Gestionarse a s mismo

por Peter F. Drucker

Enero 2005
Reimpresin r0501k-e
 Vivimos en una poca de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambicin e
inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesin escogida, sin importar
dnde se comenz.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy
no estn gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del
conocimiento deben, en la prctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno
abrirse un lugar, saber cundo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido
y productivo durante una vida laboral que podra abarcar unos 50 aos. Para
hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensin de s mismo; no
slo de cules son sus fortalezas y debilidades, sino tambin de cmo se aprende,
cmo se trabaja con otros, cules son los propios valores y dnde se puede hacer
la mayor contribucin. Porque slo cuando se opera a partir de fortalezas se
puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a s mismo
por Peter F. Drucker

L
os grandes ejemplos de logro
en la historia un Napolen, un
Da Vinci, un Mozart siempre
El xito en la se han gestionado a s mismos. Eso, en
gran medida, es lo que los hace grandes
economa del ejemplos de logro. Pero son raras ex-
cepciones, tan inusuales en sus talentos
conocimiento y realizaciones que se consideran fuera
llega a quienes de los lmites de la existencia humana
corriente. Hoy la mayora de nosotros,
se conocen a incluso los menos dotados, tendremos
s mismos; sus que aprender a gestionarnos a nosotros
mismos. Tendremos que aprender a de-
fortalezas, sus sarrollarnos por cuenta propia. Tendre-
mos que situarnos all donde podamos
valores y cmo se
hacer la mayor contribucin. Y tendre-
desempean mejor. mos que permanecer mentalmente
alertas y comprometidos durante una
vida laboral de 50 aos, lo que significa
saber cmo y cundo cambiar el trabajo
que hacemos.
Cules son mis fortalezas?
La mayora de las personas creen saber
en qu son buenas. Por lo general se
equivocan. Con mayor frecuencia,
saben en qu no son buenas, y aun as
son ms las que se equivocan que las
que aciertan. Y, sin embargo, una per-
sona slo puede desempearse a partir
de fortalezas. Uno no puede basar su
desempeo en debilidades, y mucho
menos en algo que no puede hacer en
lo absoluto.
A travs de la historia, las personas
han tenido poca necesidad de conocer
sus fortalezas. Una persona naca en
una posicin y en una lnea de trabajo:
el hijo de un campesino tambin sera
campesino; la hija de un artesano sera
la esposa de un artesano, y as sucesiva-
mente. Pero hoy la gente tiene opcio-
nes. Necesitamos conocer nuestras for-
talezas para saber cul es nuestro sitio.
La nica manera de descubrir sus for-
talezas es mediante el anlisis de fee-
dback. Cada vez que usted toma una de-
cisin o una accin clave, escriba lo que
espera que ocurrir. Nueve o 12 meses
ms tarde, compare los resultados rea-

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Gestionarse a s mismo
les con sus expectativas. He practicado
este mtodo por 15 20 aos, y cada vez
que lo hago me sorprendo. El anlisis
de feedback me mostr, por ejemplo
y para mi gran sorpresa, que poseo
una comprensin intuitiva de la gente
tcnica, sean ingenieros, contadores o
investigadores de mercado. Tambin
me mostr que realmente no sintonizo
con los generalistas.
El anlisis de feedback no es nada
nuevo. Fue inventado en algn mo-
mento del siglo 14 por un telogo ale-
mn totalmente desconocido y reco-
gido bastante autnomamente, unos
150 aos despus, por Juan Calvino
e Ignacio de Loyola, cada uno de los
cuales lo incorpor a la prctica de sus
seguidores. De hecho, el tenaz foco en
el desempeo y en los resultados que
este hbito produce explica por qu las
instituciones que estos dos hombres
fundaron, la iglesia calvinista y la orden
jesuita, llegaron a dominar Europa en
menos de 30 aos.
Practicado consistentemente, este
simple mtodo le mostrar al cabo de
un tiempo bastante breve, tal vez dos
a tres aos, dnde radican sus fortale-
zas; y esto es lo ms importante que
debe saber. El mtodo le mostrar qu
est haciendo o dejando de hacer que
lo priva de los plenos beneficios de sus
fortalezas. Le mostrar dnde usted no
es particularmente competente. Y, por
ltimo, le mostrar dnde no posee for-
talezas y no puede desempearse.
Varias implicaciones para la accin
se derivan del anlisis de feedback. Lo
primero y ms importante: concntrese
en sus fortalezas. Sitese donde esas for-
talezas puedan producir resultados.
Segundo, trabaje en mejorar sus for-
talezas. El anlisis rpidamente le mos-
Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke
Professor de Ciencias Sociales y Manage-
ment (Emrito) en Claremont Graduate
University, en Claremont, California. Este
artculo es un extracto de su libro Mana-
gement Challenges for the 21st Century
(HarperCollins, 1999).
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trar dnde necesita mejorar sus habili-
dades o adquirir otras nuevas. Tambin
le mostrar las brechas en su conoci-
miento, las que normalmente pueden
solucionarse. Los matemticos nacen,
pero todos pueden aprender trigono-
metra.
Tercero, descubra dnde su arrogan-
cia intelectual est provocando una
ignorancia paralizante, y suprela.
Demasiadas personas especialmente
aquellas con gran experticia en un
rea menosprecian el conocimiento
en otras reas o creen que la inteligen-
cia es un sustituto del saber. Los inge-
nieros de primer nivel, por ejemplo,
tienden a enorgullecerse de no saber
nada sobre las personas. Piensan que
los seres humanos son demasiado des-
ordenados para una buena mente inge-
nieril. En contraste, los profesionales de
recursos humanos suelen jactarse de su
ignorancia en contabilidad elemental
o en mtodos cuantitativos en general.
Pero enorgullecerse de tal ignorancia
es autodestructivo. Procure adquirir las
habilidades y conocimientos que nece-
sita para materializar plenamente sus
fortalezas.
Es igualmente esencial corregir sus
malos hbitos: las cosas que usted hace
o deja de hacer que inhiben su eficacia y
desempeo. Estos hbitos rpidamente
aparecern en el feedback. Por ejemplo,
un planificador podra descubrir que
sus hermosos planes fracasan porque no
les hace seguimiento. Como tantas otras
personas brillantes, cree que las ideas
mueven montaas. Pero los buldzers
mueven montaas; las ideas indican
dnde los buldzers deberan trabajar.
Este planificador tendr que aprender
que el trabajo no se detiene cuando se
completa el plan. Debe encontrar per-
sonas que lo ejecuten y explicrselo
a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a
medida que lo pone en prctica. Y, fi-
nalmente, debe decidir cundo dejar de
impulsar el plan.
Al mismo tiempo, el feedback reve-
lar si el problema es una falta de moda-
les. Los modales son el aceite lubricante
de una organizacin. Es una ley de la
naturaleza que dos cuerpos en movi-
miento, al entrar en contacto, generan
friccin. Esto es igualmente cierto para
los seres humanos que para los obje-
tos inanimados. Los modales cosas
simples como decir por favor y gra-
cias, saber el nombre de una persona
o preguntar por su familia permiten
que dos personas trabajen juntas ya sea
que se agraden o no. Personas inteli-
gentes, y especialmente jvenes inteli-
gentes, muchas veces no lo entienden.
Si el anlisis muestra que el brillante
trabajo de alguien fracasa una y otra vez
tan pronto como se requiere la coope-
racin de otros, probablemente denota
una falta de cortesa, es decir, una falta
de modales.
Comparar sus expectativas con sus re-
sultados tambin seala qu no se debe
hacer. Todos tenemos una gran canti-
dad de reas en las que no poseemos
ningn talento o habilidad y donde es
poco probable que lleguemos siquiera
a ser mediocres. En esas reas una per-
sona y en especial un trabajador del
conocimiento no debera aceptar tra-
bajo, cargos ni proyectos. Uno debera
gastar el mnimo esfuerzo posible en
mejorar reas de baja competencia.
Hace falta mucha ms energa y trabajo
para mejorar desde la incompetencia a
la mediocridad que para pasar del des-
empeo de primera a la excelencia. Y
sin embargo la mayora de las personas
sobre todo los profesores y las orga-
nizaciones se concentran en convertir
a los incompetentes en mediocres. La
energa, los recursos y el tiempo de-
beran ir, por el contrario, a convertir
personas competentes en individuos de
desempeo estelar.
Cmo me desempeo?
Sorprendentemente pocas personas
saben cmo logran hacer las cosas. De
hecho, la mayora de nosotros ni si-
quiera sabemos que distintas personas
trabajan y se desempean de manera
diferente. Demasiadas personas traba-
jan de maneras que no les son propias,
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y eso prcticamente garantiza el no
desempeo. Para los trabajadores del
conocimiento, la pregunta Cmo me
desempeo? podra ser incluso ms maticales.
importante que Cules son mis for-
talezas?
Al igual que nuestras fortalezas, nues-
tra forma de desempearnos es nica.
Es un asunto de personalidad. Ya sea
cuestin de nacimiento o de crianza, lo
cierto es que la personalidad se forma
mucho antes que una persona empiece
a trabajar. Y el cmo se desempea una
persona est determinado, tal como
en qu una persona es buena o mala
est determinado. La forma de desem-
pearse puede modificarse levemente,
pero es poco probable que cambie por
completo, y ciertamente no con faci-
lidad. As como las personas obtienen
resultados haciendo aquello en lo que
son buenas, tambin obtienen resulta-
dos trabajando de las maneras en que
mejor se desempean. Unos pocos ras-
gos comunes de personalidad suelen
determinar cmo se desempea una
persona.
Soy un lector o un auditor? La pri-
mera cosa que usted debe saber es si
es un lector o un auditor. Muy pocos
saben siquiera que existen lectores y au-
ditores y que las personas rara vez son
ambos. Menos an saben a cul catego-
ra pertenecen. Pero algunos ejemplos
mostrarn cun daina puede ser esta
ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower era
Comandante Supremo de las fuerzas
aliadas en Europa, era el favorito de la
prensa. Sus conferencias de prensa eran
famosas por su estilo: el general Eisen-
hower mostraba un dominio total sobre
cualquier pregunta que se le haca, y
era capaz de describir una situacin y
explicar una poltica en dos o tres frases
elegantes e impecablemente compues-
tas. Diez aos despus, los mismos pe-
riodistas que lo haban admirado vean
al presidente Eisenhower con franco
desdn. Se quejaban de que nunca con-
testaba las preguntas y que en cambio
divagaba interminablemente sobre
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otras cosas. Y lo ridiculizaban constante-
mente por despedazar el idioma ingls
con respuestas incoherentes y antigra-
Eisenhower aparentemente no saba
que era un lector y no un auditor.
Cuando era Comandante Supremo en
Europa, sus ayudantes se aseguraban de
que cada pregunta de la prensa fuera
presentada por escrito al menos media
hora antes de comenzar la conferen-
cia. Y entonces Eisenhower estaba en
completo control. Cuando lleg a la
presidencia, sucedi a dos auditores,
Franklin D. Roosevelt y Harry Truman.
Ambos saban que eran auditores y dis-
frutaban de las conferencias de prensa
espontneas. Eisenhower tal vez sinti
que deba hacer lo que sus dos prede-
cesores haban hecho. Como resultado,
nunca escuch siquiera las preguntas
de los periodistas. Y Eisenhower no es
ningn caso extremo de no auditor.
Algunos aos ms tarde, Lyndon
Johnson destruy su presidencia, en
gran medida, por no saber que era un
auditor. Su predecesor, John Kennedy,
era un lector que haba reunido un
grupo brillante de escritores como sus
asistentes, asegurndose de que le escri-
bieran antes de discutir sus memos per-
sonalmente. Johnson mantuvo a estas
personas en su staff, y ellos siguieron es-
cribiendo. Al parecer, l nunca entendi
una palabra de lo que escriban. Pero
como senador, Johnson haba sido ex-
celente; y es que los congresistas tienen
que ser, por encima de todo, auditores.
Pocos auditores pueden ser conver-
tidos o convertirse ellos mismos en lec-
tores competentes, y viceversa. El au-
ditor que trate de ser uno correr, por
lo tanto, la misma suerte que Lyndon
Johnson, mientras que el lector que in-
tente ser auditor sufrir el destino de
Dwight Eisenhower. No se desempea-
rn ni lograrn nada.
Cmo aprendo? Lo segundo que
hay que saber sobre cmo uno se des-
empea es entender cmo se aprende.
A muchos grandes escritores Winston
Churchill es slo un ejemplo les va
Gestionarse a s mismo
mal en el colegio. Tienden a recordar
sus aos de escuela como una tortura.
Pero pocos de sus compaeros de curso
tienen ese mismo recuerdo. Tal vez
no hayan disfrutado mucho del cole-
gio, pero lo peor que soportaron fue
el aburrimiento. La explicacin es que
los escritores, como regla, no aprenden
escuchando y leyendo. Aprenden escri-
biendo. Y como los colegios no les per-
miten aprender de esa forma, obtienen
malas notas.
En todas partes las escuelas estn or-
ganizadas bajo el supuesto de que existe
slo una manera correcta de aprender
y que es la misma para todos. Pero ser
obligados a aprender a la manera del
colegio es el mismo infierno para los es-
tudiantes que aprenden de otra forma.
De hecho, probablemente exista media
docena de maneras de aprender.
Hay personas, como Churchill, que
aprenden escribiendo. Algunas apren-
den tomando infinidad de notas. Bee-
thoven, por ejemplo, dej una enorme
cantidad de cuadernos de anotaciones,
aunque deca que nunca los miraba
realmente cuando compona. Consul-
tado acerca de por qu los guardaba, se
dice que habra replicado: Si no lo es-
cribo inmediatamente, lo olvido en un
instante. Si lo pongo en un cuaderno,
nunca lo olvido y no tengo que volver
a mirarlo. Algunas personas aprenden
haciendo. Otras aprenden escuchn-
dose a s mismas hablar.
Un CEO que conozco, que convirti
un mediocre negocio familiar en la em-
presa lder de su sector, era una de esas
personas que aprenden hablando. Tena
la costumbre de reunir a todo su equipo
superior en su oficina una vez por se-
mana y luego hablarles durante dos o
tres horas. Planteaba temas relaciona-
dos con polticas y defenda tres diferen-
tes posiciones sobre cada uno. Rara vez
solicitaba comentarios o preguntas a sus
asociados; simplemente necesitaba una
audiencia para escucharse a s mismo
hablar. As aprenda. Y aunque es un
caso bastante extremo, el aprendizaje
mediante el habla no es en ningn caso
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Gestionarse a s mismo
un mtodo inusual. Los abogados liti-
gantes exitosos aprenden de la misma
forma, al igual que muchos mdicos (y
yo tambin).
De todos los elementos importantes
del autoconocimiento, comprender
cmo se aprende es el ms fcil de ad-
quirir. Cuando le pregunto a la gente
Cmo aprende?, la mayora conoce
la respuesta. Pero cuando pregunto:
Acta a partir de ese conocimiento?,
pocos contestan que s. Y, sin embargo,
actuar a partir de ese conocimiento es
la clave del desempeo; o ms bien, no
actuar a partir de ese conocimiento es
condenarse al no desempeo.
Soy un auditor o un lector? y
Cmo aprendo? son las primeras pre-
guntas que formular. Pero de ninguna
manera las nicas. Para gestionarse a
s mismo eficazmente, usted tambin
debe preguntarse: Trabajo bien con
la gente, o soy un solitario?. Y si usted
trabaja bien con la gente, deber pre-
guntarse: En qu tipo de relacin?.
Algunas personas trabajan mejor
como subordinados. El general George
Patton, el gran hroe militar estadouni-
dense de la Segunda Guerra Mundial,
es un excelente ejemplo. Patton fue
el mejor comandante de tropas de su
pas. Pero cuando lo propusieron para
un mando independiente, el general
George Marshall, jefe del estado mayor
y probablemente el mejor seleccio-
nador de personas en la historia de
EE.UU. dijo: Patton es el mejor subor-
dinado que el ejrcito estadounidense
jams ha producido, pero sera el peor
comandante.
Algunas personas trabajan mejor
como miembros de un equipo. Otras tra-
bajan mejor solas. Algunas son excep-
cionalmente talentosas como coaches
y mentores; otras son sencillamente
incompetentes como mentores.
Otra pregunta crucial es: Produzco
resultados como tomador de decisiones
o como asesor?. Un gran nmero de
personas se desempean mejor como
asesores, pero no pueden tolerar la
carga y la presin de tomar una deci-
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sin. Y un buen nmero de otras per- tinado para grandes cosas; convertirse
sonas, en contraste, necesitan asesores al menos en ministro del exterior de su
que las obliguen a pensar; luego pueden pas, cuando no en su canciller federal.
tomar decisiones y ejecutarlas con rapi- Pero en 1906 renunci abruptamente
dez, confianza en s mismas y coraje. para no presidir una cena ofrecida por
Dicho sea de paso, sta es una razn el cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El
por la cual el nmero dos en una orga- rey era un notorio mujeriego y haba
nizacin muchas veces fracasa cuando dejado en claro qu tipo de cena quera.
es promovido a la posicin nmero uno. Se dice que el embajador afirm: Me
El mximo puesto requiere un tomador niego a ver un proxeneta en el espejo al
de decisiones. Los buenos tomadores afeitarme por la maana.
de decisiones suelen poner a alguien sa es la prueba del espejo. La tica
en quien confan en el puesto nmero requiere que usted se pregunte: Qu
dos como su asesor; y en esa posicin tipo de persona quiero ver en el espejo
la persona es sobresaliente. Pero en el por la maana?. Lo que constituye un
puesto nmero uno, esa misma persona comportamiento tico en un tipo de
fracasa. Aunque sabe cul debera ser organizacin o situacin es un compor-
la decisin, no es capaz de aceptar la tamiento tico en otra. Pero la tica es
responsabilidad de efectivamente to- slo una parte de un sistema de valores,
marla. y especialmente del sistema de valores
Otras preguntas importantes que for- de una organizacin.
mular son: Me desempeo bien bajo Trabajar en una organizacin cuyo
presin, o necesito un entorno predeci- sistema de valores es inaceptable o in-
ble y altamente estructurado? Trabajo compatible con el propio condena a la
mejor en una organizacin grande o en persona tanto a la frustracin como al
una pequea?. Pocas personas trabajan no desempeo.
bien en toda clase de ambientes. Una y Considere la experiencia de una
otra vez he visto a personas muy exito- ejecutiva de recursos humanos suma-
sas en grandes organizaciones zozobrar mente exitosa cuya empresa fue adqui-
miserablemente al cambiarse a otras rida por una organizacin ms grande.
ms pequeas. Y lo inverso es igual- Tras la adquisicin, fue promovida a
mente cierto. realizar el tipo de trabajo que mejor
La conclusin merece repetirse: no haca, que inclua seleccionar personas
trate de cambiarse a s mismo; es im- para importantes cargos. La ejecutiva
probable que tenga xito. Pero trabaje crea profundamente que una empresa
duro para mejorar la forma en que se deba contratar gente de afuera para
desempea. Y trate de no aceptar un tales cargos slo despus de agotar
trabajo que no pueda realizar o que slo todas las posibilidades internas. Pero su
har mal. nueva empresa crea en buscar primero
afuera para incorporar sangre nueva.
Cules son mis valores? Se puede decir algo en favor de ambos
Para ser capaz de gestionarse a s mismo, enfoques; en mi experiencia, lo apro-
usted finalmente debe preguntarse: piado es adoptar un poco de ambos. Sin
Cules son mis valores?. sta no es embargo, son fundamentalmente in-
una pregunta de tica. Cuando se trata compatibles, no en cuanto polticas sino
de tica, las reglas son las mismas para en cuanto valores. Representan visiones
todo el mundo, y la prueba es simple. Yo diferentes de la relacin entre una orga-
la llamo la prueba del espejo. nizacin y su gente; diferentes visiones
En los primeros aos del siglo 20, el de la responsabilidad de una organi-
diplomtico ms respetado de todas las zacin hacia su gente y su desarrollo;
grandes potencias era el embajador ale- y visiones distintas de la contribucin
mn en Londres. Claramente estaba des- ms importante de una persona a una
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empresa. Tras varios aos de frustracin
la ejecutiva renunci, con un considera-
ble costo financiero. Sus valores y los de
la organizacin simplemente no eran
compatibles.
De manera similar, el que una em-
presa farmacutica trate de obtener
resultados realizando pequeas mejo-
ras continuas o consiguiendo de vez en
cuando grandes avances muy costosos
y arriesgados, no es primariamente una
cuestin econmica. Los resultados de
cualquiera de estas estrategias podran
ser bsicamente los mismos. En el fondo,
existe un conflicto entre un sistema de
valores que ve la contribucin de la em-
presa en trminos de ayudar a los mdi-
cos a hacer mejor lo que ya hacen y un
sistema de valores orientado a realizar
descubrimientos cientficos.
El que una empresa deba ser con-
ducida en funcin de los resultados de
corto plazo o con el foco puesto en el
largo plazo es asimismo una cuestin
de valores. Los analistas financieros sos-
tienen que las empresas pueden ser con-
ducidas de ambas maneras simultnea-
mente. Pero ms saben los empresarios
exitosos. Sin duda, toda empresa debe
producir resultados a corto plazo. Pero
ante cualquier conflicto entre los resul-
tados de corto plazo y el crecimiento
de largo plazo, cada empresa debe de-
terminar su propia prioridad. ste no
es primordialmente un desacuerdo de
tipo econmico. Es fundamentalmente
un conflicto de valores relacionado con
la funcin de una empresa y con la res-
ponsabilidad de sus ejecutivos.
Los conflictos de valores no se limi-
tan a las organizaciones de negocios.
Una de las iglesias pastorales de ms
rpido crecimiento en EE.UU. mide su
xito por la cantidad de nuevos feligre-
ses. Sus lderes creen que lo importante
es cuntos recin llegados se unen a la
congregacin. El Buen Seor atender en Londres a mediados de los aos 30,
luego sus necesidades espirituales o, al
menos, las necesidades de un porcen-
taje suficiente. Otra iglesia pastoral
evanglica cree que lo importante es el
crecimiento espiritual de las personas.
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Esta iglesia aparta a los recin llegados
que no ingresan a su vida espiritual.
Nuevamente, sta no es una cuestin
de nmeros. A primera vista, parece
que la segunda iglesia crece ms lenta-
mente. Pero retiene a una proporcin
mucho mayor de recin llegados que
la primera. Su crecimiento, en otras pa-
labras, es ms slido. ste tampoco es
un problema teolgico, o slo lo es en
un sentido secundario. Es un problema
de valores. En un debate pblico, uno
de los pastores sostuvo: A menos que
primero entre a la iglesia, nunca encon-
trar la puerta al Reino de los Cielos.
No, respondi el otro. A menos que
busque primero la puerta al Reino de
los Cielos, no pertenecer a la iglesia.
Las organizaciones, como las perso-
nas, tienen valores. Para ser eficaces en
una organizacin, los valores de una
persona deben ser compatibles con los
valores de la organizacin. No es nece-
sario que sean los mismos, pero deben
parecerse lo suficiente para coexistir.
De lo contrario, la persona no slo se
frustrar, sino que tampoco producir
resultados.
Las fortalezas de una persona y la
manera en que esa persona se desem-
pea rara vez entran en conflicto; son
complementarias. Pero a veces hay con-
flicto entre los valores de una persona
y sus fortalezas. Lo que uno hace bien
incluso muy bien y exitosamente po-
dra no calzar con el propio sistema de
valores. En ese caso, podra parecer que
no vale la pena dedicar la vida a ese tra-
bajo (ni siquiera una parte sustancial
de ella).
Si es posible, permtame incluir aqu
una nota personal. Hace muchos aos,
yo tambin tuve que decidir entre mis
valores y lo que estaba haciendo exito-
samente. Me estaba yendo muy bien
como joven banquero de inversiones
y el trabajo claramente calzaba con mis
fortalezas. Sin embargo, no me vea a
m mismo haciendo una contribucin
como gestor de activos. Me di cuenta
de que lo que yo valoraba eran las per-
Gestionarse a s mismo
sonas; no encontraba sentido en ser
el hombre ms rico del cementerio.
No tena ni dinero ni otras ofertas de
trabajo. Pero a pesar de la depresin
econmica en curso renunci, y fue la
decisin correcta. En otras palabras, los
valores son y deberan ser la prueba de-
finitiva.
Cul es mi lugar?
Un pequeo nmero de personas sabe
desde muy temprano cul es su lugar.
Los matemticos, los msicos y los co-
cineros, por ejemplo, generalmente ya
son matemticos, msicos o cocineros
cuando tienen cuatro o cinco aos de
edad. Los mdicos suelen decidir sus ca-
rreras en la adolescencia, o antes. Pero la
mayora de las personas, especialmente
las personas sumamente talentosas, no
saben realmente cul es su lugar hasta
bastante entradas en la veintena. Para
entonces, sin embargo, ya deberan co-
nocer las respuestas a las tres preguntas:
Cules son mis fortalezas?, Cmo
me desempeo? y Cules son mis
valores?. Entonces pueden y deberan
decidir cul es su lugar.
Mejor dicho, deberan ser capaces de
decidir cul no es su lugar. La persona
que ha aprendido que no se desempea
bien en una organizacin grande debe-
ra haber aprendido a decir que no a un
cargo en una de ellas. La persona que
ha aprendido que no es un tomador de
decisiones debera haber aprendido a
decir que no a un proyecto de toma de
decisiones. Un general Patton (quien
probablemente nunca haya aprendido
esto) debera saber decir que no a un
mando independiente.
Lo que es igualmente importante,
saber la respuesta a estas preguntas fa-
culta a una persona para decir a una
oportunidad, oferta o proyecto: S, lo
har. Pero sta es la manera en que de-
bera hacerlo. sta es la forma en que
debera estructurarse. sta es la manera
en que deberan ser las relaciones. sta
es la clase de resultados que deberan es-
perar de m, y en este marco de tiempo,
porque ste es quien soy.
7
Gestionarse a s mismo
Las carreras exitosas no son planeadas.
Se desarrollan cuando las personas estn
preparadas para las oportunidades, por-
que conocen sus fortalezas, su mtodo
de trabajo y sus valores. Saber cul es su
lugar puede transformar a una persona
comn trabajadora y competente pero,
en otros aspectos, mediocre en alguien
de desempeo excepcional.
Cmo debera contribuir?
A lo largo de la historia, la gran mayora
de las personas nunca tuvo que pregun-
tarse: Cmo debera contribuir?. Se sara a la sala de emergencias deba ser
les deca cmo contribuir, y sus tareas
eran dictadas por el trabajo en s (como
en el caso del campesino o el artesano) o
por un patrn (en el caso de los sirvien-
tes domsticos). Y, hasta hace muy poco,
se daba por sentado que la mayora de
las personas eran subordinados que
hacan lo que se les ordenaba. Incluso
en los aos 50 y 60, los nuevos trabaja-
dores del conocimiento (los llamados
hombres organizacin) dependan del
departamento de personal de sus em-
presas para planificar sus carreras.
Luego, a finales de los aos 60, nadie
quera que le dijeran qu hacer. Los
hombres y mujeres jvenes comenzaron
a preguntar: Qu quiero hacer yo?. Y debe balancear varias cosas. Primero,
lo que escucharon fue que la manera
de contribuir era hacer lo tuyo. Pero
esta solucin era tan equivocada como
la de los hombres organizacin. Muy
pocas personas que creyeron que hacer
lo suyo conducira a una contribucin,
a la autorrealizacin y al xito lograron
alguna de las tres cosas.
Pero, aun as, ya no hay vuelta atrs a
la vieja respuesta de hacer lo que a uno
le digan o le asignen. Los trabajadores
del conocimiento, en particular, deben
aprender a hacerse una pregunta que
no se haban formulado antes: Cul hacer, dnde y cmo comenzar y qu
debera ser mi contribucin?. Para res-
ponderla, deben abordar tres elemen-
tos distintivos: Qu requiere la situa-
cin? Dadas mis fortalezas, mi forma
de desempearme y mis valores, cmo
puedo hacer la mayor contribucin a lo
que debe hacerse? Y por ltimo, qu
8
resultados deben alcanzarse para hacer
una diferencia?.
Considere la experiencia de un admi-
nistrador hospitalario recin nombrado.
El hospital era grande y prestigioso, pero
dorma en los laureles de su reputacin
haca 30 aos. El nuevo administrador
decidi que su contribucin sera esta-
blecer un estndar de excelencia en un
rea importante al cabo de dos aos. Eli-
gi enfocarse en la sala de emergencias,
que era grande, visible y desorganizada.
Decidi que cada paciente que ingre-
fortalezas; tambin tienen sus maneras
atendido por una enfermera calificada
dentro de los primeros 60 segundos.
En doce meses, la sala se convirti en
un modelo para todos los hospitales
de EE.UU. y, en los siguientes dos aos,
todo el hospital fue transformado.
Como sugiere este ejemplo, rara vez
es posible o particularmente fruct-
fero mirar demasiado al futuro. Un plan
por lo general no puede cubrir ms de
18 meses y todava ser razonablemente
claro y especfico. De modo que la pre-
gunta, en la mayora de los casos, debera
ser: Dnde y cmo puedo obtener re- pensar que el empleado es estpido, in-
sultados que hagan una diferencia dentro
del prximo ao y medio?. La respuesta
los resultados deberan ser difciles de
lograr; deberan requerir una estirada,
para usar la jerga actual. Pero tambin
deberan ser alcanzables. Aspirar a re-
sultados que no pueden alcanzarse o
que slo pueden ser alcanzados en las
circunstancias ms improbables no es
ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los
resultados deberan ser significativos. De-
beran hacer una diferencia. Por ltimo,
los resultados deberan ser visibles y, en
la medida de lo posible, cuantificables.
De aqu surgir un curso de accin: qu
baja a su manera, no a la de usted. Y
metas y plazos fijar.
Responsabilizarse de las
relaciones
Muy pocas personas trabajan por s solas
y consiguen resultados por s solas: algu-
nos grandes artistas, unos cuantos gran-
des cientficos, unos pocos grandes atle-
tas. La mayora de las personas trabajan
con otros y son eficaces con otros. Esto es
cierto en el caso de que sean miembros
de una organizacin o de que trabajen
como independientes. Gestionarse a s
mismo requiere responsabilizarse de las
relaciones. Esto tiene dos partes.
La primera es aceptar el hecho de que
las otras personas son tan individuos
como usted. Insistirn malsanamente en
comportarse como seres humanos. Esto
significa que ellos tambin tienen sus
de hacer las cosas; tambin tienen sus va-
lores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted
debe conocer las fortalezas, los modos
de desempeo y los valores de sus com-
paeros de trabajo.
Esto suena obvio, pero pocas personas
le prestan atencin. Tpica es la persona
que fue entrenada para escribir informes
en su primer trabajo porque su jefe era
un lector. Aun si el siguiente jefe es un
auditor, la persona seguir escribiendo
informes que, invariablemente, no pro-
ducirn ningn resultado. El jefe siempre
competente y flojo, y que fracasar. Pero
eso podra haberse evitado si el empleado
tan slo hubiese observado al nuevo jefe
y analizado cmo ese jefe se desempea.
Los jefes no son ni un ttulo en el
diagrama organizacional ni una fun-
cin. Son individuos y tienen derecho
a hacer su trabajo como mejor sepan
hacerlo. Es responsabilidad de las perso-
nas que trabajan con ellos observarlos,
averiguar cmo trabajan y adaptarse a
aquello que los hace ms eficaces. ste
es, de hecho, el secreto de administrar
al jefe.
Lo mismo es vlido para todos sus
compaeros de trabajo. Cada uno tra-
todos tienen derecho a trabajar a su ma-
nera. Lo importante es si efectivamente
se desempean y cules son sus valores.
En cuanto a cmo se desempeen, lo
ms probable es que cada uno lo haga
de modo diferente. El primer secreto
de la eficacia es entender a las personas
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con las que se trabaja, para hacer uso
de sus fortalezas, de sus formas de tra-
bajar y de sus valores. Las relaciones de
trabajo se basan tanto en la gente como
en el trabajo.
La segunda parte de la responsabilidad
sobre las relaciones es responsabilizarse
de la comunicacin. Cada vez que yo, o
cualquier otro consultor, empezamos a
trabajar con una organizacin, lo primero
que escucho son todos los conflictos de
personalidad. La mayor parte de ellos
surge del hecho de que las personas no
saben lo que los dems estn haciendo
y cmo lo estn haciendo, o en qu con-
tribucin est concentrado el resto y qu
resultados esperan. Y la razn de que no
saben es que no han preguntado y, por
ende, no han sido informados.
Esta incapacidad de preguntar es
menos un reflejo de la estupidez hu-
mana que de la historia humana. Hasta
hace poco era innecesario contarle nada
de esto a nadie. En las ciudades medie-
vales, todos en un mismo distrito se de-
dicaban a lo mismo. En el campo, todos
en un mismo valle cultivaban lo mismo
en cuanto se derreta la nieve. Incluso
los pocos que hacan cosas que no eran
comunes trabajaban solos, por lo que
no tenan que decirle a nadie lo que es-
taban haciendo.
Hoy la gran mayora de las personas
trabaja con otros que tienen distintas
tareas y responsabilidades. La vicepresi-
denta de marketing podra provenir de
ventas y saber todo sobre ventas, pero
no sabe nada sobre las cosas que nunca
ha hecho: precios, publicidad, empaque,
y por el estilo. De modo que quienes
hacen estas cosas deben asegurarse de
que la vicepresidenta de marketing com-
prenda qu estn tratando de hacer, por
qu estn tratando de hacerlo, cmo lo
van a hacer y qu resultados esperar.
Si la vicepresidenta de marketing no
entiende lo que estos especialistas con
conocimientos de alto nivel estn ha-
ciendo, la culpa no es tanto de ella como
de ellos. No la han educado. A la inversa,
es responsabilidad de la vicepresidenta
de marketing asegurarse de que todos
enero 2005 
sus compaeros de trabajo comprendan
su visin del marketing: cules son sus
objetivos, cmo trabaja y qu espera de
s misma y de cada uno de ellos.
Incluso las personas que entienden
la importancia de responsabilizarse de
las relaciones muchas veces no se co-
munican lo suficiente con sus asociados.
Temen ser vistas como presuntuosas o
inquisitivas o estpidas. Estn equivo-
cadas. Cada vez que alguien se acerca a
sus asociados y dice: Esto es lo que s
hacer bien. As es como trabajo. stos
son mis valores. sta es la contribucin
en la que planeo concentrarme y stos
son los resultados que espero obtener,
la respuesta es siempre: Esto es de gran
ayuda. Por qu no me lo dijiste antes?.
Y uno obtiene la misma reaccin sin
excepcin, en mi experiencia si a con-
tinuacin pregunta: Y qu necesito
saber sobre tus fortalezas, cmo te des-
empeas, tus valores y la contribucin
que te has propuesto?. De hecho, los
trabajadores del conocimiento deberan
exigir esto a todo aquel con quien traba-
jen, sea un subordinado, un superior, un
colega o un miembro de equipo. Y una
vez ms, cuando se hace esto, la reaccin
siempre es: Gracias por preguntar. Pero
por qu no lo hiciste antes?.
Las organizaciones ya no se constru-
yen sobre la fuerza, sino sobre la con-
fianza. La existencia de confianza entre
las personas no necesariamente implica
que se agraden mutuamente. Significa
que se comprenden mutuamente. Res-
ponsabilizarse de las relaciones es por
lo tanto una necesidad absoluta. Es un
deber. Sea uno miembro de una organi-
zacin, consultor, proveedor o distribui-
dor, tiene esa responsabilidad con todos
sus compaeros de trabajo: aquellos de
cuya labor uno depende y tambin aque-
llos que dependen del trabajo de uno.
La segunda mitad de su vida
Cuando para la mayora de las personas
el trabajo significaba labor manual, no
haba necesidad de preocuparse por la
segunda mitad de la vida. Uno simple-
mente segua haciendo lo que siempre
Gestionarse a s mismo
haba hecho. Y si tena la suerte de so-
brevivir a 40 aos de trabajo duro en el
molino o en la va frrea, uno ms que
se contentaba con la idea de pasar el
resto de su vida sin hacer nada. Hoy, sin
embargo, la mayor parte del trabajo es
conocimiento, y los trabajadores del co-
nocimiento no estn acabados luego
de 40 aos de actividad; estn simple-
mente aburridos.
Hemos odo hablar mucho sobre la
crisis de la mitad de la vida de los ejecu-
tivos. Es principalmente aburrimiento. A
los 45, la mayora de los ejecutivos han
alcanzado la cspide de sus carreras, y
lo saben. Tras 20 aos de hacer prcti-
camente el mismo tipo de trabajo, son
muy buenos hacindolo. Pero no estn
aprendiendo ni contribuyendo ni encon-
trando desafos y satisfacciones en el tra-
bajo. Y sin embargo todava es probable
que enfrenten otros 20 o quizs 25 aos
de actividad. Es por eso que gestionarse a
s mismo conduce cada vez ms a iniciar
una segunda carrera.
Existen tres maneras de desarrollar
una segunda carrera. La primera es real-
mente empezar una. A menudo esto no
implica ms que cambiarse de un tipo
de organizacin a otro: el contralor di-
visional en una gran corporacin, por
ejemplo, se convierte en el contralor de
un hospital mediano. Pero tambin hay
cantidades crecientes de personas que
cambian totalmente de lnea de trabajo:
por ejemplo, el ejecutivo de negocios o
el funcionario gubernamental que ingre-
san a la iglesia a los 45; o el ejecutivo de
nivel medio que abandona la vida cor-
porativa luego de 20 aos para estudiar
derecho y convertirse en abogado en un
pueblo pequeo.
Veremos muchas ms segundas carre-
ras emprendidas por personas que han
alcanzado xitos modestos en sus pri-
meros trabajos. Estas personas poseen
considerables habilidades y saben cmo
trabajar. Necesitan una comunidad su
casa est vaca al irse los hijos y tam-
bin necesitan un ingreso. Pero, por en-
cima de todo, necesitan un desafo.
La segunda manera de prepararse
9
Gestionarse a s mismo
para la segunda mitad de su vida es de-
sarrollar una carrera paralela. Muchas
personas que tienen mucho xito en sus
primeras carreras permanecen en el tra-
bajo que han estado haciendo, ya sea a
tiempo completo o parcial o como con-
sultores. Pero adicionalmente se buscan
una actividad paralela, generalmente en
una organizacin sin fines de lucro, que
les consume otras diez horas de trabajo
a la semana. Podran hacerse cargo de la
administracin de su iglesia, por ejem-
plo, o de la presidencia del consejo local
de nias exploradoras. Podran dirigir el
albergue de mujeres golpeadas, trabajar
en la biblioteca pblica infantil, integrar
el consejo escolar, y as.
Finalmente estn los emprendedores
sociales. Normalmente son personas
que han sido muy exitosas en sus prime-
ras carreras. Aman su trabajo, pero ya
no los desafa. En muchos casos siguen
haciendo lo que siempre haban hecho,
pero le dedican cada vez menos tiempo.
Tambin inician otra actividad, por lo
general sin fines de lucro. Mi amigo Bob
Buford, por ejemplo, mont una exitosa
empresa de televisin que todava dirige.
Pero tambin fund y construy una exi-
tosa organizacin sin fines de lucro que
trabaja con iglesias protestantes, y est
desarrollando otra para ensear a los
emprendedores sociales cmo gestionar
sus propios proyectos sin fines de lucro,
sin dejar sus negocios originales.
La gente que gestiona la segunda
mitad de su vida quizs sea siempre una
minora. La mayora podra jubilarse vida familiar: la ruptura de un matrimo-
en el trabajo y contar los aos hasta su
verdadero retiro. Pero es esa minora, los
hombres y mujeres que ven una larga ex-
pectativa de vida laboral como una opor-
tunidad tanto para ellos mismos como
para la sociedad, la que se convertir en
lderes y modelos.
Existe un prerrequisito para gestio-
nar la segunda mitad de su vida: usted
debe comenzar mucho antes de llegar
a ella. Cuando hace 30 aos empez
a ser evidente que las expectativas de
vida laboral se estaban alargando muy
rpidamente, muchos observadores (yo
10
incluido) creyeron que ms personas ju-
biladas se convertiran en voluntarios de
instituciones sin fines de lucro. Eso no ha
ocurrido. Si uno no ha sido voluntario
antes o alrededor de los 40, no lo ser
despus de los 60.
Del mismo modo, todos los emprende-
dores sociales que conozco comenzaron a
trabajar en sus segundos emprendimien-
tos mucho antes de alcanzar la cspide
en sus negocios originales. Considere el
ejemplo de un exitoso abogado, asesor
legal de una gran corporacin, que ini-
ci un emprendimiento para establecer
escuelas modelo en su estado. Empez a
realizar trabajo legal voluntario para las
escuelas cuando tena alrededor de 35
aos. Fue elegido miembro del consejo
escolar a los 40. A los 50, cuando haba
amasado una fortuna, inici su propia
empresa para construir y administrar es-
cuelas modelo. Sin embargo, todava tra-
baja casi a tiempo completo como asesor
principal en la empresa que ayud a fun-
dar cuando era un joven abogado.
Existe otra razn para desarrollar un
segundo inters importante, y desarro-
llarlo tempranamente. Nadie puede
esperar vivir mucho tiempo sin sufrir
algn revs serio en su vida o trabajo. Es
el caso del competente ingeniero que no
es considerado para un ascenso a los 45.
Es la competente profesora universitaria
que se da cuenta a los 42 aos de que
nunca obtendr una ctedra en una gran
universidad, aunque est plenamente ca-
lificada para ello. Estn las tragedias de la
profundamente la estructura social.
nio o la prdida de un hijo. En tales mo-
mentos, un segundo inters importante
no slo un hobby puede hacer toda
la diferencia. El ingeniero, por ejemplo,
ahora sabe que no ha sido muy exitoso
en su trabajo. Pero en su actividad ex-
terna como tesorero de la iglesia, por
ejemplo s es exitoso. La familia puede
quebrarse, pero en esa actividad externa
sigue existiendo una comunidad.
En una sociedad en la que el xito se
ha vuelto tan terriblemente importante,
tener opciones ser cada vez ms vital.
Histricamente, no exista tal cosa como
el xito. La abrumadora mayora de
las personas no esperaba nada ms que
permanecer en su estacin apropiada,
como reza una antigua plegaria inglesa.
La nica movilidad era la movilidad des-
cendente.
En una sociedad del conocimiento, sin
embargo, esperamos que todo el mundo
tenga xito. Esto es claramente una im-
posibilidad. Para una gran cantidad de
personas, en el mejor de los casos hay una
ausencia de fracaso. All donde hay xito,
tiene que haber fracaso. Y entonces es
de vital importancia para el individuo, e
igualmente para la familia del individuo,
contar con un rea en la que pueda con-
tribuir, hacer una diferencia y ser alguien.
Esto significa encontrar una segunda
rea ya sea una segunda carrera, una
carrera paralela o un emprendimiento
social que ofrezca la oportunidad de ser
lder, ser respetado o ser un xito.
Los desafos de gestionarse a s mismo
pueden parecer obvios, cuando no ele-
mentales. Y las respuestas pueden sonar
evidentes hasta el punto de parecer in-
genuas. Pero gestionarse a s mismo re-
quiere de cosas nuevas y sin precedentes
por parte del individuo, y en especial del
trabajador del conocimiento. En efecto,
gestionarse a s mismo exige que cada
trabajador del conocimiento piense y
se comporte como un CEO. Ms an, el
cambio desde los trabajadores manua-
les que hacen lo que se les indica hasta
los trabajadores del conocimiento que
deben gestionarse a s mismos desafa
Toda sociedad existente, incluso la ms
individualista, da por sentadas dos cosas,
aunque sea de manera subconsciente:
que las organizaciones viven ms que
los trabajadores, y que la mayora de las
personas se queda donde est.
Pero hoy sucede lo contrario. Los tra-
bajadores del conocimiento viven ms
que las organizaciones, y se mueven. La
necesidad de gestionarse a s mismo est,
en consecuencia, creando una revolucin
en los asuntos humanos.
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