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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO - FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL


DOCENTE: ING. Gonzalo Prez Rodrguez
PROBLEMAS JIT Y OPERACIONES ESBELTAS

1. Leblanc Electronics, Inc., de Nashville, produce corridas cortas de escneres de ondas areas personalizados para la industria de la
defensa. Larry Leblanc, el dueo, le pide a usted que disminuya el inventario con la implementacin de un sistema kanban. Despus
de varias horas de anlisis, usted prepara los siguientes datos de conectores de escner que se usan en una clula de trabajo.
Cuntos kanbans se necesitan para este conector?

2. La compaa de Chip Gillikin quiere establecer kanbans que alimenten una clula de trabajo recin establecida. Se proporcionan
los siguientes datos. Cuntos kanbans se necesitan?

3. Chris Millikan Manufacturing, Inc., adopt los Kanban para apoyar sus lneas de ensamble de tableros telefnicos.
Determine el tamao del kanban para los subensambles y el nmero de kanbans que se necesitan.
Costo de preparacin = $30
Costo anual de mantener = $120 por subensamble
Produccin diaria = 20 subensambles
Uso anual = 2,500 (50 semanas X 5 das cada una X uso diario de 10 subensambles)
Tiempo de entrega = 16 das
Inventario de seguridad = subensambles producidos en 4 das.
4. Maggie Moylan Motorcycle Corp., usa kanbans para apoyar su lnea de ensamble de ejes de transmisin. Determine el tamao y el
nmero de kanbans necesarios para el ensamble de ejes.
Costo de preparacin = $20
Costo anual de mantener ensambles de eje = $250 por unidad
Produccin diaria = 300 ejes
Uso anual = 20,000 (= 50 semanas X 5 das cada una X uso diario de 80 ejes)
Tiempo de entrega = 3 das
Inventario de seguridad = ejes producidos en 1/2 da
5. Discount-Mart, un minorista importante de la Costa Este de Estados Unidos, desea determinar el mejor lote econmico para sus
lmparas de halgeno. En la actualidad, compra las lmparas de halgeno a Specialty Lighting Manufacturers de Atlanta. La
demanda anual es de 2,000 lmparas, el costo de ordenar es de $30 por pedido, y el costo de manejar inventario es de $12 por
lmpara.
a) Cul es la EOQ?
b) Cul es el costo total anual de mantener y ordenar (manejar) este inventario?
c) Cuntas rdenes debe colocar al ao Discount-Mart en Specialty Lighting?
6. Como parte de su nuevo programa JIT, Discount-Mart (vea el problema 16.5) firm un contrato de largo plazo con
Specialty Lighting y colocar rdenes electrnicas para las lmparas de halgeno. Los costos de ordenar bajarn a $.50 por orden,
pero Discount-Mart tambin ha evaluado de nuevo sus costos de manejo de inventario y los ha subido a $20 por lmpara.
a) Cul es la nueva orden econmica a ordenar?
b) Cuntas rdenes colocar Discount-Mart ahora?
c) Cul es el costo total anual con esta poltica?
7. De qu manera sus respuestas a los problemas 5 y 6 proporcionan un panorama de una estrategia de compras JIT?
8. Bill Penny tiene una planta de fabricacin repetitiva que produce enganches para remolques en Arlington, Texas. La rotacin
promedio del inventario de la planta es slo de 12 veces por ao. Por lo tanto, Bill determin que reducira el tamao de los lotes de
componentes. Prepar los siguientes datos para un componente, un gancho de la cadena de seguridad:
Demanda anual = 31,200 unidades
Demanda diaria = 120 unidades
Produccin diaria (en 8 horas) = 960 unidades
Tamao deseado del lote (1 hora de produccin) = 120 unidades
Costo anual de mantener por unidad = $12
Costo de la mano de obra de preparacin por hora = $20
Cuntos minutos de tiempo de preparacin debe pedir Bill Penny a su gerente de planta?
9. Dada la siguiente informacin acerca de un producto de la compaa Phyllis Simon, cul es el tiempo de preparacin adecuado?
Demanda anual = 39,000 unidades
Demanda diaria = 150 unidades
Produccin diaria = 1,000 unidades
Tamao del lote deseado = 150 unidades
Costo de mantener por unidad por ao = $10
Costo de la mano de obra de preparacin por hora = $40

10. Rick Wing tiene una planta de manufactura repetitiva que produce volantes de automvil. Use los siguientes datos para preparar
y entregar lotes de tamao pequeo. La empresa usa un ao laboral de 305 das.

a) Con base en el tamao del lote deseado, cul es el costo de preparacin?


b) Con base en un costo de mano de obra para preparacin de $40 por hora, cul es el tiempo de preparacin?
11. La compaa fabricante de motocicletas Harvey produce tres modelos: el Tiger, especialmente diseado para usarse en caminos
de tierra; el LX2000, una motocicleta muy gil para carreras, y el Golden, que es una mquina pesada para turismo. El programa
maestro de produccin correspondiente a este mes requiere la fabricacin de 54 modelos Golden, 72 modelos LX2000 y 30 modelos
Tiger, en cada turno de n7 horas.

a. Qu tiempo promedio de ciclo tendr que alcanzar la lnea de ensamblaje para cumplir con la cuota de produccin en siete
horas?
b. Si se usa la programacin de modelos mixtos, cuntas unidades de cada modelo podrn fabricarse antes de que se repita el ciclo
de produccin?
c. Determine una secuencia de produccin apropiada para la mxima expresin de la produccin en lotes pequeos: los de una sola
unidad.
d. En el diseo de un nuevo modelo, el Cheetah, se han reunido caractersticas de los modelos Tiger, LX2000 y Golden.El diseo
combinado resultante tiene un carcter indefinido y se espera que logre atraer algunas ventas de los otros modelos. Determine un
programa de modelos mixtos que permita producir 52 modelos Golden, 39 LX 2000, 26 Tiger y 13 Cheetah, en cada turno de 7 horas.
A pesar de que se registrar slo un ligero incremento en el nmero total de motocicletas producidas por da, qu problema se
podra prever en la implementacin de este cambio a causa del programa a causa del programa de produccin indicado en la parte
(b)?

12. En una clula de fabricacin establecida en la empresa Spradleys Sprockets se usa el mtodo de tirn para proveer de engranajes
a una lnea de ensamblaje.George Jitson est acrgo de esa lnea de ensamblaje, la cual requiere 500 engranajes cada da. El tiempo
de espera tpico de los contenedores es de 0.20 das en la clula de fabricacin. La capacidad de cada contenedor es de 20
engranajes, y para llenarlo se requieren 1.8 das por concepto de tiempo de mquina. Los tiempos de preparacin son
insignificantes. Si se establece una variable de poltica de 5% para contingencias imprevistas.cuntos contenedores tendr que
autorizar Jitson para este sistema de reabastecimiento de engranajes?

13.Le han pedido que analice el sistema de kamban de Lewin, una compaa francesa que fabrica artefactos para juegos de azar.Una
de loas estacviones de trabajo que alimenta la lnea de ensamble produce la parte M670 N. La demanda diaria de la parte M670 N es
de 1,800 unidades. el tiempo promedio de procesamiento por unidad es de 0.003 das. Los registros de Lewin muestran que el
contenedor promedio pasa 1.05 das en la estacin de trabajo del alimentador, en espera de ser utilizado. en el contenedor de la
parte M670 N caben 300 unidades. sde hanautorizado doce contenedores para esa parte. Recuerde que p es el tiempo promedio de
procesamiento por contenedor y no de cada parte en lo individual.

a. Encuentre el valor de la variable de poltica, alfa, que exprese la cantidad del inventario de seguridad implcito en este sistema.

b. Use el valor implcito de alfa tomndolo de la parte (a), para determinar lpa reduccin requerida del tiempo de espera sis e
suprime el contenedor.Suponga que todos los demas parmetros permanecen constantes.

14.

ESTUDIO DE CASOS
CASO 1: Mutual Insurance Company de Iowa
Mutual Insurance Company de Iowa (MICI) tiene un edificio principal ubicado en Des Moines, Iowa. Las oficinas de Des
Moines son responsables de procesar todas las reclamaciones a seguros MICI que se realizan en Estados Unidos. Las
ventas de la compaa registraron un rpido crecimiento el ao pasado y, como era de esperarse, aumentaron los
niveles de reclamaciones. En la actualidad, todos los das entran a la oficina ms de 2,500 solicitudes de reclamacin
para su trmite. Por desgracia, salen menos de 2,500 formas por da. El tiempo total para procesar una reclamacin,
desde el momento en que llega hasta que se enva un cheque, pas de 10 das a 10 semanas.
Como resultado, algunos clientes han amenazado con tomar medidas legales. Sally Cook, gerente de Procesamiento de
Reclamaciones, est bastante preocupada porque sabe que una reclamacin rara vez se lleva ms de 3 horas de trabajo
real. Bajo los procedimientos administrativos actuales, limitaciones de recursos humanos y reduccin de las
instalaciones, parece que no ser fcil resolver el problema. Sin embargo, es evidente que algo debe hacerse puesto que
la carga de trabajo ha rebasado el sistema actual.

La administracin de MICI quiere tomar medidas drsticas, pero econmicas, para arreglar el problema. La seora Cook
decidi probar un enfoque JIT para efectuar el trmite de reclamaciones. Con el apoyo de sus jefes, y como remedio
temporal, Cook contrat personal por horas de las divisiones de ventas de MICI de todo el pas. Ese personal debe
reducir las reclamaciones atrasadas acumuladas mientras se instala un nuevo sistema JIT.

Mientras tanto, ser necesario capacitar a administradores y empleados de procesamiento de reclamaciones en los
principios del JIT. Con estos principios en mente, los administradores redisearn los puestos para trasladar la
responsabilidad de las actividades de control de calidad a cada empleado, hacindolo responsable de un trabajo de
calidad y de las correcciones necesarias. Cook tambin iniciar programas de capacitacin de empleados para explicarles
el flujo completo del proceso de reclamaciones, y les dar una capacitacin integral sobre cada paso del proceso.
Empleados y administradores tambin desarrollarn habilidades para introducir datos en las computadoras, en un
esfuerzo por fijar en ellos la responsabilidad de la exactitud de los datos que ingresan al procesador y no en los
oficinistas que los capturan. Adems, se har hincapi en la capacitacin cruzada para que los trabajadores de los
departamentos procesen completamente todos los tipos de solicitudes de los clientes.

Cook y sus supervisores tambin estudian las formas de seguros y reclamaciones que se usan actualmente. Quieren
averiguar si la estandarizacin de los formatos podra reducir el tiempo de procesamiento, el tiempo de captura de
datos, y el material en proceso.

Esperan que los cambios tambin ahorren tiempo de capacitacin. Lgicamente, los cambios en los mtodos de trabajo
y en las habilidades de los trabajadores conducen a la necesidad de cambiar la distribucin del departamento de
procesamiento de reclamaciones. Este cambio potencial representa un movimiento importante en la distribucin
anterior del departamento y ser un paso costoso.

Para ayudar a asegurar el xito en la implementacin de esta fase del cambio, Cook form un equipo compuesto por
supervisores, empleados y un asesor externo especializado en distribucin fsica de oficinas. Tambin pidi al equipo
que visitara la planta de motocicletas Kawasaki, ubicada en Lincoln, Nebraska, para observar cmo se usan las clulas de
trabajo que apoyan al JIT.

El equipo concluy que era necesario un cambio en las instalaciones de la oficina para implementar e integrar con xito
los conceptos JIT en MICI. El equipo cree que debera revisar la distribucin de la operacin y los mtodos de trabajo
para ajustarlos a la distribucin de clula de tecnologa de grupos. En la figura 16.10 se presenta un ejemplo de la
distribucin actual del departamento y del patrn del flujo establecido para procesar las reclamaciones. Como se
observa en esta figura, las reclamaciones de los clientes llegan a las instalaciones y fluyen por una serie de oficinas y
departamentos para, finalmente, terminar el proceso de reclamacin. Aunque el arreglo de oficinas y trabajadores
presentado en la figura 16.10 es tpico, en realidad toda la instalacin opera 20 flujos adicionales, cada uno consistente
en los mismos tres departamentos. Sin embargo, no todos estos 20 flujos estn configurados igual. Por ejemplo, el
nmero de empleados vara dependiendo de los requerimientos del formato de reclamacin (las reclamaciones por
montos grandes tienen que ser autorizadas por ms personas). Entonces aun cuando todos los formatos pasan por estos
tres departamentos (Recepcin de reclamaciones del cliente, Contabilidad, y Aprobacin de reclamaciones del cliente),
el nmero de trabajadores necesarios para tramitar cada reclamacin puede variar entre dos y cuatro. Por esta razn,
las oficinas de MICI cuentan con un equipo de ms de 180 empleados de oficina slo para procesar y poner en ruta las
reclamaciones. Todas estas personas trabajan para la seora Cook.

Figura 1. Distribucin del departamento de procesamiento de reclamaciones

Preguntas para anlisis

1. Identifique los atributos que usted esperara tuviera el departamento de procesamiento de reclamaciones de MICI
cuando est instalado el nuevo sistema JIT.

2. Cmo se vera la distribucin fsica de la figura 16.10 una vez reestructurada en clulas para procesar las
reclamaciones? Dibjela.

3. Qu suposiciones hizo usted con respecto al personal y al equipo integrados en la nueva distribucin de las clulas
de tecnologa de grupos?

4. Cmo beneficiar el nuevo sistema orientado a JIT las operaciones de MICI? Explique su respuesta.

CASO 1: JIT despus del incendio

Toyota Motor Corporation, empresa reconocida mundialmente, tiene presencia en todo el mundo, y tan slo en
Amrica del Norte su inversin en 11 plantas de manufactura excede los 13,000 millones de dlares. Toyota est a la
cabeza de las empresas de produccin esbelta y es un escaparate del JIT. Ejecutivos de todo el mundo viajan a Toyota
para ver cmo funciona el sistema JIT.

Sin embargo, la maana de un sbado de febrero, un incendio consumi la enorme planta de Aisin Seiki localizada en
Kariya, Japn. El fuego calcin la fuente principal de vlvulas de frenos, artculo crucial que Toyota compra a Aisin y que
usa en casi todos sus automviles. Desde haca mucho tiempo, Aisin era el proveedor de estas vlvulas que distribuyen
el lquido de frenos (vlvulas P), entregando a Toyota el 99% de las vlvulas que requiere. Alrededor del 80% de la
produccin total de Aisin es para Toyota. Cuando se dispers el humo, la magnitud del desastre fue clara la mayor parte
de las 506 mquinas especiales usadas para fabricar las vlvulas P estaban inservibles. Unas cuantas podran repararse
en 2 semanas, pero la mayora tendra que reemplazarse y el tiempo de suministro era de 6 semanas. Tanto Aisin como
Toyota haban estado operando a toda su capacidad.

Congruente con sus prcticas JIT, Toyota slo manejaba vlvulas para 4 horas de produccin, y haba unas pocas en la
estrechamente tejida red de la cadena de suministro de Toyota. Depender de una sola fuente y mantener poco
inventario es un riesgo, pero permite que Toyota tenga una produccin esbelta y mantenga sus costos bajos. Las plantas
de Toyota ubicadas en Japn producen 14,000 automviles diarios. Sin esa vlvula, la produccin se detendra
rpidamente. An ms, los gerentes de produccin de Toyota se sintieron desolados al saber que necesitaban 200
variaciones de la vlvula P. En consistencia con las redes keiretsu tpicas del sector de manufactura de Japn, Toyota es
propietaria del 23% de las acciones de Aisin, y el presidente de Aisin es Kanshiro Toyoda de la familia Toyoda que fund
la fbrica de automviles. Kosuke Ikebuchi, un director general de administracin de Toyota, fue localizado a las 8 A.M.
en la casa-club de un campo de golf para darle las malas noticias.

Preguntas para anlisis

1. Si usted fuera el seor Ikebuchi, qu hara?

2. Qu le dice esta experiencia (y a Aisin y Toyota) acerca del sistema justo a tiempo?

3. Si usted hubiera estado a cargo de las entregas JIT de Chrysler la maana del 11 de septiembre de 2001, qu
acciones habra emprendido?

CASO 3: JIT en el hospital Arnold Palmer

El hospital Arnold Palmer de Orlando, fundado en 1989, se especializa en el tratamiento de mujeres y nios y es
reconocido por sus altos niveles de calidad (est en el 10% superior de 2000 hospitales comparados), por su volumen de
partos y altas (ms de 13,000 nacimientos al ao, y en crecimiento), y por su unidad de cuidado intensivo neonatal (con
una de las tasas de supervivencia ms altas registradas en Estados Unidos). Pero las prcticas mdicas de calidad y la alta
satisfaccin del cliente requieren de un inventario costoso unos 30 millones de dlares al ao y miles de SKU.* Con la
presin sobre el cuidado mdico para administrar y reducir costos, el hospital Arnold Palmer se ha volcado hacia el
control de su inventario con tcnicas justo a tiempo (JIT).

Por ejemplo, dentro del hospital, las medicinas se distribuyen actualmente en las estaciones de trabajo de enfermera
mediante mquinas expendedoras (casi como mquinas vendedoras), las cuales rastrean electrnicamente el uso del
paciente y cargan el costo relacionado en la factura de cada paciente. Las estaciones expendedoras se reabastecen cada
noche con base en la demanda del paciente y las prescripciones escritas por los mdicos.

Para abordar los aspectos externos del JIT, el hospital Arnold Palmer se asoci con un distribuidor principal, McKesson
General Medical, quien como primer proveedor surte al hospital casi un cuarto de todo su inventario mdico y
quirrgico. McKesson suministra esponjas, palanganas, toallas, cobertores, jeringas y cientos de artculos mdicos y
quirrgicos diferentes. Para asegurar la entrega diaria coordinada del inventario comprado a McKesson, se ha asignado
un ejecutivo de cuenta de tiempo completo al hospital, as como otras dos personas que dan servicio al cliente y
atienden los problemas relacionados con los productos. El resultado desde la implementacin del JIT ha sido una
disminucin en el inventario diario de la central de suministros de $400,000 a $114,000.

El JIT ha tenido xito adems en el rea de paquetes quirrgicos personalizados. Estos paquetes estn constituidos por
las cubiertas esterilizadas, las batas plsticas desechables, gasas y artculos similares especializados para cada tipo de
procedimiento quirrgico. El hospital Arnold Palmer usa 10 paquetes personalizados diferentes para distintos
procedimientos quirrgicos. Cada ao se usan ms de 50,000 paquetes, con un costo total de alrededor de 1.5 millones
de dlares, dice George DeLong, director de administracin de la cadena de suministro.

Los paquetes no slo se entregan mediante un sistema JIT, tambin se empacan de esa manera. Es decir, se empacan en
orden inverso al que se usan de modo que cada artculo salga del paquete en la secuencia que se necesita. Los paquetes
son voluminosos, caros, y deben permanecer estriles. Reducir el inventario y el manejo a la vez que se mantiene un
suministro esterilizado seguro para las cirugas programadas representa un reto para los hospitales.

A continuacin se describe cmo funciona la cadena de suministro: los paquetes personalizados son ensamblados por
una compaa de empaque con componentes suministrados primordialmente por fabricantes seleccionados por el
hospital, y entregados por McKesson desde su almacn local. El hospital Arnold Palmer trabaja con su propio personal
quirrgico (a travs del Comit de Resultados Econmicos Mdicos) para identificar y estandarizar los paquetes
personalizados a fin de reducir las SKU de dichos paquetes.

Con este sistema integrado, el inventario de seguridad de paquetes se ha reducido a un da. El procedimiento para
conducir el JIT de paquetes quirrgicos personalizados comienza con un sistema que jala a partir del programa
quirrgico diario del doctor. Despus, el hospital Arnold Palmer inicia una orden electrnica para McKesson entre 1:00 y
2:00 P.M., diariamente. A las 4:00 A.M. de la maana siguiente McKesson entrega los paquetes. El personal del hospital
llega a las 7:00 A.M. y los almacena en los anaqueles para las cirugas programadas. Despus, McKesson reordena a la
compaa de empaque, la cual a su vez jala el inventario necesario para integrar la cantidad de paquetes requeridos a
partir de los fabricantes.

El sistema JIT del hospital Arnold Palmer reduce la inversin en inventario, las tradicionales rdenes costosas y el
almacenamiento voluminoso, y apoya la calidad con una entrega esterilizada.

Preguntas para anlisis**

1. Qu recomendara usted hacer cuando se encuentre un error en un paquete al abrirlo para practicar una operacin?

2. Cmo podra mejorarse el procedimiento para integrar los paquetes quirrgicos personalizados que se describi
aqu?

3. Cuando se estudi el JIT en los servicios, el texto seal que se involucran los proveedores, la distribucin, el
inventario y la programacin. Proporcione un ejemplo de cada uno de estos aspectos en el hospital Arnold Palmer.

4. Cuando un mdico propone un nuevo procedimiento quirrgico, cmo recomienda usted que se introduzca la SKU
necesaria para un nuevo paquete personalizado en el sistema de la cadena de suministro del hospital?