UNIDAD 3 PLANEACIN DE

PROYECTOS
 MTODOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS
Una organizacin debe poder identificar cual proyecto le brindar ms beneficio que
otro.
No es una ciencia exacta, pero parte de la administracin de proyectos consiste en
saber seleccionar buenos proyectos.
Existen distintas tcnicas para la seleccin:
Centrarse en las grandes necesidades de la organizacin
Categorizacin
Anlisis financiero
Modelo de pesos (weighted scoring model)
Modelo de balance (balanced scorecard)
MTODOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS
Centrarse en las grandes necesidades de la organizacin
Un proyecto que afecta a toda una organizacin tiene un mayor factor de xito
Ejemplo: mejorar la comunicacin, incrementar la seguridad.
La manera de saberlo es si cumple el criterio "need, funding and will"
Categorizacin
Nace de clasificar los proyectos de acuerdo a si corresponden a una respuesta ante un:
Problema: eliminar algo que evita que la organizacin alcance sus metas.
Oportunidad: mejorar la organizacin.
Pauta: requerimientos impuestos por la gerencia, el gobierno o alguna influencia externa.
Anlisis financiero ( con la aplicacin de TIR, VAN, ROI ETC)
Modelo de pesos (weighted scoring model)
Modelo de balance (balanced scorecard)
Desarrollado por los Drs. Robert Kaplan y David Norton
Involucra factores de negocio y de tecnologas de la informacin
Servicio al cliente, innovacin, eficiencia organizacional, desempeo financiero
IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS
Cmo identifica causas y efecto s de los riesgos en su empresa?
Qu puede ocurrir ?
En esta primera fase de la metodologa se identifican de forma sistemtica las
posibles causas concretas de los riesgos empresariales, as como los diversos y
posibles efectos que debe afrontar el emprendedor.
Una correcta identificacin de riesgos requiere un conocimiento detallado de la
empresa, del mercado en el que opera, del entorno legal, social, poltico y cultural
que le rodea.
La identificacin del riesgo debe ser sistemtica y empezar por identificar los
objetivos clave de xito y amenazas que puedan perturbar el logro de dichos
objetivos
 PERCEPCIN DEL RIESGO:
La percepcin del riesgo como amenaza es el sistema ms utilizado para identificarlo. En
este contexto, gestionar el riesgo significa instalar sistemas de control que minimicen tanto la
probabilidad de que ocurran sucesos negativos como su severidad (la prdida econmica
que supondra para el emprendedor). Es un enfoque de naturaleza defensiva, su propsito es
asignar recursos para reducir la probabilidad de sufrir impactos negativos.
Desde la percepcin del riesgo como oportunidad, la gestin significa utilizar tcnicas que
maximicen los resultados, limitando los posibles perjuicios o costes. El enfoque es de
naturaleza ofensiva. z La gestin del riesgo desde la perspectiva del riesgo como
incertidumbre se dirige a minimizar la desviacin entre los resultados que el emprendedor
desea obtener y los que realmente obtiene.
FUENTES PARA IDENTIFICAR RIESGOS
Fuentes de riesgo son todos aquellos mbitos de la empresa, internos o externos, que
pueden generar amenazas de prdidas o impedimentos para alcanzar los objetivos.
Un procedimiento que facilita la identificacin de los riesgos es el preguntarse, para
cada una de las fuentes, si existen debilidades o amenazas en cada una de las
fuentes
La identificacin del riesgo debe ser sistemtica y debe comenzar por definir los
objetivos del emprendedor, analizar los factores que son clave en su negocio para
alcanzar el xito y revisar cuales son las debilidades del proyecto y las amenazas a
las que se enfrenta.
Para ello es conveniente realizar un anlisis DAFO(Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades), en particular los puntos dbiles y las amenazas,
ofrecern una visin de los riesgos a los que se enfrenta el emprendedor
CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS:

El objetivo de la clasificacin de riesgos es mostrar los riegos identificados de una

forma estructurada, por ejemplo en funcin de su procedencia, como muestra este
grfico.
CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS:

SECTOR: Riesgo de que factores externos e independientes de la gestin del

emprendedor puedan influir directa o indirectamente de manera significativa en el
logro de sus objetivos y estrategias. Ejemplos: Fuerte exposicin a cambios
regulatorios Atomizacin empresarial Aparicin de nuevos mercados
OPERATIVOS: Los riesgo operativos estn relacionados con la habilidad del
emprendedor para convertir la estrategia elegida en planes concretos, mediante la
asignacin eficaz de recursos. Ejemplos: Necesidad de realizar un esfuerzo
publicitario Elevado coste de personal Falta de planificacin operativa y financiera
Tendencia a la subcontratacin Tendencia a la concentracin
TECNOLOGA: Mide cual es la exposicin del emprendedor a los riesgos tecnolgicos derivados
de la necesidad de acometer fuertes inversiones para asegurar la viabilidad de su proyecto
empresarial en un plazo determinado de tiempo o la necesidad de formar a sus empleados en el
uso de la tecnologa
Ejemplos: Importantes inversiones Escaso nivel de implantacin Bajo nivel en formacin tecnolgica
COMPETIDORES: El tamao, la capacidad financiera y operativa de los agentes de un sector
determinan el grado de rivalidad del mismo y establecen las reglas de juego que cualquier
nuevo agente tiene que considerar para operar en ese mercado, esto puede suponer riesgos
para el emprendedor.
Ejemplos: Aparicin de nuevos competidores Intensa competencia Competencia especializada
PROVEEDORES: El papel que jueguen los proveedores en el sector podra generar riesgos para
el emprendedor debido a las variaciones en el precio de las materias primas, a disponer de
variedad en la oferta y durante un periodo de tiempo continuo, as como su grado de
concentracin que determinar la forma de pago tradicionalmente aceptada en el sector.
Ejemplos: Exposicin a cambios en el precio de los bienes Dispersin en la oferta No determinan
la calidad del servicio prestado Incremento del poder de negociacin
CLIENTES: Los clientes podran ser un foco de riesgo crucial para el emprendedor
puesto que son los generadores de ingresos, el riesgo puede proceder de cambios en
sus gustos y necesidades, de generar presiones a la baja en los precios o de dilatar el
periodo de pago entre otros, de modo que la propuesta del valor del emprendedor
ha de estar siempre orientada al cliente.
Ejemplos: Incremento del poder de negociacin Falta de fidelidad Cambios sociales y
demogrficos Estacionalidad y disminucin de la demanda
FINANCIERO: El riesgo financiero hace referencia a la incertidumbre asociada a la
gestin efectiva y al control de las finanzas que lleve a cabo el emprendedor, as
como a los efectos de factores externos como la disponibilidad de crdito, tipos de
cambio, movimientos de los tipos de inters, etc.
Ejemplos:
Incapacidad financiera a largo plazo Exposicin a cambios en el tipo de inters
Desconocimiento de fuentes de financiacin ventajosas, subvenciones, etc
 PRESUPUESTO
El presupuesto es un instrumento que se utiliza para gestionar y es la gua que marca la
pauta de la actividad anual. Ahora bien, en funcin del tipo de presupuesto que se realice
hay que tener en cuenta una serie de claves de xito que deben ir acompaadas de
diferentes tcnicas presupuestarias. Pero la cuestin es saber cual es la mejor tcnica a
desarrollar: flexibles, por actividad, rolling Budget etc
ESTIMACIN DE COSTOS
La Estimacin de Costos consiste en la identificacin de todos y cada uno de los
elementos que tendrn un coste dentro del proyecto, materiales, recursos humanos,
servicios, equipos, sistemas, transportes, etc., en otras palabras, todos los recursos
que se necesitarn para llevar a cabo todas las actividades que se han identificado
y que generarn un coste al proyecto.
TCNICAS DE ESTIMACIN DE COSTOS
1. El Juicio de Expertos: consiste en preguntar y guiarnos por los conocimientos y experiencias de personas
que han realizado un trabajo igual o semejante al cual le estamos determinando el coste. Muchas veces se
abusa de esta tcnica, debido a la falta de datos cuantitativos de proyectos anteriores, y la ausencia de una
buena gestin del Conocimiento.
2. Estimacin por analoga: referenciada tambin como Top-Down, porque se cuestiona el coste desde lo ms
general a lo ms especfico. Es utilizada cuando se cuenta con experiencia en proyectos anteriores, anlogos o
similares, que pueden servir de referencia. Es una tcnica menos costosa y ms rpida pero tiene como
desventaja que es menos exacta y que se necesita de experiencia y documentacin.
3. Estimacin paramtrica: como su nombre lo indica, consiste en una estimacin con base a parmetros,
aunque tambin puede utilizar datos de proyectos anteriores y datos de referencia, su principal caracterstica
es que la estimacin se realiza con base a la relacin entre variables, por ejemplo, coste por cantidades
producidas, horas hombre por desarrollo, transporte por recorrido, etc.
4. Estimacin ascendente: Botton-Up, en contraposicin a la analgica, en la ascendente iremos subiendo
desde el detalle de cada elemento identificado en el trabajo hacia lo general del objetivo del proyecto. Hay
que dedicar tiempo para ejecutarla porque est basada en los detalles del alcance del proyecto, esto origina
como ventaja que los resultados sean en principio ms exactos.
5. Estimacin con tres valores: tambin llamada de tres puntos, derivada de la
Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyecto, conocida como mtodo PERT (Project
Evaluation and Review Techniques), consiste en identificar tres posibles valores, el
optimista, el pesimista y el ms probable, para llegar a un nico valor aproximado.
Utilizada en escenarios inciertos y con diferentes antecedentes o muchos variables que
puedan afectar el valor final. Existen 2 frmulas principales, la primera basada en
una distribucin triangular que en forma de promedio toma la sumatoria del valor
optimista, el pesimista y el ms probable y lo divide entre 3. La segunda frmula est
basada en una Distribucin Beta y es como se muestra a continuacin:
Coste Estimado = (Optimista + 4 (Ms Probable) + Pesimista) / 6

La Estimacin por tres valores es muy utilizada en escenarios inciertos y de indecisin.

6. El anlisis de la reserva: nos permite, basado en la incertidumbre, estimar una
cantidad adicional al coste que hemos identificado, generando lo que se conoce como
reserva de contingencia. Se debe utilizar cuando a la actividad en la cual recae el
coste le ha sido identificado algn riesgo. Para calcular esta reserva utilizaremos lo
que se denomina Anlisis del Valor Monetario Esperado (VME), para lo cual, es
necesario que el riesgo haya sido valorado de manera cuantitativa, es decir, que su
impacto haya sido estimado en trminos de dinero y/o tiempo.
7. El Valor Monetario Esperado: es el resultado producto del impacto (consecuencia) del riesgo
en dinero por su probabilidad de ocurrencia, esto es:
VME = Impacto x Probabilidad
As por ejemplo, si estimamos que si llegase a suceder un evento que impacte negativamente al
proyecto en unos 5000 Euros y estimamos que hay un 20% de probabilidad que ocurra
tendremos Valor Monetario Esperado de 1000 Euros (5000x0.20).
8. La Reserva de Contingencia: ser calculada a travs de una combinacin estadstica de los
Valores Monetarios Esperados. Para ello deberamos combinar adecuadamente todos los sucesos,
tpicamente con herramientas de Simulacin de Monte Carlo. Si identificamos un riesgo que
eventualmente pueda impactar positivamente al proyecto (Oportunidad) entonces el VME ser un
valor negativo y en consecuencia disminuye la reserva de contingencia.
9. La Reserva de Gestin: se refiere a aquella cantidad destinada para aquellos riesgos no
conocidos, es decir, eventos que pudiesen suceder pero que no han sido identificados. En este
sentido, la Reserva de Gestin estar a nivel de Alta Direccin, por lo que no formar parte de
la lnea base, y no se considera que est dentro del mbito de gestin del Director del Proyecto.
10. Los costes de la calidad, tambin considerados por la Gestin de Calidad, los
clasificaremos en costes de Conformidad y de No Conformidad. Los primeros son
aquellos en los cuales, de manera cuantificable, se incurren para conseguir la calidad,
tales como: acciones relacionas con la prevencin, entrenamientos y formacin,
garanta, pruebas e inspecciones, etc. Tambin denominados Costes de Prevencin. Por
su parte, los costes de No Conformidad, podrn ser tanto cuantitativos como
cualitativos, son aquellos que se incurren por no conseguir la calidad en el producto o
servicio esperados, tales como: retrabajo, prdida de imagen, productos
desperdiciados por defectos, etc. Tambin llamados Costes de Correccin.
11. Software de estimacin de costes: herramientas automatizadas que con base a
un conjunto de parmetros pueden arrojar como salida unos costes estimados para un
conjunto de actividades. Muchos de estos softwares son diseados y desarrollados
para reas especficas como la construccin, manufactura, etc.
12. Anlisis de propuestas: consiste en obtener estimaciones de costes para un
trabajo especfico por parte de proveedores, con lo cual obtendremos una idea
aproximada de lo que costar el trabajo que requiere una o varias de las partes del
proyecto