Manual Terico Prctico del Mdulo

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de

Recursos Humanos

Profesional Tcnico Bachiller en

Administracin
 MANUAL TERICO-PRCTICO DEL MDULO
RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE RECURSOS
HUMANOS

Carrera: Administracin

Derechos Reservados
D.R. 2008, Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por

cualquier medio, sin autorizacin por escrito del Conalep.

Primera Edicin
Calle 16 de Septiembre No. 147 Nte., Col. Lzaro Crdenas,
Metepec, Edo. De Mxico, C.P. 52148
ndice
I Mensaje al Alumno 6
II Competencias 6
III Simbologa 7
Captulo 1. Proceso de Seleccin de Personal 8
Presentacin 9
Mapa Curricular 10
1.1.1. Reclutamiento 11
Concepto 11
Importancia 11
Organizacin del rea de reclutamiento 12
Requisitos del programa 12
1.1.2. El entorno del reclutamiento 13
Planeacin estratgica 13
Condiciones del entorno 14
Requisitos del puesto 15
Costos 16
Incentivos 16
Polticas de la organizacin 16
1.1.3. Proceso de reclutamiento 18
Cartera de candidatos 19
Clasificacin de los candidatos 20
Recoleccin sistemtica de datos 21
Clasificacin de los datos 22
Recepcin de solicitudes 22
1.2.1. Fuentes de reclutamiento 23
Concepto 23
Importancia 23
Fuentes para el reclutamiento interno 24
Fuentes para el reclutamiento externo 26
1.2.2. Medios de reclutamiento 33
Anuncios en la prensa 33
Televisin 34
Anuncios en la calle 34
Radio 34
Carta y telfono 34
1.3.1. Formatos de solicitud de empleo 35
1.3.2. Anlisis de solicitudes 38
Objetivo 38
Interpretacin 38
1.4.1. Mercado de trabajo y el reclutamiento 42
Competencia perfecta de los mercados de trabajo 45
Competencia imperfecta de los mercados de trabajo 47
1.4.2. Mercado de trabajo y el aprovechamiento de recursos humanos 51
Otras clasificaciones de mercado de trabajo 51
Evaluacin del proceso de reclutamiento 51
Transferencia a otros contextos 53
Captulo 2. Proceso de Seleccin de Personal 54
Presentacin 55
Mapa Curricular 56
2.1.1. Seleccin de personal 57
Concepto de seleccin 58
Objetivos y desafos de la seleccin de personal 59
Importancia de la seleccin 59
Principios de la seleccin de personal 60
2.2.2. Elementos de la seleccin tcnica 61
Vacante 61
La regulacin de personal 62
Anlisis y evaluacin de puestos 63
Inventarios de recursos humanos 63
Proceso de seleccin 66
2.2.1. Pruebas de empleo 70
Pruebas psicolgicas 70
Pruebas de conocimientos 70
Pruebas de desempeo 71
Pruebas de respuesta grfica 71
Pruebas de carcter mdico 71
2.3.1. Entrevista de seleccin 73
2.3.2. Proceso de entrevista 74
Preparacin del entrevistador 74
Creacin de ambiente de confianza 75
Intercambio de informacin 76
Terminacin 76
2.4.1. Verificacin de datos y referencias 79
Objetivos 79
Beneficios 79
Informacin a verificar 80
2.4.2. Medios de verificacin de datos 81
Personal 82
Telfono 82
Correo electrnico 82
Mixto 82
2.5.1. Entrevista final 82
Con el supervisor 83
Con el jefe inmediato superior 83
Resultados de la entrevista 83
2.5.2. Decisin de contratacin 83
Integracin de expedientes de personal contratado 83
Avisos al personal no contratado 84
Integracin de banco de recursos humanos potenciales 84
Transferencia a otros contextos 86
Captulo 3. Proceso de Contratacin de Personal 88
Presentacin 89
Mapa Curricular 90
3.1.1. Tipos de contratos 91
Contrato individual 91
 Contrato colectivo de trabajo 95
Contrato ley 99
3.1.2. Contrato de trabajo 104
Definicin de relacin de trabajo 104
Afiliaciones 106
Necesidad legal 107
Registros 108
Trmites 110
3.2.1. Induccin 111
Concepto 111
Objetivo 111
Importancia 112
3.2.2. Proceso de induccin 112
Induccin a la empresa 112
Induccin al puesto 113
Programa de induccin 113
Proceso de induccin 114
3.3.1. Aplicacin del programa de induccin 115
Objetivo 115
Tipo de sesin 116
Participantes 117
Material didctico 117
Actividades de induccin 117
3.3.2. Aseguramiento de la induccin 118
Concepto 118
Importancia 118
Beneficios 118
Lista de verificacin de la induccin 118
Transferencia a otros contextos 120
Prcticas y Listas de Cotejo 121
Autoevaluacin de conocimientos 132
Respuestas a la autoevaluacin de conocimientos 134
Sugerencias bibliogrficas 136
Glosario de trminos 137
Referencias documentales 139
I. Mensaje al alumno II. Competencias
Este manual te apoyar para el aprendizaje del Las relaciones entre competencias laborales que se
mdulo: Reclutamiento, Seleccin y Contratacin desarrollarn en este manual y los captulos en que
de Recursos Humanos, desarrollado con una se encuentran, se muestran a continuacin:
Norma de Institucin Educativa y que se ubica en
el Quinto semestre de la Carrera de Profesional
Tcnico-Bachiller en Administracin. Mdulo: Reclutamiento, Seleccin y Contratacin
de
Este mdulo te permitir como Profesional Recursos Humanos
Tcnico, desarrollar los conocimientos, habilidades Competencias Laborales Captulos
y actitudes para manejar el proceso de
reclutamiento, seleccin y contratacin de Integrar expedientes de prospectos. 1
personal, ya que la empresa requiere de recursos Aplicar de tcnicas de reclutamiento. 1
humanos idneos. Este proceso es la clave para
proveer dichos recursos. Elaborar anuncios de reclutamiento 1
Aplicar el proceso de seleccin. 2

El manual est integrado por tres captulos: Verificar vacantes de acuerdo a los 2
lineamientos de la empresa.
Se refiere al Manejar catlogos de puestos. 2
reclutamiento de
El Verificar la informacin contenida en 2
personal, su proceso y las
captulo 1
fuentes o canales de una solicitud de empleo.
reclutamiento.
Verificar la factibilidad de 2
cumplimiento de los requisitos.
Contiene aspectos Elaborar contratos individuales de 3
relacionados con el
El proceso de seleccin de trabajo de acuerdo con los
captulo 2 los candidatos procedimientos establecidos.
reclutados.

Se relaciona con la
El contratacin e induccin
captulo 3 del personal a la
organizacin.

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 6

III. Simbologa

Investigacin de campo Investigacin documental

Actividad Individual Trabajo en equipo

Ejercicios Prcticas

Transferencia a otros contextos Autoevaluacin

Elaborar redes semnticas y mapas

Resolver situaciones problemticas
conceptuales

Realizacin de inferencias,
Investigaciones y demostraciones
resmenes y analogas

Cuadros sinpticos, cuadros de doble Elaborar diagramas, ilustraciones y

entrada y tablas esquemas

Lluvia de ideas
Lectura comentada

Mesa redonda
Conferencia o exposicin

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 7

 1
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Direccin de Recursos Humanos 9

Presentacin una "necesidad" de personal en un puesto que se
encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar,
o bien que ha sido creado para superar una falla
Por qu es importante el reclutamiento de
dentro del sistema organizativo o para el mejor
personal?
desenvolvimiento de la organizacin.
Por qu se da el reclutamiento?
En el mbito laboral, cmo es considerado al
En esto debemos estar claros, el reclutado no es,
personal reclutado?
como bien resulta en muchos casos en la
administracin pblica, un asalariado que viene a
Al igual que en la mayora de los componentes de
formar parte de una engrosada nmina de
la Administracin, el Reclutamiento es un
burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms
procedimiento que tiene pautado determinados
que viene a proporcionarle todos sus
fines o bien definida una tarea especfica. En el
conocimientos, capacidades y aptitudes a la
lenguaje coloquial, hemos adaptado esta palabra
organizacin para que sta pueda crecer como tal.
de "reclutar" al mero hecho de prestar por
"obligatoriedad" y asociado al uso de la fuerza o el
maltrato, el religioso "servicio militar obligatorio".
Pues bien, esta palabra, que est asociada adems
de esto, al proceso de conseguir adeptos para
determinado propsito, no es ms que la
bsqueda constante de personal altamente
capacitado para ocupar un determinado puesto en
un determinado tiempo.

El reclutamiento en s, genera una serie de

sistemas de informacin, que le van a proporcionar
a la organizacin detalles acerca del conocimiento
y capacidad que posee cada individuo que forma
parte de esa supraestructura organizacional. El
reclutamiento efectuado por una organizacin no
nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de

Direccin de Recursos Humanos 10

 Mapa Curricular

Direccin de
Mdulo Recursos
Humanos

1.- Proceso de 2.- Proceso de 3.-Proceso de

Unidades de Reclutamiento Seleccin de Contratacin e
Aprendizaje de Personal Personal Induccin del
Personal.

1.1 Organizar la cartera de candidatos, mediante sistemas de archivo.

Resultados de 1.2 Identificar las fuentes de reclutamiento y sus caractersticas.

Aprendizaje

1.3 Revisar la informacin contenida en las solicitudes de empleo.

1.4 Evaluar el proceso de reclutamiento de acuerdo con las caractersticas del

mercado de trabajo.

Direccin de Recursos Humanos 11

1.1. Organizar la Cartera de Candidatos,
Mediante Sistemas de Archivo.
1.1.1. Reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El
reclutador identifica las vacantes mediante la
planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente til, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del
puesto como a las caractersticas de la persona que
lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el
reclutador debe solicitar informacin adicional
ponindose en contacto con el gerente que solicit
el nuevo empleado.
Concepto
Es un conjunto de procedimientos orientado a
atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante
el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar
Direccin de Recursos Humanos
El reclutamiento es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar una
vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Importancia
Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el
reclutamiento, ms y mejores candidatos se
presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores candidatos; la
capacidad de la empresa para atraer buenos
candidatos depende de la reputacin de la
empresa, el atractivo de su ubicacin, el tipo de
trabajo que ofrece, etc.
Permite contar con una reserva de candidatos a
empleo; sin el reclutamiento no habra candidatos
a ocupar las vacantes existentes en la empresa.
Organizacin del rea de reclutamiento
La jefatura de la unidad administrativa de recursos
humanos, recae en el gerente, director o jefe de
recursos humanos, es el colaborador que tiene la
responsabilidad de mantener y mejorar las
relaciones humanas y laborales entre la Direccin y
el Personal.
Todo gerente de recursos humanos, para tener el
xito esperado, es imprescindible que goce de
credibilidad, confianza y respeto por parte de sus
colaboradores, lo cual le ayudar a alcanzar
efectividad en las funciones y conseguir resultados
ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en
consecuencia la misin de la empresa, esto
depende en grado superior del liderazgo que
ejerza el gerente ante ellos.
El lder mximo al interior de la organizacin o
empresa que dirige los recursos humanos, es el
Gerente, Director o jefe de la unidad
administrativa, sea esta rea, departamento,
divisin, oficina, o gerencia, quien es la persona
que en forma conjunta con los dems gerentes y
Gerente General se encargarn de dirigir y
12
maniobrar las diferentes actividades que ayudarn
a la organizacin a alcanzar sus metas.
El desempeo de un gerente se mide a travs de lo
que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener una
mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos
brevemente.
Eficacia es saber cul es el momento adecuado
para poder definir y alcanzar las metas de una
organizacin.
Eficiencia, por su parte, no es ms que la
utilizacin ptima de los recursos que se
encuentren al alcance de la organizacin.
Actividades
Actividad Individual
Investigacin de campo
Para identificar la importancia que tiene el
reclutamiento, investiga que departamento o rea
de tu institucin es la encargada del reclutamiento
de los instructores o capacitadores. Presenta un
informe de tu investigacin al profesor para tu
retroalimentacin.
1.1.2. El Entorno del Reclutamiento
Los reclutadores deben considerar el entorno en
que habrn de moverse. Los elementos ms
importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de
recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
Planes de recursos humanos
En las grandes empresas los reclutadores utilizan
los planes de RR.HH. para definir su estrategia de
Direccin de Recursos Humanos
reclutamiento, en especial cuando la corporacin
posee polticas de promocin interna.
Estos planes pueden estipular cules puestos se
deben ocupar con personal externo es decir con
mano de obra ajena a la organizacin y cules con
personal interno, provenientes de transferencia o
promocin logrando significativos ahorro para la
empresa.
Polticas de la empresa sobre promociones
internas
Polticas de promocin interna. Las polticas de
promocin interna estipulan que los actuales
empleados tienen opcin preferencial para acceder
a determinados puestos. Tiene el mrito de
garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta prctica puede tener el
efecto negativo de limitar el ingreso de personas
con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un
inventario actualizado de conocimientos y
habilidades del personal se incrementa cuando la
organizacin instituye esta poltica.
Polticas de la empresa sobre contrataciones
externas
Independientemente del sistema que se adopte, es
conveniente catalogar a los candidatos por orden
alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras
caractersticas importantes.
Lo fundamental es que la empresa siempre tenga
puertas abiertas para recibir candidatos que se
presentan espontneamente, en cualquier poca,
aunque por el momento no tenga vacantes.
El reclutamiento debe ser una actividad continua e
ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar
que haya un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura.
Adems, la organizacin debe estimular la llegada
espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es
posible, mantener contactos eventuales con ellos,
para no perder el atractivo ni el inters.
13
Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de
reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, es uno de los ms breves.
Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos
Se ha comprobado ya que las fuentes de
reclutamiento son las reas de mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos
de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas y es que deben
establecerse y localizarse por la empresa que pasa
a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de
reclutamiento, con el propsito de atraer
candidatos para atender sus necesidades.
El mercado de recursos humanos est conformado
por un conjunto de candidatos que pueden estar
empleados (trabajando en alguna empresa) o
desempleados.
Los candidatos, empleados disponibles, pueden
ser reales (los que estn buscando empleo o
pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los
que no estn interesados en buscar empleo). Los
candidatos empleados, sean reales o potenciales,
estn trabajando en alguna empresa, inclusive en
la nuestra.
Esto explica los dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando
tiene que ver con candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos.
Se denomina interno cuando implica candidatos
reales o potenciales empleados nicamente en la
propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
Requisitos del puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo
que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia
las habilidades realmente esenciales son la
capacidad de leer y escribir bien, una actitud de
Direccin de Recursos Humanos
responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposicin
para aprender es tambin una caracterstica
crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con
ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de
satisfaccin en el trabajo que es posible que una
persona excesivamente calificada va a encontrar en
un puesto que presenta mnimos desafos a su
capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las
responsabilidades del puesto que se intenta llenar
es la nica alternativa para obtener candidatos
adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Las organizaciones pueden informar sobre las
vacantes mediante un proceso conocido como
requisicin de puestos.
El sistema de requisicin de puestos puede traer
muchos beneficios para una organizacin; sin
embargo, es posible que no se materialicen a
menos que los empleados crean que el sistema se
administra con justicia.
Adems, la requisicin de puestos es ms eficaz
cuando forma parte de un programa de desarrollo
profesional en que el personal conoce las
oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la
empresa:
Es probable que los empleados de la empresa
refieran candidatos potenciales al departamento
de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:
14
Los candidatos que llegan a la compaa por ese
canal ya poseen cierto conocimiento de la
organizacin.
Es probable que el personal especializado de la
compaa conozca a otros tcnicos y cientficos
difciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus
amistades, quienes probablemente mostrarn
similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Adems, estos candidatos desearn esmerarse en
su trabajo para corresponder al amigo que lo
recomend.
Costos
1. Los gastos por anuncios.
2. Honorarios de las agencias de colocacin.
3. Costo de los materiales de las pruebas.
4. Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.
5. Costo de comprobar las referencias.
6. Exmenes mdicos.
7. Tiempo de adaptacin del nuevo empleado.
8. Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo.
9. Sueldos de las personas encargadas del
reclutamiento.
10. Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos
(Hotel, transporte, etc.)
Sistemas de archivo de la cartera de
candidatos
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un
sistema para localizar a los candidatos calificados y
permitir que quienes se consideran calificados
soliciten la vacante. Es posible ubicar a los
candidatos calificados en la organizacin mediante
los sistemas de registro por computadora,
colocacin de anuncios, y entre los despedidos.
Direccin de Recursos Humanos
Sistema de registro por computadora: Las
computadoras han permitido la creacin de bancos
de datos con los registros y aptitudes completas de
cada empleado de una organizacin.
Las empresas generalmente reciben solicitudes de
trabajo incluyendo el Currculum Vitae nominal, o
documentado aunque no hayan vacantes, estos
documentos deben ser archivados y consultados
previamente a una convocatoria de cobertura de
plazas, lgicamente este proceso ahorra costos
que acarrea todo concurso de personal.
Tambin se incluyen en este archivo los currculos
vitae de los postulantes, a plazas o concurso
anteriores, pero slo se deber invitar a conversar
o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por
encima del promedio.
Actividades
Trabajo en equipo
Mesa redonda
Para identificar los elementos que conforman el
entorno del reclutamiento, forma un equipo de
cinco personas para discutir cules son las polticas
que se deben aplicar para el reclutamiento de los
capacitadores o instructores y presenten las
conclusiones a sus compaeros y profesor para su
retroalimentacin.
15
1.1.3. Proceso de Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual
saldrn posteriormente los nuevos empleados. El
proceso de seleccin se considera
independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen
instrumentos esenciales, proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar
ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
Definicin de la vacante
La definicin de vacante es: puesto que no tiene
titular
Bsqueda de candidatos en cartera
Dentro del mundo de profesionales de bsqueda
de directivos, ninguno podemos tener la
conciencia completamente tranquila a este
respecto.
Bsquedas que se alargan o detienen, orientacin
al cliente, al negocio y al candidato ganador,
Direccin de Recursos Humanos
presin de trabajo... todo empuja a olvidar
negligentemente al candidato no seleccionado.
Esta opcin le permite almacenar currculos de
gente entrevistada, ordenndola y clasificando por
rea, zona, edad etc., su localizacin ser muy fcil
a travs de filtros preestablecidos.
Recepcin de solicitudes
Es el proceso mediante el cual se reciben las
solicitudes de todos los candidatos a ocupar una
vacante.
Actividades
Actividad Individual
Investigacin documental
Para identificar los pasos que integran el proceso
de reclutamiento, investiga en peridicos de
circulacin nacional los requisitos que se piden
para cubrir una vacante son su perfil profesional.
Presenta un informe de tu investigacin a tu
profesor.
1.2. Identificar las Fuentes de Reclutamiento y
sus Caractersticas.
1.2.1 Fuentes del Reclutamiento
Los canales son los mtodos para la identificacin
de candidatos. Los canales ms usuales lo
constituyen la solicitud directa al empleador, el
contacto con amistades y la respuesta a los avisos
en la prensa.
Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los
servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Concepto
Son los lugares en donde se supone estarn
localizados los candidatos para la vacante que la
empresa ofrece.
16
 Importancia
La calidad y efectividad de las fuentes de
reclutamiento, actualmente cobra importancia en
el marco de un mercado global de bsquedas de
talentos en un entorno donde el mercado laboral
esta saturado de gente con preparacin general
pero existen pocos especialistas.
Fuentes internas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical)
o transferidos (movimiento horizontal) o oportunidades ofrecidas a quienes presentan
trasferidos con promocin (movimiento diagonal).
Ventajas del reclutamiento interno
Es ms econmico para la empresa, pues evita
gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costo de recepcin de
candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de
que el empleado se transfiera o se ascienda de
inmediato, y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, la expectativa por el da en
que se publicar el aviso de prensa, la espera de
los candidatos, la posibilidad de que el candidato
Direccin de Recursos Humanos
escogido debe trabajar durante el periodo de
preaviso en su actual empleo, la demora natural
del propio proceso de admisin.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad,
puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu
durante cierto periodo y fue sometido al concepto
de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no
necesita periodo experimental, integracin, ni
induccin en la organizacin o de informaciones
amplias al respecto.
Es una poderosa fuente de motivacin para los
empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de
progreso dentro de la organizacin, gracias a las
condiciones para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal, que muchas slo tiene
su retorno cuando el empleado pasa a ocupar
cargos ms elevados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal, teniendo presente que las oportunidades
se ofrecern a quienes realmente demuestren
condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los empleados nuevos tengan
condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima
del cargo donde estn ingresando, y motivacin
suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en
el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias,
como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar
oportunidades fuera de ella.
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al
explicar las oportunidades de crecimiento dentro
de la organizacin, tiende a crecer una actitud
negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que
17
no tienen ningn ascenso en la organizacin o que
no tiene potencial de desarrollo para ascender ms
all de suposicin actual, stos pueden pasar a
tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propsito de
aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o
entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan
que, en el futuro, podran sobrepasarlos.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede
conducir a la situacin que Laurence Peter
denomina "principio de Peter", las empresas, al
promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en
principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y
aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado,
por mostrarse incompetente se estanca, una vez
que la organizacin quiz no tenga cmo
devolverlo a la posicin anterior; cuando se efecta
continuamente, puede llevar a los empleados a
una progresiva limitacin de las polticas y
directrices de la organizacin, ya que stos, al
convivir slo con los problemas y con las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovacin;
aunque la organizacin puede desarrollar
esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas.
No puede hacerse en trminos globales dentro de
la organizacin; la idea de que cuando el
presidente se ausente, la organizacin puede
admitir un aprendiz de escritorio y promover o
ascender a todo el mundo, ya que desapareci
hace mucho tiempo y en este caso se presenta una
gran descapitalizacin del patrimonio humano de
la organizacin, por cuanto se pierde un
presidente y se gana un aprendiz de escritorio
novato e inexperto; para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno slo
puede efectuarse a mediad de que el candidato
interno a una situacin tenga efectivamente
condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.
Direccin de Recursos Humanos
Fuentes externas
El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas extraas, vale decir, con
candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento.
Ventajas del reclutamiento externo
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la
organizacin, la entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas
y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la organizacin, y casi siempre, una
revisin de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa. Con el
reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se mantiene actualizada con respecto al
ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en
otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organizacin sobre todo cuando la poltica consiste
en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en
desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no
significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que usufructa
de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada, por lo dems, hasta tal punto que
muchas empresas prefieren reclutar externamente
y pagar salarios ms elevados, precisamente para
evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a
corto plazo.
Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento
interno. El periodo empleado en la eleccin e
implementacin de las tcnicas ms adecuadas,
con influencia de las fuentes de reclutamiento, con
atraccin y presentacin de los candidatos, con
recepcin y preparacin inicial, con destino a la
seleccin, a los exmenes u otros compromisos y
18
con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms
elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese
periodo.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos
inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina,
formularios.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento
interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est
en condiciones de verificar con exactitud. A pesar
de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos
presentados, las empresas por lo general dan
ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un periodo de prueba, precisamente para
tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las
oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una
poltica de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la
empresa al actuar sobre su rgimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.
Actividades
Trabajo en equipo
Mesa redonda
Direccin de Recursos Humanos
Para identificar los tipos de fuentes de
reclutamiento que existen, integra un equipo de
cuatro personas y discutan cul es la fuente idnea
para reclutar personal considerando las
caractersticas de costo y tiempo de respuesta de
los candidatos. Presenten un informe de con sus
conclusiones a sus compaeros y profesor para su
retroalimentacin.
1.2.2. Medios de Reclutamiento
Uno de los mtodos ms comunes de atraer
solicitantes son los anuncios. Si bien peridicos y
revistas especializadas son los medios ms
socorridos, tambin se utilizan la radio, la
televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y
el correo electrnico.
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una
mayor cantidad de posibles solicitantes.
Es posible lograr cierta selectividad al utilizar
peridicos y revistas dirigidos a un grupo
especfico. Los peridicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de
sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas
caen en esta categora.
19
 Prensa (peridico y revistas)
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor
nmero de personas. Los anuncios de solicitud de
personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de
trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos
muy especializados pueden insertarse anuncios en
revistas y peridicos profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede
producirse un alud de solicitudes, o por el
contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la
compaa empleadora se identifica en el aviso, no
es posible encontrar candidatos para reemplazar a
un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el
punto de vista del candidato. Es errneo presentar
exclusivamente los requerimientos de la compaa.
Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso
ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.
La manera en que el interesado debe solicitar
el empleo, especificando canales e informacin
inicial a presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales
mnimos para cumplir la funcin.
Televisin, anuncio en la calle, radio, carta y
telfono
Uno de los mtodos ms comunes de atraer
solicitantes son los anuncios. Si bien peridicos y
Direccin de Recursos Humanos
revistas especializadas son los medios ms
socorridos, tambin se utilizan la radio, la
televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y
el correo electrnico.
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una
mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible
lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y
revistas dirigidos a un grupo
Actividades
Actividad Individual
Investigacin documental
Para identificar cules son los medios de
reclutamiento, investiga en Internet los costos de
contratar los servicios de anuncios publicitarios
para solicitar personal en los distintos medios
publicitarios. Presenta un informe de tu
investigacin a tu profesor.
1.3. Revisar la Informacin Contenida en las
Solicitudes de Empleo
1.3.1. Solicitudes de Empleo
Cumplen la funcin de presentar informacin
comparable de los diferentes candidatos. Esto
tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar
una decisin objetiva.
Datos personales
El deber tico de mantener privada la informacin
disponible es evidente. El reclutador debe
mantener la atencin en las caractersticas que
realmente son operativas para el puesto.
Preparacin acadmica
La educacin recibida constituye un indicador
decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un
reclutador debe procurar identificar candidatos
20
con formacin acadmica que se relacione con el
puesto en forma operativa. Los grados acadmicos
no garantizan eficiencia en el desempeo de
ciertas funciones.
Antecedentes laborales
Los empleos anteriores permiten saber si el
solicitante es una persona estable o si cambia de
una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un
antecedente sobre el desempeo laboral
proporciona datos sobre las responsabilidades y
experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones,
pasatiempos
Especialmente cuando se recluta para llenar
vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen
tener muy presente el hecho de que sus empleados
constituyen la imagen de la organizacin. Los
pasatiempos revelan las facetas importantes de la
personalidad.
Referencias personales
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias
revelan aspectos importantes del candidato.
Verificacin de autenticidad
Es comn solicitar al candidato que firme la
solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece
una leyenda que advierte al solicitante que
cualquier inexactitud, ocultamiento
tergiversacin deliberada har nulo su contrato de
trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida,
normalmente el plazo mximo es el periodo de
prueba.
Actividades
Actividad Individual
Cuadros sinpticos, cuadros de
doble entrada y tablas
Direccin de Recursos Humanos
Para identificar la importancia de las solicitudes de
empleo. Elabora un cuadro sinptico de las
caractersticas que debe tener una solicitud de
empleo. Presenta un informe de tu investigacin a
tu profesor.
1.3.2. Anlisis de Solicitudes de Empleo
Al asistir a una entrevista de trabajo es importante
tener en cuenta que la capacidad intelectual y la
experiencia son elementos que no se improvisan y
que son fundamentales en la eleccin de una
persona para un cargo determinado. Pero, de igual
manera es de suma importancia proyectar una
buena imagen frente al entrevistador; as como el
de responder de manera fluida y con absoluta
seguridad de lo que se dice.
Objetivo
Cumplen la funcin de presentar informacin
comparable de los diferentes candidatos. Esto
tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar
una decisin objetiva.
Interpretacin
Es el documento en el que se muestran las FODAS
del candidato y que se da despus de haber
analizado una solicitud de empleo.
Una solicitud de interpretacin debe cumplir con
ciertos criterios para ser considerada admisible, es
decir, para ser aceptada en calidad de cuestin
procesal que ser examinada segn la relevancia
o
de las preguntas que plantea.
A continuacin se da un ejemplo de una tabla que
sirve de gua para poder interpretar una solicitud
de empleo:
21
 TABLA DE INTERPRETACIN DE PUNTUACIONES

Las siguientes descripciones intentan servir de gua para la interpretacin del nivel de competencia que reflejan las puntuaciones correspondientes, y son aplicables a la mayora de los casos.

PARTE 1. SECCIN AUDITIVA PARTE 2. SECCIN LECTORA

PUNT. COMPRENSIN AUDITIVA EXPRESIN ORAL PUNT. COMPRENSIN LECTORA REDACCIN NIVEL*

- Comprender a los hablantes
de lengua materna inglesa,
durante las reuniones
- Funcionar en todas las
455-495
situaciones descritas abajo, ya
sean de tipo profesional o
social y sobre temas concretos
o abstractos
- Dirigir reuniones con - Leer adecuadamente para la mayora de sus necesidades profesionales - Escribir con efectividad,
hablantes de lengua - Leer manuales tcnicos sobre su propia rea de conocimiento formal e informalmente; sin
Profesional
materna inglesa - Leer todo lo que sigue a continuacin... embargo, el trabajo para
avanzado
- Llevar a cabo lo publicacin todava requerir
455-495 (>960
descrito abajo con alto revisin
cualificado)
grado de facilidad - Producir documentos como
905 - 990
los descritos debajo sin
dificultad excesiva

- Comprender la mayora de las
situaciones relacionadas con el
trabajo
- Comprender a la mayora de
los hablantes en ingls durante
395-450
las reuniones internacionales
- Desenvolverse en las
situaciones descritas abajo, con
un alto grado de facilidad y
precisin
- Satisfacer la mayora
de los requerimientos
del trabajo
-- Dirigir una entrevista
de trabajo dentro de su
395-450
rea de conocimiento
- Mantener un registro
fluido, preciso y
adecuado en
situaciones conocidas
- Leer la mayora de los distintos tipos de documentos con diferentes grados de facilidad - Escribir una solicitud de
- Leer sobre temas de alta tecnologa con poco uso del diccionario empleo
- - Experimenta dificultades con novelas, mens, etc. cuando son sofisticados. - Escribir una carta de
reclamacin
- Escribir documentos como Profesional
los descritos debajo con 785 - 900
creciente precisin y facilidad
;

... comprende: - Adaptar el uso del lenguaje en funcin de la audiencia en la mayora de los casos - Leer con uso ocasional del diccionario: Escribir con cierto esfuerzo:
- Explicaciones sobre problemas de trabajo - Realizar presentaciones formales cortas(30 minutos) si han sido preparadas - manuales tcnicos - cartas a clientes potenciales
Profesional
305- -- Pedidos de productos por telfono - Discutir sobre temas de inters general utilizando estructuras no elaboradas 305- - numerosos artculos de actualidad ; - informes formales de 5 pginas
limitado
390 - Conversaciones sobre acontecimientos actuales con interlocutores de 390 novelas populares - actas de reuniones
605 - 780
lengua materna inglesa - Identificar incoherencias en los puntos de - cartas de solicitud de empleo
- Titulares de noticias en la radio vista

... comprende: - Describir las responsabilidades propias de su trabajo y sus antecedentes acadmicos - Comprende manuales tcnicos bsicos - Escribir con cierta dificultad:
- Explicaciones relacionadas con tareas de su trabajo en situaciones cara a - Discutir proyectos pasados y futuros para principiantes - pequeos memorandos
205- 205- Intermedio
cara - Organizar viajes por telfono - Utiliza el diccionario para comprender - cartas de reclamacin
300 300 405 - 600
Anuncios relacionados con viajes documentos tcnicos ms avanzados - descripciones de procesos
- Conversaciones sociales limitadas - Lee la agenda para una reunin - rellenar formularios de solicitud sencillos

-- Comprende pequeos intercambios de mensajes en su vida cotidiana - Producir un lenguaje sencillo aunque inseguro adecuado a funciones bsicas con - Utiliza un directorio - Escribir notas breves, direcciones y listas
profesional o personal con personas acostumbradas a dialogar con interlocutores pacientes: presentaciones, instrucciones, peticin de informacin, - Comprende instrucciones sencillas con dificultad
130- 130- Bsico
hablantes no nativos encargar comida.... - Lee correspondencia de negocios sencilla y - No es capaz de rellenar formularios,
200 200 255 - 400
- Coger mensajes sencillos por telfono estandarizada redactar memorandos detallados, cartas o
informes

- Comprende suficientemente en situaciones de necesidades inmediatas: - Nombrar objetos, colores, vestimenta, personas, das, meses, fechas y dar la hora. - Entiende palabras sueltas, como nombres - Escribe palabras sueltas o expresiones
precios, instrucciones... - Solamente produce expresiones sueltas con estilo telegrfico de tiendas hechas
05- 05- Novato
- Comprende preguntas sencillas en situaciones sociales - Lee memorandos o mens sencillos, - No escribe frases espontneas
125 125 10 - 250
horarios de tren o autobs, seales de
trfico...

Direccin de Recursos Humanos 23

Actividades
Actividad Individual
Resolver situaciones
problemticas
Para identificar la importancia del anlisis de las
solicitudes de empleo, solicita a por lo menos tres
capacitadores o instructores les llenen una solicitud
de empleo para su posterior anlisis y seguimiento.
Presenta tu informe a tus compaeros y profesor
para tu retroalimentacin.
1.4. Evaluar el Proceso de Reclutamiento de
Acuerdo con las Caractersticas del Mercado de
Trabajo.
1.4.1. Mercado de Trabajo y el Reclutamiento
En la prctica el mercado de trabajo tiene dos
grandes conformaciones relacionadas:
Una conformacin individual, que suele
exteriorizarse mediante la solicitud pblica (oferta)
de trabajadores por parte de una empresa seguida
de una entrevista con los postulantes y que finaliza
con la seleccin y contratacin del trabajador
elegido; una conformacin colectiva, en la que
uno o ms sindicatos negocia con una empresa.
Un grupo de empresas, o una organizacin de
empleadores, las condiciones de contratacin
laboral, estableciendo los acuerdos en un convenio
colectivo de trabajo.
Para que exista mercado de trabajo es requisito
indispensable que el trabajador sea libre, de lo
contrario lo que se presenta es en realidad una
relacin de esclavitud cuyo intercambio se produce
en un mercado de personas. A tal efecto, la
libertad sindical ha sido considerada un
componente indispensable de la libertad de
trabajo.
Direccin de Recursos Humanos
En el mercado de trabajo se denomina "trabajador"
al que ofrece su trabajo, y "empleador" al que
demanda trabajo. El acuerdo entre el trabajador y
el empleador que da origen a la relacin laboral se
denomina contrato de trabajo. El precio del trabajo
se denomina salario o remuneracin.
Concepto
Se denomina usualmente mercado de trabajo al
mercado en donde confluyen la demanda y la
oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene
particularidades que lo diferencian de otro tipo de
mercados (financiero, inmobiliario, de comodities,
etc.) ya que se relaciona con la libertad de los
trabajadores y la necesidad de garantizar la misma.
En ese sentido, el mercado de trabajo suele estar
influido y regulado por el Estado a travs del
derecho laboral y por una modalidad especial de
contratos, los convenios colectivos de trabajo.
El criterio ms frecuentemente utilizado para
clasificar los distintos tipos de mercados es el que
se refiere al nmero de participantes en l. La
competencia que se produzca entre un gran
nmero de vendedores (competencia perfecta) ser
distinta de la que se genera en un mercado donde
concurran un nmero reducido de vendedores
(oligopolio). Como caso extremo, donde la
competencia es inexistente, se destaca aquel en el
que el mercado es controlado por un slo
productor (monopolio). En cualquiera de estas
situaciones cabe que los productores compartan el
mercado con gran cantidad de compradores, con
pocos o con uno solo.
Estructura econmica de los mercados de
trabajo
La denominacin "mercado de trabajo" ha sido
cuestionada porque en trminos econmicos un
mercado es un espacio en el que se ofrecen y
demandan mercaderas, las que son objeto de
comercio. Debido a la naturaleza peculiar del
trabajo, se ha establecido que el trabajo no puede
ser considerado como una mercadera.
24
Para analizar el estado y caractersticas del
mercado de trabajo se utilizan una serie de
indicadores. Los ms importantes son:
1. Poblacin econmicamente activa (PEA): es la
cantidad de personas en una poblacin edad
de trabajar y que desean trabajar.
2. Desempleo o desocupacin: se refiere a las
personas que integran la PEA y no se
encuentran empleados.
3. Subempleo: se refiere a las personas que
trabajan menos tiempo que el que establece la
jornada legal (usualmente entre 35 y 45 horas
semanales).
4. ndice de salario real: mide el aumento o
disminucin del promedio de los salarios en su
poder de compra.
5. Empleo informal: indicador muy utilizado pero
sin una definicin nica. Se refiere a las
personas que poseen empleos que carecen
algunos elementos bsicos: registracin,
proteccin legal, seguridad social, estabilidad,
relacin laboral, etc.
6. Feminizacin: se refiere a la cantidad de
mujeres presentes en un mercado de trabajo.
Competencia perfecta de los mercados de
trabajo
Aqul en el que se asume que existen tantos
vendedores como compradores de un mismo bien
o servicio que ninguno de ellos, actuando
independientemente, puede influir sobre la
determinacin de la oferta de trabajo y que ste a
su vez, est dado y es fijado por las mismas fuerzas
del mercado.
La competencia perfecta es una representacin
idealizada de los mercados de bienes y de servicios
en la que la interaccin recproca de la oferta y la
demanda determina la oferta de trabajo.
Un mercado de competencia perfecta es aquel en
el que existen muchos compradores y muchos
vendedores, de forma que ningn comprador o
vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre
el precio. Para que esto ocurra, debe cumplirse
estos siete elementos:
Direccin de Recursos Humanos
1. Existencia de un elevado nmero de oferentes
y demandantes. La decisin individual de cada
uno de ellos ejercer escasa influencia sobre el
mercado global.
2. Homogeneidad del producto. No existen
diferencias entre los productos que venden los
oferentes.
3. Transparencia del mercado. Todos los
participantes tienen pleno conocimiento de las
condiciones generales en que opera el
mercado.
4. Libertad de entrada y salida de empresas.
Todas las empresas, cuando lo deseen, podrn
entrar y salir del mercado.
5. Libre acceso a la informacin
6. Libre acceso a recursos
7. Beneficio igual a cero en el largo plazo
La esencia de la competencia perfecta no est
referida tanto a la rivalidad como a la dispersin de
la capacidad de control que los agentes
econmicos pueden ejercer sobre la marca del
mercado.
Competencia imperfecta en los mercados de
trabajo
Los mercados de competencia imperfecta son
aquellos en los que el mercado oferente o
empresas son los suficientemente grandes como
para tener un efecto noble sobre la contratacin.
La diferencia fundamental con los mercados de
competencia perfecta reside en la capacidad que
tienen las empresas oferentes de controlar las
contrataciones y sus condiciones de pago. En estos
mercados, el precio no se acepta como un dato
ajeno, sino que los oferentes intervienen
activamente en su determinacin.
En general, puede afirmarse que cuanto ms
elevado resulte el nmero de participantes, ms
competitivo ser el mercado.
25
Actividades
Trabajo en equipo
Investigacin de campo
Para identificar la relacin entre el mercado de
trabajo y el reclutamiento, forma un equipo de de
tres personas e investiguen qu tipo de perfil debe
reunir un profesionista para poder ser contratado
como capacitador o instructor. Presenten un
informe de su investigacin a sus compaeros y
profesor para su retroalimentacin.
1.4.2. Mercados de Trabajo y el
Aprovechamiento de Recursos Humanos
Una vez que se dispone de un grupo idneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de seleccin, que implica una
serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de
pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisin de
contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran
las funciones de reclutamiento y seleccin en una
sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con
el departamento de personal y constituye con
frecuencia la razn esencial de la existencia del
mismo. Cuando la seleccin no se efecta
adecuadamente, el departamento de personal no
logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una
seleccin desafortunada puede impedir el ingreso
a la organizacin de una persona con gran
potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa.
Direccin de Recursos Humanos
Movilizacin ocupacional
Con relacin a la movilizacin por trabajo, se da
principalmente en el fenmeno de la emigracin
en el cual los familiares que tuvieron que partir
para obtener algn ingreso fueron el hijo, el
esposo, el hermano, la hija y el padre, en ese
orden; y en una mnima proporcin lo hicieron: la
madre, el to y la prima. Al inquirir sobre los
motivos que segn el encuestado tena el familiar
para partir, la respuesta con mayor porcentaje fue
que por falta de empleo (59.2%), pero al
cuestionar en qu trabajaba antes de irse a los
Estados Unidos, respondieron que en los sectores:
primario (53.5%) secundario (22.1%) y en el
terciario (9.3%).
Lo cual hace suponer que la mayora tena un
empleo remunerado antes de su partida. Al llegar a
trabajar a los Estados Unidos, debieron ocuparse
en otros sectores, pues una gran parte se ubic en
el sector terciario (45.6%), siguindole el sector
secundario (30.6%) y el primario (12.2%).
Un ejemplo claro est en que hubo cambios tanto
en el sector primario como en el terciario, respecto
al trabajo que desarrollaban en su comunidad de
origen y del trabajo que desarrollan ahora en los
Estados Unidos. Esto quiere decir que los
migrantes no necesariamente obtuvieron un
trabajo en los Estados Unidos similar al del sector
que originalmente desarrollaban en sus
comunidades, emplendose en distintas
actividades. Por lo tanto, se desaprovecharon las
capacidades y habilidades adquiridas en Tlaxcala
ante los nuevos trabajos encontrados en el pas del
norte, que requirieron una nueva capacitacin, por
mnima que sta haya sido.
Otro tipo de movimiento se da cuando solamente
se reubican puestos y se realizan promociones de
puestos.
26
 Estabilidad ocupacional Actividades

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse

Trabajo en equipo
determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical)
o transferidos (movimiento horizontal) o Mesa redonda
trasferidos con promocin (movimiento diagonal).
Al fenmeno en el cual el trabajador tiene
asegurado su trabajo se le conoce como
estabilidad ocupacional. Para identificar la importancia de los mercados de
trabajo, integra un equipo de cinco personas y
discutan acerca de las causas por las cuales una
Otras clasificaciones de mercado de trabajo
persona pudiera tener o no, un trabajo estable.
Elaboren un informe con sus conclusiones y
Los llamados grandes grupos conforman el nivel
presntenlas a sus compaeros y profesor para su
ms general de agregacin. Tales grandes grupos
retroalimentacin.
son:

1. Miembros del poder ejecutivo y de los cuerpos

legislativos y personal directivo de la
administracin pblica y de empresas

2. Profesionales cientficos e intelectuales Transferencia a otros contextos

3. Tcnicos y profesionales de nivel medio

Mdulo: Direccin de Recursos Humanos
4. Empleados de oficina
Competencias Laborales Captulos
5. Trabajadores de los servicios y vendedores de Prospectar candidatos de acuerdo
comercios y mercados con los mtodos y prcticas
1
establecidas por la empresa para su
6. Agricultores y trabajadores calificados control.
agropecuarios y pesqueros

7. Oficiales, operarios y artesanos de artes

mecnicas y de otros oficios

8. Operadores de instalaciones, operarios de

mquinas y montadores

9. Trabajadores no calificados

10. Fuerzas armadas.

Direccin de Recursos Humanos 27

Este captulo ha sido expuesto con diversa
informacin, sin embargo, para reafirmar su
contenido podemos decir que el reclutamiento es
un medio para la obtencin de material humano
que ser ocupado en las empresas, por lo que, es
importante cumplir con el proceso de
reclutamiento paso a paso segn las polticas de la
empresa. Para que este proceso cumpla su objetivo
es necesario que t como profesional tcnico y el
de personal conozcan todos y cada uno de los
pasos para reclutar personal, ya que de ello
depende el contratar al personal mas idneo para
el puesto.
radio, peridicos o revistas. Y en la actualidad
otros como el Internet, las ferias del empleo o los
anuncios espectaculares
Es importante recalcar que se debe ser muy
objetivo en el proceso de reclutamiento ya que en
algunas ocasiones nos vemos en la necesidad de
contratar a personas que vienen recomendadas y
no se han ganado los puestos por mritos propios.

Si analizramos que el reclutamiento tiene muchas

ramificaciones que ayudan al mismo mecanismo
para la obtencin del recurso humano, podramos
afirmar que una de las ms importantes es el
encargado de la captacin de candidatos quien se
encarga de promover en los distintos medios de
comunicacin los requerimientos de personal.

Para poder tener un buen entorno de

reclutamiento es necesario tener ms medios para
lograrlo, ya que sin ellos el reclutamiento seria
efmero. Existen lugares donde la poblacin no
cuenta con los medios masivos de comunicacin
como la sierra de Chiapas y en ocasiones es
necesaria trasladarse a otros lugares para reclutar
al personal.

Existen nuevas tcnicas dentro del proceso de

seleccin para hacer ms rpido y eficiente su
manejo dentro de cualquier rea de recursos
humanos. Por ejemplo las entrevistas que ya se
pueden realizar va pgina web o el envo de
documentacin va correo electrnico; tambin
existen diferentes medios para el reclutamiento de
recursos humanos como por ejemplo la TV, el

Direccin de Recursos Humanos 28

 PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
2

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 54

Presentacin

De dnde se va a seleccionar una empresa las

personas que cubrirn los puestos vacantes?
Por qu procedimientos pasarn las personas
antes de que las contraten?

Despus de que se ha llevado a cabo el proceso de

reclutamiento de personal, donde se identific a
las personas interesadas para el empleo requerido,
se tendr que llevar a cabo un proceso de seleccin
que permita escoger de entre ellas, a las personas
ms adecuadas para cubrir las vacantes que se
tienen en la empresa.

En este captulo se desarrollarn ampliamente los

aspectos relevantes que intervienen en la seleccin
de personal, sus elementos, el manejo que se lleva
a cabo con las solicitudes, las formas y aplicacin
de las pruebas de empleo, los tipos de entrevistas
para la seleccin, y su proceso la verificacin de los
datos y por ltimo, la toma de decisiones para la
contratacin.
Todo lo anterior, ser con el fin de lograr que el
tcnico que labore en el rea de recursos humanos
de una empresa, aplique el proceso de seleccin de
personal y sea capaz de integrar personas idneas
a la empresa.

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 55

 Mapa Curricular

Reclutamiento,
Mdulo Seleccin y
Contratacin de
Recursos Humanos

Unidad de
Aprendizaje
1. Proceso de 2. Proceso de 3. Proceso de
Reclutamiento de Seleccin de Contratacin e
Personal Personal Induccin del
Personal

2.1 Formar la cartera de prospectos, de acuerdo con los

requerimientos de personal

2.2 Auxiliar en la aplicacin de pruebas de idoneidad, de acuerdo

con las caractersticas de cada tipo

2.3 Auxiliar en la realizacin de entrevistas de personal, de acuerdo

Resultados de con las caractersticas de cada tipo
Aprendizaje
2.4.Investigar las referencias laborales y personales, con la tica y
sutileza debidas

2.5.Seleccionar a la persona que cubra los requisitos establecidos,

de acuerdo con las funciones especficas a desarrollar

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 56

2.1 Formar la cartera de prospectos, de acuerdo
con los requerimientos de personal
Para formar la cartera de prospectos, de acuerdo
con los requerimientos de personal se requiere que
el encargado del manejo del personal conozca los
elementos esenciales de la seleccin de personal,
as como la importancia de este proceso, sus
limitaciones y de que es necesario que haya
flexibilidad. Relevante tambin es el hecho de que
se tengan siempre presentes los principios de la
seleccin de personal, reconocer la importancia de
que exista el anlisis y valuacin de puestos as
como el inventario de recursos humanos y por
ltimo conocer y aplicar todos y cada uno de los
pasos del proceso de seleccin de personal.
2.1.1. Seleccin de personal
Una vez que se cuenta con un grupo idneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
inicia el proceso de seleccin. Esta fase implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la
decisin de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes tanto para
los candidatos, que desean iniciar de inmediato,
como para los gerentes de los departamentos con
vacantes. Existen grandes diferencias en lo
referente a las posibilidades de las diversas
compaas para poner a prueba las caractersticas
de los solicitantes de un puesto determinado. Las
prcticas de idoneidad pueden ir, por ejemplo,
desde la simulacin de vuelos comerciales para los
aspirantes a piloto en una aerolnea, hasta la
preparacin de un comercial para una compaa
ficticia en la seleccin de personal creativo para una
agencia de publicidad. El proceso de seleccin
consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser
contratados. El proceso comienza en el momento
en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se toma la decisin de contratar a uno de
los solicitantes.
Actividades
Resolver situaciones
problemticas
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
En la agitada prctica profesional de una notara,
el nivel de presin que los abogados enfrentan a
diario es considerablemente alto. Cada profesional
recibe un nmero elevado de llamadas telefnicas,
enfrenta de continuo a una multitud de
solicitantes y personas que estn llevando a cabo
diversos trmites y debe terminar a tiempo los
diversos documentos legales de la prctica diaria.
El notario titular, exige adems que los integrantes
de la notara muestren en todo momento un
impecable trato corts y amable, aunque los
ingresos son altos y la proyeccin profesional se
estima entre las mejores de la ciudad, el nivel de
rotacin entre los abogados recin ingresados a la
notara es preocupante. Son demasiados los
abogados jvenes que se marchan al cabo de un
corto tiempo en el puesto.
El asesor de la notara en el manejo de recursos
humanos elabor una compleja prueba de servicio
prctico que imita las condiciones reales del
trabajo que enfrenta un abogado en la notara. A
un costo comparativamente alto se administra a
cada solicitante un examen que incluye el anlisis
rpido de siete consultas legales.
Durante el examen se interrumpe al solicitante de
continuo y se requiere que responda al telfono un
mnimo de tres veces. El asesor slo presenta a
consideracin y aprobacin del titular de la notara
los expedientes de los abogados que pasan la
prueba con xito.
Es correcto lo que hace el asesor? Qu medidas
propondra usted?
A menos que los pasos que median entre el
principio y el fin del proceso de seleccin se
comprendan bien y se realicen en forma adecuada,
toda actividad corre el peligro de ser juzgada, por
candidatos y ejecutivos, como un innecesario
trmite de carcter esencialmente burocrtico.
En muchos departamentos de personal se integran
las funciones de reclutamiento y seleccin en una
sola funcin, que en muchas compaas pueden
recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes
57
dimensiones se asigna la funcin de contratacin a
un gerente especfico. En los ms pequeos, el
gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratacin se relaciona
ntimamente con el departamento de personal y
con frecuencia constituye la razn esencial de su
existencia porque el proceso de seleccin tiene
importancia radical en la administracin de
recursos humanos. Cuando la seleccin no se
efecta de manera adecuada, el departamento de
personal no logra los objetivos de la actividad de
recursos humanos, ni se cumplen los desafos
profesionales. Asimismo, una seleccin
desafortunada puede impedir el ingreso a la
organizacin de una persona con gran potencial o
franquear la entrada a alguien con influencia
negativa.
Las restantes actividades de personal pierden gran
parte de su efectividad cuando se deben aplicar a
empleados seleccionados en forma errnea. Por
tanto, no es exagerado afirmar que la seleccin del
personal adecuado es esencial en la administracin
de personal e incluso para el xito de la
organizacin.

ELEMENTOS ACTIVIDADES DE
HUMANOS RECURSOS

Orientacin
Anlisis de puesto Capacitacin
Desarrollo
Planes de Recursos Planeacin del desarrollo
Desafos PROCESOS
Humanos Profesional
DE SELECCIN
Compensacin
Candidatos Relaciones laborales
Integracin grupal

Fig. No.6 Las actividades de Administracin de Recursos Humanos dependen en gran medida del Proceso de
Seleccin

Concepto de seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la

Tradicionalmente, la seleccin de personal se
define como un procedimiento para encontrar al
hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo
tambin adecuado.
Pero qu significa adecuado? Para contestar esta
pregunta cabra considerar las diferencias
individuales o sea, tener en cuenta las necesidades
de la organizacin y su potencial humano as como
la satisfaccin que el trabajador encuentra en el
desempeo del puesto.
Esto lleva a determinar el marco de referencia; es
decir, la organizacin en que se realiza la seleccin
persona adecuada para un puesto adecuado y a un
costo adecuado que permita la realizacin del
trabajador en el desempeo de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de
hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir,
de esta manera, a los propsitos de la
organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de
personal, resulta obligado conocer la filosofa y
propsitos de la organizacin, as como los
objetivos generales, departamentales, seccionales,
etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la
valoracin de los recursos existentes y la planeacin

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 58

de los que van a ser necesarios para alcanzar esos
objetivos, y que comprende la determinacin de las
necesidades presentes y futuras en cuanto a
cantidad y calidad.
La comparacin entre dichas necesidades y el
inventario de recursos humanos, permite precisar
que se est seleccionando personal para una
organizacin y no para una tarea o puesto
especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar
en un momento del desarrollo de la personalidad
del individuo y de la dinmica de una organizacin.
Este es un punto que no siempre se tiene en
cuenta.
Es frecuente encontrar en la prctica que la
seleccin se efecta teniendo en mente un puesto
especfico y perdiendo de vista a toda la
organizacin. Independientemente de la validez de
la afirmacin inmediata anterior, se precisa la
respuesta a las interrogantes que a continuacin se
plantean y que permitirn definir los criterios de
seleccin de personal para una organizacin en
particular:
Para qu nivel se va a seleccionar? (ejecutivos,
empleados, obreros).
Qu requisitos exige cada puesto para su
desempeo eficiente?
Qu probabilidades de desarrollo y promocin
pueden ofrecerse a los candidatos?
Cules son las polticas y limitaciones
contractuales?
Cules son las posibilidades de sueldo y
prestaciones de la organizacin en relacin al
mercado de trabajo (zona, competencia, ramo
industrial)?
Hay suficientes candidatos o va a limitarse a
colocarlos en la mejor forma posible?
Se est seleccionando a los ms aptos o
descartando a los menos tiles?
Se busca al mejor individuo o la
homogeneizacin del grupo de trabajo?
Basndose en las consideraciones anteriores, puede
afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi
en la tcnica que en la capacidad profesional que
requiere la seleccin de personal, la cual slo es
factible con un entrenamiento y supervisin
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
adecuados que asegure que se estn satisfaciendo
las necesidades presentes y futuras de lo ms
valioso que tiene la organizacin: sus recursos
humanos.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
Los departamentos de personal emplean el
proceso de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal. La informacin
que brinda el anlisis de puestos proporciona la
descripcin de las tareas, las especificaciones
humanas y los niveles de desempeo que requiere
cada puesto; los planes de recursos humanos a
corto y largo plazo, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin y permiten
asimismo conducir el proceso de seleccin en
forma lgica y ordenada, y finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un
grupo de personas entre las cuales se puede
escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de que
tambin deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad.
Importancia de la seleccin
Este proceso, en su expresin ms simple, es
caracterstica inherente a los seres humanos.
Igual que ha sido un requisito para elegir las
especies animales ms aptas para la supervivencia,
lo es para escoger, desde los albores de su
existencia, al hombre ms apto para una actividad
especfica.
Despus de iniciada la revolucin industrial, en las
organizaciones lucrativas la seleccin de personal se
haca por parte del supervisor basndose solamente
en observaciones y datos subjetivos, y puede
decirse que era intuitiva, como la que se efecta
todava en muchas organizaciones; sin embargo, es
necesario recordar que muchos recursos humanos
(habilidades, inteligencia, intereses vocacionales,
motivacin etc.) no son apreciables a simple vista,
59
por lo cual se hace necesaria una seleccin tcnica
de personal que emplee mtodos ideados por
psiclogos y administradores.
En el rea laboral, es hasta principios de este siglo
cuando se inicia dicha seleccin tcnica y,
particularmente, es la primera Guerra Mundial la
que plantea la necesidad de seleccionar grandes
conglomerados de individuos destinados a tareas
especficas, valindose de aportaciones cientficas
logradas hasta esa poca en diversas ramas del
conocimiento que tienen por objeto de estudio al
hombre.
En la actualidad, el enriquecimiento de tales
aportaciones ha permitido que las tcnicas de
seleccin de personal tiendan a ser menos
subjetivas y ms refinadas: determinando los
requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes ms efectivas que
permiten allegarse a los candidatos idneos,
evaluando la potencialidad fsica y mental de los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo;
utilizando para ello una serie de tcnicas, como la
entrevista, las pruebas psicolgicas, los exmenes
mdicos y otros medios.
El desarrollo apuntado responde especialmente al
imperativo de las organizaciones en el sistema de
libre empresa: sobrevivir en condiciones de
competencia, lo cual depende en buena medida de
la combinacin ptima de los recursos tcnicos,
materiales y humanos de que se dispone; siendo en
ltima instancia los recursos el elemento ms
valioso con que cuenta una organizacin, ya que
estos dan sentido y significado a los otros en el
logro de los objetivos preestablecidos.
As se explica la importancia de detectar los
potenciales humanos y la capacidad para el trabajo.
La seleccin de personal no es una novedad;
constituye una de las reas, que en trminos
generales, presenta mayor uniformidad en las
distintas organizaciones y es un tema de los ms
divulgados; sin embargo y a pesar de la afirmacin
anterior, resulta tambin uno de los temas mal
comprendido.
Limitaciones
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es
un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. La empresa impondr lmites, como sus
presupuestos y polticas que influyen en el proceso.
Limitantes en ocasiones, estos elementos
contribuyen a largo plazo a la efectividad de la
seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn
mejor cuando se impongan pautas claras, propias
de la circunstancia especfica en que se
desempea, y que contribuyan no solamente al
xito financiero de la compaa, sino tambin al
bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear
polticas flexibles, modernas e inteligentes que
complementen factores diferentes al lucro a corto
plazo. El profesional de la administracin de
recursos humanos enfrenta en este campo uno de
los retos ms significativos de su actividad y las
empresas en que trabajar esperan que l aporte
enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de
seleccin.
Principios de la seleccin de personal.
Es de primordial importancia, antes de describir el
proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
Colocacin
Como ya se indic anteriormente, esto es muy
comn teniendo en cuenta solamente un puesto en
particular; pero parte de la tarea del seleccionador
es tratar de incrementar los recursos humanos de la
organizacin por medio del descubrimiento tanto
de habilidades como de actitudes que puedan
aprovechar los candidatos en su propio beneficio y
en el de la organizacin. As, si un candidato no
tiene las habilidades necesarias para un
determinado puesto, pero se le considera
potencialmente un buen prospecto por otras
caractersticas personales, entonces es necesario
descubrir otras habilidades que puedan ser
requeridas en otra parte de la organizacin o en
otra ocupacin dentro de la misma.
Orientacin
60
Tradicionalmente se ha considerado a la
organizacin como un sistema aislado de su medio.
Por tanto, si un candidato no era aceptado,
simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar
que la organizacin se encuentra dentro de un
sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y
que por ello cumplir con sus objetivos sociales si
ayuda a resolver los problemas del pas.
Es necesario considerar la labor del seleccionador
ya no como limitada por las fronteras de la
organizacin, sino en un sentido ms amplio y
teniendo como marco de referencia los problemas
de ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en
caso de que no sea posible aceptar a un candidato
es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia
otras posibles fuentes de empleo.
En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y
esfuerzo a la organizacin con el fin de que sta
decida si pueden ser miembros de ella, lo menos
que puede hacer esta ltima para corresponderlos
es proporcionar orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente
lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no
es considerado adecuado, sencillamente se le
mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y
que despus se le avisar el resultado. La verdad es
que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo
que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo.
La razn primordial de esta postura parece ser que
si se dice a los candidatos que no han sido
aceptados, frecuentemente desean conocer las
razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el
trabajo de los propios seleccionadores, lo cual
puede molestar a stos. Por supuesto que depende
de la habilidad del seleccionador para realizar una
orientacin adecuada, sin menoscabar los
principios ticos necesarios.
tica profesional
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Es imprescindible insistir en que el proceso de
seleccin implica una serie de decisiones, lo que
representa una gran responsabilidad. Ahora bien,
esas decisiones pueden afectar a la vida futura del
candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un
puesto para el cual no tiene habilidades; para el
cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que, por tanto,
pueden minar su salud mental y la de su familia y
afectar negativamente la organizacin.
Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga
plena conciencia de que sus actividades pueden
afectar, a veces definitivamente la vida de otras
personas.
2.1.2. Elementos de la seleccin tcnica
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es
necesario, entonces, que las decisiones estn
fundamentadas sobre tcnicas lgicamente
estructuradas, siguiendo un procedimiento
cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la
buena voluntad no pueden suplir a los
instrumentos cientficos para que el seleccionador
cumpla con su responsabilidad profesional y
humana.
Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una
vacante, cuya definicin literal es puesto que no
tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad
de una tarea a realizar o puesto a desempear,
que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la
persona que lo venia desempeando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber
estudiarse la posibilidad de redistribucin del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y, slo en
caso de no ser posible, se solicitar que se cubra.
61
 REQUISICIN DE PERSONAL
Folio
Fecha en que se requiere el personal
Fecha de expedicin
Fecha de recibo
Cursos de postgrado
Cursos comerciales, de cmputo,
etctera

Datos relativos al puesto

Nombre del puesto:
Departamento solicitante:
Nmero de personas:

Motivo:
Reemplazo ( )
Promocin ( )
Puesto ( )

Datos personales
Experiencia:
Ttulo:
Licenciado en:
Observaciones:

Datos del departamento

Trabajar en: Horario:
Lo entrevistar:
Horario de entrevista:
Observaciones:

Autorizacin:

La regulacin de personal menores sern los detalles que el responsable del

rgano emisor deba llenar en el documento.
Es un formato que llena el jefe del departamento La emisin de una requisicin de personal
en que se encuentra la vacante, los detalles (solicitud de empleado) presenta ciertas
incluidos en el documento dependen del grado de semejanzas con la de una solicitud de material. En
complejidad existente en el rea de recursos este caso, cuando el rgano de reclutamiento la
humanos: cuanto mayor sea la complejidad, recibe, verifica en los archivos si est disponible

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 62

algn candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a
travs de las tcnicas de reclutamiento ms
adecuadas para el caso. La requisicin de personal
se ilustra en el esquema que se presenta a
continuacin.
Anlisis y evaluacin de puestos
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al
anlisis y valuacin de puestos, que se trataron,
con el objeto de determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona para ocupar el puesto
eficientemente, as como el salario a pagrsele. En
caso de no existir dicho anlisis y valuacin, deber
procederse a su elaboracin para poder precisar
qu se necesita y cunto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza
faltante de una mquina. Si no se tiene idea de la
forma de la refaccin ni de sus funciones, es
imposible llenar el hueco. Siguiendo la metfora, el
anlisis de puestos y su valuacin nos dice la forma
de la pieza que falta y su valor.
Inventario de recursos humanos
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el
inventario de recursos humanos, de las personas
que prestando actualmente sus servicios en la
organizacin, renen los requisitos establecidos, lo
cual permitir proporcionar los elementos que
conocen la organizacin, y de los cuales se
conocen la actuacin que han tenido en el tiempo
que llevan de prestar sus servicios.
La siguiente figura ilustra un modelo de inventario
de recursos humanos dividido en cuatro partes. La
parte I puede llenarse con la informacin
contenida en el expediente que recursos humanos
tiene de cada empleado. En esta seccin se
identifica el nombre del empleado.
Su puesto, experiencia, edad y ocupaciones
anteriores.
La parte II, tiene el objetivo de proporcionar
informacin acerca de habilidades, deberes,
responsabilidades y preparacin del empleado. Al
examinar estos puntos, los planificadores de
personal pueden hacerse una idea de las
habilidades que distinguen a cada empleado. El
departamento de recursos humanos puede
obtener estos datos mediante entrevistas
telefnicas con el empleado, a travs de un
formulario especial distribuido por correo interno o
por medio de una conversacin directa.
Esta informacin se actualiza a intervalos
regulares. La mayor parte de las organizaciones
mantiene normas que estipulan que los empleados
deben comunicar los cambios importantes que
afectan su desempeo, pero en ocasiones es
necesario insistir en que la informacin se
comunique de manera oportuna.

Esto disminuir el perodo de entretenimiento y, lo

ms importante, contribuir a mantener alta la
moral del personal que ya trabaje en la
organizacin, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

Considerar a los actuales empleados para las

futuras vacantes es importante si los trabajadores
van a permanecer en la empresa durante un
tiempo relativamente prolongado, y la empresa
aspira a proporcionarle empleos que permitan el
progreso individual.

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 63

 CROYDON, S.A.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

FORMA 2/16
FORMATO DE PROMOCIN POTENCIAL

PARTE I (Para ser llenada por el departamento de personal.)

1. Nombre:
2. Nmero de empleado:
3. Puesto:
4. Edad:
5. Experiencia (Nmero de aos en el puesto)
6. fecha de contratacin:
7. Puestos anteriores dentro de Croydon:

PARTE II (Para ser llenada por el empleado.)

8. Calificaciones especiales. (Elabore una lista de sus conocimientos especiales, an si no los emplea
en su trabajo actual, pero considera que potencialmente pueden servir a la empresa.)

9. Equipo y herramientas que est capacitado para operar:

10. reas de responsabilidad, describa brevemente las reas que estn a su cargo.

Soy responsable del cuidado y operacin de los siguientes equipos:

Soy responsable de los siguientes aspectos de seguridad:

Soy responsable de la supervisin de las siguientes personas o funciones:

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 64

 11. Educacin formal y capacitacin especializada.

a) Formacin acadmica (seale con una X los niveles cursados)

Primaria ( )
Secundaria ( )
Preparatoria o bachillerato ( )
Escuela comercial ( )
Escuela Tcnica ( )
Universidad ( )
Cursos de postgrado ( )

b)Capacitacin especializada (incluya duracin y ao en que concluy su preparacin)

Curso:

Curso:

Curso:

PARTE III (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor del empleado.)

12. Evaluacin general del desempeo:

13. Potencial para Promocin:

14. Qu aspectos especficos puede desempear este empleado en el futuro?

15. Aspectos de su desempeo que debe mejorar:

16. Firma del supervisor 17. Fecha:

PARTE IV (Para ser llenada por el departamento de personal)

18. Se aaden aqu las dos ltimas evaluaciones de este empleado?

Si No

Preparado por:
Firma:

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 65

 Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica
una serie de pasos que aaden complejidad a la
decisin de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto
para los candidatos que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos
que se siguen para decidir cul solicitante cubrir
el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que
siguen diversas organizaciones vara,
prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del
administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organizacin a identificar al candidato
que mejor se adecue a las necesidades especficas
del puesto y a las necesidades generales de la
organizacin.
Seleccin interna
Los desafos internos generados por la
organizacin misma presentan el siguiente dilema:
por lo general, los gerentes de los diversos
departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms calificadas
para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a
esperar a que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
Es probable que la poltica interna de la compaa
determine, por ejemplo, que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un mnimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado
externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones
rpidas en esta rea implica una disminucin en el
nmero de candidatos idneos. Es muy probable
que el administrador de recursos humanos se vea
sometido a presiones fuertes.
Razn de seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de
candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situacin ideal del proceso de
seleccin. Algunos puestos son ms difciles de
llenar que otros. Particularmente los que requieren
conocimientos especiales. Cuando un puesto es
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
difcil de llenar, se habla de baja razn de
seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define
como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre
el nmero de candidatos finalmente contratados y
el nmero total de solicitantes.
Frmula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la
frmula:
Nmero de candidatos contratados =
Razn de la seleccin
Nmero total de solicitantes
Parmetros uniformes para la seleccin de
personal.
A causa del papel central que desempean los
especialistas en la decisin de contratar, la
conciencia de la importancia de su labor y la
certidumbre de que cualquier accin poco tica se
revertir en su contra es fundamental. Los favores
especiales concedidos a los recomendados, las
gratificaciones y los obsequios, el intercambio de
servicios y toda otra prctica similar resultan no
slo ticamente condenables, sino tambin de alto
riesgo. El administrador de recursos humanos debe
recordar que una contratacin realizada mediante
un soborno introduce a la organizacin a una
persona que no slo no ser idnea y se mostrar
refractaria a todas las polticas de personal, sino
que tambin se referir al administrador con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo; es
un medio para que la organizacin logre sus
objetivos. Como es obvio, la empresa impondr
determinados lmites, como sus presupuestos y las
polticas que influyen en el proceso. Limitantes en
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo
plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de
la empresa se alcanzarn mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia
especfica en que se desempea, y que contribuyan
no solamente al xito financiero de la compaa,
sino tambin al bienestar general de la comunicad.
66
Las adversas condiciones econmicas en las que
con frecuencia han tenido que desenvolverse
llevaron a que la inmensa mayora de las empresas
latinoamericanas apliquen normas de seleccin que
se han moldeado exclusivamente en el inters
inmediato de las compaas. Postular ante las
diferentes gerencias las necesidades sociales era
hasta hace poco tiempo la mejor manera de
cosechar una sonrisa sardnica de los directivos.
Por ejemplo, en la prctica profesional tradicional
se supona de manera automtica que una
muchacha dotada de una visin normal sera ms
eficiente para trabajar en un conmutador que una
muchacha ciega. El hecho de que fuera socialmente
deseable emplear a la ciega se vea con total
indiferencia. En realidad, como cualquier otra en las
funciones de atencin del conmutador telefnico y
dato revolucionario ahora se ve con claridad
que las organizaciones privadas enfrentan
responsabilidades sociales para continuar
existiendo. Volver la espalda a este hecho es una
forma de autodestruccin. Por eso, es en el mejor
inters de la empresa plantear polticas flexibles,
modernas e inteligentes que incluyan factores
diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administracin de recursos humanos enfrente en
este campo uno de los retos ms significativos de
su actividad y las empresas en que trabajar
esperan que l aporte enfoque ms sociales y
humanos a sus polticas de seleccin.
Entre los grupos sociales especficos que el
administrador de recursos humanos puede
considerar de inters preponderante y directamente
relacionados con el proceso de seleccin se cuentan
las mujeres, los discapacitados fsicos y mentales.
Los ex convictos que se han rehabilitado y ameritan
una nueva oportunidad, los jvenes y los ancianos,
y la gran masa de personas con educacin
insuficiente pero con gran deseo de trabajar que en
tantos pases latinoamericanos constituyen el
ncleo bsico de la poblacin econmicamente
activa.
El concepto global de seleccin consta de una serie
de pasos; en ocasiones puede ser muy simple,
sobre todo cuando se seleccionan empleados de la
organizacin para llenar vacantes internas.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Varias organizaciones han creado sistemas de
seleccin interna mediante los cuales puede
equipararse el capital humano con potencial de
promocin, por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra.
En muchas organizaciones con sistemas
computarizados un programa especial determina
por puntaje cules empleados renen las
caractersticas compatibles con el puesto. Los que
obtengan ms alta puntuacin se consideran los
candidatos idneos. A pesar de algunas
limitaciones, como el hecho de que los programas
de computadora no consideran factores como el
deseo del empleado por aceptar el puesto, estos
sistemas han logrado gran difusin.
1 Recepcin preliminar de solicitudes
2 Prueba de idoneidad
3 Entrevistas de seleccin
4 Verificacin de datos y referencias
5 Examen mdico
6 Entrevista con el supervisor
7 Descripcin realista del puesto
8 Decisin de contratar
Al operar un sistema de promociones internas, por
lo comn no es necesario realizar nuevos exmenes
mdicos o verificar las referencias. Sin embargo,
cuando se considera la seleccin de candidatos
externos suelen aplicarse los pasos que describe la
figura No. 8.
El proceso de seleccin se basa en tres elementos
esenciales: la informacin que brinda el anlisis de
puesto que proporciona la descripcin de las
tareas; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisin y permiten asimismo
conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis
de puestos, si los planes de recursos humanos son
adecuados y la calidad bsica del grupo de
solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede
67
llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros
elementos adicionales en este proceso que
tambin deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe
toda actividad.
La funcin del administrador de recursos humanos
consiste en ayudar a la organizacin en encontrar
el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales
de la organizacin.
En muchos departamentos de personal se integran
las funciones de reclutamiento y seleccin en una
sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin y constituye con frecuencia la razn
esencial de la existencia de los mismos.
Recepcin preliminar de solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos:
por una parte la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen
entre varias empresas. La seleccin se inicia con
una cita entre el candidato y la oficina de personal
o con la peticin de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinin de la
organizacin a partir de ese momento. Muchos
candidatos valiosos pueden sentirse desalentados
si no se les atiende de manera adecuada desde el
principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes
espontneos que decidan pedir personalmente
un empleo. En tales casos es aconsejable conceder
a estas personas una entrevista preliminar que se
considera una cortesa y un gesto adecuado de
relaciones pblicas. Durante esta entrevista
preliminar puede iniciarse el proceso de obtener
informacin acerca del candidato, as como una
evaluacin preliminar e informal. A continuacin el
candidato entrega una solicitud formal de trabajo
(que se le proporciona durante la entrevista
preliminar). Los siguientes pasos de seleccin
consisten en la verificacin de los datos contenidos
en la solicitud, as como los recabados durante la
entrevista.
Pruebas de Idoneidad
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para
evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Algunas de estas
pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras
son ejercicios que simulan las condiciones de
trabajo.
Por ejemplo, es comn someter a un aspirante a
un puesto de contador pblico a un examen de
aptitud y rapidez matemtica y a un aspirante a
conducir un vehculo pesado se le pone ante el
volante de un automotor de la compaa en un da
de trnsito denso. Es evidente que la aptitud
matemtica de un conductor de vehculos pesados
o la rapidez de los reflejos de un contador en muy
pocas ocasiones tendrn genuina relevancia para el
puesto de cada uno.
Los puestos de nivel gerencial a menudo son
demasiado complejos y en estos casos es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se
emplean exmenes psicolgicos para estos niveles
por lo general se pretende evaluar las respuestas
del individuo ante las condiciones reales de
trabajo. En estos casos el candidato desempea
varias funciones del puesto y un comit de
evaluaciones asigna en forma individual una
puntuacin a determinada funcin. Se computan
los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuacin final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable slo en
determinadas circunstancias.
Validacin de pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa
que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relacin significativa con el desempeo de una
funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms
alta sea la correlacin entre los resultados y el
desempeo, ms efectiva ser la prueba como
instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y
el desempeo no se relacionan, la prueba no es
vlida.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden
emplear dos enfoques: el de demostracin prctica
y el racional.
68
Demostracin prctica: se basa en el grado de
validez de las predicciones que la prueba permite
establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y
desarrollo de la prueba.
Por lo general el enfoque de demostracin prctica
se prefiere siempre que puede aplicarse porque
elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque
racional se emplea cuando la demostracin
prctica no puede aplicarse debido a que el
nmero insuficiente de sujetos examinados no
permite la validacin.
Adems de ser vlidas, estas pruebas deben ser
confiables, porque confiabilidad se entiende que
la prueba tenga la caracterstica de que cada vez
que se aplique al mismo individuo, se obtendrn
resultados similares.
Por ejemplo, una prueba de destreza manual
suministrada a un obrero de una lnea de montaje
debe arrojar una puntuacin similar cada vez que
la persona se somete a la prueba. Si los resultados
varan ampliamente en cada ocasin porque las
puntuaciones altas dependen del azar, la prueba
no ser confiable. Cuando las pruebas no son
confiables, tambin carecen de validez.
Existe una gran variedad de pruebas a disposicin
del experto en relaciones industriales. No obstante,
cada tipo se emplea slo en determinada rea; la
utilidad de cada una es limitada.
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las
directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba, que debe
consultarse antes de emplearla. Ah mismo se
instruye tambin respecto a la confiabilidad de la
prueba y los resultados de validacin obtenidos
por el diseados.
En la actualidad existen muchas pruebas vlidas en
poblaciones amplias. Sin embargo, es importante
que cada departamento de personal lleve a cabo
sus propios estudios de verificacin para
cerciorarse de que determinada prueba es vlida
para los fines que busca.
Mtodos de valoracin
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos
para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuanta que cada examen tiene
utilidad limitada y no puede considerarse un
instrumento universal. El propsito especfico de
cada examen, su diseo, las instrucciones para
administrarlo y sus aplicaciones se registran en el
manual que suele acompaar a todo paquete de
exmenes. Antes de administrar cualquier prueba
es necesario consultar el instructivo y
comprenderlo a cabalidad.
El manual de cada examen proporciona tambin
informacin respecto a la confiabilidad y los
resultados de los trabajos de validacin realizados
por la persona o equipo profesional que
originalmente lo dise. En la actualidad muchas
pruebas psicolgicas se han validado en
poblaciones grandes, pero los especialistas no en
todos los casos pueden asegurar que determinado
examen es vlido para un fin especfico.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
En la siguiente figura se enuncian, entre otras,
diversas pruebas psicolgicas que se enfocan en la
personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible porque la
relacin entre personalidad y desempeo suele ser
muy vaga y subjetiva. Las pruebas de
conocimientos son ms confiables porque
determinan informacin o conocimientos que
posee el examinado.
El abogado que rinde un examen sobre el Cdigo
Civil o el ingeniero que resuelve una integral
proporcionan ejemplos acerca de estas pruebas.
Sin embargo, el administrador de personal debe
cerciorarse de que el conocimiento que est
midiendo sea relevante para la vacante que se
pretende cubrir.
Localizados los candidatos, el ambiente en que
sean recibidos, as como la manera en que sean
tratados, contribuir en alto grado a mejorar la
impresin que se formen de la organizacin.
El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
seleccin debern proporcionar las facilidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca
al mnimo las incomodidades que surjan ante la
69
presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable
una sala de espera confortable, iluminada y
suficientemente ventilada, as como cubculos
privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realizacin de las diferentes
etapas del proceso de seleccin.
De lo anterior se desprende que el proceso de
recepcin preliminar de solicitudes de personal
para una empresa conlleva una planeacin y
requiere de alcanzar los objetivos en la
contratacin de los mismos.
2.2. Auxiliar en la aplicacin de pruebas de
idoneidad, de acuerdo con las caractersticas de
cada tipo
2.2.1. Pruebas de empleo
Existe una gran variedad de pruebas a disposicin
del experto en relaciones industriales. No obstante,
cada tipo se emplea slo en determinada rea; la
utilidad de cada una es limitada.
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las
directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba, que debe
consultarse antes de emplearla. Ah mismo se
instruye tambin respecto a la confiabilidad de la
prueba y los resultados de validacin obtenidos
por el diseados.
En la actualidad existen muchas pruebas vlidas en
poblaciones amplias. Sin embargo, es importante
que cada departamento de personal lleve a cabo
sus propios estudios de verificacin para
cerciorarse de que determinada prueba es vlida
para los fines que busca.
Pruebas psicolgicas
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos
para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene
utilidad limitada y no puede considerarse un
instrumento universal. El propsito especfico de
cada examen, su diseo, las instrucciones para
administrarlo y sus aplicaciones se registran en el
manual que suele acompaar a todo paquete de
exmenes. Antes de administrar cualquier prueba
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
es necesario consultar el instructivo y
comprenderlo a cabalidad.
El manual de cada examen proporciona tambin
informacin respecto a la confiabilidad y los
resultados de los trabajos de validacin realizados
por la persona o el equipo profesional que
originalmente la dise. En la actualidad muchas
pruebas psicolgicas se han validado en
poblaciones grandes, pero los especialistas no en
todos los casos pueden asegurar que determinado
examen es vlido para un fin especfico.
La siguiente figura menciona entre otras, diversas
pruebas psicolgicas que se enfocan en la
personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible porque la
relacin entre personal y desempeo suele ser muy
vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimientos son
ms confiables porque determinan informacin o
conocimientos que posee el examinado. El
abogado que rinde un examen sobre el Cdigo
Civil o el ingeniero que resuelve una integral
proporcionan ejemplos de estas pruebas. Sin
embargo, el administrador de personal debe
cerciorarse de que el conocimiento que se est
midiendo sea realmente relevante para la vacante
que se pretende cubrir.
Pruebas de conocimientos
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son
instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante
el estudio, la prctica o el ejercicio.
70
Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o tcnicos exigidos por el cargo
(nociones de contabilidad, informtica, ventas,
tecnologa, produccin, etctera) o el grado de
capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas
(pericia del conductor de camin, la telefonista, la
captursta, el operador de mquinas, etc.,) existe
gran variedad de pruebas de conocimientos o de
capacidad, razn por la cual acostumbramos
clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el
rea abarcada y la forma de elaboracin.
Pruebas de desempeo
Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto; por ejemplo, un
cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia
la validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la funcin desempeada. En el ejemplo
anterior es obvio que la organizacin espera que el
cocinero hornee ciertos platillos como parte de su
puesto y que no prepare tacos al carbn!
Pruebas de respuesta grfica
Miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos. La prueba del polgrafo o detector de
mentiras es la ms comn. Su uso es casi
inexistente en el mbito de las empresas
latinoamericanas a causa tanto de factores ticos
(el rechazo que suele experimentar es muy grande)
como de factores econmico. Su uso extensivo no
es previsible.
Pruebas de carcter mdico
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Examen mdico
El examen mdico es muy importante dentro del
proceso de seleccin ya que se evala fsicamente y
si es apto para desempear las funciones que
nuestro puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico:
- Examen Mdico de admisin.
- Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas
enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la
produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
Examen mdico de admisin
Este examen como su nombre lo indica de
admisin debe ser aplicado al candidato que desea
desempear una labor dentro de una
organizacin, y debe ser aplicado por Mdicos
especializados en la materia, puesto que el examen
mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi
al final de nuestro proceso, para evitar
desembolsos que hubiesen sido corregidos.
Examen mdico peridico
Este tipo de examen mdico es muy importante
que se realice como su nombre lo indica
peridicamente, ya que adems es un derecho
para el trabajador, pues es tambin benefactor
para los intereses de la empresa.
Este tipo de examen se hace para evitar
enfermedades profesionales (cualquier enfermedad
contrada a causa del trabajo o labor que realiza en
la empresa o fabrica).
71
 salud del candidato y permiten identificar
caractersticas que pueden hacerlo recomendable
para ciertos puestos o que lo descalifiquen para
otros. Un individuo que consuma sustancias
ilcitas, por ejemplo, no debe resultar electo para el
cargo de chofer de un autobs escolar; lo mismo
puede ser cierto en el caso de una persona
afectada de episodios epilpticos, a quien no se le
podran confiar ciertas funciones.

En muchos pases latinoamericanos el empleador

Finalmente, las pruebas de carcter mdico
determinan con razonable precisin el estado de
salud del candidato y permiten identificar
caractersticas que pueden hacerlo recomendable
para ciertos puestos o que lo descalifiquen para
otros.
Un individuo que consuma sustancias ilcitas, por
ejemplo, no debe resultar electo para el cargo de
chofer de un autobs escolar; lo mismo puede ser
cierto en el caso de una persona afectada de
episodios epilpticos, a quien no se le podran
confiar ciertas funciones.
suele contratar los servicios de una clnica
especializada en exmenes de salud a diferentes
grupos de adultos.
Desafortunadamente, en muchos casos estas
instituciones tienden a convertir el examen en un
mero trmite (aunque lucrativo) y a efectuar
exmenes estandarizados que no guardan relacin
con el trabajo especfico que se realizar. Es
comn, por ejemplo, que se someta a la misma
prueba de reflejos a un contador y a un obrero de
la lnea de montaje, aunque el primero apenas
utilizara sus reflejos para responder el telfono y el
otro depender de ellos para evitar un grave
accidente laboral.

Finalmente, las pruebas de carcter mdico

determinan con razonable precisin el estado de

NOMBRE APLICACIN
PRUEBAS PSICOLGICAS
Inventario multifsico de Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, personal con acceso
personalidad (Minnesota) a informacin confidencial.
Inventario Psicolgico (California) Mide la personalidad y el temperamento (ejecutivos, gerentes,
supervisores)
Gua Guilford-Zimmerman del Mide la personal y el temperamento (personal de ventas)
temperamento

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 72

Evaluacin crtica del raciocinio Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes,
Watson-Gaser supervisores)
Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad de juicio (ingenieros)
Indicador Myers-Briggs Mide los componentes de personalidad.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Cuestionario de estilo de Mide el conocimiento de las prcticas de supervisin (gerentes,
supervisin supervisores)
Cuestionario de opiniones acerca Mide el conocimiento de tcnicas de liderazgo 8gerentes y supervisores)
de liderazgo
Prueba general de aptitud Mide la habilidad verbal, espacial y numrica (solicitantes no calificados)
PRUEBAS DE DESEMPEO
Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependientes de almacenes)
Prueba revisada de expresin Mide la visualizacin espacial (diseadores)
documental (Minnesota)
Prueba para oficinistas (Minnesota)Mide la habilidad para trabajar con nombre y nmeros (oficinistas)
Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo
(gerentes , profesionales)
EXMENES DE RESPUESTA GRFICA
Polgrafos (detector de mentiras) Mide las respuestas fisiolgicas a las preguntas (policas, vendedores al
detalle)
EXMENES DE APTITUD
Examen de honestidad individual Mide las actitudes individuales respecto a la conducta deshonesta, el
hurto y temas relacionados (vendedores al detalle, cajeros, etctera)
Cuestionario de opiniones Mide las actitudes respecto al trabajo y los valores personas (puestos de
laborales nivel inicial, trabajadores de bajos ingresos.
EXMENES MDICOS
Consumo de drogas Determina la presencia de sustancias ilegales o que afectan la conducta
(atletas, empleados de confianza, operadores de equipos delicados,
etctera)
Determinacin de antecedentes Identifica la predisposicin gentica a contraer determinadas
genticos enfermedades.
Examen mdico de exposicin a Analiza el nivel de exposicin del trabajador a sustancias nocivas para la
sustancias peligrosas. salud, como niveles altos de humo, qumicos peligrosos, etctera
(mineros, trabajadores de operaciones industriales, investigadores de
ciencias aplicadas).

Figura No.9 Diversas pruebas de uso frecuente en la seleccin de persona

2.3. Auxiliar en la realizacin de entrevistas de No obstante, tambin es posible encontrar

personal, de acuerdo con las caractersticas de
cada tipo
2.3.1. Entrevista de seleccin
Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un slo
representante de la empresa entrevistador y un
slo solicitante.
empresas en las que la entrevista se lleva a cabo
con un entrevistador y dos o ms entrevistados;
esto permite que todos los entrevistadores evalen
a la persona basndose en las mismas preguntas y
respuestas; con un slo entrevistado o con varios
entrevistados.
Tanto si se opta por una entrevista individual o en
grupo existen diferentes estructuras para la

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 73

conduccin de la entrevista. Las preguntas que
formule el entrevistador pueden ser:
Estructuradas
No estructuradas
Mixtas
Solucin de problemas
o, provocacin de tensin
No estructurada: Permite que el entrevistador
formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador cuestiona sobre
diferentes temas conforme la entrevista progresa.
Este mtodo carece de confiabilidad, debido a que
cada solicitante responde preguntas diferentes. Lo
que es ms grave an: en este enfoque pueden
pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Estructurada: Se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen
antes de que se inicie la entrevista y todo
solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora
la confiabilidad pero es inflexible. Por esta razn,
en este sistema la impresin tanto del entrevistado
como del entrevistador es la de estar sometidos a
un proceso sumamente mecnico.
Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
Mixtas: Incluye preguntas no estructuradas y
estructuradas, la parte estructurada proporciona
una base informativa que permite la comparacin
entre candidatos. La no estructurada aade inters
al proceso y posibilita un conocimiento inicial de
las caractersticas especficas del solicitante.
Solucin de problemas (tambin llamadas
conductuales): Se centran en un asunto o en una
serie de ellos que se espera que resuelva el
solicitante. Con frecuencia se trata de situaciones
interpersonales hipotticas que se presentan al
candidato para que explique cmo las enfrentara.
Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que
adopte el solicitante. Esta tcnica de entrevistas se
centra en un campo de inters muy limitado.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Revela en primer lugar la habilidad del solicitante
para resolver el tipo de problemas presentado. El
grado de validez se incrementa si las situaciones
hipotticas son similares a las que incluye el
puesto.
Provocacin de Tensin: Cuando un puesto debe
desempearse en condiciones de gran presin
puede desearse saber cmo reacciona el solicitante
a ese elemento. Los candidatos a ocupar
determinados puestos policacos, por ejemplo, en
ocasiones son sometidos a este tipo de entrevistas
para conocer sus reacciones ante situaciones de
urgencia. La entrevista consta de una serie de
preguntas tajantes hechas en rpida sucesin y de
manera poco amistosa.
Debido al hecho de que, por lo general las
situaciones de extrema presin, slo son una parte
de las labores que comprende la mayora de los
puestos incluso los policacos-, es aconsejable
emplear esta tcnica junto con otras estructuras de
entrevista. Es muy probable que quienes no son
contratados se creen una imagen negativa de la
organizacin. La confiabilidad y la validez de esta
tcnica son difciles de demostrar, porque la
presin real que se experimentar en el puesto
puede ser muy diferente a la de la entrevista.
2.3.2. Proceso de entrevista
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de
comenzar la entrevista. Esta preparacin requiere
que se desarrollen preguntas especficas. Las
74
respuestas que se den a estas preguntas indicarn
la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el
entrevistador debe considerar las preguntas que tal
vez le haga el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es
convencer a los candidatos idneos para que
acepten las ofertas de la empresa, los
entrevistadores necesitan estar en posicin de
explicar las caractersticas y responsabilidades del
puesto, los niveles de desempeo, el salario, las
prestaciones y otros puntos de inters. A
continuacin se presenta una lista de las preguntas
que suelen hacerse a los solicitantes de puestos
comunes.
Como puede verse, estas preguntas tienen el
objetivo de proporcionar al entrevistar informacin
respecto a intereses, actitudes y antecedentes del
solicitante.
1. Cmo emplea el tiempo libre? Qu
pasatiempo tiene?
2. Participa usted en actividades de su
comunidad? Particip en ellas el ao
pasado?
3. Cmo describira el trabajo ideal para
usted? (trate de ser especfico)
4. Qu lo llev a seleccionar a nuestra
compaa?
5. Cuando era estudiante Cules eran sus
materias favoritas? Por qu?
6. En qu tipo de ciudad prefiere vivir? est
dispuesto a viajar? cambiara su lugar de
residencia?
7. Qu motivos lo llevaron a escoger su
actividad o profesin actual?
8. Conoce usted los productos y servicios de
nuestra compaa?
9. Qu caractersticas le gustara encontrar en
su jefe?
10. Con qu frecuencia considera que debe ser
promovido?
11. Qu aspecto de su desempeo anterior
considera que es el menos destacado? cul
es el mejor?
12. Planea continuar sus estudios?
13. Cules han sido sus empleos favoritos? Por
qu?
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
14. Cmo describira sus objetivos
profesionales?
15. En qu consista su empleo anterior?
16. Estima suficiente su experiencia laboral
actual?
17. cundo puede empezar a trabajar?
18. Qu otras actividades remuneradas
desempea usted actualmente?
Es importante tener en cuenta que hay una serie
de temas ajenos a la situacin profesional que
supone la entrevista y que deben ser
conscientemente evitadas; por ejemplo, la
afiliacin religiosa o las preferencias polticas, que
son elementos que slo en casos extraordinarios
podran interferir con el desempeo normal, por lo
comn se excluyen de toda entrevista de seleccin.
Slo en casos directamente relacionados con el
puesto que se pretende llenar resulta procedente
indagar en ese campo.
Tal es el caso de un entrevistador que se entera de
que su solicitante pertenece a una religin que no
autoriza a sus creyentes a trabajar en sbados y
que sabe que en el transcurso del ao pasado se
presentaron varias urgencias en ese da; el
entrevistador tiene derecho a preguntar al
candidato si estara dispuesto a laborar en un
sbado especial.
Durante su preparacin, el entrevistador debe
consultar el expediente del solicitante. Un estudio
un poco ms detenido de varios aspectos puede
revelar ngulos muy interesantes en casi todos los
casos.
Creacin de un ambiente de confianza
Corresponde al entrevistador esta tarea, tiene la
obligacin de representar a su organizacin y dejar
en sus visitantes incluso en los que no sean
contratados- una imagen humana, agradable,
amistosa. Iniciar con preguntas sencillas como
tuvo dificultades para encontrar nuestra
empresa?, evitar interrupciones telefnicas.
Ofrezca a su candidato de ser posible, una taza de
caf.
Haga a un lado los documentos ajenos a la
entrevista. En general es importante que su actitud
75
tambin transluce aprobacin o rechazo: asentir
con la cabeza, una actitud descansada, poco tensa
y sonriente.

Intercambio de informacin

El proceso de entrevista se basa en una

conversacin, establecer confianza y adquirir
informacin, puede empezarse la entrevista
preguntando al entrevistado si tiene alguna
pregunta.

Es importante evitar las preguntas vagas, abiertas.

Un solicitante de empleo que deba responder la
pregunta Le gusta trabajar duro? No tiene
grandes opciones; se le pregunta en cambio
Cmo desarroll usted la campaa de ventas de
su compaa durante el ao pasado?, el
panorama es completamente diferente.

La figura anterior muestra las preguntas especficas

posibles, que un entrevistador imaginativo puede
aumentar en forma considerable.

Terminacin

Cuando el entrevistador considera que va

acercndose al punto en que ha completado su
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para
la entrevista, es hora de poner fin a la sesin.
Puede preguntarse al candidato por ejemplo,
tiene usted alguna pregunta final?.

A continuacin el entrevistador puede resumir los

siguientes pasos del proceso que tal vez consistan
en esperar hasta que la empresa se comunique
telefnicamente con el solicitante o ste concrete
una nueva cita.

EMPRESAS FOTOGRFICAS IMAGEN Y COLOR

Todo lo relacionado con aparatos fotogrficos

Lista de verificacin de entrevista de seleccin de personal

Forma P-116

Nombre del solicitante: Fecha:

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 76

 Nmero de empleado:
Solicita el puesto de:
Cdigo:
Entrevistador:

Comentarios del entrevistador

a) evaluacin de varios aspectos (1= mnimo, 10 = mximo):

Aspecto: ( )
Habilidad del puesto: ( )
Inters: ( )
Educacin y capacitacin: ( )
Experiencia y antecedentes: ( )
Disponibilidad: ( )
Estabilidad (empleo anterior): ( )
Expectativas salariales compatibles con lo Presupuestado: ( )

b) Comentarios especficos sobre el puesto que solicita:

1. Actitud respecto al empleo anterior:
2. Actitud respecto al jefe inmediato anterior
3. Expectativas de responsabilidades en el puesto:
4. Expectativas profesionales:
5. Comentarios adicionales:

Seguimiento sugerido:

Ninguno
Solicitante no aceptable (notificar)
Someter a pruebas
Concertar entrevista con supervisor
No aceptable para puesto solicitado
Entrevista adicional con personal
Considrese para el puesto

Inmediatamente despus de concluida la

evaluacin, el entrevistador debe registrar las
respuestas especficas y sus impresiones generales
sobre el candidato.
La siguiente figura ilustra una forma llamada lista
de verificacin de entrevista, posterior a las
opinin que se haya formado el entrevistador
sobre la idoneidad del candidato, no es
conveniente indicarle qu perspectivas tiene de
obtener el puesto.
Los siguientes candidatos pueden causar una
impresin mejor o peor, y los otros pasos del
proceso de seleccin podran modificar por
completo la evaluacin global del candidato.
Que se utilizan para la evaluacin que efecta el
entrevistador. El empleo de esta lista mejora en
forma considerable el uso de la entrevista como
tcnica para la seleccin de personal. Como lo

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 77

muestra la forma, incluso de una entrevista muy
breve puede obtenerse considerable informacin
Independientemente de quien tome la decisin
final, el futuro supervisor tendr una participacin
ms activa si puede desempear una funcin
positiva en el proceso de seleccin. Por lo general,
el supervisor est en una posicin muy adecuada
para evaluar la competencia tcnica del solicitante,
as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una
persona a quien ha entrevistado, contrae consigo
mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin
llegado. Si el desempeo del candidato no es
satisfactorio, ser ms probable que el supervisor
acepte parte de la responsabilidad si particip en
forma activa en el proceso de seleccin
Errores del entrevistador
La siguiente figura sintetiza algunos de los errores
de fondo ms comunes de un entrevistador. Una
entrevista puede ser dbil porque la persona que
la conduce no establece un clima de confianza, o
porque omite preguntas clave. Estos errores sin
embargo, son muy obvios y un poco de prctica
los elimina.
Existe otra posible fuente de errores ms difciles
de detectar y erradicar: los que se originan en la
aceptacin o rechazo del candidato por factores
ajenos al desempeo potencial. Es posible que el
entrevistador se deje guiar por factores subjetivos
que son inaceptables.
Puede existir incluso el peligro de guiar al
candidato a responder de la manera que el
entrevistador lo desea.
El resultado final es una evaluacin totalmente
subjetiva, sin validez alguna.
Cualquier verificacin de su labor que realice el
entrevistador se justifica por entero si se traduce
en la eliminacin de errores durante la entrevista
que pueden redundar en el rechazo de personas
idneas o igualmente grave- en la contratacin de
personas inadecuadas para el puesto.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Resumen de errores comunes de los
entrevistadores
EFECTOS SUBJETIVOS
Los entrevistados que emplean informacin
limitada sobre un candidato estn ms sujetos a
establecer conclusiones totalmente subjetivas.
Ejemplos:
Un solicitante para un puesto gerencial
que tiene una voz firme y saluda con un
fuerte apretn de manos es considerado
dotado de aptitudes de liderazgo.
Una joven atractiva y de conversacin vivaz
y entretenida que solicita un empleo como
supervisora de archivo recibe una
evaluacin de persona dotada de sentido
del orden y slida capacidad de
organizacin.
PREGUNTAS INTENCIONADAS
El entrevistador puede indicar su inclinacin por el
candidato cuando plantea preguntas que guan de
manera obvia al entrevistado.
Ejemplos:
Este puesto requiere gran disciplina y
mucha creatividad, pero usted posee esas
cualidades verdad?
Seguramente usted est buscando un
puesto ms difcil y lleno de desafos que
ste. No se aburrira desempendolo?
PREJUICIO PERSONALES
Cuando un profesional de la administracin de
recursos humanos alberga prejuicios contra ciertos
grupos sociales, no slo falta a la tica de su
profesin, sino que daa tambin la imagen de su
empresa y perjudica sus propios intereses.
Ejemplos:
Voy a entrevistarla, seorita, ya que usted
est aqu, pero francamente las funciones
de auditoria de una empresa las debe
desempear un hombre.
Usted tiene magnfica educacin, pero no
creo que nuestro personal acepte
fcilmente a un provinciano como usted.
78
 DOMINIO DE LA ENTREVISTA POR EL
ENTREVISTADOR
El entrevistador puede caer en la tentacin de
desviar el tema de la conferencia llevando al
candidato a un terreno ajeno al de la seleccin.
Ejemplos:
Desviar la conversacin hacia una
descripcin de los propios mritos, la
importancia del puesto que se tiene, etc.
Concentrar la entrevista en temas ajenos al
candidato como comentar la dificultad de
importar los equipos con que trabaja le
empresa.
Errores del entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los
entrevistados son: intentar tcnicas distractoras,
hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado,
no escuchar y no estar debidamente preparado
para la entrevista.
El empleo de tcnicas distractoras Simular falta
de inters en un puesto que en realidad se desea-
puede llevar a efectos totalmente opuestos a los
que en realidad tiene el postulante, porque el
representante de la compaa quiz concluya que
el candidato no est interesado.
Llevados tal vez por un explicable grado de
nerviosismo, los candidatos pueden tambin
hablar en exceso de temas irrelevantes; algunos
pueden atacar a fondo temas como algn deporte
o el estado del tiempo. Siempre es preferible
concentrarse en el tema del empleo en perspectiva.
Jactarse de los logros del pasado tambin es un
error comn que puede ir desde simples excesos
provocados por la vanidad hasta la distorsin seria
de un antecedente laboral. Sobra decir que por
regla general ninguna compaa considerar la
contratacin de una persona a quien se le
sorprenda mintiendo durante la entrevista.
La tendencia a no escuchar al entrevistador puede
ser resultado de la ansiedad que la situacin
genera. Por desgracia esta tendencia conduce a
que el candidato no interprete de modo adecuado
las preguntas del entrevistador y a que no se
establezca un clima de confianza. No estar
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
preparado para la entrevista, finalmente produce
la sensacin de estar ante una persona con falta de
inters, una actitud que por cierto no suele
conducir a la obtencin de un puesto.
2.4 Investigar las referencias laborales y personas,
con la tica y sutilezas debidas.
2.4.1. Verificacin de datos y referencias
En esta fase se verifican los datos proporcionados
por el candidato en la solicitud, y en la entrevista
del proceso de seleccin. Asimismo, se investigan
sus condiciones actuales de vida y se verifican sus
antecedentes a travs de las opiniones expresadas
por las personas con las que ha tenido
interrelacin: compaeros de estudio, de trabajo,
jefes, etctera
Objetivos
Los especialistas para responderse algunas
preguntas sobre el candidato, recurren a la
verificacin de datos y a las referencias. Son
muchos los profesionales que muestran un gran
escepticismo con respecto a las referencias
personales, la objetividad de estos informes resulta
discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales
en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de
juicio dichas referencias ya que los antiguos
superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en
prcticas tan condenables como la comunicacin
de rumores o hechos que pertenezcan por entero
al mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe
desarrollar una tcnica depurada que depende en
gran medida de dos hechos capitales: uno, el
grado de confiabilidad de los informas que recibe
en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de
que la prctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
Beneficios
79
Se sugiere que los candidatos preseleccionados
sean sometidos a una verificacin de datos de
modo que podamos responder a estas dos
preguntas bsicas: Qu tipo de persona es el
solicitante? Es confiable la informacin que
proporciono? Para responder a estas preguntas, los
especialistas en personal recurren a la verificacin
de datos y a las referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar
informacin importante sobre el candidato. La
mayor parte de las solicitudes de empleo contienen
en su parte final un espacio destinado a la
indicacin, por parte del candidato, de los
nombres y direcciones de las personas a quienes
puede dirigirse la empresa en peticin de
referencias e informaciones acerca del mismo.
La utilidad de recoger un nmero mayor o menor
de datos est esencialmente unida al empleo que
de los mismos se desea hacer. La misma
consideracin es vlida para la extensin del
tiempo a que hayan de remontarse las
informaciones. Algunas empresas se dirigen a
todos los patrones anterior; otras, a los de los
ltimos diez o cinco aos; otros an al inmediato
anterior al actual. Como norma, no tiene gran
significado retroceder a pocas muy anteriores, y
un obstculo en este sentido, entre otros muchos,
es la dificultad para los antiguos patrones de
recordar hechos y sucesos en detalles relacionados
con una sola persona.
Las informaciones solicitadas podran ser ms
tiles a la seleccin si los entrevistadores pudieran
disponer de ellas cuando menos con ocasin de un
segundo (o en todo caso, posterior) coloquio con
el aspirante. Por el contrario, si no se poseen
cuando menos al trmino del proceso de seleccin,
su valor se hace meramente formal y se reduce a
comprobar que no se deriva de ellas nada
susceptible de anular la decisin de admitir al
candidato interesado.
El control de referencias, por lo tanto, debe
llevarse a cabo durante el proceso de seleccin y
no al trmino del mismo. La mayor dificultad,
cuando se trata de patrones anteriores, radica en
encontrar la persona que pueda proporcionar
informacin til acerca del aspirante en cuestin, y
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
obtener de los mismos datos exactos y veraces, ya
que est muy difundida la tendencia de muchas
personas a facilitar datos neutros que no
favorezcan ni perjudiquen al ex-empleado.
Es conveniente por esta razn dirigirse a la
Direccin o a la oficina de personal, y donde stas
no existan, a la direccin de la empresa, con
preferencia al trato directo con el superior
inmediato.
El valor del control de las referencia depende en
gran parte de los mtodos empleados para
obtener la informacin deseada.
Informacin a verificar
Es misin del control de referencias acerca de los
patrones precedentes comprobar la veracidad de
las afirmaciones hechas por el aspirante sobre las
actividades desarrolladas en otras empresas, los
cargos ocupados, el concepto de que gozaba, los
motivos de abandono del puesto o puestos. El
salario recibido. La realizacin de este control
puede servir al mismo tiempo para recoger datos
sobre los siguiente y muy importantes extremos:
perodo efectivo de permanencia en cada empresa,
naturaleza y contenido de los cargos
desempeados, su importancia y tiempo de
permanencia del sujeto en los puestos ms
importantes, razones de los eventuales traslados
de puestos; comportamiento en el trabajo y en las
relaciones con los superiores, colegas y eventuales
subordinados; rendimiento, eventuales sanciones
disciplinarias, ascensos, moralidad, actitudes,
ausentismos en el trabajo, etc.
Referencias laborales
Aunque las referencias son un ejemplo clsico de
elemento subjetivo (y siempre presente en las
tcnicas tradicionales de administracin de
personal), suelen revelar aspectos importantes del
candidato. No es aconsejable dedicar demasiado
tiempo a la labor de determinar la opinin que
tienen del solicitante personas como sus amistades
cercanas o parientas, resulta previsible que estas
opiniones sern positivas.
80
El reclutador requerir un mximo de tacto al
hacer averiguaciones sobre el candidato ante un
antiguo jefe. En muchas ocasiones el candidato
puede estar a la busca de un nuevo empleo porque
considera injustas las actitudes o la conducta de su
supervisor anterior, en tanto que es posible que
ste se halle predispuesto contra su antiguo
subordinado. Cuando el solicitante todava est
empleado, la opinin profesional predominante es
que ningn factor autoriza a la reclutadora romper
la confidencialidad que la persona espera al
solicitar un nuevo empleo. Bajo ninguna
circunstancia debe inquirirse sobre el candidato si
ste an labora en una empresa y no ha
comunicado an su decisin de rescindir su actual
contrato de trabajo.
Las referencias, finalmente, pueden arrojar luz
sobre circunstancias inciertas en la vida y la carrera
profesional de un solicitante de empleo. El
reclutador nunca ha de desdear la informacin
slida y confiable que le permita contribuir a tomar
una decisin.
Dependiendo de la poltica particular de cada
organizacin, la fase apuntada queda reservada a
una trabajadora social, a un agente de
investigaciones o a una rutina establecida en que
la informacin se solicita por escrito. La veracidad
de la informacin proporcionada por la
investigacin socioeconmica de acuerdo con la
experiencia, el nivel y puesto que se pretende
cubrir, as como el costo de la misma, determinar
el canal que se utiliza para su realizacin.
De manera general, las reas que se exploran son:
Antecedentes personales: estado civil,
nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales,
pasatiempos, intereses, etctera.
Antecedentes familiares: nombre, estudios
y ocupacin de los padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos; e
integracin familiar (proviene de un
hogar disfuncional o de uno bien
integrado? Etctera)
Antecedentes laborales: puestos
desempeados, salarios percibidos, causa
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
de la baja, evaluacin de su desempeo,
comportamiento, etc.
Situacin econmica: presupuesto familiar,
renta, colegiaturas, propiedades, ingresos,
etc.
Qu tipo de persona es el solicitante? Es
confiable la informacin que proporcion?
En opinin de las personas que
interactuaron con l, cmo se
desenvolvi? Para responder a estas
preguntas, los especialistas en recursos
humanos recurren a la verificacin de
datos y referencias.
Son muchos los profesionales de la
administracin de recursos humanos que
muestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general
suministran amigos y familiares del solicitante.
Como es obvio, la objetividad de estos
informes resulta muy discutible.
2.4.2. Medios de verificacin de datos
Personal
Los inconvenientes de las entrevistas realizadas
por telfono, disminuyen en gran parte si quien
desea obtener informacin sobre los candidatos a
admitir en una empresa se presenta en persona
directamente ante las personas que puedan
facilitarlas: patrones anteriores, jefes de personal,
superiores directos. Este mtodo hace posible la
mxima apertura y franqueza por parte del
entrevistado, y facilita al entrevistador la obtencin
de elementos adicionales de juicio mediante la
observacin de las expresiones y actitudes de su
interlocutor.
Las visitas personales se realizan casi
exclusivamente a los anteriores patrones del
aspirante, y no a las personas por ste sealadas.
Las lleva a cabo habitualmente el mismo
funcionario que ha examinado al candidato o
tambin por un miembro de la oficina de personal
especializado en esta clase de contactos.
El inconveniente de este mtodo estriba en el
tiempo que se necesita para las entrevistas, las
esperas que muchas veces han de preceder a las
81
entrevistas, los desplazamientos para acudir a
varias citas distantes. La ventaja a aadir a las ya
citadas, es la oportunidad de establecer relaciones
de conocimientos personales, que pueden facilitar
en sucesivas oportunidades el recurso del telfono,
evitando la repeticin de las visitas personales.
Telfono
El control de referencias por medio del telfono
presenta la gran ventaja de la rapidez y el bajo
costo, y permite una franqueza y una flexibilidad
en las respuestas que no son posibles por escrito.
De las inflexiones, pausas y alusiones en la voz del
interlocutor se pueden deducir adems
importantes elementos de juicio, a lo que se aade
que, en el curso de la conversacin, puede el
entrevistado, por su propia iniciativa, hacer
comentarios sobre el candidato o introducir
elementos de juicio no previstos por el solicitante.
La mayor dificultad que presenta el caso de la
peticin telefnica es la resistencia de muchas
personas a hablar sin saber exactamente quin es
su interlocutor ni el uso que ste har de las
informaciones recibidas (puede registrarlas en
cinta magnetofnica, por ejemplo, o estar de
acuerdo con el candidato).
Por este motivo, es indispensable que quien
formula la peticin se presenta en primer lugar,
dando su nombre, su cargo y el nombre o razn
social de la empresa por cuya cuenta telefonea; si
el interlocutor sigue dudando, puede invitarle a
controlar su identidad llamando a la empresa
solicitante.
Evidentemente los mejores resultados se obtienen
cuando la persona a quien se interpela es ya
conocida. Por esta razn es muy importante y
conveniente establecer relaciones de conocimiento
con los colegas de las oficinas de personal de las
dems empresas de la zona.
Con el fin de efectuar un control sistemtico y
uniforme para todos los candidatos y aprovechar al
mximo el tiempo empleado en las llamadas
telefnicas (especialmente si se trata de
conferencias interurbanas) es conveniente preparar
un formulario especial que sirva de gua para la
entrevista telefnica y al mismo tiempo haga
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
posible la anotacin ordenada de las respuestas
obtenidas.
Correo electrnico
Existen acuerdos entre las asociaciones de
empresarios e industriales de proporcionarse
informacin respecto del personal que se
encuentra solicitando empleo. Es de esperarse que
si se recurre al correo electrnico, se obtenga
informacin valiosa de parte de los pares.
Mixto
Es de entender que ninguno de los medios
enunciados anteriormente, utilizados en forma
aislada ser efectivo, por lo que se recomienda
utilizar al menos dos o ms, para asegurar la
eficacia del proceso de seleccin del personal, al
menos en este rubro.
Las referencias laborales difieren de las personales
en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo de trabajo. Muchos especialistas ponen
tambin en tela de juicio este recurso ya que los
antiguos superiores y profesores del candidato
pueden no ser del todo objetivos, en especial
cuando describen aspectos negativos. Algunos
empleadores pueden incurrir incluso en prcticas
tan condenables como efectuar comentarios
acerca de la vida privada del individuo.
Por otra parte, permanece vigente el hecho de que
las referencias laborales pueden proporcionar
informacin importante sobre el candidato. El
profesional de recursos humanos debe desarrollar
una tcnica depurada que depende en gran
medida de dos hechos capitales: uno, el grado de
confiabilidad de los informes que reciba en el
medio en que se encuentra; dos, el hecho de que
la prctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
2.5. Seleccionar a la persona que cubra los
requisitos establecidos, de acuerdo con las
funciones especficas a desarrollar.
2.5.1. Entrevista final
Con el supervisor
82
En la gran mayora de empresas modernas es el
superior inmediato o el gerente del departamento
interesado quien tiene en ltimo trmino, la
responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de nuevos empleados. Siendo este el
caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener
elementos para tomar su decisin.
Con el jefe inmediato superior
Con frecuencia, el jefe inmediato superior es la
persona idnea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos
tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia
puede responder con mayor precisin a ciertas
preguntas.
Resultados de la entrevista
Los resultados de la entrevista, se turnarn al
expediente que se le est formando al candidato,
de manera tal que el puntaje de sta, se pueda
sumar al que se vaya obteniendo en las distintas
pruebas a que sea sometido el candidato.
2.5.2. Decisin de contratacin
Integracin de expedientes de personal
contratado
El expediente personal se integra con un conjunto
de documentos que justifican y comprueban la
condicin jurdico-laboral y administrativa de cada
trabajador, all radica su importancia.
El nmero de identificacin de ingreso del
trabajador es el que se asigna al expediente y a su
control de asistencia.
En caso de una empresa pequea o microempresa
se sugiere que a pesar de que se le asigne un
nmero de expediente, se ordenen
alfabticamente para su ms rpida localizacin.
La decisin la podr determinar el Jefe de Recursos
Humanos o el Gerente, pues si considera que es
una empresa de rpido crecimiento, conviene que
desde un principio se ordene por nmero de
expediente.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
En general el ordenamiento de los expedientes
dentro del archivo de personal es cronolgico
progresivo; pero con este ordenamiento se
presenta la situacin de que encontramos dentro
del mismo documentos variables, de tipo
administrativo, fiscal y laboral, de acuerdo a la
fecha en que se realizaron los trmites o se
tuvieron las incidencias. Su ventaja es que se
cuenta con todos los movimientos e incidencias del
trabajador por perodos anuales. Su desventaja es
que cuando queremos localizar un documento en
particular de trmite administrativo, o laboral, si es
un empleado de mucha antigedad, es necesario
bucearlo entre todos los documentos para
localizarlo y si se utiliza broche, hay que sacar los
documentos y volverlos a acomodar, despus de
hacer uso del documento que se buscaba.
Ante esta problemtica se sugiere utilizar carpeta
de argollas, con separadores con los siguientes
rubros:
Solicitud de empleo y/o currculo vital
Acta de nacimiento
Registro federal de causantes
Documento de preparacin mxima
Cedula Profesional (en caso de Profesionistas)
Credencial de elector
Clave nica de Registro Poblacional (CURP)
Contrato de trabajo
Altas, registros y bajas IMSS, SAR, INFONAVIT
Cartilla del servicio Militar Nacional
Carta de antecedentes no penales
Copia de la Licencia de manejo (exclusivamente
para los puestos que lo requieran)
Exmenes psicomtricos y/o tcnicos
Reporte de entrevista de Seleccin
Certificado de examen mdico expedido por
alguna institucin oficial de salud
Constancia de entrega de gafete de
identificacin que le permite el acceso a la
empresa.
Constancias de cursos tomados
Se sugiere que los documentos que se conserven
en el expediente de personal sean los originales, de
preferencia, o en caso de los documentos en que
se guarde copia, asegurarse que sea certificada,
que haya sido debidamente cotejada con el
83
original, utilizando para ello un sello y solicitar la
firma del Jefe de Recursos Humanos, o en su caso
el Director respectivo, dependiendo del tipo de
organizacin de que se trate, con la finalidad en
caso necesario, de ser utilizada como elemento de
prueba. Lo que si es importante, es contar con un
documento de cada trmite, y evitar el exceso de
copias o fotocopias dentro de los expedientes.
Avisos al personal no contratado
Es conveniente para la imagen de la organizacin,
dar aviso a aquellos candidatos que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas
incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones,
y de l puede surgir un candidato idneo para otro
puesto. Incluso si no se prevn vacantes a corto
plazo, es conveniente conservar los expedientes de
todos los solicitantes para constituir un valioso
banco de recursos humanos potenciales.
Integracin de banco de recursos humanos
potenciales
Es conveniente integrar el banco de recursos
potenciales, por ejemplo con el grupo de personas
rechazadas por no haber cumplido el 100% de los
requisitos, as como con las personas que acuden
de manera espontnea a la organizacin a dejar
solicitud de empleo y/o currculum vital, as como
con las personas que renuncian a la organizacin.
La decisin de contratar al solicitante seala el final
del proceso de seleccin. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato
o al departamento de personal. Para mantener la
buena imagen de la organizacin, es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados.
Este grupo es una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de ellos pueden surgir candidatos
para otro puesto. Incluso si no se prevn vacantes
a corto plazo, es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para
constituir un valioso banco de recursos humanos
potenciales.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
Tambin deben conservarse todos los documentos
que conciernen al candidato aceptado. Su
solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes
mdicos, etctera, son el inicio de su expediente
personal, que desde el principio contendr
informacin muy til para mltiples fines. Por
ejemplo, si varios solicitantes no muestran
resultados satisfactorios despus de ser
contratados, el departamento de personal podr
estudiar sus expedientes para descubrir las posibles
faltas en que se incurri y evitarlas en el futuro.
El resultado final del proceso de seleccin se
traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la seleccin se consideran
con cuidado y los pasos de la seleccin se llevaron
a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que
el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. El hecho de contar
con un buen empleado es la mejor prueba de que
el proceso de seleccin se llev a cabo en forma
adecuada.
Un desafo de especial importancia en el rea de
seleccin de personal es el de someter todo el
proceso a un sistema tico irreprochable. Aunque
la tentacin de obtener algunas ventajas aparentes
a corto plazo puede ser grande, la decisin de
fincar la poltica de la compaa en un marco de
elevados principios ticos y profesionales equivale
a uno de los desafos fundamentes de la actividad
empresarial en el siglo XXI.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el
proceso de seleccin en s, se requiere
84
retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se
obtiene por juicios favorables al nuevo empleado:
promociones, desempeo adecuado, ausencia de
conflictos, etctera. La retroalimentacin negativa
consiste en una renuncia prematura.
Actividades
Caso No. 2.1
Seleccin de un supervisor de almacn para
Industrias Colibr, S.A.
mantenimiento, realiza su trabajo y al final del da
devuelve todos los implementos.
Hace tres semanas se practic una auditoria al
anterior encargado del almacn y se encontr que
faltaban herramientas muy costosas. Se retir de
inmediato al supervisor y se inici la bsqueda de
su reemplazo. El gerente insisti en encontrar a
alguien externo a la organizacin, pues no excluye
la posibilidad de complicidad de alguno de los
mecnicos. Para asegurarse de que el candidato es
totalmente ajeno al grupo actual, se puso en
marcha un proceso de seleccin en Cali, ciudad
distinta a la sede de Colibr se obtuvieron tres
solicitudes.

Los telares y las mquinas circulares que se

instalaron en Industrias Colibr en la Ciudad de
Medelln, Colombia, requieren trabajos frecuentes
de mantenimiento y reparacin. El personal
encargado de efectuar esas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacn de

ROMN GMEZ LIGIA SALAZAR GUADALUPE MEJA

Aos de experiencia 4 7 1
1 ao de 1 ao de
Educacin Preparatoria
universidad universidad
edad 23 43 32
Puntuacin en prueba 76/100 73/100 85/100
estndar OK OK OK
Examen Mdico Muy bien Excelente Muy bien
Conoce el puesto Aceptable Estable Estable
Antecedentes laborales 6 7 8
Puntuacin entrevistadores
8 7 6
(escala del 1 al 10)
Disponibilidad 4 semanas 2 semanas Inmediata

1. Si usted tuviera que escoger un candidato a secretaria, es relevante para el puesto?

partir nicamente de esta informacin qu
persona seleccionara? por qu?
2. si contara con amplios recursos de seleccin
qu informacin adicional intentara obtener?
(Especifique.)
3. El hecho de que Ligia Salazar tenga excelente
dominio del ingls y se haya graduado como
Aumentar este hecho su aceptabilidad?
4. El hecho de que Romn Gmez desea
continuar su carrera de ingeniero mecnico es
relevante para el puesto? Aumentar su
aceptabilidad?

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 85


Ejercicios
CASO No. 2.2
Contratacin en Farmacuticos del Caribe, S.A.
Durante muchos aos la prctica de farmacuticos
del Caribe, S.A., empresa con sede en San Juan de
Puerto Rica, ha sido limitarse a la contratacin de
empleados locales. Puerto Rico es una Isla con
poblacin relativamente reducida y el personal
profesional que la empresa contrat en el pasado
reciente proviene de pocas universidades y un
puado de ciudades. Sin embargo, en fecha
reciente la poltica de la empresa cambi pues la
gerencia gir instrucciones de contratar
profesionales dominicanos, colombianos, haitianos
y mexicanos, que han llegado en nmeros
considerables en el curso de los ltimos aos.
Se presentaron varios candidatos con diplomas
que perteneces a otras personas o que son
falsificados. Asimismo, varios de los candidatos
afirmaron disfrutas de magnfica salud, aunque
dos de las personas recin contratadas padecan
enfermedades infecciosas.
1. Describe las medidas que tomaras para
verificar las credenciales y diplomas de las
personas provenientes de distintos pases. Los
candidatos a ser contratados por
farmacuticos del Caribe, S.A., deben
desempearse en las reas de ingeniera
mecnica, ingeniera qumica y medicina. La
mayora estudi en diversas universidades, as
como en escuelas de capacitacin tcnica, de
las que provienen los electricistas, los
mecnicos y los expertos en reas de
produccin de frmacos.
Incluye en tu descripcin una evaluacin del
costo que tendra poner en prctica sus
recomendaciones. Ten en cuenta que la
gerencia dispuso que en ninguna circunstancia
el costo pueda exceder una suma equivalente a
dos salarios mnimos por solicitantes.
2. El Ingeniero Ramn Sotomayor, quien est a
cargo de la planta de envasado, solicit que
sencillamente se prescinda de todo tipo de
exmenes profesionales y comprobacin de
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos
credenciales. Su argumento es el siguiente:
Permtales afirmar que obtuvieron el Premio
Nobel de Fsica, si esto les parece bien. Pselos
a mi taller.
Si me pueden explicar correctamente las fases
de operacin de envase de mi equipo y
comprenden los elementos bsicos, me
parecern candidatos adecuados. No me
importa que se hayan graduado o no;
podemos contratarlos. Qu respondera
usted?
3. El trabajo de Farmacuticos del Caribe, S.A., se
desempea en una zona tropical de ptimas
condiciones de salubridad. Por regla general se
espera que las personas que usted contrate
efecten un considerable esfuerzo fsico en el
curso de sus labores diarias, incluyendo el
manejo de aparatos pesados y la exposicin a
altos niveles de ruido. Qu sugerencias hara
usted al departamento mdico que va a
realizar los exmenes correspondientes?
Elabora un memorndum detallado con
instrucciones al personal mdico sobre los
aspectos que desea verificar. Al concluir,
estima los costos de sus especificaciones en el
entorno laboral en que usted vive.
Transferencia a otros contextos
El proceso de seleccin de personal es
continuacin del proceso de reclutamiento y es un
proceso que se realiza en cualquier organizacin,
con el fin de disponer de recursos humanos para
cubrir los puestos vacantes que tiene la empresa
considerando cubrir los requerimientos que en ella
se establezcan.
El proceso del seleccin, sus elementos, el manejo
de las solicitudes, las formas y aplicacin de las
pruebas de empleo, las entrevistas para la
seleccin y el proceso, la verificacin de los datos y
la decisin para la contratacin, son actividades
que se desarrollan en todo tipo de empresas
pblicas o privadas; grandes, medianas o
86
pequeas, industriales o de servicios; nacionales o
extranjeras; por lo que, los conocimientos
adquiridos en este captulo son indispensables
para el tcnico que labore en el rea de recursos
humanos, ya que le permiten un amplio campo
laboral en el que se podr emplear cuando egrese.

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Recursos Humanos 87