LECTURAS DEL CURSO DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES

LECTURA 1

Gestin Direccin Management - Administracin

Introduccin:

Hace algn tiempo los cientficos de la NASA han sometido al abejorro a un

severo anlisis. Midieron la superficie de las alas y la velocidad de sus aleteos
con relacin al peso de su cuerpo. Luego, han elaborado un modelo
matemtico de simulacin de todas las funciones de ese insecto. Al final han
concluido que:

El abejorro no puede volar porque es demasiado pesado con

relacin a la superficie de sus alas.

Pero, el pobre insecto ignorante por completo de los principios

fundamentales de la aeronutica, vuela feliz de flor en flor y adems
su vuelo contina inspirando a msicos y poetas.

Hace muchos aos que desde distintos organismos internacionales se viene

diagnosticando cosas terribles sobre nuestra economa. Todos los seminarios y
mesas redondas que se han organizado, estn dirigidos a demostrar cuan
pobre es la suerte de nuestra economa, impactada por la corrupcin, la crisis
de la globalizacin y por el atraso tecnolgico. Y esto sin lugar a dudas afecta
al sistema educativo.

Administracin: cuando pensamos en administracin desde lo acadmico la

imagen que se nos presenta es la de un camino obligado para un reclamo,
pedido, presentacin o cualquier otro procedimiento. Este camino est
constituido por acciones mecnicas como producir notas, llenar planillas,
archivar papeles, etc.
En realidad el trmino est estrechamente asociado a gobernar, es
decir, a conducir una pluralidad de personas.

Algunas caractersticas:

La gestin no implica una receta, sino una propuesta: disear, modelar,

redefinir, construir sabiendo que siempre quedar algo para
reconsiderar, volver a pensar, continuar.

Todos los das tomamos decisiones En qu nos basamos?

 2

La mayora de los docentes llega a ocupar cargos de conduccin como

resultado del paso del tiempo.

El docente se forma para ensear y apenas se informa (no es una parte

importante en el currculum) para gestionar.

Llegamos a un A travs de

Un proyecto de vida
Acumulacin de antecedentes
Cargo decisorio Presentacin a concurso
Eleccin de los pares
Azar

Luego, Qu hacemos?

Manual de la Buena Direccin

NO EXISTEN
Los 10 modos de convertirse en un
excelente conductor y ganar amigos

LAS ORGANIZACIONES

Definicin:

Es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una

determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
La gestin de una organizacin tiene una enorme importancia. Para entenderla,
debemos estudiar formalmente las organizaciones, su gente, sus procesos y su
estructura.
Contexto

AGENTES

Individuos y
Desarrollando
grupos actividades
estructurados
en el
RECURSOS Tiempo

VALORES

Fines
Objetivos
Metas
 3

El Contexto:
Las organizaciones son sistemas abiertos que se relacionan con el
contexto y estn fuertemente incididos por ste.

CONTEXTO:

ECONOMICO INSTITUCIONAL

POLITICO TECNOLOGICO

LEGAL ORGANIZACION GEOGRAFICO

SOCIOCULTURAL ECOLGICO

EDUCACIONAL INTERNACIONAL

CONTEXTO INSTITUCIONAL:

Consumidores / Clientes / Mercado.

Competidores.
Proveedores.
Organismos Gubernamentales.
Sindicatos
Entidades y Mercados Financieros.
Mercado cambiario.
Mercado de Valores.
Organismos Tributarios.
Servicios Pblicos.
La comunidad en general.
 4

LECTURA 2

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es el campo de estudios que parte de

principios tericos, mtodos y principios de distintas disciplinas para estudiar
las percepciones, valores, posibilidades de instruccin y acciones personales
que actan en grupos dentro de una organizacin. Analiza, adems, los efectos
que produce el entorno externo sobre la organizacin y sus recursos humanos,
misin, objetivos y estrategias.
El ser humano adquiere un rol relevante en la organizacin. De all la
importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional,
al anlisis de su accionar dentro de ella.

HOMBRE

ORGANIZACIN

INDIVIDUAL
COMPORTAMIENTO FINES PROPIOS Y
ORGANIZACIONAL OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
GRUPAL

CONFLICTOS (cuando los objetivos se contraponen a los fines individuales o

grupales)

EL TRABAJO: NATURALEZA Y MOTIVACIONES:

En la Antigedad :

El trabajo es desagradable Motivacin

(por lo tanto el hombre es - Miedo
perezoso por naturaleza) - Codicia
- Necesidad
- Dinero
 5

Escuela mecanicista (Taylor): .... era yo joven, pero te doy mi palabra de que
en el fondo era mucho mas viejo que ahora, con la preocupacin, la
mezquindad y lo despreciable de aquella maldita cosa. Es horrendo para
cualquiera vivir sin poder mirar de frente a un trabajador para no ver la
hostilidad y sintiendo que cada hombre que te rodea es un enemigo potencial.

En la actualidad:

El trabajo es agradable Motivacin

(en particular directores, - Confiere funcin y
profesionales y artesanos) condicin social

Calidad de vida laboral

CONDICIONANTES PSICOLGICAS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL:

A) EL AJUSTE DE PERSONALIDAD Y ORGANIZACIN:

consciente
Individuo que integra Determinado
Individuo que integra
una organizacin comportamiento
una organizacin organizacional
inconsciente

Implica una
seleccin de
acciones

Individuo Ajustado ( equilibrio interno)

Adaptado (equilibrio con el entorno)

Integrado (equilibrio interno y externo)

* Es importante la satisfaccin personal sobre

todo
Personalidad: es todo en la seleccin de personal.
una estructura
organizada que se
denomina el yo
 6

B) LOS LIMITES DE LA RACIONALIDAD: la teora econmica clsica

asume que el hombre que decide tiene una racionalidad prcticamente
ilimitada. Este enfoque ha sido superado al aceptarse
generalizadamente en administracin el llamado principio de la
racionalidad limitada del ser humano.

INSTRUMENTOS DECISORIOS MEDIOS

- Varios - Mente

La racionalidad puede ser caracterizada como:

- Toda eleccin se hace en base a un modelo simplificado de la realidad.

- De los comportamientos alternativos, se conocen slo algunos.

- Del conocimiento de los hechos futuros, existe incertidumbre con

respecto a los resultados.

- En el proceso de eleccin existen variables no controlables y

desconocidas pero que tienen relevancia en el problema.

( lo perfecto es
Problemas
enemigo de lo
organizacionales Mtodo heurstico
bueno )

C) CARACTERSTICAS DEL PROCESO PSICOLGICO DE ELECCIN:

las caractersticas del ser humano que revisten singular importancia en
el comportamiento organizacional son:

- La capacidad de aprender (proceso acumulativo).

- La memoria (almacenar informacin).

 7

- El hbito (acciones repetitivas).

- La atencin.

LECTURA 3

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMO SITUACIN

SOCIAL

En el comportamiento organizacional interviene mas de un individuo, por

lo tanto se constituye en una situacin social.

Identidad de los
participantes

+
Situacin social Surgen normas de
comportamiento

esencia
Generan expectativas de
los participantes

Identidad: posicin o status del individuo dentro de la estructura social,

que fijan derechos y obligaciones y condicionan su comportamiento.
Status: prestigio social o valoracin hecha de una persona por los
dems. Es el lugar que se atribuye a una persona dentro de la estructura
social. Smbolos: vestimenta, sueldo, ttulo, tamao y ubicacin de la
oficina, etc.
Cargo: corresponde a una organizacin en particular.
Rol o papel: es la forma en que el individuo desempea su status.

Adscripto

STATUS

Adquirido Liderazgo
 8

LA ORGANIZACIN FORMAL

Toda organizacin cuenta con sus pautas, muchas de ellas escritas.

Expresamente se formula que tales son sus objetivos, sus polticas, su
estructura, sus directivos, sus lneas de autoridad y dependencia, etc. Son
todas definiciones que configuran lo que denominamos organizacin formal.
En esta la autoridad se delega de un nivel a otro. Se considera que la
autoridad reside en la cabeza de la misma, llmese directorio, presidencia,
gerencia, gerencia general o como sea. El proceso de delegacin se lleva a
cabo por razones prcticas, a efectos de que en cada nivel se adopten
ciertas decisiones inherentes al mismo y se ejecuten determinadas tareas.
El flujo de rdenes es descendente y el de informacin ascendente. El tipo
de organizacin es deliberadamente impersonal. La estructura est antes
que los hombres. Las relaciones son ideales y los individuos cumplen sus
funciones en pos de los objetivos de la organizacin sin demostrar agrado o
desagrado o expresar acuerdo o desacuerdo. La organizacin responde a
... un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un conjunto de
prescripciones normativas de cmo deben ser las cosas.

LA ORGANIZACIN INFORMAL

Toda organizacin est formada por una cantidad de grupos pequeos.

Cada grupo se halla integrado, a su vez, por dos o mas personas entre las
que se experimenta una interaccin, por un tiempo mas o menos
prolongado, un cierto inters comn que hace que los integrantes
compongan una entidad, reconocida por ellos y/o por terceros. Estos grupos
constituyen lo que se ha dado en llamar la organizacin informal.

Primarios

Los grupos se
clasifican en

Secundarios
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El comportamiento de la organizacin se atiene a los mismos

principios que el comportamiento humano: la eficacia de cualquier
organizacin depende en gran medida del comportamiento humano.

Las organizacionesESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO, son sistemas sociales: las relaciones entre
Y PROCESOS:
personas y grupos en el seno de la organizacin crean expectativas sobre
Elelcomportamiento
comportamiento personal.
dentro de las organizaciones:

La persona: el rendimiento personal es la base del rendimiento de la

organizacin. Por lo tanto, comprender el comportamiento personal es
fundamental si se quiere llevar una gestin eficaz.

Motivacin personal: la motivacin y la capacidad de trabajo deciden el

rendimiento.

Premios y evaluacin: es una de las cosas que mas influyen sobre el

rendimiento personal o para atraer personas con talento. Estos premios
pueden ser dinero o compensaciones no monetarias.

Estrs: es una consecuencia de la interaccin entre trabajo y trabajador.

Comportamiento de grupos:

Grupos formales: para realizar determinados trabajos y tareas.

Grupos informales: se crean como consecuencia de los actos de ciertos

empleados, generalmente en torno a amistades e intereses comunes.

Comportamiento y conflicto entre grupos: los grupos pueden colaborar o

competir entre s, pudiendo la competencia dar lugar a conflictos.

Poder y poltica: hay poder en las organizaciones. Poder es la posibilidad

de hacer que alguien haga algo que se quiere que se haga o de conseguir
que las cosas se produzcan de la forma que se quiere que sucedan.

Liderazgo: en las organizaciones pueden hallarse en grupos formales o en

grupos informales.

Estructura y diseo de la organizacin:

Estructura de la organizacin: los dirigentes deben entender con claridad

la estructura de las organizaciones. En los organigramas se pueden ver una
trama de cargos, funciones y lneas de autoridad, pero la estructura de la
misma puede ser algo mucho mas complejo.

Diseo de la organizacin: es la estructura general de la misma.

 10

Los procesos de las organizaciones:

Comunicaciones: el proceso de comunicaciones vincula a la organizacin

con todas sus partes y con su entrono.

Toma de decisiones: la calidad de la toma de decisiones depende de que

se seleccionen los objetivos idneos y se identifiquen los medios necesarios
para alcanzarlos. Las decisiones de la direccin afectan a la vida y el
bienestar de muchas personas, por ello la tica desempea un papel
destacado en esta.

Socializacin y desarrollo: las personas se integran en las organizaciones

para trabajar y tratar de alcanzar sus objetivos profesionales. La
socializacin es el proceso a travs del cual una persona conoce las
expectativas de la organizacin para la cual trabaja.

Aportes del personal, de los grupos y de la organizacin: el rendimiento

del personal es un aporte al rendimiento del grupo que, a su vez, contribuye
decisivamente al de la organizacin.

LECTURA 4

GESTION DE LA EFICACIA PERSONAL , DE GRUPO Y DE LA

ORGANIZACIN
La gestin marca la diferencia: W. Edwards Deming deca en el prlogo
de su libro out of the crisis que: la causa fundamental de la mala salud de
la industria estadounidense y del consiguiente paro es el fracaso de la alta
direccin como gestora ..., las causas a las que se les suele atribuir el
fracaso de una empresa son el costo de su puesta en marcha, los excesivos
costos, la depredacin del excedente de existencias, la competencia,
cualquier cosa menos la nica causa real, que es lisa y llanamente la mala
gestin.

Eficacia: en el contexto del comportamiento de una organizacin, es la

relacin ptima entre la produccin, calidad, eficiencia, flexibilidad,
satisfaccin, competitividad y desarrollo.

Tres perspectivas sobre la eficacia:

Eficacia personal Eficacia del Eficacia de la

grupo organizacin
 11

Causas de la eficacia:

Eficacia personal Eficacia del Eficacia de la

grupo organizacin

Causas: Causas: Causas:

Capacidad Cohesin Entorno

Tcnica Liderazgo Tecnologa
Conocimientos Estructura Opciones
Actitud Posicin estratgicas
Motivacin Papeles Estructura
Estrs Normas Procesos
Cultura

La direccin de una empresa es la responsable de que las personas, los

grupos de personas y la propia organizacin sean eficaces.
La eficacia personal se centra en el rendimiento de los empleados o
miembros concretos de una organizacin en las tareas que tienen a su
cargo.
Por lo general, los empleados trabajan en grupos, lo que hace necesario
contar con otra perspectiva con respecto a la eficacia, la de la eficacia del
grupo. Esta es sencillamente la suma de los aportes que realizan al mismo
todos sus componentes. Por ejemplo, un grupo de cientficos que trabajan
aisladamente en proyectos que no guardan relacin alguna entre s sera
eficaz siempre que lo fueran todos y cada uno de ellos.
Eficacia de la organizacin: las organizaciones estn formadas por
personas y grupos, de modo que su eficacia viene dada por la de las
personas y grupos que la forman.

La eficacia de sus organizaciones es fundamental para cualquier

sociedad.

El concepto de gestin se basa en la premisa de que se precisa una

gestin siempre que dos o mas personas realizan un trabajo especializado.
Dicho trabajo deber ser coordinado y de all la necesidad del trabajo de
gestin. Entonces este consiste en coordinar el trabajo de personas, grupos
y organizaciones, realizando las cuatro funciones que lo integran:
planificacin, organizacin, direccin y control.
 12

Aportes de la gestin a la eficacia:

La direccin Para coordinar el Para lograr:

realiza las comportamiento Eficacia personal
funciones de: de: Eficacia del grupo
Planificacin Personas Eficacia de la
Organizacin Grupos organizacin
Direccin Organizaciones
Control

Retroalimentacin

Planificacin para un rendimiento eficaz: la funcin de planificacin incluye

la definicin de los fines a alcanzar y la decisin de cules son los medios
adecuados para alcanzarlos. La planificacin supone especificar no slo hacia
donde se dirige la organizacin sino tambin cmo va a alcanzar su meta. En
trminos concretos, hay que analizar y evaluar distintas alternativas segn los
criterios que se desprendan de los objetivos establecidos en la misin
organizacional.

Organizacin para un rendimiento eficaz: la funcin de organizacin incluye

todas las actividades de gestin que convierten las actividades de planificacin
en una estructura de tareas y autoridad.

Las relaciones entre planificacin y organizacin son muy claras. La funcin

de planificacin cristaliza en una decisin sobre los fines y los medios de la
organizacin, es decir, en una definicin de los que y los cmo. La funcin
de organizacin cristaliza en determinar quin. (quin har qu y con quin
para alcanzar los resultados finales deseados).

Direccin para un rendimiento eficaz: la funcin de direccin supone para el

gestor una serie de estrechos contactos diarios con personas y grupos. Por
consiguiente, la funcin de direccin es especialmente personal e
interpersonal.

Control para un rendimiento eficaz: la funcin de control incluye todas las

actividades que realizan los gestores para asegurarse de que los resultados
 13

reales concuerdan con los planificados. Los gestores controlan para determinar
si se alcanzan los resultados previstos, y en caso de que as no sea, establecer
el por qu no se logran.

TRES FORMAS DE PENSAR SOBRE LA EFICACIA:

Mtodo de los objetivos para evaluar la eficacia:

Teora de la eficacia que destaca el papel decisivo que corresponde al hecho

de alcanzar los objetivos como criterio para evaluar la eficacia.

El mtodo de objetivos para definir y evaluar la eficacia es el mtodo de

evaluacin mas antiguo y mas utilizado. Segn este mtodo, la razn nica
para la existencia de una organizacin es alcanzar sus objetivos.

Mtodo de la teora de los sistemas para lograr la eficacia:

Mtodo de anlisis del comportamiento de una organizacin que destaca la

necesidad de mantener los elementos bsicos del ciclo inputs-proceso-outputs
y de adaptarse al entorno superior en que acta la organizacin.

LECTURA 5

CONCEPTO DE MOTIVACION

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por

lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la
empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida
y confiable.

En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin,

puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y,
adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms
directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre
vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la
necesidad.
 14

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a

una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin
cobra significado.

El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se

lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin
de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo,
seguridad, proteccin. etc.).

MOTIVACIN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante

partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas
leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas.

Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de

la conducta humana. Estas son:

a) a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia
de la herencia y del medio ambiente.

b) b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades

o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una

finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que
lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer

necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son
las siguientes:

a) a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.

b) b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

 15

c) c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de

tensin.

d) d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o accin.

e) e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a

satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su

estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el
retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que

cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede
llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin

explicacin aparente).

b) b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)

c) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos
etc.)

d) d) Alineacin, apata y desinters

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando

las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos
normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la

sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje
instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro
comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las
leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la
conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras.
En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan
con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la
 16

personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones

especiales, tambin puede causar la desintegracin.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa

importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso
con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado
muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien
que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una
recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los
vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona
a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa
recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus
oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que
una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas,
quiz sea vista por otra como imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a

comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estmulo se activa.

2) La persona responde ante el estmulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua
(padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento
y decide si ste es adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se

juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante

estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que
esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades
de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa
conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se

repita ese comportamiento ante estmulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o

potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear
normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se
ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio
conductual

La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que

deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a
la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la
motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas
 17

Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante

desarrollar investigacin del campo motivacional.

Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor

en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones
tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus
objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento
de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal,
adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se
constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de
los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen,

tales como:

Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio

importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por
ende, mejorar la productividad en la empresa.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones

tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros,
estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca
al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se
logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

En resumen , el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito

laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de
vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y
actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias
acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a
hacer algo? Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce
un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre nos parece
sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente haciendo
 18

referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa

escucharamos...

LECTURA 6
LIDERAZGO EFECTIVO

Un buen lder cumple con ciertas caractersticas que para algunos pueden parecer
subjetivas.

El General Colin Powell, Secretario de Estado del gobierno de George W. Bush y lder
del ejercito norteamericano durante la guerra del golfo, cita los siguientes principios
como los indispensables para ser lder:

1. SER RESPONSABLE CIERTAS VECES MOLESTAR A ALGUNAS PERSONAS

Los buenos lderes deben preocuparse y ser responsables por el bienestar de su grupo,
esto, en ciertas ocasiones, no le gustar a algunas personas que se molestarn por lo
que hace y por las decisiones que toma. Si usted como lder, est en la bsqueda de
ser querido y comprendido por todas las personas que estn bajo su responsabilidad,
muy seguramente tendr dificultades en la toma de decisiones, ya que estas afectarn
de un modo u otro a las personas, adems le acarrear disyuntivas que no se puede
permitir, el buen lder confronta a quienes deben ser confrontados y da reconocimiento
a quien se lo ha ganado, si usted intenta caerle bien a todos y conseguir su aprecio no
podr tomar decisiones difciles sin pensar que tal o cual miembro del grupo se va a
molestar. El proceder igual de bien con todos, sin tomar en cuenta lo que hacen y sus
contribuciones, hace que las personas que realmente valen y aportan al bienestar del
grupo se sientan incomodas.

2. EL DA QUE LOS SOLDADOS DEJEN DE TRAERLE SUS PROBLEMAS ESE DA

USTED DEJ DE SER SU LDER.

La mayora de lderes sufren de este mal debido a las barreras que ponen para que el
flujo de informacin se presente de abajo hacia arriba, adems, lo que nos han
enseado y lo que percibimos en el entorno es que cuando alguien pide ayuda, ese
alguien es tildado de dbil, porque consideramos que es incapaz de resolver problemas
y aportar soluciones y salidas. El verdadero lder crea climas en los que el evaluar
 19

problemas es ms importante que el sealar culpables.

3. NO SE DEJE LLEVAR POR EXPERTOS Y POR LITES. LOS EXPERTOS CON

FRECUENCIA POSEEN MS DATOS QUE JUICIO

Los verdaderos lderes son aquellos que se engrasan las manos, aquellos que sin
ningn temor trabajan codo a codo con todo su equipo. Cuando las directrices surgen
de oficinas del penthouse con frecuencia llegan a crear inconformidades en la gente de
campo, se preguntan, y con razn, qu est pensando el gerente? y terminan con
frases como: claro es que l no est ac para darse cuenta cmo son las cosas
realmente.

4. NO TENGA MIEDO DE RETAR A LOS PROFESIONALES, AN EN SU PROPIO

CAMPO

Siempre es bueno asesorarse de quienes tienen conocimientos especficos,

observarlos y aprender de ellos, pero no se olvide que el lder es usted y que hasta los
expertos ms sagrados pueden equivocarse y, en el caso de algunos asesores que lo
han alcanzado todo, tornarse complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de
obedecer ciegamente a nadie.

5. JAMS DEJE DE LADO LOS DETALLES. CUANDO LA MENTE DE TODO EL

MUNDO EST DORMIDA O DISTRADA, EL LDER DEBE ESTAR DOBLEMENTE
VIGILANTE

Un lder valioso, adems de delegar y facultar libremente a otros, mantiene atenta

observacin sobre los detalles del da a da, no se desentiende de asuntos que
considera como "detalles operativos" ni espera sus delegados los resuelvan. El lder
efectivo es un obsesionado con los detalles con lo cual anula el conformismo y busca
que la gente se rete y rete los procesos.

6. USTED NO SABE LO QUE LE ES POSIBLE HACER, HASTA QUE LO HACE.

El lder no es aquel que espera el consentimiento de los dems para ejecutar, es el que
ejecuta y experimenta porque sabe que si dedica su tiempo a pedir permiso a las
personas, seguramente encontrar una que dir NO. Por esto se ha decidido a no
preguntar, es prudente pero no tonto. Los gerentes ms efectivos son aquellos que
piensan si no se me ha dicho NO LO HAGA explcitamente, entonces lo puedo hacer,
mientras que los gerentes dbiles son del pensamiento si no se me ha dicho que LO
 20

HAGA, es porque aun no puedo hacerlo.

7. ESCUDRIE MAS ALL DE LO QUE SE VE EN LA SUPERFICIE

Busque, busque soluciones, salidas proposiciones, nuevos espacios, nuevos mercados,

nuevas oportunidades de negocio, formas de hacer ms eficiente su produccin, formas
para satisfacer ms a sus clientes y a sus empleados, busque. No sea de los que
piensan si no est roto no lo toque. Recuerda cuando era nio a cuando a visto a los
pequeos coger un juguete y desarmarlo para saber que tena por dentro, saque ese
nio a flote nuevamente, acte proactivamente y no reactivamente. La realidad no
siempre ser la misma y usted deber estar preparado para afrontarla.

8. LA ORGANIZACIN EN REALIDAD NO ES LA QUE ALCANZA LOS LOGROS

Para la gran mayora de las empresas y los gerentes su mejor activo es su gente, pero
en realidad cuntos de ellos se preocupan por fomentar ambientes donde los ms
capaces, los ms creativos y productivos sean atrados, retenidos, capacitados y se les
permita dar rienda suelta a su creatividad e ingenio sin ataduras? En la economa de
hoy lo que realmente importa, por encima de modas administrativas o teoras
gerenciales, es la gente que las implementa, slo el lder que atrae a los mejores, logra
los mejores resultados.

9. LOS ORGANIGRAMAS Y LOS TTULOS NO VALEN PARA NADA

Un organigrama es, a lo sumo, una bonita imagen enmarcada en fina madera. En una
empresa bien manejada, el organigrama sirve de poco, talvez para saber en que nivel
se est, pero para nada ms. Frecuentemente las personas siguen ms a una persona
sin ttulos o con menos ttulos que otra, pero que tiene habilidades como el coraje, la
pericia, la persistencia y que se preocupa por su trabajo, por la organizacin, por su
grupo y sus compaeros. El verdadero poder de un gerente lder, aparte de tener status
privilegiado, radica en la capacidad de influenciar e inspirar.

10. NUNCA DEJE QUE SU EGO SE APEGUE TANTO A SU POSICIN QUE

CUANDO USTED PIERDA SU POSICIN, SU EGO SE VAYA CON ELLA

Esta leccin es hermana de la anterior, muchas veces las organizaciones entran en

etapa de decrecimiento debido a que las personas se aferran a lo que dice en el
manual de descripcin de cargos y no tratan de superarse hacindolo ms productivo.
El lder real comprende que nuestros trabajos se estn volviendo obsoletos y es que la
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pregunta de hoy en la evaluacin de desempeo no es qu tan bien se desempeo

usted en su labor desde la ltima evaluacin?, es cunto lo cambio?

11. NO BUSQUE LOS ESTEREOTIPOS, DEJE DE CAZAR LAS ULTIMAS MODAS

GERENCIALES

No existe el modelo o la "filosofa" administrativa que permita asegurar el bienestar

general de una organizacin, seguir las teoras gerenciales de moda, no slo es
peligroso por los cambios que se pueden presentar, sino que produce desconfianza en
la direccin y rigideces en la visin y la accin. Los lderes deben ser flexibles,
comprenden que los modelos gerenciales no son la lmpara de aladino, sino
herramientas tiles a las que se puede acudir en determinadas situaciones y en ciertos
campos.

12. EL OPTIMISMO PERPETUO ES UN MULTIPLICADOR DE FUERZAS

Un ambiente optimista, en el cual el gerente muestre la actitud firme de podemos

cambiar, podemos ser los mejores, podemos lograr las metas que nos proponemos,
rpidamente se disemina como un virus que contagia a todos y permite mayor
motivacin. No se trata de aceptar todo lo que se hace ni pensar que se va a mejorar
con el slo hecho de pensar en ello y ser positivos.

13. LA REGLA POWELL PARA ESCOGER SU GENTE

El lder debe buscar a la gente que mira ms all de sus narices y que posee valores
slidos, integridad, lealtad, ganas de sobresalir y energa para llevar su trabajo al
mximo. Los buenos lderes se aseguran de contratar bien desde el principio.

14. LOS GRANDES LIDERES SON CASI SIEMPRE GRANDES SIMPLIFICADORES

Los lderes siempre deciden claramente, sin lugar a dudas, sin mostrar ambigedad y
transmiten esa firmeza a todas las personas de su grupo, con ello logran la mxima
credibilidad e integracin en la organizacin. Los buenos lderes mantienen las cosas
sencillas, no se complican.

15. USE LA FORMULA P @ 70

Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de xito y los nmeros

representan el porcentaje de informacin adquirida. Parte II. Una vez que la informacin
est en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. No tome ninguna decisin, ni
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emprenda ninguna accin si al menos no tiene el 40% de posibilidades de acertar, pero

tampoco espere a recabar el 100% de la informacin para tomar accin, confe en su
instinto. Adems las dilaciones en el afn de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan
el riesgo.

16. EL COMANDANTE EN EL CAMPO DE BATALLA EST SIEMPRE EN LO

CORRECTO, Y EL LTIMO EN EL ESCALAFN EST EQUIVOCADO, A MENOS
QUE SE PRUEBE LO CONTRARIO

La responsabilidad del lder es grande, por ello es preferible mantener las decisiones
definitivas en manos de pocas personas. Desplace el poder y la responsabilidad
financiera hacia quienes hacen los negocios, no hacia quienes se encargan de analizar
datos y corregir cuentas.

17. DISFRUTE LO QUE HACE. NO SE MANTENGA A UN PASO QUE LO

DESGASTE. TMESE SUS VACACIONES CUANDO LE CORRESPONDAN:
DISFRUTE DE SU FAMILIA

La pasin y persistencia cuando de trabajo se trata estn bien, pero por qu no

aplicarlas a los dems campos de nuestras vidas, a las relaciones con nuestra familia, a
hacer cosas que nos gustan como practicar un deporte o ir al cine. Los lderes son
capaces de equilibrar sus vidas.

18. HARRY TRUMAN ESTABA EN LO CIERTO: AQUELLOS EN POSICIN DE

RESPONSABILIDAD ESTN MUY SOLOS

La caracterstica esencial del liderazgo es la toma de decisiones y quermoslo o no, las

decisiones realmente importantes son asumidas por un lder, no importa si se fomenta
la gerencia participativa o la integracin de abajo hacia arriba, nadie est en posicin de
tomar las decisiones difciles ms que el lder.

Fuente: The Leadership Secrets of Colin Powell

LECTURA 7

ENSEE A TOMAR BUENAS DECISIONES

Nada es tan difcil como tomar una decisin Napolen Bonaparte

Si bien es cierto que un hombre se mide por sus acciones, un lder puede medirse
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por las decisiones que es capaz de tomar.

En cada empresa donde he sido parte de algn proyecto de desarrollo, resulta

habitual localizar en perfiles, descripciones de puesto, matrices de autoridad, y todo
documento que refiera parte de las responsabilidades de algn puesto que implique
jerarqua, encontrarse con la exigencia de saber tomar decisiones. Y se toma de
modo natural o se da por sentado que si manejas grupos de trabajo, o apareces en
el organigrama con una lnea de autoridad, sabes tomar decisiones.

Sin embargo en mi ejercicio como asesor de gerencias y directores, es

sorprendente descubrir que muchos no cuentan con un conocimiento suficiente
sobre como analizar informacin para despus realizar una adecuada toma de
decisiones, se le atribuye esa facultad a su carcter, su firmeza, su mpetu, ms no
a su modelo de pensamiento, de procesamiento y clasificacin de la informacin.

Por eso es importante que dentro de su gestin gerencial aprenda y ensee a su

equipo a decidir. Permita que su gente asuma responsabilidad sobre su resultado,
que proponga y elija las mejores alternativas para alcanzar sus objetivos, e incluso
para mejorar cuestiones de calidad, de productividad o problemas menores
relacionados con su rea; esto mas que un riesgo para usted, es sumar valor a las
actividades diarias, pues ellos comienzan a tomar el control sobre si mismos y
comparten la responsabilidad por el resultado, se crea un compromiso a travs de
un sentido de libertad y responsabilidad para su gente y le da un campo de accin
ms amplio a su gestin como gerente, adems de brindarle una cantidad de
tiempo impresionante para realizar actividades de mayor trascendencia para usted
y su organizacin. Para poder realizar este ambicioso cambio es importante que
establezca lo siguiente:

Limites claros, hasta donde pueden controlar y moverse sin su intervencin,

por ejemplo un gerente que tiene que autorizar pagos a proveedores,
puede permitir que algn miembro de su equipo decida y autorice pagos
hasta cierto monto, claramente especificado y delimitado.
Establecer polticas de libro abierto, entre mejor informados estn mejores
decisiones y aportaciones nacern de su equipo
Desarrolle un modelo (das, horarios, lugares y formatos adecuados) de
retroalimentacin eficiente, que sea objetiva, y permita que la
comunicacin incremente el nivel de conocimiento y comprensin de su
gente acerca de lo que han podido realizar bien y lo que deben mejorar,
esto tambin contribuye a que podrn tomar mejores decisiones en el
futuro al compartir conocimiento y experiencias con el grupo.

Esto mas all de un ejercicio de delegacin, es una manera de guiar paso a paso a
su gente hacia la facultad de decidir, pues todos conocen el plan, y sabrn hacia
donde deben dirigirse; ya que nada es ms daino y pesado para una empresa que
un personal que lo espera a usted para tomar una decisin, que no asume una
responsabilidad y se mantiene en el confort de soportar en usted el peso de los
aciertos y de los errores por un miedo mal manejado a cometer desatinos. Esto
aparte de resultar una carga pesada para usted, tambin es un freno de cambios
importantes, se postergan avances fundamentales y sobre todo se convierte en un
crculo vicioso difcil de romper, es incluso una estrategia errnea para hacerse
imprescindible (aunque parezca extrao en plena era del conocimiento, an se
presenta este mal gerencial, en varias organizaciones), adems de anular cualquier
conjunto de alternativas de accin o de solucin, pues la nica cabeza pensante es
la de usted, su visin es la nica que cuenta y eliminamos toda posibilidad de
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enriquecerla con puntos de vista integrales, sobre todo si se pretende formar

organizaciones de alto desempeo como lo venimos tratando desde artculos
anteriores. Recuerde que su misin como directivo es desarrollar organizaciones
sustentables y eso implica que continen exitosamente incluso despus de usted.

Tenga presente que todo modelo de administracin y mejora contempla una fase de
anlisis y toma de decisiones, utilcelo, con calma e inteligencia, dedquele su
concentracin y su tiempo, pues nada tan valioso para un gerente como ese
espacio invertido en el desarrollo de nuevas y mejores prcticas, mejores sistemas
de gestin o de mejora de usted y de su gente. Comprtalo, y busque la asimilacin
de su idea en su personal, que la comprendan y que busquen enriquecerla, es el
siguiente paso para desarrollar gente efectiva.

Adems de esto, utilice y ensee a su equipo a dominar todo tipo de herramientas

de anlisis, de estadstica, es decir, grafique, pues en muchas ocasiones una
imagen dice ms que mil palabras. Toda decisin es mejor tomada si parte de un
anlisis bien estructurado y presentado mediante los medios apropiados, puesto
que brinda un panorama mejor definido y mucho ms objetivo. Nunca demerite el
efecto de un Ishikawa, un Pareto, un radar, o un sinnmero de herramientas de
anlisis, nunca asuma que una corazonada es mejor que un razonamiento bien
estructurado e imparcial.

Le sorprendera la cantidad de directivos o gerentes que a lo largo de este tiempo

he podido conocer y apreciar que en su bsqueda de decisiones y soluciones
constantemente repiten las mismas medidas, o el mismo discurso, incluso las
mismas acciones correctivas esperando que algn da funcionen; y al regresarlos a
lo bsico de un ejercicio de toma de decisiones, se abre ante ellos un mundo de
posibilidades por un momento olvidado que inclusive llega a maravillarlos.

Por eso la importancia de aprender y ensear a atender esta necesidad tan

cotidiana e importante en cualquier puesto clave (no slo en los jerrquicos), sobre
todo aquellos en los que recae los procesos crticos del negocio, pues son los que
requieren de una pronta y adecuada toma de decisiones que permitan la
continuidad y flujo correctos para no afectar a toda la organizacin y a sus clientes.

Al tomar decisiones acertadas esta encaminando su compaa hacia la

sustentabilidad, ya que son precisamente esos momentos los que definen nuestro
destino, pues an cuando el maana resulte hasta cierto punto indefinible por todos
los aspectos que afectan un negocio, podemos tener la certeza de que nuestro
futuro yace en buenas manos: las nuestras.

LECTURA 8
ESQUEMA DE NEGOCIACIN BASNDOSE EN
INTERESES
NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS
Por Victoria Flrez Mazzini

Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos

permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro
centro laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte pblico, cuando
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lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra
pareja o hijos desean ver una pelcula con nosotros. La negociacin es una herramienta
importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se
tienen intereses en comn.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su
temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un
conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud
y pone de su parte para empezar a resolver el problema.
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene
por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a
un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu
ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en
posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en
intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones
son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos,
frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se
disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un
jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la
mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la
basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando
intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar mltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar;
luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es
fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes
y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las negociaciones
porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que
queremos decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos
que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la
negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que
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mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro
contine hablando tan slo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO
reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir
que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empata.
Hablando de Tcticas Engaosas
Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y
vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas
situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group
Harvard) relataba una situacin en la que se encuentran en una mesa de negociacin un
grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de
negociacin pedan permiso, de vez en cuando, para ir al bao. Los americanos queran
un receso para comer, pero los japoneses decan que no era una buena idea detener el
proceso. Luego se descubri que los japoneses coman en el bao. Esto generaba un
desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situacin.
Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un
tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona esta
tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro. La persona generalmente es el
problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas
Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan
mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego
como precio, beneficios, etc., as como factores intangibles: confianza, reputacin,
precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una
hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza,
es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Un buen resultado
Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? No hay
ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en
cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin
negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Caractersticas del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
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4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.

5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.
Ocho errores fatales
1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser
necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que
cuanto ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la
dominacin, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un
punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.