UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ESTUDIOS GENERALES
CATEDRA: ADMINIDTRACIN PBLICA

ADMINISTRACIN PBLICA

INTEGRANTES:

LOPEZ GASEL. C.I.18.167.036

PROFESOR: GLADYS

SECCION N31

BARBULA, OCTUBRE 2017

Teora del Liderazgo de Contingencias de Fred Fiedler

A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el

Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del
Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos
eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con
sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de
trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que
son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el
lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16
conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide
que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona
debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a
cabo un trabajo.

Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo ms
apropiado depende del anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. En
primer trmino, hay que identificar los factores clave de la situacin. Cuando se combinan
con los datos de las investigaciones, estos factores indican cul estilo debe ser el ms
efectivo. Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica
cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no.

Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza

Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas
relaciones con los empleados.
Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.
Caractersticas situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situacin
para un lder:
1. Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y
leales con su lder.
2. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los
subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de
las necesidades que hay que cubrir.
3. Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que
tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler se pueden combinar relacin lder - empleados, estructura

de las tareas y posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las
metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los
gerentes sern ms efectivos cuando: Se colocan en situaciones que se adopten ms a su
estilo.

Las Situaciones Pueden Cambiar Para Adaptarse al Gerente.

Los lderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del lder
es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del lder y la medida en que
controla la situacin. Fiedler identific la llamada escala del compaero menos apreciado
(CMA) para identificar los estilos del liderazgo.

En el ejercicio de la actividad como lder se tiene en numerosas ocasiones la

encomienda de la direccin y supervisin de personal, para la realizacin de dicha tarea
debemos tener en cuenta que no es conveniente en la mayora de las ocasiones mostrar una
estrategia rgida a la hora de dirigir a nuestros subordinados si no que esta debe adaptarse
de manera flexible a las personas y las circunstancias en que nos encontremos.
Teora Situacional Propuesta por Hersey y Blanchard

La teora situacional de Hersey y Blanchard propone que el estilo de liderazgo debe

cambiar segn vara la madurez de nuestros subordinados, tomando en cuenta indicadores
de competencia (desempeo previo, experiencia profesional, habilidades analticas,
cumplimiento de fechas, etc.) As como indicadores de actitud (aceptacin de desafos,
flexibilidad, honestidad, iniciativa, independencia etc.,) en cada empleado para usar dicho
conocimiento para trazar el modo de dirigir a cada persona el particular.

Dicha teora define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del nivel de
madurez del subordinado:

Nivel 1: el lder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del
grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no
tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear
cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

Nivel 2: el lder supervisa.

Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y
habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin.

Nivel 3: el lder asesora.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo,
produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las
decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
Nivel 4: El lder delega
Esta sera la fase final de desarrollo donde el lder baja la intensidad de comportamiento
seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto rendimiento y demuestra un
alto inters por lo que realiza.
Debemos considerar que este mtodo el conocimiento de las actitudes y competencias
de nuestros subordinados es vital ya que el rendimiento y la actitud de un empleado
eficiente suele verse afectado en ciertas situaciones por causas externas al entorno laboral
como lo son problemas familiares, problemas econmicos, problemas sentimentales etc.,
debiendo adoptar el gerente una actitud mas humanista en estos casos.