Planificacion Estrategica Omv 02 PDF

Compilado por: Ing.
Oscar Moreno Villagmez Planificacin Estratgica

Actualizado a Enero del 2013
ESCUELA POLITECNICA DEL

EJRCITO
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
MODELO DE GESTION BASADO

EN BSC
Enero del 2013

Compilado por: Ing. Oscar Moreno Villagmez Planificacin Estratgica
EL BSC O SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES
Segn el libro The Balanced ScoreCard1: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996: el BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las
energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el
logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como
apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es
un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la
estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms
bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio.
Un fundamento bsico del enfoque del BSC -debidamente argumentado- es que las medidas
puramente financieras no son suficientes para medir el desempeo global de un negocio, y
que tampoco lo son las cuatro propuestas, pero que es en torno a ellas que se puede tener
una visin de conjunto, sin convertirlas en una camisa de fuerza.
A continuacin -de entre otras alternativas que el BSC ofrece- resumiremos nuestra
comprensin -primero- de la esencia de cada una de las cuatro perspectivas y -finalmente-
de la esencia de la dinmica de uso del BSC.
Toda expresin de la comprensin de algo es necesariamente una interpretacin de lo que

otros han querido que uno comprenda: ello no garantiza -pese a la buena intencin de las
partes- que ello siempre se logre. A nuestro parecer el BSC, es una excelente herramienta
estratgica que se agrega al ms moderno arsenal de armas gerenciales en que se sustenta
la actual conduccin de los negocios tras la bsqueda de un muy alto desempeo.
Balanced Scorecard es una metodologa desarrollada por los acadmicos Norton y Kaplan
que consiste en organizar, difundir y controlar la ejecucin de la estrategia de las
organizaciones.
Una planificacin estratgica por s sola no ayuda a la alta gerencia ni a sus funcionarios a
ejecutar y controlar que los objetivos estn siendo cumplidos, y en que medida.
El Balanced Scorecard, apoyado en un software de gestin estratgica, ayuda a los directivos

de las empresas a controlar peridicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar
acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy
costosos e irreversibles.
El Balanced Scorecard es comparado con el control de mando de un avin. En l se

controlan los niveles de combustible, altitud, inclinacin, velocidad, distancias, oxgeno
durante el vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los
objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente, procesos,
motivacin del personal, capacitacin para evitar que los Gerentes y Directivos desven sus
esfuerzos en actividades que estn fuera de la estrategia empresarial.
La metodologa del BSC est basada en estos 5 principios fundamentales:
1. Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

2. Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa.
3. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la
estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales.
La metodologa sugiere la clasificacin de sus objetivos en 4 perspectivas de igual
importancia:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin
Cada una de las perspectivas contendr los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarn a
alcanzar la visin empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma grfica en un

mapa estratgico, donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones
causa - efecto entre objetivos.
Adicionalmente, los objetivos estratgicos deben definirse claramente en trminos de: quien
contribuir a su logro, en que medida, como se calcular y medir, en que tiempo y a travs
de que acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma que su seguimiento y
evaluacin puedan ser efectivos.
CMI
Actualmente, para muchas empresas la pregunta del milln es: Qu subconjunto de datos
del negocio ofrece la informacin ms estratgica para mejorarlo?
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son medidas con las que puede realizar
grficos de las deficiencias y progreso de la empresa.
Es importante elegir los indicadores que puedan solucionar el presente y permitir

realizar una planificacin de futuro.
La comunicacin entre departamentos es esencial a la hora de elegir qu medidas se

han de tener en cuenta.
La supervisin y la integracin de datos son crticas para un programa de KPI.
La evaluacin del xito de su organizacin depende de la identificacin y la priorizacin de

las mtricas que en realidad importan. El uso de mtricas incorrectas le puede proporcionar
una instantnea de la empresa incompleta o irrelevante. Peor an, los indicadores clave de
rendimiento (KPI) incorrectos pueden crear una falsa confianza acerca de la direccin de la
empresa.
Alan Walker, vicepresidente de los servicios financieros de la sucursal de Londres de Hitachi

Consulting y experto en administracin de rendimiento, nos informa acerca de un error en
los indicadores de un banco del Reino Unido. El banco buscaba un incremento de los ingresos
con un nuevo tipo de cuenta. Los agentes principales del banco establecieron los objetivos
del nmero de cuentas nuevas que cada sucursal tena que vender. Se inform a los
directores de sucursal que se iba a evaluar su eficacia a la hora de llevar a cabo estos
objetivos de ventas.
Los directores emprendieron la creacin de cuentas tanto de los clientes antiguos como
nuevos con gran inters", afirma Walker. Todo pareca muy razonable.
Sin embargo, lo que se perdi en la urgencia de vender estas nuevas cuentas fue una
medida financiera clave. Las cuentas nuevas aportaron menos beneficios al banco que otros
productos establecidos. Aquella informacin importante no se comunic a los directores de
sucursal que recomendaron a los clientes de ms antigedad cambiarse de otras cuentas (y,
para el banco, ms lucrativas) al nuevo producto, menos beneficioso.
Durante un instante, las cifras de ventas parecan magnficas. Slo haba un problema. El
banco estaba perdiendo dinero debido al cambio de las cuentas de ms antigedad a las
nuevas.
El rendimiento de la empresa disminuy radicalmente", afirma Walker.
En este caso, los agentes principales del banco se tendran que haber planteado estas
importantes preguntas: Cul es el objetivo de la estrategia actual o nueva? Cmo ser el
xito? Qu medidas se deben usar para calibrar este xito? Y por ltimo, podra haber
alguna consecuencia en caso de equivocacin al centrarse en ciertos KPI?
En vez de la medida cuentas nuevas abiertas, el banco se debi centrar en "nuevas

cuentas abiertas para clientes nuevos", Walker comenta.
BSC
El BSC, proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en
entornos complejos y por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus
objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) en ingls Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por
Kaplan y Norton (1997), surgi inicialmente, como un sistema de medicin mejorado, pero
con el tiempo evolucion hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema de
gestin estratgica.
PROCES
O
El Balanced Scorecard es un programa de administracin del

desempeo que posesiona a la estrategia en el centro del proceso
El CMI es una herramienta que permite monitorear el cumplimiento de los propsitos

estratgicos de una organizacin, traduciendo la estrategia de la empresa en un conjunto de
metas e ndices. Es til para la direccin de las empresas en el corto y en el largo plazo.
En primer lugar, porque al combinar indicadores permiten, adelantar tendencias y realizar

una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado
para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.
En ocasiones se defiende que la caracterstica fundamental del CMI es la combinacin de

indicadores financieros y no financieros, que proporcionan a la alta direccin una visin
comprensiva del negocio, para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de
la empresa en un conjunto coherente de indicadores, as existe una relacin ntima entre la
estrategia de la empresa y el Cuadro de Mando Integral, puesto que este conjunto coherente
de indicadores est anclado en los objetivos estratgicos de la empresa1.
Convirtindose estos objetivos en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos

y permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes
procesos de gestin basados en un equipo.
En si el Cuadro de Mando Integral, es un nuevo marco estructura creado para integrar

indicadores derivados de la estrategia. De esta manera, es un sistema de administracin del
desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin para alinear la visin, misin, la
estrategia del negocio y las tareas diarias.
Adems, el CMI permite monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional para alcanzar las metas propuestas y comunicar los avances a todo
el personal, como tambin:
Permite tener una visin integral del negocio.

Facilita la comunicacin, ejecucin, e implementacin de la estrategia.
Asigna responsables a los objetivos.
Motiva a los empleados al logro de los objetivos.
Permite evaluar y ajustar la estrategia y los planes de accin.
Permite monitorizar las mejoras en la eficiencia de las operaciones.
PERSPECTIVAS DEL CMI

Las cuatro perspectivas del Cuadro Mando Integral permiten un equilibrio entre los objetivos
a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos
resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas.
La funcin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral es fijar, ya antes del proceso
para la determinacin de la estrategia, un modelo de pensamiento que garantice que se van
a tener en cuenta todos los aspectos importantes de la empresa y adems en una relacin
equilibrada.
Es en ese sentido que las perspectivas representan a los bloques relevantes de los temas con
respecto a los cuales la estrategia del rea correspondiente debe realizar sus declaraciones.
El Cuadro de Mando Integral evita el aislamiento de las perspectivas, porque las convierte en
algo explicito y las contempla como interdependientes y de igual importancia2.
Estas perspectivas fueron diseadas por Kaplan y Norton (Grfico), ellas son:
Financiera: se centra en la creacin de valor, incluye prioridades de crecimiento,

productividad y rentabilidad.
De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin.
Procesos Internos: las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean
satisfaccin en los clientes y accionistas.
Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la
innovacin y el crecimiento de la organizacin.
1
DAVILA Antonio; Nuevas Herramientas de Control : Cuadro de Mando Integral;
Revista de Antiguos Alumnos; IESE; Septiembre de 1999;Pg.36
2
HORVATH & PARTHERS, Dominar el Cuadro de Mando Integral; Edicin Gestin
2000; Barcelona; 2003; pg. 54
XITO
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva representa, siempre que se trate de una empresa orientada hacia la
rentabilidad, la mira para el xito o el fracaso de una estrategia. Contiene aquellos objetivos
e indicadores que miden el resultado financiero de la ejecucin de la estrategia. La
perspectiva financiera documenta si se ha podido realizar el fin ltimo de la actividad
econmica, es decir la consecucin del xito econmico a largo plazo3.
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables de acciones que ya se ha
realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en prctica y ejecucin, est contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, como por
ejemplo el rendimiento de capital empleado, particularmente se centra en la creacin de
valor e incluye prioridades de crecimiento, productividad y rentabilidad.
3
2000; Barcelona; 2003; pg. 56
Aumentar la Utilizacin de
Activos
Reducir Costos y Gastos

INCREMENTAR
VALOR
Ampliar las oportunidades
de ingresos
Incrementar la Utilidad
De esta manera sin eliminar la importancia de la actuacin financiera, esta pasa a formar
parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de importancia, pero no
es el nico criterio de medida empresarial. La situacin financiera adems de valorar los
activos tangibles e intangibles empresariales ser un importante criterio de medida de las
acciones que se realizan para la consecucin de la estrategia.
Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al posicionamiento
en el mercado. La empresa debe tener claro a que clientes desea suministrar, teniendo en
cuenta los puntos esenciales, y que beneficios les quiere ofrecer o como quiere que el cliente
perciba a la empresa4.
Es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva
se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que
generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son
ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos
que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea
prspero.
Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genricas de los

resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.
Los indicadores fundamentales incluyen satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la
adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados (ver Grfico).
Esta perspectiva, en si permite a los directivos de unidades de negocio articular la

estrategia de clientes basadas en el mercado, que proporcionar unos rendimientos
financieros futuros de categora superior5.
4
2000; Barcelona 2003; pg. 56
5
KAPLAN R; NORTON D,Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000; Barcelona;
2005;pg.40
Incrementar Factores
Diferenciados
Ampliar cobertura
MAXIMIZAR LA
SATISFACCIN DEL
CLIENTE
Incrementar fidelidad
Fortalecer Posicionamiento
Perspectiva del Proceso Interno

La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los rendimientos de los
procesos necesarios, para cumplir los objetivos para los clientes y los financieros. Y no se
trata de hacer un listado de todos los procesos que existen en la empresa, sino de realizar
un enfoque sobre aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecucin
de la estrategia6.
Un proceso se lo puede definir como un conjunto de actividades elementales

interrelacionadas entre s que transforman una entrada en una salida, consumiendo unos
recursos y aportando valor. Los procesos permiten establecer un modelo de gestin diferente
en una organizacin, al superar el tradicional esquema vertical, y permitir establecer una
cadena clientes proveedores internos con el enfoque puesto en el cliente final.
La satisfaccin de los clientes, descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia

general que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle.
Los objetivos e indicadores de las perspectivas de los procesos se derivan de las estrategias
que satisfacen a accionistas y clientes, estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar la propuesta de valor que atraern y retendrn a los clientes de los

segmentos de mercado seleccionados, y;
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las perspectivas de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el
enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuacin. Los enfoques tradicionales
intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Sin embargo el enfoque del CMI
acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber
ser totalmente excelente para satisfacer los objetivos financieros y de clientes.
Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para
anticiparse a las necesidades de los clientes, o uno para entregar nuevos servicios que el
cliente seleccionado valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realzaran algunos
procesos, varios de los cuales pueden que en la actualidad no se estn llevando a cabo, y
que son ms crticos para que la estrategia de una organizacin tenga xito.
6
2000; Barcelona; 2003; pg. 56
Innovacin Operaciones
Las
Necesida- Las
des de cliente necesidades
han sido Disear Desarrollar Hacer Mercado Servicio del cliente
identifica- estn
das Satisfechos
Tiempo que se tarda Cadena de suministro

en llegar
al mercado
La perspectiva de cadena de valor del proceso interno se basa en:
Conocimiento de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como

potenciales.
Innovacin: pueden incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca

hasta que producto/servicio puede ser producido. Aqu se trata de realizar lo que ya se
hace de forma diferente, por ejemplo llevar a cabo, procesos de innovacin, nuevos
diseos de procesos, reestructuracin corporativa etc. La clave yace en la eficacia y en
hacer las cosas correctas. Las tres fases son fcilmente identificables cuando se
implantan los procesos de mejora:
Seleccin y definicin de un proceso.- Consiste en definir y seleccionar un

proceso crtico relacionado con las acciones adecuadas para la mejora
contina.
Normalizacin y evaluacin del proceso.- Comprende la descripcin,

evaluacin y normalizacin del proceso seleccionado.
Mejora del Proceso.- Consiste en la mejora continua del proceso evaluado7.
Operacionales: abarcan las actividades correspondientes a la recepcin de pedidos de

clientes hasta la entrega de productos y servicios.
Servicio/Postventa: suelen incluir las actividades de garanta, reparacin,

mantenimiento. En algunas organizaciones se incluyen los procesos de facturacin y
cobro, y tambin el de evaluacin de la satisfaccin.
Mejora: aqu se trata de realizar lo que ya existe con mayor eficacia, de forma ms
econmica y ms rpida, racionalizando los procesos de negocio mediante la eliminacin
del papeleo y la repeticin innecesaria.
Se tiende a la sencillez, a la reduccin de volumen de trabajo en momentos dados, el

cambio de mtodos y tcnicas de trabajo, la automatizacin, etc. La clave radica en la
eficiencia, en hacer bien las cosas.
7
HURT K. RAMPERSAND; Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo;
Edicin Mc Graw-Hill; Interamericana de Espaa S.A.U 2000; pg.38
Diagrama de Flujo
El Diagrama de Flujo Flujograma, consiste en expresar grficamente las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su
secuencia cronolgica.
Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo

de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un

procedimiento o parte de este, el Flujograma de conocimiento o diagrama de flujo,
como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o

departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin
de mtodos y sistemas, ya que permiten la visualizacin de las actividades
innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien
distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con
mucha holgura.
As mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de

informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a
analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia
de sistemas de informacin para la administracin.
Caractersticas que deben poseer los Flujogramas:
Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar

resumida en pocas hojas, de preferencia en una sola.
Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de
ser prcticos.
Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en
su interpretacin.
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar

todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un
diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los
rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o
detalles principales.
Por lo tanto para elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso (mapa
macro) y luego llegar al nivel de tareas, si fuera necesario, es la base para analizar y
mejorar el proceso.
Los diagramas de flujo muestran el movimiento entre diferentes unidades de trabajo y

es una herramienta clave para los procesos.
SIMBOLOGA DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO GENERALIZADO

Documento: cualquier documento (cheques, facturas de comprar

o ventas, etc.)
Proceso manual: cualquier operacin manual, como la

preparacin de una factura de venta o la conciliacin de un
extracto financiero.
Proceso: cualquier operacin, bien sea realizada manualmente,

mecnicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza
tambin con el smbolo del proceso manual.
Almacenamiento fuera de lnea: un archivo u otra ayuda de

almacenamiento para documentos o registros de computador.
Lneas de Flujo: lneas que indican un flujo direccional de

documentos. Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a menos
que las flechas indiquen lo contrario.
Anotacin: utilizada para hacer comentarios explicativos, como

Archivado por una secuencia de archivo (por fecha, en orden alfabtico, etc.)
Fechas
Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama

de flujo. Se utiliza para evitar un cruce excesivo de lneas de flujo.
Los conectores de salida y de entrada contienen claves de letras o
nmeros.
Conector entre diferente pginas: indica la Fuente o el destino

de renglones que ingresan o salen del diagrama de flujo.
Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra

pgina, para indicar informacin que ingresa o sale del diagrama
de flujo.
Decisin: indica cursos de accin alternos como resultado de

una decisin de s o no
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Es el motor impulsor de las anteriores perspectivas del Cuadro de mando y refleja los
conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como
para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el
crecimiento de la organizacin tributen a la perspectiva anterior.
Esta perspectiva identifica los factores ms crticos para el xito actual y futuro. Es poco
probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los
procesos internos y los clientes utilizando las tecnologas y capacidades actuales. Adems la
intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente sus capacidades
para entregar valor a sus clientes y accionistas.
La formacin y crecimiento de una organizacin procede de tres Fuentes principales:
Las personas
Los sistemas
Procedimientos de la Organizacin
Los objetivos financieros, de clientes y de procesos de Cuadro de Mando Integral revelaran

grandes vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo mostraran que ser necesario para alcanzar una actuacin
que representa una gran adelanto. Para llenar estos vacos, los negocios tendrn que invertir
en la recalificacin de empleados, potenciar los sistemas, y tecnologa de la informacin y
coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin.
Estos objetivos estn articulados en la perspectiva de crecimiento y formacin del CMI. Al

igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluye una
mezcla de indicadores de resultado genricos- satisfaccin, retencin, entrenamiento y
habilidades de los empleados, junto con los indicadores especficos de esta medidas.
Mejorar Gestin del Capital

Humano
Mejorar Clima Laboral

DESARROLLAR
CAPACIDADES DE
GESTIN
Mantener Alineacin
Estratgica
Mantener Tecnologa
Adecuada
Este potencial no sirve para la ejecucin de la estrategia actual, sino que crean las
condiciones previas necesarias para la futura capacidad de transformacin y adaptacin. Al
contrario de lo que sucede con la perspectiva financiera, de clientes y de procesos, la
denominacin de la cuarta perspectiva vara bastante. Segn Kaplan y Norton lo llaman a
esta perspectiva (learning and Growth) (Aprendizaje y Crecimiento), en otro lugar se
denomina tambin como Perspectiva de potenciales, Perspectiva del conocimiento,
Perspectiva de la innovacin o Perspectiva del Futuro8.
8
2000; Barcelona; 2003; pg. 57
Esta perspectiva pone nfasis en el desarrollo de aquello relacionado con el trabajo y el
crecimiento individual de cada empleado mediante su capacidad de adquisicin de
conocimientos y el uso adecuado de sus habilidades, de esta manera puede cumplir con su
trabajo con mayor eficacia.
CMI
Indicadores Clave de Desempeo, del ingls Key Performance Indicators (KPI),

miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocandose en el como e indicando que tan
buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Key Performance Indicators (KPI) son mtricas financieras o no financieras utilizadas

para cuantificar objetivos para reflejar el rendimiento de una organizacin. Estos indicadores
son utilizados en Business Intelligence para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a
prescribir una linea de accin futura. El acto de monitorizar los Indicadores Clave de
Desempeo en tiempo real se conoce como Monitorizacin de Actividad de Negocio. Los
Indicadores de Rendimiento son frequentemente utilizados para "valorar" actividades
complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados,
servicio o satisfaccin.
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las tecnicas
como la del Balanced Scorecard). Los KPIs son vehculos de comunicacin; Permiten que
los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles
jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de
los objetivos estratgicos de la empresa. (JFF)
Usado para calcular, entre otros:
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

Nivel de la satifaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar
el nivel de servicio definido.
Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La
clave para esto son:
Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su
comparacin con lo s objetivo.
Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term
goals.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acronimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser:
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante:
1. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
INDICADORES (Key Performance Indicators KPI)
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y al
talento humano para que pongan en prctica con xito la estrategia de la empresa. Un
Cuadro de Mando Integral con xito es el que comunica una estrategia a travs de un
conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros, puesto que este conjunto
est anclado en los objetivos estratgicos de la empresa.
El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de indicadores y esto le concede ms

versatilidad dentro de la gestin de la empresa. En este mtodo se encuentra en verdad la
gran aportacin del CMI. Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque slo
explican lo que ha pasado y, por tanto, slo permiten una gestin reactiva en lugar de una
proactiva. Para poder gestionar por delante de la informacin financiera, los directivos
necesitan algo ms que indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que,
adems, adelanten lo que ms tarde reflejan los indicadores financieros (ver Grfico 2.11).
TIEMPO
VARIABLE
INDICADOR OBSERVADA
Grfico No. 2.11
Tipos de Indicadores
Son los que permiten que los objetivos sean medibles, hasta el punto de que si no se
encuentran un ndice medible no se podr generar un objetivo porque este no se podr
medir. Existen tres tipos de indicadores:
Preindicadores.- son aquellos que se identifican en forma preactiva, es decir antes de

que ocurra los hechos, por ejemplo: tendencias econmicas, ao de elecciones etc.
Concurrentes.- se establecen tambin por adelantado, pero evolucionan mientras

una accin ocurren por ejemplo: Ventas en unidades de tiempo, produccin diaria,
etc.
Terminales.- se establecen despus de terminas las actividades por ejemplo:

Nmero de asensos, ficha de finalizacin de un proyecto, etc.
Por lo general los nicos indicadores que se utilizan en la prctica son los ocurrentes, pero
es obvio que las ms importantes para analizar la situacin de la empresa son los
preindicadores9.
Seleccionar y Disear Indicadores

Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero es que el
nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor.
La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como
resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo
tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de
indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta
herramienta.
9
SALGUEIRO, Amado; Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando Integral; Madrid;
Ediciones Daz de Santo S.A; 2000; pg. 7
El proceso de seleccin de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo

de negocio. No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer
el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el modelo de negocio. Es importante dedicar
tiempo y atencin a este proceso para que el CMI no est sesgado hacia indicadores de
resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar corto y largo plazo. Otro
criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible,
sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo.
Quiere decir, sencillamente, que entre uno objetivo y otro subjetivo, el primero es
preferible. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a
consideraciones polticas de la organizacin y son ms fciles de interpretar.
El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un Cuadro de mando es

identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia, adems el
arte de definir los indicadores reside en los inductores de la actuacin. Estos son los
indicadores que hacen que sucedan las cosas, que permiten que se alcancen los indicadores
centrales de los resultados.
Vinculacin de Indicadores con la Estrategia
Relaciones causa-efecto
Cada indicador debe ser parte de una cadena de relaciones que comunique el significado de
la estrategia a la organizacin.
Inductores de actuacin
Indicadores de resultado (efecto): Reflejan los resultados de la Actuacin pasada y miden los
resultados de objetivos de corto plazo, sobre cuyo resultado puede modificarse muy poco
como por ejemplo: Rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin y retencin del cliente;
entre otros.
Inductores de actuacin (causa): Describen lo que se hace e impulsan o lideran acciones
para generar resultados a largo plazo. Como por ejemplo: Segmentos de mercado, procesos
internos, objetivos de crecimiento.
Vinculacin con las Finanzas
Los caminos causales de todos los indicadores de un Cuadro de mando deben estar
vinculados con los objetivos financieros.
FORMULACIN DE METAS
Las metas reflejan el camino para alcanzar la visin de la empresa y, as, superar a los
rivales en la arena competitiva. Por tanto representan las condiciones futuras que espera
lograr la empresa, expresada en trminos cualitativos.
El Cuadro de Mando Integral es de lo ms eficaz cuando se utiliza para impulsar el cambio

de la organizacin. Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deberan
establecer metas para los indicadores aun plazo de 3 a 5 aos que, si se alcanzan,
transformarn la empresa. Las metas han de representar un salto en la actuacin de la
unidad de negocio10.
Por lo tanto es necesario conseguir la aceptacin de metas agresivas, porque acenta los
vnculos para alcanzar una actuacin sobresaliente en indicadores relacionados, y no se
limita a mejorar la actuacin en indicadores aislados. Es decir se deben formular metas para
cada indicador que se use, ya que una empresa necesita metas tanto a corto como a largo
plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas
necesarias a tiempo.
Como se indic, es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la
estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. La multiplicidad de las metas con
10
NILS G., JAN R., MAGNUS W.; Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral; Ediciones Gestin 2000; Barcelona; 2000; pg. 87
lleva, al menos, los dos pasos siguientes: a) verificar si existen conflictos entre las metas y,
en el supuesto de que as sea intentar eliminarlos y b) ordenar las metas de acuerdo con su
importancia, con objeto de establecer prioridades para la accin, ya que se considera que no
es posible alcanzarlas de forma simultanea11.
DESARROLLAR INICIATIVAS ESTRATGICAS
Finalmente, para completar el Cuadro de mando, se debe especificar los pasos que se han de
dar para alcanzar las metas y la visin establecida. Para cada indicador del Balanced
Scorecard, los gerentes tienen que identificar las iniciativas estratgicas necesarias para
alcanzar la meta. Dado que estas iniciativas tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se
recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se
evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser Fuente de
frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta
lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de
control12.
Las iniciativas estratgicas a menudo son un proceso continuo. Y deben comprobarse su

eficacia llevndose a cabo y, en ocasiones, deben aadirse nuevas, para que la realizacin de
la estrategia se asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado.
Adems de realizar un control sistemtico de las acciones, es necesario contar con una
gestin profesional de multi-proyecto.
Muchas organizaciones de hoy en da estudian las inversiones e iniciativas en forma aislada

y por funciones. Este enfoque de planeacin aislada no contribuye a que la implementacin
de la estrategia tenga xito; cada una de las iniciativas estratgicas no es sino un
componente de una compleja receta cuyo xito depende de que todo los ingredientes estn
presentes simultneamente13.
11
ARAGON J.; ARRUADA B.; BAEGIL T.; Nuevas Clases para la Direccin
Estratgica; Editorial Ariel S.A.; Barcelona 2002; Pg. 176
12
NILS G., JAN R., MAGNUS W.; Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral; Ediciones Gestin 2000; Barcelona; 2000; pg. 93
KAPLAN Robert. y NORTON David; Mapas Estratgicos; Editorial Gestin

13
2000; Barcelona 2004; pg. 446

MARCO LGICO
Preparado por alumno de la ESPE (annimo)
INTRODUCCIN
El siguiente trabajo sobre marco lgico est enfocado en funcin del estudio de
la ctedra impartida por el Ing. Oscar Moreno V. sobre Planificacin estratgica
a los estudiantes de la E.S.P.E. semestre 2011
DESARROLLO
La metodologa de marco lgico es una herramienta de conceptualizacin,
diseo, ejecucin y evaluacin de programas y proyectos ya que ayuda de
manera concreta a la orientacin de los objetivos del pas, regin o institucin
que lo desarrolle a centrarse en de manera ms fcil en la consecucin de los
mismos, as como a crear una mejor comunicacin entre los interesados en el
proyecto o programa ya que crea una terminologa uniforme, adems de
ayudar a conseguir una mayor precisin entre lo planificado y lo obtenido,
mediante el establecimiento claro de las relaciones de los objetivos generales
del proyecto o programa con los objetivos especficos, actividades, alcances y
responsabilidades de cada uno de los involucrados.
La metodologa de marco lgico nace como una necesidad para solucionar un
problema pero no necesariamente se lo puede utilizar solo para este caso ya
que al ser una herramienta tan til se la puede utilizar de diferentes formas es
decir no solo puede ser utilizada para planificar la solucin de un problema sino
para combatir la debilidad de una empresa o como un medio para aprovechar
las oportunidades de las misma.
MATRIZ DE MARCO LGICO
La matriz de marco lgico es un instrumento de gestin de programas y
proyectos que resume los principales resultados de la preparacin del
programa o proyecto y facilita el seguimiento y evaluacin de los resultados.
Consta de 4 columnas y 4 filas de la siguiente forma:
INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS
VERIFICABLES VERIFICACIN
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
METODOLOGA DE MARCO LGICO

1. INVOLUCRADOS
La metodologa de marco lgico se plantea conseguir objetivos los cuales
deben necesariamente tomar en cuenta a los involucrados y beneficiarios ya
que de esta manera se logra dar una mayor objetividad a la planeacin y
tambin facilitar consensos entre todas las partes involucradas en el programa
o proyecto. Es as que se debe:
A. Identificar a los involucrados en el programa o proyecto.- Se debe tomar
en cuenta a todos los involucrados, pero no solo ahora sino a quienes se
puedan involucrar en el futuro.
B. Clasificar a los involucrados.- Se debe clasificar a los involucrados segn
correspondan Ej.: Si pertenecen a Instituciones Pblicas o privadas.
C. Posicionar y caracterizar a los involucrados.
EJEMPLO:
Una empresa que no conste con unas logsticas organizadas para la
participacin en nacionales e internacionales, estableciendo esto como una
necesidad se identifica a los involucrados
Accionistas
Administrador
Gerentes
Empleados
Clasificacin de los involucrados

Altos niveles Niveles medios y bajos
Accionistas Gerentes
Administrador Empleados
Toman decisiones y evalan Realizan las actividades y controlan
2. ANLISIS DE LADEBILIDAD U OPORTUNIDAD

Es muy importante realizar este anlisis puesto que en base a este se realizara
la planeacin de las estrategias a seguir en el marco lgico para identificar
estas debilidades u oportunidades dentro de una empresa se debe tener
claramente identificadas las todas las debilidades y oportunidades de una
empresa es as que es indispensable tener un anlisis FODA correctamente
estructurado.
ANALISIS FODA DE LA EMPRESA
3. ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Se debe establecer objetivos los cuales nos permitan reducir o desaparecer
nuestras debilidades y aprovechar las oportunidades, estos deben ser viables y
factibles de alcanzar ya que se trata de los propsitos del programa o proyecto.
Ej.: En la misma empresa se establece el siguiente OBJETIVO

ESTRATGICO:
Establecer una logstica organizada, que nos permita un mejor desempeo y
cumplir efectivamente los pedidos y alcanzar la visin a largo plazo.
4. ESTABLECER LOS OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos generales deben establecerse en base a los objetivos
estratgicos y deben estar direccionados a la consecucin del objetivo general
ya que de otra manera se estara perdiendo la visin de cmo alcanzar el
objetivo general.
Ej.: En la misma empresa se establece el siguiente OBJETIVO GENERAL:
Participar en ferias internacionales para promocionar nuestros productos, a
travs de alianzas estratgicas con patrocinadores y gestores pblicos y
privados, de esta manera acaparar ms mercados en el exterior.
5. ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESPECFICOS

Los objetivos especficos se generan a partir de los objetivos generales y son
los programas que deben irse concretando, segn vayan concretndose las
acciones para alcanzar los objetivos generales y a su vez los estratgicos.
Ej.: En la misma empresa se establece el siguiente OBJETIVO ESPECFICO:
1. Investigar las ferias internacionales disponibles, los procedimientos y
requisitos para poder viajar al exterior con nuestros productos.
2. Establecer alianzas estratgicas con los gestores pblicos como
Ministerio de Turismo y Ministerio de Industrias y Productividad.
3. Organizar y ejecutar las actividades de logstica y ventas que requiere
una Feria Internacional con productos de calidad y con propuestas de
negocios que contribuyan a la apertura de nuevos mercados.
6. ESTABLECER LAS ACCIONES
Las acciones son actividades concretas las cuales deben realizarse para la
consecucin de todos los objetivos, son de manera concreta las acciones a
realizarse para poder realizar el programa o proyecto establecido
Ej.: En la misma empresa se establece las siguientes ACCIONES:
Investigar las ferias internacionales disponibles, los procedimientos y
requisitos para poder viajar al exterior con nuestros productos.
ACTIVIDADES
1. Visitar las pginas web del Ministerio de Turismo y Ministerio de Industrias y
Productividad.
2. Acercarse a las oficinas del Ministerio de Industrias y Productividad para recibir
informacin para el apoyo de emprendimientos de negocios.
3. Informarse sobre las demandas de los mercados extranjeros, mediante visitas
anteriores, que se hayan realizado al pas sede de la feria.
Establecer alianzas estratgicas con los gestores pblicos como

Ministerio de Turismo y Ministerio de Industrias y Productividad.
ACTIVIDADES
1. Creacin del Plan de Negocios de la empresa, para ser presentado en el
Mipro.
2. Inscripcin en la base de datos del Ministerio de Industrias y
Productividad para el apoyo a las Mipymes y a la economa solidaria.
3. Inscripcin para la participacin en la Feria Expoflor Rusia en Mosc
Rusia.
Organizar y ejecutar las actividades de logstica y ventas que requiere

una Feria Internacional con productos de calidad y con propuestas de
negocios que contribuyan a la apertura de nuevos mercados.
ACTIVIDADES
1. Preparacin en la finca produccin de las siguientes variedades
sweetness, topaz y polar star.
2. Preparar el material tcnico de los productos que se estar
promocionando.
3. Seleccionar personal para la feria
4. Elaboracin de un plan de marketing especfico para la feria.
5. Decoracin del stand con flores de nuestro pas, elementos folclricos,
msica y nuestros productos ms importantes
7. RESUMEN NARRATIVO
El resumen narrativo consta de 4 partes:

A. FIN.- Est relacionado con el objetivo estratgico que contribuye al
programa o proyecto, es decir indica como el objetivo estratgico
ayudar a la consecucin del proyecto o programa.
B. PROPSITO.- Est relacionado con el objetivo general e indica que se

espera lograr con este proyecto, es decir que indica el resultado que se
obtendr de la implementacin de los objetivos estratgicos
C. COMPONENTES.- Est relacionado con el objetivo especfico e indica

las obras, estudios y servicios, etc. Que se deben ejecutar para
alcanzar el propsito.
D. ACTIVIDADES.- Son las acciones que se deben llevar a cabo para

realizar todo el proyecto, las cuales involucran principalmente el uso de
recursosy estn dispuestas en orden cronolgico
Todos estos forman parte del marco lgico pero estos tienen una secuencia
lgica vertical hacia arriba, es decir que se leen de la siguiente manera:
Las actividades ayudaran a realizar los componentes, quienes a su vez

lograran la concecucin del propsito el cual contibuira al cumplimiento del fin
Resumen narrativo de objetivos
Fin
Objetivo estratgico
El Proyecto ser la principal herramienta para llegar al Objetivo estratgico
que es Participar en ferias internacionales para promocionar nuestros
productos y as acaparar ms mercados en el exterior. Ya que tiene la
metodologa y actividades suficientes para el cumplimiento del objetivo
estratgico.
Propsito
objetivo general
Se incrementaran las ventas, el posicionamiento en los mercados ya
atendidos, la apertura de nuevos mercados de exportacin, el trato directo
con los clientes afirmara las relaciones comerciales y creara confianza y
seguridad en los clientes.
Componentes
objetivos especficos
Formalizacin de las actividades de la empresa, Apoyo de instituciones
gubernamentales, Logstica y Gestin de Calidad en los productos y servicios,
Gestin de Servicio al Cliente, Plan de Marketing.
Actividades
1) Objetivo especifico
Visitar las pginas web del Ministerio de Turismo y Ministerio de Industrias y Productividad.
Acercarse a las oficinas del Ministerio de Industrias y Productividad para recibir informacin
para el apoyo de emprendimientos de negocios.
Informarse sobre las demandas de los mercados extranjeros, mediante visitas anteriores, que
se hayan realizado al pas sede de la feria.
Creacin del Plan de Negocios de la empresa, para ser presentado en el Mipro.
Inscripcin en la base de datos del Ministerio de Industrias y Productividad para el apoyo a las
Mipymes y a la economa solidaria.
Inscripcin para la participacin en la Feria Expoflor Rusia en Mosc Rusia.
Preparacin en la finca produccin de las siguientes variedades sweetness, topaz y polar star.
Preparar el material tcnico de los productos que se estar promocionando.
Seleccionar al Personal para la Feria.

Elaboracin de un plan de marketing especfico para la feria.
Decoracin del stand con flores de nuestro pas, elementos folclricos, msica y nuestros
productos ms importantes.
8. INDICADORES
Los indicadores son la base para vigilar y evaluar el proyecto ya que definen
las matas que nos permiten conocer en qu medida se cumplen los objetivos,
los cuales deben ser acordados por los involucrados del programa o proyecto.
Los indicadores deben ser establecidos en funcin del resumen narrativo y
dependiendo de la etapa en que se encuentren, adems deben ser medibles
objetivamente y prcticos para que sean de verdadera utilidad.
Segn el tipo de informacin que contengan pueden ser indicadores de:
Resumen narrativo de objetivos Indicadores
Fin verificables
Objetivo estratgico
El Proyecto ser la principal herramienta para llegar al Objetivo estratgico Ventas a nuevos
que es Participar en ferias internacionales para promocionar nuestros mercados
productos y as acaparar ms mercados en el exterior. Ya que tiene la
metodologa y actividades suficientes para el cumplimiento del objetivo
estratgico.
Propsito
objetivo general
Se incrementaran las ventas, el posicionamiento en los mercados ya Participar en el 2
atendidos, la apertura de nuevos mercados de exportacin, el trato directo % de las ferias
con los clientes afirmara las relaciones comerciales y creara confianza y internacionales
Componentes
Formalizacin de las actividades de la empresa, Apoyo de instituciones Participacin en
gubernamentales, Logstica y Gestin de Calidad en los productos y servicios, el mercado
Actividades
Visitar las pginas web del Ministerio de Turismo y Ministerio de Industrias y Productividad. 20
Acercarse a las oficinas del Ministerio de Industrias y Productividad para recibir informacin 20
Informarse sobre las demandas de los mercados extranjeros, mediante visitas anteriores, que $ 50
Creacin del Plan de Negocios de la empresa, para ser presentado en el Mipro. $ 200
Inscripcin en la base de datos del Ministerio de Industrias y Productividad para el apoyo a las 200
Inscripcin para la participacin en la Feria Expoflor Rusia en Mosc Rusia. 200
Preparacin en la finca produccin de las siguientes variedades sweetness, topaz y polar star. $ 500
Preparar el material tcnico de los productos que se estar promocionando. 500
Seleccionar al Personal para la Feria. $ 500

Elaboracin de un plan de marketing especfico para la feria. 2000
Decoracin del stand con flores de nuestro pas, elementos folclricos, msica y nuestros $ 200
4390
9. MEDIOS DE VERIFICACIN
Son las fuentes donde se puede encontrar la informacin para verificar el nivel
del alcance de los objetivos lo que obliga a establecer de antemano de donde
se obtendrn los datos y de no estar disponibles se puede planificar la
obtencin de los mismos como una actividad dentro del mismo proyecto.
Se debe establecer una metodologa para la obtencin e interpretacin de los
datos con los cuales se va a verificar los avances del proyecto ya que en
algunas ocasiones puede haber ms de una fuente de informacin por lo cual
es bueno verificar los datos.
Con los medios de verifivacin se puede completar una lgica horizontal la cual
se lee de la siguiente manera:
Los indicadores LOS MEDIO DE

definidos permiten VERIFICACIN ESTAN
IDENTIFICADOS Y
hacer un buen SON ADECUADOS
seguimiento del PARA REALIZAR LOS
proyecto y evaluar CALCULOS DE LOS
adecuadamente el INDICADORES
logro de los objetivos.
Resumen narrativo de objetivos Indicadores Medios de
verificables verificacin
Fin
Objetivo estratgico
El Proyecto ser la principal herramienta para llegar al Objetivo estratgico Ventas a nuevos Departamento
que es Participar en ferias internacionales para promocionar nuestros mercados de Ventas y
productos y as acaparar ms mercados en el exterior. Ya que tiene la Departamento
metodologa y actividades suficientes para el cumplimiento del objetivo de Comercio
Exterior
estratgico.
Propsito
objetivo general
Se incrementaran las ventas, el posicionamiento en los mercados ya Participar en el 2 Departamento
atendidos, la apertura de nuevos mercados de exportacin, el trato directo % de las ferias de Marketing
con los clientes afirmara las relaciones comerciales y creara confianza y internacionales
Componentes
Formalizacin de las actividades de la empresa, Apoyo de instituciones Participacin en Departamento
gubernamentales, Logstica y Gestin de Calidad en los productos y servicios, el mercado de Marketing
Actividades
Departamento de Contabilidad

4390
10. SUPUESTOS
Los supuestos son componentes del proyecto ya sean supuestos positivos o
negativos, los mismos que pueden ser externos o internos y son factores que
influyen en la consecucin de los objetivos estos supuestos pueden ser
externos a la institucin o internos como por ejemplo: Una crisis econmica del
pas la cual no puede ser controlada o anticipada en un pas con una economa
tan frgil como la nuestra o que dentro de la institucin se presente un
problema de iliquidez por la cual no se pueda asignar los recursos en el
momento adecuado para la ejecucin de determinada actividad.
La ocurrencia de los supuestos puede ser crtica para el logro de los objetivos
razn por la cual tenemos que tener en cuenta los mismos ya que si el riesgo
que estos supuestos ocurran es muy alto se debe incluso pensar en dejar el
proyecto o si por otro lado si la necesidad de ocurrencia de un supuesto es
clave para el alcance de los objetivos este debe tener una probabilidad muy
alta de ocurrencia.
Resumen narrativo de objetivos Indicadores Medios de Supuestos
verificables verificacin
Fin
Objetivo estratgico
El Proyecto ser la principal herramienta para llegar al Objetivo estratgico Ventas a nuevos Departamento Incremento de las
que es Participar en ferias internacionales para promocionar nuestros mercados de Ventas y Ventas y
productos y as acaparar ms mercados en el exterior. Ya que tiene la Departamento Posicionamiento en
metodologa y actividades suficientes para el cumplimiento del objetivo de Comercio el Mercado.
Exterior
estratgico.
Propsito
objetivo general
Se incrementaran las ventas, el posicionamiento en los mercados ya Participar en el 2 Departamento Participar en por lo
atendidos, la apertura de nuevos mercados de exportacin, el trato directo % de las ferias de Marketing menos una Feria
con los clientes afirmara las relaciones comerciales y creara confianza y internacionales Internacional al ao
seguridad en los clientes. que organice nuestro
pas.
Componentes
Formalizacin de las actividades de la empresa, Apoyo de instituciones Participacin en Departamento Incrementar las
gubernamentales, Logstica y Gestin de Calidad en los productos y servicios, el mercado de Marketing Ventas a Clientes
Gestin de Servicio al Cliente, Plan de Marketing. nuevos captados en
la Feria
Actividades
Departamento de Contabilidad
Mipymes y a la economa solidaria. Apoyo Econmico
por parte del
Ministerio de
Industrias y
Productividad.

4390
BIBLIOGRAFIA
MATERIAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA ING. OSCAR
MORENO
ESTUDIOS DE LA CEPAL
ESTUDIOS REALIZADOS EN LA ESPE

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Compilado por: Ing.

Oscar Moreno Villagmez Planificacin Estratgica

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Enero del 2013

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En si el Cuadro de Mando Integral, es un nuevo marco estructura creado para integrar

Permite tener una visin integral del negocio.

PERSPECTIVAS DEL CMI

Financiera: se centra en la creacin de valor, incluye prioridades de crecimiento,

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Reducir Costos y Gastos

Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genricas de los

Esta perspectiva, en si permite a los directivos de unidades de negocio articular la

Perspectiva del Proceso Interno

Un proceso se lo puede definir como un conjunto de actividades elementales

La satisfaccin de los clientes, descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia

Entregar la propuesta de valor que atraern y retendrn a los clientes de los

Tiempo que se tarda Cadena de suministro

La perspectiva de cadena de valor del proceso interno se basa en:

Conocimiento de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como

Innovacin: pueden incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca

Seleccin y definicin de un proceso.- Consiste en definir y seleccionar un

Normalizacin y evaluacin del proceso.- Comprende la descripcin,

Mejora del Proceso.- Consiste en la mejora continua del proceso evaluado7.

Operacionales: abarcan las actividades correspondientes a la recepcin de pedidos de

Servicio/Postventa: suelen incluir las actividades de garanta, reparacin,

Se tiende a la sencillez, a la reduccin de volumen de trabajo en momentos dados, el

Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo

Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un

En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o

As mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de

Caractersticas que deben poseer los Flujogramas:

Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar

Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y

De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar

Los diagramas de flujo muestran el movimiento entre diferentes unidades de trabajo y

SIMBOLOGA DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO GENERALIZADO

Documento: cualquier documento (cheques, facturas de comprar

Proceso manual: cualquier operacin manual, como la

Proceso: cualquier operacin, bien sea realizada manualmente,

Almacenamiento fuera de lnea: un archivo u otra ayuda de

Lneas de Flujo: lneas que indican un flujo direccional de

Anotacin: utilizada para hacer comentarios explicativos, como