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17/11/2017 LA GERENCIA: FUNCIONES GERENCIALES
Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado
para otro escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relacin entre
gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
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Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en
un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes.
Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con
metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin
para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los
gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de
manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa
de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un
sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose
en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.
Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar
que esa visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo
evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva.
Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por
medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio
o a su intuicin en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad
formal. Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde
debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge
un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la
organizacin o la unidad que dirige.
As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo
gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:
Roles interpersonales
Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con
otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales
y personas externas a la organizacin.
Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la
representa formal y simblicamente tanto interna como
externamente.
Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que
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como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y
Gibson et alt. (op. cit., p. 18
Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo
exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas
habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue
siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.
Habilidad tcnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea
especfica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y
a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de
herramientas y tcnicas de esa especialidad.
Habilidad humanstica (sensibilidad)
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras
personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la
comunicacin.
Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en
trminos de sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos
modelos de organizacin y conduccin.
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara
segn el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica
es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde
relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional.
Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La
habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece
tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms
frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y
capacitacin de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en
el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental
requiere.
Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de
Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos an son
citados con respeto por autores contemporneos como Hersey et alt.
(op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit.,
pp. 195-196).
Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional
Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor,
directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros
individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para
describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la
conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial
relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina,
provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa
compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en
una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las
organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la
comprensin de la conducta suya y de los otros y en el
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Valor de la persona
Cada trabajador, independientemente de su posicin en la
organizacin, es un ser humano y, como tal, posee un conjunto de
derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputacin,
por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas
el mismo trato que a los dems factores de produccin. Un buen
gerente asume tal concepcin y trata con respeto y dignidad a toda
persona con la que deba interactuar.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:
Sistemas sociales
Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por
unidades menores interdependientes (subsistemas). Las
organizaciones, adems, estn insertas en otros sistemas mayores
(suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a
travs de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente
debe prestar atencin al juego de influencias entre las partes de la
organizacin, y mantener un permanente escrutinio sobre su
entorno.
Inters mutuo
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms
valioso) y las personas necesitan de las organizaciones (a travs de
las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es
responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que,
mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los
trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.
tica
Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems,
un propsito humano: producir y distribuir bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las
organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen
con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes
deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los
valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.
A manera de conclusin
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos
individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de
preparacin conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas,
humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente
para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin,
organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano
de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse
en una comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y
del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el
comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de
conceptos que operan tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a
ocupar una posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser
buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El
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10 COMENTARIOS:
Annimo 5 de agosto de 2009, 6:26
Buen articulo-....
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EXCELENTE ARTICULO!
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STUPID BITCH :V
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Me apunto los blogs que has dejado porque nunca viene mal
conocer estos sitios en caso de duda o desconocimiento,
gracias por compartir!
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