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PLANIFICATION, EXECUTION ET

CONTROLE DE PROJET

Madame KOUAKOU RASOARILALA Josther


Dpartement Etudes Economiques et Financires
(BNETD)
SOMMAIRE
I. INTRODUCTION .................................................................................................................. 3
II. CONCEPTS DE BASE ....................................................................................................... 3
I.1 Notion de projet .................................................................................................................. 3
III. IDENTIFICATION ET FORMULATION DE PROJET ................................................. 7
IV. PLANIFICATION............................................................................................................. 18
V. EXECUTION DU PROJET .............................................................................................. 27
VI. SUIVI ET CONTRLE DU PROJET ............................................................................ 38

Gestion des projets 2


I. INTRODUCTION
Les prsentes lignes directrices devraient fournir des informations de base sur la
manire idale didentifier, de prparer et dexcuter des projets de dveloppement.
Certains concepts ne seront peut-tre pas familiers pour tout le monde et peuvent
tre difficiles saisir, mais ce document ne prtend pas remplacer, au besoin, une
formation plus formelle.
Les organismes et les fonds internationaux de dveloppement reconnaissent que
nombre dides de projets quils reoivent sont bonnes et pourraient remplir les
conditions ncessaires un financement, tout en dplorant que souvent, ces
propositions ne dmontrent pas comment elles sintgrent dans le contexte largi du
dveloppement du pays ou de linstitution dont elles manent. Ces organismes
dplorent aussi que, trop souvent, le contenu et/ou la forme des propositions de
projets quils reoivent laissent dsirer et quils sont obligs de renvoyer de
nombreux projets pour des motifs techniques.
Cela tant, les prsentes lignes directrices se concentrent sur trois lments
important du cycle de projet: (I) Concepts de base (II) Identification et formulation de
projet; (III) planification de projet. (IV) excution de projet (V). Contrle

II. CONCEPTS DE BASE

Le projet est l'outil de base du dveloppement. Il permet de raliser les objectifs


dfinis globalement. Les objectifs dfinis dans le cadre de la planification doivent se
traduire par des programmes sectoriels clairement dfinis qui leur tour sont
aliments par des projets bien identifis.

I.1 Notion de projet

Il est difficile de dfinir de faon satisfaisante le concept de projet. Il existe plusieurs


dfinitions qui ne prsentent souvent qu'un intrt acadmique. Cependant, la notion
de projet peut tre dveloppe partir de deux dfinitions relativement simples:
1. Un projet est un ensemble complet d'activits et d'oprations qui consomment
des ressources limites (telles que la main d'uvre, les devises, etc) et dont
certains groupes sociaux ou la collectivit entire attend des revenus ou autres
avantages montaires ou non montaires.
2. Dans un sens plus large, un projet est un ensemble de moyens mis en uvre de
faon coordonne dans le but d'atteindre un objectif conomique fix au
pralable.
Plus prcisment, le concept de projet fait intervenir trois lments:
- Un lment volontariste: le concept de projet repose sur l'ide selon laquelle le
dveloppement conomique ncessite un effort dlibr, coordonn et
correctement orient. Dans un schma idal, la slection d'un projet devrait
s'inscrire dans un cadre global de planification.

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- Un lment de finalit: un projet se dfinit toujours par un but, par un rsultat
recherch, et non par les moyens techniques employs sa ralisation. Un projet
de dveloppement n'est pas un projet technique mais un projet conomique et
social.
- Un lment d'homognit: bien qu'un projet soit souvent une opration
complexe, composantes multiples, il constitue un tout homogne directement
exploitable. C'est un tout en ce qui concerne sa prparation, son financement et
son excution. Les lments d'un projet doivent tre nettement identifis et
dfinis avec le maximum de prcision quant leur nature, leur localisation et leur
programmation dans le temps.
Un projet est essentiellement une activit du Gouvernement ou d'une institution du
pays qui en conserve la responsabilit principale.
Le Gouvernement ou l'institution du pays doit prendre les dispositions
institutionnelles appropries et fournir l'appui de caractre gnral et tous les
apports nationaux qui sont ncessaires;
Le bailleur de fonds veille ce que le projet soit dment li aux priorits et aux
plans nationaux de dveloppement et ce que les ressources soient utilises de
la faon la plus rationnelle et la plus efficace afin d'avoir la maximum d'impact sur
le dveloppement conomique et social du pays. En outre, le bailleur de fonds
doit faire en sorte que le projet soit identifi, formul et valu comme il convient
et que son assistance soit fournie et utilise de manire que le projet atteigne ses
objectifs immdiats et contribue efficacement la ralisation des objectifs de
dveloppement;
Le responsable de l'excution du projet doit rendre compte au Gouvernement et
au bailleur de fonds de la gestion de toutes les tches lies au projet qui relvent
de sa comptence.

II.2 Caractristiques de projet

Les projets se dmarquent des oprations courantes de l'organisation. Il est possible


de penser un projet comme un processus de fabrication qui fait apparatre un
rsultat final concret, un bien livrable, dans la ralit en vue de l'atteinte d'un objectif.
Certains projets ont un bien livrable tangible (un pont, une autoroute, un barrage
hydrolectrique), alors que d'autres ont un bien livrable nettement moins tangible (un
nouveau systme de gestion financire, un nouveau programme de formation
professionnelle, une nouvelle politique, un programme d'aide la population
itinrante d'un grand centre urbain, etc.).
Quelle que soit la nature spcifique d'un projet, il est possible de conceptualiser sa
ralisation dans un univers trois dimensions:
- la dimension technique: o l'on se proccupe de la qualit du bien livrable du
projet;
- la dimension temps: o l'on se proccupe du temps requis pour raliser le
projet;
- la dimension cot: o l'on se proccupe de l'effort consentir pour raliser le
projet, l'unit montaire servant de dnominateur commun pour mesurer cet
effort.

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II.3 Classement des projets par institutions d'Etat

- Projets manant d'entreprises prives, trangres ou nationales dont le but est la


recherche de bnfice;
- Projets manant d'entreprises publiques ou de secteur d'Etat dont le but est de
satisfaire un besoins ou d'assurer d'une meilleure faon un service public;
- Projets manant d'organismes internationaux d'aide au dveloppement dont le
but est souvent celui des projets destins satisfaire un besoin prcis. En cas de
financement mixte, l'on peut retrouver des objectifs de type public et des objectifs
de recherche de profit.

II.4 Cycle de projet

Les projets comporte le plus souvent la mme suite d'oprations depuis la


conception du projet jusqu'au dmarrage de sa ralisation. Il arrive souvent qu'une
phase du "cycle du projet" chevauche la suivante et la dure des phases peut varier
considrablement.
Un projet se dcompose en cinq phases qui sont le cycle de vie du projet :
1. Identification ;
2. Formulation ;
3. Planification ;
4. Excution ;
5. Evaluation rtrospective.
Ces cinq phases du projet seront plus ou moins longues, plus ou moins
chevauchantes et avec des modalits de passage diffrentes selon la nature du
projet.
- la phase d'identification du projet est celle qui consiste analyser la situation,
mettre en vidence les problmes et les enjeux stratgiques et identifier les
solutions adquates ;
- la phase de formulation du projet consiste dfinir et prciser les objectifs et
les stratgies afin de produire un document de projet, incluant les
conclusions de l'tude de faisabilit, qui servira la slection ventuelle du
projet, dans un contexte o des projets peuvent tre en comptition les uns
avec les autres;
- la phase de planification est celle qui permet de choisir la meilleure ligne de
conduite possible pour atteindre les objectifs. Elle aboutit la production d'un
Plan dexcution du projet, qui doit faire l'objet d'une approbation et
comporter un plan d'excution dtaill du projet et la description des
mcanismes de suivi et de contrle du projet;
- la phase d'excution du projet est celle qui consiste coordonner le personnel
et les autres ressources afin de raliser le projet (mobilisation des ressources,
conduite de runions, gestion des conflits, coordination). Au cours de cette
phase, un processus de contrle permet de sassurer que les objectifs du
projet sont atteints en surveillant et mesurant lavancement de faon

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systmatique. Ceci permet didentifier les carts par rapport au plan afin de
prendre des mesures correctives ;
- l'valuation devient de plus en plus centrale dans les proccupations de
gestion des organisations; le cycle de vie de certains projets intgre une
phase d'valuation rtrospective dont l'objectif est d'apprcier l'impact du
projet.
On peut galement citer la phase de clture du projet qui consiste officialiser
lacceptation du projet et lamener une fin ordonne. Elle est marque par la
production d'un Rapport final de gestion du projet et ventuellement par un Rapport
d'valuation de fin de projet;

II.5 Gestion de projet


La gestion de projets est l'art de diriger et de coordonner des ressources humaines
et matrielles tout au long de la vie d'un projet en utilisant des techniques de gestion
modernes pour atteindre des objectifs prdfinis d'envergure, de cot, de temps, de
qualit et de satisfaction des participants.

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III. IDENTIFICATION ET FORMULATION DE PROJET

Les ides de projets ne devraient pas venir incidemment, mais devraient tre une
composante dun programme national nettement plus large ou dune stratgie de
dveloppement du pays ou dune rgion. Idalement, un projet devrait renforcer un
programme ou une stratgie existant et non pas sy substituer. En labsence dun tel
programme ou stratgie, le projet devrait innover et essayer de dfinir, damorcer,
voire dlaborer un tel programme.
Le contenu dun projet renvoie aux moyens didentifier les problmes et de
rechercher des solutions. La qualit premire dun projet est le ralisme. Un projet ne
devrait pas viser rsoudre tous les problmes dun pays ou dun secteur. Un
srieux exercice dtablissement des priorits simpose par consquent, ainsi quune
dcision quant aux principales tches accomplir et aux personnes rellement
susceptibles de les assumer.
Lidal serait dtablir un lien entre le projet et les politiques du secteur public.
Un projet qui nest pas soutenu par des politiques publiques adquates ou, au moins,
par les pouvoirs publics, est souvent vou un chec long terme. Pour les
organismes et les fonds de dveloppement, un engagement public solide constitue
toujours un facteur positif. Cest pourquoi les organes de gestion nationaux devraient
tre informs et, si possible, associs aux projets lis lexcution des objectifs de
dveloppement national et rgional.
L'identification consiste donc rechercher et identifier des projets jugs prioritaires
pour le dveloppement du pays et qui dans le mme temps dgagent une rentabilit
suffisante (en termes d'avantages). En raison des contraintes (hommes, capitaux,
ressources) il n'est pas possible de raliser tout ou n'importe quel projet. Il est
ncessaire de s'entourer d'un certain nombre de garanties afin d'viter de
slectionner des projets non viables et pour le promoteur et pour la collectivit.

III.1 Approches pour lidentification de projet

Lidentification du projet a pour objectif de prciser l'origine du projet. Il faut donc


dcrire la situation actuelle qui prvaut afin d'identifier la problmatique laquelle fait
face la collectivit. Par contre, la description de la situation dsire situe le
concepteur relativement ce que l'on souhaite en terme de finalit et/ou de buts
spcifiques atteindre. Finalement, l'identification des contraintes respecter nous
renseigne sur les exigences de l'environnement du projet ce qui, par voie de
consquence, contribue mieux cerner la nature et l'envergure du projet.
Plusieurs approches permettent l'identification des projets. Ce sont:
Approche par projet relais : C'est la prolongation d'un projet existant par extension
du projet initial et par la mise en place de nouveaux quipements dans le mme
secteur d'activit ;
Approche du sommet la base: des priorits nationales de dveloppement au
niveau hirarchique du projet. Il sagit de s'appuyer sur les tudes gnrales de
planification et des tudes sectorielles afin de rechercher les projets susceptibles
de favoriser les objectifs de dveloppement.

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Dans cette approche, les rles des diffrentes administrations peuvent tre
dclins comme suit :
les Ministres techniques posent les problmes du secteur;
les entreprises d'Etat fournissent des services de transport, de
commercialisation, sant, nergie, etc;
le Ministre de l'Economie et des Finances, par l'intermdiaire de la
politique fiscale, douanire et la rglementation, a un impact considrable
sur l'identification des projets.
En effet :
- le code gnral des impts,
- le code gnral des douanes (tarif douanier), et
- le code gnral d'investissement,
peuvent contribuer favorablement la slection d'un Projet.
le Ministre du Plan donne les grandes orientations de la politique
conomique.
Approche de la base au sommet: de la communaut jusqu'au niveau o le projet
est conu (par exemple partir des rsultats d'une enqute communautaire).
Dterminer ce que les mnages ruraux souhaitent et ce dont ils ont besoin pour
amliorer la qualit de leur vie. Cette approche lmentaire est indispensable
une bonne planification par le bas et elle est essentielle Si l'on veut atteindre les
vrais pauvres dans les zones rurales. Il convient donc de prendre la peine de
demander aux intresss ce qu'ils veulent, d'couter attentivement ce qu'ils ont
dire et d'essayer dans la mesure du possible de tenir compte de leurs points de
vue en fonction des ressources disponibles, des stratgies et des politiques
existantes et des contraintes physiques, humaines, institutionnelles et financires.
Comment peut-on dterminer ce que souhaitent les intresss?
a) Certaines ides de projets reues par les units de planification
proviennent des hommes politiques. L'inconvnient de cette mthode est que
souvent ces ides se transforment en dcisions sans suivre le processus
adquat d'identification et de prparation. Exemple de projet o les souhaits
des participants n'ont pas t pris en compte : Projet rizicole Dimbokro
b) On peut concevoir et raliser des sondages sur les souhaits des
intresss parfois en relation avec des enqutes sur les conditions socio-
conomiques des zones rurales.
Approche par la confrontation de loffre et de la demande : les informateurs
peuvent provenir de diffrents niveaux, compte non tenu de l'ordre hirarchique.
Elle consiste analyser la demande et l'offre actuelle des biens et services et
d'observer les tendances passes et les tendances futures probables.
Du point de vue de l'offre, il convient de se poser des questions telles que:
- les produits existants sont-ils destins la consommation, la vente ou aux
deux ?
- quelles sont les biens qui ne sont pas produits en quantits suffisantes par

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rapport aux ressources disponibles ?
Du point de vue de la demande, il convient de se poser des questions comme:
- quels sont les marchs possibles pour les biens et services qui sont
actuellement produits?
- quelles sont les perspectives de pntration d'autres marchs?
- quelles sont les possibilits d'augmentation des exportations existantes ou
de dveloppement le nouveaux produits exportables ?
Les paramtres macro-conomiques extrieurs tels que l'lasticit de la demande
du produit doivent tre pris en compte dans cette phase d'identification.
Approche de programmation intgre: elle consiste tenir compte de tous les
efforts entreprendre pour atteindre un objectif de dveloppement dtermin.
Elle tend davantage vers une intgration horizontale;
L'analyse des problmes constitue une autre approche de l'identification des
projets: Elle consiste s'informer des problmes d'un secteur ou d'une filire
auprs de diffrentes personnes ou de groupements (bnficiaires, institutions,
ministres et dpartements, organismes de dveloppement, donateursetc). Les
problmes pouvant entrer dans le cadre d'un projet sont alors insrs dans un
rseau d'objectifs et un projet spcifique est alors lanc pour atteindre ces
objectifs. (Voir exercice sur le dveloppement des coopratives).
L'utilisation de plus d'une approche permet de comparer et d'valuer les rsultats
obtenus.

III.2 - Confection des termes de rfrence

Le triage des ides de projet constitue une tape particulirement dlicate. Il s'agit,
en effet, de slectionner les ides paraissant les meilleures. Ce processus est
particulirement sensible des prises de position subjectives.
Les ides retenues permettront d'tablir des termes de rfrence ou fiche d'intention
pour une tude approfondie du projet. Les termes de rfrence sont un document
dans lequel l'organisme initiateur prcise l'objectif, le programme et les conditions de
ralisation de l'tude (composantes et dure de l'tude, profil des experts, etc.).

III.3 - Etude dopportunit

Une tude d'opportunit doit identifier les possibilits d'investissement offertes par
certaines ides de projet, celles-ci faisant l'objet d'un plus ample examen ds que
l'analyse des aspects suivants dmontre la viabilit de la proposition:
a) Ressources naturelles se prtant la production de tels biens.
b) Existence d'une forme d'agriculture pouvant servir de base des agro-
industries.
c) Demande future de certains biens de consommation susceptibles de

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croissance avec l'augmentation de la population ou l'lvation du pouvoir
d'achat.
d) Importation avec l'identification des domaines o la substitution pourrait
tre considrable.
e) Possibilit d'extension d'une unit de production existante de faon
raliser des conomies d'chelle.
f) Possibilit d'exportation.
Les tudes d'opportunit sont plutt schmatiques et reposent plus sur des
estimations globales que sur des analyses dtailles.
L'tude d'opportunit conclut l'tape de conception ou d'identification du projet.
Un projet est identifi quand :
(i) les objectifs atteindre sont peu prs dfinis
(ii) les caractristiques et les composantes du projet sont connues dans les
grandes lignes
(iii) les solutions variantes retenues peuvent tre justifies sur la base des
cots et avantages approximatifs
(iv) les problmes institutionnels organisationnels, et de politique poss
paraissent pouvoir tre rsolus
(v) le projet est soutenu par le Gouvernement, l'Emprunteur et les groupes
cibles concerns ; le ou les responsables charg de la ralisation du
projet du ct de l'Emprunteur sont identifis
(vi) les possibilits de financement du projet sont identifies
(vii) un programme spcifique de prparation du projet a t tabli et les
ressources ncessaires cette prparation sont identifies.
A la fin de l'identification une fiche technique du projet est tablie.
La formulation du projet ou la prsentation dun document de projet est tout aussi
importante. Elle vise dfinir ce quoi ressemblera le projet une fois termin. La
description gnrale du projet consiste dfinir les grandes lignes matresses du
projet excuter. On prsente ensuite l'chancier des principaux extrants pour
informer le dcideur des principales tapes temporelles du projet, ainsi que la
description des principaux extrants o l'on numre certaines spcifications
techniques d'importance. On procde de mme avec la description des principaux
intrants o on associe chaque extrant, numr prcdemment, un intrant en
termes de ressources humaines et financires. Finalement on spcifie les principales
conditions critiques du projet apparaissant au cadre logique prliminaire.
Le document de projet est un instrument servant montrer que le projet a t
correctement et logiquement prpar. Si le document est mal rdig ou mal
structur, lagent de dveloppement en charge de lvaluation du projet aura de la
peine examiner la proposition et comprendre la raison dtre du projet. La
manire dont le projet est prsent est en outre un bon indicateur de la capacit
technique et de gestion des auteurs de la proposition. Il convient, de suivre une
squence logique. Les auteurs de la proposition ne devraient pas parler des activits

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dun projet avant de mentionner lobjectif de ce dernier ou les rsultats escompts
la fin du projet.
La phase didentification et de formulation est facilite par ltablissement dun cadre
logique sous la forme dun tableau en quatre colonnes verticales et quatre
horizontales, qui doit tre concis et facile utiliser. Elle doit galement servir pour la
rdaction des rapports du projet. Sil est effectu avec soin, cet exercice crucial
permettra au chef de projet dconomiser normment de temps durant la phase de
mise en uvre. Il facilitera grandement le suivi et lvaluation du projet, tout en
permettant de se faire une bonne ide du processus global en cours. Inutile de
prciser quil sagit dun instrument essentiel pour la gestion de projets.

III.4 Utilisation de la Mthode du cadre logique (MCL) pour lidentification et


formulation de projet

La russite dun projet est tributaire de toute une srie de facteurs: bonne
planification, capacit institutionnelle adquate, quipes de projet comptentes et
motives, parties intresses remplissant leurs engagements, etc. Mais la condition
essentielle est sans aucun doute que le projet sattaque au problme rel. Pour tre
certain davoir identifi et vritablement saisi le problme rel rsoudre, il est
conseill dappliquer la "mthode du cadre logique" (MCL) avant de formuler lide de
projet dans une proposition complte. Le but de la MCL est de parvenir une
analyse claire et bien documente du contexte dans lequel se situe le projet propos.
Cette mthode permet de dfinir les problmes qui seront traits par le projet et, sur
cette base, noncer clairement les objectifs, les rsultats et les activits du projet. La
MCL, quil convient donc dappliquer avant de rdiger le Document de projet, est
indispensable la prparation dun projet bien argument.
III.4.1 Principales tapes du processus danalyse du cadre logique:

A. Arbre de problmes
Pour analyser la situation, commencez par noncer le problme principal et ensuite,
fractionnez-le en plusieurs aspects. Cette arborescence vous aidera tablir des
relations de cause effet entre les aspects ngatifs dune situation existante. Elle
sera, si possible, prpare lors dune runion ou dun atelier rassemblant les
personnes les plus directement concernes par la situation et bien au fait des
problmes.
Il est important de tenir compte des aspects techniques, conomiques, culturels et
sociaux dun problme lorsquon en tudie les causes. Cet exercice est extrmement
important car il vous servira de base pour choisir les activits de projet.

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Exemple darbre de problmes:

Effets

Pnurie en riz (Effet)

Diminution de la production Diminution de la production


des collines (cause) des rizires (cause)

Erosion accentue Destruction Rseau dirrigation Arrive irrgulire


des collines des rcoltes non fonctionnel dintrants

Abondance de
Ruissellement

Les digues se sont les canaux sont mauvais rseau


affaisses bouchs de distribution

Causes

B. Arbre dobjectifs

Une fois termine lanalyse du problme, vous pouvez commencer rflchir aux
moyens de rsoudre les "causes", afin dliminer le problme ou de lattnuer. Vous
pouvez le faire au moyen dune arborescence dobjectifs, qui traitera essentiellement
les "problmes" (causes et effets) en les transformant en "ralisations positives" (fin
et moyens), la "fin" tant ltat souhait lachvement du projet.

Exemple darbre dobjectifs:

Fin

Disponibilit de riz (Objectif)

Production des collines production des rizires


Amliore (moyen) amliore (moyen)

Erosion des collines Rcoltes Rseau dirrigation Arrive rgulire


diminue en bon tat fonctionnel dintrants

Matrise des
Ruissellements

Rehausser les digues Creuser les Organiser la


Canaux distribution

Moyens

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Une fois termin larbre dobjectifs, on choisit une stratgie quon exprimera sous la
forme dun ensemble dactions ralisables qui devraient permettre datteindre la
situation souhaite la fin du projet. On dcidera quels sont les moyens identifis
dans larbre dobjectifs quon abordera dans le cadre du projet.

Les choix concernant ce qui doit effectivement tre accompli doivent trs
mthodiques et tenir dment compte de la hirarchie des objectifs, ainsi que de la
relation de cause effet figurant dans larbre dobjectifs. On devra prendre en
considration des facteurs cls tels que: comptences spciales de votre institution,
intrts des bailleurs de fonds, chances de succs, importance des hypothses et
budget disponible. Durant llaboration du projet, on se rendra peut-tre compte quil
vaudrait mieux que certains autres problmes slectionns dans larbre de
problmes soient traits par dautres projets de votre institution ou ventuellement
dune autre institution (do limportance de la coordination entre les bailleurs de
fonds et les acteurs sur le terrain).

Le bon usage de la terminologie est un exercice qui permet dviter bien des
malentendus; il est donc essentiel dutiliser la terminologie adquate si lon veut que
tout le monde parle la mme langue . La terminologie dusage en la matire peut
varier lgrement dun organisme de dveloppement un autre. Vous trouverez, ci-
aprs, un rappel de la signification des termes les plus couramment utiliss:

Logique dIntervention: stratgie de base sous-jacente au projet, qui couvre toutes


les mesures prendre dans le cadre du projet afin de contribuer lObjectif de
Dveloppement (OD).

Indicateurs Objectivement Vrifiables (IOV): mesures destines classer les


Objectifs de Dveloppement et les Objectifs du Projets (OP), ainsi que les Rsultats
dun projet. Ces indicateurs devraient , dans la mesure du possible, tre quantifiables
et, bien entendu, vrifiables. Exemples dIOV: x km de mangroves replantes sur 3
ans; diminution de 10% des ufs doiseaux prlevs sur un an; x runions avec la
population locale pour discuter de la gestion dune zone humide sur 4 ans; x sances
de formation prvues pour les fonctionnaires sur 2 ans.

Sources de vrification: les lments (rsultats dune enqute, rapports, photos,


etc.) fournissant les donnes ncessaires pour comparer les rsultats aux indicateurs
de russite (IOV). Si le rsultat escompt est de restaurer des zones humides
ctires dans un site Ramsar, lIOV pourrait tre de replanter 10 km de mangroves
sur le rivage dune zone humide. Les photographies ariennes constitueront une
excellente source de vrification pour dmontrer que lindicateur a bien t atteint.

Hypothses: facteurs extrieurs au projet sur lesquels le chef de projet na aucun


contrle mais qui sont nanmoins susceptibles dinfluencer considrablement les
rsultats du projet: guerre civile, restrictions de dplacement, temps, etc.

Objectif de Dveloppement: parfois appel Objectif global ou But de


Dveloppement . Il sagit de lobjectif global auquel le projet est cens contribuer. Il
doit tre compatible avec les Stratgies nationales de conservation existantes ou
toute autre stratgie de dveloppement officielle. Par dfinition, cet objectif est large
et ne sera pas atteint par le seul travail du projet.

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Objectifs de Projet: on les appelle Objectifs Immdiats . Il sagit de ce que le
projet est cens raliser. Attention: ne pas confondre lObjectif Immdiat du projet
avec ses rsultats ou ses activits. Si vous avez trop dobjectifs de projet, le projet
risque dtre ambigu et difficile raliser.

Rsultats: rsultats concrets de lintervention (le projet). Les rsultats matriels sont
ceux que lon peut effectivement toucher ou voir: une infrastructure amnage, un
plan de gestion tabli, un processus de consultation russi, une nouvelle lgislation
en vigueur, les limites dun site traces sur une carte, un inventaire men bonne
fin, etc. Les rsultats non matriels sont plus difficiles valuer et sont donc souvent
sous-estims mais nanmoins trs importants: changements positifs dans les
politiques, personnel mieux form, nouvelle mentalit ou nouvelle approche des
problmes, comportements plus positifs, hommes politiques et communauts locales
plus conscients de limportance des zones humides. Un erreur courante consiste
dfinir un rsultat en commenant par un verbe, le transformant ainsi en activit!

Activits: travail qui doit tre accompli pour atteindre les rsultats escompts. Les
activits peuvent tre nombreuses mais doivent absolument tre ralistes et tre
associes aux Ressources et aux Cots. Chaque activit devrait galement tre
associe un rsultat. Une activit commence toujours par un verbe: acheter,
engager, appliquer, faire, visiter, distribuer, former, etc.

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SCHEMA DU DOCUMENT DE PROJET

EXPOSE SUCCINCT INDICATEURS MOYENS DE HYPOTHESES


OBJECTIVEMENT VERIFICATION IMPORTANTES
VERIFIABLES
1. Objectif de dveloppement 1.1. Indicateurs de l'incidence 1.1. Quelles sont les sources
ou objectif suprieur: du projet d'informations permettant de
Quelle est la finalit du projet, Quels sont les moyens de mesurer le niveau de chaque
l'objectif sectoriel plus large vrifier la ralisation de l'objectif indicateur identifi?
vers lequel sont orients les de dveloppement (ou l'objectif
efforts au titre du projet ou du suprieur)? Comment les
programme? directeurs du projet, ou toute
Pourquoi le projet est-il autre personne, sauront-ils que
entrepris? Quels sont les le projet contribue de la faon
bnficiaires prvus? Quelle escompte la ralisation de
est l'incidence recherche? l'objectif cet chelon?
2. Objectif immdiat 2.1. Indicateurs de la 2.1. Quelles sont les sources 2.1. D
Quel effet particulier le projet ralisation de d'informations permettant de e l'objectif immdiat
est-il sens produire durant son l'objectif (situation mesurer le niveau de chaque l'objectif de dveloppement:
excution? En d'autres termes, la fin du projet) indicateur identifi?
si le projet est achev avec Quels sont les lments, Quels sont les vnements,
succs, quelles amliorations mesures ou indications qui conditions ou dcisions
ou quels changements peut-on confirmeront que l'objectif indpendants de la volont des
escompter dans le groupe, immdiat est atteint ou a t directeurs du projet et qui
l'organisation ou la zone vers atteint? Quelles sont les doivent intervenir pour que la
lesquels le projet est orient conditions ou les situations ralisation de l'objectif immdiat
objectivement vrifiables qui puisse contribuer la
devraient exister si le projet ralisation de l'objectif de
atteint son objectif immdiat? dveloppement ou objectif
suprieur?
3. Produits 3.1. 3.1. Quelles sont les sources 3.1. Quels sont les vnements,
Quels produits (types ou d'informations permettant de conditions ou dcisions
nombre) faudra-t-il obtenir ( mesurer le niveau de chaque indpendants de la volont des
l'aide des apports fournis et des indicateur identifi? directeurs du projet et qui, avec
activits entreprises) pour les rsultats du projets, sont
atteindre l'objectif immdiat? ncessaires la ralisation de
l'objectif immdiat?
4. Activits 4.1 Quelles sont les sources 4.1. Quels sont les vnements,
Quelles activits l'quipe du d'informations permettant de conditions ou dcisions
projet devra-t-elle entreprendre mesurer le niveau de chaque indpendants de la volont des
pour obtenir les produits indicateur identifi? directeurs du projet et qui, avec
souhaits? les activits du projets, sont
ncessaires l'obtention des
produits?
5. Apports 5.1. Quelles sont les sources 5.1. Quels sont les vnements,
Quels sont les biens et services d'informations permettant de conditions ou dcisions
(personnel, quipement, mesurer le niveau de chaque indpendants de la volont des
formation, etc.) qui doivent tre indicateur identifi? directeurs du projet et qui sont
fournis par: ncessaires pour que les
a) le gouvernement; b) activits soient entreprises ds
l'institution de financement, que les apports sont
pour permettre d'entreprendre disponibles?
les activits ncessaires qui
sont senses donner les
produits prvus?

Gestion des projets 16


Formulation dun projet destin rsoudre un problme de pnurie en riz
Cadre logique
Logique Indicateurs Moyens de Hypothses
dintervention vrifiables vrification
Objectif de Disponibilit de la Tonnes de riz Statistiques Les produits
dveloppement nourriture produits agricoles parviennent aux
consommateurs
Objectif immdiat Production des Production par ha Rapports du Situation des
rizires amliore projet collines rsolue
par ailleurs
Produits - systme Dbit de larrive Enqutes sur le - entretien assur
dirrigation deau terrains - recettes
montaires
remis en tat Frquence de Enqute sur le suffisantes
- arrive rgulire lapprovisionnement terrain - routes daccs
dintrants en bon tat
Activits - rehausser les Hauteur des digues Enqute sur le Disponibilit des
digues terrain engins de TP
- creuser des Longueur et Enqutes sur le
canaux profondeur des terrain
canaux
- organiser la Etat des rseaux de Enqute au Disponibilit des
distribution distribution niveau du intrants
march
Apports - appuis Montant des Serv. Disponibilit de
financiers dcaissements Comptabilit du laide des
Effectifs personnels projet donateurs
- appuis qualifis Serv du Disponibilit des
techniques Personnel comptences
IV. PLANIFICATION

IV.1 Objectifs

Une fois le projet formul, il convient de planifier lintervention. Un des lments


essentiels de la gestion de projet est la phase de planification du projet. Cest
lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet, estimer
leurs charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation. Loutil requis
est le planning.
Les objectifs du planning sont les suivants :
- dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss
- suivre et communiquer lavancement du projet
- affecter les ressources aux tches
Un bon plan de travail appel plan d'excution de projet dcrit le projet de son
dbut jusqu' sa fin, dtaillant ce qui doit tre fait, comment le faire, quel moment,
et combien cela cotera.
La planification du projet consiste :
1. Dfinir le contenu technique du projet.
2. Dfinir le dtail des cots et des dlais dans le cadre de l'enveloppe tablie
lors de l'valuation.
3. Identifier, valuer et parer les risques encourus.
4. Dterminer les responsabilits et les circuits d'information et de dcision.
5. Concevoir et mettre en place les outils permettant de contrler l'avancement
du projet.

IV.2 Avantages de la planification des projets :

a) servir de guide pour l'excution du projet;


b) visualiser, sous une forme claire et facilement comprhensible, l'envergure
du projet;
c) tablir un calendrier raliste pour l'ensemble des oprations prvues;
d) assurer une communication effective entre les diffrents agents et agence
travaillant sur le projet;
e) dterminer d'avance les tches critiques et le temps ncessaire pour les
raliser en vue d'excuter le projet avec succs;
f) valuer avec prcision le temps et les ressources effectivement consacrs
au projet par rapport aux prvisions;
g) contrler l'avancement, les buts et les tapes cruciales de la planification de
l'excution;

Gestion des projets 18


h) atteindre une meilleure allocation des ressources;
i) minimiser le cot du projet;
Planifier demande du temps, de la rigueur et de l'exprience, mais c'est un facteur
cl du succs du projet. La planification, ralise avant le lancement du projet,
prsente la manire dont le chef de projet souhaite atteindre l'objectif.
Le plan n'est pas ce qui va se passer mais ce que l'on veut voir arriver. Il sert
prsenter tous les intervenants ce qui devrait se passer, quand et comment. Il
permet donc chaque acteur de se situer dans le projet est de prendre conscience
de son rle.

IV.3. Parties prenantes et intervenants

La ralisation d'un projet est influence par la politique de lorganisation (pays,


entreprise, collectivit), par certaines contraintes externes et par les besoins de
certaines personnes dans l'environnement de l'organisation autant qu' l'intrieur de
l'organisation. Consquemment, ces facteurs doivent tre considrs tout au long du
cycle de vie d'un projet.
En sens inverse, le projet exerce une influence sur ces facteurs et sur ces acteurs.
Les acteurs externes interagissant d'une faon ou d'un autre avec le projet sont de
plus en plus appels les parties prenantes d'un projet.
Quil sagisse dun projet interne ou dun projet externe, il arrive que lorganisation
parente du projet en confie la ralisation une autre organisation (un cabinet
spcialis, une socit dtudes, une entreprise de construction, ). Dans un tel cas
lorganisation qui ralise le projet pour le compte de lautre est souvent appele le
matre duvre, tandis que lorganisation cliente est souvent appele le matre
douvrage.

IV.4 Conditions pour une bonne planification

Bien connatre son projet


- Connatre les tches bien dfinies dans le projet
- Connatre les relations entre les tches
- Connatre l'ordre de succession des tches
- Connatre la mthode d'excution pour chaque tche.
Bien connatre ses moyens
- Dfinir les moyens ncessaires pour l'excution de chaque tche
- Faire une liste des moyens dont on dispose et celle des moyens acqurir
- Dfinir les possibilits d'utilisation des moyens l'excution de plusieurs
tches.
Bien connatre son dlai: le temps ncessaire l'excution de chaque tche.

Gestion des projets 19


IV.5. Les techniques

La planification a recours aux outils les plus connus de la gestion de projets,


l'laboration de la structure de fractionnement du travail, l'identification des biens
livrables, la ralisation d'un calendrier de ralisation en mettant contribution les
techniques d'ordonnancement et les diagrammes de Gantt, l'affectation des
ressources et la budgtisation;
Certaines des techniques de gestion de projets reposant sur les mthodes
quantitatives, PERT, CPM, diagrammes de Gantt, rseaux de prcdence,
nivellement des ressources, n'taient utilises que dans les grands projets jusqu'
tout rcemment. C'est le dveloppement de logiciels de Gestions de projets
conviviaux sur micro-ordinateurs qui rend accessibles aujourd'hui ces techniques aux
petits projets et aux projets de moyenne envergure.

IV.5.1 Utilisation du diagramme de GANTT

Aprs avoir dcompos, le projet en oprations lmentaires classes par corps


d'tat, on classe ces oprations autant que possible dans un ordre logique
d'excution.
On dtermine la mthode d'excution de chaque opration ainsi que le temps
ncessaire pour cette excution et pour une solution normale c'est--dire pour une
excution conforme aux spcifications et au cot le plus bas. Ces lments sont
dresss dans un tableau et le graphique est ensuite trac.
Mthode pour tracer un diagramme
Nous utiliserons, pour illustrer les tentatives de trac, la construction des fondations
d'un btiment. Les tches de cette fondation sont indiques dans le tableau ci-aprs:
Tableau
Description de classement des tches Dsignatio Activit Dure
n prcdente
Nivel1ement A - 10
Trac des fondations B A 10
Fouilles pour fondations C B 20
Fournitures et pose de coffrage D C 20
Commande de fers a' bton E - 7
Coupe et fabrique armatures aciers F E 20
Pose armatures G F-D 11
Approvisionnement agrgats H - 13
Commande ciment I - 13
Btonnage J G-H-I 5
En examinant la liste des tches, on voit que les contraintes physiques imposent de
dresser un tableau qui permet d'tablir les relations prcises entre les tches et les
tapes en posant les trois questions qui dterminent les contraintes physiques
savoir pour chaque tche donne :

Gestion des projets 20


1 Quelles tches doivent tre acheves immdiatement avant le dbut de
cette tche ?
2 Quelles tches sont indpendantes de cette tche et peuvent tre
excutes paralllement?
3 Quelles tches doivent tre commences immdiatement aprs
l'achvement de cette tche ?
Tableau : Logique de construction
Tches Dsignation Tches Tches
suivantes
prcdente
s
Nivellement A Aucune B
Trac de fondation B A C
Fouilles C B D
Fournitures et pose coffrage D C G
Commande de fer E Aucune F
Coupe d'acier F E G
Pose acier G F-D J
Agrgats H Aucune J
Ciment I Aucune J
Btonnage J G-H-I Aucune
D'aprs le tableau on constate que la tche G doit tre prcde immdiatement par
les tches F (coupe d'acier) et D (pose de coffrage). De mme, la tche J
(btonnage) doit tre prcde immdiatement par les tches H (agrgats) et I
(ciment). Ces tches G et J dterminent donc les liens entre les chanes de tches.
Enfin pour dterminer les tches initiales ou dmarrage du projet, on pose quelques
unes des questions prcdentes les concernant.

Gestion des projets 21


Tableau Reprsentation schmatique (diagramme en btonnets)

Dure 15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 190 205 220


Activits
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
En ligne, on liste les tches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tches sont reprsentes par des barres dont la
longueur est proportionnelle la dure estime.
IV.5.2 Utilisation de la mthode PERT /CPM

La mthode PERT /CPM : PERT:Technique d'valuation des programmes, CPM :


Mthode des chemins critiques). Cest un systme de rseaux dont le rsultat permet
d'laborer le chemin critique (CPM). Elle sert aussi bien pour la planification que pour
l'valuation, de mme que pour le contrle des activits. Le but est de calculer la
dure de droulement de projet la plus courte possible, de faciliter l'analyse des
retards de leurs possibilits de rattrapage, en mettant en vidence le lien entre les
tches
Cest une technique amricaine de modlisation de projet qui vient de lamricain
Program Evaluation and Review Technique, ou technique dvaluation et de rvision
de Programme. Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs
tches qui grce leurs dpendances et leur chronologie permettent davoir un
produit fini.
Les Caractristiques de PERT sont les suivantes :
a) Conventions
- Les activits: Une activit pourra tre par exemple, le fait de "convoquer une
assemble gnrale des membres", ou bien de "distribuer les inputs
agricoles", etcPour viter d'inscrire sur le schma des phrases (longues), on
a coutume d'utiliser l'alphabet. Par exemple, "convoquer une assemble
gnrale des membres" pourra tre remplac par la lettre "A", "distribuer les
inputs agricoles" par "B", "faire des estimations de crdits" par "C", etc
- Les tches (ou activit) sont reprsentes par des flches (lignes ou
vecteurs) : les lignes reprsentent une activit donne qu'il faut accomplir.
Une activit ne peut tre reprsente que par une seule ligne et vice - versa.
La longueur des lignes ne veut rien dire ni sur le temps mis pour effectuer
cette activit, ni sur l'importance de l'activit en question.
- Le rseau visualise des dpendances entre tches
- Le temps mis pour chaque activit: le temps mis pour chaque activit est
gnralement inscrit immdiatement aprs l'activit en question. Exemple: si
on estime que le temps mis pour "convoquer une assemble gnrale des
membres" sera de 15 jours, pour "distribuer les inputs agricoles" de 30 jours et
pour "faire des estimations de crdits" de 25 jours, on crira sur le schma: A,
15; B, 30; C, 25. Le temps mis pour la ralisation des activits peut tre
exprim en heures, en jours, en semaines, en mois et mme en annes.
- Les nuds : les nuds (ou tapes) reprsentent la fin d'une activit qui
devra tre termine avant de commencer la suivante. Si l'on a par exemple le
schma suivant:

A, 15 B, 30

cela signifie qu'il faut avoir termin l'activit "A" qui dure 15 jours, avant de
commencer l'activit "B" qui elle dure 30 jours. Les tapes sont numrotes aux
fins de reprage.

Gestion des projets 23


b) Rgles strictes observer dans l'laboration du schma
Entre deux nuds quelconques, il ne peut y avoir qu'une seule activit. C'est pour
cela qu'il est interdit de faire un tel schma:

Schma faux
A B

Dans la ralit cependant, il est possible de trouver des cas o avant de raliser B en
partant de A, il faille employer deux activits A1 et A2. selon les rgles de PERT, on
conseille dans ces cas d'introduire un nouveau nud C et joindre C et B par des
pointills pour montrer qu'il s'agit l d'une activit fictive.
Le mot fictive est ici un terme technique qui n'est pas confondre avec le langage
courant. Activit fictive ne signifie donc pas qu'il s'agit effectivement d'une activit qui
n'aura pas lieu du tout, mais souligna simplement le fait qu'il s'agit entre A1 et A2
d'activits concurrentielles ou complmentaires toutes les deux ncessaires pour
qu'on puisse continuer avec l'activit B

C
A1
A A2 B

Dans la pratique de PERT, les activits fictives existent chaque fois qu'il faut attendre
qu'une activit se ralise avant de commencer l'autre, la chane des activits tant
nanmoins lie un autre processus.

A, 15 C, 25

B, 30 D, 10

Ce schma signifie qu'il faut avoir termin A et B avant d'entamer l'activit C. En


d'autres termes, bien que l'activit A ne dure que 15 jours, avant d'entamer l'activit
C, il faudra attendre 30 jours, car ce n'est que quant B sera termin qu'on pourra
commencer avec C. Ainsi donc, le dbut tt de C sera aprs 30 jours et non pas
aprs 15 jours comme on serait tent de le croire prime abord.
Les classements des tches dans un ordre de succession logique sont influencs
par les contraintes physiques, de scurit des ressources et de Direction.
a. Les contraintes physiques sont celles qui apparaissent aussi souvent qu'une
tche est soumise aux questions ci-aprs:
- quelles tches doivent la prcder?
- quelles tches doivent lui succder?
- quelles tches peuvent se drouler simultanment?

Gestion des projets 24


b. Les contraintes de scurit imposent un certain intervalle dans la succession
des tches pour raison de scurit.
c. Les contraintes de ressources introduisent des retards dans l'excution de
certaines tches parce que les moyens ncessaires leur ralisation ne
sont pas disponibles.
d. Les contraintes de main d'uvre peuvent aussi occasionner des retards
dans la succession.
e. Les contraintes de Direction peuvent imposer un ordre de succession des
tches par simple dcision de la Direction.

c) Les tapes de la mthode

Scinder le projet en activits ncessaires pour sa ralisation


Dterminer la dpendance squentielle des activits : (c'est--dire indiquer
l'ordre chronologique des activits entreprendre): Quelle(s) activit(s) devra
(devront) tre faite(s) au pralable avant d'entamer A, B, C, .J?
Pour rpondre cette question on se fait guider par l'exprience mais aussi
par une logique formelle. Une telle planification devra normalement se faire
par un groupe de personnes exprimentes connaissant bien le milieu mais
aussi la chronologie logique des vnements.
Dtermination des dures approximatives de chaque activit : Pour dterminer
approximativement la dure de chaque activit, l'exprience et les estimations
jouent le rle principal. S'il s'agit par exemple d'une activit de transport, la
cooprative saura exactement, compte tenu de l'exprience, combien
d'heures, de jours, il faudra pour faire par exemple 100 Km, etc.. Les rsultats
sont prsents sous forme de tableau.
Faire la reprsentation schmatique de la premire et de la deuxime tape :
Construction du rseau. Le rseau illustre graphiquement le systme
reprsentant les activits d'un projet. Il s'agit d'un modle logique figurant les
rapports entre les activits constitutives et en indiquant l'enchanement depuis
le dbut jusqu' la fin du projet. L'une des caractristiques majeures de ce
rseau est qu'il permet de faire apparatre les interdpendances et
successions du fait que l'on doit dterminer quand peuvent dbuter et se
terminer les activits en fonction les unes des autres.
Dtermination des dbuts tt et fins tt : Ce n'est plus qu'une pure question
d'addition. Ainsi, pour dterminer les dbuts tt on se posera la question
suivante: "Quand pourra commencer l'activit A au plus tt compte tenu (le
cas chant) des activits qui devront prcder A"? On se posera la mme
question pour B, C, D . Jusqu' la fin.
Pour la fin tt on se posera la question : Quand pourra-t-on terminer par
exemple l'activit A au plus tt ? Pour terminer nous noterons que le systme
d'addition et de cumulation pour l'laboration des dbuts tt et fin tt se fait
"de gauche droite".
Dtermination de dbut tard et fin tard : A quelle date faudra-t-il au plus tard
commencer telle ou telle activit en supposant ds le dpart que la fin tard de

Gestion des projets 25


la dernire activit correspond aussi la fin tt. Le systme d'addition et de
soustraction pour l'laboration des dbuts tard et fin tard se fait de droite
gauche .
Elaboration d'un tableau rcapitulatif: C'est sur le tableau rcapitulatif qu'on se
base pour calculer les flottements et le chemin critique. Les flottements ou
les temps morts sont des priodes de dtente o certaines activits peuvent
se permettre de traner. Le chemin critique correspond la squence de
tches qui dtermine la dure totale du projet. Tout retard affectant une tche
du chemin critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc
sa date de fin.
Reprsentation schmatique des rsultats sous forme de diagramme en
btonnets.

Gestion des projets 26


V. EXECUTION DU PROJET

Une fois budgtis, organis et planifi, le projet dmarre. Au cours du projet, le


pilotage va permettre de comparer le ralis avec le prvisionnel, ventuellement de
rviser les plannings et les charges.
L'excution ncessite, en plus de la mise en place d'un systme d'information aux
fins de suivi, la mise en uvre de diffrentes habilits de la part du gestionnaire de
projet: mobilisation des ressources, conduite de runions, gestion des conflits,
coordination, ...
Quelque soit lenvergure du projet, chaque responsable ne bnficie pas du recul et
du temps suffisants pour mesurer limpact de ses dcisions, le pilotage permet
dassurer un suivi fiable du projet grce lobtention dune vue densemble sur le
projet, de mesurer prcisment lavancement du projet, de valider les dates jalons et
de prendre les bonnes dcisions en cas de difficult.
Quels que soient les moyens que vous mettrez en oeuvre, la russite d'un plan de
projet dpendra des personnes qui l'excutent.
Chaque entreprise a ses traditions, chaque mtier sa culture, chaque projet est
diffrent : c'est pourquoi, au dbut de tout nouveau projet, l'organisme charg de
l'tudier ou de le raliser constitue une quipe de projet, avec des attributions de
fonctions varies, qui dpendront des comptences propres aux personnes
disponibles.

V.1 Constitution de lquipe de projet

Le chef de projet

Pour mettre en oeuvre avec succs un projet, il est important pour le chef de projet
de bien comprendre ce que le projet implique pour lui ds le dpart.
Il doit acqurir les comptences de management ncessaire pour constituer une
quipe solide et motive, et la guider vers le succs. Un bon chef de projet est la
fois un gestionnaire et un chef d'quipe. Il doit inspirer l'autorit et le respect, savoir
traduire les plans en actions, et tre capable d'enthousiasmer et de motiver ses
collaborateurs.

Lquipe du projet

Une fois le projet planifi et les principaux membres de l'quipe runis, on doit
sassurer que lon dispose des collaborateurs ncessaires, avec le bon dosage de
comptences et de personnalits. Il faut ainsi slectionner les bons candidats,
tudier leurs rles et vrifier leur disponibilit.
Le responsable du projet va ainsi :
- s'adjoindre les comptences les plus adaptes pour mener bien la
ralisation du projet,
- obtenir l'engagement des parties prenantes sur l'effectif des ressources, la
dure de disponibilit et les dlais de ralisation et

Gestion des projets 27


- vrifier que chacun des contributeurs ou intervenants prsente des
caractristiques personnelles compatibles avec le travail en quipe.
Le projet a un dbut et une fin et l'quipe-projet est constitue pour une dure
limite, avec des contributeurs qui sont souvent temps partiel sur le projet.
Qui plus est, sauf dans les structures commando ou task-force , l'quipe-
projet n'a pas d'existence physique : les intervenants sont disperss
gographiquement dans leurs services d'origine.
C'est pourquoi les intervenants sur le projet vont faire partie d'au moins deux quipes
: leur quipe d'origine (leur service) et l'quipe-projet. Cela peut provoquer un certain
nombre d'interfrences qu'il va falloir grer.
Le succs d'un projet dpend en grande partie de la qualit du travail d'une quipe.
Aussi est-il important d'encourager la recherche de consensus, plutt que dopter
pour une approche autoritaire.
Pour qu'une quipe russisse, les collaborateurs doivent apprendre travailler
ensemble. On doit donc instaurer une atmosphre positive qui favorise la comptition
des ides plutt que celle des ego.
Lorsque vous prvoyez le droulement venir du projet, une prise de dcision de
qualit est indispensable. Il conviendra d'tablir une mthode logique de prise de
dcision, que qui sera suivi chaque fois.
Pour le bon droulement du projet il est indispensable que tout le monde puisse avoir
facilement et tout moment accs aux informations cls.

V.2 Lancement du projet

Une fois que lquipe de projet constitue, il est important de russir le lancement du
projet.
Dabord, il faut inviter tous les membres de lquipe une runion de lancement
informelle et faire un point sur le projet pour clarifier sa finalit. Il sagit de :
une cession d'information exhaustive quant aux tenants et aux aboutissants
du projet ;
explication sur ses objectifs et ses contraintes,
sur ses bnfices,
tablissement des rgles de base concernant le partage de l'information et la
prise de dcision.
Il est important que cette runion soit interactive afin que les membres de lquipe
puissent poser des questions. la fin de la runion, tout le monde doit avoir compris
ce qui doit tre fait, et se sentir motiv pour le faire.

Rdaction dun rapport de lancement

La rdaction d'un rapport de lancement permettra chacun de prendre conscience


de la vision qui a inspir le projet et de l'objectif atteindre. Il faut joindre ce

Gestion des projets 28


document un tat des ressources disponibles, et donner des indications quant aux
risques encourus.
Par ailleurs, il est souhaitable de citer tous les partenaires, afin que chacun puisse
les identifier.
Enfin, il faut demander aux personnes cls, dont le chef de projet et l'initiateur, de
marquer leurs engagements en imposant leur signature au bas du document.
Un rapport de lancement est structur en cinq parties, savoir :.
a) Vision : Explication de la finalit du projet.

Objectifs :
1. Expliquer clairement pourquoi le projet est n et ce qu'il vise atteindre.
2. numrer les bnfices du projet pour toute l'quipe et pour l'entreprise dans
son ensemble.
b) Buts : Synthse des indicateurs, des performances actuelles et des objectifs
atteindre.
Objectifs :
1. Fournir des informations claires sur la manire dont on pourra mesurer le
succs du projet.
2. Expliquer les rsultats escompts la fin du projet.
c) Grandes tapes : Evnements ou ralisations qui marqueront les progrs
accomplis.
Objectifs :
1. Rsum des grandes tapes de mise en oeuvre pour rappeler tous ceux
qu'on attend deux.
2. tablir les chances de faon qu'elles divisent le projet en segment logique
et mesurable.
d) Risques et opportunits : Liste des risques potentiels et des occasions
supplmentaires.
Objectifs :
1. Expliquer ce qui doit tre vit lorsque les membres de l'quipe se seront mis
travailler.
2. Mettre en lumire tous les domaines o des amliorations pourraient tre
apportes afin de tirer le bnfice maximal du projet.
e) Liste des partenaires : Rpertoire de tous les partenaires impliqus dans le
projet.
Objectifs :
1. Nommer toutes les parties intresses au projet et faire une liste de leurs
pouvoirs pour ajouter la crdibilit du projet.
2. Faire la liste de tous les partenaires extrieurs, et tablir ce que chacun de
attend du projet.

Gestion des projets 29


V.3 Le pilotage
Une fois le projet budgt, organis et planifi, le projet dmarre. Au cours du projet,
le pilotage va permettre de comparer le ralis avec le prvisionnel, ventuellement
de rviser les plannings et les charges.
Quelque soit lenvergure du projet, chaque responsable ne bnficie pas du recul et
du temps suffisants pour mesurer limpact de ses dcisions, le pilotage permet
dassurer un suivi fiable du projet grce lobtention dune vue densemble sur le
projet, de mesurer prcisment lavancement du projet, de valider les dates jalons et
de prendre les bonnes dcisions en cas de difficult.

V.3.1 Indicateurs de pilotage

Tout projet implique la dtermination dindicateurs de pilotage du projet qui sont des
outils de navigation et de dcision. Ils permettent de mesurer une situation ou un
risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du
projet. Le choix des indicateurs dpend des objectifs du projet. Les indicateurs de
pilotage peuvent tre regroups sous la forme d'un tableau de bord, vritable outil
de gestion des responsables du projet.
Exemples dindicateurs
Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:
- Utilisation des ressources (en %)
- Tches ralises/tches planifies
- Date de fin initiale
- Date de fin finale
- Avancement en dlai (%)
- Nombre de tches termines par rapport au nombre de tches prvues
- Nombre de changements
- Nombre de risques raliss
Des indicateurs spcifiques au projet doivent tre tablis.

V.4 La gestion des ressources

Le pilotage efficace des ressources humaines et matrielles est indispensable la


russite du projet. Une quipe organise, bien suivie au cours du projet,
complmentaire, et motive contribue la russite du projet.

V.4.1 La gestion des ressources humaines

V.4.1.1 Planification pralable des ressources humaines


Les ressources humaines du projet sont lensemble des acteurs du projet. Ces
ressources, si elles sont bien tre bien gres, sont des facteurs cls de succs du

Gestion des projets 30


projet. Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne pas mettre le
projet en risque.
Pralablement, la planification du projet a permis dvaluer pour chaque tche sa
dure totale, le nombre de ressources ncessaires et les profils adapts aux tches,
de sorte que toutes les tches puissent tre values. La planification a permis
galement de prendre en compte les contraintes des ressources du projet (congs,
maladies, mariages ...).
La planification pralable des ressources humaines suppose doptimiser le taux
daffectation des ressources. En effet, en fonction des phases dun projet,
certaines ressources sont ddies au projet, cest dire affectes 100 % sur le
projet et dautres le sont moins. Certaines ressources peuvent tre ddies une
tche du projet pendant une dure dtermine, alors que dautres ressources
peuvent tre affectes sur plusieurs tches parallles dans le planning pendant une
dure dtermine.

V.4.1.2. Le pilotage des ressources humaines

Aprs la dtermination des quipes projet en fonction de comptences qui


permettent de sassurer que toutes les tches pourront tre effectues, il faut suivre
au cours du projet le maintien de la correspondance entre les ressources et les
besoins ventuellement r-valus.
Le pilotage consiste alors suivre ladquation des prvisions la ralit et
ventuellement r-valuer les besoins en terme de ressources et les profils de
comptence requis. Le suivi des ressources passe par la rvision ventuelle du taux
daffectation de ressources. Par exemple, si une tche savre plus longue que
prvue initialement, une ressource non affecte pendant la priode concerne peut
alors ltre en renfort. Le but est toujours doptimiser laffectation des ressources.
Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent
laffectation des personnes en nombre de jours sur une tche donne. Le Plan de
charges permet de prsenter pour chaque mois combien de jours homme ont t
utiliss. Cet outil de suivi apporte une visibilit une date donne sur ce qui reste
faire (RAF), des rvisions ventuelles par rapport au planning initial, un comparatif
sur le ralis par rapport au planifi.
Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre dhommes et de journes
ncessaires pour accomplir la charge de travail lie une charge donne. La charge
de travail totale lie une tche peut sexprimer en ETP (Equivalent Temps Plein),
cest dire en nombre de j.h.
Il faut valuer les besoins en jour-hommes, cest dire combien de ressources
humaines et de temps sont ncessaires pour accomplir une tche.
Par exemple, la charge de travail ncessaire pour effectuer la tche A slevant 20
j.h (ou 20 ETP) correspond un homme travaillant temps plein sur vingt jours ou
un homme mi-temps pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant
temps plein pendant dix jours ou deux hommes mi-temps pendant vingt jours.
Un des risques des projets de longue dure est la rotation (turnover) des personnes
travaillant sur le projet cause des dmissions (dmotivations, volont de suivre

Gestion des projets 31


un(e) conjoint(e) mut(e), ...), des dparts en cong maternit ou en cong maladie
prolong, ...).
Pour viter une rotation importante des ressources humaines du projet lie la
dmotivation, les prvisions de charge de travail pour chaque tche doivent tre
values au plus juste afin dviter des surcharges trop frquentes ou des
planchers dinactivit, sources importantes de dmotivation.
Lorsquune ressource extrieure (consultant) est amene quitter le projet, il faut
sassurer quelle ne parte sans avoir fait pralablement un transfert de
comptences auprs de ressources demeurant sur le projet.
Cependant, dans la mesure du possible, il est prfrable de ne pas laisser partir les
ressources critiques et les ressources sachantes du projet.
Une ressource critique est une personne indispensable au projet. Elle connat
lquipe, dtient toutes les informations permettant de grer lquipe et lavancement
du projet passe par elle.
Une ressource sachante est une ressource qui dtient la comptence et qui
peut former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des
difficults du projet.
En cas de dpart d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec
le/la remplaant(e) doit tre prvu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en
risque le projet. Le dmissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son
pravis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaant n'a pas pu
tre recrut temps, une autre ressource du projet doit tre forme par la personne
sur le dpart. cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du
poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

V.4.1.3 Le climat, l'ambiance de travail

Le climat gnral dans lquipe projet joue aussi un rle majeur dans la motivation
et limplication des ressources du projet. Le chef de projet a un rle cl concernant
linstauration dun bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et quitable
vis vis des membres de son quipe, en favorisant lintgration de nouvelles
ressources par des formations et un encadrement adapt. Pour garantir lefficacit
des ressources sur le projet, les profils de comptence adapts au projet doivent tre
choisis.
Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'vnements pour souder les quipes
projet : soires au restaurant avec l'quipe projet, soires thmatiquse avec des jeux
pour que les membres de l'quipe projet apprennent mieux se connatre, sports
d'quipe pour souder l'quipe ...
Exemple: une grande multinationale, constructeur informatique, organisait des balles
aux prisonniers au cours de ses projets entre plusieurs services impliqus sur un
mme projet. Des soires taient aussi prvues pour runir des membres d'une
quipe projet situs des endroits gographiquement distants.
L'ambiance dpend aussi des efforts de chacun des membres de l'quipe : les
initiatives individuelles telles que l'achat le matin de petits gteaux partager avec
toute l'quipe, sont toujours les bienvenues.

Gestion des projets 32


V.4.2 La gestion des ressources matrielles

Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles peuvent voluer et il faut


pouvoir rpondre rapidement de nouveaux besoins et grer les risques lis
dventuelles indisponibilits.
Lindisponibilit dun environnement informatique est par exemple un facteur
bloquant quil faut savoir grer.

Gestion des projets 33


Conduite de runion
Pour constituer une quipe-projet, il est ncessaire que les membres aient des
occasions de se rencontrer en tant qu'quipe dans des runions.
Au sein des runions projet, on distingue :
1 La runion de lancement de projet: permet d'initier la formation de l'quipe,
d'informer chacun de qui fait quoi, quand et pourquoi, et de rechercher un consensus
de dpart entre les contributeurs (dure gnralement une heure une heure et
demie ).
2 Les runions d'avancement de projet: l'occasion d'effectuer des arbitrages
pour dterminer certaines orientations conditionnant des tches venir.
Mthodologie des runions d'avancement (de revue) de projet
1. Rapport de chaque intervenant selon un plan prtabli :
- tat d'avancement physique du projet,
- tat d'engagement de moyens
2. Dgager les carts posant problmes
3. Chefs de projet et experts peuvent changer et le rle d'animation
4. Le dernier tableau de bord ou rapport mensuel du projet incluant :
- Les courbes d'avancement.
- Le planning.
- Le rapport des dpenses en heure.
-Le rapport des dpenses en matriel et quipement 3 Les
runions de points en suspens: visent identifier les problmes techniques
rencontrs par les membres de l'quipe projet afin de permettre aux contributeurs de
s'organiser pour rsoudre les problmes.
4 La runion de fin de projet: son but est d'informer chacun des rsultats du
projet et de valoriser les russites de l'quipe.

V.5 La gestion des conflits

Bien fonctionner en quipe-projet ne signifie pas tablir de bonnes relations dans


le sens o l'on vacue les problmes pour prserver le climat de l'quipe. Bien au
contraire
Un des enjeux majeurs est de crer un climat de collaboration pour dvelopper des
interactions avec les autres intervenants afin de faire merger les conflits, le plus en
amont possible, et de ngocier les solutions optimales pour le projet.
Nous pouvons dire que le conflit est inhrent la logique projet.

Gestion des projets 34


V.5. 1. Diffrents types de conflits

Tout projet entrane une charge de travail supplmentaire pour ceux qui y
contribuent. De plus, il risque d'entrer en contradiction avec l'activit courante des
personnes et des services concerns. Des conflits peuvent natre de la volont de
chacun de faire passer d'abord ses intrts.
Par ailleurs, certains projets modifient les rles et touchent la structure du pouvoir
de l'entreprise. Des conflits se dveloppent alors, visant la dfense des intrts
propres des acteurs concerns, et ce aussi bien la mise en place du projet qu'en
cours de projet.
Pour l'essentiel, dans les projets, on a faire face deux types de conflits :
1. Les conflits de priorit entre le projet et les mtiers pour l'allocation de son
temps d'expertise. Face aux ressources limites dont dispose l'entreprise, des
conflits peuvent surgir de la concurrence entre projet et service mtier ou
entre projets.
2. Les conflits de rationalit. Chaque spcialiste a une perception diffrente du
projet en fonction des normes de son mtier. Ce qui est techniquement bien
pour un mtier n'est pas forcment techniquement bon pour le projet.

V. 5. 2 Ngocier pour prvenir les conflits

Ne disposant que de pouvoirs limits, le chef de projet ne peut utiliser l'autorit que
de manire ponctuelle. Les risques encourus sont importants :
1. Rejets, refus.
2. Conflits.
3. Remise en cause.
En cas de divergences avec ses contributeurs, avec les chefs de service ou avec le
client, le responsable du projet a intrt ngocier pour trouver des solutions pour
que chacun y trouve son compte (gagnant-gagnant).
Ngocier, c'est trouver un compromis raliste un dsaccord entre deux personnes.
Cet arrangement satisfait les intrts prioritaires de chacune des parties.
Faire vivre le projet implique de ngocier avec les contributeurs, avec les chefs de
service et avec le client.

V. 5. 2. 1 Ngocier avec les contributeurs

La ngociation avec les contributeurs concerne leur implication, les dlais de


ralisation, les priorits, les ressources disponibles, les faons de faire, les modalits
de suivi... Obtenir un accord fiable du contributeur, quant son engagement, est
essentiel et ceci d'autant plus si le projet vient se surajouter son activit courante.
La proccupation essentielle du contributeur est claire :

Gestion des projets 35


1. que vais je recevoir en contrepartie de mon investissement dans ce projet?
2. ce que m'apporte ce projet, a t il de la valeur pour moi ?
La russite du responsable du projet dpendra alors de sa capacit dtecter et
ngocier des contreparties motivantes pour le contributeur.
Pour ngocier efficacement avec un contributeur, il convient de lui vendre la tche en
montrant l'intrt qu'il peut y trouver, de ngocier les dures, les moyens et de lui
prsenter la faon dont vous concevez le travail en quipe projet.
Notamment la faon dont vous allez vous positionner par rapport son chef de
service mtier et une ventuelle dcharge d'une partie de son activit
habituelle.

V. 5. 2. 2 Ngocier avec les chefs de service

La ngociation avec les chefs de service concerne les attributions de ressources, les
dures et priodes de mise disposition, les supplment de moyens, une dcharge
du quotidien pour le contributeur, ...
N'oubliez pas, le projet va perturber le fonctionnement de son service et l'amputer
d'un ou plusieurs collaborateurs pendant une priode plus ou moins longue.
Mme s'il accepte de collaborer, son premier rflexe va tre de proposer un
collaborateur dont l'absence ne pnalise pas trop la bonne marche du service.
C'est dire qu'il va choisir sur des critres tels que la disponibilit, la sous utilisation,
la moindre perturbation du fonctionnement du service, et pas forcment
prioritairement sur l'adquation des comptences avec la tche du projet.
Pour ngocier efficacement avec un responsable de service il est conseill d'agir
auprs de lui le plus tt possible, d'couter ses contraintes, ses possibilits,
d'exposer clairement et prcisment vos besoins (comptence, dure, priode), de
questionner pour vrifier que les comptences proposes correspondent bien votre
besoin, de rechercher avec lui les solutions possibles, pour finir par choisir une
solution qui respecte les exigences du projet et les contraintes du service.
Cette solution doit dfinir les modalits d'implication sur le projet du collaborateur
pressenti.
C'est dire qu'il convient d'examiner le problme de la surcharge du contributeur (le
projet va t il tre en plus de ce qu'ils font normalement ou bnficiera t il d'une
dcharge ponctuelle d'activits quotidiennes). Cela permet de limiter le risque de
conflits de priorit entre projet et service.
Enfin, il convient de clarifier les rgles et les modalits de fonctionnement concernant
les informations faire remonter et les modalits pour que l'intervention du
collaborateur sur le projet soit prise en compte dans l'apprciation de ses
performances.

Gestion des projets 36


V. 5. 2. 3 Ngocier avec le client

La ngociation avec le client concerne :


1. Les moyens mis disposition.
2. Les dlais de ralisation.
3. La dfinition et le pouvoir du responsable du projet.
4. L'organisation du projet.
5. Les modifications souhaites par le client.
6. Une dcharge du quotidien pour le responsable du projet.
Au del de la dfinition initiale du projet, la ngociation avec le client revient
essentiellement dans deux cas :
1. Le non-respect par l'entreprise d'une condition fixe (ressource, rle ou
dcharge gnralement) ;
2. Les modifications substantielles des objectifs assigns au projet.
Dans les deux cas, il convient d'assurer un devoir d'alerte, en pointant les risques qui
apparaissent de ce fait et en soulignant l'impact que ces risques non couverts
peuvent avoir sur le droulement ou la finalit du projet.
La ngociation inter vient alors, soit pour obtenir les ressources complmentaires
ncessaires, soit pour faire modifier les contraintes (techniques, cots ou dlais)
imposes.

Gestion des projets 37


VI. SUIVI ET CONTRLE DU PROJET

Le suivi et le contrle ne sont pas des activits spontanes ou alatoires. Elles


doivent tre prvues des priodes qui conviennent le mieux pour le droulement du
projet et qui sont susceptibles de minimiser les consquences de certains correctifs
ou de certaines modifications qui pourraient simposer.
Elles doivent aussi tre planifies : modalits dintervention, critres dvaluation,
demandes de changement, rsolution de conflits possiblesetc.
Quatre types de contrle peuvent tre effectus :
- Contrle de ltat davancement des travaux ;
- Contrle des cots ;
- Contrle de la qualit ;
- Contrle des activits.

VI.1 Contrle de ltat davancement des travaux

Le processus de contrle de ltat davancement des travaux sera effectu toutes les
semaines pour les projets de courte dure (moins de 3 mois) et toutes les deux
semaines pour les projets de plus longue dure. Pour les projets dure
exceptionnelle (1 an et plus), les rapports pourront tre fournis tous les mois. Il ne
sagit l que dexemples de dure, mais chaque projet peut avoir ses propres
standards dans ce domaine.
En prvision de la production de tels rapports, les tches suivantes devront tre
effectues :
- Vrifier que les tches devant tre termines le sont, et cela selon les
spcifications ;
- Evaluer ltat davancement des tches non termines et prvoir le temps
requis, au moment du rapport pour les achever ;
- Effectuer un suivi et une mise jour de lchancier du projet ;
- Suggrer et/ou prendre les actions correctrices qui simposent.
Rapport sur ltat davancement des travaux
Auteur : Date :
Activit % ralis Date de fin Date de fin Effet sur Action
selon prvue lchancier prendre
planification (cart)
1
2
3

VI.2 Contrle des cots

Le processus de contrle des cots sera effectu toutes les semaines pour les
projets de courte dure (moins de 3 mois) et toutes les deux semaines pour les

Gestion des projets 38


projets de plus longue dure. Pour les projets dure exceptionnelle (1 an et plus),
les rapports pourront tre fournis tous les mois (les dures ne sont qu titre indicatif).
Lors de ces rapports, les tches suivantes sont effectues :
- Vrifier le cot rel des tches termines ;
- Evaluer le cot des tches en cours de ralisation et prvoir le cot
additionnel pour leur achvement au moment du rapport ;
- Effectuer un suivi et une mise jour du calendrier des dcaissements du
projet ;
- Prendre les actions correctrices.
Rapport sur le contrle des cots
Auteur : Date :
Activit % Cot selon Cot rel Ecart Cot Cot total
ralis planification du travail dachvement rvis
ralis du travail
1
2
3

Le contrle des cots du projet consiste mesurer et communiquer le plus


rapidement possible les carts des cots actuels et potentiels par rapport aux
objectifs fixs initialement. Le but de ce contrle est de veiller au respect du budget.
Il implique donc lanalyse des carts. Il faut mesurer et analyser les dviations entre
les rsultats obtenus et les rsultats budgtiss. Cette analyse doit se faire
paralllement sur les cots et sur le calendrier. On doit en effet tenir compte des
dpenses engages mais aussi de la valeur gagne (ou acquise).
Lanalyse des carts permet de faciliter lidentification des facteurs, des personnes et
des circonstances qui en sont responsables. Elle facilite aussi lvaluation des
responsables et la mise en place de mesures correctives. De faon rtroactive, elle
permet aussi aux dirigeants ou aux gestionnaires de dire dans quelle mesure ils ont
bien ou mal gr le projet en fonction de ce qui avait t projet.
Les analyses portent traditionnellement sur les carts suivants :
Ecart sur les cots = cots budgtiss des travaux excuts cots rels des travaux
excuts
Ecart sur lchancier = cots budgtiss des travaux excuts cots budgtiss des
travaux planifis
En consquence,
- Lcart sur cots mesure la diffrence entre le cot rel (CRTE)et le cot
budgtis des travaux excuts (CBTE) ;
- Lcart sur chancier mesure la diffrence entre le cot budgtis des
travaux excuts (CBTE)et le cot budgtis des travaux planifis (CBTP) ;
- La valeur gagne cumulative est la somme des cots budgtiss des lots de
travail excuts et des cots budgtiss des lots de travail en cours.

Gestion des projets 39


Il est galement calcul les indices de performance des cots et des chances.
Indice de performance des cots (IPC) = CBTE / CRTE
Indice de performance des chances (IPE) = CBTE / CRTP
Un indice de performance infrieur 1 reprsente une performance faible par rapport
ce qui a t planifi. Si au contraire, lindice est suprieur 1, alors les objectifs
sont dpasss.
Le contrle des cots du projet est, par ncessit, un processus prvisionnel. Le
gestionnaire du projet devrait tre davantage concern par lvolution et la tendance
des cots priori que par la rationalisation posteriori des cots engags.
Enfin, il est important de noter que le contrle des cots est un processus difficile
puisque il est pratiquement impossible dintgrer parfaitement la structure de
fractionnement des tches la structure de fractionnement de lorganisation et
celle des cots. A cause de ce manque de synchronisme, les cots ne sont pas
mesurs, enregistrs et accumuls l o ils sont engags, cest--dire l o les
tches sont excutes. Dans les rgles, la prcision au niveau des chances
sobtient au dtriment de la prcision au niveau des cots et vice-versa.
Analyse de la valeur du travail ralis
Projet : Date : Auteur :
Tche Cot % de CBTP % de CBTE CRTE IPC IPE
planifi travail travail rel
total planifi
1
2
3

VI.3 Contrle de la qualit

Nombreux sont les gestionnaires de projet qui se plaignent de contraintes qui sont
sources de pressions, de dlais, de retard, de perte de temps productif ..etc. On a
limpression que ces gestionnaires sont prisonniers du systme et quils acceptent
den subir les consquences.
Lassurance de la performance consiste identifier les causes possibles de non
performance et faire en sorte que ces causes soient corriges ou tout au moins
que leurs effets soient attnus. Cest ce niveau que lon retrouve une grande
partie des indicateurs de performance. Ils permettent, en effet, de sassurer de
latteinte des objectifs du projet court, moyen et long terme.
Planification de la qualit
- Dfinition de la politique de qualit ;
- Normes et rglements ;
- Choix doutils et de techniques (analyse cots/bnfice, analyse de la valeur) ;
- Etablissement dun plan de gestion de la qualit (quoi vrifier, quelle
frquence, selon quels indicateurs, etc) ;

Gestion des projets 40


- Etablissement dobjectifs atteindre (indicateurs) et de moyens de mesure,
etc.

Contrle de la qualit

- Collecte des donnes selon le plan de gestion de la qualit ;


- Analyse des rsultats (diagrammes de contrle) ;
- Dtermination de mesures correctrices prendre et mettre en uvre.
Assurance qualit
- Rtro-inspection ;
- Suivi des indicateurs de performance ;
- Imputabilit de tout le personnel.

Rapport de contrle de qualit


Auteur : Date :
Objet du contrle : Description des non conformits :

Remarques :
Mesures correctives recommandes :

VI.4 Contrle dactivit

Ces contrles sont effectus la suite de chacune des activits comme la sous-
traitance, les achats, etc Ils visent vrifier la qualit des travaux et des matriaux,
le respect des dlais et enfin le respect des cots.
Rapport de contrle dactivit
Projet : Date du contrle :
Auteur :
Description :

Recommandations :

Signatures :

Auteur Rcipiendaire
Date :

Gestion des projets 41


VI.5 Planification de linformation

Information crite :
Rapport Objet Priodicit Auteur Rcipiendaire
Rapport sur Expliquer le degr Selon la dure du Grant du Le client
ltat davancement des projet ou sur projet
Le grant du
davancement travaux demande
Responsable projet
des travaux
de lactivit
Rapport sur le Vrifier le Selon la dure du Responsable Le grant du
contrle des pourcentage de projet ou sur financier projet
cots dpassement des demande
Responsable
cots
de lactivit
Rapport de Vrifier latteinte Selon le plan tabli Responsable Le grant du
contrle de la des objectifs de de lactivit projet
qualit qualit, assurer la
qualit
Rapports Selon le besoin Selon le besoin Responsable Le grant du
dactivit (voir contrle des de lactivit projet
activits)
Rapport Faire tat du A la fin du projet Le grant du Le grant du
dachvement droulement du projet projet
du projet projet

Information orale :
Des runions priodiques sont planifies toutes les semaines pour les projets de
courte dure (moins de 3 mois) et toutes les deux semaines pour les projets de plus
longue dure. Pour les projets dure exceptionnelle (1 an et plus), les runions
pourront tre organises tous les mois. Il est entendu que des runions peuvent tre
organises au besoin.

VI.6 Gestion des changements

Tout projet est susceptible dinfluences diverses. Des changements ou modifications


sont donc prvisibles ds le dpart. Sil est impossible de connatre lavance les
changements ventuels survenir, il est tout de mme possible de prvoir dans la
phase de planification oprationnelle du projet, les modalits de ces changements.
Pour ce faire, il est bien avis de prvoir les diffrentes implications de ces
changements ainsi que les procdures et formulaires utiles.
Plusieurs tches peuvent ainsi tre effectues, notamment :
- Elaboration dun avis de changement ;
- Description des changements souhaits ;
- Analyse des impacts et effets des changements souhaits ;
- Dcisions relatives aux changements souhaits ;
- Replanification en fonction des nouvelles spcifications ;
- Etc.

Gestion des projets 42