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Negociamos con clientes, con proveedores, con el gobierno, con jefes, con empleados,
con nuestra pareja, con hijos, con hermanos, con padres.... Negociamos siempre, y
generalmente nuestro porvenir y seguridad depende de ello.... Nos hemos capacitado
para negociar?
En dos sesiones, reconoceremos las tcticas para mejorar nuestras habilidades como
negociadores, con resultados inmediatos, productivos, rentables y muchas
satisfacciones.
El juego de la negociacin, implica conocer una amplia gama de tcticas, segn lo que se
negocie, las personas y las circunstancias.
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MODOS DE NEGOCIACIN
La mayora de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las ven
como una competencia en la que una parte gana a costa de la otra. Pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienen
elementos de competencia en su proceso, pero es mucho ms que una guerra entre
adversarios.
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN 8
FALTA DE AUTORIDAD 11
LAS CONCESIONES 22
ROMPIENDO EL IIESTANCAMIENTO" 31
ESTANCAMIENTOS PROVOCADOS 33
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LOS PROMEDIOS SON SIEMPRE NEGOCIABLES 34
LAS EMOCIONES: 56
OFENSIVA TOTAL 56
TRAMPAS: 62
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A FANFARRONEOS, MENTIRAS y JUEGO DE POKER. 62
EL SOBORNO 64
SEUELO: 71
ANO ATRACTIVA 73
LA TACTICA MAME UNA MANO" QUE UNA PERSONA DE VENTAS PUEDE USAR 79
LLAME A UN PLOMERO 92
LA FATIGA 104
HOSTIGAMIENTOS 108
LA INTEGRIDAD 113
AL MENOS QUE EST SEGURO, TIENES MEJOR QUE DECIR "SUPONGO" 115
ANTES QUE INICIEN LAS NEGOCIACIONES: VENDE UNA IDEA PARA AHORRAR DINERO 120
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Introduccin
Nuestro XITO como personas en las diversas actividades que desarrollamos, depende
en buena parte de las habilidades de negociacin, todos negociamos a diario.
Negociamos con quienes nos venden y con quienes nos compran, negociamos con
nuestros jefes y con nuestros empleados, negociamos en nuestra vida personal una y
otra vez. Si lo pensamos un poco, la negociacin no es exclusiva de los comerciantes el
sindicalismo.
El costo de una mala negociacin es muy alto, as como las utilidades que se pueden
obtener desarrollando estas habilidades.
Las personas que saben negociar, siguen un sistema consciente inconsciente para
procesar la informacin que ya poseen (su experiencia) y la informacin nueva que
reciben sobre cada situacin.
Han sido aplicadas exitosamente durante miles de aos por la gente que las aprendi
por instinto o de generacin en generacin.
Esta es una gua completa para practicar las estrategias, tcticas y contra tcticas de la
negociacin. Si esto le parece una idea descabellada, en realidad no lo es. N o se ha hecho
nada igual que esto, en 10 aos de investigacin y especializacin en la negociacin.
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En los ltimos 20 aos, se han presentado estas ideas a miles de ejecutivos de negocios
en todo el mundo. Es entendible que usted quiera saber que procesos se realizan sobre
una mesa de negociacin, y que le ayudara a defenderse cuando alguien lo ataque.
Este material fue recopilado en respuesta a una necesidad real: el deseo de preparar
gente practica para conducir sus negociaciones de forma ms efectiva.
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Lo justo y lo razonable: La trampa que ofrece confianza
Si estuvieras evaluando precios y hubiera dos ganadores de primer lugar, le puede dar
a cada uno un sabroso helado de chocolate. Eso ser justo, no es as? Pero que pasa si a
uno le gusta el helado y al otro no, cambiara eso su concepto de lo que es justo?
"Lo justo Y lo razonable" son palabras de Humpty Dumpty. Significa sin embargo el
grado de satisfaccin de cada uno de los contendientes. Yo seria ms realista y usara las
palabras de Shakespeare: "Est bien pagado quin est bien satisfecho"
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Falta de autoridad
La falta de autoridad es una fuente de fuerza. Existen personas que dicen que todo lo
que negocian lo tienen que comentar con su esposa. Nadie tiene prohibido ese
privilegio. Es necesario darse tiempo para pensar las cosas.
El negociador con falta de autoridad puede parecer una persona terca. Ellos pueden
decir 11 no 11 de forma ingenua. Nunca es el quin dice "no", pero por algo por alguien en
ocasiones lo hacen.
El comprador que no puede exceder su presupuesto, no puede poner una orden mayor
que el lmite que se le otorga, o que no puede aceptar un producto fuera de estndar,
tendr dificultades para poder negociar.
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han impuestos sobre mi autoridad?" los lmites bien establecidos pueden hacer una gran
diferencia en el resultado final.
Los lmites de autoridad pueden trabajar para ti. A continuacin se relacionan los
lmites que normalmente se manejan. Me da gusto mencionarlos porque ellos han
ayudado a muchas personas a desarrollar su forma de pensar:
1. Comit de compras.
2. Comit de estndares.
3. Comit de finanzas.
4. Comit de evaluacin de ingeniera.
S. Consejo de revisin de materiales
6. Consejo para hacer o comprar.
7. Consejo de revisin de salarios.
8. Comit de quejas.
9. Comit de seleccin.
10. Comit de negociacin.
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Los lmites sirven ampliamente. Algunos dan tiempo a pensar, a que sea uno ms
cuidadoso, u obtener la informacin total. Otros dan una oportunidad a hacer mejores
preguntas o dar mejores respuestas.
Quizs lo ms importante, es que dan una idea de como ahorrar, probando las
alternativas de los oponentes y darles tambin la idea de ahorro aparente. Finalmente
los lmites de autoridad son aspectos difciles.
Lo que se hace para logar un negocio rpido puede ser inadecuado para hacer una
relacin larga.
Ahora que la compaa est en una batalla para la supervivencia industrial, estn
aprendiendo a un alto costo, esto nos indica que en los negocios existen carreras largas
que pueden y deben afectar a las tcticas elegidas y actitudes.
La gente que sabe a donde van y porqu van, son mejores negociadores. Una buena
estrategia de largo tiempo es ms importante que las ganancias de corto tiempo.
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Si compras inicia bajo, si vendes inicia alto
La gente que se da tiempo para negociar lo hace mejor que los que no. Mi experiencia
con ms de trescientos ejecutivos confirman que los buenos negociadores ya lo saben.
Las altas demandas proporcionaron una cosa ms al experimento, algo que muchos
comerciantes y compradores en los pases del tercer mundo saban por instinto.
La alta demanda del vendedor a menudo es causada por el comprador por abrir con
una oferta ms alta que la que originalmente intent.
Ellos llegan a las plticas con una "olla grande" de problemas. No nicamente la integra
el gran nmero de demandas que satisfacen diferentes segmentos de los miembros, sino
tambin introducen pajas para arriesgar lo menos posible.
Los sindicatos han encontrado que la "olla grande" crea espacios de negocios. Todos sus
problemas pueden resolverse satisfactoriamente.
Para el caso de las altas y bajas demandas, las concesiones identificadas como duras son
las nicas fuerzas, ellas ayudan a reducir el nivel de aspiracin del oponente. Juntos dan
al negociador una oportunidad para probar la fuerza de un oponente y su buena
disposicin para colocarse firmemente.
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Por darse tiempo para negociar, puede descubrir que est en mejores condiciones que
su oponente.
La mayora de nosotros, en varias ocasiones, les hemos dicho a nuestros hijos, "si
apuntas ms alto, llegars mas lejos".
Tenemos tendencia a prescindir de esta idea en nuestra vida diaria. La pregunta crucial
de los negocios es, "si apuntas ms alto en la negociacin saldrs mejor?".
El experimento fue diseado para que no se favoreciera a ninguna de las partes, esto es,
ambos tuvieron la misma oportunidad para obtener $5.00.
Cuando elegimos una colonia para VIVIr, una fraternidad o una iglesia, damos a
conocer nuestras metas esperadas. Los ejecutivos de negocios describen que esperan de
la gente que ellos manejan.
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Estamos continuamente estableciendo objetivos en la vida, obteniendo
retroalimentacin, y revisando metas altas o bajas.
Los riesgos tomados y los xitos se relacionan de acuerdo al nivel de expectativas. Las
personas que eligen metas son como los deportistas trazando una jugada. Balancean la
necesidad de lograr el xito contra las posibilidades tangibles o intangibles, la
probabilidad de falla y sus posibles costos. El personal no puede hacer sus clculos
conscientemente. Por lo que pueden razonar lo mejor que puedan basados en la historia
pasada de xitos y fallas en situaciones similares.
Las expectativas se elevan y caen junto con la serie de xitos. El nivel de anhelo es el
campo de juego por el cual la gente toma las propuestas de su propio desarrollo. Es una
ruleta en la cual el fundamento ms grande individual para la apuesta es el auto respeto.
Las metas son establecidas de acuerdo con el riesgo que una persona est consciente
tomar. La gente establece los objetivos en la negociacin tal como lo hacen en la vida.
Los cambian por los xitos o fallas que experimentaron.
El "precio" sube y baja en sus cabezas con cada palabra o nuevo descubrimiento.
Las normas son negociadas para avanzar en esas necesidades que se pueden observar
y evaluarse. Los inspectores son apoyados por los vendedores para que digan lo menos
posible y deben proporcionar solamente lo que se est preguntando. Los compradores
estn concesionado el privilegio de estar mirando y preguntando, pero estn hechos
para trabajar para conseguir toda la informacin.
Para ofrecer lilas muestras y equipos a prueba" se requiere valor. Los vendedores
deben estar preparados para decir no a algunos requerimientos y de ese modo evitar
tener un riesgo de rechazo. Si los inspectores tienen buen juicio, todo puede ir bien. Si
no, los clientes pueden ser ms desconfiados que lo normal e ir con otro proveedor para
cubrir sus necesidades. La clave de hacer que lilas muestras y equipos a prueba"
funcionen como desea, es la buena sensibilidad sobre la participacin del personal de
inspeccin.
En parte, los inspectores trabajan porque la gente tiene una aversin cultural para
entrometerse en los asuntos de la otra gente. Ellos llevan esta aversin a la mesa de
negociaciones. Hay un reconocimiento tcito en nuestra sociedad de empresa libre que
los vendedores tienen el derecho (con razn) para conducir negocios tanto que ellos ven
como propios y mantienen los secretos de sus competidores.
liLas muestras y "equipos a prueba" tambin son procedentes porque es difcil para la
gente hacer buenas preguntas. Muchos interrogadores no estn bien dispuestos para
hacer el esfuerzo. A otros les falta el tiempo para hacerlo de esa manera. Significa ms
que la rectitud con que se mira la garanta de buenas respuestas.
Los compradores a quienes se les ofrece lilas muestras y equipos a prueba adecuados
no deberan tener miedo para hacer todas las preguntas que requieran. La mayora de
ellos hacen preguntas, la mayora de ellos las obtienen. Si son desairados, no hay
excusas con las protestas para la autoridad ms alta del comprador adems de estimular
adicionalmente la desconfianza. Cuando se necesita, otra gente debera tambin hacer
demandas para obtener informacin.
La persona de ventas utiliza muy a menudo suposiciones, tales como " ella nunca
pagar tanto"; "hay mucha competencia", "el no tiene suficiente dinero"; "ellos no
quieren hacer negocios con nosotros despus de la ltima atornillada"; "estoy seguro
que nosotros no tenemos la oferta ms baja". Tales suposiciones pueden vencerlo antes
de que el inicie y puede, de hecho, estar vencido equivocadamente
Las suposiciones son barreras potenciales que nos pueden mover en la direccin
equivocada. Pueden dirigir a los compradores a hacer ofertas altas cuando se requiere
ofrecer una baja. Puede causar a los vendedores hacer bajas demandas y concesiones
rpidas cuando las acciones opuestas estn garantizadas. Las suposiciones pueden
seducirnos a creer falsedades cuando la paciencia est lejos.
A pesar de que a travs del tiempo se toman toda clase de cursos de matemticas, a
menudo se complican aspectos que de antemano se identifican como simples.
1. Obtengo pagos durante el mes y tengo problemas para descifrar mi salario semanal.
2. El inters compuesto me confunde. Conozco que es, pero no puedo trabajar con el.
3. Si pido prestado dinero de enero 2 a enero 28, no estoy seguro cuantos das debo pagar
de intereses. veintisis veintisiete?
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4. Puedo sacar porcentajes pero tengo problemas con el 8.5 % de seis meses en un balance
no pagado. Tambin llego a mezclar cuando algunos dicen que es nicamente 3/8 de un
por ciento.
10. Es casi imposible descifrar si la caja grande de Cornflakes (24 onzas por $2.49) es menos
cara por onza que una ms pequea (11 onzas a $1.47), mejor no lo tomo.
11. Cuando el proveedor de material para construccin trae 3,000 ladrillos que estn fuera
de especificaciones y recoge 2,500 de ellos y luego surte 5,000 de los buenos, me
confunde. que es lo que me est pagando?
13. Tengo problemas para descifrar la ganancia sobre una inversin si el periodo de tiempo
no es exactamente de un ao.
14. Cuando estoy en Italia y digo, cuanto sern 10 millones de liras, agarro mi dinero y
espero que alguien me haga las cuentas".
Cuando fui joven tom estos exmenes que supusieron medir mis conocimientos sobre
los nmeros. Recuerdo una pregunta que nunca contest, que parte de un pie es 415 de
una pulgadas? para todo el mundo, que es lo que me queran decir con eso. Mir al
papel. Mir a mi pie. Y lo olvid. Puede ser que eso es el inicio de mi problema.
Es verdad que una de esas pequeas calculadoras de bolsillo pueden ayudar, pero no se
cuanto. El problema es de interesante profundidad. Ms profundos que las
computadoras. Eso es lo que creo. Quizs componga nuestro sistema educacional.
Las ilustraciones anteriores son buenos ejemplos de lo que deben darse cuenta aquellos
que negocian. Es bastante comn que la gente no aprende a manejar nmeros, cometen
errores tontos lo mismo que usted, vaya lentamente cheque doblemente, tenga algo que
hacer tambin especialmente cuando este bajo presin.
Algunas personas hacen equivocarse a otras personas. Que parte del pie es 415 de una
pulgada?
Las concesiones que hacer y que no hacer
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1. Tome la ventaja para negociar. Inicie alto si usted es el vendedor y bajo si usted es el
comprador. Tenga una razn para el inicio en el momento que quiera.
2. Consiga que la otra parte abra primero. Consiga que ponga todas sus demandas sobre la
mesa. Mantenga sus razones ocultas.
3. Permita que la otra persona haga la primera concesin sobre el problema mayor. Usted
puede ser el primero en menor medida si lo desea.
4. Haga que ellos trabajen hacia la obtencin de todo. La gente no aprecia nada por nada.
5. Conserve sus concesiones. Ms tarde es mejor que ahora. Ellos esperan ms tiempo, lo
apreciarn ms.
6. Las concesiones de uno por otro no son necesarias. Si ellos dan sesenta usted cuarenta. Si
ellos dicen, " permtame partir la diferencia", usted puede decir, "no puedo acceder a
eso".
12. No tenga miedo de decir no. Mucha gente lo hace. Si usted dice no suficientes veces,
ellos creern en su inteligencia. Sea persistente.
13. No pierda el control de sus concesiones. Mantenga la cuenta de los suyos y los de ellos.
15. No eleve las aspiraciones de la otra parte dando mucho rpido. Cuide la cantidad, el
rango, y el cambio de rango de sus concesiones.
1. Los compradores que iniciaron con bajas ofertas tuvieron mejores resultados que
aquellos que no lo hicieron as.
2. Los compradores que dieron una cantidad grande en una concesin sencilla elevaron las
expectativas del vendedor.
7. Las negociaciones rpidas fueron muy malas para una parte y para la otra.
8. La gente que hizo la concesin sencilla ms grande en una negociacin alcanz los
resultados ms pobres.
Las concesiones
Lo que el comprador concede afecta las demandas del
comprador
El economista John Maynard Keynes en alguna ocasin dijo que el truco para tener
xito en el mercado de inventarios es actuar con anticipacin como el promedio de
personas creeran que actuara el promedio de personas. El mat a un hombre rico.
Otros han pedido tiempos de descanso usando la misma teora.
A donde nos lleva todo esto? Un vendedor tiene que pensar que a travs del efecto
que cada concesin produce tendr informacin de que el comprador har. El vendedor
tiene que preguntarse, si hago esta concesin, que har la prxima vez, y que harn
ellos despus de eso? una pequea pregunta como esa puede ayudar para ver a su
concesin desde punto de vista de la otra persona.
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Las concesiones: cuando una es ms que cuatro
Muchos de nosotros tenemos un deseo innato de ser justos. La justicia dicta que si hago
cuatro concesiones a ti, te sentirs obligado de hacerme cuando menos una.
Tambin solicit que quede el comprador tan satisfecho como sea posible con el
negocio como si se hiciera alguna concesin. A primera instancia se mira como un
trabajo imposible, pero no lo es.
Abajo se encuentran algunas de las concesiones que puede hacer que no regalan nada
tangible.
4. Est preparado para hablar a distancia igual que si esto significara cubrir todas las veces
lo mismo.
7. Seale tantas veces como sea necesario el porqu y como el negocio proporcionar
satisfacciones futuras prometidas.
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8. Demuestre como la otra competencia y gente respetada a hecho tambin una eleccin
similar.
11. Tenga algo a nivel ms alto en su organizacin encargada para la satisfaccin del
comprador.
En el mercader de Venecia, Shakespeare escribi, "el que est bien pagado, est bien
satisfecho.". Cada una de las concesiones anotadas anteriormente contribuye a la
satisfaccin del comprador. Puede algn vendedor no proporcionrselo?
Como le gustara dar a la otra persona una concesin sin regalar nada de valor
tangible?
Es fcil. Escchelo. En el escuchar est la concesin menos cara que puede dar. Puede ser
tambin la ms importante.
Est usted escuchando? Probablemente no. Busque los indicios que inmediatamente
despus le digan lo que la gente ha escuchado de alguna pltica, ellos recuerdan
solamente la mitad de lo que ellos han escuchado - no es importante que tan
cuidadosamente ellos pensaron lo que estuvieron escuchando.
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1. Mucha gente habla antes de pensar. Sus intervenciones son desorganizadas y difciles
para escuchar.
2. Tenemos mucho en nuestras mentes que no pueden ser sacadas para el momento
oportuno.
Una mirada estrecha a los malos hbitos revela que estn centrados alrededor del tema.
Los escuchadores pobres les permiten caer en la conversacin de lo que se espera
agarrar ms tarde. Desafortunadamente, ellos no.
Cuando la gente habla, ellos tienen un tema principal, un poco mas de ideas de soporte,
y prueba de que sus ideas tienen sentido. El problema es que la gente no sigue ese
patrn simple. Mezclan cosas. Las ancdotas, las ideas, las irrelevancias, las pruebas, y
los clichs vacos son arrojados juntos por el que escucha para hacer una mezcla.
Cmo podemos tener suficiente fuerza con esta mezcla? Podemos preguntar a la otra
persona para resumir los puntos y razones principales. A veces podemos resumir los
informes y preguntar si, si o no nuestro resumen es correcto.
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No hay equivocacin diciendo, liNo obtengo rpidamente el punto" " permtemelo
obtenerlo correctamente" tu piensas decir?" liNo estoy bastante seguro como se
11
Escuche activamente. Escuche como si tuviera que resumir los puntos principales para
su jefe. Encontrars ese soporte detallado que falta si consideras los puntos principales.
Obtenga el hbito de repetir lo que se ha dicho para que el que habla demuestre su
entendimiento.
Otra buena idea es asignar a una persona de su equipo como un "escuchador" oficial
quin puede tomar nota y observar lo que se dice, como est dicho, el orden en que las
cosas se dicen, y que no se dice. Estar sorprendido lo mucho que un escuchador
perceptivo puede ver y or que otros que estn en la mesa de negociacin les falta
considerar.
Una compaa que conozco fue ms lejos. Ellos tuvieron un grupo de psiclogos en el
staff y decidieron ponerlos en las negociaciones como escuchadores. Debieron haber
hecho su trabajo pero no fue as los psiclogos toman posiciones de ser ms duros para
entender a los oponentes.
Abajo estn algunas sugerencias para que los escuchadores trabajen cuando sea
necesario:
1. Proporcione total atencin. Usted no puede escuchar y hacer cosas al mismo tiempo.
2. No interrumpa.
3. Desanime por medio de la distraccin a la oposicin.
4. No corte el proceso de escuchar cuando trate cosas difciles.
5. Practique la funcin de ser escuchador de ideas lo cual no le gusta a muchos. Trate de
repetir lo que usted oye.
6. Permita a la otra persona tener la ltima palabra.
Escuchando es la nica concesin que usted puede dar y que garantiza que usted obtiene ms de
lo que da
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Conozco a un coronel de la armada que siempre que compr un traje consigui una
corbata. Lo ha estado haciendo por 20 aos por todo el mundo. Raramente falla.
Normalmente obtiene una corbata sin ningn costo. En toda negociacin, mi amigo ha
llegado a ser un experto para obtener el piln.
El piln paga. En alguna ocasin alguien dijo, "si tu no puedes obtener una buena
comida, por lo menos consigue un sndwich". Las personas listas siempre van por el
sndwich. No pueden hacer mucho por su ego, pero les ayuda sentirse satisfechos.
Los compradores buscan sacar pilones a los vendedores y los vendedores a los
compradores. Ambos deben entender como y porqu se trabaja de esa manera. En el
concepto de negocios, es generalmente mejor obtener pilones que ceder pilones.
Por qu el piln trabaja? Trabaja porque mucha gente es impaciente. Ellos quieren
cerrar un negocio y ganarle al otro. La gente quiere sentirse a gusto. Ellos quieren
demostrar que tan honrados son y ellos quieren construir relaciones futuras. La gente de
negocios est pensando hacer concesiones para alcanzar estos resultados.
que toma el riesgo, el amarra una corbata de $30 y racionaliza que le cuesta solo $8 de
todos modos. Los compradores y gentes de ventas dan pilones? Por supuesto que lo
hacen. En efecto, los pilones realmente costosos ocurren despus de que se hace un
negocio.
Los compradores que dan pilones retrazan los pagos, toman los descuentos no ganados,
entrega de requerimientos especiales, o servicios de almacenamiento, preguntando por
calidad ligeramente mejor que el contratado, demandando reportes extras,
certificaciones, o facturas, obteniendo cambios de ingeniera gratis, y requiriendo
consultora extra gratis as como entrenamiento tambin gratis.
Pueden los vendedores manejar a los pilones efectivamente? Yo creo que ellos pueden
pararlo aunque ellos lo deseen. Estas contramedidas trabajan:
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2. Tenga una lista de precio publicado y polticas sobre extras. Hacerlo tan visible para el
comprador como sea posible.
Para combatir el piln, reconozca que muchos vendedores con esta costumbre en
nuestra sociedad se sienten "ruborizados". Se retractan de solicitar el piln cuando es
confrontado con la resistencia tcita y persistente. Si, el piln trabaja; pero con poca
firmeza, el que persigue el piln, -puede ser el comprador el vendedor - se le puede
detener. Las anteriores contramedidas son aplicables cuando cualquier parte inicia
tomando pocos pilones.
Los pilones que se otorgan despus de que un contrato se a firmado son los ms
peligrosos. Ellos obtienen utilidades como una termita. Lo peor todava para el
vendedor, el comprador es a menudo olvidado para recibirlos. Por lo menos, cuando el
ingeniero del vendedor da al ingeniero del comprador servicio gratis, el vendedor
debera estarle ganando a la benevolencia del comprador. Lo mejor del vendedor deber
estar cargado hacia los servicios.
Una vez que vea la diferencia entre el dinero pulverizado y el dinero real, llegara a ser
ms fcil entenderlo para evitar regalar el negocio.
Que es "dinero pulverizado"? Estamos circulando alrededor de ello. Las fichas en las
vegas son dinero pulverizado. Son tambin las tarjetas de crdito, los pagos mensuales,
y las tazas de inters.
Todo esto tiene una cosa en comn: mientras ellos realmente se interesan por el dinero,
ellos no parecen estar en la realidad, cada uno nos incita en acelerar ms sacando de
nuestra vista el blanco real: cual es el costo si se paga de contado?
Los apostadores en nevada conocen la naturaleza humana, la gente apostar $10 c0!1
una ficha de plstico ms rpido que si lo hacen poniendo un billete de $10 en la lnea.
Los vendedores de terrenos saben que es ms fcil vender lotes frente a un lago a $360
por mes que pretender un precio total de miedo de $100,000.
Lo que hace la diferencia entre e19% el 10% de inters a menos que usted se de cuenta
sobre los 30 aos de hipoteca que tendr.
P. Giannini fund el banco de Amrica y lo hizo crecer porque el entendi que la gente
ms interesada con su dinero pagaba el costo total. El dinero pulverizado es dinero que
"fcil llega yfcil se va". Pregntele a visa si no es cierto.
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Sin embargo su forma de negociar, lo disciplina a pensar en el dinero real. Abajo estn
dos columnas. La de la izquierda es dinero pulverizado. La de la derecha es el dinero
real en el que debera estar pensando.
La gente con negocios de dinero pulverizado entrena a sus negociadores para pensar
en dinero real, sin embargo ellos llevan a cabo los negocios. Solo entonces deciden si
quieren llevar la discusin en cosas no realistas como los porcentajes, los costos por
libra, el precio por unidad, las horas hombre, el tiempo extra, las tarifas por hora de
trabajo o prefieren permitirle a la otra parte que piense en trminos de dinero
pulverizado, mientras ellos no.
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El princIpIo del dinero pulverizado expresa: "la gente con negocios en dinero
pulverizado vende ms regala ms".
Rompiendo el JJestancamiento"
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1. Cambiar la condicin del dinero. Un depsito ms grande, un periodo de pago ms
corto, alguna otra distribucin diferente del dinero, trabajan de maravilla. Siempre y
cuando que la cantidad total del dinero que se involucra sea el mismo.
3. Cambie la condicin del tiempo a variable. Esto puede hacerse posponiendo un punto
con problema, para un lado para el otro, para negociarse posteriormente cuando se
tenga ms informacin.
4. Cambie la condicin del tiempo en relacin al riesgo compartido. Una buena voluntad
para dar la imagen de que la prdida o ganancia desconocida pueda restablecer la
discusin rezagada.
12. Agregue opciones de una naturaleza real aparente. La oferta de las opciones que son
poco probables a ser tomada pueden suavizar una negociacin frecuentemente
cuestionada.
Sus organizaciones. Al igual que ellos no hacen el primer movimiento, ellos estn
dispuestos a que usted lo haga.
Piense a travs de algo para adelantar que puede ser dicho o hecho para proporcionar
una forma de comprometerse por parte de usted para abrir la discusin y para que la
otra parte escuche. Si usted establece el escenario antes de que el estancamiento se
introduzca, usted puede manejar mejor el problema.
Estancamientos provocados
Los compradores y los vendedores no siempre negocian para llegar a acuerdos.
He conocido a compradores que para iniciar las discusiones con los vendedores
nicamente buscan amarrarse a su inventario mientras que obtienen mejores precios en
otra parte.
Los vendedores que ya trabajan sobre una base de tiempo y material contra costo han
estado insistiendo que para el manejo del retrazo debe alcanzarse un acuerdo en precio
fijo en la creencia que un arreglo posterior puede ser mejor. Las negociaciones
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diplomticas son a menudo conducidas no por otras razones ms que para cubrir un
intento de ataque para entretener la atencin de unos brazos reforzados
paulatinamente.
Ningn negocio se busca las negociaciones son parte de los procesos de negocios.
Mientras muchos asuntos no son ticos, ellos no son siempre as.
Estos son algunos de los propsitos que he visto que son usados por ellos:
La prxima vez que vayas a una sesin de negociacin, estar bien para preguntarse,
"es esta una de las negociaciones que no se buscan? su acercamiento bsico puede ser
muy diferente si esperas que la otra persona no busque realmente un negocio.
Ser escptico en las primeras veces algunas veces le demuestra un nmero como 120%
de tiempo extra un cargo de inters estndar.
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Es el rango de depreciacin lo nico que pagara incluye los costos de construccin y
el equipo para el polo norte? Quizs el inters que usted est pagando le indique que
incluye la cantidad establecida para imprevistos.
Posteriormente alguien dice: "se lo vender al costo" cuidado. Puede encontrarse que el
costo incluye el importante salario para el abuelo del comerciante retirado hace ya algn
tiempo.
La lista de precios, los productos estndares, y las tablas de descuentos son negociables.
Por qu? Porque representan promedios. Fueron diseados para la fijar el promedio de
los clientes a algunos periodos promedios de tiempo. Tu eres tu. N o ests dentro del
promedio. Toma en cuenta eso. Los promedios son siempre negociables.
Si es tico no depende en como, cuando, y porqu es usada, esta es una tctica que cada
comprador y vendedor debe entender si quieren evitar sea explotado.
La tctica puede ser y a menudo es usada por los compradores al igual que por los
vendedores.
Como un ejemplo, considere que usted quiere vender un carro al precio de $7,200, un
comprador cuestiona al vendedor, despus de una larga negociacin, usted de mala
manera acepta $6,500. El comprador deja $100 de depsito.
Al da siguiente, regresa con un cheque certificado por $6,000, menor que $6,500. Llora
mucho y explica que eso fue todo lo que pudo reunir. Tu aceptaras el negocio no? Yo
creo que mucha gente lo hara.
La gente no toma decisiones fcilmente, una vez que una decisin se toma ellos
empiezan a convencerse que es una buena decisin.
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Tomando en cuenta el esfuerzo de la negociaclon, incrementa su mentalidad, y les
proporciona que la decisin tiene sentido. Ellos estn renuentes a reabrir el asunto.
Si en el proceso de decisin ellos tienen una razn adicional, de ellos mismos, por haber
hablado con otros en la organizacin en relacin a que el negocio es razonable, llega a
ser igualmente ms difcil para resistir la tctica de echarse para atrs.
La diferencia entre lo que ellos pensaron a lo que ellos fueron a conseguir y a lo que
consiguieron llega a ser relativamente de menor importancia.
La tctica de echarse para atrs puede ayudar a un vendedor a demostrar que el precio
originalmente propuesto es equitativo.
Hace algunos aos, como comprador de una gran compaa, yo recib una propuesta de
$500,000 de un vendedor, el costo se analiz y me convenca que los servicios podran
comprarse en $440,000.
Este anuncio provoc un gran hueco en nuestras aspiraciones. Para este da, yo no saba
si la demanda de $600,000 fue el resultado de un error no, todo lo que yo sabia es que
estaba contento y de acuerdo a comprar los servicios por solo $500,000 cuando el precio
era ms alto.
La tctica de echarse para atrs es un acercamiento que algunos vendedores usan para
convencer a un comprador que ellos ofertan a alto precio. Esto le ayuda a probar su
propuesta.
La tctica de echarse para atrs puede tambin ser usada en una forma perfectamente
tica para desanimar las demandas adicionales de un oponente.
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El propsito de echarse para atrs con autoridad, es transferir al nivel ms alto la
aprobacin, para forzar al oponente a renegociar literalmente por lo menos a que
repita sus argumentos a diferentes niveles.
El vendedor le dice a su jefe que el negocio esta casi cerrado a un buen precio. Al da
siguiente el gerente del comprador reabre la negociacin
Con el objeto de bajar el precio ofrecido, es por eso que la posicin de la persona de
ventas es una posicin difcil con su jefe.
La tctica de "echarse para atrs con autoridad" se debe manejar con firmes
contramedidas. Las indicadas abajo ayudan a desenmascarar al que aplica la tctica.
Un buen negociador identifica la tctica. Y tiene el valor para sacar el mayor provecho
de quin trata de explotarla.
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1.- Hable del fanfarroneo de la otra persona. Puede estar tan renuente para iniciar
nuevamente como usted quiere.
2.- Obtenga un gran depsito de seguridad. Si ests vendiendo una casa o un carro,
asegrese obtener una ganancia de la mayor cantidad de dinero posible.
3.- Obtenga que la mayor cantidad posible de gente de alto nivel firme el contrato
convenido. Hay gente no tica que hace echarse para atrs aun despus de haberse
firmado el contrato. Los nombres adicionales en el contrato, las dificultades
adicionales las utilizan estas gentes para hacerse hacia atrs.
6.- No sea tmido. Pregunte a la otra parte antes que el contrato sea firmado que le
asegure que le ser dado la garanta contra la posibilidad de echarse para atrs.
Es seguro que la persona que se echa para atrs sabe lo que est haciendo. Ha decidido
deliberadamente que las rarezas de las ganancias sean buenas.
Pruebe el vigor de la tctica de echarse para atrs: puede encontrar que tienen ms para
perder que lo que usted hace. El que aplica esta tctica no es tonto. Es exactamente un
fuerte apostador quin no merece una fcil victoria.
Los vendedores, estn conscientes que si el comprador esta resentido en la parte final se
perder el negocio.
El sabe que el comprador cuya competencia es puesta en tela de juicio quin pierde
imagen en la organizacin estar a la defensiva.
En este mundo, hay cierres diseados para que se realicen operaciones de la gente de
alto nivel.
Hay alguna forma para que un vendedor brinque a un comprador sin conseguir que el
comprador se moleste?
2.- las ventas se hacen mientras el comprador est de vacaciones o est enfermo.
La persona que ha sido brincada, sintindose incmoda puede reaccionar con tres contra
tcticas:
(3) tomar una accin astuta para eliminar intenciones de esta naturaleza
Brincar al oponente funciona con los grupos pobremente coordinados que permiten que
esto ocurra.
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Tctica: "pudo haber sido mucho peor"
(La olla grande) situaciones reales y ficticias
Hubo alguna vez un hombre sabio quin vivi en un pueblo ruso.
Una mujer desconsolada lleg a l, solicitndole ayuda. Ella viva en una pequea casa,
apenas adecuada para su esposo y dos hijos.
Ante circunstancias muy difciles tuvieron que aceptar que los padres de su esposo
habitaran con ellos. No tenan donde vivir. Siendo amable, ella permiti que se mudaran
a la modesta casa.
El amontonamiento pronto le lleg a afectar a sus nervios. "que debo hacer" llor al
hombre sabio. El hombre acomod sus cabellos, medit un momento y le pregunt:
"tienes una vaca, mi querida dama?". Si, le dijo. Pero que tiene que ver esto con mi
problema?"
Usted solo haga lo que le aconsejo, le advirti "meta la vaca a la casa durante una
semana y luego venga a verme".
Ella sigui sus instrucciones al pi de la letra. Despus de todo, el tenia una buena
reputacin de hombre sabio.
Pas una semana y las cosas empeoraron. Cada vez que la vaca giraba, los seis
ocupantes tenan que cambiar de asiento. Era imposible dormir. La mujer retorn al
hombre sabio llorando. "soy ms miserable que nunca" le dijo contndole toda la
historia.
"si", le dijo, "pero que tiene que ver esto con mi problema?"
"yo tengo una respuesta" le contest. "ponga los pollos dentro de la casa por una
semana y luego regrese" ms escptica que nunca, nuevamente cumpli la
recomendacin, despus de todo era un hombre sabio.
Una semana ms tarde, ella retorn totalmente histrica. "usted es una persona
malvada", le dijo, "su recomendacin es increble, es imposible vivir ahora en mi casa.
La vaca da vueltas, los pollos vuelan, los suegros tosen, los nios encuentran plumas en
la sopa, adems de que peleo constantemente con mi esposo".
"este hombre es un tonto" ella murmur, pero decidi seguir sus recomendaciones por
ltima vez.
Una semana ms tarde regres. "como te fue ahora, querida dama?, le pregunt.
"Esto es ridculo", le dijo, "pero me siento mejor, ahora que la vaca est fuera de la casa".
Acomod sus cabellos, medit un momento y dijo, tengo una solucin a su problema
"saque los pollos".
La dama sac los pollos y vivi feliz a lado de su esposo, hijos y parientes.
4. Dar facilidades al vendedor para que tome el paquete de precio ms bajo ante su
propia empresa. Cuando el vendedor le dice a la gerencia que el comprador ha
acordado quitar la vaca y los pollos, todos tendrn un respiro de alivio. "pudo
haber sido peor".
Hay evidencia confiable que soporta la tctica: pudo haber sido mucho peor "de la olla
grande". Los experimentos realizados, confirman que la gente que inicia con las
demandas ms altas alcanza resultados mejores.
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Como puede defenderse un vendedor o un negociador
sindical contra la tctica: pudo haber sido mucho peor
"de la olla grande"?
1.- tener paciencia. Algunas situaciones pierden importancia.
5.- protestar con el oponente de que es una tctica problemtica y se pierde tiempo.
Con imaginacin, los vendedores pueden construir sus propios casos ficticios dentro del
propsito. La tctica: pudo haber sido mucho peor "de la olla grande" le da los
argumentos para negociar y comprometerse. En la ausencia de otras concesiones, da a
su oponente algo que pueda llevar a casa.
Estamos tan acostumbrados a que cuando iniciamos una negociacin esta la terminemos
con los mismos participantes que cuando por alguna circunstancia se hace necesario el
cambio del oponente nos es incmodo iniciar con otra persona desde el principio. La
reaccin tpica es "aqu vamos otra vez".
La presin cae bajo la responsabilidad de la otra persona por comenzar con los nuevos
argumentos por el nuevo negociador, dejando pasar por alto los acuerdos anteriores.
Las gentes son criaturas de exposicin. Nosotros crecimos bajo la costumbre de hacer
amigos as como enemigos nosotros demandamos predictibilidad de ambos. Un cambio
en el equipo de oposicin es desconcertante. Nos gusta la nueva persona no? Quiere
decir lo mismo? Es mejor peor? Qu significa el cambio? Nosotros preferimos la
estabilidad.
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Un gerente de compras que usa esta tctica deliberadamente. Prepara a sus
subordinados para meterse a las discusiones con demandas pesadas. Cuando ambos
lados estn cansados y cerca del cierre, el gerente toma a su cargo la negociacin.
La persona de ventas es puesta fuera de balance. Tiene temor de decir algo que ofenda
al comprador al jefe del comprador por miedo de perder la cuenta. El gerente toma la
iniciativa demandando forzosamente precios ms bajos o mejores servicios de la
desconcertada persona de ventas. El gerente normalmente tiene los xitos.
La introduccin de nueva sangre no siempre significa algo siniestro. Puede ser una
buena manera para promocionar una postura conciliadora. Un cierre puede ser
advertido o promover ideas constructivas al introducirse el nuevo lder.
2.- sea paciente si la nueva persona reniega de los acuerdos pasados. Probablemente
regresara a ellos mas tarde.
3.- usted puede encontrar buenas razones para romper las plticas hasta que la persona
original se reintegre.
6.- algunos cambios significa debilidad. Pruebe para una nueva oferta concesin.
El cambio del negociador es una vieja tctica de la diplomacia. Es por lo menos tico, no
est restringido su uso para algunos grupos nacionales O profesionales. Negociadores,
negociadores de gobierno y vendedores de autos en cada esquina de nuestro mundo se
han conocido y lo tratan en ocasiones.
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En esta maniobra, la persona con la autoridad final desaparece y se va a Europa justo
cuando ambas partes han llegado a un acuerdo.
Nada puede hacerse hasta que regrese, y nadie est seguro cuando ser. Estuve
aplicando esta tctica hace algunos aos y nunca lo olvidar. Es muy agradable.
Hay cuatro razones que la gente usa en la tctica del fugitivo - maniobra personal:
1) detener el acuerdo final para llevar las aspiraciones del oponente a niveles ms bajos.
2) romper las plticas permanentemente.
3) hacer un mejor negocio utilizando la presente negociacin como un piso.
4) aprender ms acerca del problema mientras ellos retienen la opcin de cerrar cuando
ellos quieran.
Ellos generalmente prefieren cerrar el negocio a precio ms bajo que correr totalmente
los riesgos.
1.- pruebe descubrir si la persona fugitiva est en el saln prximo y si el acuerdo puede
ser alcanzado sin l.
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2.- considere salir a caminar.
5.- reconozca que no hay negocio hasta que lo haya clarificado dentro de su
organizacin.
Trate de entender la estructura de autoridad antes de que negocie. Haga las preguntas
que crea convenientes a la otra parte. Haga que dibuje el esquema de su organizacin.
Entrguele el esquema de autoridad que tenga por escrito. Promtales la mayor
cantidad de cosas aunque despus tenga que disculparse.
Cuando alguien maneja esta tctica, usted puede hacerla trabajar para usted. Sienta
libertad para negociar abiertamente con otros mientras que la persona fugitiva se vaya.
La persona fugitiva tiene una forma de demostrar cuando su mejor inters est
involucrado.
1.- ellos pueden romper sus requerimientos y colocar el pedido para cada punto con el
que dio la oferta ms baja para ese punto. Eso le dara el precio global ms bajo pero
el dolor de cabeza administrativo ms alto.
2.- ellos le pueden dar el pedido al vendedor que pudo negociar ms bajo en aquellos
puntos que en los otros estn altos.
3.- la gra usualmente toma la tercera eleccin. Ellos quieren el mejor de todos los
trabajos, el precio ms bajo para cada punto y el costo total ms bajo.
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Muchos vendedores tienen tan poca fidelidad en su propio sistema de precios que
llegan a sucumbir ante la gra sin mucha resistencia.
Ellos debern de reconocer que los compradores tienen aversin en dividir el pedido
entre los vendedores y usualmente pagarn un premio para no hacer eso.
El vendedor que puede dar una explicacin razonable para las partidas con precios ms
altos tiene una buena oportunidad para prevalecer. Si esa estrategia no trabaja, una
pequea cada en el precio puede ser suficiente para ayudar a los compradores a
justificar su posicin ante su propia gente.
En cualquier caso el ve~dedor deber estar con el puo cerrado para hacer reducciones
sobre la partida de la gra.
Los vendedores pueden emplear la gra poniendo a todas las partidas juntos y hacer a
la oferta contingente en una base de todo nada. Pero esta estrategia puede tronar
porque ellos pueden terminar perdiendo un pedido substancial
2.- tenga el valor de preguntar a la otra persona que describa su autoridad tan
claramente como sea posible. No aceptar contestaciones parciales evasivas.
4.- consiga que el jefe de la persona mencione si existe algn lmite de autoridad.
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5.- enterarse de cuanto tiempo lleva para alcanzar una aprobacin.
6.- enterarse de cuales son los requerimientos para obtener una aprobacin.
7.- obtener una idea clara de todos los documentos requeridos para aprobacin.
8.- no establecer su autoridad a menos que sea necesario presionar. No ser demasiado
claro acerca de eso, a menos que lo tenga que hacer.
9.- est preparado para salir si est tratando de cambiar la autoridad en los ltimos
minutos. Probarlas duramente.
10.- mantenga a su gente informada que el oponente pueda usar tales tcticas. No
permita que sean sorprendidos tanto ellos como usted.
El problema con estas contramedidas es que no garantizan el xito contra aquellos que
quieren jugar con la autoridad.
Uno puede estar en pobre forma fsica, como cuando el presidente Franklin D. Roosevelt
estuvo en Yalta, mientras el otro esta en los principios de su vida. Uno puede estar
cuidadosamente preparado mientras que el otro est demasiado ocupado para estar
listo, uno puede estar hostigado por los problemas mientras que el otro est muy
tranquilo y libre de preocupaciones, uno puede ser emocionalmente seguro, el otro
ansioso e inestable.
Uno puede estar financieramente sano y el otro viviendo como el prncipe del crdito.
Uno puede sentir la necesidad por jugar "la pistola grande", el otro est menos
interesado, se muestra indiferente. Uno puede elevar su alto estatus por el trabajo difcil
y grandes riesgos mientras que el otro darse una vida de ocio.
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Estas diferencias pueden afectar cualquier negociacin siempre y cuando la autoridad
est limitada. Cuando los negociadores tienen autoridad total, el resultado puede ser un
desastre.
El personal de alto nivel va a una negociacin con problemas especiales en contraste con
el personal de nivel bajo con respecto a la pirmide de autoridad.
Los jefes estn generalmente menos enterados y menos conscientes de que tienen que
prepararse con profundidad.
Ellos hacen un trabajo muy pobre de coordinacin y negociacin con su propia gente.
Tienden a sentir que ellos pueden y deberan hablar por las necesidades y prioridades
de los de abajo. Sin embargo, en cualquier compleja organizacin, "el pap no est mejor
enterado". Debe pensar mejor en lo que hace.
El personal de alto nivel tiende a sufrir de una enfermedad: necesita jugar el rol de un
poltico totalmente sabio o una persona de negocios.
Aquellos con total autoridad deben tomar especiales precauciones. No deben ser
empujados a tomar rpidas decisiones, deben hacer sus planeaciones considerando el
tiempo de descanso, para pensar, para checar hechos, y para tocar base con otros.
Deben sentir libertad de hacer cuestionamientos mudos y decir, "no se" tan a menudo y
tan casual como los otros lo hacen. Los planteamientos son ms elevados cuando
participan personal de alto nivel.
Cudese de las juntas cumbres. Debemos reconocer que nos encontramos mejores
condiciones de negociacin a travs de intermediarios con autoridad limitada.
Las personas necesitan tiempo para aceptar algo nuevo o diferente. Ambas partes
avanzan dentro de una sesin de negociacin con algunas metas ambiciosas.
Las partes inician con toda clase de conceptos errneos y suposiciones. Desde el punto
de vista humano, ambos generan altas expectativas y esperan que sus posiciones
influirn, para que se encuentre fcilmente un camino, el proceso de negociacin
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Es normalmente un "rudo despertar". El precio bajo esperado por el comprador empieza
a mirarse imposible. La venta fcil que espera el vendedor se alarga irremediablemente.
Los deseos se convierten en "baos de agua fra', considerando las ofertas reales.
Los compradores necesitan tiempo para aceptar la idea de que tendrn que pagar un
precio ms alto que el planeado. Los vendedores no estn preparados para retractarse
de su precio a los pocos minutos de iniciada la negociacin ellos y su organizacin
necesita adecuar el tiempo de aprobacin.
Cuando le solicita a la gente cambiar las nuevas ideas por las viejas ideas, le est
solicitando que se alejan de "viejos amigos". Buenos o malos, estn acostumbrados y les
ha funcionado. Pngase en su posicin. no es lgico que estn ms receptivos a su
punto de vista, proporcionndoles el tiempo necesario para prepararse mentalmente?
Los asiticos dicen, "el tiempo lleva que las cosas bajen su tempera" deje la sala de
sesiones para la planeacin de los conceptos del tiempo de aprobacin.
Eso hace que los negocios sean simples y buenos. Sin embargo, hay ocasiones que el
principio "compre ahora negoci ms tarde" proporciona una mejor satisfaccin.
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arreglada. Los recursos limitados, suficiente para mantener un nivel de esfuerzo, son
proporcionados por el vendedor.
Ambas partes acuerdan finalizar el contrato en una fecha especfica a futuro. Similares
convenios son llamados por los mismos nombres para adelantar la autorizacin, carta
contrato, o carta de intencin.
Como una regla, es preferible colocar una orden antes de iniciar el trabajo. Es difcil
cambiar despus de que el pedido se esta atendiendo. Las contracciones financieras, de
inventario, y psicolgicas, dificultan el regreso a la posicin original.
La gerencia de compras mira hacia "comprar ahora - negocia ms tarde" con ojo de
malicia. Los compradores que hacen los contratos, estn ansiosos de finalizarlos
rpidamente. El caso de "compre ahora - negoci despus" merece ser vigilado.
2.- cuando el comprador cree que el precio del vendedor esta acolchonado con respecto
a los costos que realmente puede tener.
3.- cuando el comprador quiere descubrir si el vendedor sabe lo que est haciendo.
4.- cuando el vendedor est decidido a someterse a un precio razonable "NO excesivo".
5.- cuando el comprador puede obtener un mejor punto de vista en el trabajo que se
har.
6.- cuando la posicin negociadora del vendedor sea peor posteriormente porque tienen
directrices definidas y temen perder el contrato.
7.- cuando el registro recopilado del vendedor demuestra que es poco probable que
exploten al vendedor.
8.- cuando el trabajo no puede ser estimado hasta que se hace lo suficiente para
proporcionar perspectiva
Dude la prxima vez de lo que el comprador le ofrece. N o cierre el trato hasta que lo
piense muy bin. Usted puede descubrir que un precio mejor se puede alcanzar en ese
momento y nunca en otra ocasin.
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La tctica: el bueno/ el malo
Todos hemos visto las tcticas de los buenos y los malos en los cines.
Cuando hizo las demandas, parecieron razonables por comparacin. Porqu no? Parece
una negociacin placentera con una persona agradable despus de haber estado
trabajando con ese manitico. -tu no puedes ayudar sintiendo que las cosas pudieran
haber sido peor.
La tctica de los malos entran de todas formas y maneras. Ellos pueden ser gentes o no,
reales o se hacen creer. La gente que establece precios, licenciados, contadores, y al igual
que jefes la hacen de buenos. Ellos son muy crebles. Los comits, cuerpos regulatorios,
y banqueros a menudo actan en el rol de la lnea dura.
Cuando tu ests contra los malos, hay un nmero de buenos contra movimientos que
puedes tomar:
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6.- identifique inmediatamente, durante las plticas, que el malo pronto tomar el rollo
Esto ayuda a neutralizarlos.
7.-llame a una junta de polticos.
La mejor defensa de todo est en reconocer que el malo y el bueno estn en el mismo
lado. Ellos quieren conseguir ms de lo que pueden conseguir. La tctica de lo malo y lo
bueno es su forma de hacerlo.
Ciertas partes de los acuerdos son ambiguos, no claras y desordenadas. Esto ocurre
porque los negociadores estn habilitados a dejar un nmero de procedimientos y
asuntos operacionales a aquellas personas quienes finalmente hacen el contrato.
Estos resquicios pueden ser muy caros si ests negociando con alguien que quiere tomar
ventaja de ellas.
2.-las fallas son utilizadas para escribir un memorandum a la otra parte declarando que
una cierta accin ser tomada en una fecha especfica en el futuro.
Aqu est un buen ejemplo: una fbrica de papel da condiciones de pago de 30 das neto.
El comprador del papel escribe una carta diciendo que es poltica de la compaa pagar
de contado en 10 das y tomar un 2% de descuento. Si no se recibe alguna contestacin
en un periodo de tiempo razonable, ellos tomarn el 2% de descuento.
En muchos casos, nada adicional se escucha sobre el asunto. He visto la misma tctica
usado en asuntos que envuelven los cambios de especificaciones, los crditos, los
procedimientos de inspeccin, reparaciones, y ventas adicionales. El patrn sigue siendo
el mismo.
El artfice del error deliberado lo hace as para un propsito: ellos quieren distraer o
engaar.
En los negocios del cine, los contadores ven que las utilidades netas sean cero o menos,
lo mismo que para proyectos exitosos. El contrato fue enviado por correo al actor y a mi
simultneamente.
Puedo asumir que el productor esper que el actor ansioso firmara y lo regresara por la
misma va. Cuando confront al productor con el error, el simplemente insisti que el no
podra vivir con el primer convenio y decidi enviar la versin que prefiri. Qu
nervios!
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La posibilidad de error es mayor cada vez, pero durante pocas de crisis es
especialmente ms recurrente. Los nmeros se agregan errneamente.
Multiplicando por factores errneos, olvidar aspectos, o hacer cambios, a pesar de que
los intentos son honorables.
Los oponentes con lagunas mentales estn dispuestos a cometer errores con frecuencia.
Si los negociadores los descubren ms tarde, ellos deben tener el valor de explicar a la
gerencia porque no checaron las cosas bajo presin. Esto requiere la clase de valor que
alguna gente no tiene.
Para un oponente inmoral, el castigo es bajo y las recompensas altas. Despus de todo
cualquiera puede cometer un error cambiando 5% del bruto a 5% del neto o adicionar
una gran columna de nmeros incorrectos. Si el error es descubierto, las excusas se
pueden hacer y las discusiones reabiertas.
Cuando estas cosas pasan, los negociadores se deberan enojar e insistir que ellos han
sido embaucados. Protestar al nivel ms alto.
Aqu estn cuatro variaciones del error deliberado para estar consciente de:
l.-la atractiva "oferta telefnica". Un error se hace para ofrecer algo para venta como una
buena oferta. Cuando el comprador muestra inters, se da cuenta que el aviso o los
nmeros estaban equivocados.
Los compradores algunas veces hacen altas ofertas para el producto de un vendedor y
de esa manera eliminar a la competencia. Ms tarde el comprador explica que la oferta
original fue un error (ver "ofertas telefnicas").
Algunos pagan dos veces, otros pagan por lo que nunca compraron, otros obtienen
cosas que nunca pagaron, otros pagan ms o tienen menos que lo que acordaron.
Sea escptico y cheque. Forcese a leer la impresin fina y sume los nmeros.
La gente, quienes por su propio comportamiento, le causan a otra persona llegar a estar
emocionalmente inestable, se llega a sorprender con lo que ha logrado. Ellos llegan a
temer que las cosas se saldrn de control.
El estallido de sorpresa puede ser utilizado para probar nuestra solucin, sacude nuestra
propia confianza, nos fuerza a restaurar nuestros objetivos posiciones.
Las emociones cuentan una historia: el enojo es algunas veces usado para soportar una
posicin, rompe la splica por compasin, el susto para atar a uno con la gente cerrada,
la apata demuestra indeferencia.
Las emociones son como una lente de acercamiento para fotografa. Ellos se ponen
dentro de una posicin cortante enfocando las palabras e ideas que pueden otra vez ir
ocultos ser desconocidos.
Refrasee los comentarios de la otra persona para demostrar que ha entendido su punto
de vista. Llame a un receso. La mayora insisten en un acercamiento racional, lo ms
difcil para ellos ser conseguir excitarse.
Recuerde que algunas personas se emocionan por etapas para comunicar sentimientos
que ellos no sienten. Otros son afectos a cubrir intensamente los sentimientos.
Sea escptico y actu framente. Consiga la historia antes de reducir sus demandas
aspiraciones, hay muy buenos actores alrededor.
Las emociones:
El castigo por perder su frialdad
Cuando las personas son emocionales, no piensan claramente. Los experimentos
confirman que las personas distorsionan la realidad, no escuchan y toman solo aquellos
aspectos ms relacionados con lo que emocionalmente quieren.
Cuando ellos estn temerosos, ellos ven a los otros como espantados; cuando ellos estn
tristes, los otros parecen tristes; cuando ellos estn enojados, los otros parecen enojados,
la persona emocional no se conmueve con la realidad.
Las emociones son una espada de doble filo. Pueden mostrar que tu eres realmente de
cuidado ellos te pueden torcer al punto donde ellos presionan para hacer un buen
negocio.
Yo he visto gente que solicita pausa por razones emocionales, razones que no son
sencillas cuando el ambiente es fro, pero a menudo puede ser demasiado tarde.
Ofensiva total
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"La ofensiva total" es una tctica asociada con la diplomacia. Se aplica tambin en los
negocios. El principio es simple. Algunos toman una accin sorpresiva diseada para
colocarlo en una posicin de negociacin favorable.
Trabajando en alguna ocasin para un fabricante de plsticos que se enter por medio
de su abogado en Washington que se estableceran precios controlados en las materias
primas. El fabricante inmediatamente comunic a todos sus clientes por telegrama, que
los precios se incrementaran 50%. Das ms tarde lo anterior fue procedente.
El propietario procedi a negociar con cada uno de sus clientes. La mayora se sinti
encantada a aceptar una cantidad menor que el 50%. La ofensiva total fue un xito.
La accin fue una forma de alterar el balance de la fuerza. El poder de la ofensiva total
descansa en el hecho de que una vez que se realiza una accin es difcil deshacerlo. En
efecto el agresor dice, "yo lo he hecho. Ahora le permito hablar."
Una rpida mirada a las mismas acciones de la ofensiva total tpica del vendedor -
comprador demuestra que tan comn es la tctica en el mundo real:
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12.- venda calidad a pero entregue calidad b x
13.- compre calidad b pero establezca una
inspeccin de alta calidad para que solamente x
la calidad b pase
14.- permita una investigacin o reporte de
auditoria, publquela, luego negoci sus Puntos
x
15.- brnquese los canales normales X
16.- "yo hago el negocio. Tu les dices que est
X
fuera
17.- "consegu agarrarlo, tendremos que
X
cubrirlo"
18.- rompa la regla, luego negoci X
19.- "el material est todo cortado. No puedo
X
Regresarlo y no puedo pagarlo
20.- "gast el dinero en otra cosa. Necesito ms
X
para continuar trabajando
21.- "no me mudar. Hgamelo" X
22.- 9nici el papel de trabajo. No podemos
regresarlo" X
No es fcil negociar con la persona que ejecuta una ofensiva total. La mejor
recomendacin es provocar que el costo sea alto para que el agresor se atemorice a
tratarlo sea forzado a retraerse si ese es caso.
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La tctica del rehen
En la actualidad es comn escuchar acerca de algn secuestro en alguna parte del
mundo o incluso en nuestra misma ciudad.
La tctica del "rehn" es comn en los negocios, pero la victima es diferente. El rehn en
las transacciones de negocios nunca es una persona, sino algo de ms valor. En los
rehenes tpicos se incluye dinero, objetos, propiedades, una persona de buena
reputacin. El negocio raptador dice, en efecto, "si no encuentras mi demanda, no
regresars lo que yo estoy esperando.
La transmisin la coloc en el piso, desarmndola. Todas las piezas las separ. Me dio
una alternativa. Podra pagar por el sello y pagar el armado al mismo tiempo, pagar
$1,500 por una transmisin reconstruida y garantizada. Eleg la ltima, estoy seguro que
mucha gente lo hara. El mecnico saba que estaba en una mejor posicin negociadora
despus de que la transmisin fue desarmada en este taller. El tuvo la razn una amiga
ma estuvo en un juicio y tuvo que considerar a su cuenta de banco el da antes del
vencimiento de sus contribuciones. Ella se vio obligada a hacer la distribucin adecuada.
Si no lo hiciera de esa manera, una serie de cheques para el pago de impuestos
rebotaran, y el costo de los castigos podra haber sido exorbitante.
Conozco a un inquilino quin secuestr a una casa. El inquilino quiso romper el contrato
de arrendamiento. Procedi a cambiar todas las cerraduras y luego se neg a pagar la
renta.
En la noche el toc los bingos, para que se molestaran sus vecinos. Cuando amenazaron
con desalojarlo, llam al propietario y lo puso al tanto de la problemtica que estaba
viviendo en ese lugar, por lo que fue motivo a que se retractara del contrato.
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Un proveedor hizo una oferta errnea durante una negociaclon y estaba perdiendo
dinero. El supo que el comprador necesitaba las partes desesperadamente, as que ellas
detuvo como rehenes para proponer un precio ms alto. El comprador accedi al pago y
obtuvo las partes a tiempo.
Las sociedades corporativas son rentables. Cuando dos hermanos se juntan para
comprar refrigeradores de Sears, juntos hacen un mejor negocio que si compraran
individualmente.
Hoy en da los compradores son personas tan ocupadas que no les es posible difundir
informacin comn y simple entre ellos. Lo que es peor, la gerencia de compras no
nicamente les permite que pase sino que contribuye a derrotar a las sociedades
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corporativas de compra por falta de comunicacin entre el usuario final de diferentes
reas de la compaa.
Es axiomtico que el comprador no tenga idea de que se est comprando en otras partes
de su divisin, en otras divisiones de la compaa en otras compaas dentro de la
corporacin.
No estoy familiarizado con algn programa de computadora que tabula las compras
para que sean hechas. Hay muchos, sin embargo, que permiten a un comprador sealar
lo que ha estado comprando, pero pueden ser difciles de seguir.
Los compradores colocan los pedidos en base a su conveniencia ya que ellos son las
nicas gentes en la compaa que hacen los negocios con el vendedor.
La alternativa del dilema est orientada a organizar la informacin de uso general para
que el comprador pueda obtener una respuesta fcil a cinco preguntas:
Ningn gerente debera permitir que su gente participe en la negociacin sin que se
consideren las preguntas bsicas anteriores.
Trampas:
A fanfarroneos, mentiras y juego de poker.
Hasta que grado son aplicables las normas morales de una mesa de poker a la
negociacin?
En el poker sabemos que hay reglas del juego. El fanfarroneo est realmente dentro de
las reglas. En el poker, como en las negociaciones, una persona no espera revelar sus
puntos fuertes intensiones de manera prematura. Sin embargo, hay prohibiciones
contra cierta clase de engaos. Abrir con un par menor a un parde "jotas" -es tab, por
ejemplo.
Tambin son tab las tcticas que conservan ases debajo de la manga, confabulacin
entre jugadores el establecimiento de espas, que a menudo son aplicados
maosamente por algn equipo.
Los problemas de moral asociados con representaciones fingidas no son fciles para las
personas involucradas con la diplomacia en los negocios. El servicio civil britnico
public algunas normas para que fuesen aplicadas por su personal.
Las normas tal como se intentaron establecer, con la idea de que fuesen de aplicacin
pblica, eran simples. Nada puede decirse que no sea la verdad; pero siendo tan
innecesaria como a veces indeseables, aunque sean de inters pblico. El decir todo
orientado a la verdad, y a los hechos que resultan, pueden arreglarse en cualquier orden
conveniente.
Es maravilloso que pueda hacerse dentro de estos lmites por un diseador experto.
Puede decirse, cnicamente, pero con algo de verdad que la respuesta perfecta a una
pregunta embarazosa en la casa de los comunes es aquella que sea breve, que parezca
responder a la pregunta completamente, si el desafi puede probarse para ser exacto en
cada palabra, no da apertura para giros "suplementarios y no revelar la realidad.
Estoy inclinado a mirar el problema como lo hacen los britnicos. La discrecin para
reclamar e informar no deber ser confundido con aspectos falsos.
Aquellos de alto nivel son los responsables para el establecimiento de las diferencia finas
entre la prctica legtima e ilegitima en los casos de hechos descubiertos y revelados.
1.- nunca perdone la violacin de leyes, elusin de mentiras, estafas, informacin falsa.
2.- haga al equipo negociador susceptible para que evite deliberaciones equivocadas,
falsas exageradas.
4.- evitar entrar en el juego del enfrentamiento cara a cara. Trate de alejarse de los
terrenos de las personas poco ticas.
5.- seguir la regla de oro: "NO le hagas a otros, lo que no quieras que hagan contigo".
Ataque a sus oponentes de la misma manera que lo hacen con usted.
7.- insistir en castigos importantes -tan severos que ninguna compaa deseara aplicar.
Lo que las reglas prohben sin temor es exponerse.
8.- evitar sobrestimar asuntos poco importantes. Todo lo que se consigue fcil debe
considerarse como dudoso.
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El soborno
El soborno es una forma de vida. Esto no debera de aceptarse. Cuando Paul Powell, el
secretario de estado de Illinois, muri se encontraron $800,000 en su closet. En corea, los
oficiales del gobierno que tenan un sueldo de $300 vivan en casas de $300,000. Siempre
he dicho que en Vietnam del sur nada hubiera pasado sin un arreglo de dinero.
Ganando, perdiendo sacando, los generales tienen millones en sus cuentas de bancos
suizos. Los arreglos de dinero siempre han sido factores importantes en los negocios nos
guste o no.
El sonri cuando se hizo esta investigacin, sobre tcticas de negociacin. El dijo, "cada
vez que tengo un problema bastante difcil de negociacin con el sindicato, hablo a mi
consultor en San Francisco. El descuelga el telfono, llama a alguien, y el problema se
resuelve. Le envo $10,000 y una nota dndole las gracias. Escribe eso en tu
investigacin.
Existe una teora. Aquellos que nunca han dado o han aceptado sobornos realmente no
perciben que seductivos son y como se comportan en la prctica.
Aquellos que dan sobornos tienden a creer que cada quin tiene un precio. En eso se
esconde el peligro. Aquellos que lo practican saben como hacerlo. Aquellos con la
responsabilidad de vigilar no saben donde, como si siempre estn presentes.
4.- una poltica que establezca que cada soborno descubierto sea reportado. Cualquier
empleado que falle al hacer esto, estara coludido.
6.- una promocin activa de estndares altos a travs de ejecutivos lideres y ejemplares.
No se debe ser ingenuo y asumir que el precio en una negociacin puede ser igual al
valor total de la orden de compra. La corrupcin y los sobornos existen en los negocios.
Para algunas personas, es una forma de vida.
Los lmites de tiempo presionan a la gente para hacer una u otra eleccin. Si esta
eleccin acepta el lmite de tiempo, se consigue el negocio despus de todo. Si no es as,
las consecuencias son impredecibles. N os podemos referir al proverbio de tener un
pjaro en la mano o ver un ciento volando.
La experiencia nos dice que algn lmite de tiempo significa la muerte, otros no.
Algunos son costosos, otros no tienen consecuencias. Quin acepta un lmite de tiempo
puede sentirse a gusto. Se tiene la satisfaccin de negociar con un futuro menos incierto.
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Puede pensarse que los conceptos pudieron haber sido errneos debido a que no se
consideraron lmites de tiempo.
Sea escptico de los lmites de tiempo. El tiempo limita, da experiencia, viene y va. Se
negociara una prrroga para el pago del impuesto sobre la renta para despus del 15 de
abril. Los hoteles pueden permitir estar despus de la 1:00 p.m. Sin cargo.
Los pagos que deben hacerse dentro de los primeros 10 das del mes pueden ser
aceptados por el comprador en el onceavo da. Un reporte prometido para el mircoles
probablemente no conseguir molestar a su jefe si es entregado el jueves. La oferta que
tenia que expirar en junio 1 es generalmente aplicada hasta junio 2.
Los reporteros no consiguieron todos sus lmites de tiempo, pero todava alcanzaron a
hacer publicaciones en una columna en blanco de un peridico. Los lmites de tiempo
son tan reales que se puede observar fcilmente.
Cuando la persona de venitas dice, "si me das el pedido hoy, puedo garantizar la
entrega, quizs es mejor darle el pedido hoy. El inventario puede estar vendido y por lo
tanto tienes que esperar a que te surtan.
Ese conocimiento nos hace menos efectivo de que lo que podramos ser. En lo que
deberamos concentrarnos es en los lmites de tiempo que obligan a la otra persona.
Si hay lmites de tiempo sobre nosotros, hay probablemente lmites de tiempo sobre el
oponente. Estas tres preguntas le ayudarn a guiarse para salir de la trampa del lmite
de tiempo:
1.- qu lmites de tiempo auto impuestos impuestos por la organizacin influyen que
me provocan mayor dificultad para negociar?
2.- son los lmites de tiempo impuestos sobre m por mi o mi organizacin real? Puedo
negociar una prrroga con mi propia gente?
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3.- qu lmites de tiempo estn poniendo presin sobre la otra persona y su
organizacin?
A continuacin estn algunos que consiguen mover a los compradores a pesar de que no
estn totalmente listos para hacerlo:
9.- el trasporte sale a las 2:00 p.m. quieres que te haga un espacio para tu producto?
Algunos lmites de tiempo impuestos por los compradores no son malos para los
vendedores. Pueden facilitar la negociacin del vendedor con sus propios mecanismos,
precio gente de ingeniera. Aquellos compradores que imponen lmites de tiempo
como los que se demuestran a continuacin pueden motivar a los vendedores a entrar
en accin:
1.- el dinero destinado para la compra no se puede utilizar despus de junio 30.
6.- dme una idea estimada de lo que ser el costo. Lo necesito para maana.
8.- mi jefe tiene que aprobar, y el est saliendo maana por una semana a Europa.
12.- el comit de aprobacin se rene maana. Quieren el pedido a ese precio no?
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Ambos el comprador y el vendedor negocian con otras gentes en sus organizaciones.
Estas personas tienen diferentes motivos y prioridades que la de sus propios
negociadores. Sus resultados tambin estn medidos por sus jefes de diferentes maneras.
Una vez que los compradores piensan a travs de esto, ellos reconocern que sus roles
estn para ayudar al vendedor a negociar ms efectivamente con idea de que tome una
decisin real.
Se enojaron con todos, enojados conmigo, enojados con sus mismos compaeros, y
enojados con los lmites del tiempo impuestos sobre ellos. Se sentan desgraciados. La
solicitud de tiempos fuera no fue una broma bajo condiciones experimentales. En la
realidad, es peor.
Un psiquiatra que conoc gusta de solicitar tiempos fuera para sus casos de situaciones
extraas. Me dijo que uno de los mayores temores de la gente es mantenerse alejados de
otros. La gente se mantiene a mayor distancia para evitar romper relaciones valiosas.
Los experimentos tambin confirmaron que los hombres y las mujeres deforman un
poco la realidad que los hacen diferir con grupos iguales. La situacin extraa y la
solicitud de tiempos fuera tienen un efecto traumtico en la gente.
Es casi seguro que alguno de nosotros hemos manejado solicitudes de tiempos fuera.
Conocemos que tan molesto es. Hemos estado en negociaciones con deseos de llegar a
acuerdos, la impaciencia nos deja con un mal sabor de boca. Tendemos a perder la
confianza y cuestionamos nuestros propios juicios. Hubo algo que pudimos haber
dicho o hecho de manera diferente? Hubo algunas otras concesiones que se pudieron
haber hecho? Como nuestro jefe mirar a la solicitud de tiempo - fuera?- deberamos
haber aceptado la ltima oferta? La solicitud de tiempo fuera tendr repercusiones
sobre nuestra reputacin? estas preguntas frecuentan a ambas partes.
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Los hombres de negocios no extraordinarios tienen miedo de las solicitudes de tiempos
fuera, especialmente cuando trabajan para una gran organizacin.
La verdad es que un mal arreglo es ms fcil de explicar a la gerencia que una solicitud
de tiempo fuera. Lo peor es que los otros pueden romper la impaciencia haciendo una
pequea concesin.
No es siempre apropiado. Por supuesto que no. Ninguna otra tctica es a menudo
apropiada. Los negociadores que no tienen el respaldo de la gerencia dudarn de
solicitar tiempo fuera en virtud de que puede parecer un hecho simple. Sin embargo, es
mi opinin que el gerente bien dispuesto para abrir su mente para deliberar la solicitud
de tiempo fuera est confinado para mejorar sus propuestas.
Qu debera hacer la gerencia para ayudar a que su gente use la solicitud de tiempo
fuera ms a menudo?
Deber estar seguro que la solicitud de tiempo fuera sea rutinariamente considerada
como una alternativa viable en la planeacin.
Quizs, despus de todo, debe tranquilizar a su gente que al solicitar el tiempo fuera no
es igual que cuando se llega a una mala decisin. La gente en la organizacin no deber
temer que la solicitud de tiempo fuera causar otras para cuestionar sus juicios de
negocios.
Seuelo:
El conejo br'er y el Zarzal
Hubo alguna vez, de acuerdo a la historia de Joel Chandler Harris el to Remus, el conejo
br'er fue agarrado por el zorro br'er, quin le dijo que tenia intenciones de comrselo.
El conejo br'er le dijo al zorro br'er, "por favor no me lances al zarzal." el zorro,
pensando que esta era la peor cosa que le pudiera pasar al conejo, lo puso en el zarzal.
Una vez que el conejo estuvo en el zarzal, fue el zorro quin estuvo preocupado de ir a
agarrarlo nuevamente.
Algunas veces un oponente puede arrepentirse de tomar una accin en el que realmente
estamos preocupados acerca de si nosotros dirigimos su atencin a un rea que es
menos peligrosa mejor protegida.
Cada proveedor toma la seal para escribir una carta bastante agresiva amenazando a
forzar al fabricante en bancarrota a que pague todo.
El fabricante entonces acumula las cartas, se las mostr a cada proveedor, uno por uno,
y negoci el 50 % de cada deuda.
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Algunas no fueron tan satisfactorias. Eso es bueno porqu revela un escepticismo
saludable ya que los expertos, como otras cosas en la vida, no deben ser considerados
con valor nominal.
No todos los expertos estn preparados para serlo, algunos expertos son reales, otros
son de palabra; algunos son cientficos en proyectos futuros; otros arreglan hechos y
estadsticas tanto que ellos pasan de desapercibidos, algunos son seguros de su
conocimiento otros son temerosos de las contradicciones.
Los expertos juegan un papel importante en la negociacin, son las personas que se
consideran autoridades en un campo para ejercer mayor influencia que aquellos que no
lo han pensado as. La gente tiende a ser intimidada por los expertos tanto que llegan a
tenerles miedo para expresar opiniones.
Cuando una autoridad habla, otras estn renuentes a contradecir estas afirmaciones, a
los expertos les gustan las iniciativas en la promocin de ideas.
Ciertos expertos tienen mayor credibilidad que otros. Aquellos con la credibilidad ms
alta son gente que hacen experimentos controlados y originales.
Los menos son aquellos que hacen anlisis independientes. Aquellos que ponen
informacin en las categoras y giran tontamente con las semnticas, estn en un
peldao ms bajo de la escalera experta.
Las investigaciones realizadas tambin indican que los expertos que no amenazan a
otros y se expresan con confidencias ejercen mayor influencia.
Parece que la gente ms vieja,' gente blanca, aquellos con buena apariencia, aquellos
quienes son pblicos, aquellos con altos grados acadmicos, y, aquellos que. Son figuras
nacionales encuentran ms facilidad para vender sus puntos de vista.
Tambin una pequea cosa como la forma en que el experto se introduce es significativa.
Los psiclogos han encontrado que los expertos que son introducidos en una forma
positiva, con credencial, tienen mayor peso con las personas que lo escuchan que la
gente con calificaciones iguales no tan introducidas.
La prxima vez que ests contra un experto, permanece fri, no te pongas a la defensiva
como todos nosotros, los expertos tienen sus lmites.
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1.- pruebe a la persona. Experto no, que puede saber menos acerca del problema
especfico que usted.
4.- tolere al sujeto. Puede que este experto sepa ms y ms acerca de menos y menos.
Hay pocas cosas tan frustrantes como la negociacin con una persona quin no puede
no quiere entender.
Los expertos no siempre tienen sentido comn. Como nosotros, ellos hablan mucho en
ocasiones.
Antes de que el negocio est cerrado, los compradores se entristecen por los extras,
cargos financieros, y contratos de mantenimiento que nunca supieron que existan, todo
a precios altos. Como para el negocio, llega a ser aparente que un error puede realizarse.
"los cambios hacen ganar la tercera parte". Eso es la forma en que un vicepresidente de
una firma constructora quiere establecer. Le gusta "comprar" bajo un contrato a precio
bajo.
Ms tarde el, toma ventaja de los cambios del producto, reemplazando partes, y el
mantenimiento continuo para ponerlo en buena posicin de ganancia. El agreg,
exponiendo una sonrisa, "estaras sorprendido saber que un gerente de proyectos
maravilloso o un ingeniero puede ganar su sueldo muchas veces fomentando hacer
cambios con los clientes. Es ah donde realmente tiene valor el dinero."
Cuando pienso acerca de ello, la compra no es tan diferente de lo que hace el vendedor
de automviles.
El lanzamiento de bola baja trabaja mejor en compradores que no saben lo que quieren.
En lugar de investigar en varias opciones que pueden usar para satisfacer sus
necesidades de corto y largo plazo, ellos se encuentran atrados por los extras
posteriores. Algunas veces no es el comprador sino su organizacin la que tiene la culpa.
Solamente ms tarde ellos admiten necesitar cambios y extras para hacer el trabajo en la
forma que el trabajo debe de hacerse.
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Lo que ms calienta es que mucho de los agregados podran haber sido negociados por
los compradores ms efectivamente como parte del negocio original si hubieran hecho
su tarea.
As de rpido hemos hablado acerca de como los vendedores les lanzan bolas bajas a los
compradores, pero tambin puede ocurrir lo contrario. Los compradores pueden y
muchas veces lo hacen lanzar bolas bajas a los vendedores.
Lo hacen con las promesas de pedidos grandes que nunca se materializan, con
especificaciones fciles de trabajo que cambian a difciles, con requerimientos de entrega
confiables que aceleran, con promesas de pago que no se viven, con garanta de rpidas
tomas de decisiones que cambian a lentas y por lo que los resultados son en retrasos
caros. Los compradores que iniciaron el lanzamiento de bolas bajas estn basados
Hay alguna forma para sacar del problema con alguien que tiene en mente lanzar bolas
bajas? Creo que si. Las siguientes sugerencias ayudan:
El problema empieza cuando los cheques no llegan como prometieron. Sin embargo la
pobre persona trata de descubrir cual es el problema, ellos creen que algo est pasando
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en el proceso que alguien tiene que aprobarlo. Mientras tanto, el dinero se acumula, y
la posicin de la persona llega a ser ms desesperante.
Una persona sabe que el ella puede entablar una demanda, pero tiene miedo porque
cree que el abogado le puede ganar. Todo despus de meses o quizs aos, la compaa
de seguros le hace una historia del porqu no le puede pagar ms la suma que se
estableci. Ellos hacen una nueva oferta de $70,000 en efectivo, y la victima la agarra.
El incumplimiento es algunas veces usado por los vendedores para forzar a obtener un
mejor precio. Un comprador hace un contrato para hacer un trabajo que necesita que se
haga en cierta fecha.
Luego el vendedor le dice al desesperado comprador que no puede hacer el trabajo sin
que se le otorgue una cantidad extra de dinero para pagar al subcontratista por lo que
ahora el trabajo esta a punto de "desbaratarse". El vendedor normalmente obtiene lo que
quiere.
El incumplimiento es una tctica no tica diseada para aplicarse algunas veces en una
posicin programada para lograr profundidad o de dificultades financieras y luego lo
ayuda a salir del problema corrompindolo a aceptar un negocio menor.
El "dme una mano" puede ser una buena oportunidad de cerrar la venta e incrementar
el margen de utilidad. Aqu est como la tctica "dame una mano" trabaja:
El propietario de una casa quiere hacer un paisaje y cercar el terreno de una manera
poco usual. El trabajo es razonablemente complejo debido a la distribucin. Una
propuesta de $15,000 viene de una institucin local. Esta no es la propuesta ms baja ni
la ms alta, pero es la ms confiable y responsable. El problema es que el comprador
quiere gastar $10,000 y no $15.000.
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Entonces trata de convencer al vendedor sobre la limitacin de la disponibilidad de
dinero.
El comprador aprende cosas que el ella nunca supieron que existan acerca del
cercado, de la iluminacin, del trabajo con ladrillos, de la forestacin, y de las cadas de
agua, y est entonces en una mejor posicin para comprar con ms sensibilidad.
La tctica "dame una mano" deber ser siempre considerado cuando se compra un
producto servicio relativamente complejo.
El grupo Desc. Los usa cuando consigue a un contratista que tiene una propuesta
cercana al $1, 000,000, siendo que el presupuesto es nicamente de $700,000.
Lo que pasa en cada uno de estos ejemplos de "dme una mano" es similar a lo que pasa
con el comprador del paisaje que se trat en un principio. Todos aprenden acerca del
producto y las alternativas aplicables a ellos.
Como puede ser usted hostil hacia alguien que lo quiere a usted y a su producto? La
persona de ventas consigue involucrarse con el comprador y su problema.
Todo eso permanece entre ellos y un cierre de venta es un pequeo problema resuelto.
La persona inicia tomando un nuevo punto de vista en relacin a la necesidad real del
comprador. Descubre que algunos puntos en el precio original pueden ser superfluos,
otros pueden cambiarse y todava otros pueden ser ajustados por el comprador para
meterlos al presupuesto. Cada una de las partes ayuda a la otra a alcanzar su objetivo.
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Los "equipos tigre" son altamente efectivos para el uso de la tctica "!dame una mano".
En muy contadas ocasiones, las compras gerenciales son ubicadas con dificultad.
Estn buscando comprar todo el material necesario para un programa complejo entre el
50% al 80% del costo originalmente estimado. Esto usualmente pasa porque la compaa
puede encontrar prdidas de importantes cantidades de dinero en un proyecto.
Por lo regular. Es difcil conseguir gente con funciones diferentes para trabajar
estrechamente juntos. No pasa lo mismo con el "equipo tigre". Su moral es alta. Ellos
consiguen involucrar a los vendedores en el problema.
Parte de la razn de que la tctica "dame una mano" sea tan efectiva es que involucra al
ego de la persona de ventas. A la gente le gusta ayudar a otros que tienen necesidad.
Pueden los vendedores manejar la tctica "dame una mano" y hacerla trabajar? Si,
pueden. Esto es lo que el vendedor deber pensar y hacer cuando un comprador aplica
la tctica "dame una mano"
1.- pruebe la tctica "dame una mano". La mayora de los presupuestos son flexibles.
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3.- si no ests preparado para la tctica "dame una mano", solicite tiempo para estudiar
el problema.
4.-. Encontrar quin toma realmente la decisin y si ya han tomado alguna acerca de lo
que quieren. A ellos les puede gustar lo que se les ha ofrecido y despus de todo no
quieren cambiarlo.
5.- cambie la forma de pago. Si el comprador no tiene suficiente dinero ahora, el puede
tenerlo ms tarde, puede preferir un esquema de pago o pagar despus de navidad.
7.- permita al comprador que haga algo por usted, para obtener su propia tctica "dame
una mano".
La persona de ventas que est preparada para manejar la tctica "dame una mano"
puede girarlo en una oportunidad. Puede proporcionar al comprador un producto que
cubra sus necesidades pero que le deje una mayor utilidad para el vendedor que antes.
Del curso de accin para obtener mejores resultados del vendedor lo orienta a decir,
antes de iniciar la negociacin, "que har si el comprador me lanza la tctica "dame una
mano"?"
Si la tctica "dame una mano" se maneja correctamente, cerrar la venta mientras que la
competencia est todava esforzndose al respecto.
La esencia de la tctica "dame una mano" del comprador es: "quiero comprarte pero no
tengo tanto dinero, por favor aydame" la tctica "dame una mano" del vendedor, en
respuesta. Seria "quisiera hacer esta venta contigo, pero no puedo a menos que
resolvamos algunos problemas ms sencillos primero".
Esta tctica "dame una mano" del vendedor fijan el modelo anterior:
2.- si quieres tamao 42, tendrs que comprar alguno del 48.
3.- esta mquina debe ser vendida con la garanta de dos aos.
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4.- si quieres este precio, podemos hacerlo nicamente si el tiempo de entrega es en seis
meses.
6.- este es nuestro modelo estndar. Si quieres cambiar tus especificaciones defnelos,
estaremos en la mejor disposicin de mantener su precio por cualquiera que sea.
7.- podemos hacerlo, pero tendrs un cambio en el diseo de acuerdo a lo que est
establecido en nuestra lnea de produccin.
La tctica "dame una mano" hace sencillo para el comprador y el vendedor los
intercambios.
Para el vendedor, la tctica "dame una mano" pueden ayudar a cerrar una venta,
aumentar una orden, ofrecer un mejor producto, o enterarse del presupuesto real del
comprador.
"Conseguiste hacerlo mejor que eso" la presin del comprador no merece trabajar tan
bien como lo hace. En efecto, una persona de ventas que lo entiende puede hacerlo
trabajar para el ella.
La oferta del vendedor b es $1.02 y la oferta del vendedor c es $1.04 por libra. Todas las
dems ofertas son ms altas. Ahora el comprador quiere lograr la presin. Todo lo que
el dice a los tres ofertantes ms bajos es "han conseguido hacerlo mejor que eso".
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Hacerlo mejor? Apuesto que ellos lo hacen. En efecto, si el comprador dice, "lo han
hecho significativamente mejor que eso", ellos tienen una buena oportunidad para
hacerlo igualmente mejor.
Las personas honestas que ponen los precios difieren en su interpretacin de que el
mercado lo soportara. N o es una sorpresa que siempre la oferta ms baja sea
mentalmente preparada para alcanzar menos.
Cuando el vendedor siente la presin, ellos tienden a sentir que el comprador le gusta.
Estar agradecido para una segunda grieta en el trabajo. Todo lo que necesitan hacer es
bajar el precio y todo estar bien. No necesariamente. El comprador ha presionado a la
competencia tambin. Ellos tambin desean bajar sus precios. El comprador ha
incrementado su posicin usando las siete palabras mgicas.
Creo que esta tctica es tica. Hay muchos que no lo creen as mucha gente parece estar
de acuerdo que es inherentemente peligroso para el comprador. Puede ser ms malo
que bueno. Los gerentes de compras tendran una clara poltica en cuanto a si y cuando
la presin debe ser usada. Como un gerente, instru a mi gente a usar la tctica
nicamente con aprobacin previa y bajo cuatro condiciones:
1.- cuando todos los compradores calificados dieron una segunda oportunidad para
mejorar sus ofertas.
3.- cuando hubo dudas en que si las ofertas reflejaron una verdadera muestra del
mercado.
4.- cuando hubo una necesidad para determinar si los servicios del vendedor fueron
no fueron incluidos en el precio y si ellos tuvieron valor para pagarlos.
Qu hara una persona de ventas cuando cae en esta tctica? Primero, identifique cual
es el problema. Pregunte al comprador si los otros estn ofreciendo la misma mezcla de
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producto y servicio a un precio ms bajo. Si has podido conocer al comprador a un nivel
personal, la respuesta puede ser sorprendentemente cndida. N o es fcil para un
comprador estar incrustado con alguien que le gusta.
No sea tmido. Selelo en formas sutiles como alguna gente degrada la calidad falla
en proporcionar servicios.
Diga acerca de los problemas a otros compradores que han pasado por 10 mismo. No
tienes que mencionar nombres para proporcionar su argumento.
Si, despus de todo esto, parece necesaria una concesin, no se apresure. Piense primero.
Quizs pueda vender brochas con el pintor. Quizs pueda hacer que la concesin
favorezca a la rpida aceptacin por una razn u otra. Manejado correctamente, es
posible tener una oportunidad fuera de la presin. Una persona de ventas no se
involucrar en la negociacin sin haberse preguntado, "qu har si el comprador dice,
t has conseguido hacerlo mejor que eso?
Es factible decir esta es mi ltima propuesta y mi oferta final para que se entienda de
esa manera pero a su vez permita echarse para atrs hbilmente si es necesario. La
respuesta a este comentario permite encontrar un mtodo que permite esconder los
trminos de alguna forma. Esto puede ilustrarse mejor con una serie de ejemplos
relacionados a la compra de una casa.
Considrese como el comprador y le tiene que decir al vendedor, "esta es mi oferta final
para la casa y los muebles. Si usted no acepta en tres das, regrseme mi cheque". Hay
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muchas formas para decir lo mismo a un comprador. Cada una de las frases que se dan
a continuacin cambia lo que se quiere decir:
1.- esta es mi oferta final para la casa, accesorios, y muebles del patio.
2.- esta es mi oferta final para la casa (otros puntos se consideraron de la primera
discusin).
3.- esta es mi oferta final considerando todos los gastos adicionales. (Todos los gastos
adicionales pueden incluir comisiones, gastos financieros, permisos para carga, multas y
la propiedad).
4.- esta es mi oferta final para la casa. Tambin le har la oferta por los accesorios y los
muebles del patio.
1.- si no quiere aceptar mi oferta en tres das, por favor regrseme mi cheque.
4.- si no quiere aceptar mi oferta en tres das, considerar que usted no est interesado.
5.- si usted no me llama en tres das, considere que no es posible hacer el negocio
(c) alternativas "las menos firmes" (esto es lo que el oponente asegura que puede tener
consecuencias)
1.- si usted no est de acuerdo en tres das, rompa el cheque y olvide el negocio. Me voy
a Europa.
2.- si usted no acepta esta oferta en tres das, comprar la otra casa.
4.- si usted no acepta la oferta en tres das, buena suerte. Regrese el cheque y olvdelo.
5.- el agente que vende la otra casa dice que puedo concluir el otro negocio antes que
termine esta semana aproximadamente.
Cada revisin al acuerdo original fue diseada para llevar una idea de la estrategia y al
mismo tiempo dejar abierta la posibilidad de retractarse. No hay forma de predecir
exactamente como los oponentes escucharn percibirn lo que se est diciendo.
Para propsitos prcticos, si se cree que una estrategia se ha elaborado, es que ha sido
hecha. Si no lo creen, entonces no eran confiables las intensiones del negociador,
probablemente cambiar.
En el ltimo anlisis, la tctica "la ltima propuesta y la oferta final" puede ayudar
perjudicar a la fuerza negociadora. Si su pretensin no es confiable, entonces su
apalancamiento se debilitar. Las palabras y el tiempo son importantes porque
determinar si la tctica ser productiva contra productiva.
Desde el punto de vista de un negociador que se encara con esta tctica, debe mantener
una actitud de sutileza y destreza durante su participacin.
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2.- interprete la frase sin sobresaltos. Actu tranquilamente de acuerdo a lo que escucha,
reflejando lo que usted quiere escuchar.
3.- de a la otra parte una forma de ahorro aparente diferente de la estrategia "ltima y
final".
9.- si t piensas que la otra parte va a venir con una "ltima propuesta y oferta final",
quizs lo impactara con esto.
"la ltima propuesta y la oferta final" tiene bastante parecido a la tctica de la "cocina".
Los conductores de motocicletas ponen a prueba el temperamento de otros conductores
provocndolos a altas velocidades. Frecuentemente tienen que maniobrar para evitar
choques. De la misma forma opera en la negociacin cuando se da una oportunidad
poco clara para dar la oferta final enfrentarse a las consecuencias, ests en una
situacin de la tctica de la "cocina". Afortunadamente, en la negociacin existen
caminos intermedios. Se puede mantener las plticas. Pero no siempre.
Algunas veces sin quererlo se puede presentar la necesidad. Cuando esto aplica, se
procede a efectuar la reunin de polticos.
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Llame a una junta entre su propia gente para discutir los problemas recientes. Las
reuniones de polticos se pueden usar para una amplia variedad de propsitos:
8.- para determinar corno reacciona a nuevas demandas o si hace demandas adicionales.
una reunin de polticos le da tiempo a pensar, a hacer una estrategia ms fectiva, para
checar sus datos, o para mostrar sus soluciones. le da una portunidad a poner a toda su
gente a trabajar en el problema.
La cabeza del equipo es responsable de buscar lo que se necesita para que una buena
reunin de polticos se efectue. Corno en cualquier conferencia es necesario tener un
lugar confortable para reunirse, una agenda, pizarrones, pantallas, calculadoras y
facilidades para sacar copias.
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La privacidad es un requerimiento critico. la mayora de los cuartos para las reuniones de
polticos se mantienen en secreto y los seguirn siendo. Watergate no fue la excepcin.
Si los tiempos fuera son tan crticos para un entrenador de foot-ball, deberan ser
igualmente importantes para un negociador.
El arte de contestar las preguntas falsas sabiendo lo que tiene que decir y que no
decir. No se miente si se est bien o mal. Una negociacin no es una clase. Hay pocas
contestaciones de si no.
Sir Francis Bacon, sensibilizado por la frustracin que se siente cuando alguien negocia
con hombres tontos ignorantes, confes hace casi 400 aos atrs, en su ensayo "de la
negociacin", que personas de este estilo se utilizan para hacer negocios los cuales, como lo
hizo notar, "nadie los puede tolerar". Supo que tan difcil era hacer negocios con la gente
que es indecisa, desorganizada, tonta fantica acerca de su punto de vista.
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La ignorancia no puede ser bienaventurada, sino que puede ayudar en la negociacin.
Utilcelo ocasionalmente. Su oponente puede encontrar, como muchos que lo han usado,
que es difcil negociar con un burro.
La teora dice que un negociador no deber telegrafiar sus motivaciones o el deseo para
cerrar. Sugiere que es mejor moverse pacientemente hacia un negocio y luego
alejarse de ellos, hacia y lejos, contra y recontra. De esa forma, la otra parte se
alterna entre el placer de ver el objetivo dentro del alcance y la ansiedad de verse
alejado. Oscilan continuamente entre mantenerse firme y darse por vencido. Nunca
estn tan seguros de lo que vendr posteriormente.
El motivo para que sea tomada una decisin final se puede fundamentar en hechos por
instinto. Quiere decir que no es indiferente. Lo importante es que la expectativa de
ambas partes sea congruente y puedan alcanzar el cierre. Las once tcnicas
enunciadas a continuacin estn diseadas para involucrar al oponente dentro
del proceso de negociacin:
1. Inicie con una actitud positiva en relacin al cierre. Haga repetidas solicitudes
para ponerse de acuerdo en una forma sustancialmente rpida. Puede expresarse
"si no es ahora, cuando?" sabemos todo lo que necesitamos para ponernos de
acuerdo.
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2. No hable demasiado solicitando el cierre. Hablando interfiere escuchar la respuesta
del oponente. La pltica excesiva puede ser interpretado como una seal de
ansiedad.
6. Gue al oponente hacia el acuerdo hablndole acerca de los detalles como una
clusula las instrucciones de entrega. Lo importante es que se concientice de que
se ha llegado a una buena negociacin desde un principio.
7. Tome una accin fsica hacia el cierre. Los vendedores puede iniciar escribiendo la
orden de venta. El comprador puede dar al vendedor un nmero de orden de
compra e iniciar con un apretn de manos. Una accin fsica a favor de una idea
refuerza al responsable hacia el cierre.
Usted puede tambin aclarar que los otros competidores estn ansiosos para
probar que tambin pueden dar el mismo servicio mejor si les dan la
oportunidad.
Llame a un plomero
Esta es una regla de la vida econmica en la que cada vendedor debe recordar. se le
llam "el principio del plomero". el valor de los servicios es mayor cuando los problemas
te rebasan.
los plomeros saben que el tiempo para negociar un precio es cuando el stano est lleno
de agua.
Para negociar efectivamente con otros, debemos dar alguna informacin acerca de nosotros
mismos. Es la nica forma de hacer un mejor negocio para ambas partes. La pregunta no es si
queremos, sino cuanto y que. La credibilidad involucra que se dice, como se dice, cuando se dice, y
quien lo dice. Cada uno de nosotros sabe que tan difcil es negociar con gente que no les creemos
que no dicen verdades.
Nuestra sociedad se est moviendo rpidamente dentro de una nueva fase. Durante
algunos aos, los vendedores pudieron insistir que su informacin era privada.
"permtale que se cuide del comprador" fue el lamento del siglo 19 y de la primera mitad
del siglo 20.
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Los compradores son cada vez ms inteligentes, gracias a las gentes como Ralph Nader
ellos estn demandando pruebas. La credibilidad y las cosas correctas para alcanzar la
historia total estn rpidamente llegando a ser parte incremental del precio. El credo de
los nuevos negocios es "permita que el comprador este sobre aviso!".
Pero porqu alguien le debera de dar a otra gente la misma oferta? hay muchas
razones. Los propsitos establecen el escenario para hacer ofertas posteriores que se ven
buenas de manera comparativa. Pueden servir para conseguir que la otra gente se
detenga en la negociacin le de tiempo a usted a que piense cosas. Ellos pueden obstruir
las negociaciones, forzar a que se rompan las plticas, posponer las decisiones. He
visto ofertas inaceptables que se hacen simplemente para dar una patada al ego. Esto
para demostrar al oponente que tan independiente era el negociador.
Una de las mejores razones para hacer una oferta que no se pueda aceptar es
iniciar de cero sobre lo que se piensa que se aceptar.
La magia de tal oferta es que abre un flujo de conversacin. Cuando la gente cree que
ningn negocio se puede realizar, ellos platican cndidamente. Es entonces que la
motivacin real y los resultados son alcanzados. No hay razn por lo que una persona
no pueda luego seguir con la negociacin en buena lid.
Los rbitros Han tenido un papel bsico en las reconciliaciones de conflictos internacionales
considerados como imposibles por siglos. El concepto de rbitro es ciertamente tan
aplicado a los negocios como en la diplomacia.
A continuacin se encuentran algunas cosas que los mediadores pueden provocar para
que los vendedores los compradores encuentren dificultades:
Los rbitros pueden llegar de fuera o ser de la propia organizacin. Los mejores rbitros
son usualmente participantes externos que poseen suficiente roce social, conocimiento, y
carisma para ganar respeto.
La gente dentro de una organizacIon puede ser tambin rbitro si ellos no estn
involucrados directamente en el conflicto. De acuerdo a mi experiencia, los abogados,
profesores, y consultores externos tienden a hacer un trabajo especialmente bueno
desarrollndose en este papel.
El arbitraje ofrece una negociacin de otra forma importante. Permite a ambas partes
engancharse. Les da al comprador y al vendedor una forma de ahorro aparente
sacndolos de una posicin embarazosa. Algunas veces es el nico camino para romper
un negocio precipitado.
Actan como filtros para mejorar las comunicaciones entre los participantes.
El rbitro pasa la informacin entre las partes y es por eso que enlaza algunos puntos de
mayor importancia y saca a otros de baja importancia. Presuntamente todo esto se hace
para no predisponer el camino - pero no siempre es as. Hay abundancia de
rbitros predispuestos.
La predisposicin puede arrastrar dentro del proceso de arbitraje a otras formas. Una
persona puede estar predispuesta porque comparte los amigos o los valores de una u
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otra parte. Esto puede ser de inters mutuo en el negocio de consideraciones
polticas que une al negociador a una posicin.
Conozco a un hombre muy rico a quien le gusta negociar a travs de rbitros. El permite
que un pequeo grupo de empleados antiguos acten entre ellos. A estos hombres no
se les da autoridad para hacer un negocio, son usados para llevar mensajes,
reflejar actitudes, y proponer soluciones. Ellos son obviamente parte del equipo del
hombre rico, pero actan como rbitros independientes.
Porque molesta el que ellos hablen? al oponente le molesta porque no tiene otra opcin.
Debido a que el hombre rico los hace intiles, el oponente tiene que hacer negocio a
travs del rbitro predispuesto no hay nada. De esta forma, el billonario hace que la
tctica del rbitro predispuesto trabaje para el.
Un negociador deber tomar notas como si estuviera solo. Las discusiones y los
acuerdos de los asuntos deben ser recordados como si ellos estuvieran pasando en ese
momento.
La conferencia no debe terminar hasta que todos los asuntos esenciales hayan
sido resueltos y un memorando sea escrito y firmado.
T estars mejor si permites que la otra parte escriba el memo. La persona que
acapara el negocio tiene una ventaja. Puedes expresar tu concepto del convenio. Puedes
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interpretar los significados y formas de las palabras para reflejar tu entendimiento de la
discusin.
La cuestin no es para hacer explotar a la otra parte agarrarlo en una trampa estupida
legal. N o todo es simple para obtener que reas del convenio sean de su propiedad y que
el resto sea para su oponente.
Debe estar convencido acerca de las ramificaciones legales del memorando poniendo
una clusula dentro del convenio que lo hace legalmente aprobado.
Siempre que sea posible, se deben hacer referencias especficas para detallar los asuntos
del trabajo, las condiciones y las especificaciones que han sido discutidas. Problemas como
el precio, entrega, garantas, y estndares de calidad que son de mayor significado
tambin deben de cubrirse. La experiencia demuestra que se toman pocos
minutos en escribir en la parte de abajo del convenio lo que puede ahorrar
problemas posteriores.
Ellos hacen montaas de los aspectos legales de pequeos asuntos que tienen poca
preocupacin de ser tomadas en cuenta. Los extremistas legales tienden a tener
problemas para ponerse de acuerdo en el contenido de un memorando.
Ellos ven el lado legal de cada palabra. Los negociadores no deben de temer dejar los
detalles a la gente que traza el contrato. En un memorando bien construido, el
intento de las partes y el trmino mayor del acuerdo son especificados, pero no detallados.
Un negociador tiene que ser cuidadoso siempre que la otra parte escriba el memorando
del convenio. No debe ser flojo ingenuo. Oblguese a tomar las siguientes precauciones:
Una compaa grande tiene una poltica en que sus negociadores escriben el memorando
del convenio antes de ir a la negociacin. No solamente le permite escribirlo ms fcilmente
posteriormente, sino le sirve como una gua para establecer los objetivos tambin. Ellos
saben donde quieren ir antes de iniciar.
Una palabra de precaucin acerca del contrato final: despus de que el contrato se
escribe, deber ser comparado inmediatamente al memorando del convenio.
Ocasionalmente los trminos esenciales son sacados cambiados en el proceso de
elaboracin.
He visto convenios elaborados al final de la etapa del contrato solo para hacer ver a las
partes que ningn acuerdo se haba alcanzado en algn punto esencial. Este problema
debe ser encarado rpidamente siempre y cuando signifique que la negociacin se
reabra.
Alguna gente pierde el valor de hacerlo. Otras se hacen holgazanas para leer el contrato
en detalle y para reabrir las cosas no agradables si existiera una diferencia.
Esto no es verdad. Se puede hablar y pelear al mismo tiempo. Los regateos junto con las
propuestas externas forman parte integral del proceso de negociacin.
Un peridico anunci que un producto qumico estaba escaso lo que puede convencer a
un comprador que sea mejor cerrar un negocio inmediatamente. Enviando el
flete para las maniobras puede persuadir a una fuerza externa para logar lo que
queremos.
1. Hablando a la competencia.
2. Permitiendo que el vendedor espere en la recepcin mientras se le habla a la
competencia.
3. Sacando nuevos requerimientos para cotizacin.
4. Demostrando que el jefe del comprador est enojado por el retrazo.
5. Ir sobre la cabeza del vendedor
6. Rechazar un embarque mientras se habla sobre el nuevo pedido que est
saliendo.
7. Demostrando que un nuevo diseo esta en los prrafos que puede eliminar el
requerimiento.
8. Demostrando al vendedor que el comprador puede hacer ms que comprar.
9. Sorprenderse de todas las cosas.
Conocemos que los golpes bajos, las leyes, los boicots secundarios, las actitudes
arriesgadas, los lanzamientos ansiados, y las demostraciones masivas influyen en el
progreso de lo que se trata en la mesa de negociaciones. Las propuestas afectan a las
expectativas de las partes y altera el balance de las fuerzas.
La General Motors est teniendo muchos problemas estos das para mantener la
productividad de su gente. Nadie parece estar preocupado acerca de obtener el trabajo
los estndares de calidad.
De esa manera le pregunte a Jorge que trabajo se le ha hecho ms difcil, y cual ha sido el
mejor jefe con el que ha trabajado.
El mejor hombre con el que Jorge trabaj fue uno que el record de 20 aos anteriores.
Hubieron buenos y malos tiempos con los jefes, uno fue el que lo instruy. El fue, de
acuerdo a como Jorge lo describi, "un tipo confiable agradable".
"Nosotros cuidamos mucho las espaldas de ese hombre", dijo Jorge. "El nos conoci. El
supo lo que podramos hacer bien y lo que no podramos hacer. El su po acerca de
nuestras familias y nuestros pequeos problemas. El estuvo como un buen
vecino. Pero lo mejor de todo el nunca nos permiti bajar. Cuando el fue estuvo
pensando y nosotros no pudimos entregar porqu estuvimos enfermos cansados
borrachos, el nos entendi nos trat como humanos.
El nunca nos cambi cuando las cosas no fueron correctas para el. Bueno malo, el
nos dio nuestros cheques con una agradable sonrisa. Por lo que cuidamos nuestras
espaldas por el".
Hay una diferencia entre la gente agradable y la gente confiable agradable?" pregunt.
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"seguramente que si hay", Jorge dijo, "la gente agradable lo trata agradablemente tan
lejos como las cosas van por su camino. La gente confiable agradable lo trata
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agradablemente aunque las cosas sean malas. Ellos se adhieren a lo que no les
importa por lo que tu te adherirs con ellos en lo que no importa."
Hace poco tiempo, le hable a un amigo quin no estaba feliz con su jefe, a quien tambin
conoca. Cuando pregunte acerca del problema el dijo, "no conozco a Blaine. No conozco
como se siente conmigo o con mi trabajo despus de cinco aos de reportarme".
Eso es realmente algo triste. Despus que platicamos, cambi diciendo que Blaine era un
tipo agradable pero eso no podra creerlo. El no era un tipo confiable agradable. Ese
olvido tuvo un impacto ligero para que fuese progresando dentro de la empresa. La
gente no estuvo trabajando duro para el.
Las relaciones de largo tiempo basado en la integridad son esenciales para la negociacin
y para la administracin da a da de los acuerdos que siguen. Pero hay un paso ms all
de la integridad. Nosotros queremos que la otra parte demuestre sinceridad buena
disposicin y compasin si las cosas no van tan bien como deberan ser.
Queremos que ellos sean "gente confiable agradable" para muchos de nosotros se
inclinar sobre sus espaldas y dar ms de lo que obtengamos.
La regla 80 - 20:
Como hacerla trabajar para usted
Peter Drucker apunt una vez que la clave gerenciar bien recae en el entendimiento de
la regla "SO - 20".
Ochenta por ciento de las ventas de una compaa est generada por e 1 veinte por
ciento de sus productos.
Ochenta por ciento del trabajo de un departamento de compras est dirigido por el
veinte por ciento de lo que se compra. La regla SO - 20 tiene una amplia aplicacin en la
negociacin.
Las demandas no negociables son demandas tan extremosas que aparecen como
compromisos virtualmente imposibles.
Para arriesgar son valores enraizados profundamente que pueden ser de una naturaleza
tica, religiosa, profesional, econmica. La introduccin de tales demandas origina
hostilidad porque se trata de importantes creencias.
Las demandas no negociables reducen las expectativas de un oponente. Ellos los hacen
ms dispuestos a comprometerse en alguna parte adems de que se arriesgan a una
confrontacin de valores. Hay usualmente alguna gente en la organizacin del
oponente que cree que las demandas extremas tienen merito parcial. Cuando ciertos
grupos afro-americanos demandaron la reparacin por 300 aos de esclavitud, muchas
gentes pensaron en los propsitos.
Hay espacio para tales demandas en las negociaciones de compra-venta? por supuesto
que si. Pasa todos los das. Los vendedores le dicen a los compradores: "no podemos
revelar nuestros costos" "no les daremos nuestros secretos de comercializacin" "no
podemos reducir el precio porque est regulado por el gobierno que nos prohbe a
hacerlo" "no permitiremos a su gente a interferir con nuestros decisiones
gerenciales". Estas demandas pueden no pueden ser no negociables pero aseguran
la sensatez para el comprador sin experiencia.
Las demandas no negociables son peligrosas para la parte que las angIna.
Pueden enardecer a la otra persona que el rompimiento de las plticas es inevitable en
todos los asuntos. Todava, en mi experiencia, la mayora de tales demandas cambian a ser
algo negociable si se dan buenas razones y se proporciona suficiente tiempo para aceptar
la idea de lino negociable"
Los americanos estn tan preocupados acerca de la autoestima como cualquier otra
gente. Quizs nuestra preocupacin est bien escondida, pero est ah a pesar de todo.
Averell Harriman fue descrito en alguna ocasin como un super negociador.
El diplomtico extranjero quien as lo describi dijo que Harriman era un experto para
encontrar las soluciones de la autoestima para problemas internacionales.
Si hay una buena explicacin, puede permitirle a una persona justificar el negocio a otros
y por eso mantener su confianza. Platicndolo, si una persona sufre la perdida del amor
propio en la negociacin con otro, la mejor oferta dejar un negocio con mejor sabor de
boca. Toda la gente tiene la necesidad de validar su amor propio.
Otras personas se autoanalizan, por medio del cual, se refleja su amor propio. Cuando
otras personas reconocen nuestro merito, se nos facilita el auto anlisis. Cuando no
actan de esa manera, se crean problemas.
Cuando la auto imagen de una persona es amenazada, se comporta de manera hostil.
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Alguna gente ataca, alguna se retira, y algunos llegan a ser apticos - pero todos llegan a
enojarse.
Una negociacin puede ser conducida d manera difcil sin hacer cuestionamientos de la
presentacin de la otra persona. Debe probar los hechos y suposiciones dentro de los
cuestionamientos de la presentacin de la otra persona. Una prueba ms dentro de los
hechos y suposiciones.
Estas pruebas no deberan ser a un nivel personal. Estaran dirigidas a los negocios para
su manejo y no para competir con el adversario.
He encontrado que algunas de las frases anotadas a continuacin ayudan a reducir la tensin
cuando una posicin es cuestionada:
Podemos minimizar la hostilidad creada cuando una persona es puesta dentro de una
posicin incmoda?
Una forma es echarle la culpa a los errores y a las discrepancias de terceras parte ya
sea a contadores, abogados y otra gente no relacionada con la compaa.
Conozco a algunas personas que todava creen que un ataque personal fuerte tiene buenos
resultados. Yo no lo creo. Es peligroso abusar de la otra persona sin darse a conocer que
usted est enojado como justificar su posicin. Siempre deje a la otra parte salir con su
autoestima.
La fatiga
La investigacin es clara en que la funcin de negociacin priva a la gente del pobre
sueo., de la alimentacin, la bebida. Las gentes que estn cansados se influencian
fcilmente y hacen errores silenciosos. Aquellos que hemos negociado a travs de la
noche sabemos que casi cualquier negocio puede mirarse bueno a las 3:00 de la maana.
Las negociaciones son un proceso fsico pesado. Requiere ingenio claro y grandes reservas
de energa. La gente no es igual en sus habilidades para colocar los esfuerzos en el ir y
venir de los largos viajes en avin, programas apretados, y nuevos ambientes establecen
un tremendo rol de trabajo en buen juicio.
Si el viaje es largo, las esposas estarn animadas a venir por cuenta de la compaa. Los
tramos son tan largos como para dormir con almohadas de algodn y colocaciones de
primera clase.
Los pequeos favores pueden influenciar en las grandes decisiones. Una empresa de
ventas de terrenos desrticos identific que se pueden tener utilidades regalando $10 en
las vegas. Todo lo que tenia que hacer una persona con los $10 es escuchar una
presentacin de una hora.
Le pregunte al descubridor porque regal del dinero. El dijo que cuatro aspectos
principales le vinieron a la mente: (1) a todos les gusta algo para nada; (2) a la gente le
gusta apostar con dinero ajeno; (3) ellos no quieren sentirse menos; (4) ellos abren sus
mentes a la presentacin para entenderla tomando el dinero. Como el lo apunt: "lo
maravilloso es que ellos se interesaron y solicitaron hablar con el vendedor con quin
iniciaron las plticas con bastante inters sobre los terrenos" por un raqutico $10 un
mensaje escptico llega a tener respuesta.
Esa noche comes demasiado bien, bebes bastante, qudese ms tiempo, y haga un
infierno de una fiesta. A la maana siguiente, la negociacin empieza. Ah, a travs de la
mesa, est una persona joven nueve cito y bien presentado. Fresco, limpio, y de ojos
brillantes. Listo para ir de problema en problema.
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La rica comida y la bebida fuerte pueden opacar agudezas, tan rpidamente
como el cansancio fsico. Cuando la buena vida est mezclada con la falta de dormir, la
combinacin es letal. Un valioso negociador puede convertirse en un cooperador valioso
tan rpido como se dice "chateaubriand y champagne".
Conozco a un hombre quien ahorr $1,000 en una alberca integrando una sociedad el
mismo. Consigui a un constructor quien quera construirla en el interior de la casa.
El contratista estaba pensando construir una super alberca con un descuento substancial
para el primer propietario a quien permiti mostrrselo a los vecinos.
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Cuando la alberca estaba terminada, mi amigo le pidi al fabricante que la limpiara
regularmente como parte del negocio. El constructor protest, pero luego decidi
que era el mejor inters el que la alberca se mantuviera limpia. Se
comprometieron compartiendo el costo de mantenimiento por tres aos.
El negocio total fue bueno para ambas partes pero especialmente para mi amigo.
jforme una sociedad usted mismo! el trabajo es justo tanto como el comprar
vender.
El apalancamiento de grupos
Muchos aos atrs, los estudiantes para una sociedad democrtica (sds) usaron la tctica
"vamos todos - apalancamiento" para crear confusin en los campos americanos. Sus
xitos fueron mayores que lo que esperaban.
La idea anterior "vamos todos - apalancamiento" est induciendo a grupos con diferentes
intereses para encargarse ellos mismos a una posicin ventajosa en una negociacin. El
numero de problemas es tan alto que tanta gente como sea posible llega a involucrarse
con el resultado.
No hay nada antittico acerca de esta tctica. Pasa en los negocios todos los das. Un
comprador amigo tuvo recientemente un embarque de material como
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desperdicio pero utilizable como producto de buena calidad. Cuando hizo el
requerimiento para una reduccin de precio fue rechazada, el se quej con el
departamento de licencias del bureau de mejores negocios, y la asociacin de comercio
local.
As como los conflictos nacen, hay siempre gente del otro lado que obtienen una mayor
equidad en establecer la disputa antes de que se salga completamente de la mano. Si
el problema crece suficientemente grande, una tercera parte neutral y el pblico son
inevitablemente absorbidos.
Si aquellos quienes estn retirados creen que los resentimientos sern escuchados
honradamente y actuados sobre ellos, ellos actuarn como una fuerza hacia la
moderacin. El retirado resentido recientemente est siendo manipulado para el
propsito de otros. La moderacin, las mentalidades abiertas, y las buenas relaciones
publicas ayudan a enfriar la fuerza del tejido perdido integrndose "vamos todos
involucrados".
Hostigamientos
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No me gustan los hostigamientos. Ellos me reorganizan. Hay un takle profesional que
maneja a los locos mariscales de campo opuestos desbaratando las marcaciones.
El hostigamiento es difcil de hacer. Mientras que mucha gente sale de sus estilos para tratar
a otros cortsmente, el hostigador es todo lo contrario. El quiere explotar las debilidades
de la personalidad de un oponente. Muchos negociadores sindicales les gusta usar esta
tctica sobre gerentes.
Todava, tengo miedo de decir, que el hostigamiento trabaja en la carrera corta. Los
hostigadores hacen reorganizar a la gente ms de lo que quieren admitir. Eso quiere
decir que los hostigadores cuentan por eso tienes poca oportunidad a incrementar sus
costos.
Por este truco barato. Las contramedidas usadas por ti son muchas veces las mismas que
para el "individuo malo" que se demuestra.
En la vida como en las negociaciones, se abusa de las gentes por la extensin que se
permiten ser. La fuerza del hostigador encuentra otra "vctima", y de una u otra fOTIna
caer.
La guerra sagrada:
Porqu necesitamos a nuestros "enemigos"
Una forma para pasar lista al total de los recursos de una organizacin, un partido
poltico, una nacin es convencer a su gente que sus causas no dejan la sala de
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negociaclon por compromiso. La tctica de la "Guerra sagrada" es efectiva porque
manejan la fuerza psicolgica y material de una organizacin contra el villano que se
atraviesa en la mesa. Las disputas internas disminuyeron. Todos estn esperando
contribuir hacia la victoria para sumergir su propio auto-intereso
Nuestros "enemigos" sirven para un propsito. Nos permiten enfocar la atencin justa de
nuestra gente sobre la medida insignificante de la otra parte. Haciendo eso, la
organizacin alrededor del comprador se rene con el vendedor, y viceversa. La gente
dentro de la organizacin del comprador quien habla duramente normalmente a otro
unido contra la amenaza exterior. Todo esto puede estar bien y bueno, pero hay peligros.
El problema con las guerras sagradas es que la gente descansa de ellos. Es difcil mantener
un lanzamiento eficaz de lo que puede causar en la cara de los problemas da a da.
Adems, alguna gente se sumerge en el auto-interes menos que otros. Los quejosos se
entrelazan para iniciar el momento en que una guerra sagrada se hunde en el retrazo,
frustracin, corrupcin.
Otra dificultad en el inicio del conflicto del consumo total es que inspira al oponente a hacer
lo mismo. Las divisiones normales encuentran en cualquier organizacin dar un frente
unificado contra el "enemigo" no razonable. En efecto, el grupo a la defensiva tiene
menos razn para la fabricacin de la guerra sagrada porque es a ellos a quienes han
estado atacando. Ellos tambin son ganadores por tener "enemigos".
Una corriente de la fuerza real en una negociacin viene de su habilidad para reunir al
soporte. Si los de casa estn unidos atrs de los objetivos de los negociadores, los negocios
se pueden alcanzar fcilmente. La tctica de la "guerra sagrada" ayuda a unir a la gente
para la causa, pero irse de control rpidamente. El escndalo iran-contras y la
mentalidad extraa foment demostrar que el juicio y el sistema valioso de celos deja
mucho que desear.
Las preguntas de abajo estn orientadas desde el punto de vista del comprador, pero
aplican a cualquiera de los participantes.
Muchas transacciones de negocio se realizan entre la gente que todava no tiene un trato
personal especial con nosotros. Por la naturaleza de las cosas, estamos forzados a tomar
importantes decisiones envolviendo a otros sobre la base de relativamente poca
informacin.
Ted Kotsovolos tiene una teora que llam "la teora del tmpano de hielo". Ted fue
el director de compras para una compaa que compra casi un billn de dlares de
productos y servicios por ao. El cree que muchos de nosotros parecemos tan
atractivos como podemos. Queremos gente para que se asocie con nosotros y hacer una
mejor relacin social y de negocios de por vida.
Las etapas de desarrollo de la gente, est demostrado por el escenario, la forma de vestir,
las costumbres, y nuestra forma de hablar. Estos son como los secretos de un tmpano de
hielo. El bulto est abajo. Si, con todos nuestros esfuerzos para mirar bien, el secreto
muestra defectos, uno puede solamente asumir que el fondo es peor.
El negociador ideal:
Las caracteristicas ms importantes
Estoy convencido que la negociacin es uno de los trabajos ms difciles que una persona
puede hacer.
Los canales indirectos existen porque pueden ser. Por el otro lado, un negociador puede tener
apariencia fuerte para satisfacer la expectativa de los de casa. Por el otro lado,
debemos parecer razonables al oponente si se desea dejar satisfecho al oponente con
un acuerdo. Tanto el comprador como el vendedor participan en estos casos conflictivos.
Esto ayuda a construir un lenguaje afn entre ellos.
Ninguna cosa que debe ser dicho puede decirse en la mesa de negociacin. Las tcnicas de
comunicacin indirecta permiten informacin que fluye de una persona a otra en una
fraccin de tiempo.
La integridad
Una negociacin es ms que una discusin de los asuntos un convenio firmado.
Es un juicio no escrito sobre la calidad y el carcter de los participantes. Para alcanzar ese
juicio, la integridad es el elemento clave. La integridad hace al negocio trabajar. No hay
sustituto para ello.
Los productores esperan que los crticos promuevan a una pelcula en la base del sexo.
Eso prcticamente garantiza una buena taquilla para una pelcula injustificada.
El problema fue que la lista corresponda a una planta falsa arruinada para ser ledas
mientras el comprador dejaba el saln momentneamente por algn pretexto. El
comprador sabe que pocos vendedores podran resistir la tentacin de husmear a su
competencia. Ellos invariablemente ofertarn ms bajo que el que se vea tuviera la oferta
ms baja en la lista.
Ningn dato verdadero se conseguira tan fcilmente. La gente que negocia no son
tontos. Alguna informacin es diseada para provocar errores. Alguno es planteado
deliberadamente para probar lo que un vendedor tomar o lo que un comprador
pagar. La prxima vez tu oponente olvidar su caso agregado con todos aquellos
papeles, sea cauteloso. Pocas cosas en la vida son gratis. Especialmente la buena
informacin.
Uso una regla para abstenerme de todas las contradicciones directas a los sentimientos
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de otros, y toda la afirmacin positiva de mi propiedad. igualmente me prohbo el uso de
cada palabra expresin en el lenguaje que import una opinin fija, tal como
"ciertamente", "indudablemente", etc., y adopt en lugar de ellos, "conceb", "aprend",
"imagine" una cosa que es as as; "me parece ahora".
Cuando otro afirm algo que pens que era un error, me abstuve del placer de
contradecirlo abruptamente, y de demostrarle inmediatamente algo absurdo en su
propuesta: y en respuesta empec a observar que en ciertos casos circunstancias su
opinin se acercaba a la correcta pero en el caso presente all apareca me pareca algo
diferente, etc.
y para este hbito (despus de mi carcter de integridad) lo pienso como una propiedad
principal que tuve anteriormente de mucho peso con mis seguidores cuando propuse
nuevas instituciones, alteraciones en el viejo, y con mucha influencia en los concilios
pblicos cuando llegue a ser un miembro; por lo que fui un mal interlocutor, nada
elocuente, sujeto a demasiada excitacin en mi eleccin de palabras, corregido
duramente en el lenguaje y aun as generalmente logr mis objetivos.
Las necesidades que estn en la base son las ms fuertes. Una persona con sed se
preocupara por conseguir agua lo que le permitir seguir viviendo.
Una persona de negocios exitosa con millones dice, "ahora vivir mi propio estilo de vida y
ayudare a la humanidad al mismo tiempo" cuando las necesidades de los niveles ms
bajos estn plenamente satisfechos es cuando dirige sus esfuerzos a satisfacer
necesidades ms altas. Esto tiene sentido desde un punto de vista individual y de
corporaciones de negocios.
a u t o -
actualizacin
valor
a m o r
(proporcionar y recibir)
seguridad
(proteccin. confort. pronstico)
supervivencia bsica
(hambre. sed. reproduccin)
Los experimentos indican que la gente con suficiente fuerza para influenciar a
otros quieren que a los que ellos influencian estn a gusto. En efecto, ellos estn diciendo,
"como digo, pero asegrese de quererme al mismo tiempo". Hay una corriente de fuerza
que aquellos que tienen poca fuerza: ellos pueden retener su amor y aprobacin.
Puede alguien ser un buen negociador si tiene una fuerte necesidad de estar a gusto?
creo que no. La negociacin involucra a un conflicto de intereses entre las partes.
Uno debe estar considerando correr el riesgo haciendo algunas cosas que le provocan no
estar a gusto. No es fcil tomar una posicin sobre un asunto, hacer una pregunta,
decir no. La persona que tiene miedo de confrontar el conflicto es probable que tire la
casa por la ventana.
Esto no quiere decir que un buen negociador necesita ser beligerante. Demasiado
beligerante es tan malo como la fuerte necesidad de sentirse a gusto. La negociacin
involucra una mezcla de competencia y cooperacin. La persona
beligerante encuentra dificultad para cooperar. La gente que necesita sentirse
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bien tiende a correr del conflicto. Ellos son gente que no pueden decir no.
El negociador competitivo
(auto-centrado)
*Esta clase de distribucin tiene su origen en el concepto grid gerencial Blake y Mouton
Hay algunas cosas que los negociadores deberan tomar en cuenta en las negociaciones
que hacen con otros, tomando las precauciones necesarias.
Todos los que vimos en el senado las discusiones del caso Iran - contras, hombres y mujeres
se contradijeron unos a otros sin mover una sola pestaa. Algunos estuvieron
mintiendo, pero quien? el cuerpo del lenguaje no nos da un panorama total.
Si alguna vez hubo una oportunidad para leer el cuerpo del lenguaje de una persona,
fue en el juicio de Clarence Thomas en la suprema corte, en donde Anita Hill acus al Sr.
Thomas de abusar sexualmente de ella. Aquellos quienes escucharon el juicio tienen
todava dudas de quin dijo la verdad. El lenguaje del cuerpo jug un papel bastante
ambiguo en la contienda de ambos.
El mejor trabajo se hizo por la universidad de California (los ngeles), por el profesor
Albert Mehrobian. Su libro, mensajes del silencio, es ampliamente ledo. Describe de
manera cuidadosa su experimento y sus resultados.
1. la regla de "la preferencia": este principio dice que cuando a usted le gusta la
gente, las cosas, las ideas, o a usted mismo, usted est totalmente abierto,
quita barreras, y se mueve hacia la gente, las cosas y las ideas.
Cuando a usted no le gusta la gente, las cosas, las ideas o a usted mismo, usted se
esconde, se cierra, edifica barreras y se aleja.
2. la regla de la dominancia: este principio dice que aquellos que tienen el control de
las situaciones, de la gente, de las cosas, de las ideas o de ellos mismos, estn
relajados, toman caminos centrados, proyectan seguridad, y tienen facilidad de
interrelacionarse.
Aquellos que no estn en la cima de las situaciones, de la gente, de las ideas o de ellos
mismos estn tensos, tienen posiciones perifricas, proyectan inseguridad y no les
gusta el intercambio.
La necesidad del tiempo de entrega inmediata del servicio especial deber ser una de
las situaciones que se discutan ms tarde.
Recuerdo una reciente situacin en la que esta teora se demostr. Un contratista integr
un equipo con un grupo para participar en un gran trabajo del gobierno. El contratista
se dio cuenta ms tarde, mediante grabaciones de conversaciones, que perdi el trabajo
porque el grupo de socios tena una mala reputacin para poder colaborar con el
gobierno.
El sentido comn dice que una persona deber separarse de otra debido a que hace ms
difcil alcanzar un acuerdo. El hombre de negocio legitimo es quisquilloso contra
aquellos que se asocian con personas tranzas, falsas, o habladores. Aquellos que trafican
con personas del bajo mundo haciendo pobres a los compaeros.
En el mundo de los negocios, como en otras partes, se presume que " los pjaros de un
mismo plumaje vuelan juntos".
Las tcticas de separacin de socios son tan importantes como las de asociacin. Se
requiere buena planeacin para que una persona se desarrolle hacia el lado bueno de los
compaeros. Tambin requiere que un negociador pregunte, "alguno de mis socios
pondr ser un obstculo o me crear dificultades para alcanzar un resultado favorable
con la contra parte?" esto algunas veces ocurre.
Cada vez que pens tener un convenio, le dijeron que era solamente un
acuerdo. Cuando el pens que era un acuerdo, los Iraquies, encabezados
por Saddan Hussein, le dijeron que era un simple problema de
procedimientos. Si usted no entiende la diferencia entre convenio, acuerdo y
procedimiento en la negociacin, usted puede estar en peor posicin que Bush.
Los convenios se rompen por una variedad de razones. Los rompimientos ocurren
debido a que los responsables de implementarlos, a menudo no entienden los puntos de
vista comunes, actitudes, y el significado que se logro en relacin a lo convenido. Algunas
veces el rompimiento ocurre porque ninguna de las partes sabe como hacer trabajar al
convenio como probar que est no trabajando.
Considere que ustedes son contratistas para trabajar en terrenos, y yo soy el propietario
de una casa y un lote. Acordamos que haran algunos trabajos especiales y que le
pagara $20,000 por los trabajos. Pero antes de firmar el convenio, llegamos a acordar la
calidad que esperaba y la clase de vegetacin y ladrillos que se usaran. Tambin
acordamos que cualquier retrazo impactara directamente en el costo.
La prxima vez que este en una negociacin, es mejor que se diga, "no es
suficientemente justo alcanzar convenios en base a los trminos. Hay algunos
acuerdos y procedimientos que deberan ser analizados a detalle ahora?".
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Lleve su agenda
Aquellos quienes controlan la agenda formulan las preguntas y manejan el tiempo de las
decisiones.
Es mucho ms fcil para los compradores controlar la agenda que los vendedores.
Ocasionalmente, un buen vendedor puede tomar las riendas si el comprador se lo
permite. Ambos deben confiar que una agenda puede dar forma a los resultados de una
negociacin.
Una buena agenda puede clarificar o esconder los motivos. Puede establecer reglas que
son equitativas para ambos o que se inclinen en una direccin. Puede mantener las
plticas en el camino correcto o permitir reflexiones.
Puede coordinar la discusin de una situacin fuera de la mesa. Puede forzar a una
rpida decisin o permitir una exploracin paciente de los hechos. La persona que
controla la agenda controla lo que ser dicho y, quizs mas importante lo que no ser
dicho.
Trate de negociar una agenda antes de iniciar las plticas. Le ayudar a mantener la
iniciativa. Los siguientes puntos enlistados son dignos de tomarse en consideracin:
1. Haya garantas medibles que cuyo fundamento sea usado precisamente para el
propsito indicado.
2. Haya estricto y medible desarrollo de los trabajos que justifique el pago.
3. Tenga reservas suficientes y medibles detrs de cada avance para asegurar que el
siguiente trabajo sea totalmente concluido.