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ESTRATEGICA
V GESTIN. TEORAY METODOLOGA
PLANEACIT.
HUMBERTO SERNAGOMEZ
Serna Gmez, Humberto
Doctoren Derechoy CencasPolticas
Gerencia Estratgica- Planeaciny gestn estratgca:teora, Magisteren AdministracinEducativa
metodologa,incluye gua para el diagnsticoestratgco/ Humberlo Ed. D. en Administracny PolticaSocial
Serna Gmez. - 5a. ed. - Santafde Bogot:3R Editores,1997 (LL. D.M.A.Ed. D.)
344 p": il.;24 cm. - (Temasgerenciales)
Incluyebibliografa-. ProfesorTitularFacultadde Administracin
rsBN 958-96137-7-2 UNIVERSIDAD DE LOSANDES
1. Planificacinestratgica
2. Administracin
de empresasL Tt. ll. BOGOTAD.C.. COLOMBIA
Serie658.4012cd 19 ed.
AFZ0457
CEP-Biblioteca
Luis-AngelArango
SEXTAEDICIN
Actualizada,corregiday aumentadacon nuevoscasos
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Dlreccin
General: JaimeRamrezPalmar
Dleeode Portada: Visualizar
Diseo
Pre-prensadigital;ContextosGrficosLtda.
II\DICE
PBIMERAEDICIN:LegisEditores
S.A.mayode 1994,3.000ejemplares Pgina
SEGUNDA EDICIN:LegisEditores
S.A.,noviembre de 1994,2.000 ejemptares I n t ro d u c c i.n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. .3. . . . .
TERCERAEDICIN:RAMEDTTORES Ca.Ltda,enerode 1996,3.000ejemptares
cUARTAEDICIN:RAMEDTTORES Ca.Ltda.,diciembrede 1996,2.000ejemptares PRIMERA PARTE
ou|NTAEDICIN:3RED|TORES Ltda.,agosto
de 1997,2.500 ejemptares 15
................
PLANEACIONY GERENCIAESTRATEGICA
PRIMERAREIMPRESIN:3REDITORES Ltda.,marzode 1998,2.500ejemptares
6EXTAEDICIN:
3REDITORES Ltda.,mayode 1999,2.000ejemptares CAPITULOI PLANEACIONESTRATEGICA........... 17
...................
1.
1.1
t.2
Todos los derechosreservados.Ni la totalidadni parte de este libro pueden reproducirse
o transmtirsepor ningn procedimientoelectrnicoo mecnico,incluyendofotocopias,
grabacinmagnticao cualquieralmacenamientode informaciny sistemade
reeuperacin,sin permisoescritode 3R EDITORESLTDA. 1.3 El diagnstico estratgico............... ......'.....23
I.4 Opciones estratgicas ..'....-.-.-.-24
1.5 Formulacinestratgica ....-.-.-.24
Carrera35 # 14-67Telfonos(571\277 23 66- 2 01 99 00 - 5 60 38 32 ....'..'.......'.-.-25
1.6 Iu-{igesde ggq-tin
Fax(571) 5 60 38 33
E-mail:reditor3@coll.telecom.com.co 1.7 El procesode planeacinestratgica en cascada.'..'.'...26
Bogot,D.C.- Colombia L8 Difusinestratgica ..'.....'......-.27
1.9 Conclusingeneral ..................28
ISBN:958-96137-7-2 I .l0 Definiciones bsicas '......'......'.29
(O1999,3REDITORES | . 10.I Qu es la planeacin estratgica .............'.....29
................
LTDA.
GJ1996,RAMEDITORES l . 10.2 l,a planeacin estratgica ................ .......'..-29
CIA.LTDA.
(O1996,Humberto
SernaGmez | , 10,3 lJtapasdel procesode planeacin estratgica 30
...'...'.......
1.10.4 l)cf inicionesbsicas .......'.......'31
porPanamericana
lmpreoo Formase lmpresos
S.A. l)iagntistico estratgico 31
........'...'.......
Qulensloactuacomoimpresor I
......................3
li1l.lrlczrs
lmprotoon Colombia Printedin Colombia
I )clrilirlrrtlcs 3 l
( )xrllunitlrrrlrs ll
Atrrcttttts.. , . tl
DTFCI{OIiTIEVAP9 - PROHIIDA
tA REPRODUCEN
VI CERENCIAESTRATEGICA PLANEACIONiESTNATECIC VII
I .1 0 .5 Principiosorganizacionales
.......... ..............
31 CAPITULO il PRINCIPIOSCORPORATIVOS ...........85
I .1 0 .6 Visin ....................31
t.1 0 .7 Misin 2. Principioscorporativos
................. ..............
85
...................31
r .1 0 .8 Objetivosglobales Matrizaxiolgica.. ...................90
...................31
1 .10 .9Proyectosestratgicos Principiosbsicos
.............32
1 .10 .10 Estrategias -PELDAR .....................91
.............32
1 .10 .11 Planesde accin -ALCATEL ...................92
......................32
t.1 0 .r 2Monitoraestratgica Principioscorporativos
...............32
1 .10 .13 Indicede desempeo
- GRUPOROCAFUERTE ........... 94
.......................
esperado ...................32
1 .10 .14 - WARNERLAMBERT ...................95
Indicede desempeo alcanzado ................
....................
32
r .10 .15 Indicede gestin..
Planestratgicocorporativo
....................32
1 .10 .16 - FLORESLA GARDENIA........... ....................97
Diagnsticointerno .................32
- INSTITUTO DISTRITAL PARA LA
a. Capacidaddirectiva .............33
RECREACION Y EL DEPORTE............... .....99
b. Capacidad competitiva................ ...........33
Ejerciciode anlisis ..............,102
c. Capacidadfinanciera ...........33
d. Capacidad tcnicao tecnolgica .................
..............
33
e. Capacidadde talentohumano......
SEGUNDA PARTE
...........
33
1.10 .17
Diagnsticoexterno .................33
a. Factoreseconmicos DIAGNOSTICOESTRATEGICO ...................103
.............;................33
b. Factorespolticos .................34 CAPITULO ilI CULTURA ORGANIZACIONAL ........105
c. Factoressociales ..................34
d. Factorestecnolgicos ................. ............34 3. Culturacorporativa. ...............105
e. Factoresgeogrficos ............34 3.1 105
Ques la culturacorporativa? ...................................
f. Factorescompetitivos................ .............34 J . Cmose forma una culturacorporativa?.................. 106
1.1 1 Un caso:BancoCitibank .........34 a. Los fundadores ..................106
b. El estilode direccin .........106
ANEXONo.I SISTEMA BANCARIO -INDICADORES- ..............
57 c. La claridad de los principios organizacionales.......107
d. Autonomaindividual .;.........................108
ANITXONo.II PARTICIPACION Y POSICION DEL e. Estructura................. ..........108
CITIBANK EN EL SISTEMA f. Sistemade apoyo 109
...............
BANCARIO COLOMBTANO .................69 g. Sistemasde recompensas,reconocimientos
y sanciones .....109
t.t2 La metodologa de los casos.... ...................77 h. El estmuloal riesgo 109
..........
Ques un caso? .....................71J i. Direccionamiento estratgico 110
...............
Cmo prepararun caso ............Jq ..............
110
.1.Hl talcntohumano
C<rnocimiento del caso ............79 rnaculturacorporativa?............... 110
l..l
,(lrrroserrprcncle
Anrlisisdel caso ......................
130 l .,.1 lf rrrcsrrlgitrtizncionales .......... .................112
liolnrulacirn dc altcrnativas ............... ........
ft I lil visionrrir1.................. ...............
I l4
l)t'esenlircirin
cscrilir ......................,
ltl lil ilrlu'iottrl
,,,.,,,,,,,,,,, I l4
,.,,............
I )ist'ttsirin
c'trr'lirsc ..,,............
ltl lll r,behlr I 14
......,..,,,.,...,
Retruuliutgntacin r,,r,,,,,.,.,
r,,r,,r,r,rrlt{fl#-r r,,,,,,',' t3.
Vill cERENcIAESTRATEGTcA IX
Introduccin
CAPITULO I
PLANEACION ESTRATEGICA
Un Marco de Referencia
1. MARCO TEORICO
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presentede la
empresa,as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
a. Dnde queremosir?
b. DndeestamoshoY?
c. Adnde debemosir?
d. Adndepodemos ir?
e. Adndeiremos?
l. Los Estrategas
2, lil Direccionamiento
3. Iil Diugnstico
4' l,rtsOPcittnes
ill l'lslrtltgictt
5, l,tl'orlttttltte
PLANEACION
Y GERENCIA
ESTRATEGICA
- PROCESO Et anlisis de cada uno de estos componentes en forma integrada ser
precisamenteel objetivo de este libro.
LOS ESTRATEGAS
1.1 Los estrategas
PRINCIPIOSCORPORATIVOS En general se definen como estrategasaquellas personas o firncionarios
ubicados en la alta direccin de la empresa(miembros de la JuntaDirectiva, el
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO Presidenteo Gerentey los Vicepresidentes)a quienescorrespondela defrnicin
de los objetivos y polticas de la organizacin.
rcspeto por sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para ello en un proceso de planeacin estratgica,estos deben ser analizados,
Iograrser respetadopor 1oque hacey no slo por el cargoque ocupa. ajustadoso redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.
Crear y desarrollarestrategases el gran reto de las empresashacia el futuro. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son pafte muy
importante de la cultura estratgicade una compaa. En el captulo II se
Al sealarloscomo el primer componente de un proceso de Planeacin amplanestosconceptos.
listratgica, estamosenfatizando especialmentela importancia de distinguir
cntre planes y un sistema de gestin estratgica. Esta ltima requiere los VISION
planescomo marco de referenciapara un liderazgo agresivo,para una apertura
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales,algunas de ellas
gcrencial hacia el conocimiento y anlisis del entorno, para una revisin y
abstractas,que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
u.iusteperidico de planes,para el diseo de planescontingentes,para integrar
quiere ser en el futuroj La visin no se expresa en tminos numricos, la
cquipos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema gerencial
define la alta direccin de la compaa,debeseramplia e inspiradora,conocida
prtractivo capazde anticipar y responderoportunamentea las incertidumbres
por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes
dc los mercadosde hoy. Esta meta slo la logran ejecutivoscon mente de
para su definicin y para su cabal realizacin. Cuando Toyota escogi ser la
estrategas.
empresade automvilesms grandedel mundo; cuandola empresade telfonos
|.2 El direccionamientoestratgico francesa decidi ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de su
definicin; cuando el Banco Ganadero se defini as mismo como un Banco
l,as organizacionespara crecer, generar utilidades y pennaneceren el Universal y Peldar trabaj para convertirse en una Compaa Clase Mundial
Incrcado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su estabanestableciendosu visin.
d i lccc i onamiento estratgico.
La visin sealarumbo, da direccin, es la cadenao ellazo que une en las
lil direccionamientoestratgico1ointegranlos principios corporativos,la cmpresasel presentecon el futuro.
visirin y la misin de la organizacin.
La visin de una compaasirve de gua en la formulacin de las estrategias,
I'RINCIPIOS CORPORATIVOS u fa vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe
Un proceso deplanificacin estratgicase inicia por identificar y definir ref'lejarseen la misin, los objetivos y las estrategiasde la institucin y sehace
krs principios de la organizacin. lrrngible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos
resultadosdebensermediblesmedianteun sistemade ndicesde gestinbien
[,os principioscorporativossonel conjuntode valores,creencias,nonas, que tlcl'inido.
rcgufan la vida de una orgarizacin Ellos definen aspectosque son importantes
para la organizaciny que debensercompafiidos por todos.Por tanto constituyen l)rtr clltl, el ejercicio de definir la visin es una tareagerencialde mucha
ltnurmade vida corporativay el soportede la culfuraorganizacional. irtrxrrtancia,cleall que seapartefundamentaldel procesoestratgicode una
clul)r'esil.
l,os principiosde una corporacinno sonpartede la VISION, como tampoco
dc la MlSlON. En cambio, sonel soportede la visin y de la misini En otras | )esirrollrr cstcconceptoesel objetivo prioritario de los captulosiniciales
ralrbras,cuandodefinimos la visin y la misin de la empresa,stasdeben rleesltrlhrit.
cntnarcilrscdcntrode los principiosde la compaay no puedensercontrarias. MliloN
('onlo rr()nnasquc regulan un comportamiento,los principios corporativos
dentrodel cual debedefinirseel direcciolltlllirllltr
srxlcl llrirrcudc rcf'crcncia ('ulngrg,rtttiZttt'ir'ttt
Cstittit'
lx)r(lttc strSprirtCipit)s, susvaltlres,su visin,la
cslrutgico dc la crttprcsa, lilsl'lrtrlelrrstlut t'lus,loscolirllotrktre's y lrtsgrttllttscoll ltlstttcinicritctan
lrrnrnrrr
r'ltr.l iltt.t('t(hr st'rcf'leirt
lisllttlif'crt'lrt'ir
lorhrsrlil'etrttlr's. trrcislttttt'ttlc
'lixhtorp,rrrrizircirrr
irlllr'itlr
o cxllt'iliurcnlrliclettnt'ttttjttttlr,rlr'rtlillq cl rlr lit rrtgttttiztt'i1tt,
cl st'rttetttt'iottttliztt
t'tttl
r!1In rlFlinicirin, r'lt rtrrrrlrikr
Ntr r'xrrlcrr
eorpot'tlivrt. rtcrtlt'ul,silt rt'ittctrt,,t.&trEIILfl
0r'gurrizrrci()ileN '
vldn,
PLANEACIN ESTRATGTCA 23
22 GERENCIAESTRATEGICA
La misin es,entonces,la formulacinde los propsitosdeuna organizacinquela y su misin. La contradiccin entrela misin y la vida diaria de la organizacin
distinguede otrosnegociosen cuantoal cubrimientodesusoperaciones, susproductos, es fatal parala calidad de vida de la compaa. Se refleja inmediatamenteen
krs rncrcadosy el talentohumanoque soportael logro de estospropsitos. su clima organizacional, 1o cual puede ser supremamentepeligroso para la
vida,paz y sobrevivencia de la empresa.
En trminos generales,la misin de una empresarespondea las siguientes
prcguntas: De all, la importancia y seriedadcon que debe ser conducida estaetapade
la planeacinestratgica.
Para qu existe la organizacin,cul es su negocio, cules sus objetivos,
culcssusclientes,culessusprioridades,cul su responsabilidady derechos 1.3 El diagnsticoestratgico
licntc a suscolaboradores,y cul su responsabilidadsocial.(Grfico No. 1.2) El direccionamiento estratgicoservir de marco de referencia para el anlisis
de la situacin actual de lacompaatanto internamentecomo frente a su entomo.
sus
Cules Es respondera las preguntasdnde estbamos,dnde estamoshoy.
valores?
essu
Cul Quines son
negocio? sus clientes? Paraello, es indispensableobtenery procesarinformacin sobreel entorno
con el fin de identificar all oportunidades y amenazas,as como sobre las
condiciones, fortalezasy debilidades internas de la organizacin. El anlisis
-de oportunidadesy amenazasha de conducir al anlisisDOFAlel cual permitir
atla organizacin definir estrategiaspara aprovechar sus fortalezas, revisar y
rf>
LA Cul.es,^
prevenir el efecto de susdebilidades,anticiparsey prepararsepara aprovechar
'o,TL#:J#;t" las oportunidadesy prevenir oportunamenteel efecto de las amenazas.Este
MISION-> - su ononoaoI
anlisis es el gran aporte del DOFA.I
El diagnstico estratgicoincluye, por tanto, la auditora del entorno, de la I "-"!
i
i,"'"TJ
"3fJ,:iiJ"" ?'"
[ii:':I'J:::i33fl tr 9. c
E
GrflcoNo.1.2 E
.
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DIAGNOSTICO
>
lin cl captulo VIII de este texto se arnpla este conceptofundamentaly () 2
h'rsicudc la GestinEstratgica. d
) IJJ
fr
U; ESTRATEGICO -l
m
5 oJ z.
l,rnrisirn,por tanto,debeserclaramenteformulada,difundiday conocida f
(J
prrr lotlos los colaboradores.Los comportamientosde la organizacindeben
(INTELIGENCIA
coMPETENCTA COMERCIAL)
scr r:()nsccu0nlos c()ncstaurisin,ascomo la conductade todoslos miclllbros
dc hi orglnizrci(r1.l,tnlisi(rnrto pucdc convertirsecn pura palahl'cliro clt
(llrc
lil'lllrlrcionrs rl)rrcccn cn lasuficinasdc la conrpaia. (lr!tltttl
l.ir rrrisil,ll
(.nll'rt(.Hlt
rlchc intlrrr.:ir |l r'rllrle le
crcirre()nrl)trrtttisos.
corrrrorlirrr'lictrtos. A N A I I S I SD F V U L N E R A B I L I D A D
otgeuuccit'lntieneqlle Hcrconnecuenle rronluu prirtciriou
y u*lulaffi
24 cERENcTAESTRATEGTcA PLANEACION gSTRATEGICA 25
OPCIONESESTRATEGICAS
En la realizacindel DOFA son muchaslas variablesque puedenintervenir. ANALISISVECTORIALDE
CRECIMIENTO,ANALISIS
Por ello, en su identificacin y estudio es indispensablepriorizar cada uno de
los indicadoreso variables definindolos en trminos de su importancia y del
irnpactoen el xito o fracaso de una organizacin.El anlisis estratgicodebe
hacersealrededorde factoresclaves (Key factors) con el fin de poder localizar
el anlisis y no entorpecerlocon demasiadonmero de variables. Las
rnetodologaspararealrrzar el diagnsticoestratgicosonmuy ampliasy variadas.
Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin El cupftulo Xl tendr como objetivo central el desarrollo de esta etapadel
concretos,con definicin de responsables.Paraello, esindispensableproyectar SfeeBo estrtegico.
en el tiempo cadauno de los proyectos estratgicos,definir los objetivos y las
1,6 lndicu dc gcstin
cstrategiasde cadaireafuncional dentrode estosproyectos,as como disear
rlanesde accinconcretos. El tlerenqrende ln organiz.acin debe sermonitoreadoy auditado.Paraello,
en kls rlnnesde acciny en el presupuesto
{H trceen ftrnrrh.ielivor. esffatgico,
l,rls proyoctosestratgicosy los planes de accin deben reflejarseen el
c bnh'lrnofnrlieenque rennitirnntedireildesempeo de la organizacin.
l'l(lifiuPl"JliS'IO IiSTRATEGICO.el cual en definitivaes el verdadctrrl)lan
lislrnllico,lil presulucslocstralgicodebeeiecutarse dentrodc lrsttottllu tlr ltl ltlullerHqllr
en lirrrrrnrrriCrdica,
f1te lllerlir,ille l'enlizlr'
Atlclrrds.
de lrrr'orrrrnllfr, sc debrlfr
nlonilrlreary auditurlir t'jct'rirtrrttrlelplen r ** lelnlaliurenle (lpnrluntutrnrlc rl pfo('rr(, cxlnrlgictt
tlr rlunencirln y lttrtltttt,
coulop$te ittttutlunlcdel pnrcutr tlc rlutteue (HflIln_.
irirreullulgir',,, qur la ttueuitt
tru*$,lnn*lusir*h:r {urtet u rntdliluer,'krtter ttquiefa,
f"n"
26 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACIONIESTRATEGICA 27
ESTRATEGICA
FORMULACION INDICESDE GESTION
ICA
PROYECCIONESTRATEG
PLANESDE ACCION
I(t PRESUPUESTO
uJ
FORMULACION
ESTRATEGICA kfr
F
@
LU D EGEST ION
IN D IC ES
oBJETlvos F -/+\ Dl
PLANES ESTRATEGTAS sCE
FUNCIONALES ACCION FUNCIONALES
o
+ F
z
o DESEMPEOORGANIZACIONAL
ICO
PRESUPUESTOESTRATEG
GrflcoNo.1.5
GrllcoNo.1.6
l,a formalizacin de este proceso de evaluacin y medicin peridicas,
i sli t ucionaliza la AUDITORIA ESTRATEGICA, componentefundamental y cstrategiasa mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicostanto a
en la creaciny consolidacinde una cultura estratgica. nivcl vertical como horizontal y se establecenlos planesde accin.
l,a auditora estratgicacomo sistemaasegurala persistencia,permanencia ljl tcrcer nivel lo componenlas UnidadesAdministrativas -PLANEACION
y'continuidaddel proceso,evitandoque la planeacinestratgicaseaslo una ( )l'liltATIVA- en el cual los objetivosy estrategiasson a ms corto plazo. Su
nurda,que dura muy poco. (Grfico N" 1.6) I'esxrnsabilidadprincipal radicaen la ejecucineficientede los planesde accin
rleI'irridosa nivel funcional.
Hn el captulo XIII se har el desarrollo terico y prctico de cmo
rrrcrircionalizarla monitora estratgica,como parte muy importante del l,l rlaneacinoperativa en su ejecucin deber retroalimentartodo el
l)l'occsode planeacinestratgicade una compaa. lftlrccsocon cl f in que stesedinamicey definanlos ajusteso accionesque en
ill nronrcnlo dadorequieran.
1.7 El procesode planeacinesffatgicaen cascada
Seiutcgt'aas,un sistemadeinterrelaciones quehacedela planeacinestratgica
lll modelo de planeacinestratgicapresentadoparte del supuestoque el participativo.(GrficoNo. 1.7)
rltrprlr('r's() rgil,llexibley ampliamente
r'ilL:o,
l)roccsoestratgicoes una tareadistribuidaen cascadaentretodoslos niveles
rlerla organizacin,de arriba a abajoy viceversa. Lll l)ilirsirirr
estlalgica
ljstc se inicia al nivel superior de la organizacin -PLANEACION y ar)tcsquc seaimplementado,
I k-l'inirkrcl rllrttcslr';rlgico, debeserdifundido
('( )l{l'OItAIIVA- en el cual sedefinenlos principioscorporativos,los valores, g lrrfrrlrrrlpirrrrizrrr'irirr.
Lir corururicc:irinclclplancstratgico a todala organizacin
lir visirilt,ll ltrisititty los objetivosy estrategias globalesde la organiz'acin. hlgtnrilrrrt.kxhrskrscolirhrriulo'csitlcrttil'itlucnriurcslrnsabilidadenlae.jecu
tnilcro,a largo plazo mucho ms establcy ('(tll lllll
lislir r:s llt llitttcitciril.l tlelrlnrr y hr r'otrtl)tontrlut t'ontil,l,lrslr('r's()nirs ltt(lttccott()ccn.
srikrlct'lclte:cc:tt:t
lirttilittlit
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tlos nivclcsstttcrittrcs
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lislt'itltiiit';t i , r =| u t t r r li l i l i 'l l r r l cr r /fr r 'r r r ' r r l tl l l vr '1 . r .;r l' r 'l l tt;r ttti t:i tr 'r .l t( tl l s;tl l l r v
1,1,ANl1A('!( )N l,llN('l( )NAl, , lrrrcslcrrivclscrlclirrcrr ul,r ntrlnll,rrhJetivurr l u r t l t t r r l r l l r l l l l i ltl l l r tl l r l Ir l l r l l t'u ,l tl t
*si*d
2t GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION.ESTRATEGICA 29
x
lt
I.I0.2 La planeacinestratgica
Gerencia Planeacn
Funcional Estratgica
Funcional
Niveles
EstralegiasFunconales Funcionales
Estrategas
La Planeacin Estratgica se desarrolla e Integra
ProyectosEstratgicos ProyectosEstratgcos
Funcionales Funcionales Corto en tres niveles:
Plazo
Planesde Accin Planesde Accin Nivel I
Planeacn Planeacin
Operatva JUNTA
Estratgica
Corporativa DIRECTIVA
ALTA - Principios
Nivelll GERENCIA Organizacionales
- Misin
Planeacin - Visin
Grfico1.7 Estratgica - Objetivos
Globales
Funcional
- Proyectos
Estratgcos
1.9 Conclusingeneral Nlvellll
Planeacin
Las etapasantesdescritasconstituyenel marco de referenciay la secuencia EBtratgica
- Visin Funcional
cn que estofganizadoeste texto. Su presentacinsecuencialbusca lograr el Operativa - MisinFuncional
objetivo principal de este trabajo, desarrollaruna gua metdica que logre - Proyectos
f lcvar la planeacinestratgicade la teora alaprctica. Estratgicos
Funcionales
En cadauno de los captulossepresentarlateoracorrespondientea cadt
ctrpa,as como la ilustracinprctica de su aplicacin.La experienciadcl
- Estrategias
irrftory la oportunidadde aprendizaleque le han brindado muchasemprcsls - Planesde accin
ll:rcionalcsy extranjerasdejarn que este libro de Planeacin y Gestin (Plan operativo)
l,)stralgica sea su apoyo en el diseo de las estrategiasy accioncscttclc - Ejecucindel
plan Operativo
pt.rrrrilirur cudacrnpresacompetirmsproductivamente tlt'
en los mcrctdos
l rrrl i rperl p (l os l l n
lroy y tlel l'ulttro.
30 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA 31
3. Direccionamiento Estratgico Son el conjunto de principios, creenciasy valores que guan e inspiran la
Visin- Misin- Estratgicos
Objetivos vida de una organizacin o rea.
Dndequeremos estar
Definen lo que es importante para una organizacin.
Es la meta que se esperalograr en la ejecucin de cada accin. Esta puede e, Cnpacidad de Thlento Humano: Se refiere a todas las fortalezas y
ser en tiempo o cuantitativo. rlehilidadesrelacionadascon el recursohumano e incluye: Nivel acadmico
elrerienciatcnica,estabilidad,rotacin,ausentismo,nivel de remuneracin
I .10.14 Indice de desempeoalcanzado
earacitacin programasde desarrollo, motivacin, pertenencia,etc.
Logro alcanzadoen la ejecucinde las accionesbsicas.Resultadoreal de | , 10,l7 Diagnsticoexterno
las accionesplaneadasen tiempo o cuantitativamente.
Pltrcesode idcntil'icarlas oportunidadeso amenazasde la organizacin
| . 10.l5 lndicede gestin o tlctrrerrtamento
ulridudcslr'rt9,cr en el entorno.
Rcsultadoobtenidode confrontarlas metasplaneadas,los estndaresy cl exlcnxr kr intcgranel anlisisde:
lil rlingnrstico
logrado.
rlcscnrpcu
A. l'Fclrlrf l,leorrnllcrlr:Atrrellosrclacionackls con cl comxlrtamient
interno
| . 10.l6 l)iagnristictt rle lrr rr'orlrrrrlr, conlo irtlcnltciorltl:
trrnlo r rrivel rrrt'iorrrl ndicc tlc
rlcllilitlukrs,
lillrlt:zirs. orotltutitltrlesy lttttcttitzttstlc lit rlrvnlrrnrrn,
clcr'lluirlrlo,irrllnr'irlr, ingrtsus ittgt=cso
rr't'eftrilrr. tct'r'iirit
ltt'occsorurrtidcrrlificirr
o tlcl ifueno ruitludcxlrltegrc,
otgurrir,n,itirr, kr itttrltttttcl lttuillslsr['
[ll tlirtgttorttr'tt rh'ltrl'otlrtllltt
dirputtlblt,l'lll, r,'ulttlxrtlHttltetthr iltlclltttt'loltll,
14 GERENCIAESTRATEGICA PLANEAcIoNESTRATEGTcA 35
b. FactoresPolticos: Aquellos que se refieren al uso o migracindel El1929 se autorizsu funcionamientoen Colombiacomo sucursal,co-
poder.Datosde Gobiernoa nivel internacj.onal, nacional,departamental o menzandooperacionesen 1930en la ciudadde Barranquilla.
klcal,(acuerdos normas,leyes,implementos);
internacionales, delos rganos
(Senado,Cmara,Asar,blea,Consejosestatales); otros En 1955seconsolidaron TheNationalCity Banky TheFirstNationalBank
dc representacin
de of theCity of New York, creandoel TheFirstNationalCity Bankof New York
ugentesdel gobiernoquepuedanafectara la.empresao unidadestratgica
(F.N.C.B.).
ncgocio.
En 1961eI FNCBcreael Certificadode DepsitoNegociable.
c. FactoresSociales:Los queafectanel tnododevivir dela gente,incluso
susvalores(Educacin,
salud,empleo,seguridad, creencias,cultura,etc). En 1964se abrela nica oficina bancariade EstadosUnidosque atiende
lasnecesidades personales
financieras de visitantesen EstadosUnidos.
Losrelacionacos
d. FactoresTecnolgicos: demquinas,
conel desarrollo
(Hardware),
materiales
herramientas, ascolnolos (Software).
procesos Bn 1,971,creala "tasadebaseflotante",quereemplazaala tradicional"tasa
topografa, prime"en prstamos paranegocios.
e.FactoresGeogrficos:Losrelativosa la ubicacin,
espacio,
naturaleso
clirna,recursos etc, En 1,9741osaccionistasapruebanel cambiode nombredel First National
por la competencia, City Bank Corporation,naciendoas el CITICORP.
f, FactoresCompetitivos: Todoslos determinados
losproductos, la calidady el serricio,todosellosencomparacin
el mercado, En 1975introdujolas operaciones automticasparalos consumidores,
y
conlos competidores. fue el primerbancoen introducirel conceptointegraldemercadeofinanciero
0 personas,estableciendo la Divisinde Serviciode Consumo.
l.l I Un caso:BancoCitibank*
el de Citv Bankof N.A. (National
En 1976cambisunombrenuevamente
The Citibank of NewYork fue fundadoel 16deJuniode 1812enNueva
guiadospor ManuelOsgood.Su capital Association).
York,por un grupode comerciantes
rrriginalfue de 800 mil dlares,y contabacon2I empleados.En 1814es Sinembargo, enColombiaen1977debenacionalizarse, encumplimientode
uutorizadopara operaren todo el territorio de los EstadosUnidos, rcuerdosa nivel con lo que se llam la "colombianizacin"de la banca,se
incorporndose a estenuevosistemacomo TheNationalCity Bank of New constituyen el BancoInternacionalde Colombia. El banconorteamericano
York. En 1866emple el primercableir terocenico.En 1893ocupael al49Vo.El5IVorestantequedenmanosdeindustriales
reclujosuparticipacin
primerlugarentretodoslos bancosde New York. culeos delosgruposLloreday Caicedo(Colombina,El Pasy variasazucareras).
En 1897fueel primerbancocomercialqur establecirelaciones conbancos enmoneda
En 1979CITIBANK esel ldermundialenel maneiodecamo-ios
deotrospases, y en 19 14fueel primerbancole Estados
Unidosenestablecerse ettr$njera.
en el extranjero:BuenosAires. Sudesarrollr y crecimientosevio acelerado
y en 1915adquirila International BankingCorporation,
constituyndoseen lJn l98l ocupael primerlugaren depsitosde personas.Su desempeo
cl bancointernacional lder de EstadosUnidos,operandoen 13 pasesdel rlgui cn continuaevolucin,siendoen 1985lder mundialen servicios
mundo,ganando reputacin comounadelasorganizaciones mashbilespara flltancieros,conmsde 3000sucursales en los cincocontinentesy conms
responder a lasnecesidades del cliente. de t{2nrilcmpleados.
a personas.
Unidospot primeravezprstamos !irr | 9116
secstnblcccn dosnegocios claramente definidos,BancaIndividual
Asf , en 1928ofrecienEstados
parnnlenrlor lnsnccrsidndcs financieras de losclientes y Banca
individuales,
Itttllueiolrrlrnnrnterrderlusncccsidadcs financierasa clientescorporativos.
t lislc cusolo clesurrollaron Liliana Hello, KatalinaAntudtr'.lten Rodrfgucz,Jttun('urkrs Arllciutt*tlttte ('l'l'lliXPOlll'y (lOl,F'lN.
('l'l'l('O1,.
lllc lirttciornrr
S c r l t t t( i . ,
Mont cjo y.lu lio (' sn l S lnc hc z ,hujo la c lir c c c ityt t nr r r t l 'f tt l e l D l '. F l u t t t b c r t o
rnvil lrnsc rle y
rliscrtsirln no ilrlllrll In lirttlt t'ol'l'et'lrt tt ittt'ottet'lt rle por ut ( lnr nlos r lif 'f t 't lctle ilit r r it lczclt t t l t t lose lt |( ) t )|
A pennrrk. t lr lv 'r inr
rnrtr t'oltro l)lr'l
folvr prrrltlerttenurlttiltltll'utIvo, put le ltttpurlc[1tt deuttrrr'er
ubentA[r[tl r,lulrrt'ot
vrtttnt'gittnl, lructtu
36 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA 37
las Resoluciones6 y 7 del mes de Marzo de 1.994,que apuntana la reduccin y otra recibi el capital de inversionistas del exterior. En sntesis,el nmero
del gasto privado, notoriamente creciente en los ltimos mesespor parte de de establecimientos de crditopasode 88 institucionesen Diciembre de 1990,
las entidadesfinancieras. a 128 tres aosdespus.
La posibilidad de aumentar su cartera tan slo 2.2Vamensaaldurante los COMPORIAMMNTO DE LAS PRINCIPALES VARIABLES
cuatro mesesde vigencia de la medida tiene efectos importantes en todo el FINANCIERAS
ritmo de la economa.
ACTIVO
Segnla AsociacinBancaria,el primer efectoperceptibleseruna fuerte
A lo largo de los ltimos tres aos,los activos de los establecimientosde
contraccinde la actividad crediticia en el primer mes de vigencia de las
crditoen su conjunto han crecidoa tasasque oscilanentre2S%o y 45Voanual.
medidas,mientras que un segundoefecto posible es una tendencia al alza de
La imposicin del encajemarginal del I007a durantelos primeros nuevemeses
las tasasde intersactivas,junto con la estabilidadde las tasasde captacin.
de 1991 y las expectativasde un mayor descensoen las tasasactivasde inters
[]n otraspalabras,el crdito sehar cadavezmas escasoy costosoy las tasas
que se presentaron hasta mediados de 1992 impidieron que la actividad
dc intersde los ahorrostendern alabaja. La incidencia en el crecimiento de
crediticia de los bancos, corporacionesfinancieras y compaasde
la economaser notoria en los sectoresde automvilesy la construccin,
financiamiento comercial en ese,perodotuviera un mayor auge. Solamente
quienesvenanliderandoesteproceso.
lus corporacionesde ahorroy vivienda registrarontasasde crecimientomayores
Todo lo anterior llev a que en el perodo analizado,el sector financiero al promedio, puesto que las medidasrestrictivas no las afectaron de la misma
tlcsarrollara su actividad enfrentandoescenarioscambiantesy poco propicios manera. En consecuencia,la participacin de activos de las CAV dentro del
pura planificar su estrategiaen el mediano plazo. Pese a lo anterior, los total de los establecimientosde crdito gan 5 puntos entre 1990 y 1993.
resultadosque se obtuvieronen los establecimientosde crdito en estosaos
CARTERA
l'ucronsatisfactoriosen la gran mayora de los casos.
Parael total de establecimientosde crdito, esteactivo creci enun lVo en
La Ley 45 de 1990 estableciunos ryontos mnimos de capital que deban
| 99 | , un 38Voen 1992 y w 54Voen 1993. Puedeafirmarse que el crecimiento
acreditar los diferentes grupos de establecimientosde crdito para poder
ftrgrudo en 1993 refleja la dinrnica del ltimo trimestre de ese ao, cuando
clesarrollarsu actividad y por su parte las autoridadesdefinieron las fechasen
lo niveles de las tasas de inters quebraron las expectativas de una mayor
las cualesdebancumplir. En casocontrario, la norma obligaba a las entidades
rcduccin de stas.A partir de estemomento se acelerla demandade crdito,
t lusionarsecon oas, convertirseen otro tipo de establecimientoo desaparecer.
hochoque se hizo mas acentuadoen eseao.
Como resultado de lo anterior, entre 1990 y 1993,el nmero de bancosen
Por grupo de entidadesseregistra un incremento sostenidoen la carterade
Colombia pas de 27 a 29; durante este perodo se presentaronfusiones de
lH; curporacionesde ahorro y vivienda, destacndose el observadoen 1993
bancoscomo los de Bogot y Comercio,y ComercialAntioqueo y Santander;
conto resultadodel elevadoritmo de actividadesdel sectorde la construccin.
conversionescomo la ocurridacon la compaade FinanciamientoComercial
Diners que se transform en el Banco Superior y la conversinde la Caja l.,rttendenciacreciente en lrs ndices de cartera oblig a la autoridad
Socialdel Ahorro en BancoCaja Social;y las nuevasentidadescomo el Banco lnoncluriaa rcstringirrecientemente los crditosinternosy externosquepodan
l-atino e Intercontinental. Adicionalmente,volvieron amanos de inversionistas ol(frgur krs eslrblecimientos
de,:rdito.
privados cuatro institucionesoficializadas a raz de la crisis financiera de
rncdiadosde la dcadaanterior: tres bancosrecibieroncapital de accionistas lNV lit r sr o N r i s
cxtranjeros,son ellos el Citibank, Mercantil y Tequendama. lil contlrrlrtrricnlo dc lus invcrsiortcs duranteel perodo1990y 1993fue
lilr cl grupode lascorporaciones financierasprivadasseregistrtidurantccl uureiriio nl rle crd'rlilos. Micnlrrs(rc cn 199I srcrccirnicnto fuo supcrioral
ll filsilrcnlrc dos cntidirtlcstle umpliatraycclorinc'ncl rttr.,r'citrkl fr{llr,,Al ltturltrrtlt,lr)l rtrcttrrn
rutetritttrtlsrr
tlcl l0'2,.[)ttrlltccslcrcrloclo
rrirxkr
ltt('orrorttcin
sccrcrrccicrtlcrttt'rtle liiniult'ict'rr
tlcl Itttr'l'it'o, nte clEls'utlicrr .1trrrvrlr prri()rcllrllvorh'lrr invelsi,rtr*lvolunlrrrits rlcttlnr
Ittrciotrrl;lrnrhilr
y tleone$e,
ubligetorier
dl tstrl, rn doFlmaltodels lttvgtiote
PLANEACIONESTRATEGICA 4I
40 cERENctAESTRATEGIcA
Pero grupos de entidades,tambin presentaroncambios importantes en la de entidadesse ha visto aumentado.No obstante,susimportantes cifras, el
participacin de las inversiones dentro del total. Entre 1990 y 1993 las ingreso de importantes inversionistas extranjeros, los procesos de
inversionesde los bancos caen en w I2Vo y las de las compaasde privatizacin culminados y los que estnen marcha (caso del Banco Popu-
f inanciamientocomercialen3%a.Este espacioes ocupadopor las inversiones lar), y su inobjetable modernizacin no es desconocidoel hecho de que el
dc las corporacionesde ahorro y vivienda y las corporacionesfinancieras. tamao del sectorfinanciero en Colombia an es muy pequeocgmparado
con otros pases. Pero cabe destacar su continuo desarrollo y gran
CAPTACIONES oportunidad de crecimiento.
La evolucin de las captacionesprovenientes de recursos del pblico Tal como se mencion, en Colombia existen actualmente29 Bancos,20
concuerdacon el ritmo de expansin de la actividad crediticia; en la medida Corporacionesde Financiamiento, 10 Corporacionesde Ahorro y Vivienda,
cn que la dinmica del crdito fue mayof, las entidades financieras 29 Compaasde Financiamiento Comercial y 42 CompaasLeasing.
incrementaronsu ritmo de captaciones.
En esteescenario,la competenciadel Citibank se define solamentea travs
En los bancos, corporacionesfinancieras y corporacionesde ahorro y dc la Banca Personal, dado que la Banca Corporativa tiene montos de
vivienda sepfesentafoncambiosimportantesen la composicin de los pasivos. colocacinde acuerdocon el CuadroNo. 7.
lin e[ casode los bancos se observuna tendenciaa la menor participacin de
En el mercadode la Banca Personalse definen los hogaresde acuerdocon
los clepsitosen cuenta corriente. Los depsitos de ahorro feaccionIfon
nUingresoen A, B, C que correspondea los estratosmedio, medio-altoy alto.
f'avorablementecomo fuente de recursos;la liberacin de las tasasde inters a
l'inules de 1990, constituy un factor determinante de este comportamiento' Para poder apreciar su posicin dentro del sector financiero y particular-
l)or su parte lospDT disminuyeron sensiblementesu participacin dentro del nenteen el bancario, sepresentanlos balances,principales inversiones,carte-
ttfal de las fuentes, debido a su encarecimientorelativo frente a otras clases ra. tasasde intersen los cuadros3 a 6.
dc depsitos.
TjLEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
PATRIMONIO
DHL CITIBANK
El patrimonio de los establecimientosde crdito ascendia $2.I billones
lln 1994el Citibank hizo pblica la revaluacinde los principaleselementos
cn el primer semestrede 1993, monto que fue mayol en 52.77oal alcanzado
de su planeacinestratgica,los cualesse presentana continuacin:
un ao atrs. Lo anterior muestraun fortalecimiento gracias a una poltica de
capitalizacinde utilidadesadelantadapor casitodaslas entidadesy a la entrada Mlsln
cn vigenciade los ajustespor inflacin (Ver CuadroNo. 8)
Segn documentosoficiales del Citibank, su misin corporativa es la
UTILIDADES riguiente:
Las utilidades anuales de las entidades financieras muestran excelentes "Ser la mejor y nica institucin para que nuestfosclientes manejentodas
rcsultadosen los ltimos tres aos,graciasa la expansinde las operaciones rUl'nunzilsa cualquier hora, desdecualquier lugar y en cualquier forma
de crdito y al rendimiento promedio de los activos generadoresde ingresos, que lrl rlcsccn".
quc son a su vez una mayor proporcinde los activos.
l,ns palnhrnsrcsaltadasen negrilla son de particular importanciaya que
l,rcvolucin de las principalescuentasdel sistemafinanciero durantelos refle.nrrlns pritrcip:tlosrcasde su estrategiacompetitiva,entendidacon
rOs 199()a 1993,se puedeobservaren el Anexo No. I, cuadros1 a I I . (lc sc suponcvan a difcrcnciarpositivamente
cal'*lclerfllicnr al Citibankde
tlt ('niltllrlcttcitt.
lltt rttl'licttlitr:
MltR('AlX)
Mror lir lrlrrl'erlrt'ulirllrtl rlt'servir'io xrrlos ndicr.
tlt'licntetlc,tlitkr
sc obsct'vitcn llr scccirintltt cnltlrtlo,t!tt lit trrr'!r'tlFllllcla
'lirl r..orrro
eclHhlr'r'ltlu ('tltlrttltI lt'liclt',
rlt' tlirlitt't'itilt
|lot
iet'olu lurlelnsllitrusrr'luttl#lSlBl
rleltiteurul'itlule
evolueidin
42 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICA 43
-Unica, Todas: Estos conceptosse ven reflejadosen la venta cruzadade 7. El crecimientode los ingresosdel Citibank seoriginaen la consoli-
serviciosa clientesactualesy en la venta de paquetesintegralesde servicios dacinde la relacindel clienteconel bancodebidoal reconocimiento del
linancierosa clientesnuevos,sin excepcin. valor de la oferta. El xito financieroserefleja porqueCitibankconsigue
transformarel manejobancarioen unaexperienciamgicaparael cliente,
-Cualquier hora, Cualquier lugar: Estos dos conceptos se apoyan
alavez queadministrasuscostos.El controldiario,junto con los benefi-
tundamentalmente en la incorporacinde los ms altos niveles de tecnologa
cios de sistemasy procedimientos comunesaseguranque el bancotenga
a la comunicacininterbancariaa nivel internacional. El ltimo avanceen
una justa ganancia.
cstesentidoha sido la integracinde todassusoficinasy sucursalesdel mundo
a travs del satlite INTERSAT. De particular importancia parece ser el LA ESTRATEGIADE LA BANCA PERSONAL
conceptode "CUALQUIER HORA", el cual se ve reflejado en su slogan Y LA BANCA CORPORATIVA
mundial: "The Citi Never Sleeps".
La misin y visin presentadaanteriormentese aplica en su esencia
-Cualquier forma: A este concepto an le falta claridad, posiblementepor igualmentea la bancacorporativay a la bancapersonal, Pero, a nivel
su generalidad.Es diflcil ver a qu polticas de su estrategiacompetitiva se corporativohahabidoun cambiosustancial delo queseconsideraal cliente
refiere. objetivo. Anteriormente,la estrategiadel Citibanksediriga a compafas
$on ventasentre US$2.5 y US$5.0 millones indiscriminadamente,
Visin
alcanzando asunas647 compafas en Bogot. Ahora,el clienteobjetivo
La visin del Citibank es bsicamenteuna extensinconsistentey ms nonsolamentelas 30 organizaciones ms grandesque operanen Colom-
detalladade su misin. Se ve concretadaen los siguientessietepuntos: bla. Dentro de este conjunto encontraremos los principalesgrupos
oconmicos nacionales e internacionales y las multinacionales ms
L Oferta al cliente: Citibank tiene la mejor oferta disponible para el manejo
lmportantes.
integral de las finanzasde nuestrosclientes.
CUUTURAORGANIZACIONAL
2. Enfoque al cliente: La prioridad nmero uno del Citibank es la
satisfaccinde nuestrocliente,y se lograr transmitiendouna experiencia Vnlores
que le ofrezcacomodidad,satisfacciny recompensanica. En estesentido,
por escrito
el Citibanktieneestablecido
Contrarioa muchasorganizaciones,
el Citibank es exitoso cuandosusclientesexpresanque es el lugar donde
mejor los atienden. que
UnConjuntodevalores supuestamente existen mundialmenteen todassus
flllales.Sonlos siguientes:
3. Enfasisen ventas: El compromisodel Citibank esbuscarclientesactuales
y potencialespara convencerlosde traer al bancotodos susnegocios. detrabajocondignidad,respetoy
-Trntara los clientesy a los compaeros
Guldndo,
4. Gerentede relaciones: Se trabajacon un panoramatotal de las finanzas
de nuestrosclientes. Se reconocey premia a los clientespor la calidadde su -E unlobligacindar consejoal clientey protegersusbienescomosi
relacincon el Citibank. fueranpropiosdel banco.
5. Universalidad: La oferta del Citibank es nica y consistente,ya sea del clientegulanal bancoy setrabajaparasuperarestas
-f,nsncccsidades
cruzando la calle o alrededordel mundo. las 24 horas de los 7 das de la vusdiuriumente.
etrpect[ti
semana, -Exirtelu rcslxrnsubilidud lasdestrezas
de desarrollar y talentos de las
6, Gcntc: Los Citibankers sededicana darservicioa susclientes, dndolcs G.otnltnldnde huccnegocios
coltlrlc:uules el banco,ascomodesarrollarlas
r,nllrrlo esre:citl.l,osCitihlnkcrssirlislirccn y conslluycrlrclaciones conculr pnrplar,
t'lienle. lilkrs tierrenel porlcr tlc ofl'et'cr bitnc:ttIio
rttrtttc.jrt c:onitttlrl'itlttl, decididr t y
l i l (' ttrl l sl r h e llnA olget r iTneir 'ltot 'iet t lr t t lnlt t t t 'it tt 'est t llt r r kr s,
Iterrullerrtur, lecrurlogfuy elltlelullllillt(),
lb tmrnnEm bu{l& lr rmrlmlr-
4 GERENcIAESTRATEGICA PLANEACIoNESTRATEGICA 45
-Se cultiva el trabajo en equipo y sedan incentivos para el continuo proceso nataralezadeestosobjetivos entaraen conflicto con la importancia que se le
de mejoramiento. da al trabajo en equipo dentro de los valores explcitos de la compaa. Pero
segnfuncionarios del banco esto no ocuffe.
-Nunca se compromete la integridad.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
-lndividualmente y en equipo sebuscanmaneraspara mejorar las destrezas
de los empleadosdel Citibank y para dar un mejor servicio a los clientes. La mayor competenciaseesttraduciendoen el ingresode productosnuevos
al mercado, y en una puja ms aguerrida en la que el establecimiento que
-El recursoms valioso del Citibank son los "Citibankers" y son tratados
mejor trato le d al cliente es el que sacar mejor tajada. En esteaspectocabe
como tal. El Citibank secomprometeen atraery conservara personastalentosas.
destacaral CITIBANK, que ha colocadoen el mercadoproductosinnovadores
-Se invierte en tecnologay en el recursohumano para estarcontinuamente cn la banca individual y la banca comercial.
rncjorandoe innovando para diferenciar los productos,la gente y los servicios
Cadacliente del Citi cuentacon un paquetede servicios que incluye cuenta
dcl banco.
corriente, de ahorros, de inversin, sobregiro automtico, credichequey dos
Segn funcionarios del Citibank en Bogot, estos valores se comparten Inrjetasde crdito internacionales,crdito y dbito.
rnundialmenteen todas las oficinas del banco y se explican detalladamentea
Esos avancesy otros han llevado a que el CITIBANK sea el banco ms
Iodossusempleadoscomo partedel programade induccin. El compartir estos
rcntable de todos los que se encuentranen el mercado,el dcimo en tamao y
valores se puede ver en el uso de un "lenguaje" propio de los empleadosdel
(:itibank. Es tambin relevantemencionarque la transmisinde estosvaloresy eI cuarto en manejo de tarjetas de crdito. Desde Octubre de 1992 ofrece sus
turictasde crdito y ya cuentacon 90 mil tarjetahabientes.Es tal la novedad
dc la cultura organizacionalen generalsefacilita enonemente por el uso de las
elcsus productosque mensualmentecapta dos mil clientes nuevos en la venta
rcdesde comunicacina nivel internacional. Estasredesse atilizan de manera
dcl paquetede cuentacorriente.
diaria y cotidiana hasta dar la impresin que un empleadode otra oficina del
('itibank en otro pas es realmenteun compaerode trabajo ms. (]ITIONE: UN PAQUETE DE CREDITO Y SERVICIOS
'llulrhirr
vllclrrcnrirt'Lulu'trrc Lrir=tttrlertrlntr
losohictivos(lu('s('lllrrrlt';rrr l r E t t t t l r r 't t r 'l i r l u ttt i '1 l 'N 'l ttl l tr ttt' tl t
ru nilrdicliaudusrlcl ('llrlrurrk$()trIrclriuurleu,
Lluo xxhlAell.mffi.h
46 cERENcrAEsrRATEcrcA PLANEAcIoN ESTRATEGICA ,47
Las consignacionesy los retiros se puedenhacer de las tres cuentasen las PRODUCTOS Y OPERACIONES EN MONEDA LEGAL
sucursalesy a travsde Servibanca.Ademsparala cuentacorrientelos retiros
- Prstamosen moneda legal
se pueden realizar con la chequera. Las transferenciasentre las cuentasson
automticas,es decir que si no hay fondos suficientes en la cuenta corriente, - Prstamosredescontados
se retira el dinero exacto que haga falta de la cuenta rentable.
- Aceptacionesbancariasen moneda legal
Mercado Objetivo:
- Securitizacin
Personasnaturalesde los estratosA, B, C1 y personasjurdicas medianasy
pequeas. - Cartas de crdito
. Exportaciones
de bienes Athttittislrtcirndc I ondosextranjeros
. Otrosconceptos de:bonos
Arltttinislrtcirin
('ohriutzits y exporlucittttc's
tlc itltporlltcioncs ('uslrxliuy rrrllrrirrislr'u'iCrn
rle lfltlrts
- Adrninistracinde ADR's Esta dividida en tres reasque brindan atencintelefnica al cliente: CITI.
Hot Line y Soporte.
CITIVALORES
CITI
- Corretaje
Comprendeaproximadamene 50 operadoresen el ireay sebuscaunacapacidad
- Administraciny custodiade portafolios de720llamadaspor hora y 120.000llamadasmensualesbajo estesistema.
SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO La informacin que se suministra y las operacionesque se pueden realizar
El servicio al cliente es una caractersticadeterminante,sobre todo de la a travsdel CITI son las siguientes:
llunca de Consumoque le permite diferenciarsede su competencia. - Saldo de cadauna de las cuentas
Con el fin de cuantificar la calidad del servicio que se presta para as - Saldo de las obligaciones
eonocerms fcilmente suspuntosdbilesy fuertes,semanejanindicadores
tlc Servicio, Estudios de Satisfaccin de los clientes y Estudio de - Prximos vencimientos
Srtisfaccinde Empleados. - Valor de las cuotas
lll Estudio de Satisfaccin de los Clientes ( C.S.S.- Customer Service - Movimiento de cuentas
Sntlsfaction ) es muy importantey diciente,ya que estendice se puedever
rlc.ctadoen forma negativapor un crecimientorpido del nmerode cuentas, - Solicitud de chequeras
tlc clicnteso una infraestructuradeficiente. - Referencias
f )csde la primera medicin de satisfaccinrealizadaen 1987, en Colom-
- Extractos
bil, el Citibank ha mejoradocontinuamentesusndicesC.S.S.
- Tasas
c.s.s. 87 88 89 90 9L 92 93
- 'lransferencia entre cuentas
C;LOBAL 63VA 80Vo 887o 92Vo 92Vo 93Va 94Vo
- 'lhrjetasDbito y Crdito
CITIONE 94Vo 97Vo 977o 97Vo 98Va
Solicitud de TravelersChecksy dlaresen efectivo
(IITICUENTA 85Vo 90Vo
( | ,u lrunsferenciaentrecuentasy el despachodomiciliario tienen un costo
'tanlbin semanejael concepto"Libre de Problemas",para10cual seforman ntlh'loltul).
g,l'upos de trabajoen diferentesreasen los principalesproblemasdel servicio. llsle scrviciosc prcstadesde1992 todoslos das,trabajando24horasal
'lirtlo csto acompaadode diferentesherramientasy capacitacina todo nivel, rlln ctr lt'ers
lunlos.
con lo cual sebuscauna mejor comunicaciny desarrollode habilidadesentre
krs cmplcadospIramejorar el servicio. Ilrl |,inc ltr.r.'lirnros:
l;l /rrrrr['r'cclrurros sc r.n('rr',{r
dc darlc solucina los problcmasde los
l,asnrclaspara1993fucron:
t ll'ltlrs | t lttt'rltrlt
*ilirtrlur's7 rlirsrirrir
srllrrt'iorrirrcl
[17(Zr
tlc l<lsrcclalllgs.
Srrtisfirccit'lrrlotitI dcl c I iclttc()0'){, I r|elrcrlinnltl (lu('ltrlrrlrn
r.rrr.l irt.r
t.stiirt y licrtccxreri(.n(.iit
t.lrrrcilrrrllts (.tl
()(lr)nr:tt l l e n l t t r t r i t t l 'r l t\'r '1 , ,r t,l r tr r r r l r . r tn l r l t'tttr t't Sr i l o l ,. ,,,r\,(
.i .( 'r .\ l ,r r l cr .l t l
tttttttcrltr r r le lr r s lt llt t lot c r t lc s c t v ic i r r
|on rerultlrl0
s resrerpeullher,
52 cERENcIAESTRATEGIcA PLANEACIoN ESTRATGICA 53
Soporte: Se recopilan alrededorde 200 muestrasal mes alazar entre los clientes que
lleguen al banco. Se contabiliza el tiempo promedio por cargo.
lil procesoconsideradode mayor importanciaeS"el rescate",que consiste
cn roouperatel cliente que quiere cancelar la cuenta con el banco. Calidad en el Servicio Telefnico
"seguimiento de las cuentas" se encarga de mantener inform4dos a los -Rapidez en contestar el telfono: Es el porcentaje de llamadas que son
clicntesnuevosdel manejo de las cuentasy los beneficiosde los productos, atendidasa ms tardar en el cuarto timbre. Si se sobrepasanlos diez timbres
irs como de los nmerosde las cuentasy su clave telefnica. se consideraque la llamada fue abandonada.
"seguimiento de sobregiro" es el contacto que se hace con el cliente por . -Respuestaesperada: Es el porcentajede llamadasque se reciben con:
rrrerdiode comunicacin escrita y telefnica, recordndolela necesidadde "Citibank agenciaxxxxx", buenosdas/tardes,a la orden'l es decir el total de
el sobregiro.
r'ulcclar llamadascontestadascon la respuestaesperadasobreel total de llamadas.
listos y otros procesosson manejadosde manera cenftalizadapara tener un - Nivel de llamadas bloqueadas.
nrlyorcontrol y prestarleapoyo a las sucursales'
- Nivel de llamadas abandonadas.
I NDICADORES DE SERVICIO
-calidad en la atencin: Es la evaluacin de llamadas atendidascorrecta-
t,os indicadoresde servicio se basan en estndaresde calidad que son rente. Esta evaluacinse hace con baseen una lista de chequeo. se toman
rcvisados y actualizadosanualmente; sin embargo este tipo de planes son rtproximadamentecinco muestraspor agenciao por irea.
lloxibles y puedensermodificados sobrela marcha.Los principalesindicadores
ExtractosBancarios
tlc scrvicio son:
'l'icmposde atencinde los cajeros -Mail to Customer:Semide con el porcentajede extractosque sonentregados
ul clicnte en la direccincorrectaen un mximo de nuevedashbilesen Bogol,
l]xisten dos tipos de cajas: Normal y Preferencial y dc diez das en el resto del pas. Para el resultadode esta medicin a nivel
cotsolidadodel banco,sehacenponderacionessegnel nmerode dasy la ciu-
l,a Normal espara los clientescon Citicuenta, y la Preferencialestadirigida
drtd.luegode tomar la sumatoriade los resultadosparatodaslas sucursales.
Ir lOsclientesque poseenel paqueteCitione; los clientesse identifican anteel
clicro mediantesu tarjetaCiticard. -('alidad de los extractos: Esta medicin se hacecon baseen una lista de
t'lrcqucotomandouna muestrade aproximadamenteel r\vo del total de los
La evaluacin de estostiempos de atencin serealiza mensualmenteen las
ctlluctoselaborados en el mes.
sucursales.El tiempo que setiene en cuentaparala medicin es el perodode
ticrnpo cuandoel cliente llega a la fila y el momento en que comienzaa ser l)cvolucin de extractos: El porcentajeaceptablees del 2vo sobreelto-
rtcndido.Se tomanaproximadamente 400 muestrasmensualesen total patala lal rlt' cnviadospor caciasucursalen el mes. Esta medicin se hace mensual-
c1ja Normal y 600 parala cajapreferencial.Los resultadosde estasmediciones iltenle pr:r'()coll baseen los extractosenviadosal mes anterior.
son divulgadosinternamente.Los estndaresson aproximadamente: ('rtlitlitrl
('l'l'lONIl
(.iria Normal tiempo: 9 minutos,90Vacumplimiento
'l'rtrrbilt
sc 'clliz.lcsla tncdicir'lncon baseen una lista de chequeo. Se
('iria prcf'crencialtiempo: 5 minutos,957o cumplimiento lealitttitrtrrxitttittliuncnlc
tlicz visilasrncnsuales por agencia.Se observan
Ior lor'r'sosrle solit'ilrrl.
corrtrnltrrisr)
o ctrlt'cg:l
dcl scrvicio.
'l'icrnrodc Atcncirncn Plataforma:
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l 'ct so l r tl
ticnrtorrrctlcbcrrrrrspL:rtrlosclicrttcsptrast:t'itlt'ltrltrhrrtot'rl
St l.cl'iercirl
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x.r' sorr irlrlr o l it'ilrir: l) it ' c r ' lor ' , Sullt lit e' r ' lor , 5 r ' t i i r l r t r rl t r r l r i l r l o r .l r o tr ( ,i l l l tf( . r l r . r 1 's1 o hl l ctr u i l tl r .s ( l l t( . 5 ( r tl
Vettltt v srr^'t'r'lttl tt. r:nrlierhslthil::{, nu,nus,lll lrr,rrr$rrc rrrtrlr.n
tt'sllltadu ll.ltllI del lttotttr.lttu
54 cERENcIAESTRATEcICA PLANEACIoN ESTRATEGICA 55
cn que son entregadoslos documentosen la agenciahasta cuando el cliente que las personasy controles necesariostrabajarande forma autnoma,contaban
rccibeuna notificacindel resultadoya seanegativoo favorable. Setoma una con un facitadordel procesode segundonivel en cadauna de las reas.
rnuestradel l\Vo de las solicitudesaprobadasen el mes. Todo el procesode medicin y control de estndaresde calidad fue acom-
Respuestaa reclamos paado de procesosde capacitacindel personal acercade la importancia de
la calidad en el servicio y de herramientasque permitieran el mejoramiento.
Es el tiempo transcurrido entre el momento en que el reclamo es recibido Igualmente se foment una mayor participacin y comunicacin como el pro-
prlr el banco hasta el momento en que se da respuestaformal al cliente grama"Desayunecon sujefe" a travsdel cual sebuscabaque los empleados
cxplicndolelos motivos que ocasionaronel problema, as como los expresaransus ideas abiertamente.
nlccanismosque van a serutilizadospafa su solucin. En el casode los reclamos
cfbctuadosa travsde la Superintendencia Bancariase mide como el tiempo Dentro del programa de entrenamientosedict un curso: "El desafode los
ttnscurridodesdeel momentode radicacinde la comunicacinen el banco, fundamentosdel servicio"odonde se divulgaban los tres fundamentosdel
hnstala fecha de radicacinde la carta de respuestaen la Superintendencia servicio: servicio sin problemas, eficiencia y servicio oportuno.
lJancaria.El estndarson 7 dashbiles. A partir de 1988 se introdujo el conceptode "Cliente incgnito", en donde
PROCESOSDE CALIDAD una persona previamente preparada se hace pasar por un cliente comn y
corriente para evaluar directamentela actitud y atencin de los funcionarios
La estrategiade calidad del Citibank en Colombia es la misma que la del deI banco.
('iticorp. En Colombia seest trabajandoen el procesode calidaddesdehace
pocosaos,sin embargoel desarrollo del mismo ha sido mas rpido que el de CLIENTE INTERNO
Ios EstadosUnidos, pues sebasen gran parteen la experienciaobtenidapor VALORES
cJlos.
Los valores de la Corporacin estn construidos sobre la base de la
El ao de 1986 se inici formalmenteel negociode Banca Personal,y ya confianza, comunicacin abierta, conducta tica y compromisos; valores que
cn 1987se inici el proyectode calidadbajo los lineamientosde las polticas trasciendenfronterashastalos 93 pases.
y estrategiasdel Citicorp a nivel mundial'
l-a eficiencia: Cadaempleadodebe dar lo mximo de s mismo para que la
En 1987 se realizaronlas primerasencuestascon la finalidad de conocerla orgunizacinbrinde el mejor servicio.
satisfaccinde los clientesy se implementaronindicadoresde servicio. En ese
cntoncesel nmerode clienteseraaproximadamente 5.000y actualmente65.000. litica: Existeun manualde ticadel banco,en el cualporrazonesdel negocio
Ituchascosastienen que quedarsedentro del marco confidencial; "nuestra
El procesose inicia con la finalidad de conocerqu deseabany buscaban llcnprofesionalescomo la de un mdico;nosotrostenemosla responsabilidad
los clientesy medir el servicio prestado. tlel tlincro de los clientes,saberen lo que invierten,cmo lo invierteny de qu
furrnulo rnanejan;entoncesesoes algo que no puedesaberla competenciani
Pnrblemas:
pttnlc snlir dc las puertasdel banco;es como una relacinde abogado-cliente,
El primer obstculoque fue necesariopasarfue lograr el compromisode la gol cl uglavantcdc que es plata $$$ a lo que ms sensibleestla gente".
rrltirgercnciade la necesidadde tomar concienciay ttabajarpor la calidad. La
I N I )I('IiS I )Ii SATISFACCION
rlil'icultaden la realizacinde medicionesconcretassobreel servicio,la falta
tle,crcclibilidaden las mismas,el tiempoy el costoqueimplicaban y el rcchazo lrclirrlit'rttttcttle
seltucutcttcucstas
cncaminadas
a medirel ambienteinterno
a los cirnrbitsf'ucronalgunosde los inconvenientes que se presentaron en la v el ulinrror'lrrrrizrrtriortnl,
dc caliclad.
dcl rrttgrama
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7 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACIONESTRATEGICA 77
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se estinimponiendo como mtodo de enseanzaespecialmenteen las faculta-
des de administracin de empresas.
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El mtodo del caso perteneceprecisamenteal grupo de metodologasacti-
vasy experimentales. Su uso seextiendecadavezms,como consecuenciade
su probada eficacia y su utilidad como facilitador del desarrollo de habilida-
N@ des gerenciales.
E
El mtodo del casorequiere: Un estudio profundo de las situacionesque se
3 presenten;la bsquedade informacin adicional a la que presentael caso; la
:
I interaccin dinmica de los participantes en el anlisis; el cuestionamiento
u
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u constante pero racional de las estrategiasy el planteamiento de soluciones
o t
alternativas.La repeticin montona de los datos que l contiene as como la
u
T rutinizacin de su anlisis, atentanconfta la metodologa.
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El caso tiene que estimular la reflexin y el anlisis. Cada uno de ellos
u
; debe significar una experiencia vivencial de aprendizaje.
Los grupos deben ser estimuladospara que el caso presentadosea slo el
punto de partida para el estudio y no el documento nico de anlisis. Si esto
ocurre se cae en una monotona acadmicaque lo arruinar.Los alumnos de-
bern actualizn el caso, complementar la informacin y buscar nuevos he-
chos, lo cual debeconducir a que cadagrpo le imprima su propia dinmica al
caso que estudia,para que no se convierta en un documento fro y obsoleto.
q
Las conclusionesde cada grupo podrn tener similitudes entre s, pero no
n nern iguales. La dinmica de los mercados y de la sociedad misma as lo
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u
= imponen. La velocidad de los cambios acelerala modificacin de los entornos
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en que se mueven los negocios y, pctr tanto, las estrategiasgerencialesdeben
u
e$tarpreparadaspara cambiar y adaptarsea las nuevascircunstancias.
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Si el anlisisdel caso se enfoca de estamaneradinmica. seconvierte en el
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PLANEACIONESTRATEGICA 79
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lis preciso decir que existen formas muy variadas de cmo analizar un En el aprendizajeexperimental (que estimulan las metodologasactivas como
cnso, Estaes una de ellas y no excluye que pueda ser enriquecidacon el cono- el caso),el anlisisy el intercambio de ideas ocurrido en el saln de claseses ms
cinlientoy las experienciasde los profesoresy alumnosque utilicen estelibro' importante que encontrar la solucin correcta. Cada caso debe ser una oporhrni-
dad para desarrollary mejorar las habilidades de los alumnos en la aplicacin de
,QUEES UN CASO? los conocimientos a situacionesconcretasy realesde la vida empresarial.
Un caso es la descripcin escrita de un problema gerencial, de una situa- Por tanto, el objetivo central de estasmetodologases lograr que cadaalum-
ci(rn especfica,de un evento o una serie de eventosdeterminadoso del desa- no analice y evale por s mismo las situacionesgerencialesestudiadasy pre-
rrollo histrico de un sector industrial o de una empresaen particular' Este pare un plan de accin que le permita llegar a proponer soluciones viables.
irrcluyeinformacinrelacionadacon los productos,mercados,relacin com- As, conjuntamentecon su grupo podrn acordar estrategiasde solucin con
pctitiva, estructuraorganizacionaly procesosproductivos de la industria o proyeccin hacia el futuro del sector,empresao situacin analizada.
*,rlpr"ru que se estudia, as como su situacin financiera, econmica, de per-
sonal y cualquier otra pertinente con la situacin descrita' COMO PREPARAR UN CASO
En resumen,los casosdescribenlas situacioney los hechosdel desarrollo Tal como se anot, existen muchas manerasde preparar un caso. Sin em-
de una industria o empresa,de las estrategiasy decisionesque la guiaron y los bargo, se consideraimportante y necesarioproponer y desarrollarun procedi-
rcsultadosobtenidos.Un casopuedeigualmente describir o simular las situa- miento sistemticopara su preparacin.La experiencia docenteindica que si
cionesdiariasque vive un gerente. no se da esta direccin bsica el alumno no tiene una gua, refugindose en
una rutinizacin y preparacinmediocre de los casos.
Dentro del proceso, el profesor-lder y los alumnos deben anaLizar,diag-
ngsticar y evaluar crticamente la situacin presentada:revisar las estrategias CONOCIMIENTO DEL CASO
utilizadas y ploponel algunasalternativasde solucin a los problemasy desa- En primer lugar, el alumno debe tener muy claro que el anlisis de un caso
rrollosque presenteel caso. requiere tiempo, esfuerzo y una preparacinconscientey cuidadosa.Si no se
Cada uno de los participantesen el arllisis del caso debe estar preparado preparael caso es imposible participar en su anlisis, constituyndoseen una
pora compak con el grupo sus ideas y soluciones referentes a la situacin prdida de tiempo para el estudiantey el profesor. El profesor debe compro-
presentaday en conjunto llegar a disearestfategiaspara el manejo futuro del bar, antesde iniciar el estudio del caso, que steha sido preparadoadecuada-
sector industrial, empresao problema gerencial especfico' mente.
Por esto, los casosofrecen la oportunidad de compartir ideas y experien- La preparacinno significa mirar el caso superficialmente.No. Esta exige
cias, simular situacionesy ejercitar la capacidadde toma de decisionesfrente comprenderel casoen su totalidad, identificar los factores claves, analizar las
a una situacin determinada.As mismo, son propicios pafa colocar lateota B$trategias,complementarla informacin y buscarplanes alternativos.Es de-
f'rentea laprct\ca, es decir, son una oportunidad de aprenderhaciendo. cir, cl alumno debe involucrarse en e1anlisis de las situacionesque presenta
gl caso.
Bste mtodo de enseanzase diferencia, por tanto, de los mtodostradiciona-
los n que la mayor responsabilidaden el aprendizajelaleneel alumno'El profe- Puraello, al estudiarun caso el alumno deberhacersepor lo menos las
sur clebcguiar y estimularel anflisis. riguicntcsprogramas:
+
Por cso, cuando se preparaun caso no se pretendeencontrarla solucin Cufrlcs el problemagerencialque presentael caso?
col'fccttpitril memorizarlasino que el alumno sepreocupems por investiglr Si se tritr de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe
los rrrrhkrnrls clitvcsque describeel caso, analizarla infortnacitllohtenida' euhl es la naturalezadel negocioque seva a estudiary si estclara-
lderrtil'icrr
ftrsrlls a{iciplralcsrccucridos,
5rrsc.rr cvaluarlasposihL'sttltrt'tlttlivasy stt
Rtenletlefinirkr.Hay quc csl:rhlecersi existeuna declaracinexpresade su
llH
tk'cisitllles,
vtlirlez,y rrsfrtxlerlonlirrsusrroriits ('lllfq
drrlx'il,tslctlltt
nliiL1lty strsvrtklre o corrot'itliv<ls.
s r:nrpttrtl'ittles
|ietter$t|g|.tllx)ye|tnrli.sttcft;.
TO cERENCIAESTRATEGICA PI-ANEACIoN ESTRATEGICA 81
*
Culesson las etapasestratgicasdel desarrollo del sector industrial o e. Relea el caso y examine en forma integral y detallada la misin, los
empresarialy si es posible identificarlas? CuIesson susprincipales caracte- valores corporativos, los objetivos, las estrategiasy polticas del sectoro de la
rfsticas? empresa.En especial, identifique los sntomas del problema, los problemas
* resueltosy las limitacionesgerenciales.
Cules la posicin competitiva de la empresao del sectory quinesson
suscompetidores?Culesson susventajaso desventajascompetitivas? f. Utilice el anlisisDOFA explicado en la parte inicial de estetexto, con el
* fin de integrar y hacer explcitos los factores estratgicosque enfrenta la in-
Culesson las caractersticasms importantes del entorno en que se dustria o empresaen particular. Para ello hay que hacer evidenteslas fortale-
desenvuelvela empresao el sector? zas y debilidadesde la empresao sectorindustrial. As mismo, identifique las
* oportunidadesy amenazasestratgicasdel entorno de las mismas.
Culesson los factores que contribuyen alxito o fracaso de la empresa
o el sector?
FORMULACION DE ALTERNATIVAS
*
Cul o cules son las estrategiasactualesde la empresao del sector? Una vez concluido el anlisis del caso, usted est listo para formular y
* es el problema real que enfrentanlos gerentesde la empresaa que proponer las estrategiasy los planes de accin al sector o a la empresa.Tenga
;Cuil
se refiereel caso? en cuenta:
Despusde despejar estas incgnitas, se puede organizar y comenzar el a. Identifique las reasy problemas claves que presentael caso.
anlisis del caso,de tal forma que le permita al alumno una clara y productiva
b. Analice las causasde cadauno de ellos. Utilice herramientastales como
participacin en clase. Para ello se propone el siguiente esquema:
el anlisis de portafolio, ciclo de vida, curva de experiencia, las opciones y
ANALISN DEL CASO desviacionesestratgicas,los ndices financieros, los ndices de gestin, etc.
a. Lea el caso en su totalidad subrayandoo haciendo notas marginales c. Desarrolle una serie lgica de alternativas de solucin acorde con los
sobre los hechosms importantes.El objetivo es que usted tenga un cono- problemas o reascrticas identificados en el caso.
cimiento general de la industria, empresao situacin que presentael caso.
Analice tambin las preguntasguas que aparecenal final de cada uno de d. Evale cada una de estas alternativas a la ltz del entorno (interno o
ellos. externo) de la compafa, de su misin y sus valores, de sus objetivos y estra-
tegias, as como de su competencia.Paracadaalternativa identifique los posi-
b. Examine cuidadosamentetodos los anexos. Estos ilustran organigra- bles obstculosque usted crea que pueden dificultar su puestaen marcha.
mas, estadosfinancieros, procesosproductivos, comportamientosdel merca-
<Jo,situacinde los productos,caractersticasde los recursoshumanos.Algu- Igualmente, usted debe sealar las consecuenciasfinancieras de cada
nosde ellos contienen informacin sobre el entorno y la competencia. alternativa.
Los anexos existen para algn propsito y, por tanto, no deben desco- e. Haga recomendacionescon base en la informacin que ofrece el caso,
n0cerse, en la investigacin adelantadapor usted y del anlisis realizado. Nunca diga
"me falta o no tengo informacin suficiente". Muchos gerentes tienen que
c. Preparelos anlisisfinaricieros,organizacionales, de mercados,de pro- tomar decisionescon mucho menosinformacin de la que usteddispone.
tluccin y de recursoshumanosque considerenecesarios.Paraello utilice los
fnclicesl'inancieros,anlisisde portafolio, cuadrosde clasificacinde los re- Atlernspara la poca actual, era de la informacin, sta resulta muy mala
cursoshurnonos,etc. Haga las comparacionesque considereoportunas. e.xcustl.
El documentoescrito debe sermuy analtico y conciso.Apoye su presenta- Nota final. Los mtodos activos que buscan generar aprendizajesexperi-
cin con anexosy su respectivo anlisis, que reafirmen el estudio presentado. mentalesdependendel compromiso filosfico de los actores.
Este documento debe basarseen la identificacin de las reasproblema y las
El profesor tiene que desempearsu papel de lder, orientador e inspirador.
alternativas de solucionespropuestaspor usted. Debe expresar con lgica y
Debe crear un clima de aprendizaje que permita la participacin y la libre
claridadlos casosde accin escogidos.
expresin de ideas y conceptos.Debe integrar y coordinar, exigir disciplina y
Esto le sugiereque debe cuidar tanto el contenido y las estrategiascomo la responsabilidad.
gramticay la presentacindel mismo. Ensto hay que tener un cuidado muy
El estudiantedebe dedicar tiempo y trabajo al anlisis de los casos.Debe
especial.En la vida gerencial, la metodologay el estilo en la piesentacinde
investigar con seriedadlas situacionesgerencialesque presenta.Debe prepa-
informes desempeanun importante papel.
rar cuidadosamentela presentacindel Oaso.Participar activa y libremente en
El profesor debe ser cuidadosoy riguroso en exigirla. Sus alumnos le agra- el anlisis del mismo como parte fundamental de la metodologa. Cada alum-
decernen el futuro ms su rigidez que su benevolencia. no tiene derechoa serescuchado,a compartirideascon suscompaeros,a ser
parte de las conclusionesfinales.
DISCUSION EN CLASE
El respetopor las ideas de cadaquien facilita la reflexin y el aprendizaje.
Al concluir esteproceso,ustedestlisto para participaren clase.Presente
Asf me lo enseami dilatadaexperienciadocentey empresarial.
sus ideas y escuchelas de los dems.Acepte y analice las crticas a sus pro-
puestas.Participe en la bsquedade acuerdossobre las estrategias.Seaparte
de las conclusiones.Haga suyo el aprendizajecolectivo integrndoseal anli-
sis del caso.Reflexione y hagaun balancede 1oaprendidoen la sesin.Este es
el aprendizajeverdadero.
RETROALIMENTACION
CAPITULO il
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
2. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la de descubrir verdades cientficas antes que sus competidores. Esa empresa
comunicacin. puedeformularse un propsito como: Sobresaliren investigacin y desarrollo
en el campo de la electrnica.Tal propsito puedeconducir a una meta como:
7. Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento
Convertirse en la firma cientfica nmero uno en la industria. Y esta meta
econmico y de las utilidades.
puedellevar a un objetivo como: Obtener cuatro nuevaspatentesen electrni-
lin cada una de las compaasque Petersy Waterman observaron,los di- caen1977. En las organizaciones, los valoresse concretanen propsitos,los
rer.rtivosencontraronla forma de centrarseen esascreeneiasy conseguir que propsitos en metas,y las metas en objetivos, formando as una jerarqua.
lrrsdcms,a todos los niveles de la organizacinhastala posicin ms baja,
La cultura corporativa y suscreenciasvienen a ser el mtodo por el cual se
Iuscompartieran.
comunican y se hacen realidad los valores, los propsitos, las metas y los
Para que sean efectivos, los valores y las creenciastienen que ser parte objetivos.
irttcgral de la cultura de una organizacin.Mediante el liderazgo efectivo, los
La estrategiade una organizacinsebasageneralmenteen la satisfacinde
vsfores se vuelven contagiosos1, afectanlos hbitos de pensamientode la gen-
esajerarqua de valores, propsitos, metas y objetivos organizacionales.En
te, su fbrma de relacionarseunos con otros, la tecnologa que emplean y las
polfticas,las reglas,los procedimientosy las descripcionesde los trabajosa este sentido, los valores determinanel escenario.Por su parte, el propsito de
la organizacinest determinado por las necesidadesde los principales acto-
ftrs que se dedican. As, pues, la cultura de una organizacin es mucho ms
quc los solosmediostangiblesy las reglasde operacin;incluye las normasy res, tanto dentro como fuera de la organizacin. En concordancia con ello,
para lograr un propsito organizacional,la alta gerenciatiene que planear un
lus reglas del juego que operan efectivamenteen la empresay que en oportu-
gran proyecto de objetivos muy amplios. En ese plan general, normalmente
nidadesno estnescritas,ni se expresanverbalmente.
deberincluirse una definicin de los mercadosa los que se va a entrar o que
Son varias las razonespor las cualeslos valores y la cultura son fundamen- se van acreaf, y de los productos o servicios que van a ofrecer.
tulcs para la estrategia.En primer lugar, loq valores por los que se gua la
Una estrategiacorporativa requiere un plan completo que tenga en cuenta
cnlpresadebenserapropiadosparala poca,el lugar y las condicionesen que
los recursos disponibles y la ventaja eshatgica de la firma, para poder res-
opera. No es cuestin que seanbuenos o malos (los valores son simplemente
ponder a la misin bsica de la organizacin. Ese plan estratgicoviene a ser,
eso, valores), se trata ms bien que sean apropiados. En la mayora de los
cusos,patacearuna empresaexitosasepuedenusarvariasclasesde valores, entoncesun plan funcional de accin, tanto parc la organizacin como un
todo, como para las unidadesindividuales de operacin,responsablesde llevar
no slo uno. Perocualesquieraque seanlos valores,el xito dependeque sean
a cabo una estrategiadada.
rtpropiadosa la situacinen la que seemplean.Por ende,el xito de la estrate-
giu dependede los valoresque subyacena ella. . Veamos entoncesun maf,coterico segn el cual una orgarttzacin puede no
En segundolugar, los valores efectivos y operativos deben ser incorpora- slo definir susprincipios corporativos sino tambin estableceruna escalade va-
lores que luego soportenuna cultura, la visin y la misin de la organizacin.
dtts a la cultura de la empresa.Quiz la funcin ms importante del liderazgo
entrrcsarialseala de transmitir estosprincipios y valores a toda la organiza- Valores:
cin. lillos debenconvertirseen el marco de referenciadel actuarcorporativo.
Como ya lo definimos, los valores son ideas abstractasque guan el pensa-
I-os valoresson,entonces,la expresinde la filosofa empresarialconvir- nricnto y la accin.Por ejemplo,los valoresestticosde un individuo pueden
lintkrsccn cl cslabnms alto de una cadenaque desciendea travsde los rk:lernrinursu preferenciapor una pintura, de las obrasde Botero en vez de la
rltrprsilosy lirsrnctas,para alcanzarfinalmentelos objetivos.Los valoresson "Monl l,isa". Es cuestin de criterio. Los valores administrativosguan al
y ahslractls
irlcirscrrc:r'itlcs que guanel pensamiento; los objetivossonb.lan- gerenlec,nlu scleccinde un propsito,una visin, una misin, unasmetasy
coscliu'uttcnte dcl'inidos. procisamentc establecidos y mensurahlcs tttcsc ltarr trnrn oh.ic'tivos pilrt la l'irma.En ltimas,los valoresdictanla eleccinde la
rL'irlc'nrtz,irr
crr rrrrrcr'otkl
cslccfl'ico.
Unrcnlprosl dc rll:rl('('!!olrfglrr,
lf(ft' t rlt'ttleginntisntt,('orrrolo vinros,krs valrlresson crecncits llndamcntales
cir'tttrlo,
tttcrk'r'itt'irr'fct'izrt'sc virkl
l)ot'sui rs rklnrir;rtlr':
lcll'iuos V stl tleqeu tlcl rrtgrx'ioy rlc ln Ertrlc(lileguflrlrestritegirt
l(,cr(,t ol'gttttizttt'ioltttl.
90 GERENcIAESTRATEcIcA PRrNcIPros
coRPoRArrvos 9l
c, Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos Veamosalgunosejemplos, de 1oque hemos denominadolaformulacin de
de intersdebe procedersea la elaboracin delamatiz en la cual se buscar una axiologa corporativa:
horizontalmenteidentificar los valores que a cada uno de ellos compete.
d, Realizadala matriz, staservirde basepara la formulacin de los prin-
PRINCIPIOS BASICOS
cipios corporativos. PELDAR
Esta como se dijo ser la base de la Cultura Corporativa y por ello deben 1. El respetopor las personas
ner divulgados y conocidos por toda la organizacin. Las actividadesdiarias de Peldar se inspiran en el respetopor las personas,
susvalores y creencias,respetopor los derechosy claridad en el cumplimien-
to y exigencia de las responsabilidadesmutuas.
MatrizAxiolgica
2.Los valoresticos
Sociedad El Estado La Familia Clientes Proveed. Colaborad. Accionistas tarse a los valores y principios ticos que tradicionalmente han inspirado la
vida de la organizacin:Honestidad,integridad y justicia.
Estos son valores y principios respetadospor todos los miembros de la
Respeto x x x x x x institucin tanto en sus relaciones internas como en las externasfrente a los
clientes. la comunidad y el Estado.
3. La calidad
Rentabilidad x x x x
La calidad en Peldar es una manera de vivir, una nona de conducta, un
valor, un comportamiento, es el reto diario y permanente.
Honestidad x x x x x x x La calidad total en la organizacines compromiso y responsabilidadde
todos los miembros de la familia Peldar. Calidad en los insumos, procesosy
productos. Calidad en los procedimientos, en la gestin administrativa. Cali-
Responsabilidad x x x x x x dad en la relacin humana.
4. La productividad
5. l,u curnpotitividad
sc tnidoen cl rncrcackr,
lil xito tle unrr:lllprrrsir [-rcompetitividad
exige
drllrcl'r.
eoltrruitlicltlo ullueltttdolcstlc crliclrrl.
rrrkr, y sulis-
conocirnicntos
92 GERENcIAESTRATEGIcA PRINCIPIOSCORPORATIVOS 93
tl. Compromiso Total procesos,en los productos finales, en la gestin administrativa y en las rela-
ciones humanas.
Alcanzar los objetivos futuros de ALCATEL, serel resultadodel compro-
rrrisototal de los miembrosde laorgarizacin. Por ello, los diferentesnivelesde 5. Competitividad
Iu organizacinasumirnsuspropias responsabilidades,pero las integrarinal- El xito de una empresase mide en el mercado. La competitividad exi-
recledorde los objetivoscomunes.El liderazgoen el logro de estasmetas serel ge control en los costos, altos estndaresde calidad y el conocimiento y
lirctor que unir a todos alrededorde las estrategiascorporativas. satisfaccinoportuno de las necesidadesy expectativasdel cliente, lo que
implica, finalmente, un compromiso de excelencia en precio, calidad y
servicio.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
6. Talento Humano
GRUPO ROCAFUERTE
El talento humano es nuestro patrimonio fundamental. Respetarlo, ofre-
VALORES
cerle oportunidadesde desarrollo,brindarle oportuniddesde crecimiento den-
La estructura organizactonalque da vida a las empresasintegrantes del tro de parmetrosde eficiencia y eficacia, as como retribuirlo justamente, es
grupo se inspira en los siguientesvalores: el compromiso prioritario de las empresasdel grupo.
b. Calidad g. ResponsabilidadSocial
Calidad como cultura, como norma de vida corporativaserun compromiso Flores La Gardenia hace parte de la comunidad y por tanto, debe asumir
y obligacin permanentede todoslos miembrosde la institucin. Calidad en los los compromisos que le compete con todos los miembros de la organizacin,
rlrxluctos,en los procesos,en el talentohumano y en el servicio al cliente serin de la sociedad,de sus familias, 1omismo puede decirse de la responsabilidad
cllactersticasfundamentalesdel actuardiario en Flores La Gardenia. que tienen frente a la comunidad en general.
lilorcs La Cardeniahacepartede un conglomeradosocialy por lo mismtr til lnslituto rcspctalas creenciasy derechosde los ciudadanosy los cola-
cslfr cornpronreticlacon la preservacindel medio ambientey su sistcma trolrrtkrrcscrr lrxkls krs nivelesde su vida personaly familiar, suscreenciasy
ccolgico.Por tanto,dcbe coadyuvaral cstudioy conscrvacindcl hbittt prirreirios,cornolttnbin su vida profesional.
trtecircttttcltcl crnlonlotlerlasopcrrciorrcs y cotncrcializacir'ln
clcrloduccir'ttt l\l clhr,t'slriconrrrorlclirk ct cl dcsirr'ollo dc suscoltb<lradores, en su
g,crrcnurtkl
rlrrsrrsrrrrrlrrt'los, y ttttvtlot'itgttgtttkt
srx,'iitl
rrsftrtttttityolintlrtclo yrrrel nrejorirrrrictrlorlciue'tlirlirtl
Iit'ttt'slrl tlrvitlt.('l't'ct'ltstt
rittliciritciritt,
trrrlr rlxtirrgnt'tltt'onttutirltrl, lttr'ilt
ot'it'lltrhr
pruptulitutttlilttrrle ltrrlrrljo
eFttltt,tatt ir,:tttlrvrr ltstt'livi
l0{l cERENctAEsrRATEcrcA
PRINCIPIOS CORPORATIVOS 101
PLAN ESTRATEGICO
CORPORATIVO
rludesen equipo y al mejoramientohumano del colaborador.Espera de l
oltrprorniso,lealtad en su trabajo,como condicionespara una relacin mu- INSTITUTO
DISTRITALPARALA RECREACION
Iuurncntcjusta y equitativa. Y EL DEPORTE
c. Calidad
calitlad como cultura, como nonna de vida corporativa serun compromi-
so y obligacin permanentede todos los miembros del lnstituto. calidad en P
Ios productos,en los procesos,en el talentohumanoy en el servicioal cliente
seln caractersticasfundamentalesdel actuar diario en el Instituto Distrital P COMPROMISO
SOCIALY COMUNITARIO R
puru la Recreaciny el Deporte. R o
tl. ResponsabilidadSocial I D
tsl Instituto y quienes lo integran tienen como responsabilidadcontribuir N RESPETOPORLOS
CALIDAD
U
COLABORADORES
en la medida de sus capacidadesal desarrollo del pas.
c c
Toda nuestraactividad empresarialdebe generarun valor agregadoparala I T
sociedady parael pas.
P RESPONSABILIDAD DESARROLLO I
e. Desarrollo de Valores Humanos soctAL
I VALORESHUMANOS V
El lnstituto seruna comunidadintegradapor colaboradoresresponsables,
respetuososde los derechosde cada uno, con espritu de superacinperma- o I
nente y altos niveles de competitividad. una organizacin donde se propicie S CODIGODE D
el desarrollo de cada colaborador, su autorrealizacin,buscando as su com- COMPORTAMIENTO PRODUCTIVIDAD
A
prtlmiso y pertenenciacon la institucin y con el servicio pemanente al clien-
te y la comunidad en general. D
f. Cdigo de Comportamiento
Entendido como la transparenciaen el actuar de todos los miembros de la VALORES
organizacin,el respetopor la ley y las normasjurdicas, as como el cumpli-
miento de las normas de comportamiento en las relaciones entre los clientes OrficoNo.2.2
internosy de stoscon los externosy la sociedad.Este conjunto de normas
ticasconstituyenel cdigo de comportamientoque obliga a todoslos miem-
bros del Instituto.
g. Productividad
Iil Instituto afionta como uno de sus grandesretos el lograr niveles pti-
rnos de productividadque hagande su actividad una labor eficaz y efectiva
que lc rernritael cumplimientode susobjetivosy responsabilidades paracon
su personuly lu ciuclaclanlaen general.
102 cERENcIAESTRATEcIcA 103
Leacuidadosamente
el casoCitibank
Si ustedfuerapartede laJuntaDirectiva y se le pidierapropo-
delCitibank
nerundocumento losprincipios
enel cualseformularan y valoresdelCitibank,
culesseranlos principios que ustedsugerira
corporativos fueranadopta-
doeporel Citibank.Leacuidadosamente losactualesprincipios.
Elaborela matrizaxiolgica.
1.-Enumrelos.
2.- Definacadaunode los nuevosprincipios. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
cadaunode ellos,dentrodel negociodel Oitibank,
3.-Justifique
conla CulturadelCitibank?
4,- Sonellosconcordantes
CAPITULO ilI CULTURA ORGANIZACIONAL
cffd"
CULTURAORGANIZACIONAL 105
CAPITULO ilI
CULTURA
ORGANIZACIONAL
3. CULTURA CORPORATI\4\
El diagnstico estratgicose inicia con la identificacin de la Cultura de la
organizaciny su concordanciacon los principios corporativos.
Desde el punto de vista estratgico,la cultura de una organizacin es un
factor clave del xito. Estrategiay cultura no pueden ser elementosconflicti-
vos en una empresa.
La puesta en marcha de las estrategiasgerencialesdeber considerar los
elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y disearlas en forma
apropiadapara aprovecharo inducir los cambios culturales que se requieran.
Por ello, deben ser el punto de partida del diagnstico esffatgico.
I'c, nlodifiquen los elementosculturales que impidan o faciliten la puesta en lacoca en Chrysler, Augusto L6pez en Bavaria o de Fabio Echeverry en la
tnu'cha de las estrategias. direccin de la Asociacin Nacional de Industriales (ANDI), quienescrearon
.1.2 Cmo se forma una cultura corporativa? su propio estilo: comunicaron sus objetivos y metas a su staff para que ste,a
su vez, crearaun contexto cultural propio por cada organizacin.
t,a cultura de una corporacin, tal como se anot, es el resultado de un
Dentro de la administracin empresarialse han identificado diferentes es-
f)r'occsoen el cual los miembros de la organizacininteractan en la toma de
tilos gerencialesque van desdeel administrador autocrticohastael permisi-
tlccisionesparala solucinde problemasinspiradosen los principios,valores,
vo, el democrtico o el integrador, cuyas caractersticasson analizadasfre-
clccncias,reglasy procedimientosque comparteny que poco a poco se han
irrcorporadoa la empresa. cuentementecuando se aborda el estudio de habilidades gerenciales.
Estos estilos de administracin crean a su vez culturas organizacionales,
lin esteprocesohay muchasfuerzas que influyen en la creacin y consoli-
ulgunasde las cuales se basan en el control, totalmente normatizadas.Otras
tltcin de una cultura.Algunos de estosfactoresson:
son individualistas y contrastancon las participativas o grupales que son ge-
o. Los fundadores neralmente descentralizadas.Tambin hay estilos que combinan el sistema
$utocrticocon el democrticopara crearuna cultura institucional integradora.
l,os fundadoresincorporan a la empresasus iniciativas, principios, priori-
tfatlcs, la comprensin que tienen de la organizacin.En efecto, las empresas As mismo, existen culturaspermisivas,sin normas comunes,con entes
inician su desarrolloalrededorde los valoresde susfundadores,los cualesson 0utnomosdesintegrados.Cadauna de ellas debeestudiarsey entendersepara
prirnordialesen la etapainicial de cadacompaa. poder determinarel grado en que facilitan o no larealizacin de las estrategias
y, por consiguiente,el logro de los objetivosinstitucionales.
Eiernplos clsicos de esta situacin, donde los fundadores influyen en la
cultura de sus empresas,son Carvajal,Bavaria, Coltejer y Fabricato,en Co- c. La claridad de los principios organizacionales
lonrbia.Tambinsepuedemencionarla influencia de Mary KayAsh sobrela
fnrrcade cosmticosque lleva su mismonombre, o la otganizacin de Armas Las organizacionesdeben hacer explcitos los principios y valores que
cn Amrica Latina o el Grupo Alemn en Mxico. inspiran su vida institucional.Deben divulgarlos y ser consecuentescon
ellos. As se crea cultura, viviendo los valores en cada decisin,en cada
b. El estilo de direccin operacin organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin
vnlores.
Uno de los factorescrticosde la puestaen marchade una estrategiagerencial
c,scl estilo de direccin,especialmenteen los niveles altos.El estilo de la alta l,as compaas tienen que establecerel marco axiolgico que defina el
gcrcncia fija el tono de las interaccionesentre los miembros de la otganiza- de los individuos en la institucin.
cnrnrortamiento
cirin, inlluye el sistemade comunicaciones,la toma de decisionesy la forma
('irrfu miembro de una organizacindebe asimilar estosvalores e integrar-
dc tlirigir el sistematotal.
hrs u su vicladentrode la empresa.Por su parte,los empresariosdebernesta-
Pctersy Watermanr, en sus estudios sobre empresasestadounidenses,en- blrcel llrogrilmasde MercadeoCorporativoInterno, dirigidos a los integran-
contraronque el liderazgodelaalta direccinde una empresamarcauna clara tendc ll institrci(rny monitoreadosen forma permanente.
dilbrcnciacincn cl xito o fracasode la gestinempresarial.Este es el oastl
Los rnrgrarnas dc induccindebenserrediseados paraincluir la axiologa
dc Applc con .fohn Salley,de JohnYoung, suspenderen Hewlett Packard,[,cc
ertrrorrrlivrr relircionadacn el entendimiento y la incorporacinde los valores
de lu ol'grrrrizlciritt y su arlicacinen la vida diariade la empresa.Estosdeben
et cl itir'iorle los rnrglirrnlsclcMcrcatlcoC<lrporativo Interno,el cual debe
Int'lttit' i grtrr lnts
Itttettlel)r'og,t'it tlc I'citttluccirll,
I l ' llI lilt i' i, 'l'lu rnrrr,l y W A ' l' lil( M AN, l{ o h t' tt ll. lin lti,tt ttttht ,1,' l t F tt etl s','1,,,
N o,
l l s l r , r , r u t r ! , lu l n t( 'fr l ( l u ( 'r '\l j r ! r 'l r l l to r t r l t'cr l l i 'l tl tt'l r ts t'ttt r tt'si tst'tl Al l ttl
l l ugol, l9l{4
' r r#l $t
cULTURAoRGANTZACToNAL 109
llF cERENcIAESTRATEcIcA
Ef grado de responsabilidad,independencia,autonomay creatividadper- La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de
nlitida a los miembros de laorganizacin, tambin crea cultura. Los niveles y apoyo o la infraestructura de que dispone la empresa.Especialmenteen una
grtdos decentralizacino descentral\zacinenla administracingenerancon- era como la actual, el manejo y la distribucin de la informacin crea una
textosculturalesdiferentes. cultura. Unas son manualizadas.otras automatizadas.Salir de la cultura basa-
da en papeles a una apoyada en la informacin es un paso cultural de gran
No es 1omismo una organizacin donde los individuos aplican su iniciati- trascendencia.La tecnologa informtica y de comunicacionesestn revolu-
vt gozande autocontrol a otra dondeno existe la libertad para desarrollarlas
y cionando la empresade hoy.
propiasideasy ejecutarlas iniciativas.
Pero no son slo los sistemasde manejo de la informacin los que crean
Esto no significa que una u otra de estassituacionessea la mejor. No. Lo cultura. Es tambin la infraestructurade produccin, la tecnologa, las teleco-
importante es identificar y definir hastadnde las caractersticasdescritasfa- municacionesque se utilizan, los sistemasde apoyo entre los diferentesnive-
cilitan o dificultan el logro de los objetivos de unaorganzacin.No es cierto les de la institucin, los que creancultura. Todos ellos merecenatencin como
que una organizacincentralizada y rgida seams adecuadaque una descen- clementosimportantes en la cultura de una organizacin.
truliz.aday autnoma,o viceversa.
g. Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
La centralizacino descentralizacindependendel tipo de negocio, de la
tecnologa,de los objetivos planteados,del entomo y de la posicin competi- La maneracomo una organizacinincentiva, evalia,reconoce o sanciona
tiva de la empresa. a susmiembros crea cultura. Los sistemasde evaluacinde oficio y desempe-
fto, las formas de remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso,los
Lo importante esno equivocarseal escogerel plan estratgico,el cual debe procedimientosde sancin son elementosque contribuyen a la formacin de
scr apropiado para el presentey el futuro de la organizacin. una cultura otganizacional.
Las estrategiasde incentivos y reconocimientos no monetarios como los
e. Estructura escudosinstitucionales, el club de lderes, el empleado destacado,los clubes
La estructuraorganizacionalcrea cultura. Hay estructurasaltas que requie- deportivos, socialesy artsticos y otros estmulos diseadospor cada organi-
rcn abundantesnormas y procedimientos,las cualesnecesitansupervisin di- tacin, contribuyen igualmente parala creacin de una cultura.
rccta y un permanentecontrol sobreel comportamientode los miembros de la El grado de realizacin y desafo que genera el cargo y la importancia de
organizacin. eadapersonadentro de la compaa,tambin son factores de motivacin que
Por su parte en las estructurasplanas, los procesosson ms giles y flexi- complementanla creacin de la cultura empresarial.
blcs, f'acilitan la comunicacin entre los diferentesniveles de la organizacin, h. El estmulo al riesgo
rcquierenmenosreglas y procedimientos.Adems,fomentan la interaccin
entrc sus miembrosy estnms cercaal cliente. Hny organizacionesque limitan y generanen susejecutivos el temor frente
el riesgo, Otras estirnulanla agresividadempresarial,la innovacin y el riesgo
Cada una de ellas genercomportamientosdiferentesy, por tanto,un con- gulculado.Una y otra actitud crean contextosculturalesbien diferentesque
tcxlo culturaldistinto. requiercnun determinadotipo de liderazgo.As mismo, originan conductas
Asf lnisrno, las estructurasdeben compaginarcon las estrategias.l,it diversrsc influyen en el sistemade toma de decisiones.
hpndgrlde trru olru cstructuradependeen gran medidl de ltseslrulcgias l,rrscuructersticas de cada organizacin,el entornoen que se desenvuelve
lis decir. la cstructurasigttc tt lrt enlrulegiu,
ttretlt l'inrrlrr olgurrizncir'rn. ln ertrresu,lus cstrltcgias por la misma,determinanlas circuns-
rlitnteacl:rs
titlt r.trrtt
t.trrrcrrlo rrrc
r'lrt'rl elr t'l llttllt
lrirsirlrltllivcl'sitllllcttlt'ttr'r'rlitrln y lrr lirrrrrrr ttrgttttizrtcin
taltr'ilH conrot'rrlt cl ricso.cre'irn(l()
rrtanc'ja rsfun
doentpt'erru'ittl, snu Tflffin,
tltnuntsdetEruineut
ll0 cERENcTAESTRATEGTcA CULTURAORGANIZACIONAL lll
l. l)ireccionamiento estratgico
.1,.1,('t)nro
sc arrurcleullrculturacorporativa?
l)rrrrrrrr crtlrnlicrnlbrotlc rrrtirorgirniu.acitin aprenday vi vr t l i nt' i ll u
r'ullttt't tlt'ltcconrcert'lir
tlr'stt ctttrt'r'stt l tor rl ttti cl i l Fll l (r
t lilltrkl,l,ir cultur'r
puedeet olrervudlr sirrrfqucuccxpr$il$
rlireutilres, OrllooNo.9,1
u tr'
CULTURAORGANIZACIONAL 113
112 cBRENcIAESTRATEcIcA
l n ar'l i rttl , Otgtttti ettl i tttt Otlfloo No.3.2 Modelodeilproceao mediante ex'
el cualunaculturase desarrolla,
r SA ' l' t lli, V , I t t r r l i t ' r l t i o l r o t l ( ' tr l' llo ttttc ( ' ttltttr c. A M u ttn g cl"s 1tti rl r'
on Corporate
FtlnttleuathsV, lmpllcationa
prty lnantlcnc, Culture,1983'
Nr'wYtlth,l']tl-l'p, lt,
[)yrrctttisrr,
...
l14 cERENcrAEsrRATEcrcA CULTURAORGANIZACIONAL 115
r,'risisempresarialesse conviertenfcilmente en hroesorganizacionales.Debi- Todas estasceremoniasy ritos permiten destacarvalores que inspiran la
rlo rfrlabor realizada,se transformanen ejemplo interno, encabezanlaorgani- vida de una organizacin,alavez que crean ante los funcionariosimgenes
zncin,creancompromisoy lealtad a su alrededor. dignas de ser imitadas.
Lo mismo ocurre con funcionarios de niveles intermedios,y aitn en los Por eso a pesar que muchas empresashan abandonadola realizacin de
bujos, que hacen cosas extraordinariaspor sus empresasy se convierten en estoseventos,estasceremoniasganan cadavez ms importancia dentro de la
Itrocs otganizacionalesdignos de reconocimiento e imitacin. consolidacin de la cultura de una organizacin,debido a la trascendenciae
impacto que generaentre sus miembros.
l)cal & Kennedy3en su libro Culturas Corporativas, identifican tres tipos
tlc hroes: 3.6 Las comunicaciones
- El visionario: Este es un lder que sirve de modelo para todos los em- Las comunicaciones,tanto formales como informales, transmiten y refuer-
rlcrados.El ejemplifica la cultura de la organizacin y la transmite a otros zan los valores que soportanla cultura de una organizacin.La comunicacin
lrubajadoresa travsde susacciones,palabrasy proyectos. formal se realiza a travs de los boletines de noticias, informes anuales,ma-
nuales de empleados,memorandos y reuniones programadaspara transferir
* Itrl situacional: Es un funcionario que se destacapor sus actuaciones
informacin.
extraordinariastemporalesy que influyen y sirven de ejemplo a un grupo menor
tle cmpleados.Este hroe es reconocidopor la organizacinmediantepremios Como canal formal de comunicacin, algunasempresascrean estructuras
o clistincionesespecialesdel mes,el campensemestral,la mejor sugerencia, y sistemastales como grupos gerencialesy grupos primarios.
el escudoinstitucional,como reconocimientopor actuary ser ejemplo de los
Por su parte, la comunicacin informal consisteen asumir y aprovecharla
vnfores que soportanla cultura de la organizacin.
interaccin diaria entre los miembros de la organizacin en los lugares de
- El rebelde: Es un lder que busca el cambio y promueve la innovacin trabajo, en el restaurante,en el pasillo, en el parqueadero,en el evento social
en fa organizacin. En su tarea puede violar algunas nonnas o valores de la y deportivo, donde el intercambio de informacin se realiza descomplicaday
eultura empresarial, accin que es omitida por la organizacin,gracias a la amistosamente.
eotttribucininstitucional dada. Por lo general, este individuo es creativo,
Tanto la comunicacin formal como la informal son vehculos fundamen-
cxigente y un buen trabajador.Su obsesines realizar e introducir cambios
tules para el aprendizajede una cultura. La gerenciadebe cuidar que los valo-
culturalesmuy importantes.
rcs y mensajescirculantes por su empresacoincidan con los que inspiran a la
l,a creaciny consolidacinde una cultura empresarialtiene mucho que organizacin.Debe percatarseque ella forme parte de todos los niveles y flu-
vor con sushroesque al fin son suslderesy promotoresdel cambio. yn frgilmentede arriba abajo y de abajo arriba. Slo los sistemasque operanen
doble clireccindisminuyenel riesgo de una mala comunicacin.
3..5 Ritosy ceremonias
l)ada su caractersticaeminentementehumana,la comunicacin es uno de
f,os eventosespecialesson una oportunidadparareforzar los valores de
krs problcrnasfundamentalesen la creaciny consolidacinde una cultura
tlnt corporacin.Las ceremoniasde graduacin,la imposicin de escudosdc
ernrrr:sarial.Pur lo general,algunasorganizacionessufren de incomunica-
scrvicio,la obtencinde un premioinstitucional,la distincinde un funciona-
quc otras se cansande buscarsolucionesa sus dificultadesde
cir1, nricrnlr'rs
rio, la rromocino cl rctiro de un empleadoson ejemplosde ocasioncscuc
crlntutricircirt.
y tlcbonser aprovechados
tueiclett parareiterary consolidarlos valorcsctrcr
irl)()ynnunacullura. ! ,rrcrlrlunicltcir'rlcs uno dc esoshechosgerenciales queno tienensolucin
rurliclrlo tlel'irrirllr.
lis rrrrc.jc,rcicio cuc
clirrio dcbe auditarse continuamente.
Nrrrlir. l)t'(.lr.n(ht'l(,nn'un
rrrr.rlt. cxcck:nlesistcrna dc conrunicaci(ln empresa-
, , lt A. ( ' ot ' l) o nt r( ' lllr ' r . r , 'l 'l l r . l { t r i l l r l l t i t u r l n l
' l )l iA l,, ' lt.rrltt. li. y Kr'rrrr r . r lyAllr
rrly llvrrltrrst'tlt'1. lislo t's ttttttt'rttivocitt'irirt. se rcrl'cc-
l,lt colttutticitcit'lll
(' ( | r put rlvrl,tlc Athlio n \\r1 r l r(y' r ll ly , l{ r , r r r lt t tM
g r . l9H, t . ( innt ('lrr'ultt y r.rrtrttl
itllctnr'('rllr Srihrits.
rlolrlcnr('csillsll nlly(ttt'tlitlttkl"
116 cERENcIAESTRATEcIcA CULTURAoRGANIZACIoNAL II7
Oncsa actitud permanentementevigilante, podr hacersede la comunicacin las fuerzas de la oferta y la demanda.En esa sociedad,la capacidadpara com-
un elementode aprendizajecultural. petir ser condicin necesaria para el xito. Competencia ser entonces el
signo de la era.
3.7 El comportamiento de los gerentes
Pero cmo se logra la competitividad? En el pasadoel producto era sufi-
Edgar H. Scheina,reconocido autor en el campo organizacionaly un estu-
ciente. Sin embargo, como el cambio es radical, ahora el primer mercado de
dioso de las culturas empresariales,afirma que existen tres conceptosde gran
una empresa es su cliente interno. La competitividad en la poca actual se
irfluenciasobrela cultura de una organizacin.Estos son:
construye primero adentro. Una organizacin que no es competitiva interna-
r, Las cosasa las cualeslos gerentesponen atencin y aquellasque recha- mente, difcilmente sobrevivir en los mercados.
luno no se da prioridad.
Por ello. el cliente interno requierela primera atencin.Exige ser res-
b. La maneracomo los gerentesreaccionana situacionescrticas o a crisis petado,remuneradode manera adecuada,informado oportunamentesobre
de lu organizacin. las polticas, objetivos y metas de la organizacin,de las ventajas compe-
titivas de la empresa. Debe interpretar adecuadamentelas normas de la
c. La manera como los gerentesse comportan y la consistencia de esos
institucin y las oportunidades de realizacin personal que ella ofrece.
eomp<lrtamientos.
Debe entendera cabalidad la misin y los valores que regulan la vida de la
Eso indica claramenteque los gerentesson termmetro y gua de la cultura compaa. Debe comprender la cultura de la organizacin en la cual se
orgnizacional.Que sus comportamientosy la consistenciade su actuarson desempea.
permanentementevigilados por los miembros de la organizacin e inducen
Para lograr este cometido, las organizacionestendrn que disear pro-
AComodamientos cofporativos acordescon estaactuacin.Un gerenteque pfo-
gramasde mercadeointerno que asegurenun servicio de excelentecalidad
mueve la calidad y luego transigecon la mala calidad,que incita a la comuni-
al cliente interno. Estos deben conducir a redefinir la importancia de la
ccin abierta y luego organizareuniones secretas,que solicita sinceridad y
induccin; alarcalizacin de programasde reinduccin; al establecimien-
lucgo la castiga,creauna cultura de caossjn consistenciani solidez.
to de sistemasformales de divulgacin de polticas, programasy planes; a
Hn la creaciny consolidacinde una cultura empresarial,laaltagerencia la ejecucin de programas de lanzamiento interno de productos; a la
tiene la responsabilidaden su liderazgoy consistencia.Si ella no se compro- priorizacin de programasde capacitacin;al estmulo de la participacin
tlctc con estosprincipios, si no hace gerenciavisible y no practicasu propia del talento humano en la vida organizacional;a la descentralizacinen la
cultura nadapodr lograrse. toma de decisiones;al estmulo del compromiso y de la pertenenciade los
miembrosde la institucin.
Errpocade turbulencias,cambios,innovaciones,competitividad,slo un
liderazgogerencialslido asegurala permanencia,el crecimientoy la renta- Es un viraje total. Es una nueva visin de la antigua concepcin de
hiliclutlde las empresas. cornpetitividad, que requiere imagiriacin y compromiso especialmentede la
alta gcrencia.Es volcarse sobre el cliente ms importante de la organizacin,
3.tl Mercadeocorporativointerno Bcguroquc esteesfuerzo,se extenderal cliente externo.Lgicamente estono
Traclicionalmente, se afirmaque el clientees la raznde serde lasorgani- Indica abandonaral cliente externo.No. Es simplementecambiar la prioridad
por
zrrciones, kl cual el mercadeosiemprese clirigehaciacl clictttccxtcrno. dc los f'actores,
4, TECNOLOGICA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
5. TALENTOHUMANO
GrficoNo.4.1
5
pieza fundamental en la definicin de la posicin relativa de trafirma y del
curso de accin ms conveniente.
(,
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la
posicin estratgicade una compaa en un momento dado y para establecer
las reasque necesitanatencin.
4.3 Cmo realizar el PCI?
El P examina cinco categorasa saber:
4.3. I Preparacinde la informacin preliminar
l. La CapacidadDirectiva
Obtengay proceseinformacin prirnaria o secundariasobrecadauna de las
2. l,a CapacidadCompetitiva (o de mercadeo) sepncidndesincluidas en el PCI. (Ver anexo tII Gua para el Diagnstico
Etrrtglco)
Financiera
,1.l,a Capaciclad
(Produccin) 4, 1,? ('orrlilrnracindc gruposestrafgicos
4. l,n ('apitc'icltcl
Tcrcnolgica
Lor grttlxn esllrtlicor
lttetlelteonli)nnu'sc
de dift'rcnlcnluncrus:
.f, Lu ('upucitlutltJel"lbleutollutlmtt
122 cERENcIAESTRATEGIcA ANALISIS INTERNO t?3
GRUPOSESTRATEGICOS
n, De acuerdocon la estructuraorganizacional JUNTADIRECTIVA
Se haceel diagnstico por cadateao subreafuncional y luego se integra
PR ESID EN C IAL
C OM IT E
un diagnsticocorPorativo.
{f
h. Por grupos estratgicos
DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI
Directiva
- CaPacidad 7, Orientacin
empresarial
ComPetitiva
- CaPacidad t, Habilidadparaatraery
Financiera
- CaPacidad otenergentealtamente
Tcnicao Tecnolgica
- CaPacidad creativa
de TalentoHumano
CaPacidad
9, Habilidadpararesponder
a la tecnologa
cambiante
DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI
Capacidad Capacidad
Tecnolgica delTalentoHumano
Habilidadtcnica y de 1. Nivelacadmicodel
manufactura talento
Capacidadde
innovacin
2. Experienciatcnica
Nivelde tecnologa
utilizadoen los
productos 3. Estabilidad
Fuerzade patentes
y procesos 4. Rotacin
Efectividadde la
producciny programas
de entrega 5. Ausentismo
Valor agregadoal
producto 6. Pertenencia
Intensidadde mano de
obra en el producto
7. Motivacin
Economade escala
10.Aplicacinde tecnologa
de computadores
L Accidentalidad
11. Nivelde coordinacine
int egr ac inc o n o tra s
reas 10.Retiros
1 2 .F lex ibilidad
de l a
produccin l1 , lndlcssde desempeo
13.Otros
1?,Ol ron
128 cERENcIAESTRATEcIcA ANALTSNTNTERNo 129
PCI
INTERNO
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
INTERNO
PCI
1. Fuerzade producto,cali-
dad. exclusividad
1. Accesoa capitalcuando
2. Lealtady satisfaccindel lo requiere
cliente
2. Grado de utilizacinde
3. Pafticipacindel mercado
su capacidad de
4. Bajos costos de distribu- endeudamiento
cin y ventas
3. Facilidadpara salir del
5. Uso de la curva de expe- mercado
riencia
4. Rentabilidad,retornode
6. Uso del ciclo de vida del la inversin
productoy del ciclode re-
posicin
6. Li qui dez,disponibilidad
7. Inversinen l&D para de- de fondosinternos
s ar r ollo de nu e v o s p ro -
ductos. t, Comunicaciny control
gerencial
8. Grandesbarrerasen en-
trada de productos en la 7, Habilidadpara competir
compaa con predos
9. Ventajasacadadelpoten-
t, Inversinde capital.Ca-
c ial de c r ec imi e n to d e l pacidad para satisfacer
mercado
la demanda
10. Fortalezadel (los)provee-
dor ( es ) y dis p o n i b i l i d a d 9, Estabilidadde costos
de insumos.
10,Habilidadparamantener
11. Concentracinde consu- gl esfuerzoante la de-
midores mandaclclica
de clientes
12.Administracin l'l , Elasticidad
de la deman-
13.Accesoa organismospri- da con respecto a los
vados o pblicos procros
\-
ANALrsrsTNTERNo 131
130 cERENCIAESTRATEGICA
GRUPOINABURO(UnejemPlo) GRUPOINABURO
INTERNO
DIAGNOSTICO PCI INTERNO
DIAGNOSTICO PCI
x 2. Lealtady satisfaccin
del x x
2. Uso de planesestratgicos x cliente
Anlisisestratgico
3, Participacin
delmercado x x
3. Evaluaciny pronstico x x
del medio 4. Bajoscostosde distribu- x x
ciny ventas
4. Velocidadde resPuestaa x x
condicionescambiantes
5. Usode la curvade expe-
riencia
X x
5. Flexibilidadde la estructura x X 8. Usodel ciclode vidadel x x
organizacional productoy delciclode re-
posicin
y control
6. Comunicacin x x
gerencial en l&Dparade-
7. Inversin x X
sarrollode nuevospro-
7. Orientacinempresarial x ductos.
5. Liquidez ,d i s p o n i b i l i d a d t, Efectividadde la
de fondosinternos x x producciny programas
de entrega
6. Comunicaciny control
gerencial x x C. Valoragregadoal
producto
7. Habilidadpara competir
con precios X x 7, lntensdadde mano oe
obra en el producto
8. Inversinde capital.Ca-
pacidad para satisfacer X x t. Economade escala
la demanda
0. Niveltecnolgico
9. Estabilidadde costos X x
10.Aplicacinde tecnologa
10.Habilidadparamantener de computadores
el esfuerzo ante la de- x x
manda cclica I f . Nlvelde coordinacine
Intogracincon ot r as
de la deman-
11. Elasticidad rots
da con respecto a los X x
precios 1P .FInxl btti dad
de t a
rrorrccin
134 cERENcIAESTRATEcIcA ANALrsrsTNTERNo L35
EJERCICIO DE ANALISIS
2. Experienciatcnica
X la informacin
Aotualice internadelcasodelCitibank
3. Estabilidad
'Lla de nuevoel casodel Citibank,
con la informacin
actualizaoa.
4. Rotacin X x ldrntifique y Debilidades
sus Fortalezas Internas. su grado.
Califique
'lvale el lmpactoanualen el negociode cada ForlalezaoDebilidad.
5. Ausentismo
x tlrbore el PCIdel Citibank.
6. Pertenencia
7. Motivacin
8. Nivelde remuneracin
9. Accidentalidad x x
1 0 .R et ir os
X x
ANALISIS EXTBRNO
Auditora del Entorno
ANALISIS BXTERNO
'.
EL POAM (Perfil de Oportunidades
y Amenazasen el Medio)
Las organizacionespuedenconsiderarsecomo entidadesecolgicas,esdecir,
como organismos que tienen relaciones recprocas con su entorno. El
de una organizacines la fuente de sus oportunidadesy amenazas.Un
o equipo gerencial estratgicoencuentraen el medio que se mueve la
"nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos, servi-
y capacidadesque ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que
ser nocivose incluso destructivospara susorganizaciones.En conse-
in, una planeacin exitosa requiere una especie de timonel que dirija
las reasfavorables evitando las trampas. Para el efecto, el gerentees-
co primero tiene que entenderlanaturaleza del medio en que se mueve
urizacin.Esta esuna tareacontinua y permanenteparalaalta direccin
organizacin,especialmenteen un entomo que estcambiandoen forma
y turbulenta.
En consecuencia,mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por luarlas y hacerles seguimiento con el fin que la direccin estratgicade la
sobrevivir, los productoresjaponesesganabanterreno en el mercado median- compaa pueda tomat un curso de accin efectivo. El examen del medio
te la oferta de automviles pequeos, de alta velocidad, bajo costo y poco puede subdividirse en seis reasclaves. Ellas son:
consumo de petrleo.
1. Factoreseconmicos:Relacionadoscon el comportamiento de la econo-
El colapso de la industria relojera Suiza y el augedel Japncomo el mayor ma, el flujo de dinero, bienesy servicios, tanto a nivel nacional como interna-
productor de relojes, slo se explica por la incapacidadde los suizos de reac- cional.
cionar y adaptarsea los cambios de su entorno y la capacidadde los japoneses
para aprovecharlas oportunidadesdel mismo. 2. Factorespolticos: Los que se refieren al uso o asignacindel poder, en
relacin con los gobiernos nacionales,departamentales,locales; los rganos
La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la de representaciny decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas
apertura de gobierno, etc.
Las lecciones que se desprendende estasexperienciasindican la urgencia 3. Factoressociales:Los que afectan el modo de vivir de la gente,incluso
de mantenerun permanenteexamen sobre los factores externosque afectan o Busvalores (educacin, salud, empleo, seguridad,creencias,cultura).
condicionan el xito de una empresa.Este es un requisito para realizar efectiva-
mente la planeacin y la gerencia esfatgica de una empresa.Los factores eco- 4. Factorestecnolgicos: Los relacionadoscon el desarrollo de las mqui-
nmicos, polticos, competitivos, geogrficos,socialesy tecnolgicospueden las, las herramientas,los procesos,los materiales,etc.
tener un significativo impacto positivo o negativo en una organizacin.Tales 5. Factorescompetitivos: Los determinadospor los productos,el mercado,
factores incluyen tanto oportunidadescomo amenazasy tienen que ser consi-
la competencia,lacalidady el servicio.
deradosen el procesode planeacin y gestin empresarial.El anlisis del en-
torno habilitn aIa compaapara reaccionar oportunamenteante los facto- 6. Factoresgeogrificos:Los relativos a la ubicacin, espacio,topografa,
res externos. Facilitar el paso de una empresa que reacciona a una que se glima, plantas,animalesy recursosnaturales'
anticipa.
La gua anexapara el Diagnstico Estratgicoincluye algunos de los fac-
Una organizacinexitosa es aquella que dirige suscapacidadesinternas en bres que deben ser consideradosen un anlisis del entorno de una organiza-
forma tal que pueda satisfacersus demandasexternas.El9l%o de la dinmica 0ln, (Ver anexo II, Pgina 287).
externa de una organizacines superadapor factores externos.
Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmentese dan por hechos
Las muchasincgnitas que encierra el medio introducen una considerablc fuCraclelcontrol de la firma, una vez situadosy entendidoses posible desarro-
incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratgicas.Por lo tanto, los llar urraestrategiaque le permita reaccionar con antelacin a dichos factores.
mtodospresentadosen este captulo estndiseadospara ayudar al director Af, lu cmpresapodr aprovechar sus oportunidadesy anticipar el efecto dc
o gerenteestratgicoa identificar en el medio esosfactores que contribuyen a leulncnazasque le generasu entorno.Adems,puededisearestrategiasquc
la incertidumbre que circunda la organizacin.Se presentandos mtodos dc le pernritan intervenir en los factoresexternosque la afectan.El "Lobbing" es
anlisisa saber: precisnrnerrtc una de esasestrategiasmedianteel cual se puedenidentificar
delriotesque podranafectara la empresaen forma anticipada.
5.1 Examen del medio: auditora externa
fil cxtuttclldel medio es pues el primer pasopara encontrary analizarlas
En el desarrollode una estrategia,el medio se refiere a los factorcstuc presentesen el entorno de una empresei.En cstt
m*ltttztsy Orrlrtunidades
cstnfuera de la organizacin.Ello incluye las fuerzas,eventosy lurdclrcils
tapnlrricinlrlel procesode direccinestratgicaes necesarioenumerartodos
con los cualesla compaainteracta.Generalmente, lus flcrzas rlcl rrrediose y lrnrlcnciaspresontes en el entornoquepuedantcncrrclacinctltl
Itf r.vr.rrlos
corsidcrtn "l'i.jas"
t) "dldas". No obstantc, strsrrrctlcrr scr inl'lrritlus
xrr'lrr clccsltlsfitctot'cs
[,4 idcnlil'icacitill
t'rtttlrrr. sc
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cslt'irlcgil trrf'rrrttkr rrt t'l ltrgoci(,y ('r rirr(-xrl(r
irnrirclo (luc
rrinrlc grttxrs ctt st'sitllcs t'slt:tli'iit'its:tttit
lUtn trtcrlirrrrlrlrcolrlillnurr
prteuciul,Ar*f,cr ucccsulioirlcrlil'i!:nl'l$sl'uelz,Hs
irrrpurtruttct dcl redio,evc- yvd$lo|.ertsreero.3tFrlcu$l,e$tero|.uvureeg!'elle
140 cERENcTAESTRATEcIcA ANALISISEXTERN0 I4I
peo de la compaa.La preparacin previa de un documento sobre el com- Estos grupos regularmentepertenecena niveles con suficiente accesoa lrr
portamiento del entorno facllitael trabajo de los grupos estratgicosseala- informacin del entorno y con representacinde las diferentes ireasde lr
dos anteriormente.Con la informacin y en las sesionesde grupo, stostraba- organizacin.Cada compaadecide hastaqu nivel de laorgarizacin dehc
jan con el objetivo de elaborar el POAM. extenderla participacin en esteejercicio del entorno,as como la metodologa
de conformacin de Grupos Estratgicos.
5.2 El POAM (Perfil de oportunidadesy amenazasen el medio)
c. El grupo estratgicoseleccionalas reasde anlisis(econmicas,polli-
El perfil de oportunidadesy amenazasdel medio (POAM) esla metodologa
cas,sociales,tecnolgicas,etc.) y sobrecadauna rcalizauna lluvia de ideas.
que permite identificar y valorar las amenazasy oportunidadespotencialesde
una empresa.Dependiendode su impacto e importancia, un grupo estratgico d. Priorizacin y Calificacin de los factores externosde la misma manclil
puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenazao como se procedien el PCI.
una oportunidad para la firma.
El grupo califica segnsu leal sabery entenderlas oportunidades(A.M.B. )
y las amenazas(A.M.B.); dondeBajo es una oportunidado amenazamenory
Y AMENAZAS. POAM
PERFILDE OPORTUNIDADES Alta es una oportunidad o amenazaimportante. Luego se promedian las cali-
ficacionesy se obtieneel POAM.
GRADO GRADO
e. Calificacin del Impacto
IMPACTO
{cacion Amenazas Oportunidades Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual tlc
Factores \
cada oportunidado amenazaen el negocio. Esta calificacin se hace igual-
Alto Vedio Bajo Alto Vledio Bajo Alto vledio Bajo
menteen Alto - Medio - Bajo.
Tecnolgicos I T T T T T I t T f. Elaboracin del POAM
Economa I I t T T I I
El perfil POAM as elaboradopermitir analizary elaborar el anlisis rlcl
Poltica I I T T T T T T T
entorno corporativo,el cual presentarla posicin de la compaafrcntc rl
Geogrficos T T T T T T T T I
medio en el que sedesenvuelve.Tantoen el gradocomo en el impactodc culi
Sociales T T T I I T T I I fuctor sobreel negocio.
DIAGNOSTICO
EXTERNO
POAM
PERFILDE CAPACIDADEXTERNA
POAM
Cmohacerlo
Oportunidades
b . ldentifique con lluviade ideas.
y Amenazas,
Econmicos
y amenazas
c . Agrupelasoportunidades en: Inflacin
Devaluacin
PI B
- FactoresEconmicos InversinPoltica
- FactoresPolticos
- FactoresSociales
Polticos
- FactoresTecnolgicos
- FactoresGeogrficos Constitucin
- FactoresComPetitivos Normas
lmpositivas
Estabilidadpoltica
y d prioridad
d. Califique y la Amenazaen la
a la Oportunidad El Congreso
escala:
Sociales
Alta-Medi-Baja
Tasasde natalidad
o Amenazaen el xito
e. Pondereel impactode la Oportunidad Distribucin
del ingreso
Desempleo
del Negocio.
la matrizidentificando
f. Interprete y Amena-
lasOportunidades Tocnolglcos
zasde acuerdoconsu impactoen el negocio. Nivelde tecnologa
Automatizacin
Orogrflcos
Ublcacin
Cllm a
Vlaede Acceso
l4 cERENCTAESTRATEcTcA ANALISISEXTERNO I45
POAM
UN EJEMPLO
FACTORES OP OR TU N ID A D AMENAZA IMPACTO
A M B A M n- f H Tg
ORGANIZACION]NABURO soctALEs
OPORT U N ID A D A ENAZA IMPACTO
FACTORES A M R A M B A M B PazSocial x x
ECONOMTCOS NohayDiscriminacin
Racial x X
Reformas
al Sistemade Seguridad
Social X x
LaAperturaEconmca x x Estructura
Socioeconmica,lmoorte X x
Leyde Mercadode Valores x x x
F
Presencia
de Claselvledia x
Leyde Modernizacin x x Liderarproyectos
innovadores
r
con
Levde Entidades
Financieras X X lmpactoSocial
de la DeudaExterna
Reneoociacin x x Bajaen losnveles
de Reempleo X x
Modelo
Neoliberal
delGobierno x x
F
Aumento
a la inversin
en Seguridad X x
Procesode Integracin
Andina x X Proceso
de Redistribucin
de la
Leyde Preferencias
Arancelarias x x x
de Poltica
Establidad Cambiaria x X
Presencia
de Balance
Incremento
Social
delndicede desemoleo x
x
I
Tendencia
de PolticaMonetaria
Estabilidad
a Reducr
la lnflacin
X
x
x
x
Incremento
delndicedelincuencial
Crissde valores
X
X
x l'
fx
La PolticaLaboral(Reforma) x x Incoherencia
en losmedios de comunicacin X x
Dependencia
de la Economa
en Ingreso/Pehleo x x Debilidad
estructural
en el sistemaeducativo x x
Pocadiversificacin
de exDortaciones
Drivadas x x PolticaSalarial x x
No renegociacin
de la deudaexterna x x Incremento
de migracin princpales
a lasciudades x x
de nuevosimouestos
Creacin x x Conformismo
de la sociedad
conlassituacones
dadas x X
al ingresopercpitavita
Tendencia x x
ExDectativas realde PIB
de crecimiento X x TECNOLOGICOS
Poltica
Fiscal x x
Telecomunicaciones x
POLITICOS a productos
Aceptabilidad conaltocontenido
x
I
Polticadel Pas
Debilitamiento
lncremento
de losDogmas
Polticos
de la Resoonsabilidad
Pblica
X
X
x
x
tecnolgico
optimizar
de procesos
Automatizacin
el usodeltiempo
Facilidad
comomediopara
de accesoa la Tecnologa
x
X
X
x
X
x
I
de lospolticos Globalizacin
de la informacin x x
Participacin
msaclivade NuevaGerencia x x comunicaciones
Deficientes x X
Renovacin
ClaseDirigente x x sfndroms
de la Tecnologa x x
de la participacin
Incremento x x votoctdad
en etdesarrollo
tecnolgico x x
entrelosfrentesPoltico,
Descoordinacin x x r'r0SrBtencta
a camD0s
tecnolgicos X x
y Social
Econmico
en la clasepolilica
Faltade madurez delpas x X
Faltadecrediblidad instituciones
en algunas del x x
Estado.
FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO En el mtodo de Porter,la clave esten identificar las principaleslirelz,r
A B A M B A M R
competitivasy evaluar su impacto sobrela empresa.Talesfuerzasse sint('tl
COMPETITIVOS
zan en la grficasiguiente:
Desregulacin
delSeclorFinancero x X
AlianzasEstratoicas x X
METODODE PORTER
Formacin
de Conglomerados x x
Desarrollo
de la Bancade Inversiones x x RIVALIDADENTRE
lnternacionalizacin
delNegoco
Financiero LASFIRMAS
Inversin
extranjera
en el sectorfinanciero x x EXISTENTES
Rotacin
de talentohumano
Nuevoscompetidores x x PODER DE NEGOCIACION AMENAZASDE NUEVOS
D E L OS C OM PR AD OR ES. COMPETIDORES
GEOGRAFICOS CLIENTES METAS
x x
Dificultadde transDorte
areo-terrestre X x
METAS POStCTON POStCTON AGR ESIVID AI)
OBJETIVOS COMPETITIVA COMPETITIVA DE LA
MISION ACTUAL POTENCIAL C OM PETEN C IA
FACTORES
INDUSTRIA-TECNOLOGIA
GrficoNo.5.2
Una revisin de las oportunidadesde expansin en la industria lleva a la general,a ms competidoresmayor rivalidad. Mientras ms similares seanlas
estimacin de su tasa de crecimiento potencial. firmas en trminos de tamao, destrezay poder en el mercado, la rivalidad
tiende a ser mayor. Si es difcil salirse de la industria, es decir, si las barreras
Estaproyeccingeneralmente,sientalas basesdel juego en el mercado.El
de salida son grandes,las firmas tienden a no ver ms opcin que la de "librar
crecimiento bajo requiere un tipo de estrategiay el alto otro. Es ms, cada
la lucha", lo cual aumenta la intensidad de sta. En la medida que el creci-
factor es influido por la tasa de crecimiento potencial de la industria. Para
miento de la industria vaya ms despacioo empiecea declinar, la presin para
conocer tal tasa hay que recurrir a entidadesgubernamentaleso privadas, es-
mantenerla participacin de cada firma en el mercado es mayor.
pecializadasen proveer esta informacin sectorial.
Adems de todos estos factores est ese ingrediente mgico que es el
5.4.2 Amenazasde entrada
compromiso personal "Liderazgo Gerencial". Esto favorece y consolida la
Enqu condicionesentraraun nuevo competidoren el mercadode una firma? agresividadde una compaaen el mercado. Algunas personasy las com-
Qusepuedehacerrespectode ello? En general,una firma no entraen un merca- paasque ellas dirigen son, simplementey casi por naturaleza,ms com-
do si las barrerasde entradason grandesy si seprev una fuerte reaccin compe- petitivas que otras dependiendode su Iiderazgo. Esta agresividad puedc
titiva de las existentes.Una de las barrerasms importantes est en los requeri- provenir de las firmas como tales, pero tambin pueden ser producto dcl
mientos iniciales de capital. Mientras ms dinero y recursossenecesitenpara po- liderazgo qae ejerza una personalidad agresiva (lder) en una compaa
ner a andar una empresa,menos probabilidades hay que un competidor quiera Ejemplo de lo primero, es el ingreso de los japonesesen el mercado.Dc ltr
enffar.Apareceentonces,el factor de las economasde la produccin a gran esca- segundo,el liderazgo visible de Lee Iacoca en Chrysler o el de Jan Carlzott
la. A medida que aumenta el volumen de produccin de una firma y que sta en SAS (Lneas Areas Escandinavas).
adquiereexperiencia,suscostostienden a reducirse.Adems, senecesitaun cierto
La revisin de los factores que afectan la intensidad de la rivalidad entrc
volumen de ventaspara cubrir los costosfijos y empezara obtenerbeneficios de
los competidoresconducea la valorizacinde la competitividadde la indus-
cada venta. Estos factores dan a las firmas establecidasuna ventaja distintiva en
tria. En general,mientras ms intensa seala competencia,ms difcil serparlt
costos.Tambinpuedenobtenerseventajasen stosmendianteel accesoexclusi-
nuevasfirmas entraren esaindustriay paralas existentessobrevivir en clla.
vo a patentes,informacin y materiaspr.imas,ubicacin preferencial o facilidades
favorables.Las barrerasde entradapara nuevasfirmas provienen de las desventa- 5.4.4 Presinde productossustitutos
jas tanto en costoscomo en el producto.
Es posible que a una industriaooleden justo en su punto dbil". Micttlrits
Las ventas se suelen ganar mediante la publicidad y la buena calidad del que las firmas establecidasse concentranen la competenciaentre ellas,otnt
servicio. Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera lirma, usualmentemedianteinnovacintecnolgica,crea un nuevo productt
paraun cambio del producto. As mismo, el cambio tiene costosdirectos,como que puedesustituir al existente.
los que implica dejar un producto por otro, especialmentecuando se trata de
industriales.Las barrerasde entradapueden ser igualmente de tipo tecnolgi- La revisin del potencial para el desarrollode nuevos sustitutoses ull
co, legal, poltico, etc.Laintensidadde stasestablecey define los nivelesde neccsidadestrtegicaprogresiva.Puederealizarsemedianteun examendcl
competitividad en un sector y entre las industrias que lo conforman. lnctlio, una estimacintecnolgicao un anlisisde riesgo.El resultadoes ut.r
rurrcciacin del potencialparaproductossustitutos.En general,mientrasma-
Una revisin y evaluacinde estasamenazaspermite estimarlas posibili- yrrr rrosi(lrthayaen esesentido,menos attactivaes la industria.La tecnoltlg
dadesde ingresode nuevasfirmas. Por lo general,mientrasms difcil seala es el "lhctrlr lnotor" de estefenmeno,que es del siglo XX.
cntradade nuevascompaasen una industria, ms ferte ser la posicin
competitivade las firmas existentes. ljl colrsurnodc algunosproductos,como los caramelos,es independicrt
rk olnrsrrodrrctos. Pcrohay unosquc ticncnunadcnlandacurrclalivt o bicl
.5.4.3lrtlcttsidtcl
de la rivalidad tlcrivada.l,rtlcnrancla
rrnrrlcrrriultlr corlclativr proviertc dcl hccho cucalgtt
u(f$ ('onsutrritlrx'e r'ttvrfiosrrrltltrclos
s rt'cl'icr ('(ttlt(t
colttlliltitrkrs, jctttltlo
lol'c'
Sortnrrr'lros kls lirclorcs(luccuenlulcn lir rivirlitlttl rnltt'krs t'otttre,llrkr
r'aut(.yptlrnr. () r('r'r('r(
rrlrt.vt'rtttitlr.
l,trlctttirttlt rr'ot iplttttt
rlctlvtrlt cll rl
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lirr rrirrrclt(ilnrintlcstriel rrrirrrertr
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1.50 (ERHN(.|AtJ.(i'rRA't,n(lt(.A
ANALr sr lr
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Muelurplescnciapblica, M ny pocapr cscncia pr iblicr ,
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crrrrrcirlitrl -; -; -; -; -; - int lr veridir
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otr'tttt'iirtt
2 . ldentifique y Amenazas
las oportunidades del Citibank.
ANALISIS DOEA
3 . Evaleel impactoactualen el negocio, y amenazas.
de lasoportunidades Anlisis de Vulnerabilidad
4. Elaborarpara el Citibankel perfilcompetitivo
(PC).Utiliceparaello el
instrumento presentado
de anlisis, en el Captulolll.
6. ANALISIS DOFA
5. Del resultadodel anlisis,cules la posicincompetitivadel Citibank? DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades,Fortalezasy Amc-
nazas.Como mtodo complementariodel perfil de capacidad(PCI), del perf il
sonlasalianzas
6. Cules quedebedesarrollar
estratgicas paraasegurar de amenazasy oportunidades en el medio (POAM) y del anlisis dc
su competitividad?
competitividad (perfil competitivo PC), el anlisis DOFA ayuda a determinar
si la organizacin est capacitadapara desempearseen su medio. Mientras
7. Elaboreun POAMparaelCitibank.
ms competitiva en comparacincon suscompetidoresestla empresamayo-
resprobabilidadestiene de xito. Esta simplenocin de competenciaconlleva
consecuencias poderosaspata el desarrollode una estrategiaefectiva.El anr-
lisis DOFA, as como el de vulnerabilidadintegranel diagnsticoestratgicr
y lo hace por tanto Global.
Culturamonopolstica
la compaa.Para ello, debe utilizarse el anlisis de impacto. Este consisteen des, amenazas,fortalezasy debilidades,preguntndosecmo convertir rrrrir
definir cul es el impacto de cadafortaleza,debilidad, oportunidad o amenaza amenazaen oportunidad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar cl
en el negocio. Y por 1otanto convertirla en factor clave del xito. efecto de una rrnenazay prevenir el efecto de una debilidad.
Para ello debe elaborarseuna matriz de impactos en la cual se defina y Este anlisis originar un primer acercamientoa la formulacin clc cs
categoricecada factor en relacin con el impacto en el negocio. Esta infor- trategias parala compaa. Pararealizar el anlisis DOFA, se puede usur'
macin se obtiene del PCI y del POAM. Para ello, se uttlizarla siguiente una matriz as:
matriz modelo.
Nota; La Informacinse obtienedel PCI y del POAM.Debenseleccionarse para el DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DOFA en escala descendentelas de ms alto impacto a las variablesde ms bajo
impacto. Enumerarlas de mayor DO DA
lmpactoFCE
Grfico No.6.3
DEBILIDADES ESTRATEGIASDO DA
ESTRATEGIAS
4. Dependenciade
un solo
proveeoor
GrflcoNo.6.5
dfl3 .u*&i{tui'*.
Ig GERENCIAESTRA{EGICA ANALISISDOFA I5
6.2 Anlisis de vulnerabilidad discusin se debe obtener un listado comn de puntales por reas,o bicn, tle
toda la organizacin.
Las tcnicas de anlisis estratgicodescritas anteriormentehacen nfasis
en las fortalezas,debilidades,oportunidadesy amenazasde una organizacin, 6.2.3 Evalaacinde las consecuencias
como basede la formulacin de estrategias.Tal anlisis a vecespuedesesgafse
El grupo deber analizar cuidadosamentelas consecuenciasque tracrrr r
en una u otra direccin, dependiendo de la situacin de la compaa, de la la firma la ocurrencia de la amenazasealada.Por ejemplo, si mis invenlll'ios
posicin o funcin de la direccin empresarial,1ocual podra afectarel proce-
aumentan,se incrementanlos costosfinancieros, se pierde margen,la urgirni
so de formulacin de estrategias. zacin puede perder liquidez, lo que afectara el resultado financiero clc:lr
Por ello, pareceimportante forzar a los ejecutivos a tener una visin crtica compaa y sus proyeccionesde crecimiento.
del diagnstico. Es ponerlos a desempearel papel de "abogadosdel diablo"
6.2.4 Yalorizar el impacto
en relacin con el plan o estrategiasdefinidas. El anlisis de vulnerabilidad es
un trabajo que desarrollael nivel ejecutivo de una compaay completamente Evaluadaslas consecuencias de cadapuntal, el grupo debevalorar y calili-
como se dijo el diagnstico estratgico. car la magnitud del impacto.Esto puedehacerloen una escalade 0 a 10,crr lr
que 0 denotaausenciade impacto en la empresa,mientras 10, consecucnciirs
Allan J. Rowe (1989) en su libro "strategic Management& BusinessPolicy"
desastrosas.Esta es una calificacinsubjetivaque se fundamentaen el .juicio,
describe el anlisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las si-
experienciay responsabilidadde los ejecutivos participantes en la sesin.
guientesetapas:
6.2.5 Probabilidadesde ocurrencia de la amenaza
6.2.1 Identificacin de puntales
El quinto paso consisteen estimar la probabilidad que una detenninul
Entindasepor puntal un elemento de soporte del cual dependela firma amenazase haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo cjccuti
para sobrevivir. vo evaluarla probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta pnrbahi
Por tanto, alrealizar elanlisis de vulnerabilidad lo primero que debeiden- lidad indicar el tipo de accionesque debentomarse.Una amenazacon altir
tificar el grupo ejecutivo son los factores puntales sobre los cuales se soporta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, dc corkr
la organizacin. plazo. En calhbio, una con poca permite planear acciones que prevengan su
efecto. Esta es una parte muy importante del anlisis estratgico,que de rtuc
Talesfactorespuedenreferirse a los recursoshumanos,a la situacin en el vo requieremucho del juicio y uso del conocimientotcnico,del entornoy tlc
mercado, a la relacin con la competencia,al procesoproductivo y tecnolgi- la organizacin.
co, ala situacin financiera, a la estructura de capital o administrativa, ala
cultura corporativa, etc. 6.2.6 Capacidadde reaccin
El grupo debe definir, empleando tcnicas de trabajo grupal, cules son Establecidala magnitudde la amenaza,susconsecuencias, la probabilitlntl
estospuntales y enumerarlos(una tormenta de ideas, un anlisis de Pareto o de ocurrencia,el grupo estratgicodebe preguntarsecul es la capacidadtlc
un diagrama Causa-efecto,podra ser un mtodo apropiado para este efecto). rcaccinde la empresa.Aqu callficaentre 0 y 10, siendo0 ningunacaplci
dud ile reacciny 10 una capacidadtotal de reaccin.La calificaci(rnindicarii
6.2.2 Tradacir los puntales en ameazaspara el negocio igualnrente,el tipo de accionesque debe tomar una compaa,el tiernpo crr
lo peor
Qule puede pasar a la firma si ocurriese tal evento? El imaginar quc stasclebenocurrir y su magnitud.
permite a los ejecutivos superaf el impacto potencial de una amenaza'Pot Al clelcrrninarel impacto,se debe procedercon prudcnciay ucrcaucir
ejemplo, la prdida de mercado puede aumentat los inventarios, lo quc oca- eon el f itt de no incurrir cn crroresemocionalcscucpucdlrt afl'ctrr gt'irttrlc'
siona altos costos para la compaa. lin itl{,ttttus
nrclrlclrtrlrgirnizacirl. oc:rsioncsscririnrxrrliurlc
cvrlrriu'ohjcl
Estr conversinclepuntalcscn arncnazas dchc scr hccltitrol'arltt Ffccul' vnnlcnlreslt'ittttiu'lot!rlltttln
itfilllutt'ir'rt, sinrulrrtrkr
c int'lusivc. rrlp,rtttr
lucgocotttpurtiducott iuglupo y ,t*t*r*95lfll*
vo intlivitluulttlcltte, dc lu ltuuciorrsriqur pudlcJl$ gcurt'r.
166 cERENCIAESTRATEcIcA ANALISIS DOFA 167
DIAGRAMA
DE VULNERABILIDAD
Veamosun ejempio de anlisisde vulnerabilidadparala empresaElectronics GRADOI)I
Limitada. VULNIIIA
BIL It) At)
Despusde calificar tal como se explic anteriormente,todas las amena-
zas desdeel punto de vista de la severidadde su impacto, y medir la habilidad
de la compaiaparareaccionar ante esas amenazas,losdiferentes valores se
puedenpasar a un diagrama de evaluacin de vulnerabilidad, como se mues-
tra a continuacin.
IJnavez que el grupo haya hecho los anlisisde impacto, probabilidady
capacidad de reaccin, los valores correspondientesse pueden ubicar en un
diasrama de vulnerabilidad:
qratlooNs..
Al l l rl {i l w e ( | r , ( 'l t, fr l t
168 GERENCIAESTRAIEGICA ANALISISDOFA 169
!
ANALISIS DE VULNERABILIDAD AIto 10
t- vALoRACtON
DELTMPACTO
ELECTRONICS LTDA. o
a
x IMPACTO DE O .o-
eY.':-*.4
t
I
AMENAZA al
PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA O.IO,JGT O.1OGRADODE x a
IMPACTO REACC.
PROB. VULNERA. a
.
PROBABILIDAD a
BILIDAD DE OCURRENCIA a
a
1. Necesidadesy Faltade intersen Prdidade grandes I 0.9 3, I a
nuevos productos inversionesen | & D a
actitudes,
.
a CANACIDADIDEREACCION
exDectativasde oo. o. . . U. . . .
Bajo 10 l, o. . . . . . . . . . Alt o10
los clientes.
PrdidasQe 7 0.9 4 |
i
2. Capac. Financiera PrdidaRH,
capacidad UtilidadesdesPidos,
inutilizada prdidade ejecutivos
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
5 0.3 4 lvl (Se multiplica la probabilidad de ocrfrrenciapor el impacto de la amenaz.
3. Posicinde costos Incremento en Prdidas de
con relacina los costosdebidoa la Utilidadesposicin con el fin de ponderar estasdos variables)
competidores faltade Vta. debilitada
Fste cuadrantedistribuye sus campps as:
4. Tecnologas Prdidade prima Prdidade 7 O-2 I
tecnolgica en el
ParticiPacin
mercadoy beneficios Alto l0
,,&"
lF"
173
TERCERA PARTE
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
CAPITULO VII
VISION CORPORATIVA
7. VISION CORPORATIVA
Definicin
c. Integradora
l,rvisin debeserapoyaday compartidapor el grupogerencitl,
tscottrtr
xrr lodos los colaboradoresde la empresa.
y rrrr
dc la corttritt)it
l)ol cllo suponeun liderazgovisiblede Alta Gerencit
irl)(lyoirrtcgraltlc lodala organizacin.
l , it i l tt'o r ' r ,r l r r r o n r l t'l r vi si l n c'tt l l t g csl i r i tt 1 t't't'ttt'i l tltl t'l r r 'r 'tl ttvr 'l l i ts( '( 'tl
i t l lu ( 'i t r l l u r ,r \ l l ttt!l !tr 'ttl ( 'r l t'l o r l t l l t t'sl l ttt'l tl l tt l t'ttttr 'i ;tl . l l sl ;t tttr 'o l r o t;t
r t r l i l ,,r 'l o 'r ,r t,r t l r r r ttl l 'r l \l r 'l l r l l ( 'i l l t( 'l ;t ti l l "t,r tt 1 ' l ( ) '. ( ) l r t'l tto " |l .r l ;t l i l 't;ttl ;l
176 GERENCIAESTRAIEGICA VISIoN CORPORATIVA 171
El nuevo liderazgo gerencial suponeuna accin reiteradadel lder Gerente h. Debe ser difundida interna y externamente
en divulgar y lograr soportepara la visin de la organizacin.
La visin debeserreconocidapor los clientesinternosy los
externosdc l
d. Amplia y detallada organizacin,as como por los grupos de referencia.
La visin no se expresaen nmeros,ni en frasescomo "quiero ser el me- Por ello, requierede un sistemade difusin que ra haga
conocery corl
jor", "ser la empresams grandede Amrica". La visin debeexpresarclara- prender por todos los miembros de la organizacin.
mente los logros que se esperan alcanzaren el perodo escogido,cubrir todas
las reasactualesy futuras de la organizacin. Por ello, la formulacin de la Esta difusin debe ser parte de la "venta interna,,o mercadeo
intern' crr
todas las organizacionestienen que desarrollar como parte
visin debe hacerseen trminos que signifiquen accin. Debe ser pues, la de la estratcgiir
pata asegurarla competitividad del futuro.
formulacin amplia y detalladade donde nos imaginamos que la empresaest
en el horizontede tiempo escogido. Igualmente,los clientesexternosy los gruposde referencia
debenconoccl
la visin de la organizaci6n.Esta tarea facitit la incorporacin
e. Positiva y alentadora y la lealtacltlc
los clientes externos y grupos de referencia.
La visin debe ser inspiradora,impulsar el compromiso a la pertenenciade
la organizacin.Debe tener fierza, unificarlo, debe impulsar la accin, gene- La formulacin de la visin y la misin, en palabrasde peter
Drucker cs lir
rar sentido de direccin, y camino para llegar al punto deseado. verdaderatareagerencial.Es la que marcadirecciny da consistencia
al dcsl,
rrollo empresarial.
Debe redactarseen trminos claros, fciles de entender,de repetir. Debe
transmitir fierza, deseosde hacerla parte integral del comportamiento laboral As que la gerencianecesitatener y cumplir con un requisito
- indispens'-
ble: Liderazgo.
de cada colaborador de la empresa.
f. Debe ser realista-posible La visin corporativarequierede una administracincomprometida,
rrrc
no le temaal cambio y motive la participacinde los integrants
de la co'l)l
"Una visin sin accines una Utopa" fu cn el logro de los objetivosy metaspropuestas.Debe ser una
admini
"Una accin sin visin es un esfuerzointil"
cirrrnuv."e"*.rr;J*t"*il''"","
r"#i"ilf iJ"d;"uT;Hl]:i;l
dcbe
rturdispuista a enfrentarlos retos,a sr flexible cuandose requiera
y s'bcr.
Estasfrasesque parodianel mensajedel poder de una visin de John Bakcr'' {ustarse permanentemente a las exigenciasy dinmicasde que inrxr
hacen explcita la necesidadque la visin ademsde ser realista,induzca y he cl cntorno. "u*io
propicie la accin.
l)cbc ser una gerenciaque tienda ms a la coordinaciny
al contr.r trc
La visin no puedeser un sueointil. Tiene que ser un sueoposiblc. ts,llitlr que a la operacin.Necesitade unos gerentesque creany motiv'r al
talerto humano. slo con liderazgo gerencilpodr ,nu
Por ello, al formularla debe tener en cuentael entorno,la tecnologa'los crecor y
dernrrollrrcon visin su futuro. "-prra
recursosy la competencia.
Por todo esto, la formulacin de la visin debe ser un esfuerzogcrottc'ilrl ,('r'rrrr'lirrrnular la visin de su empresa,unidad estratgicao rea,?
basadoen la experienciay conocimientodel negocio como elementolintlr A, l{el'lcrxionc
sobrelas siguientespreguntas:
mental para anticipar el futuro.
I , ,sit'rkr ruvieraxito,cmo serasu empresadentro
de 3 a.s,/
g. Debe ser consistente
J ,(Jrrkrgrrrsdc su rc.r
lc gustararccordarclcnlrodc .51il1;,
Lavisin debeserconsistentc con los princirios ('()r'l)()r'rlivttti;r'slir
t'ott
y ohlig:rliiir tttrlt'surollnrlr'rrlllltr'rrt'ttt
sistenciaevitarrconfisiorcrs | ,(Jttti
ttlllrvtt'irlltt's
Irrltlrtttlttt'el'sc
lr krsrrorlrrclos
rscrvit,ios
trrt.lr."e,
n l i ( .l ttl r t( .st,t l r l r l tr ]I'El t tl {r g tr ,l tl
r'cslrrillcs. t i i l r . t,/
178 cERENcTAESTRATEcIcA
VISIoN CoRPoRATIVA 179
4.- Quavancestecnolgicospodranincorporarse?
3. Nuestraestructuraadministrativa se consolidarcomo una organizacirir
5.- Quotras necesidadesy expectativasdel cliente podran satisfacerlos plana, con niveles de descentralizaciny delegacin que permitan una tonrl
productos o servicios que ofrece su empresa,unidad o tea, dentro de 3 de decisionesgil y oportuna, soportadaen informacin confiable y orientatlir
a 5 aos? hacia el desarrollo de un sistemade informacin gerencial.
Nos vemos con productosdesarrolladosacordesa las necesidadesde los 7. Buscaremosintensamentela consolidacinde una cultura de meiora-
clientes, convirtindonos en una importante opcin en el mercado por cali- miento continuo flexible y polivalente.
dad, agilidad, innovacin y por flexibilidad del sistema. 8. Desarrollaremosun Talento Humano altamenteprofesional, eficientc y
EDESA: eftcaz. Con altos niveles de liderazgo y participacin en la consolidacin de
nuestrasv,entajascompetitivas.
Empresalder dentro de la industria de acabadosde la construccin,por su
xito con los clientes, innovacin, tecnologa y habilidad para competir 9. El servicio al cliente interno seruna responsabilidadincorporadr
crr
exitosamenteen los mercadosinternacionales. ttxJoslos miembros de la orsanizacin.
POLFOS.A.
Destacadosadems,por su dedicacina la formacin,capacitaciny desa-
rrollo de sus empleados,respeto integral al medio ambiente y compromiso l. Nos vemoscomo una compaalder en tecnologay servicioal clicntc.
con el desarrollo del pas. [Juscanclonuevosnegociosy productosy por ello, altamenteinnovadora.
ULINET 2. Nos vemoscomo variasunidadesesfatgicasde negocios"Profit Ccntrr"
ya como empresasautnomaso como una compaaintcgra-
irrclepcndicntes,
1. Seremosla empresams innovadoraen el campode la iluminacirin t'or
altos niveles de productividady rentabilidad.Maximizando la eficienciicrr dn pur rcdcs.
costosy distinguindonospor ser los lderesen tecnologa. .1.ljntre cadauna de las compaasy con otrasempresasnos vcnrosdcs
trol l rrntkrrl i anzasestratgicastemporalespara aprovecharelbctossi n'rgi cos
2. Seremosuna compaams flexible en los procesosrrorluclivos,lo
y ett ttegtrcirts o mcrcrdosesrc'cf
icos.
grandomayoresnivelesde eficienciay eficacia,cnsanlhlrnrkr rrrrtlrrclos
buscando allcrnos(luc n()srcrrrritirtr
irrrovcrchirr vcttlrtjtts
lltcsltrs r'otrtrclitr ,l, Nos v('nr(fs el inthitocrrlirsirclivirlirtlcs
cxlr'rrltrttthr tle lirscrrrrlt'sirs
t'r
tlc Krrow Ilow y rrrirrro
vrs tlc rllrlrr. lle'll
rnln nir('ronrlrq
Irrrrlnrkrs o
tlil'r'lttuenlcnr rliut:rs
csll'rrlrliit'rrs.
180 GERENCIAESTRATEGICA vIsIoN coRPoRATrvA 181
5. Nos vemos como una compaa o compaas,ms madura, descentrali- 1. Consolidar un equipo corporativo, orientador de todas las accionesdel
zada,con altos niveles de productividad y por ende ms competitiva y agresi- Grupo.
va en los mercadosdonde actehabiendorealizado una completa reingeniera
2. Integrar un equipo humanocon altascualidadespersonales,profesionalesy
de susprocesos.
morales,capazde liderar el desarrollo y crecimiento de nuestrasempresas
6. Nos vemos como una compaa altamente sistematizadaconectadaen
3. Normar la toma de decisionesde negocios dando prioridad a acciones
redes con sus clientes, proveedoresy mercados.
que asegurenel crecimiento a largo plazo de las empresas.
7. Nos vemos como una compaa cumpliendo sus responsabilidadesso-
4. Iniciar un procesode reingeniera organizacionalde las compaas,parit
ciales de preservacindel medio ambiente.
hacerlasms giles, flexibles, eficientes y eficaces.
8. Nuestro talento humano se distinguir por su profesionalismo, compro-
Dentro de este contexto continuaremos el diseo y desarrollo de nuevos
miso y pertenenciacon la organizacin.Con una Calidad Superior y con una
productos,mantendremosla bsquedapermanentede innovacin y desarrollo
clara orientacin hacia el servicio al cliente. El servicio al cliente interno ser
tecnolgicos, consolidaremosnuestra presencia en el mercado nacional y la
una responsabilidadincorporada en toda la organizacin.,
intensificaremosen los mercadosinternacionales,bien directamente,o a tra-
9. El conocimientodel cliente,susnecesidades, la calificacinde nuestros vs de alianzas estratgicascon empresasy organizacionessimilares a las
servicios seruna tarea fundamental de las empresasen el futuro. nuestras,con principios y valores concordantescon los nuestros.
10. Lacalidady el mejoramientocontinuoconeslndares internacionales,
ser MULTIBANCO BG
una de las caractersticasde los productosy servicios de POLFO S.A. Esta sersu
. "El Multibanco BG seren tres aos el Banco Lder en la innovacindc
cultura bsica.La calidad seruna manerade vivir en POLFO S.A.
productos, con el mejor Talento Humano, con una organizacin gil que sc
WARNER LAMBERT identifique por su proactividad y capacidadde respuestafrente a los cambios,
Nuestra VISION es la de ser los'mejores y ofrecer los productos ms El Multibanco BG liderarun Grupo Corporativo, tendr una slida situr
innovadoresy de la ms alta calidad adelantndonosa las necesidadesde la cin financiera y consolidar su funcin dentro de los primeros Bancos dcl
saludy el bienestarde todaslas personas. pas incrementandosu participacinen elmercado".
Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y so- Visin Corporativa
bresalir.
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales,que a pesarde scr
Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos para con todos muy abstractas,sirven alaorganizacinparavisttalizar 1oque quiere alcanzar
aquellos con quienestenemoscontacto. on cl futuro inmediato.
VISION Ella, sealael camino que permite a la Alta Gerenciaestablecerel rumbo
puru lograr cl desarrollode la entidaden el futuro.
GRUPO ROCAFUERTE
llrrn visin clebeser formulada por los lderesde la organizacinporquc
Las empresasdel grupo en los prximos cinco aos deberncrecer a una
uln elkls quicncsdebencomprenderla filosofay la misin institucional,co-
tasareal no inferior al20Vo anual.Esto exigir ser innovadoresy profesiorrit
ltrrer"el :gucio y el entornoorganizacional y quicncsclcbcnentcndcrlas
les,actuarplanificadamente,con mecanismosclarosque reguleny ajustenstr
neeeirlrdes y expectativrs
dcl cliente.
crccimicnto,siernpreatentosal comportamiento y desarrollodc los tnercatkls
y dc susvariahlcs. l,u viirlttlelr sel itttr't'rttkrttt.
itttttliit,
rlclitlltdit,
rositivit, t'c
tlettlttkt't.
lirlrr y rorrihle virir'rn
llr)r(llrr'rrttrr itt r'h
rr'r'ir'rl unir rrlrrtrr
y rrrrrr
rrr'r'irrt
litt
l'trttelkl tlcbcrctl<ls:
vikiltrl un crlttr'rolnlll,
r*ra,
182 cERENcIAESTRATEcIcA VISIONCORPoRATIVA ItI.l
Tendr que ser, adems,consistentecon los principios corporativos, si se - Como una organizacininnovadora en la solucin de necesidadesde lts
quieren evitar confusiones.Deber ser difundida interna y externamentepara diferentes tipos de clientes, volcada hacia el mercado, actualizando pernlr"
que la conozcany comprendan,porque ella marca directricesy da consistencia nentementesu canastade productos e introduciendo nuevas variedadesque
empresarial. satisfaganlas necesidadesy expectativasde los mercadosinternacionalesquc
conforman su objetivo de comercializacin e implementando nuevos canalcs
VISION DEL INSTITUTO DISTRITAL PARA LA RECREACION
de distribucin que le permitan estar lo ms cercanoposible a los clientes.
Y EL DEPORTE
- Con un talento humano altamenteeducado,profesionalizado,experimen-
Nos vemos en un ao siendo los lderes en coordinacin de la actividad
tado, unido e integrado en equipos de trabajo para beneficio del cliente, tanttr
recreodeportivaen el Distrito Capital de Santafde Bogot, reconocidospor
interno como externo.
la eficiencia y calidad de los servicios que proveemos, con un servicio de
excelenciaa los usuarios. - Como una alta direccin ejerciendo el liderazgo que le corresponde,pro-
piciando una gerenciaparticipativa que brinde empoderamientoa suscolabo-
Nos vemos ampliando el cubrimiento y el acceso de la poblacin a los
radoresy con un alto grado de culturizacin en todos los niveles de la orgarri-
servicios que promovemos.
zacin.
Nos vemos diversificando los programas del lnstituto de acuerdo con las
- Con una estructura organizacional integrada, g11,moderna, con muy
necesidadesde la poblacin.
pocos niveles organizacionales,trabajandocon identidad de objetivos y coor-
Nos vemos promoviendo la prestacinde los servicios en alianzasestrat- dinadamente.Consolidada y con una administracin central que seael motor
gicas con otros entesdistritales, comunitarios y privados. corporativo de la institucin.
Nos vemos con una estructura administrativa descentralizada,integrada - Con una infraestructura tecnolgica y de sistemasde informacin quc nos
por medios teenolgicos, gil, flexible y eficiente. permita cumplir nuestros objetivos de crecimiento, cubrimiento y rentabiliclad.
Igualmente, con una operacinde post-cosechamecanizadaintegralmente.
Nos vemos diversificando la fuente de los ingresospara lograr niveles de auto-
noma y autofinanciamientoque asegurenel logro de los objetivos del Instituto. - SeremosJderesen el manejo ambiental, contribuyendo positivamcnlc n
la defensa del medio ambiente y al mejoramiento del ecosistemadel pas.
Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus necesidadesy por
Buscaremosaccederpermanentemente a distinciones,tanto nacionalescolnrr
tanto participando activamente en el mejoramiento de la Calidad de Vida de internacionales,que den valor agregadoa nuestra gestin.
los habitantesde Santafde Bogot, D.C.
- Con procesos organizacionalesorientados hacia el servicio al clientc y
Nos vemoscon un recursohumanoprofesional,altamentecalificado y com- por tanto facilitadoresparala toma de las decisionesque competea cadauno
prometido con los objetivos del Instituto
dc los nivelesorganizacionales.
Nos vemos convocando la participacin ciudadanay por tanto, contribu-
- Siendo una organizacin consolidada financieramente, altamente pro-
yendo a la consolidacin de una nueva cultura ciudadana.
cluctiva,generandola rentabilidadrequeridapara permanecer,crecery rctri-
VISION FLORES LA GARDENIA l"luiraclecuadamentea los colaboradores,los accionistasy la comunidad.
En tres aos,nos vemos: - Con alianzasestratgicas que nos permitanestaren posici<iny cap:rcidar
tle cttl'rclttarracionaly profesionalmentela competenciaen los lncrculos irr-
- Conlo un grupo mediano,con un muy buenposicionamicnlotlacionulc let'nttc:iontlcsquc sc irccedut.
intcrnacional cn la comercializacirin de la floricultura.Sr'rlirkr, y cott
tuttlttltlt'
sisle:rnns
cl'icicllcs dc distribucin urtl inrrotlrttlt!
rarirnlcrnzrr |rAtllritttt'iirtt Screulosurt;rolgruti/ttt'iritt ruerrrirlcrcrnriurclrlcrrrr.rrlt
srrtle.serrrr
('onr('('rlllttlrtay Arle,
lurlocn Artrrrlit'r
irrlcrrrrrciorrrl.
elt cl rrrcrr'irtkr Itterlitltlc rlr'(
lltrlices hrllrllt lttcvlHlnentc y
rlclilrirhrs uortocirlos krs
ror'lrxhrs
eslebsre{brE,
184 GERENCIAESTRATEGICA MrsroNcoRPoRATrvA 185
necesarios
1.-Culesson los elementos de unavisindel
paraformulacin
Enumrelos.
Citibank. MISION CORPORATIVA
2.-Definacadaunode esoselementos.
El PropsitoOrganizacional
de tiempo.
el horizonte
3.-Establezca
8. MISION CORPORATIVA
4.- Formulela Visinparael Citibank
8.1 Conceptosbsicos
Todaslas organizacionestienen bsicamentelas mismas razonesparajus-
tificar su existencia: Sobrevivif, cneceLproveer un servicio o producto, gene-
Formulacin de la Visin rar utilidades. Es decir definen con claridad un propsito organizacional.
,t'ul cr el ncgockr?
dffi*n deuncenqrciaptmltei
l,erelle,le delinlet6n
186 cERENcrAEsrRATEcrcA MISIONCORPoRATIVA IIIT
Hastahace muy poco, la ventaja competitiva era solamenteuna de mar- Aqu la visin debe ser un claro marco de referencia.
ca o de productos.Estasirn desapareciendopaulatinamentecomo con-
secuenciade los cambios vertiginosos en el mercado. Entoncesdnde f. Culesson los mercados presentesy futuros de la empresa?
construir la ventaja competitiva? En la clientelizacin de la oferta de Los mercadosdebenseridentificadoscomo segmentosmicromercados
productos y servicios y en el servicio al cliente. y no en detalle de producto por producto, lo cual debe hacerseen los
La ventaja competitiva del futuro serla calificacin que den nuestros anlisisde mercados.Estos segmentosrepresentangrupos de clientes
clientesal servicio que reciben. actualeso potenciales,los cualespuedendesagregarse geogrficamente
por tamao,por ocupacino edades,por un statuseconmico,y definir
En consecuencia,la ventaja de marca se integrar como parte de la por tanto micromercados.
mezcla de mercado,naciendouna nueva ventaja competitiva: Los ndi-
ces de satisfaccindel cliente. Estasdefinicioneshan de quedarclaramenteexplcitasen la formulacin
de la misin y susconcordantescon la visin empresarial.
Esta nueva diferenciacin debe quedar explcita en la formulacin de la
misin. 0
D' Cutesson los canalesde distribucin actualesy futuros?
d. Quines son nuestros clientes? Los canalesde distribucin representanla maneracomo llegamos para
satisfacerlas necesidades y expectativasde los clienteso consumidores
Las organizaciones,dependiendo de sus productos o servicios y los finales.Estoscanalespuedenserdistribuidores,representantes de ven-
mercados,tienen diferentestipos de clientes. tas,vendedoresdirectos, ventaspor coneo, etc. Estas condicionesespe-
ciales y muy propias de cada empresadebenhacerseexplcitas en la
Unos llegan directamentea los consumidores,otros llegan al usuario final a
definicin de la misin.
travsde una cadenade intermediaciones.En uno u otro lado esindispensa-
ble que existauna clara definicin de quin o quinesson clientes. h. Culesson los objetivos de rentabilidad de la empresa?
Cliente es alguiena quien es indispensablesatisfaceren susnecesidades y La rentabilidades condicinde sobrevivencia;slo una empresarenta-
expectativas.Llmese cliente propiamente dicho, consumidor o usuario. ble puedocrecer,mantenerseen el mercado,generarutilidadesy retri-
buir a suscolaboradoresy accionistas.Slo una empresarentablepuede
As por ejemplo, una empresade bebidaspuede llamar cliente ala ca-
cumplir y satisfacersu responsabilidadsocial.
dena o sea al distribuidor: Supermercados,restaurante,tienda, etc.,y
consumidor o usuario a la persona que adquiere el producto al final de Este objetivo de rentabilidad debe quedar claramenteformulado en la
la cadena. En cambio, hay empresasque llegan al consumidor final misin. En otraspalabras,el compromisocon la rentabilidady el desa-
directamente;stees un cliente. rrollo debenquedarexplcitosen la misin de la empresa.
La importancia de estadefinicin radicaen la expresinque debehacer As como debe establecerseel objetivo de rentabilidad,tambin debc
la organizacinde un compromiso con el cliente, o con el cliente, y el sealarseque stasermedida con ndicesclaramenteestablecidos.
consumidor final. Este compromiso debequedarclaramentedescrito en
Si hien es cierto, en la misin no se incluyen cifras de compromisocotl
el propsito organizacional.
ll rcntabilidady el desarrollode la empresa,debenquedarclaramentc
Cules son los productos o servicios presentes y futuros? eslrhlccidos.
Ijn la misin debenexpresarseclaamentelos productoso serviciosque ,('urilcsson krs trincipiosorganizacionales?
clicntcs.ustarioso consumidoresvan a recibir de la empresa.lislos
l r r r l o s ('i tl ) tl u l o ',;u r l 'r i o t's st'st'l l i tl r i l i r i tu xr l i tn t'i r t tl t't tl r 'l i t o tl l l ttti zl t
tlclrlt llirccrsc
cxrlcilos inclividualrnente o comolneade producf o:'o st.r'
t r o l l r 'n ';r r ",l r l r l r 'ri r l n ', l n ', i r r r 'i r i o s y l r vi si r 'r l t t ttr 'l t;ttt r l t'1 ' ,,' ,'t
vit'ios,rlt'x'ttrlit'ttrhr
t'llt'luttr'ttlt'rlcl
lixry cirraclcr'slit'rs
rlc llrr'rrrrrt'..
r l r 'r r 't t t r t'tl oI r tt Il r l r l l l vtl ,
190 cERENcTAESTRATEGTcA MISION CORPORATIVA t9l
En la misin debe hacersereferencia a estosprincipios corporativos as dustrial, agrcola, comercial y otros relacionados,propor-
como a la visin, con el fin de incorporarlos al quehacer diario de la cionando un manejo racional de los recursosque conduz-
organizacin, y hacerlos parte de la definicin del negocio. De esta can a una retribucin justa para nuestros accionistas,
manera se reafirmarn la visin y los principios y valores marco de colaboradoresypara la sociedaden general.
referencia y soporte fundamental de la cultura organizacional.
BANCO GANADERO
.i Compromiso con los grupos de referencia
Misin: El Banco Ganaderodesarrolla y presta servicios
Las empresastienen que cumplir ciertas y muy especficasresponsabi- financieros integradosde excelentecalidad (misin prima-
lidades ante los accionistas,colaboradores,clientes, la competencia,el ria) para satisfacer oportunamentelas necesidadesy ex-
medio ambiente y la sociedaden general. pectativasde los diversos sectoreseconmicos,a fin de
lograr el fortalecimiento y liderazgo institucional, la inte-
Estas responsabilidadesy compromisos deben hacer parte de una
gracin y coordinacincon sus filiales, el compromiso,
misin.
pertenencia y bienestar de los miembros de la organiza-
Las respuestasa estaspreguntasy otras propias de la naturaleza dela cin, as como una adecuadaretribucin para los accionis-
empresadebenconstituir la basepara formular la misin de la empresa, tas y la sociedaden general (misin secundaria).
rea o negocio especfico.
PELDAR
La misin debe ser clara, fcll de entender,comprometedora y com-
prensiva de todos los elementosque integran el negocio. Misidn: La misin de Peldar es la satisfaccinde las ne-
cesidadesy expectativasde comodidad y bienestarde los
Al formularse debe estar presenteque esta misin debe ser divurgada clientes con productos de vidrio, empaquesy otros relacio-
interna y externamentey por tanto, su contenido debe tener en cuenta nados,de alta calidad, con preciosjustos y un excelente
estaspoblaciones obj etivo. servicio.
tt.3 Ejemplosde misin Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su per.
veamos algunos ejemplos de misiones empresarialesque de una u otra sonal,impulsar la innovacin tecnolgicay el desarrollo
lirrlnrrespondena las preguntasformuladas anteriormente. de nuevos productos aseguranel permanenteprogreso de
la empresay la retribucin adecuaday justa para los miem-
ALCATEL bros de Ia organizacin, sus familias, los accionistas, la
sociedady el Estado.
Misin: El compromiso central de ALCATEL DE CO-
LOMBIA S.A. es la satisfaccinde las necesidades y ex- BANCO COMERCIAL ANTIOQUEO
pectativasdel cliente, suministrndolesolucionesintegra-
les de comunicacin de la ms avanzadatecnologaen to- Misin: El Banco Comercial Antioqueo tiene como mi-
dos los campos, garunfizandosu eficacia en el tiempo para sin la satisfaccinplenade las necesidades y expectatiyas
mantenernoscomo lderes en servicio y rentabilidad. de susclientes,mediantela prestacine innovacinde ser-
vicios financieros integrales de la mejor calidad, dentro de
GRUPO ROCAFUERTE los principiosy valoresquerigen alaorganizacin;busca-
Misir: l,rnlisir'rnclctodaslas cmprcsaclenucslroll.trl)() rl pcrrnanurlcrncntcel desarrollointegral y equitativo de
su lrlerrtrlrurrurroy lrivclcsdc rcntabilidad y productivi-
cs riu'licillr'
r.:nkts l)r'()ccrsori
tlcrtlcsitrrollo(k'l lttt's,
nl(.
rliulcl:r p.r'nr'r'irt'irirr lrrrctrihucir'lrr
tlrrrlrrtrtctttttltttt ya
rsusircciorristas
.jrrsla
tle orrllt.oy hit.rreslllir lrrv-rr
rft.l.l
Iu sot'rerlrrlrgr1rl
llont()r'tontlr rt'livirlrrlcs
ilutovrrkrt
rrsr.n lun rrr,rluleqlg=
I92 GERENCIAESTRATEGICA
MISION CORPORATIVA l9.
FLORES LA GARDENIA
Misin: Flores La Gardenia generaren sus clientes un Valor agrega-
do superior mediante la satisfaccinde susnecesidadesde compartir afec-
to, cario, amor, sentimiento, alegray moda, mediante la provisin opor-
tuna de productos de alta calidad. Con un servicio de excelencia,con el
compromiso de sus colaboradores,una administracin gil y confiable,
buscando siempre el bienestar y desarrollo de su talento humano y una
retribucin adecuadapara sus trabajadores, aciionistas y la sociedaden
general.
GENERAL MOTORS
xflnw*t
194 cERENcTAESTRATEcTcA MISION CORPORATIVA
8.4 LaMisin
Formulacin de la Misin
PREGUNTAS
BASICAS La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la orga-
nizacin,los actoresy logros que se esperan alcanzar.
Visin Escriba la formulacin final de la Misin:
ObjetivoReferencia
La Misin:Quinla formula?
Responsabilidad esencialde la
Alta direccinde la empresa.
UnidadEstratgicade Negocio
,'flfbL*
196 cERENcIAESTRATEGTCA oBJErrvoscoRPoRmrvos 197
Los objetivos corporativos *ya seana corto, mediano o largo plazo dcbctt
ser mediblesy con posibilidad de evaluacin,es decir, que debe ser posihlc
aplicarles una auditora mediante indicadores globales de gestin.
Esto no excluye que sepuedanplantear objetivos corporativos cualitativos
igualmenteeslndaresde gestiny monitorfa
paralos cualesdebenestablecerse
- Tecnokrgfr y pueskr
/ innovucin:nmerode productosdesarrollados
e n e l l ttt'l tttr l tl .
- Rerpuruet
ll|$]flg.lg- y lacorrruuidcd,
snrplcedor
198 cERENcTAESTRATEcTcA OBJETIVOS
CORPORATIVOS I99
- Imagen corporativa: en la comunidad, en el secto en el pas. Diversiftcacin geogrdfica mediante el establecimientode unidadespro-
ductivas en Chile, en primera instancia, posteriormente en Per. Se dani
- Resultadospara los accionistas:dividendosy preciosde accin.
preferencia a la compra de compaasya existentes,como medio para kr-
- Calidad del producto:reclamos,devoluciones,etc. grar una participacin en los mercadosde cadapas. Esta estrategiapernti-
tirmaximizarel aprovechamientode las disposicionesdel Grupo Andino.
- Servicio al cliente.
PaperInk Corp. buscaragresivamente crecer a un ritmo equivalenteal7StY,
- Desarrollo del talento humano: clima laboral, programasde entrena-
anual en trminos reales,de tal maneraque se duplique en cinco aos.
miento, etc.
2. Objetivos de Rentabilidad
Dentro de este contexto:
La permanenciay crecimientode una empresasedeterminapor los nivclcs
1. Cada organizacindeterminacmo y para qu reasdebendefinirse los
de rentabilidad que alcance. La empresa deber generar una utilidu
objetivos corporativos.Sin embargo,se recomiendaque stoscubran
operacionalde por 1omenosun23Vo sobrelas ventasy una utilidad, anlcs
toda la organizacin.
de impuestos,de por lo menos l5%asobrelas ventas.
2. Los objetivos globales deben cubrir reascomo:'crecimiento, entrena-
3. Desarrollo Tecnolgico
miento, rentabilidad, modernizacin tecnolgica, desarrollo humano,
calidad total, servicio al cliente. PaperInk Corp. considerade vital importancia el liderazgo en el desarrolkr
tecnolgico. Para ello, se propone dos objetivos fundamentalcs
3. La formulacin clara de estos objetivos, permitir identificar los pro-
revitalizacin de la investigacin y desarrollo y bsqueda de tecnologir
yectos o reasestratgicasen los cualesse va a'centfanel esfuerzode la
extranjera.
organizacin.
4. Modernizacin Tecnolgica
4. El ideal sera que para cadaobjetivo global, pudiera definirse un pro-
yecto estratgico. En los prximos cinco aosdeberconcluir la modernizacinde los cqui-
pos de produccin para garanlizat laprodtctividad y el permanentccon'
9.1 Ejemplos de objetivos
trol del proceso, con la mxima flexibilidad y calidad.
Veamosunos ejemplos que nos permiten ilustrar 1odicho:
5. Desarrollo Humano
Objetivos Corporativos de Paper Ink Corp.
PaperInk Corp. mantendr su preocupacinpermanentepor el desarrollo
En desarrollo de su misin PaperInk Corp. tendr como objetivos corpora- de los procesosde seleccindel RecursoHumano,para que se integrccott
tivos para los prximos tres aos,los siguientes: entusiasmoa los desafiosde la organizaciny del mercado.
Paper Ink Corp. debe crecer en los prximos cinco aos. Para ello fija l)upcrInk Corp. continuaridentificando,profesionalizandoy consoli-
objetivos con los que debe comprometersetoda la organizacin: clundosu desarrollo comercial, reforzando sus divisiones regionalcs
consolidandoel reade serviciotcnicoy creandoel rreadc ulcrcadco
Consolidacin en el mercado actual, mediantela actalizacin tecnolgicl enlfc olros.
y la diferenciacinde su serviciotcnico,con estrictosestndares
clccalidarl.
'/. Orlrntrcin hrciel ('llcntc
Crecimientode nuevaslneasdeproducto,especialmenlc cn tct'ttllt'ittticnto
cnvirscs.
l)iu'it irtllrr.:sivos,
rcsinas, l'lirscs
tlc lr'rlll.
csllnrrirciritt lutHr,,rrrr lrrk ('or r.:,r'gttil1
l'rrrt'r' t'ornotollicirt'ctttl'itltttccl r'lieltlr
ittsiilicntlo
rlrrt'los
t'otttrlcttrcttllrt'ios ltr ittttt
csirin r'()lro ltrt,;
f y
r.r rrinurio llu rlr tttcqll*t Nttcsllrrolrjt'livrrltnlrlttttr'tt
tctivirlrrrl,
t;ttir rlrrnr relttttlar,
.*fry.-. .'*ffruP
200 cERENcIAESTRATEGICA OBJETIVoSCoRPORATIVOS 2III
es la satisfaccin plena de las necesidadesy expectativas de nuestros por el bien comn y demostrandoun profundo respeto por las leyes y lls
clientes internos y externos. Para ello, la divisin de mercadeo deber instituciones del pas y de aquellos en donde participe.
desarrollar mecanismosque nos permitan tener un pleno conocimiento
Objetivos corporativos del Banco del Sud.
de nuestrosclientes externos y colaborar con el departamentode rela-
ciones industriales para mantener un control permamente sobre la sa- Consecuentemente con su tradicin y misin, el Banco del Sud guiar/tstr
tisfaccin del cliente interno. accin en los prximos tres aosdentro de los siguientesobjetivosglobalcs:
8. Productividad Laboral 1. Consolidacin Institucional
Paper Ink Corp. buscarafanosamentela introduccin de tcnicasy siste- Los esfuerzosdel Banco en el perodo sealadose concentrarnen logritt
mas administrativos que promuevan el mejoramiento de la productividad una mayor productividad laboral, un uso ms intensivo y permanentc dc
laboral, flexibilizando la organizacin para hacerla cada vez ms gil y los serviciosque ofrece,un desarrolloagresivode nuevosproductosy trn
competitiva. conocimiento ms profundo del mercado,el cliente y la competencia.Hstc
desarrollo seapoyaren el mantenimientodel liderazgo tecnolgico y cn llt
9. Control Total de la Calidad
creacinde un sistemade inteligenciacomercialque auscultepermanentc
Paper Ink Corp. consideruIaplena y agresivaimplementacin del control mente la competenciay el entorno.
de la calidad como requisito de supervivenciaa largo plazo. Paraello, con-
2. Crecimiento
tintarcon la partipacin de los estamentosde la organizacin en un pro-
grama de mejoramiento continuo con baseen auditorasperidicas del sis- Consecuentecon el objetivo anterior, el Banco intensificar su esfucrzt
tema y en indicadoresen cada reaestratgica.La divisin de calidad con- en lograr una utilizacin ms integral e intensiva de los serviciosqtrc
tinuar prestandoel soporte primordial a esta actividad. El premio nacio- ofrece, en asegurarla permanenciay lealtad de su actual clientelal crt
nal de calidad es nuestrameta parcial, la calidad total permanentementees desarrollaruna estrategiade excelenciay calidaden el servicioal clicll-
nuestro compromiso te e innovar de acuerdocon las necesidades v demandasde los clientcs
y el mercado.
10.La Preservacin del Medio Ambiente
El crecimientoserel resultadode los niveles de eficaciay eficienciacluc
Dentro de nuestra responsabilidadcon la sociedad se reforzatn los pro-
alcanceel Banco del Sud en las respuestasoportunasa las demandasrlcl
gramasde control de la contaminacin ambiental que deriva de afluentes,
mercado.
del uso residual de ciertas materias primas durante el proeeso y el efecto
residual que tengan nuestrosproductos en uso y su disposicin final. 3. Cubrimiento
11.Conocimiento del Entorno El cubrimientogeogrficoa nivel nacionalesuna de las fortalezasdel lJtt
co. Consolidar y maximizarla productividadde esta estructuraregionu
Dentro del marco de nuestramisin y de los objetivos se crearnmeca-
sertareaprioritaria de los prximos aos.
nismos que permitan auditar permanentementeel entorno. Para ello sc-
leccionarn aquellos factores claves que influyen en nuestra tarea cor- [,asoportunidadesde ampliacinde la operacininternacional,scrtnaplo-
porativa y disearnlos mecanismospara su seguimientoy anlisis pcr- vechadascon agresividady prudencia.Su crecimientoserresultadodc tut
manente. As, la organizacin consolidar su orientacin proactivit y proccsodecisoriocon la vocaciny objetivosdel Banco.
anticipatoria.
4, Rcntubilidad
| 2.Nucstra ResponsabilidadSodial
Obiclivorrirrrirliorletlluncocn los rrtixitttos
itllrsscriicrltlisciiiu'cslr'
Se r n' olr lir r ii s ic rrrrretrrc .l )i rp c r l n k (' o rp . e s urt t' i ttrl l trl ntttt
t' tttxtrnl i vo girrstttcl)cnntlur t'tl ltox-titt'ii
nlrilntatcarlnvez,rrosrilokrs rttiir'r'ttr's
t'utttnrtir'i1ttcitirt
irrleglnl, r,'otrtttrllrtttt_-l:,$58ffilttdtttt
cn lrtsrc'livirlttth's burreulnl, 1lnnluettivl*'* tctrutu tlc lrtotctttt'irrttlrrltl,
laltaLltlirlrrly
202 GERENCIAESTRATEGICA oBJErrvoscoRpoRATrvos 20-
Facilitando la creacin de un clima laboral inspirado en derechosy respon- El xito de una empresase mide en el mercado.Los clientesson nLlcs
sabilidadesmutuas. tro nico patrimonio. Identificar susnecesidadesy expectativas,procu-
rar su vinculacinpermanentecon la Corporacin,anticipary resolvc
Para ello, sernecesariodisear una estrategiade Mercadeo Interno,y un sus aspiracionesy problemas seruno de los objetivos permanentcsrlc
sistemade ndices de gestin que permitan la monitora y evaluacinopor- Corpihouse.
tuna de los resultadosde estaestrategiacorporativa.
6. Colocacin
Objetivos Corporativos de Corpihouse
La Corporcin diseare implementar programas agresivosde colrrir
En el contexto de su misin y susvalores, Corpihouse orientar sus accio-
nes en los prximos tres aos dentro de los siguientesobjetivos globales: cin mediante estrategiasde promocin y comercializacin buscando clr
todo ello la calidad y seguridadde su inversin, efectuandoestudiosrlc
l. Rentabilidad demanday orientando parte de su oferta al mercado social.
La accin de la Corporacin se orientar en los prximos tres aos ha- Los anterioresejemplosilustran diferentesmanerasde formular objctivos
cia la optimizacn de la productividad laboral y la gestin con la meta generales,sin que seanlos nicos.As mismo, sirven de gua para culntkr
especfica de alcanzary mantener como mnimo el nivel de rentabili- ustedanalicecasos,en los cualesdebeestablecersi la empresaha dcf inido
dad promedio del sistema,logrando para elprimer ao una rentabilidad o no susobjetivoscorporativos.
sobrelos activos del0.7oA.
Los objetivoscorporativosson la basepara que una compaapuedaclcl'i
2. Consolidacin Organizacional nir las estrategiascorporativas.
Entendida como la optimizacin de la estructura organizacionalgil, flexi- Flores La Gardenia
ble y eficiente que habilite a Corphouse para afrontar los retos de un mer-
cado abierto y desregularizado. Objetivos Globales, Corporativos y Estrategias
Son, dicho de otra manera,el amarreentre las responsabilidadesfuncionales y 3. Desarrollo del Talento Humano
la direccinestratgicade la Empresa.
Desarrollar y mejorar el nivel profesional y educativo de los miembros tlt,
Objetivos Globales Corporativos la organizacinserun objetivo permanentede la organizacin.
Los objetivos globales identifican las "reas estratgicas"y definen la di- Logtn altos niveles de desarrollo del talento humano es alcanzaruna vor)
reccin que ha de seguirseen la bsquedapor lograr la misin y la visin taja diferencialmuy importanteen los mercadosde hoy. para ello, Flores l.
corporativas. Gardenia invertir en la educacin y desarrollo de su talento humano coro
Los objetivos, por tanto, dan direccin, sealanel camino. una condicin indispensablepara lograr una posicin competitiva.
El ser objetivos globales corporativos significa que para alcanzarlosse re- 4. Desarrollo Tecnolgico
quiere la contribucin de todas las reas de la organizacin y por tanto su Desarrollar tecnolgicamente y de manera integral la organizacin plr.ir
participacinen ellos. slo as es posible lograr los efectos sinrgicosque lograr una entidad ms eficiente y un mejor servicio al cliente, seruna tar.ci
buscagenerarla PlaneacinEstratgica. prioritaria en los prximos tres aos.
Esto significa en otras palabrasque los objetivos globales corporativos 5. Servicio al Cliente
son responsabilidadde todas las reasde la organizacin y dentro de ellos
se insertarnlas estrategiasy los planes de accin de cada una de las reas Crear una cultura de servicio al cliente ser una estrategia fundamclltll
de la compaa. paralaorganizacin. Para ello, deber conocer al cliente, obtener los ntliccs
de su satisfaccincon el servicio que recibe, establecerun sistemade post-
Formulacin Estratgica Corporativa venta y seguimiento que permita asegurarsu lealtad.
La conjuncin de objetivos globales y las estrategiasque se definan La calidad y la excelencia del servicio sern la ventaja competitivu y
para cada objetivo integrarnpara Flores La Gardenia su formulacin es- diferenciadora de Flores La Gardenia.
tratgica corporativa. Esta se concieta al establecer cadauno de ellos en
forma concatenada. 6. Rentabilidad
ParaFloresLa Gardeniaen el perodo 1995 - 1998la formulacin estrat- FloresLa Gardeniaobtendrniveles que le asegurensu permanencia,c.c
gica la integranlos siguientesobjetivos globales: cimiento, generacinde utilidades y competitividad. para ello, velart por.srl
productividaden trminosde eficiencia y eficaciaen la aplicacinde sus rc
1. Estructura Organizacional cursos,mediante estrategiasde productividad claramentedefinidas.
consolidar una estructura organizacional gil, flexible, oportuna en ras 7. Indices de Gestin
decisiones,altamenteprofesional,orientadahaciael servicioal cliente,la ren-
tabilidad, la productividady con una alta capacidadde gestin y control clc La gestinde FloresLa Gardeniaseevaluarmediantela medicin peritiic
resultados. dc un conjuntode ndicesde gestinpreviamentedefinidospor la Alta Dirccciri.
lista medicinserhechaa nivel corporativoy funcional,rnedianteun sistcrir
2. Conocimiento del Mercado lolrnal tle monitoa y seguimientode los logros estratgicosde la cornpa1.
conoccr el mercado,la competenciay los productos,es una tareaflndr tl. Investigacin y Desarrollo
mcrrlitfritrala organizacin.Para ello, se establecensistemasque perrnitrrrr
hace'ttltscguitnientosistemtico l)cstrrtlllar y pollct'cnlnarchaun sistemadc invcstigucir'rrr y rlcs:u'nrll
l mercadoy la competenciir, divcrsil'icirtIr
y tlist'tlittrtlo ot irltllttklil l)t'ovc('t'ttlt('vtsltcrrurricrrlrs
de:rrrldrrccirirry collerciilizciri
s
nucvosproductos queseanticipcrr y rcsxrrrtlirrr
rrlct'rrtrllcn
tlr ttrxlttt'tos y st'lvlrttt\ (lttr'grltct'cnlrsirfislirr't'irilt y e.xrrt
tlc ncc.csitlirr[.s
lc il litsttrr'csirlitrlrs
tlc krsclicrtcsy cuerclrrririur y la 1x'r.rrrrr
cl t'rr.r'nnrr.nr,
lclteirtrh' lilu'ei (iirrdcnilr tlflvl\rlt' los t ltt'lllt',, (luc lc rlcltrul virlorrr1rclrrrkr
rlc'lll lrutttt rrrcpt tcilrrt
l,n creI ltcrt.ndr,
+ G: S*
?,M GERENCIAESTRAIEGICA oBJErrvos coRPoRATrvos 2ll7
FORMU CORPORATIVA
LACIONESTRATEGICA Instituto Distrital para la Recreacin y el Deporte
FLORESLA GARDENIA
Formulacin EstratgicaCorporativa
tl La conjuncin de objetivos globales y las estrategiasque se definan para
o cada objetivo integrarn para el Instituto Distrital para la Recreacin y cl
Deporte su formulacin estratgicacorporativa; sta se concretaal establecc
cada uno de ellos en forma concatenada.
o
zo
a=
9o
F= 9E
Para el Instituto Distrital para la Recreacin y el Deporte en el perodo
1995 - 1996,la formulacin estratgicala integrarnlos siguientesobjetivos
1. Liderazgo
rJo
=f
gE 8q Consolidar elliderazgo en la coordinacin de las actividadesrecreativasy
deportivas en el Distrito Capital de Santafede Bogot.
6=
o 2. Planeacin
Diseary poner en marchaun sistemade planeacinparala entidady las
E z actividadesque coordina.
uJ J
oH
o
J
o
6
o
E 9Es
E( s ,
o
3. Coordinacin tr'sica
3 o -
f;a Recuperary desarrollar la estrucfurafisica en las instalacionesrecrcativas
a
z
o
z
h
o
IJJ
E
Hq
o (t-
* o
lJ
F
z y deportivas de que dispone actualmentela entidad.
o o 4. Ampliacin de la Cobertura
o lr
Promover lautilizacin ms intensade las instalacionesactuales"abrir nuc-
6e
oJ
o
o
vos camposrecreo-deportivoscon el fin de ampliar la coberfurade los scrvi-
cios, que promueveel Instituto.
I 'f
5. Estructu r a Or ganizacional
f f i6
=H
'/"f/
zlJl
,
/ eo
en
f)otar al Instituto de una estructuraorganizacional gil, dinmica, centracl
proccsos, descentralizadacon un sistemade informacin que facilitc las
dccisionesy el logro de los objetivos,serunatareafundamentaldel Instituto
(r.'l'alentoHumano
o/
3/ l)iscar un sistemapara el manejodel RecursoHumano quc incluya su
nelcccirttt,vinculacin, cvaluacin del dcscmpco, prolnociny bioncstlr,(to
<g t-J confilrnlnr
tcrrrtilrr un gnrp()dc colaboratlorcsiddrncos,
rltanlcnlc
rrrlf'csirlnlle
rott elnlrrsettlirkrrlc tet'lettcttcilr y conlpt'ornclidos
r lt organizncitin con er
logto rL'lor ohjcltvoi r'tttrrttn['sy orlrttrizrrcionrrlers,rrslrlclrrzlrr
rrrtrr ttt
Grlllco No.9.1 orlirunt'rllrlnrl
rk' vtrlalalutsl
,flft*t ;+!*i*iffi*{*r.
20t cBRENCIAESTRATEGICA ?.09
EJERCICIO DE ANALISIS
CAPITULO X LAS ESTRATEGIAS 1."
losObjetivos
1.-ldentifique del Citibank.
Corporativos
Paraelloleacuidadosamenteel caso CORPORATIVAS
globalesestratgicos.
aquellosobjetivos
2,-Seleccione CAPITULO XI FORMULACION ESTRATEGICA
globalesparael Citibank.
3.-Definaestosobietivos
CAPITULO XII PLANEACION ESTRATEGICA
FUNCIONAL Y OPERATIVA
Objetivos Globales
Rcsultados esperalograrparahacct'
a largoplazoque una organizacin CAPITULO XIII INDICES DE GESTION
o readetlttil
unidadestratgica
reulidadla Misiny la Visindeunaempresa,
orgunizacin. CAPITULO XIV MONITORIA ESTRATEGICA
o tea:
unidadestratgica
lrormulelos objetivosde suempresa,
OPCIONESESTRATEGICAS 211
CAPITULO X
OPCIONESESTRATEGICAS
10. LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
a. Alternativas Estratgicas.
b. Anlisis Vectorial de Crecimiento
c. El Anlisis de Portafolio
'1, llrllrrlcgrrnlrrurfttlltg
Ery*. ,
ll2 cERENcrAEsrRArEcrcA OPCIONESESTRATEGICAS 213
('oltjtttttus:
Otcntt'irtttcs (.joinlvcnlrrrcs) C'uando(loso nrtscull)rcsilic l)errtrot|trlos lincrrniurlosgcneralesde accinparalos prximostres
tlttctt l)rt'irr.t'tliziu'tiltl)r'oyc('lo(lr,rcrrirrgrrrrr
tlr'r'llir ', rorlrftltrr'r'l nlll1.el lllrrrcork'l I'irrrlHr cnnlrrcirnl
dcnlro dc las siguicttlcscstratcgia
t ttrlcrrrrtlicrrlc
nrrnlc. r 'L l c r 'l l l r 'i t r '
214 cERENCrAEsrRArEcrcA OPCIONESESTRATEGICAS 215
listrlccialimportancia tendrn las tareasrelacionadascon el conocimiento Esta seruna estrategiaque buscaconsolidar una cultura de compromiso y
del ttlcrcado,del cliente,la evaluaciny desarrollode productos,la auditora lealtad institucional que luego se refleje en una orientacin y obsesinpor el
tfc ntcrcadosy servicios.As mismo, acometerlatareade crearun sistemade cliente,por el servicio.
irrteligcnciacomercial.
10.2.4 Estrategiasconcntricas /
tl. (luentasCorrientesy Servicios
Las estrategiasconcntricasson aquellas que afectan a toda la organi-
('orno reaestratgica,las cuentascorrientesy los productosque integran zacin. Los aceleradoscambios del mundo actual, que inciden directa-
cl lortalirlio de serviciosson para el Banco de vital importancia.Por ello, en mente sobre el entorno de las empresas,obligan a la gerencia de hoy a
Irts prximos aos el Banco intensificarsu esfuerzoen la consolidacindc disear estrategiasque soportencada plantrazado para las diferentesreas
ks cuentacorrientistasactuales,en la promocin del portafolio de servicios, funcionales.Paraque esto sucedaes necesarioque principios tales como
ctt ll bsquedade una utilizacin ms intensivade los beneficiosque generen la calidad, el servicio y la capacidad del personal estn presentes e
Ios scrviciosa cadasegmentode clientes. influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin ellos, en la actuali-
dad, no es posible sobrevivir.
c, ('<lmcrciolnternacional
Las empresastendrn especialcuidado en incluirlos en la formulacin de
Arrovccharoportunamentelas posibilidadesy camposde accinque abl.r'
las cstrategiaspara su casoparticular.
llt ttrerltracconmict, la reformafinancieray lasmodificacionesen el comcl'cio
t'xlcl'irlr,ritt'itcl llanco serla estrategiaque gua la actividadinternacional. Veamosun ejemplode estaformulacinque seilustra en el grfico No. 10.1.
Itttl'itcllo, ctt tritncrrlugar,consolidarrlas actividades de comerciocxlcrior
listrttegias Concntricasdel Banco del Sud:
rttcitr'lrurlrtr enlclcalizl.
lil rlesarrolkrrle lts cstt'ittcgias
globalesse soportaren tres estrategias
lrrvt'slig;tlii y tk'sitt'trrllltt'i
krs nucvossr:rvicios r'l Itert'irrkr
rrrt'rtrrrir'rr
y npoyilnlotlasy cada una dc las cstratcgias
trrr'irrllttt'ttcirrt
cont'ilfric'irs
ittlettltt'iottrl tlt'rrlnrtlr los rirtiitttt'lrrrs
rlc lrrnu('vts nonlt.rlltrilrigtrl1tt
lrl
glolrttlrs,
tr'li v irlrrrlitrl r'nurt'iotrrl
rlr'lt ntsltlu('r(tt(.rl rrtttr'lcl
r,:
216 GERENCIAESTRATEGICA oPCToNESESTRATEcTcAS 217
FORMULACION
DE ESTRATEGIAS
b. Servicio
BANCODELSUD
El servicio tendr que ser la estrategiacompetitiva del Banco. Por tanto, se
ENTORNO acometerla tarea de disear la "Estrategia de Calidad del Servicio", se
establecernsuscomponentesy se determinarnlos sistemasparaponerlos en
marcha. Los equipos de Mejoramiento Continuo de Servicios se integrarn,y
ejecutarnla estrategiadel servicio que se acuerdd.
c. Capacitacin
o
fL
Nuevo \ \
En estasestrategiases posible escogerentre las diferentesposibilidades
mercado que ofrece la combinacin de los crecimientos horizontal y vertical.
o internacional
-
I + +l +
Pueden, entonces, las compaas combinar estrategiashorizontales y
Desarrollode Productos verticales.
l,u integracin de las diferentes opciones estratgicaspermitir definir eI El anlisis del portafolio desarrollado por el grupo consultor de Boston
veclor cstratgicode la compaay por tanto, poder establecerlos proyectos y (BCG) se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la
lar estrategiasque conduzcana la materializacin del vector' importancia de la participacin relativa de una compaa en el mercado y la
tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodologa cada
t,lrre.jemplode vector estratgicoserael siguiente:(Grfico No. 10.3) producto para determinarqu mezcla-portafolio facilita un logro ms eficiente
l,u cmpresaxx decide: y eficaz de los objetivos.
Mercado
& vu"r^
gr"o
2. Economas a escala:Estas se dan como resultado de la distribucin del
costo fijo total de la capacidadproductiva entreun nmero mayor de productos.
extendido
Nuevo
mgrcado
nacional
-? 100
CURVASDE EXPERIENCIA
Nuevo 80
mercado Costo
lnternacional por 60
Unidad
Curva de experiencia del SOVo
Or f lco No .1 0. 3 40
t. Sustitucin:El uso de materialesmenos costososayuda a reducir ms Los "signos de interrogacin" son productos con alto potencial de
u r'oslos.Adems,se puede comprar,manejar y procesarel material ms crecimiento pero baja participacin en el mercado. Necesitangrandessalidas
.t'rlttr'lrl ri calnentecuandoaumentael volumen. netas de efectivo si quieren mantener o incrementar su participacin en el
mercado. Si tienen xito, estosproductos se convertirn en nuevasooestrellas",
.1. fnnovacin e ingeniera de utilidad: Estas se convierten en fuentes que a su vez se convertirn en "vacas lecheras" del futuro. Si no lo tienen, se
de ahorro en los costos,como resultadode las mejoras en los
inrlx)t'turtcs convertirnen "perros rabiosos",los cualessonproductosde baja participacin
nrtilotkrsy procedimientosy del surgimientode nuevastecnologas. en el mercado y bajo crecimiento. Los "perros rabiosos" generalmente,
10.4.2 El portafolio de productos permanecenen el portafolio de productosmientrascontribuyan con algn flujo
de efectivo. Fjese que cada categora representauna etapa diferente en el
l)t' uc:ucrdocon las caractersticasdel flujo de efectivo y la participacin ciclo de vida del producto.
rrlrlivacn el mercado,cadaproductosepuedecolocaren unamatriz de cartera
rlcl trtxluctocomo el del grfico 10.5.En la terminologausadapor el Grupo As, el enfoque de portafolio es muy similar al anrlisisdel ciclo de vida del
( 'rrrsultorde Boston, los productosde alto crecimientoy con alta participacin producto donde los productos comienzan con "interrogantes" en la fase
nr cl nrcrcadose clasifican como "estrellas".Estos productosgeneralmente introductoria, se conviefen en "estrellas" cuando aumentael crecimiento, se
lierrcrrlos ms altos mrgenesde utilidad, pero tambin es probable que desarrollan en "vacas lecheras" durante la fase de madurez y finalmente, se
ltn'r.silcll l'lujosnetosde efectivo pafa mantenersu participacinen el mercado. convierten en "peffos rabiosos" cuandodisminuye el crecimiento. Sin embargo,a
l,ivenlulmente, las "estrellas" se convertirn en"vacas lecheras"a medida diferencia del anlisis del ciclo de vida del producto, el anilisisde portafoo de
rrrctlisrrrinuyeel crecimientoy las necesidadesde inversin en la etapade productos sepuedeusar para determinarlas estrategiasde inversin, para asignar
rrrurhrez del ciclo de vida del producto. recursosentrelos productosy pam maximizar las utilidadesa largo plazo.
La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las "vacas
lecheras"en aquellosproductosque asegurarnel futuro de la firma en trminos
de crecimiento y rentabilidad. Un portafolio equilibrado financieramente
DE PRODUCTOS
MATRIZDE PORTAFOLIO
incluira productos en cada una de las cuatro estrategias.Los diferentes
productostarnbinsepuedenrepresentarmediantecrculos de diferentetamao
I| para reflejar su participacin relativa en las ventas de la compaa. As, un
o ?
; lnterrogantes Estrellas gran producto"vaca lechera"puedeequilibrarsecon variaspequeas"estrellas"
LE ALTO
to o tal \l
y falvez, unos cuantos"interrogantes"y "peffos tabiosos".
tl 0 o
E
o Rabiosos
Perros La exhibicin de cada producto de una firma es la grfica de portafolio
Vacaslecheras
9) f
BAJO (Fasede (FasedeMadurez)
l
lto 6
Decadencia) competitivo y puedeayudar al gerentea determinarla posicin competitiva de
ll! $
|6 0 los productosy buscarpor tanto, diferentesopcionesestratgicas.
t e .-E ALTO BAJO
Para este propsito tambin puede ser necesario desarrollar grficas de
Parlicipacinrelativaen el mercado rortafolio de productospara los principales competidores.Por ejemplo, tratar
(Generacin de efectivo) dc ganar participacin en el mercado en un segmentode bajo crecimiento es
ruuy peligroso si la,firma no tiene una posicin de liderazgo ya sea en la
G r f lc o N o . 1 0 . 5 rirrticipacinen el mercadoo en la fierza del producto.
A rlr'lir dc rut iurilisisde movimientode un productocon el tiempo un
llr't'cnlcrrrctlc usiu'lir rnatrizde portalbliode productos
rrtlcttt;is paradirigirun
lrtr'l p,rril'ir'o
t'llrlriorlt't'slnrlr'rtir 10.6 se l)t'cscnliur
sccucllcits
itlcitltrs
ritrit
r'l clllo o ltrrrrurlr'lrlherltHl('gtt\,
lA cERENcTAESTRATEGcA oPcToNESESTRATEGTcAS225
NORMAL
SECUE}CIA El Grupo Consultor de Boston ha sugerido la medicin de participacin
DE LAS ESTRATEGIASDE PRODUCTO relativa del mercadode un productocomparndolacon la del mayor competidor.
S1oaquellos productos que tengan una participacin relativa en el mercado
de Exito
Secuencias superiora uno, lo cual implica igualaro excederel productolder de un mercado,
pueden catalogarsecomo "estrellas" o como oovacas lecheras". En estas
condiciones, la bsquedadel predominio en la participacin del mercado es
Alto generalmente la estrategiaapropiada.Por tanto, sugerimos que se use la
definicin de participacin relativa del mercado sugerida por el PIMPS, es
decir, la participacin de la compaa en un mercado especfico dividida por
la participacin combinada de los tres ms grandescompetidores(que puede
incluir a la misma compaay seala estrategiade la comparacin a seguir).
o
E=
P Lamatriz del portafolio competitivo se usa principalmente para establecer
pautas y objetivos de desarrollo del producto, los cuales son terminados ms
Ftujo de / tL( L
efectivo ' tarde por la gerencia.
Bajo
ANALISISDEL PORTAFOLIO
COMPETITIVO
Bajo Alto
Participacinen el mercado
(generacinde efectivo)
Alta
de Fracaso
Secuencias TasadeCrecimiento
dela Industria
(UsodelEfectivo)
Alto Producto
Baja
@D
Baja 30% Alta
6 P
E: Partipacinrelativaen el Mercado
gE (generacinde efectivo)
tt fL Flujode
efectivo
GrflcoNo.10.7
BaJo
Hn cada mtodo, uno de los ejes delamatiz mide la atraccin total de ll Potencialdel Mercado
irdustriaen que operala compaay el otro eje representala habilidad dc ll
cnlprcsapara competir en su(s)mercado(s).
GrficoNo.10.9
de la Compaa
Matrlzde Atraccinde la IndustrialFuerza
Si sc observa el grfico 10.10 la ubicacin estratgicade una empresa 1. Tasa de Crecimientodel sector lndustrial
2. Barrerasde Entrada
dependcen gran medida de la posicin en cadavector.
3. Barrerasde Salida
4. Sustitucinde oroductos
10.5.I Cmo elaborarla PEEA
5. Know How
6. Indicesde Productividad
Pnrala elaboracindel PEEA debe seguirseel siguiente procedimiento.
7. Otros
l.- ldentifique los Factoresde Anlisis para cada variable, de tal manera PROMEDIODEL FACTOR
CALIFICACION
quc scaposiblehacerla valoracinrespectiva.
c) VentajaCompetitiva Calificacin
Ittlr tanto: 0 1 2 3 4 5 6
1. ApalancamientoFinancigro
2. ApalancamientoOperacional
3. Liquidez
4. Capacidadde Capitalizar
5. Acceso a Crdlto
6. Tasade Roiorno
/. Otroe
( ; A t i l l ( ; A ( ; l o N rtr ( ) M F fl u U EL r Acl o tt
t cBRENCIAESTRATEcICA OPCIONESESTRATEGICAS 233
1,3 Califique cada uno de esosindicadores de 0 - 6. Siendo 0 el valor que Elaboracinde la PEEA
Indica una gran debilidad o amenazay 6 la gran fottalezau oportunidad. Para
arignur cadapunto deberutilizarse informacin primaria. Igualmente,el juicio Lacompaa
XX realizel siguiente
anlisisdesu posicinestratgica
gerenciales muy importante.
Pgr ello, se recomienda que esta calificacin sea hecha en una sesin a) EstabilidadAmbiental
con la participacinde los niveles gerencialesde la empresao de
Htrrtgica
unidadestratgica.
errlu 1. lnnovacinTecnolgica
2. Cambios Polticos
1.4 Realizada la calificacin de cada indicador obtenga el promedio de 3. Devaluacin
4. Inflacin
culil'icacindel factor.Esteresultade sumarlas calificacionesde cadaindicador
5. CrecimientoPfB
eliviclidopor el nmero de indicadores. 6. PolticasGubernamentales
7. Agresividadde la Competencia
1.5 Registrelos resultadosobtenidosen el respectivovector del grfico
Pl"itlA, Estosresultadosson positivos enla faerza financiera y la fuerza de Ia TOTAL FACTOR
Industria.Negativosen la ventajacompetitiva. b) Fuerzade la Industria
1. Participacinen el Mercado
2. Portafoliode Productos
3. Calidaddel Producto
4. Calidaddel Servicioal Cliente
5. lmagen Corporativa
6. Capacidadde Respuestaal Cliente
TOTAL FACTOR
d) Fuerza Financiera
1. ApalancamientoFinanciero
2. ApalancamientoOperacional
3. Liquidez
4. Capacidadde Capitalizar
5. Accesoa Crdlto
6. Taeade Retorno
IOfAr FACf or I
tffi i
Itd cERENcIAESTRATEGIcA oPcroNEsEsrRATEGrcAs 235
[,0s resultados entonces son: Eje Vertical =3.20 (FF) - 2.50 (EA)
EA -2.50 Eje Vertical = +070
FI +3.80
VC -2.80 Eje Horizontal = 3.80 (FI) - 2.80 (VC)
FF +3.2O Eje Horizontal = 1.0
Hlaboradoslos resultados de la calificacin de la posicin estratgicase
procedea sealarlos resultadosen cada uno de los ejes.
Posicin Estratgica:Agresiva
4. Calidadtotal.
5. Servicio al cliente.
l)lnmicos: Los proyectosestratgicosdebenconducira la acciny por 1o Objetivo Objetivo Objetivo Obietivo Obietivo Obietivo Objetivo Obietivo
1
fnrrlrttfcbcn empezatcon la frase"Debemoso Necesitamos"' :J, 2 4 o 7 I
Proyecto 2
- l)cbemosmodernizarnostecnolgicamente'
Proyecto3
- y expectativasdel clientey de
Dcbemosconocermejor las necesidades
Proyecto 4
la competencia.
Proyecto 5
- Dcbemosinnovar y lanzar nuevos productos' Son aquellasreasen las cuales las "cosas tienen que ir muy bien".
corporalivos.
b. l.osob.ictivtls
Para cada proyecto deben definirse las estrategiasy ltls l'('slln'r5l En estaetapadel proceso,cadauna de las personaso unidadesresponsa-
lllcs de cadaestrategia.El responsablepuede ser una unidatl cstr;tlrigl bles d" los proyectos estratgicosdeberndesarrollar"El Plan de Accin"
previa-
ct o una persona. )ara alcanzarlos resultadosesperadosdentro del horizonte de tiempo
Etnte definido. Para ello:
Paracadaproyectodeberelaborarseuna matriz como la sigtticttlt'
I
I
| | . Establezcaun indicadorde xito global paralos proyectosestratgicos.
1
Por ejemplo: Ampliar la participacinen el mercadoen:unI07o
I
Nombredel Proyecto Respclrtrrnlrle . Asegurar la permanenciay retencin de los clientes.
|
I
1.
Estrategia ' Disminuir costosde personaltemporal.
. Desarrollar y estableceralianzasestratgicas
7 Dcfina las tareasque debe rcaIizn para hacer realidad cada estrategia.
Estratega
3.- , lcfcntifiqueel tiempo necesariopararealizar la accin o tarea.Este debe
dcfi nirse.
1 l,irnitirciorrcs.
Setltlelitslirnitacir)nes que puedanencon-
u obstculos
GrllcoNo.11.3 clr lrrr'r',ttrirlttrlr'lrteslritlcgia.
It'rtrsr. con crlf in dc progrartar
acciorrcs
( '( | n l r i l g c ttl r ",
242 cERENCTAESTRATEcTcA FORMULACIONESTRATEGICA VI3
participaciny por ende,el plan debe ser conocido e internalizadorot tltti,' DELPLANESTRATEGICO
DIFUSION
rrcslo elaborarony van a participar en su ejecucin.
No se puede ambicionarconformar un equipo si los miembros tlt' r'l tlr
conocen para dnde va la organizacin. Presidente --.--)
El plan estratgicoes la carta de navegacinde la compaa! rlt'ltr' ,'.r ll
conocidopor todoslos que participany contribuyenpara que la ol'gilrrr/rtitiil F-
z
rlcancesusmetas. l,rJ
o /
Protegiendola informacin confidencial,la organizVcindel-rcrlt'lrtrrt lrt zUJ Vicepresidente
profundidadde la divulgacinas como la informacinque debe llc'rtr.r, ,r,ld O \
@
nivel. Debebuscar,al definir la profundidad,que cadanivel recibtlrt rrttntrttit supervisore )
"
cirin suficientey necesariaparael desempeoeficientey eficazdc strsI ("'ltull z del Vicepresidente
sabilidadeslaborales. I
O
Debe recordarseque un colaboradorbien informado de "Piuttltirrlt'r t l I Supervisado
<trgtnizacin"podr contribuir ms eficientementeal logro clc stls tttr'!tqI 2
UJ
"--/
)
Recuerde"Quienno sabea dndeir, cualquiercaminokr llcvrtlli".
ob.jetivos. Supervisado
=
J " 1-
y crearel nucv()r;tt,trligttt{
Pararomperel paradigmade la incomunicacin
rlr' lt{
dc la comunicacinse sugiereun procesode divulgacincll citst'itrlit o
tr
haciaabajoy de stehaciaarriba(Gritfico | |.5).
nivelessuperiores ,rr"/
NivelOpera
h
tr
As cadasupervisorasumirlatarea de divulgarel plitrtcslt'ltlc'f il rtfil
supcrvisados hustl llcgttr;t llrhrq lttl
y stosen cadenaa quienessupervisan,
nivcles de la organizacin.
y rlt'lrt'sclvt rlr'r rtltl
La clivulgacinen cascadaesigualmenteascendcnle
rararctroalimentarel desarrollodel proceso.
.ltlflco No.11.5
l,a divulgacindeberinstituirsecomo unrrctivirlirrl 'lF ll
l)r'r'nlur{'ltr',
nlaneraque clurante tliurlnrlttlr
el procesotlc rnonitoraclclllitttrttr'rlittt rll
vulgarsclos logrcls, y
limitacioncs ltvttrccs
tlerd'slc.
l i l vcrdir t ler onr ldc l N u c v o l i tl e l c :g rrrc s rttrrl . l rel rol ' ' l rt l l ttt,k= t.ueel
l ttr
r le tl i l i rn r lir c l t lilc c c ir lru rrn i e rrl o rl c l tt c o tttri ttl i h
rr. rt rl trl l tr' hr 1r1rtl Fillttl g
= le r lc l rrl i l r
co l rrl l o l i r r k ll' c slls g t' r' t' l te l ttl l trl orl c l l t rl tl ttrl ol t l t' l !' l rtl t I rttri l gl .
r '(r.r'u vl l l' r ' r r ons r r lr r lr rlr=
rrrlo rrrrc rtl l c t' rttttn( i rtr' l tr' ti tlrl ' t' i l rl at rrrl tl tl l l l l
U6 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACION ESTRATEGICAFUNCIONAL Y OPERATIVA 247
6. Diseeun programa
de Divulgacin
del PlanEstratgico. Ln pluneacinestratgicaoperativaseejecutaanivel de cadaunidadoperativa.
12,I Planeacinestratsicafuncional
NOTA.Si requiereinformacinadicionaldebe obtenerla. lguicndola metodologadeplaneacinen cascada,cadaunidadfuncional
estratgicade negocio deberealizar su propia planeacinestratgica.
b, lllabornr cl DOFA
j Establecerlas estrategiasbsicasy susresponsables Hay que tener especial cuidado en integrar la planeacin estratgica
funcional con la corporativa, con el fin de evitar duplicaciones en tiempo
k. Prepararel Plan de Accin para cadaestrategiabsica
y recursos. Puede suceder que los proyectos estratgicossean los funcio-
L Elaborar el presupuestoestratgicode su rea funcional nales y nada ms; en este caso, la planeacin corporativa se integra con la
funcional.
m. Difundir el Plan EstratgicoFuncional, dentro de su rea y a nivel cor-
porativo siguiendo la metodologa en cascada. 12.2 Planeacinestratgicaoperativa
Puede sucederque uno o ms de los proyectos estratgicoscorporativos La planeacin estratgicaoperativa ocurre, como su nombre lo indica, a
seanresponsabilidadde un ireafuncional. En esteevento, el proyecto corpo nivel de las unidadesde operacinpropiamente dicha. Aqu se incluyen reas
rativo se incorpora en la planeacin estratgicafuncional. tales como: Contabilidad,serviciosde mercadeo,ventas,etc., las cualesde-
ben formular su plan estratgicooperativo dentro de los lineamientos de los
Veamosun ejemplo para mayor claridad. planes estratgicosfuncionales.
Supongamosque como proyecto corporativo ha sido definido un Plan l'ls Estasunidadesestratgicasoperativasdebenpor tanto:
tratgicode Sistemasque serresponsabilidadde la Unidad Informtica.[ist'
pfan significar granpartede la actividadde informtica,aunqueno la total 1. Realizar un diagnstico estratgicoel cual se incorpore en el diagnsti-
dad de susreas. co estratgicofuncional.
En estecasoconcreto,la PlaneacinEstratgicade Sistemasla integranirr 2. Definir clara y explcitamente su Misin. Esta le dar direccin a las
cl plan estratgicode sistemasy las demsactividadespropiasde estaunirlrtl actividades que realice cada'unidad.
cstratgica,que se decidaincluir en el plan. (Grfico I2.l)
3. Establecersus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzarlos
y
Larealizacin de PlaneacinEstratgicaFuncionalsiguelos mismosprsos obj etivos frrncionalesy corporativos.
sc aplicala metodologaparaelaborarel Plan EsffatgicoCorporativo.
4. Realizar un detalladoplan de accin. Estasdebenser explcitas en trmi-
La PlaneacinEstratgicaFuncionalcombinael largo y el medianoplrrzo. nos de:
cn contrastecon la corporativa que es generalmentea largo plazo.
a. Qu debehacerse. (Tareas-acciones)
( )llrq tcrtn ,l rr
ElEleilr6
( lltns tpnq r l e lirr q'stcplarrcl alcarrcctlcbc scr dctalladoy cubrir las actividadesprogra-
tpql I rri!itlrllr lqr I tea r rr tr ael r l l Il nrI rrrnrlrse'nrrrrlirrso dc lictttrorlel'inido. La rnonitora cstratgica pcrrnitirir
ha-
r'r.tloflltflt{lrssr cllo cr rrr'l'Efttio.
rlttl'lrllecl urftrtll tlc rlcsirrrolkr
tlcl lroccso.
ttO oERENcTAESTRATEGTcA PLANEACION ESTRATEGICAFUNCIONAL Y OPERATIVA 251
Misn
Visn
Objetvos
Funcionales
III. Planeacin
Estratgica
Operativa
Organizacionales
Planesde
Indicesde Gestin Accn
MonitoraEstratgica
Grflco12.2
INDICESDEGESTION 253
CAPITULO XIII
INDICES DE GESTION
13.INDICES DE GESTION
Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeode una organizacinfrente a susmetas,objetivos y res-
ponsabilidadescon los grupos de referencia.
l\rr tanto, la definicin de estosndices correspondeal tipo de estructura 13.3 Indicesde ejecucinempresarial
urgrrrrizacionalque tenga cada empresa.Si la compaa tiene una estructura
litttcirlnal,los ndicesse agrupanpor reasfuncionales,de mercadeo,finan- El presupuestoes el punto de partida en la planeacinde una gestinem-
e.trs.rrtxluccin,administracin,recursoshumanos,tecnologa,etc. En cam- presarial.Debe reflejar los objetivos,las metasy los programasde una organi-
hio, si h organizacinest estructuradaen grupos de trabajo, los ndices de zaci6n; dicha estrategiadeberconducir al desempeode la misin y al logro
gestin corresponderna cada uno de los que integran la estructura de la visin a largo plazo.Por ello, conraz6n se afirma que el presupuestoes
rrlgrrrrizacional. EL PLAN ESTRATEGICO de la compaa.
Son ndicesde gestinoperativoslos resultadosque se producenen reas Existen diferentesmetodologasde cmo monitorear la ejecucin
f llescomo: compras,despachos,cartera,investigaciny desarrollo,contabili- presupuestal.Cadaempresadebe definir con claridaduna metodologiay se-
tlutl y capacitacin. guirla automticamenteen cada uno de los niveles. En el nivel corporativo,
esteanlisisdebesermacro,pero desagregarse en cascadahacia las unidades
I js bueno reiterar que la clasificacin anterior debe acomodarsea las ca- estratgicasy operativas,donde el estudio y la monitora de la ejecucin
rnctcrfsticasestructuralesde la empresaparala cual se establecenlos ndices presupuestaldebeser micro.
rle gestin.
1- Requisitospara la medicin de la ejecucinpresupuestal
I jrrtonces,al clasificar las reasde medicin, esfundamentalteneren cuenta
el el'cctoagregadode los ndices,de tal maneraque la gestinse mida a todos La medicin de la ejecucinpresupuestalrequiere:
kls rrivclesorganizacionales. Dentro de estaconcepcines posiblellegar has- 1.1 Polticascorporativassobrela ejecucinpresupuestal
lr rrivclcsmucho ms micro de medicin.
En el nivel corporativo, la Junta Directiva debe definir polticas rela-
l)or cjemplo, disear ndices de gestin para subunidadese inclusive para cionadascon:
un pucstoms especfico.
a. Ejecucindel presupuestode inversiones.
13.2 Indicesde gestin.Categoras
b. Polticassalarialesy de incentivos.
y operativos
l,os ndicesde gestinal nivel macro de unidadesestratgicas
rieirgnlpancn seiscategorasa saber: c. Polticasde precios.
presupuestal
I lttliccsclcc.iccucin d. Polticasespecficassobrela ejecucinde rubros especiales.
I rrrliccs
tlc cl'icrciir 1.2 Diseo de una metodologade seguimiento
lntlic'cs
rlc'ctttirlitrl r l,a metodologiapara el seguimientodebe comprendercuatro elementos
tnrryirnrorlanlcs:
lrrrlir'cs
rlc intlrt'trr
lrilrrh'ill!oqrrrctle.hctt
r,l)cl'itrie lllrlllilolrriu'sr.r y errlits
corpol^alivirnrr-rlrle
I ttrltt't'rrlc rtr'lt virlttl ilrl rrlrrtlcchlt ill r'BlrHI Ulllgtlvga,
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(|IJI{ENCIAESTRATEGICA INDICES DE GESTIoN 257
T6
d. t)iseo de los instrumentos de monitora y seguimiento' En otras palabras,la eficiencia integra factores que suelen expresarseen
unidadescuantitativas como pesos,horas, porcentajes,etc.
L3. Puestaen marcha:de la monitora ala ejecucinpresupuestal.
De ah que los ndices de eficiencia se refieren a los recursosnecesariosy
l,u puestaen marchade la ejecucinpresupuestalcomprende: utilizados para lograr un objetivo o meta especfica.En consecuencia,los n-
r, Diseo u obtencin de un programa que integrado con la contabilidad dices de eficiencia miden el cumplimiento de las metas especficasrelaciona-
lgreguey desagreguelos rubros presupuestalesy su ejecucin, con ac- das con el uso de los recursos.
cesodiscriminadoPor usuario. Ejemplos de ndices de eficiencia
La empresa moderna tiene automafizada su contabilidad, disea u
obtiene programasque le permiten hacer seguimientoa su ejecucin Beneficios
presupuestal, en red, con los respectivoscentrosde costos.As, cada RETORNODE LA INVERSION =
nivel de la organizacinpuede obtener o recibir informacin, inclu- Inversin
sive en tiempo real, sobre la ejecucin presupuestal.Lo importante
cs definir qu informacin recibe u obtiene cada nivel de la organi-
z,rcin. Ventas
b. Hn ausencia de un sistema automatizado de control en la ejecucin PRODUCTIVIDADEN VENTAS =
presupuestales indispensabledisear las formas manualesque permi- Costo Total de Mano de Obra
ian hacer comparacionesde ejecucin entre 10presupuestadoy lo eje-
cutadoen trminosde ingresos,costosy gastos. Utilidad Operacional
MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL=
Diseo de un sistemade alarmasen la eiecucinpresupuestal.Este Pasivos Largo Plazo + Patrimonio
cnsisteen disearun SEMAFORO que indique en ROJO los rubros
de comportamiento crtico en el presupuesto,en AMARILLO los Utilidad Bruta
rubros de cuidado y en VERDE los rubros de comportamiento espe- MARGEN BRUTO DE UTILIDADES =
rado <lexcepcional.La responsabilidadde este anlisisrecae sobrc Ventas
cl departamentofinanciero o contable segn las responsabilidades
cn cada organizacin. urilidad Neta
IITILIDAD PORACCION=
Dcbcr, entonces,existir un semforoCORPORATIVO y uno por cada
No. de Acciones en circulacin
unidadcstratgicau oPerativa.
presupuestal.
d. Anhlisisclcla c.iccucin
cucsc goncrcsobrc lte.iecucinprcsul)tlcslillscr bitsc
l,i illfill'lltacit'ln ('uth cmpresaclehcsclcccionarcomo ndicesde eficiencia aquellasrazo-
rur.irl lornitlr tlccisiorrr,rs. scil un clctllcltlorlt'('()N'l'lt()l, |)11
y lrlt'luttlo, ritritcl ttcgociocn particular.Las caractersticas
rrcsrriiisrcrlcrvlrtlcs de cada
sobrclir c jccttciritt
( liS''l()N. Si lrrillli'ltrircirill ','ohlit'ttcy ttrr
l)t'('slll)lr('!lrl nt'1ot'iorlclcrnlirltttlns llttlit'estL'cl'icicrrcir
nrs scnsiblcsruc 1ls$s.;"t
rrrrrrttrtrltt, r'l csltr.r.r
rc lrrrrctrlirlo rttoItilor ls,
t'itrlr
158 cERENCTAESTRATEcTcA INDICES DE GESTIN 259
ljn el anexo III Gua para el Diagnstico Estratgico sepresentaun lista- ACCIONISTAS Rentabilidad por accin
do clc razonesfinancieras que pueden ayudar en la seleccinde los ndices de
ln$yor impactopara el negocio,sujetode monitora. COMUNIDAD Indices de inversin en programas socialesy
comunitarios
13.5 Indicesde eficacia
ESTADO Cumplimiento de obligaciones tributarias.
l,os ndicesde eficacia miden el grado en que se alcanzaronlos objetivos o
tnclas de una organizacin,sin tener en cuenta los recursosempleados.Sc Al igual que con los ndices anteriores,cadaempresadebedefinir las reas
('xprr:sanen trminos cuantitativos, pero no miden la eficiencia en la utiliza- y actividadesen que deseamonitora.
citln de los recursos.Sirven como orientacina la serenciasobreel avanceen Los ndices de equidad cada vez son ms importantes, pues constituyen
Irsrnetasglobalesde una organizacin. componentesfundamentalesdel Balance Social de las Compaas.
Son ndicesde eficacia 13.7 Indicesde impacto
- Indice de participacin en el mercado Cada negocio tiene un conjunto de ndices que poseenun impacto fun-
- lnclicede crecimientoen ventas damental sobre el xito de su negocio y que debe monitorear en forma
permanente.
- Indice de desarrollode nuevosproductos
As como el ser humano debe vigilar continua y sistemticamentela tem-
- Indicesde rotacin peratura, la presin, el nivel de los glbulos, la capacidadde sus reflejos, las
- Indicesde desercinde clientes organizacionesdebendefinir, medir y hacer seguimientosobreun conjunto de
INDICES DE IMPACTO.
l,os ndicesde eficiencia debenintegrarsecon los de eficaciapara as
ohtcncr la productividadde la empresa.Dicha productividadconsistecn Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determi-
ser cl'icaz (Logro de objetivos y metas) con la mejor utilizacin de los nan la competitividad de una empresa;los que hacen la diferencia frente a la
rccrrrsos,eficiente. competencia,por tanto, los que asguransu permanenciaen el mercado, cre-
cimiento, y rentabilidad.
PRODUCTIVIDAD = Eficiencia + Eficacia
Los ndices de impacto son pocos, pero vitales. Existen dos tipos:
13.6 Indicesde equidad
a. Los fundamentaleso competitivos
l,a cquidadmide la justicia,imparcialidado igualdadcon que una orglrri
. b. Los ndices de impacto causales
zncitirrrctribuyesusgruposde inters:Accionistas,Colaboradores, Socir:rllrl.
lil lislrdo. a. Indices fundamentales o competitivos
Algunosndiccsdc cquidadson: Son aquellos ndices que las empresasdeben monitorear en forma petma-
ncnte como condicin para mantener su competitividad.
('Ol,AltOltAlX)RHS: Indiccsdc invcrsirirr
crrcaracitlcirirr
Los ndices fundamentalesson cuatro:
In tl i c c d c h c n r-:f
i c i o s e :x tli rl e:g,i rl es
l. lndice de rentabilidad
l n tl i c c tl c i rtv c rs i ri ttc n b i crrcsl ur'l nl rol rrl
2. lrrdicedc srlisfitccin
del clienteinterno
Irrrl i c ctl e c o l th o ti rrk l 1 ' scol l vi vi crrrl r
l. lntlic'clc srltlrtr'r'iott
rlcl t'licrttcr
cxlcnro
Ittrl i r' r'rh ' r' o l rl l o trl o rr'r'.,nn tl fnyr|' l i l t' tl Ivr
.1.lrtrlrr'r'
rk' r otllllellllt,*
26II GERENCIAESTRATEGICA INDICES DE GESTION 26I
Dependiendode la sofisticacinde las actividadesque se quierlrr ('ontrrl Al nivel de las actividades,contandocon un buen administrador de progra-
lar, las empresasescogernuno u otro mtodo. Seramuy importerntc(lur'trl mas automatizado,es posible llegar a niveles muy altos de detalle.
tlits dieran el salto de comenzara manejar sistemasautomatizados,()lirl;if:il
rcd y en tiempo real, para controlar la ejecucin de actividades. 13.9 Indicesfuncionalesy operativos
l-as empresasno tienen la cultura de monitorearlas actividaclcs,nr rlr' , rlr Tal como se ha enfatizado en este captulo, deben disearsendices de
tc:ttcrndicesde gestin en este campo. Por ello es muy frecucnlc (':,ru, lrrrt gestin en cada una de las unidadesestratgicaso funcionales y en el nivel
ctrtrolos eventosque seplaneanno serealizan.Los estudiosquc sc lr|trrrr'lrrri operativo.
rrosc contratan,ni se ejecutan. Esto quiere decir que el esquemade ndices de gestin que se ha descrito
l.-asreunionesque se planeanno se hacen,se les cambia dc fct'lu.rrnr,rrr 0nteriormentedeberepetirseen las reasde Mercadeo,Finanzas,produccin,
Administracin, RecursosHumanos,Informtica, Investigacin y Desarrollo,
ltic'tana la hora indicada.No terminancuandodebenterminar.No rrsrstll lua
trrcdebanasistiry sin embargo,no hay ndicesque permitannlctlir r'rtrlrtl etc. y luego bajar al nivel de unidadesoperativasy all repetir el mismo ejerci-
vidadgerencial.Dichasactividades serealizangeneralmente coll irrrlir,,
ilrltu:+ cio, lgicamente a nivel ms micro. En cada caso es muy importante definir
l,u bondadde obtenerndicesde las tareasgerenciales ell
radical'ct'is:rrrrr,rrlr los ndices que se manejarnen cada nivel.
ll c:rctcin
de una culturade seguimientoy coordinacindiscirlirurrlir rh-le El diseo de ndices de gestin en cascada har mucho ms eficiente y
rclividades gerenciales,
que han sido fijadasy, a las cualcssc lcs lrrrl'llrrlrkl eticaz la tarca gerencial.
urt ticrnpopara su realizacin.
13.10 Sesinestratgicade control de gestin
l,os ndicesde actividadfacilitanla coordinaciny ascguritn('l \('pllltFn
lo dc las decisionesgerenciales. Es indispensabledisear un sistemaque permita ala organizacin asi-
nilar la informacin presupuestal,as como la generadapor ros dems
Son ejemplosde ndicesde actividad: lnrjices y tomar las decisionesque seannecesariaspara consolidar o corre-
Nmerode juntasdirectivasplaneadas
vs. realizadns gir Ia accin gerencial.
Ntnerode comitsde gerenciao de las unidadcscsllirlrir,it';r, Paraello, debe establecerse,de acuerdocon la oportunidad de la informa-
rlirrrenrlBt
vs. rcalizadas ein contable,una SESION ESTRMEGICA DE CONTROL DE GESTION
que incluya el anlisisde la ejecucinpresupuestaly el comportamientode
Nnlcnrde sesiones
de monitoraclclplancslratgico v,, lr,;rll4l
rliurt'irrlirs Ios clernsndices de gestin, en la cual participen los funcionarios responsa-
Nnlerclde eventosrealizadosvs. plancados ttlescn cadanivel.
lista debehacersecon una periodicidadfija, con disciplina y persisten-
Nrnerode decisionestornatlasvs. c.jcculadts
eln. Dcbe tener una duracin predeterminaday establecerestrategiasde
I nvestigacionesplancacllsvs, c.jeiculirdns gonsolitlacino correctivas.De acuerdocon el comportamientodel SE-
MAlroRo PRESUPUESTALy el de los otros ndicesde gesrin,asignar
Nnterodc visitasa clir;ntcsrlirrrrriulirs
vs. l'erlizrtlrs
fenrrrnsahles de las acciones y har seguimientode las accionescumpli-
Ntilttclrrtlc culsostlc r'ittircilltt'iott vri.t't't'rrlurlor:
rlirrtcirtkrs dan ror'los rcsponsables.
Ittrlict's
rk'rirrlit'irircirirr
crr krscrrriros
rlc rrrrnrrrrrrrr'lrlo l,rs sesioncsestratgicasde control de gestindeberanrealizarse:
Irrrlit'cs
rlc rt'rlizrt'ioll
rlc lrlr Flntll(s
Irtnttttto\ n 'li'irrcslrtlmcnte
a nivel Corporativo
A rtttrk'llll('Vrt r'trl;tn r l' . t t t r r ' r ot r t r h' r t t r -l r r l||t . '. i l t r I l i l l l ' | | r l r t r t t t l t l l
r h' lr Mt.lrsrrrlrre
rrlclr rivr.lrlr llr t lnidrd
Estratgica
dc ncgocio
r' o t t r' l rlrttt r'.,1 t;llrigtr'rry ulr r ' t t lt \ , n
t' {Jrrilrt'crrrrlrrrt.lrlt' ( )rer.irlivirs.
rrlrrvelde Ulridudcs
2,64 GERENCIAESTRATEGTCA INDICESDECESTION
. MODELOCASCADA
DE CONTROLDE GESTION
INDICES
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274 GERENCIAESTRATEGICA INDICESDEGESTION N5
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MONITORIAESTRATEGICA 28I
CAPITULO XIv
MONITORIA ESTRATBGICA
14. MONITORIA ESTRATEGICA
uno de los objetivos fundamentalesde un procesode planeacin estratgi-
ca es la creacin y desarrollo de una manera de PENSAR ESTRATEGICAy
por tanto, una cULTURA ESTRATEGICAMENTE que facilite una gestin
empresarial dintmica,innovadora, proactiva y anticipatoria del entorno en
que se desempeala organizaciln.
La creacin de estacultura requierede seguimientoy monitora permanen-
te en la ejecucin y un ajuste oportuno del plan estratgico.Por ello, se reco-
mienda disear un sistema de seguimiento y monitora, con base en los ndi-
ces de gestin para que mida peridicamentela ejecucin del plan y anticipe
los ajustesque sterequiera, con el fin de adaptarseen for,maoportuna y anti-
cipada a los cambios y desafios que le genera su entorno.
La monitora y el seguimiento debenhacerseigualmente dentro de la con-
cepcin de la planeacin estratgicaen cascada.
Ello indica, que debe realizarsemonitora estratgicaa nivel corporativo,
funcional y operativo.
14.1 Tipos de monitoras
La monitora estratgicaes responsabilidadde cada nivel de planeacin.
La Monitora corporativ adebercalizzrla el presidenteo gerentede la com-
paa con sus colaboradoresinmediatos: vicepresidentes,subgerentes,o di-
rectoresde unidad que le reporten directamente.
Monitora Estratgica
Corporativa
Monitora Estratgica
Funcional
MonilorfrI'istrrrtgica
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l,l Monitora Funcional debe ejecutarla el Vicepresidente o Subgerentc La monitora estratgicadebeentonces,convertirseen un procesodiscipli-
liurcional y susinmediatoscolaboradores. nado donde las sesionesse realizan en el da, hora y con la agendaprevista.
Hay que efectuarlocon persistenciay constanciahastaconvertirlo en un hbi-
Ll Monitora Operativa debe serrealizadapor el jefe de unidad operativa y
to organizacional.
rtts i rrrncdiatoscolaboradores
Como puede inferirse, es la monitora estratgicala que permite y facita la
14.2 Requisitosde la monitora estratgica
creacin de la cultura estratgica,a la que hemoshecho referencia en estetexto.
lixislcn algunosrequisitosparaque la monitoraesfatgicalogre susobjetivos:
La responsabilidady disciplina de cadanivel gerencial hacede la monitora
| . l)ebe hacerlael ms alto nivel gerencialen cadauna de las reas.No cs estratgicaun evento importante y trascendental.Mantenerlo en forma cons-
dclegable. tante no slo facilitar el ajuste peridico del plan, sino tambin reformular
las estrategiasque requieran y exijan los cambios turbulentos en el entorno.
?, Debe Planearse.La monitora estratgicarequiere de una adecuatlir
rlaneacin,con la elaboracinprevia de documentosde anlisis,cuc La revisin peridica de logros y limitaciones; serpues, el puntal de una
pcrmitanuna sesinestratgicaprofunda y en la cual se puedantorrrlr nueva visin estratgicaen la gestin empresarial.
tlccisionesestratgicas.
I4.3 Cmo realizar la monitora estratgica
.1. l)cbe hacerseperidicamente.Las sesionesestratgicasde moniton
clebenrealizarsepor lo menos cada4 meses,o sea,3 sesionesal liio. Con baseen los ndices de desempeoesperadoso estndary con el ndice
Clonla debidaanticipacinsealarlas fechasparula realizacindc lrs Global de xito definido en los planes de accin, se disearun sistemaque
scsi onesestratgicasy cumplir estrictamente. permita obtenerla informacin, facilite medir el nivel de desempefioalcanza-
do y por tanto, elndice de Gestin en el desarrollo del Procesode Planeacin.
4. l)cbe realizarsecon baseen Hechosy Datos,el anlisisde mollilorrr
clcbeser efectuado,teniendohechosy datos sobrelas diferentcsirr.t La monitoa estratgica debe realizarsecada cuatro mesescon el fin de
clcl plan, susprocesosy limitaciones. ajustar el proceso en forma oportuna y anticipada.
l.os ndicesde gestin permitirn orientar el anlisisde las scstoncs El plan de Accin serla basepara la monitora. Por tanto, pararealizarlo,
sobrchechosy datos.Laplaneacinde cadasesindebebuscur'rrr.r'r se debetener en cuenta:
sunenle obtenerla informacin,quepermitarealizarel anrlisistlr.lrro
l Transcriba el Indicador de Exito Global a la hoja de trabajo anexa.
ccsodel plan sobreHechosy Datos.
2. Transcriba Acciones o Tareasdefinidas en el plan de accin paracada
5. l)isciplinay Persistencia.
Unade lasamcnrz,as rns rroluhcrirrrlcs
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estrategiade los proyctosestratgicos.
tra lu Planeaci(rn
Estratgicason los hrbitosdc irrdiscillilrl
y rrorr.r
sislcllcia.Es tnuy conln quc inicicrnosr.url)r'occs() corrrocl rk. 3. Transcribala Meta o resultado global esperadode cada tarea del plan.
tlitttcacit'ln y lucgokr rbanrlonctr'tos
cstratgicit y tror{olvitlc.rrros
rL.rul
4. Identifiquelos Logros o Indicesparcialesde desempeoAlcanzadoen
Illy closrclignrs crttltl)litnctcir'rt lislrirtctgicr.
Iirlr. corrvt.r'lil'kr
rr Murlr el perodo de anlisis en cada tarea del plan de accin.
( )lxr,l'crlcgu'lo
a tutlillnr( lil rliutcslritt('gieo
),tlttcsrikr sirverirlirrrror.lrirr
lrr
tcliclltrs.enlitlttlcs
l'irtiutcicr'rs,
ir lirurnrllclclrt'ir
rrrill,,llulos
runrl,io\ 5. Calcule el Indice de Gestinparcial utilizando la siguientefrmula:
lislrttlo cs tlltttcltt'ir'itt
csll'itlrr1icir.
Silose rlrllrr't
ttttrlrlthlt nnrEulr ResultadoEsperado
uli Irtlirrlgclcttt'iirl. l(i =
llcsullukrsA lctnz.ados
| ,it rlit t r t';tr'io ttcsltitlcr lr ' tt ' r t t t t r lt ' s u t ut \ t ( 11, ( : lt ut ( lns r 'i n l r . l l t r l l i r t , ( n l t
rlo lot t tr rrrrlc rlr lt v lr l r r lr llt ot git t t ilit { lt n, y , ( , r ' o n l i ( . t l . . l t r 't t l l u t t t lr lt llt t ' r lt ' ( it 'slir ir it ct r nr lr r krsulnlur
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cERENCIAESTRATEGIcA MONITORIAESTRATEGICA 285
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Cdigo Resoonsable: H=
Proyectos
Estratgicos E =a
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Cdigo
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Estrategia
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2. Fecha de la Monitora
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DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
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estratgico
no es exhaustiva.
Ellaslointenta
fomentary estimular
preguntadguasparael diagnstico
estratgico
de una
compaa quedecidaentraren el procesode PlaneacinEstratgica.
CadaEmpresa Portanto,laspreguntas
es OiStinta. aqupresentadas
son
genricas;
cadaorganizacin tendrqueajustarlaspreguntas
a suspropias
caractersticas.
As mismo,los que participan
en el procesode planeacinestratgica
debernapoftarsu conocimientoy experienciaen elaborarlas preguntas
que corresponden
a su negocio.
de estaguaes sloel de orientacin
Elobjetivo delproceso,de estimular
el cuestionamientoen estaetapacrucialdel proceso estratgico.
lnducirel "Pensamiento
Estratgico"
al finales el objetivode estedo-
cumento.
PROCESODE GERNC|AESTRATEGTCA
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
PROCESO ESTRATEGICA
DE GERENCIA
ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO ProductoInternoBruto
Tasasde Intersde Captaciny Colocacin
ESQUEMA PARA REALIZAB EL ANALISIS DEL ENTOBNO
Disponibitidad de Crdito
Inflacin
Devaluacin
ASPECTOSEXTERNOS
SELECCIONAR Patrones y Cambiosen el Consumo
Indicede Desempleo
DETERMINARFACTORESCLAVESEXTERNOS BalanzaCambiaria
Ingresoper Cpita
DE FINIRFUE NTE SDE I NF O RMA CI O N lmpuestos
SalarioMnimo
ANALIZA RLA STE NDE NCIA S Tamaode Mercado
Pronsticos Econmicos
A NA L I Z A RLAS O PO R T UNIDA DEYS A ME NA ZAS Dficitspresupuestales
Polticas
Monetarias, Fiscalesy Cambiarias
E NTOHNO lMI ' I I I
VARIABLESSOCIALES,CULTURALES,
II COMENTARIOS GEOGRAFICASY DEMOGRAFICAS
I
290 cBRENcIAESTRATEGICA GUIA PARAEL DIACNOSTICOESTRATEGICO 291
hacia:ElAhorro,el Gobierno,
Actitudes Calidltl
laJubilacin,
la Inversin, CUALESSON LAS VARIABLESECONOMTCAS, SOC|ALES,CULTURALES,
y GEOGRAFICAS,DEMOGRAFICAS,POLITICASY LEGALES,QUE DEBE EVA-
los
al Cliente,
Servicio
delProducto, los
Extranjeros, la
Negocios, Autoridatl
LUAR LA EMPRESA?
elTrabajo.
CUALESSON LAS FUENTESDE INFORMACIONPARAELANALISISDE LAS
VARIABLESCLAVESEXTERNAS?
I Y LEGALES
VARIABLESPOLITICAS
CUALESSON LAS TENDENCIASQUE PRESENTANLAS VARIABLESECO-
N OMIC A S ,S O CI ALES,CULTURALES,G EO G RAFI CAS,DEM O G RAFI CAS.
POLITICASY LEGALESQUE EVALUALA EMPRESA?
RelacionesInternacionales
LeyTributaria CUALESSON LAS AMENAZASECONOMICAS,SOC|ALES,CULTURALES,
Ley Laboral GEOGRAFICAS,DEMOGRAFICAS,POLITICASY LEGALES,A LAS QUE ESTA
ReformaFinanciera EXPUESTALA ORGANIZACION,
CON BASEEN LASVARIABLESEVALUADAS?
ActividadesTerroristas
Electoral CUALESSON LAS OPORTUNIDADESECONOMTCAS, SOCIALES,CULTU-
Potencial RALES,GEOGRAFICAS,DEMOGRAFICAS,
POLITICASY LEGALESQUE FA-
y Reformas
Legislacin de Tratadoe'lntornaclortttlos VORECEN LA ORGANIZACION,TOMANDO COMO BASE LAS VARIABLES
Subeldloa ANALIZADAS?
Arancoloc
Loyoedo Protoeclnnl MsdioAnthlonte ,LAEMPRESAEVALUADA
SE CONSIDERA
AMENAZADAPOR SU ENTORNO?
Onnto)tilllltlrr .1| | N l Otl N O Dl lA I M I 'I I TSA ANALI ZADAES FAVO RABLE
PARASU DE:
tA i l notIot.tJI Uil( l'/
':,*&sr*,
2q2 GERENCIAESTRATEGICA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 293
PREGUNTASPARAEVALUAR QUEINVERSIONES
TECNOLOGICAS
DEBERIANREDUCIRSE
O ELTMTNARS
TECNOLOGICO
EL ENTORNO CUALES LA TASA INTERNADE RETORNODE LA INVERSIONEN TECNO-
LOGIA?
PROCESOS ESTRATEGICA
DE GERENCA PROCESOS
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICO
DIAGNOSTCO DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
ESOUEMAPARA REALIZAREL ANALISIS INTERNO . AUDITORIA
ANALISISINTERNO GERENCIAL
ORGANIZACION
A
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INVESTIGACION
DESARROLLO
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L A
DI RE CC I O N L
GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 297
196 GERENCIAESTRATEGICA
. PREGUNTAS
GERENCIAL
AUDITORIA CLAVES
PLANEACION
ORGANIZACION
SE HA DEFINIDOUNA METODOLOGIAPARA REALIZARLA PLANEACION
DE EMPRESA?
DE LA EMPRESA?
ES CLARA LA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL LA COMPAIAUTILIZAEL ENFOQUEDE GERENCIAESTRATEGICAPARA
LA TOMA DE DECISIONESCORPORATIVAS?
E XP L IC IT O?
EXISTEUN O RG A NI G R AMA
SE CONOCENLOS VA-
SE HA ANALIZADOLA CULTURACORPORATIVA?
TODOEL PERSONALCONOCECON CLARIDADSUS FUNCIONES? LORESY CREENCIASQUE REGULANLA VIDA ORGANIZACIONAL?
IN
F A VOB EC EL A C OOR D IN A C ION
O RG A N IZ A C ION AL - SE HAN DEFINIDOMETAS,POLITICASY PLANESDE ACCION EN LA EM-
LA ESTR UCT URA PRESA?
T R E L AS F UNCI O NE SDE L A E M PR ES A?
- HA SIDO DIFUNDIDOAMPLIAMENTEEN LA CoM-
E\PLAN ESTRATEGICO
SIS T EMA SD E A U TOtl l t)A DF IN I ( )l l
SE ENCUE NT RA NE S TA BL E C ID O S PANIA?
M AC ION?
- LA EMPRESAEVALUALOS RESULTADOSDE LA EJECUCIONDE LA ES-
. ESTAN L A S F UNCI O NESD E L S T AF I PB ES EN T AT )AfSN I OIIMA A l )l (;l l A TRATEGIA?
t ] A EN EL O RG A NI G RAMA ?
- DE G ESTI O N?
S E H A N D E FI NI DOI NDI CADO RES
.SFH AN l) E F I NI DOS I ST F MA Sl )F C O N I l l O l Y I VA It i A (;l oN ' /
' / .:i l A l )A l ' l A A N l l t
,l A FSTllt J ( ; lt jf lA O ll( l AN l Z A (:l ON Al| !i i l l Xl l l l l
VAS (l l l l (lt , Nf jlA N( ) lA li' / .l AI l i l l l tl (:l tl l l A l l l N l (;A l ' A (;l l l A l l l rA l l A l l l i l CONTROL
t , ()Nl )l l t A ( ; A M lt l( ) l; lNl l l l N ()l : Y I Xl l l l N ()l ;' /
, ':;{)N(;l A ll( t l | { li, l' ll( x .l l ( )l ' ( )l l { AN I/A(.l rl N Al| ' ,1 .fi l tl l A N l )l I lNllr (| | f ) ! i ( ) ll. ll- Tlvos DEI coNTRol ?
lgt (;nr{ENcIAESTRATEGTcA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 299
LAS MEDIDASCORRECTIVASQUE SE DEBENTOMAR CON RESPECTOA SON BUENASLAS RELACIONESDEL SINDICATOCON LA EMPRESA?
UN DESEMPEOINADECUADO. EN FORMAEFICIEN-
SE RETROALIMENTAN
TE Y EFECTIVA? DIRECCION
EL CONTROLSE ADECUAA LA REALIDADORGANIZACIONAL?
' CUALES EL COSTO DE LOS SISTEMASDE CONTROL? E X IS TEU N A CLARADEFI NI CI O N
DE FUNCI O NES?
AUDITORIA
DE PRODUCCION.PREGUNTAS
CLAVES
PROCESOS
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
LA EMPRESACUENTACON INSTALACIONES
EFECTTVAMENTE
LOCALTZA
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO DAS Y DIsEADAS?
I nru
,,ii,o.*
,i, r)rr.ir
M'iriiI
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,fi f tl Tl t IZANI l( ) llAr l I x I llAS PARAAt JM ENTARt A CAPACTDAD
l )t,(i (;l oN ' /
DF t if t C)
302 GERENCIAESTRATEGICA GUA PARA EL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 303
SETIEN EUN P LA NDE PR O D U C C ION ? ESTA INVOLUCRADALA ALTA GERENCIAEN LOS PROCESOSDE CALI-
DAD, LO HACEACTIVAY PERSISTENTEMENTE?
SE REALIZAUNA PROGRAMACIONMAESTRADE LA PRODUCCION?
ESTA ENTRENADALA ORGANIZACIONEN LA METODOLOGIADE SOLU-
EXISTEU NA B UE NAREL A C IONEMP R E SA -PR O V EE D OR E S ? CION DE PROBLEMAS?
ESADEC UA DOE L T I E M POD E EN T R E G APOR IN S UMO?
SE MIDENLOS PROCESOSEN CALIDAD?
CUALES EL.STOCK"DE INVENTARIOQUE SE MANEJA?
EXISTEUN MANUALDE CALIDADEN SU EMPRESA?
SE H A D E F I NI DOUN " B U F F ER "D E SE G U R ID AD ?
HACESU ORGANIZACIONLA MENCIONESTRATEGICA
DE LA CALIDAD?
COMOSE REALIZAEL CONTROLDE INVENTARIOS?
EXISTEUNA CULTURADE CALIDADEN SU EMPRESA?
HAYCLARIDADCON RESPECTOA LOS COSTOSDEL MANEJODE MATE-
R IAL ES? SECOMPARASU EMPRESAEN CALIDADCON SUS COMPETIDORES?
AVANCE
TECNICO
AUDITORIA
DE CALIDAD
PRESTIGIO
Y DIFERENCIACION
EXISTEUN P RO CE S OD E C A L ID A DEN SU E M PR ES A ?
ESTANDE F I NI DO SLO S E ST A N D AR ES
D E C AL ID AD ?
EXISTEUN SISTEMAPARADETERMINAR
LOS COSTOSDE LA NO CALIDAD?
ESTAN O RM A LI Z A DA
LA EMP R E SA ?
N R AL A C AI l D A l ),C l A B A MF-N
. H AYUN PRO G RA M ADE C AP AC IT AC IOPA fI
I NSTITU I DA ?
AUDITORIA Y DESARROLLO
DE INVESTIGACION AUDITORIA . PREGUNTA
FINANCIERA CLAVES
PREGUNTASCLAVES
C ON R ES PE C T OA L OS D t tl t C H os Y l tl l ;
SE C ONO CELA LE G I S L AC IO N
PONSABILI DA DEDES DE S C U BN IM IEN T OFSIN N OV AC I(INIiI ' /
AUDITORIA . RAZONESFINANCIERAS
FINANCIERA
PROCESO
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
RAZONES DE LIQUIDEZ
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
VENTAS PRUEBAACIDA
COSTOSDIRECTOS /ActivosCorrientes
- Inventarios
/ / PasivosCorrientes
/
GASTOSGENERALES CAPITALDETRABAJONETO
UTILIDADES / ActivosCorrientes
- PasivosCorrientes
/
DETRABAJO
CAPITAL
ACTIVOS
DEUDASMALAS INDICADORES DE LIQUIDEZ
ROTACIONCAPITALDE TRABAJO
* / Ventas/ Capitalde Trabajo *
/
RENDIMIENTO SOBREPATRIMONIO
DE ACTIVIDAD
RAZONES . / UtilidadOperacional/ /*
Patrimonio
DE LAEMPRESA
MIDENLACAPACIDAD SU POSI-
PARAMANTENER
RAZONES DE APALANCAMIENTO
DIONFINANCIERA.
BAZONESDE RENTABILIDAD
EFECTIVIDAD
EVALUANLA EFICIENCIAY CON
DE LAORGANIZACION
BASE EN LOS RENDIMIENTOS GENERADOSPOR VEN-
FINANCIEROS
TASE INVERSION.
FIFNDIMIENTO DF CAPITAL
- Opntitr;lttttttl
/tilllklrrl litro f )lttro t l'itltltlrnltl(r/'
/f 'ttrivo*
10 cERENcTAEsTRATEGTcA GUIA PARAEL DIAGNOSTICOESTRATEGICO 3lt
AUDITORIA . PREGUNTAS
DE MERCADEO CLAVES
PROCESO
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO - COMO HA EVOLUCIONADOLA PARTICIPACION
EN EL MERCADODE LA
COMPAIA?
SE REALIZANINVESTIGACIONES
DE MERCADO?CUALESSON SUS OB-
JETIVOS?
. ESTRELLA
I. VACALECHERA CUALESSUS ESTRATEGIAS?
SE UTILIZANSUS RESULTADOS?
II.INTERROGANTE
SE REALIZAPUBLICIDAD?
SUSOBJETIVOSESTANESPECIFICOS?
CUA-
V. HUESO LES SON LAS ESTRATEGIAS?
CUALESSON LOS MEDIOS?
s E HA PODI DODE T E RM IN A RL A C O N D U C T AD E L C O N S U MID OR ? - TIE N E S U O RG ANI ZACI O NUNA ESTRATEG I ACLARA Y EXPRESADEL
S E R V IC IODEL CLI ENTE?HAYUNA PRO M ESAHACI A EL CLI ENTE?
cu AL H A S I DO E L CO M P O R T AMIE N T OD E L A D EMA N D A D E (L) (LOS )
PRODUCTO(S)DE LA ORGANIZACION?SE PRONOSTICAEL COMPORTA- - EXISTEEN SU ORGANIZACIONUNA CULTURADEL SERVICIO?
MIENTODE ESTAVARIABLE?
- SE COMPARACON EL SERVICIOY NIVELESDE CALIDADDEL SERVICIO
ES CORRECTOEL METODO DE PRONOSTICODE VENTASY DE LA DE- DE SU COMPETENCIA?
MANDAOUE UTILIZALA EMPRESA?
EN UN FUTUROLA DEMANDADE LA INDUSTRIA?
COMOSE COMPORTARA
ANALISISDE LA COMPETENCIA.
PREGUNTAS
CLAVES
PROCESO
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO CUALESSON LAS CARACTERISTICAS
DEL SECTOREN EL CUAL PARTICI-
PA LA EMPRESA?
ESQUEMA
PARAREALIZAREL ANALISISDE LA CUALES EL SEGMENTODEL SECTOR EN DONDE SE UBICALA COMPE-
TENCIADE LA ORGANIZACION?
COMPETENCIA
cuALES SON LOS PRTNCTPALES
COMPETTDORES
DE LA COMPA|A?
E X IS TELA PO SI BI LI DAD
DELSURG I M I ENTO
DE NUEVO SCO M PETI DO RES
IDENTIFICAR
Y CLASIFICAR
LA COMPETENCIA Y QUE SALGANOTROS?CON QUE FRECUENCIASE PRESENTAESTO?
DEFINIR
FACTORES
CLAVES
DE EXITOEN ELSECTOR CUAL(ES) ES (SON)LA(S)VENTAJA(S)COMPETITIVA(S)
DE LA EMPRESA?
DETERMINAR
VENTAJASY DESVENTAJAS
DE LA COMPETENCIA R E A LIZAS U EM PRESAESTUDI O SSI STEM ATI CO SDE CO M PETENCI A?
TIENESU ORGANIZACIONUNA BASE DE DATOSDE LA COMPETENCIA?
E X IS TELJNSI STEM ADE I NTELI G ENCICO
A M ERCI AL?
OBTENERLA MATI1IZPFHF'IIEOMI'I IIIIV()
,Tl E N l' i tl I Ml'lll iiA I 'l llFlLES DE CO M PETI TI VI DAD?
ANEXONo.lll
DE IDEAS
TORMENTA BANCOUNIONDE VENEZUELA
(Brainstorm
- Tormentade Cerebros)
I. INTRODUCCION
quebusca"hacerfluirideas"enformaparticipativa
Es unadinmica
rA fA: El BancoUnindeVenezuela, es unode losmsimportan
ensutamao,
tes en estepas.
. Enunciar problemas
o identificar
. Determinarcausasprobables de un problema Desdesu iniciose definicomoun bancodeVenezuela paralosvenezo
. Plantearposiblesestrategias
o accionesde solucin. lanosconungrannfasisen la bancapersonal y de consumomasivo,
vincu-
landoportanto,clientesde los segmentos mediosy bajos,lgicamente
sin
Buscapropiciarunclimaen el cuallosparticipantes
se sienteninvi- excluirun nmeroimportante de clientescorporativos, en la
especialmente
informalde
ndosa "pensaren vozalta",en un ambiente mutuorespe- pocaactual,delsectorpetrolero.
c y lealtad.
el BancoUninunode losprimeros
Fue,igualmente, bancosvenezolano
podradescribirse
El procedimiento as: en incursionar
en los mercados internacionales, con
abriendooperaciones
a. Definicin del problemao asuntoobjetode anlisis. agencias y bancospropiosen NewYork,Miami,Panam y Brasil.
y Mercadode Capitales.
Financiera Paraestapoca,el bancocontabaya con
te,eldesarrollo
de estareaestratgica
se soportaen la divisin
de negocios
100agencias en el territorio
nacional.
responsable
de la red.
En 1993,naceEspacios Unincomoun aportea la cultura.En 1994,el
La DlvlsloN INTERNAOIONAL, staes unade las vicepresidencias
BancoUninfue la primerainstitucin bancariavenezolanay la segundaen
pionerasen el Bancounin:responde por la operacinde las oficinasdel
Latinoamrica "TripleB"de "lnvestment
en recibirla calificacin Grade".
bancoen Panam, Miami,NewYorky sao pabloen Brasil.lgualmente, tienela
granresponsabildadde desarrollar
el readecomercio internacional,la cual
En 1995,la asambleade accionistasdesignaa HenryBenacerraf como
estratgicamentees muyimportanteparael BancoUnin.
su presidente.
Para1997,la institucin
cuentacon 170oficinas
a nivelnacio-
nal.
3.2Unidades
de Soporte
III. ESTRUCTURADEL BANCO UNION Lasunidadesde soportelas integran:
El BancoUnintieneunaestructura funcionalquehavenidoajustando
a ' La Divisinde Tecnologa y operaciones,
responsable
delsoportetec-
del bancoy del sectorfinanciero.
las nuevasrealidades nolgico,
de procesos y de la logstica
organizacional,
incluida
la administra-
cindeltalentohumano.
La Asambleade Socios,como mximaautoridaddel banco,le fija sus
y polticasestratgicas.
derroteros Nombrala JuntaDirectivay el presidente ' La Divisin
de Finanzas, encargada de la administracin
de losrecur-
comolos nivelesoperacionales
ejecutivo, centralesdel banco. sos financieros
de la institucin,
peroigualmente de proveerla informacin
financiera
y econmica requeridaparala tomade decisiones estratgicasen
delbancose realizaporUnidadesEstratgicas
Laoperacin de Negocios el banco,ascomosu operacin diaria.
y Unidades
de Soporte.
' La Divisin
legaltienecomosu grantareala de velarporla difusin
de
3.1Unidades
Estratgicas
de Negocio lasnormasqueregulanel sistemafinanciero venezolano,asesorar a lasdife-
rentesunidadesen los estudiosde crditoy asegurarsede las seguridades
' La DIVISION DE NEGOCIOS:encargada y direc-
de la administracin jurdicas
quedisminuyan el riesgodelbanco.Asmismo,proveetodoel ase-
cinde todala redde oficinasdel bancoy responsable porel desarrollo
de la soramientojurdicoquerequiera la organizacin
en losdiferentesniveles.
bancapersonalyde consumo a niveldetodoel pas.Desarrolla,igualmente,
tareasde bancacorporativa.Es la unidadcomercial
en la cualse soportanlas ' La Divisinde controlvigilael cumplimiento
de las normasy procedi-
demsreasde negociosdel banco. mientosinternosdel banco,ascomolasquesurgende los reguladores del
sistema.Promuevefundamentalmente el desarrollode una culturade
' La DIVISION DE GOBIERNO: atiendetodoel sectorinstitucionalofi- autocontrol
en todala organizacin.
las fuerzasmilitares,una de las reasen que el banco
cial,especialmente,
tieneun mejorposicionamiento.Estehechono excluyela atencina otros
sectoresdelsectorgobierno,conproductos y serviciosquevandesdela ban- ORGANOS
ASESORES
ca personalparalos miembrosde las entidadesgubernamentales hastala
Bancade Inversine Internacional
de acuerdocon las necesidades de cada La presidencia cuentacon la asesorade la secretariade la junta y la
institucin
atendida. consultora jurdica,conlavicepresidencia
de reestructuracin,
conel reade
msrcadeo y el comitde presidencia.
Enconjunto, todosestosrganos cons-
' La DIVISION DETARJETAS DECREDITO:el BancoUnlnesel primer tituyenel staffde la presidencia.
operadorde tarjetasde crditoen el pals.La importancla
de aatenegocio
justifica
la creacin
de unaVicepresidenciajecutivaencargadade la geren
clay admlnistracin
de latarjetaVisay demstaflotan
aerxlads,
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II CBRENCIAESTRATEGICA BANCOUNIONDEVENEZUELA 319
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324 GERENCIA ESTRATEGICA BANCO r-rNrONDE VENEZUELA 325
FondoUnin:Super
FondoUnin,Participacin
y CuentaFondode Acti
vosLquidos.
Miami
Bancode Inversinunin:certificados
de Ahorro,certificados
de De-
:s>' psitos,
Contratos
de Prstamos,
ditoUniny Autorrpido.
Factoring,
Crditos
Industriales,SuperCr-
Venezuela
Panam
ArrendadoraUnin:Arrendamiento y Superleasing
Financiero Unin.
Bogot
BancoHipotecario Unido: Crditos
Hipotecarios,
Bonoseuirografario
certificados
deAhorro,
cuentasdeAhorro,crditosHipotecarios
paramelora
y/oampliacinde inmuebles.
Inverunin:Asesoraen la apertura
de nuevasempresasal Mercadode
capitales,Financiamiento
de Proyectos,Valuacin
de Empresasconprops
to de fusin,adquisicin de pasivos,
o venta,Reestructuracin Tradingde
deudassoberanas y de eurobono y Servicios
Burstiles.
FondosMutuales:Fondos
Mutuales
de capitalVariable
y de capitalFijo
Sao Paulo AlmacenadoraFinanciera:Almacenajes Simples,
Financieros
y Fisca
les,Bonosde Prenday Certificado
de Depsitos.
326 GERENCIAESTRAIEGICA BANCO UNION DE VENEZTIELA 327
Es unacuerdo, o no,dondeel
docunentiado Tarjetasde crdito que le permiten al
Lneade Crdito financiamiento
bancoofreceextenderle al clienteadquirirbienes y serviciosen
cliente. los comercios afiliados, a travs de
Tarjetas de Crdito una lnea de crdito especialmente
Promesaunilateralde pago,por nedio de la diseada para satisfacer las
cual el solicitantese obligaa pagaral banco necesidades de consumo.
Pagar
una suma de dineroen una fecha determi-
nada.
Sistemaque le permitecancelar,en los
Sonprstamos a cortoplazoquese otorgan establecimientos af iliados, gastos
al Consumidor
Prstiarnos mdicos, odontolgicos,mecnicos,
a laspersonasnaturales, delBanco,
clientes Credirrpido
parafinanciarnecesidades especficas. entre otros, con financiamientohasta
12 meses.
Soncomportamientos o cajasquenediante
una primao canon,generalmente anual,
Sistema que permite ahorrar autom-
alquilanlos bancosa susclientesparaque
guardenen ellasdocumentos ticamente en el banco, la cantidad
Cajade Seguridad o valores,
mensualseleccionada.la cual ser en
siendoel clienteresponsable del mntenido
su (s) cuentas de ahorro (s) y cargado
de lo guardadoy que estecontenidono Super Ahorro Unin
a su estado de cuenta mensual
constituyaun peligroo seailegal BancUnin o MasterCard, sin afectar
Es una tarjetade dbitode uso electrnico su lmite de crdito.
y telefnico,que permiteadquirirbienesy
serviciosen comerciosafiliados(nacionale Productoque le da cdito a la cheque-
/ Electrn
MultiUnin internacional), con cargodirectoa la cuenta ra Unin dependiendo del lmite de
corrienteahorro o FAL del cliente;permite crdito en la tarjeta que Posea el
r ealizar retiros, consultas, transferencias, cliente, con financiamientohasta de 6
pagosen cajeroselectrnicos. Super Dinero
meses,brindanla posibilidadde contar
con efectivo en el momento que desee.
Taquillasexternasque trabajanen horarios Sin afectar el lmite de crdito de las
extrabancarios,siendo un serviciogil tarjetas.
adaptablea las necesidadesde la zona
Multihorario
Taquilla Es un prstamo inmediato, que se
donde se localicela taquilla,permitiendoal
cfiente, realizarcon toda comodidadsus otorga a travs de las tarjetas
transaccionesbancarias. BancUnin Visa o Mastercard, en
Super Rpido cualquierade las agencias del banco,
quepermitea todoslosusuarios
Servicio el sin afectarel lmitede crditode dichas
Pagosde Servicios pagode las f actura sd e lo s s e rv ic io s tarjetas a un plazo de 3, 6 9 meses.
pblicosy pagode impuestos.
Sistemaque ofreceel bancoal clienteo Disposicinde efectivo transfirindolo
Proceso Automtico de con una llamada telefnica, de las
empleado,para el cuadrede la nminaa
Nmina tarjetasde crdito a las cuentas Unin
travsdel mntrol de nminapersonal.
Super EfectivotJnin afiliadas a Multiunin,contando con
Servicioqud ofreceel bnrr;oa ltevade efectivo inmediato a travs tJe un
Receptorfade Fondos rrFrf terrllte pegar
todasu red de agenci;t::, crdito en las tarjetaa.
Nrclonnlcs
loeimpuestosy regirill(tc
330 GERENCIAESTRATEGICA BANCO UNION DE VENEZUELA .1.II
BANCO CARIBE 14.91"/. 2 13.56./" 2 4.910/0 4 7.240/" 1 BANCOUNION 27.55/" 4 2g.47vo 1 28.63% 6 31.15% 4
BANCO CONSOLIDADO 12.64% 3 12.75y" 3 2.45.4 2 2.09% 1 BANCOPROVINCIAL 29.7504 1 27.5go/" 3 44.93"/" 1 35.93% 1
INDICES
DECALIDAD BANCOVENEZUELA 22.70% 7 20.30% 6 38.80% 3 26.50k 7
PATRIMONIO
/ TOTAL ACTIVOIMPRODUCTIVO
/
ACTIVO TOTALACTIVO BANCOCARIBE 22.79% 6 17.690/" 7 33.76/" 4 29.88% 0
DEACTIVO Jun-97 Rank. Dic-96 Rank. Jun-97 Rank. Dic-96 Rank.
BANCOCONSOLIDADO 27.2604 5 27.56% 4 27.65% 7 30.10"/" 5
BANCOUNION 1. 42/ o 5 0. 51% 4 31.26/o 5 32.97"k 7
Oportunidades
EstratgicasAmenazas Estratgicas
RUBROS MontoActual VariacinResp.Dic. Ranking Particip.
Mercado o Prvatizacones o Comoetenciade la Ban
MM Bs. MM BS. #### Aclual Obs. De96 Ac{ual Obs
o BancaUniversal ca Extranjera
o Asociaciones o Fuga de Talentos
PASIVO o ReduccinSDread
Caotaciones Totales M2,505 94,152 27"/" 4 7.OV" 7.20t Fortalezas diferenciales o Desarrollodel retail o Desarrolloy motivacin
bsicas o DesarrolloClientesCoroo- del talentohumano
Dsositos Ofcales 72,970 29,692 690/" 11 .Oo/" 13.7"/,
o TalentoHumano rativos O Profundidadde Lnea
. 50 aos MercadoRetail o Integracindel grupo en
: o LiderazgoTarjetasde Banca Universal
Cuentas Corientes 206,745 50.684 32yo 7.3yo 7.Ot
Crdito
Losprincipios
organizacionales, sonlosqueasegura
o sealosvalores,
permanencia
de la organizacin
en el futuro.
,s a^
GERENCIAESTRATEGICA BANCO T]NION DE VENEZIJELA
SOCIO:
Mutuovaloragregado.
capitalsuficiente.
Queaporteexperiencia, Depuracin / Optimizacin de procesos
Optimizacin de bases operatvos de pasivos
RENTABILIDAD: de clentes
lo mejorposibleentreclientes,
Distribuida y accionistas.
empleados
APTITUDDISTINTIVA:
Calidady lealtadde la clientela.
7.4 MISION
7.7 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
y diferenciarnos
en el AREASESTRATEGICAS
A LARGOPLAZO
Nuestra de la competencia
tareaparadistinguirnos
ser
mercado, la de la
asegurar y
lealtad permanencia
de clientes.
nuestros
De una organizacin
funcional
Porello,nuestramisinserla de: a una por procesos
Generarconfianzay lealtadparanuestrosclientesinternos,externosy ReingenieraOrganizacional
a travsde proveervaloragregadosuperioral de nuestroscom-
accionistas,
petidores
enserviciosfinancierosintegrales soportados
e innovadores, entec-
y
eficiencia
nologa, en la del
calidad humano.
talento
Orientacin
estratgica
al
7.5 OBJETIVOSESTRATEGICOS mercadopor nichos
. Liderazgo en el mercadoretail
o Liderazgo competitivo y servicio
en rentabilidad
. Desarrollar un nivelsuperior de bancarizacin
. Mercadeo a la medida,Micromercado
. la culturade Gerencia
Instituir (servicio)
de Clientes y
Reestructuracin
negocios reorientacin
de Operacin
. Reenfoque de la formade hacer
Internacional
. Gerencia orientada al logro
. Desarrollo integral deltalentohumano
. Desarrollo de un marcode actuacin organizacional
. Innovacin tecnolgicq
. Orientacin a procesos) conredefinicin organizacional
de laestruetura Consolidacin
Sistema
. Culminacin delproceso de integracin Integral
de Gestin
. Incremento patrimonial
(ptttttt:rtrlaprUyUHHm|:9ICO
eodgflllgupluntlo qcctrr)
GERENCIAESTRATEGICA BANCO TINION DE VENEZUELA
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