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LA MOTIVACIN DE LOS

EMPLEADOS
TABLA DE
CONTENIDO

01 | INTRODUCCIN 4

02 | QU ES LA MOTIVACIN? 4

03 | TEORA CLSICA DE LA MOTIVACIN 6

04 | TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN 8

CONCLUSIN
LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS

1. INTRODUCCIN
La importancia de la motivacin a menudo se subestima y
suele ser el rea de conocimiento menos entendida entre
las personas que tienen roles de liderazgo vital dentro de
una organizacin. Ser competente en la motivacin de
los empleados ser, sin duda, una medida de xito como
lder. Este es considerado por los conocedores del tema
como un indicador de rendimiento clave que debe estar
en el tablero de cualquier lder.

Antes de aprender a motivar a los empleados, es


importante tomarse un tiempo para comprender por
qu tenemos que motivar a los empleados. Porque,
cuando comprendemos el porqu de algo, estamos
en una mejor posicin para clarificar el cmo, lo que
aumenta nuestras posibilidades de motivar realmente a
nuestros empleados. Por lo tanto, comprender por qu
necesita aprender sobre la motivacin de los empleados
naturalmente aumentar sus habilidades motivacionales.

2. QU ES LA MOTIVACIN?
Parece que algunos individuos estn estimulados hacia el xito, sin embargo, el mismo estudiante que lucha por leer 5
pginas de un texto durante ms de 20 minutos podra devorar un libro sobre Harry Potter en un solo da. La diferencia
reside en la situacin. As, mientras analiza el concepto de motivacin, tenga en cuenta que el nivel de motivacin vara
tanto entre las caractersticas de los individuos como dentro de los individuos en momentos diferentes.

Se define la motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo. Si bien la motivacin en general se relaciona con el esfuerzo para lograr
cualquier meta, nosotros nos limitaremos a las metas organizacionales, con el fin de reflejar nuestro inters particular
en el comportamiento relacionado con el trabajo.

Los tres elementos fundamentales en la definicin de motivacin son:

INTENSIDAD DIRECCIN PERSISTENCIA

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La importancia de la motivacin a menudo se subestima y suele ser el rea de conocimiento menos entendida entre
las personas que tienen roles de liderazgo vital dentro de una organizacin. Ser competente en la motivacin de los
empleados ser, sin duda, una medida de xito como lder. Este es considerado por los conocedores del tema como
un indicador de rendimiento clave que debe estar en el tablero de cualquier lder.

Antes de aprender a motivar a los empleados, es importante tomarse un tiempo para comprender por qu tenemos
que motivar a los empleados. Porque, cuando comprendemos el porqu de algo, estamos en una mejor posicin
para clarificar el cmo, lo que aumenta nuestras posibilidades de motivar realmente a nuestros empleados. Por lo
tanto, comprender por qu necesita aprender sobre la motivacin de los empleados naturalmente aumentar sus
habilidades motivacionales.

2.1. LA MOTIVACIN INTRNSECA Y LA


MOTIVACIN EXTRNSECA

LA MOTIVACIN INTRNSECA

De manera simple, se define como la conducta que se lleva a


cabo de manera frecuente y sin ningn tipo de contingencia
externa. El propio incentivo es intrnseco a la actividad misma,
es decir, es la realizacin de la conducta en s misma lo que nos
mueve, los motivos que conducen a la activacin de este patrn
conductual son inherentes a nuestra persona sin necesidad de
estmulos externos. De ah que este tipo de comportamiento
se considere intrnseco a las motivaciones personales de cada
uno. Por ejemplo: cuando ponemos en prctica un hobby.

LA MOTIVACIN EXTRNSECA

Son aquellas actividades en las cuales los motivos que


impulsan la accin son ajenos a la misma, es decir, estn
determinados por las contingencias externas. Esto se refiere
a incentivos o reforzadores negativos o positivos externos
al propio sujeto y actividad. Por ejemplo: es muy frecuente
que se d una motivacin en el trabajo que sea extrnseca
basada en conseguir determinados objetivos como dinero o
bonificaciones.

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3. TEORA CLSICA DE LA MOTIVACIN

Durante la dcada de 1950 se formularon una serie de teoras especficas sobre la motivacin de los empleados,
y aunque ahora se cuestiona su validez, probablemente sean las mejores explicaciones conocidas. Aunque ms
adelante se analizarn explicaciones ms vlidas, veremos una en especial que es la que ms sobresale de estas
primeras teoras, la de la jerarqua de necesidades de Maslow.

Esta es la teora de la motivacin mejor conocida, enunciada por Abraham Maslow, quien plante la hiptesis de que
dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades como se muestra en la Figura 1:

Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz


AUTORREALIZACIN de ser incluye el crecimiento y el desarrollo del propio
potencial.

Factores internos como el respeto a s mismo, la autonoma


ESTIMA y el logro; y factores externos como el estatus, el
reconocimiento y la atencin.

Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptacin y


SOCIALES
la amistad.

Abarca el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y


SEGURIDAD
emocionales.

Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades


FISIOLGICAS
corporales.

Figura 1: Pirmide de necesidades de Maslow

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Aunque las necesidades nunca se satisfacen por


completo, aquella que alcanza un gran nivel de
satisfaccin deja de motivar. As, cuando una necesidad
est bastante satisfecha, la siguiente en la jerarqua se
vuelve dominante. Entonces, segn Maslow, si usted
desea motivar a alguien, necesita entender en qu nivel
de la jerarqua se encuentra esa persona y concentrarse
en satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores,
siguiendo el orden que se observa en la Figura 1. Maslow
clasific las cinco necesidades en rdenes superior e
inferior: las fisiolgicas y de seguridad, que segn la
teora son las iniciales para todos los seres humanos,
las describi como necesidades de orden inferior, y las
sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades
de orden superior, las cuales se satisfacen en forma
interna (dentro del individuo); mientras que las de
orden inferior se satisfacen principalmente en forma
externa (con cuestiones como el salario, los contratos
sindicales y la antigedad).

La teora de Maslow ha recibido mucho reconocimiento,


sobre todo de los gerentes en funciones. Esto es atribuible
a su lgica intuitiva y facilidad de comprensin. Cuando
se plante por primera vez, demostr ser una alternativa
convincente a las teoras conductistas que consideraban
que tan solo las necesidades fisiolgicas y de seguridad
eran importantes. Por desgracia, las investigaciones no le
dan validez.

Maslow no ofreci una base emprica y varios estudios


realizados para validarla tampoco lo han conseguido.
Existen muy pocas evidencias de que las estructuras
de las necesidades estn organizadas como Maslow
propuso, que las necesidades insatisfechas sean
motivadores o que una necesidad satisfecha active el
paso hacia un nuevo nivel de necesidades. No obstante,
las viejas teoras, sobre todo aquellas que tienen una
lgica intuitiva, parecen ser difciles de anular.

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4. TEORAS CONTEMPORNEAS
DE LA MOTIVACIN
Las primeras teoras sobre la motivacin no soportaron el estudio detallado o perdieron su atractivo. En cambio,
las teoras contemporneas tienen algo en comn: un grado razonable de apoyo vlido documentado. Aunque
esto no significa que sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos teoras contemporneas porque
representan las ideas que actualmente tratan de explicar la motivacin de los individuos en el trabajo. Vamos las ms
sobresalientes.

4.1. TEORA DE LA AUTODETERMINACIN

Esta teora plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que cualquier
situacin que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente ms como una obligacin, que
como una actividad que se eligi con libertad, reducir la motivacin. Gran parte de los estudios sobre la teora de
la autodeterminacin en el comportamiento organizacional se ha enfocado en la teora de la evaluacin cognitiva,
la cual propone que las recompensas extrnsecas tienden a disminuir el inters intrnseco en una tarea. Cuando los
individuos reciben un pago por su trabajo, sienten que se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren
hacer. La teora de la autodeterminacin tambin establece que las personas, adems de sentirse impulsadas por una
necesidad de autonoma, buscan cmo ser competentes y hacer conexiones positivas con los dems.

EJEMPLO: Es extrao, dijo Marcia, comenc a trabajar en Humane Society como voluntaria. Dedicaba 15
horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me encantaba venir a trabajar. Despus,
hace tres meses, me contrataron por tiempo completo con un salario de $20.000 pesos por hora. Hago el
mismo trabajo que antes, pero no lo encuentro tan divertido.

Qu significa todo esto? Significa, a nivel personal, que las personas no eligen su trabajo por recompensas
extrnsecas. A nivel organizacional, significa que los gerentes deberan ofrecer incentivos tanto intrnsecos como
extrnsecos; necesitan lograr que el trabajo sea interesante, dar reconocimiento y fomentar el crecimiento y el
desarrollo de los empleados. Los individuos que sienten que controlan lo que hacen y que su actividad es el resultado
de su libre eleccin suelen estar ms motivados por su trabajo y ms comprometidos con sus empleadores.

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4.2. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de la secundaria Hamilton, expres estas palabras a sus
pupilos antes de que se aproximaran a la lnea de salida de la carrera por el campeonato de la liga: Cada uno de
ustedes est listo fsicamente. Ahora, vayan y hganlo lo mejor que puedan. Nadie nunca va a pedirles ms
que eso.
Usted mismo quizs habr escuchado cierto nmero de veces esa frase: Solo hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo
que te pido. Pero, qu significa haz lo mejor que puedas? Ha sabido alguna vez s logr esa meta tan vaga?
Los corredores de campo traviesa habran registrado tiempos mejores si el entrenador Broadwater hubiera
asignado una meta especfica a cada uno? De hecho, las investigaciones sobre la teora del establecimiento de
metas revelan efectos impresionantes acerca de la especificidad, el desafo y la retroalimentacin de las metas sobre
el desempeo.

Las metas indican al empleado lo que debe hacerse y cunto esfuerzo se necesita. Las evidencias sugieren con
firmeza que las metas especficas incrementan el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como
resultado un desempeo ms alto que las metas fciles; y que la presencia de retroalimentacin genera un mejor
desempeo que su ausencia.

Las metas especficas generan un mayor nivel de esfuerzo que la meta general de haz lo mejor que puedas. Por
qu? La especificidad en s misma parece actuar como un estmulo interno. Por ejemplo, cuando un conductor se
compromete a hacer cada semana 8 viajes redondos con carga entre Bogot y Barranquilla, esta intencin le da un
objetivo especfico por alcanzar. Si todo lo dems permanece igual, tendr un mejor desempeo que el conductor que
opera sin metas o con el objetivo general de haz lo mejor que puedas.

Si factores como la aceptacin de las metas permanecen constantes, cuanto ms difcil (pero realista) sea la meta,
mayor ser el nivel de desempeo. Desde luego, resulta lgico suponer que las metas ms fciles tienen mayores
probabilidades de ser aceptadas. Pero una vez que acepta una tarea difcil, se esperara que el individuo muestre un
esfuerzo ms intenso para tratar de conseguira.

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4.3. TEORA DE LA AUTOEFICACIA

La autoeficacia (tambin conocida como teora cognitiva social o teora del aprendizaje social) se refiere a la conviccin
que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, ms confianza se
tendr en la propia capacidad para tener xito. Por tanto, en situaciones difciles las personas con baja autoeficacia
suelen disminuir su esfuerzo o rendirse, mientras que los individuos con un alto nivel de autoeficacia tratarn con
ms empeo superar el desafo. La autoeficacia puede crear un crculo virtuoso donde los individuos con una elevada
eficacia se involucran ms en sus tareas, lo que a su vez mejorara su desempeo, incrementando an ms su eficacia.
Qu podran hacer los gerentes para que sus subalternos tengan altos niveles de autoeficacia? Combinar las
teoras del establecimiento de metas y de la autoeficacia.

El individuo confa en que alcanzar un nivel de


desempeo dado (autoeficacia).

El gerente establece metas difciles y El individuo tiene un nivel de desempeo


especficas para el trabajo o la tarea. ms alto en su trabajo o tarea.

El individuo fija metas personales ms elevadas


(propias) para su desempeo.

Figura 2. Efectos conjuntos de las metas y la autoeficacia en el desempeo

Al establecer metas desafiantes para las personas, se les transmite que se tiene confianza en ellas. Imagine que se
entera de que su jefe le asign una meta ms alta que a sus colegas. Cmo lo interpretara? Siempre y cuando no
crea que tratan de abusar de usted, es probable que piense: Bien, supongo que mi jefe piensa que soy capaz de
desempearme mejor que los dems. Esto activa un proceso psicolgico mediante el cual usted confa ms en s
mismo (mayor autoeficacia) y establece metas personales ms altas, logrando as un mejor desempeo tanto dentro
como fuera del lugar de trabajo.

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4.4. TEORA DEL REFORZAMIENTO

La teora del establecimiento de metas surge de un modelo cognitivo que propone que los objetivos de un individuo
dirigen sus acciones. En cambio, la teora del reforzamiento se deriva de una perspectiva conductista, y seala que el
reforzamiento condiciona el comportamiento. Est claro que ambas teoras representan ideas filosficas opuestas.
Los tericos del reforzamiento ven el comportamiento como algo causado por el entorno; afirman que no es necesario
considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comportamiento son los reforzadores: cualquier
consecuencia que siga de inmediato a una respuesta incrementa la probabilidad de que la conducta se repita.

La teora del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y nicamente se concentra en lo que le sucede
cuando ejecuta cierta accin. Como no considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en
sentido estricto, de una teora sobre la motivacin. No obstante, ofrece un medio slido para analizar lo que controla
el comportamiento y, por tal razn, es comn que se incluya en los estudios sobre motivacin.

El reforzamiento fortalece una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita. Algunos expertos han
establecido que la aplicacin de consecuencias agradables despus de formas especficas de conducta aumentara
la frecuencia de ese comportamiento. Adems, demostr que la gente casi siempre emite las conductas deseadas, si
se le aplica un refuerzo positivo al hacerlo; tales recompensas son ms eficaces si aparecen inmediatamente despus
de la respuesta deseada. Si la conducta no es recompensada o se castiga, disminuyen las probabilidades de que se
repita. Conocemos a un profesor que coloca una marca junto al nombre de un estudiante cada vez que hace una
contribucin en clase. Segn el condicionamiento operante, dicha prctica resulta motivante porque condiciona al
estudiante a esperar una recompensa (ganar puntos en clase) cada vez que demuestra una conducta especfica
(contribuir a la discusin en la clase). Este concepto del condicionamiento operante plantea que la conducta surge
despus de los estmulos en una forma relativamente irreflexiva. El conductismo radical rechaza los sentimientos, los
pensamientos y otros estados mentales como causas del comportamiento.

En resumen, los individuos aprenden a asociar un estmulo y una respuesta, pero el conocimiento consciente de esa
asociacin es irrelevante.

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4.5. TEORA DE LA EQUIDAD Y JUSTICIA


ORGANIZACIONAL

Mara Fernanda o Mafe se gradu como ingeniera industrial el ao pasado en una de las mejores universidades del
pas. Despus de sostener entrevistas con varias organizaciones, acept un trabajo en una firma de consultora muy
importante. Mara Fernanda estaba muy contenta con la oferta que recibi: un trabajo que representaba un reto con
una compaa con prestigio, una oportunidad excelente de acumular una experiencia valiosa, y el salario ms alto
ofrecido a un ingeniero industrial recin graduado. Han pasado doce meses. El trabajo result ser tan estimulante
y satisfactorio como ella esperaba. La organizacin est muy contenta con su desempeo y hace poco le dieron
un aumento mensual del 10% de su sueldo. Sin embargo, el nivel de motivacin de Mafe ha disminuido mucho en
las ltimas semanas. Por qu? La empresa acaba de contratar por un sueldo mayor al de ella a una chica recin
graduada de la misma universidad y que no tiene el ao de experiencia que Mafe ya acumul. Ella se siente molesta
e incluso habla de buscar otro trabajo.

La situacin de Mara Fernanda ilustra el papel que la equidad tiene en la motivacin. Los individuos perciben lo que
obtienen de sus puestos de trabajo (salario, aumentos y reconocimiento) en relacin con lo que aportan (esfuerzo,
experiencia, educacin y competencia) y, luego, comparan su ndice resultado-inversin con los de otras personas
que los rodean.

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4.6. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Una de las explicaciones ms aceptadas sobre la motivacin es la teora de las expectativas, de Vctor Vroom. La teora
de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta manera depende de la magnitud de
la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y de su atractivo. En trminos ms prcticos, los individuos
se sentirn ms motivados a esforzarse cuando crean que eso los llevar a obtener una buena evaluacin de su
desempeo; que una buena evaluacin les proporcionar recompensas organizacionales como bonos, aumentos
de salario o ascensos; y que las recompensas cumplirn sus metas personales. Por tanto, la teora se centra en tres
relaciones (vase la Figura 3):

1 2 3
Esfuerzo individual Desempeo individual Recompensas organizacionales Metas personales

1 Relacin esfuerzo-desempeo. 2 Relacin desempeo-recompensa. 3 Relacin recompensas-metas personales.

Figura 3: Teora de las expectativas

1. RELACIN ESFUERZO-DESEMPEO

La probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo.

2. RELACIN DESEMPEO-RECOMPENSA

Grado en que el individuo cree que el desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin del resultado deseado.

3. RELACIN RECOMPENSAS-METAS PERSONALES


Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo, y
el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para l.

La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos individuos no se sienten motivados por su trabajo y
tan solo hacen lo mnimo necesario para conservarlo. La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos
individuos no se sienten motivados por su trabajo y tan solo hacen lo mnimo necesario para conservarlo.

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5. CONCLUSIONES

Podemos concluir que las teoras sobre la motivacin tienen diferente valor predictivo. Por una
parte unas tienen la finalidad de determinar su relevancia para explicar la rotacin de personal, la
productividad y otros resultados, y por otro, se evala la capacidad de prediccin de cada una.

La teoras de las de Maslow, se enfoca en las necesidades. Aunque en tiempos resientes no ha recibido
un gran apoyo, por su falta de prueba cientfica, sobre todo en cuanto a la relacin entre el logro y
la productividad. En general, las teoras de las necesidades no constituyen explicaciones muy vlidas
acerca de la motivacin.

Conforme se acumulan ms investigaciones sobre los efectos motivacionales de las recompensas, cada
vez parece ms que las recompensas extrnsecas pueden debilitar la motivacin, ms que fortalecerla,
si se les considera represivas. Tan solo aumentan la motivacin si ofrecen informacin sobre la
competencia y la relacin con el objetivo y el beneficio de esta.

Tambin concluimos que las teoras como la de equidad y justicia organizacional estn relacionada
con variables como productividad, satisfaccin, disminucin de ausentismo y rotacin de personal.
Sin embargo, su aportacin ms notable tal vez sea que inici las investigaciones sobre la justicia
organizacional, cuyo respaldo en la literatura es mayor y ms fuerte.

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REFERENCIAS

A. Maslow. (1954). Motivation and Personality. Nuera York: Harper & Row.

B. F. Skinner. (1971). Contingencies of Reinforcement. East Norwaik, CT:


Appleton-Century-Crofts.

E A. Locke y G. P. Latham. (2002) Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation.
American Psychologist.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. 15ed. Pearson.

R. Wagner y J. K. Harter. (2005). The Elements of Great Managing. Gallup Press.

V. H. Vroom. (1964). Work and Motivation. Nueva York: Wiley.