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2.

UN PROCESSUS COMMUNICATION RENFORC


Lorganisme doit dterminer les besoins de communication interne et externe
pertinents pour le systme de management de la qualit.

Problmatique : sur quels sujets, quand, avec qui et comment communiquer ?


Solution pratique :
Construire une matrice de communication dcrivant les principales
caractristiques des diffrents moyens de communication (acteurs,
cibles, messages).

Communication interne : informations documentes


Selon la norme ISO 9001-2015, aucune procdure nest obligatoire.
Problmatique : comment valuer lutilit des documents existants
(procdures, formulaires) ?
Solutions pratiques :
Faire linventaire des documents rellement utiliss en phase de monte
en comptence et des documents oprationnels ;
Conserver les procdures qualit existantes ;
Voir galement notre tableau des documents et enregistrements requis
par la norme ISO 9001 version 2015.
msf

Communication externe client


Lorganisme doit tablir les processus pour communiquer avec les clients
propos de la gestion ou du traitement de la proprit du client et des
exigences spcifiques relatives aux actions durgence.
Problmatique : lintroduction de lapproche risques accrotra par ricochet les
demandes clients de plans de secours, de matrise des risques et de continuit.
Solution pratique :
Faire linventaire des risques pour spcifier le traitement des urgences.

EXIGENCES DE
COMMUNICATION SELON ISO
9001: 2015
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Les nouvelles exigences en matire de communication de la norme ISO 9001:
2015 relvent de la section 7.
Cette section comprend toutes les exigences relatives aux processus que vous
devez mettre en place pour appuyer votre systme de Management de la
qualit (SMQ) De fournir des produits et services pour rpondre aux
exigences et amliorer la satisfaction de la clientle, ce qui constitue la
porte de la norme ISO 9001: 2015 et lintention de tout SMQ. Alors,
comment fonctionne ce processus de support de communication?.

QSE ACADEMY
COMMUNICATION: UN PROCESSUS
DE SOUTIEN POUR FAIRE
FONCTIONNER VOTRE SMQ.
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La section Support de la norme ISO 9001: 2015 comprend de nombreux


autres processus support importants : les ressources (y compris les personnes,
linfrastructure, lenvironnement dexploitation, le suivi et la mesure), la
comptence, la sensibilisation et les processus de cration et de Contrle des
informations documentes.
Les plus simples de toutes ces exigences des processus de support sont les
exigences en matire de communication.
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Pour commencer, les exigences stipulent que lorganisation doit dterminer
les communications internes et externes pertinentes pour le systme de
management de la qualit. Bien que cela puisse sembler simple, il implique
que vous, en tant quexcuteur du SMQ, devez prendre une dcision: Quelles
sont les communications que vous considrez pertinentes pour votre SMQ?
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Cela devrait tre directement li votre domaine SMQ, qui est la dfinition
de ce que votre SMQ couvre au sein de votre organisation. Rappelez-vous ce
que sont vos produits et services SMQ dfinis, car cela aidera dterminer
quelle communication vous considrez pertinente pour votre SMQ.

Sont inclus dans cette dtermination de communication pertinente du


SMQ, les cinq lments suivants qui doivent tre inclus dans votre plan
de communication:
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Quest-ce qui sera communiqu Quelles communications auriez-vous
pour votre SMQ? Vous aurez probablement besoin de communiquer sur les
non-conformits de produits et de services, mais devez-vous les
communiquer tous (par exemple, les pices de rechange que vous jugez tre
de la ferraille)?
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Avez-vous des exigences lgales pour faire rapport sur certains lments de
votre SMQ, tels que les problmes qui se produisent dans une centrale
nuclaire? Allez-vous faire rapport aux mdias, aux actionnaires ou dautres
intervenants sur certains sujets, mais pas sur dautres?
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Quand vous communiquerez Si vous signalez un produit non conforme,
combien de temps allez-vous attendre jusqu ce que vous le signaler? Quand
communiquez-vous sur un changement dans lemplacement de votre
entreprise? Avez-vous des obligations contractuelles ou lgales qui dictent
ces articles?
Quand devez-vous informer les actionnaires et les parties prenantes des
dveloppements importants de votre systme de management de la qualit
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Avec qui vous communiquez- Vous aurez probablement des clients dans
votre liste de personnes communiquer avec, mais quels autres intervenants
seront inclus dans certains, sinon tous, de vos communications? Est-ce que
votre liste de personnes communiquer avec incluent les employs, les
actionnaires, les fournisseurs, les clients, les partenaires commerciaux ou les
membres du public?
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Voulez-vous faire rapport aux mdias ou aux actionnaires selon le sujet de la
communication? Avez-vous des exigences lgales pour informer un
organisme gouvernemental de certaines informations relatives au SMQ?
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Comment vous communiquerez- Il existe de nombreuses faons de
communiquer, et certains fonctionnent mieux que dautres pour diffrentes
informations et pour diffrentes parties prenantes.
Vous pouvez utiliser le courrier lectronique, le tlphone, le texte, le
communiqu de presse ou mme des discussions en personne selon ce que
vous devez communiquer et qui. Tous ces facteurs doivent clairer vos
dcisions en matire de communication.
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Qui va faire la communication Cela peut changer en fonction de
linformation diffuser ou de la gravit de linformation. Les dfaillances
critiques peuvent avoir besoin dtre communiques par le chef de la
direction, tandis que les plus petites non-conformits peuvent tre
communiques par une quipe de projet.
Vous pouvez mme avoir des personnes dvoues qui peuvent parler aux
mdias au sujet de votre entreprise, et cela devrait faire partie de votre plan de
communication.
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Bien quil ny ait aucune exigence dans ISO 9001: 2015 que votre plan de
communication doit faire partie des informations documentes, il pourrait tre
une bonne ide de le faire.
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Si vous tes une petite organisation qui aura le chef de la direction faire toute
la communication, et vous ne communiquera que ce qui est dfini dans vos
contrats et les exigences lgales, vous naurez peut-tre pas besoin de
documenter votre plan, mais si elle devient plus complexe avec diffrentes
personnes communiquant Diffrentes parties, de diffrentes manires, sur
des sujets diffrents, un plan document pourrait tre une bonne ide.
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Il est galement important de se rappeler que ces exigences sappliquent la
fois aux communications internes et externes, alors noubliez pas dinclure la
faon dont vous communiquerez des informations importantes vos
employs dans votre plan de communication.
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PLANIFIEZ VOS COMMUNICATIONS


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Le message prendre partir de ces exigences ISO 9001: 2015 est quil est
important de planifier votre communication lavance, afin de ne pas se
bousculer pour dcider quand quelque chose se produit et vous avez besoin de
faire une communication.
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Quand vous navez pas un plan, cest quand les gens font des erreurs en
raison dmotions fortes plutt que de pense; Et, si vous avez besoin de
communiquer de mauvaises nouvelles, cela peut nuire la rputation et la
crdibilit de votre entreprise.
Si vous avez mis leffort pour dfinir un bon systme de management de la
qualit, vous devez vous-mme et tous vos intervenants davoir un bon
plan de communication qui fonctionne pour vous.

Les nouvelles orientations des normes ISO 9000 semblent placer la


communication parmi les proccupations essentielles des entreprises. Nous avons
procd une analyse du texte de ces normes et dune srie dentretiens avec des
personnes impliques dans leur mise en uvre. Cette tude montre que
linteraction devient effectivement un point central du systme de management de
la qualit. Mais le souci dobjectiver cette interaction fait que la communication,
en tant quchange dynamique permettant une coopration des acteurs, demeure
le principal point aveugle.
La communication : vision instrumentale ou
conception dune nouvelle coopration ?
29Un nouveau paragraphe de la norme concerne la communication
interne, le voici dans son intgralit : La direction doit assurer que
des processus appropris de communication sont tablis au sein de
lorganisme et que la communication concernant lefficacit du systme
de management de la qualit a bien lieu .

30Le moins que lon puisse dire est que sur ce point les exigences de la
norme ne sont pas svres. Bien sr, lobjet de la norme ne peut sans
doute pas tre dimposer un type de management participatif mais
quand on sait limportance de la communication interne dans la
ralisation par exemple de certains services, on peut stonner du
laconisme du paragraphe qui y est ici consacr. voquer la
communication interne essentiellement propos de ce qui atteste de
lefficacit du systme de management de la qualit , cest
considrer celle-ci uniquement comme la transmission dune
information signal dans une logique de rgulation de contrle. Cest
oublier que la communication interne doit servir de plus en plus
tablir une rgulation conjointe, cest--dire permettre aux acteurs
de cooprer dans des environnements o les rgles ne prescrivent pas
le travail de manire totalisante, o les espaces dautonomie et de
ngociation existent. Cest faire comme si travail prescrit et travail rel
taient assimilables, comme sil suffisait que la communication
concernant lefficacit du systme de management de la qualit a bien
lieu pour que la qualit soit au rendez-vous, comme si la qualit
(comme les informations qui en atteste) tait un tat de nature plutt
que le rsultat dun accord. Or, sil parat vident que la bonne
transmission dune information formalise est ncessaire la gestion
de la qualit, ne serait-ce que parce quelle tmoigne dune certaine
stabilit ou dun tat du systme, il parat non moins vident que la
communication interne ne peut pas se rduire cette gestion de
tableaux de bord et que son enjeu rside dans sa capacit
permettre aux acteurs de cooprer.
31La norme ISO 9004, tablie pour les organismes qui souhaitent
aller au-del des exigences de la 9001 donne quelques indications
supplmentaires :

32 Il convient que la direction dfinisse et mette en uvre un


processus efficace et efficient pour communiquer la politique, des
exigences, des objectifs et des rsultats relatifs la qualit... Il est
souhaitable que la direction encourage activement le retour
dinformation et la communication entre les personnes de lorganisme
dans le but de des impliquer.

33Les activits de communication comprennent, par exemple :

la communication mene par lencadrement dans les espaces de


travail,
les runions dinformation de groupes ou autres runions, telles que
celles pour la reconnaissance des rsultats.
les tableaux daffichage, les journaux/priodiques internes,
les supports audiovisuels et lectroniques, tels que courrier
lectronique et site web,
les enqutes auprs des employs et les plans de suggestions .

34Mme dans ces recommandations plus exigeantes que celles de la


norme contractuelle 9001, on peroit encore que la communication est
essentiellement rduite de la transmission dinformation. On ne
trouve donc pas une conception de la communication interne comme
outil dinteraction permettant aux acteurs de cooprer pour coproduire
la qualit (il ny a mme pas de rfrence des groupes de travail type
cercles de qualit). Mieux, la simple communication de coordination
nest pas explicitement voque considrant sans doute que la
formalisation des processus suffit assurer celle-ci. En revanche, on
voit ici clairement nonc un des buts essentiel de la communication
interne : impliquer le personnel. On retrouve l une conception du
management qui repose sur la gestion de la motivation. La
communication doit servir convaincre, faire passer le message de la
qualit, beaucoup plus qu permettre aux acteurs de travailler
ensemble.

35De la mme faon, si on examine le paragraphe consacr la


communication avec les clients, on trouve une conception trs
rductrice puisquil sagit de mettre en uvre des dispositions
efficaces pour communiquer avec les clients propos :

36a) des informations relatives au produit.

37b) du traitement des consultations, des contrats ou des commandes,


et de leurs avenants,

38C) des retours dinformation des clients, y compris leurs


rclamations .

39L encore, cest ignorer que la production, notamment dans les


services, exige bien souvent une interaction avec les clients qui
dpasse le simple change dinformations. Les relations avec les clients
servent gnralement laborer les termes du contrat (formel et
informel) que lentreprise tablit avec eux, cest--dire partir
dinformations initiales, construire, ngocier et stabiliser des
informations communes qui constituent laccord sur lequel sorganise la
transaction. Lorientation client dont les projets qualit font
aujourdhui un slogan, ne se rduit pas un traitement dune
information que les dits clients sont censs dtenir comme une
ressource et quil leur suffirait de transmettre , elle consiste se
placer lcoute du client pour laborer avec lui des solutions
clients et non pas seulement identifier son profil marketing
pour lui vendre un produit standard.

40Au total, la norme ISO 9001 dveloppe donc une conception de la


communication interne qui participe pour une part dune approche
gestionnaire trs classique et pour une autre part inspire du non
moins classique courant des relations humaines. Il sagit de grer au
mieux tous les paramtres de la production, y compris les hommes
quil convient de motiver et de convaincre du bien fond de la politique
qualit.

41Les auditeurs que nous avons interviews relvent la ncessit dune


meilleure communication transversale et pluridisciplinaire pour grer
les interactions entre les processus, services et fonctions. Ils pensent
aussi que les prises de dcisions, davantage bases sur des indicateurs
rationnels, impliquent aujourdhui plus de personnes et sont moins
assimilables au fait du prince . Les personnels dencadrement notent
une meilleure circulation de linformation et une attention plus
importante porte linformation et la communication. Et tous
saccordent pour trouver le nouveau systme un peu plus participatif
que le prcdent. Mais de manire gnrale, les interviews identifient
mal une volution concrte des pratiques de communication interne en
tant que telles et quand ils en voquent une ils lattribuent plutt
lintroduction des NTIC (courrier lectronique notamment) qu
linfluence de la nouvelle norme.

42Concernant la communication avec les clients, l encore les


volutions sont discrtes. Les auditeurs notent une amlioration de
lcoute client qui va dsormais souvent au-del de lanalyse des
rclamations et mme des questionnaires de satisfaction pour ajouter
une dimension plus prospective permettant dcouter le march de
manire instrumente. Mais sur ce point, leurs constats sont encore
incertains selon limplication plus ou moins importante des fonctions
marketing dans la dmarche qualit.

43On retrouve donc chez les interviews lide dj voque que


lintroduction de lapproche processus et la rationalisation dindicateurs
favorise un peu une communication plus transversale et la participation
des diffrents acteurs. Mais, ceci tant dit, il semble bien quaucun
bouleversement communicationnel ne soit vritablement reprable
dans les organisations qui mettent en place la version 2000 de la
norme ISO 9001.

44Au vu de ces rsultats, on peut donc considrer quil y a peut-tre


une volution de la communication interne vers plus de coopration
mme si la conception dominante semble bien demeurer celle dune
transmission dinformation rationnelle permettant une optimisation
gestionnaire du fonctionnement.

La communication, point central et point


aveugle de la norme
55La synthse de nos interviews dessine un mouvement gnral
essentiellement caractris par deux lignes de force :
la mise en uvre, travers lapproche processus, dune gestion des interactions
pour une meilleure coordination et implication de tous dans lorganisation,
la recherche dune toujours plus grande rationalisation du fonctionnement
(indicateurs, mesures...) et implication des acteurs.

56On retrouve donc lesprit de la norme centr sur limportance des


interactions. Lamlioration de la coordination apparat bien ici comme
un axe majeur mme si (paradoxalement ?) lidentification et
lamlioration des activits de communications internes ne sont pas
vraiment explicitement formuls. Il sagit en fait damliorer la
coordination de lensemble de lorganisation pour une meilleure
intgration de toutes les activits qui concourent directement ou
indirectement la production.

57Mais rien ne montre quil sagit de placer lhomme et les interactions


humaines au cur du systme organisationnel, de faire le pari de la
coopration entre les acteurs, de la rgulation conjointe des activits,
de lmergence dune comptence collective capable dinventer les
meilleures solutions dans un contexte de complexit des processus.
Lapproche reste presque exclusivement fonctionnaliste et on ne voit
pas apparatre le souci dune dynamique constructiviste de lactivit.
Dailleurs, dans lamlioration de la gestion des ressources humaines
dont il est question (une question au demeurant pas trs nouvelle), il
ne sagit en fait que de mieux valuer les retours sur
investissement de la formation des salaris et leur meilleure
adquation au poste. Les comptences sont traites comme des
attributs individuels (notamment en terme de nouveaux
comportements attendus) quil faut grer le plus rationnellement
possible.

58Par ailleurs, si une plus grande autonomie des acteurs semble


souhaite au quotidien, les contrles nen sont pas pour autant allgs,
ils sont plutt dplacs sur les rsultats de lactivit et sur les
indicateurs qui en tmoignent. En outre, la responsabilit des acteurs
est accrue sur la pertinence des mthodes et moyens mis en uvre.
Dsormais, la responsabilit se distribue. Et le pouvoir se veut plus
rationnel, gestionnaire, bas sur des indicateurs objectifs plutt que sur
le vouloir managrial.

59Il nen reste pas moins que linnovation principale de cette nouvelle
version de la norme ISO 9001 est bien de faire de linteraction le point
nodal dun systme de management de la qualit. Lapproche
processus introduit incontestablement une vision plus globale et
temporelle de lorganisation puisquelle permet chacun dapprhender
son rle dans un ensemble dactivits corrles et organises sur une
dure. Par ailleurs, en situant comme terme le produit ou le service
rendu au client, elle donne aussi une reprsentation finalise de
lactivit qui participe de lorientation client dont on a parl. Une
telle apprhension du travail, notamment dans le contexte de la
production des services qui pousse naturellement valoriser les
aspects relationnels avec les clients, peut susciter une interprtation
beaucoup plus ouverte de la norme et favoriser des pratiques
organisationnelles et de communication qui sappuient sur les
comptences sociales des acteurs. Et partant, on peut lgitimement se
demander si lapplication de la norme ne peut pas gnrer ou
accompagner des changements organisationnels et humains se
traduisant par une nouvelle communication dans le travail, et ce
malgr une conception qui dans la lettre ne diffre pas vraiment de
celle des versions prcdentes.

60Une ambigut parcours finalement lensemble de la norme


ISO 9001. Si linteraction parat bien tre sa proccupation centrale, la
communication en constitue galement notre sens le principal point
aveugle. Et ce parce que la norme reste porte par une conception
positiviste de lorganisation qui oblige objectiver linteraction, la
traiter comme un paramtre isolable des acteurs. Ainsi, on programme
dun ct les processus quasiment comme des logiciels informatiques,
on traite dun autre ct les comptences des acteurs comme des
ressources individuelles capitalisables, les informations dtenues par
les clients comme des donnes entirement rationnelles et on fait
fonctionner lensemble de lorganisation-machine avec une
communication instrumentale qui transmet linformation et motive le
personnel. Dans cette conception, on suppose bien sr que la qualit
dune organisation productive tient la somme de la qualit de ses
composantes agences rationnellement. Dans ce contexte, la
communication en tant quchange dynamique permettant une
coopration des acteurs est proprement impensable. Sauf peut-tre
imaginer que les acteurs se saisissent de lesprit de la norme pour
dvelopper au quotidien des pratiques bien plus dynamiques que sa
lettre.
LE PROCESSUS DE COMMUNICATION INTERNE

La communication est avant tout une action de partage dinformations entre plusieurs p

Cette action, des plus simples raliser, existe depuis la nuit des temps et, malgr tout, lexprience montre q
que le message transmis est parfois difficile comprendre.

Que ce soit dans lentreprise ou dans la vie courante, le mme constat peut tre fait : lefficacit du rsul
communication.

Conscient de cette difficult, le normalisateur a introduit des exigences de communication interne, afin de f
processus de communication.

On retrouve ces exigences dans plusieurs paragraphes de la norme ISO 9001 version 2008 :

5.1 Engagement de la direction : "La direction doit communiquer, au sein de lorganisme, limportanc

5.3 Politique Qualit : "La direction doit assurer que la politique qualit est communique et comprise

5.4.1 Objectifs qualit : "La direction doit assurer que les objectifs qualit [...] sont tablis aux fonctio
lorganisme [...]."

5.5.1 Responsabilit et autorit : "La direction doit assurer que les responsabilits et autorits sont d
lorganisme."

5.5.3 Communication interne : "La direction doit assurer que des processus appropris de communica

On retrouve galement dautres exigences dans le 6.2.2-d) Comptence, sensibilisation et formation :"l
personnel ont conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits paragraphe qui dcoule du ou

Il est donc ncessaire de mettre en place des processus appropris de communication, indispensables po
9001:2008, mais galement utiles et fortement recommands pour toutes celles qui souhaitent simplement am

Il nest plus dmontrer quun partage efficace de linformation favorise la comprhension par tous de la po
ainsi lensemble du personnel en lui donnant un fort sentiment dappartenance au groupe, ce qui est un des fac

Comment communiquer ? Sur quoi ? Avec qui ? Quand ? Que faire des informations recueillies ?

Telles sont les interrogations que tout responsable doit avoir et auxquelles il se doit de rpondre efficacement.

Si lon se rfre aux seules exigences de la norme ISO 9001:2008, il est ncessaire de communiquer sur la Qu
Pourquoi ne pas profiter de cette opportunit pour amplifier la communication sur les rsultats de lentreprise
sur tous les autres thmes pertinents relatifs la vie de lentreprise.

Lorsque lon parle de communication, on pense souvent aux changes informels et quotidiens : on en conclut
; cela parat suffisant. Sinon, il semble que lon perd son temps.

Il est donc ncessaire dorganiser cette communication, de la codifier et, pour cela, il faut dcrire le processus

En crant ce rfrentiel interne, il sera plus facile de vrifier le bon fonctionnement et lefficacit de la comm

Rappelons que sans description documente, il ny pas de matrise.

La formalisation du processus de communication est laisse la libre initiative de lentreprise.

La communication externe : clients, entreprises partenaires, filiales, collectivits et socits, peut galement

Il faut aussi sassurer de la capacit communiquer des responsables, recruts souvent pour leurs compten
les dispositions requises pour ce faire.

Etre un bon communicateur nest pas inn. La pratique de la communication sacquiert et il est recommand
chaque niveau de commandement et appropris au mtier de lentreprise.

La mise en place du ou des processus de communication doit galement prendre en compte les tapes dan
mesure de lefficacit de la communication.

Trop souvent, lors des audits, on constate que linformation est affiche mais quelle est mconnue du personn

Une exprience, simple raliser, consiste demander une personne de lentreprise de vous commenter les
contribution aux rsultats affichs : la qualit des rponses vous clairera sur le niveau defficacit de la comm

Les informations "en retour du terrain" doivent tre aussi formellement analyses ; cest une partie du proces
des actions damlioration, visibles par lensemble du personnel.

La communication est un fort vecteur de progrs en termes de :


motivation
participation
appropriation
appartenance au groupe
responsabilisation

Cest un processus qui sappuie sur le comportement et ltat de rceptivit des personnes, favorisant :
la participation de tous
le travail de groupe
lentretien de la motivation
les changes dides
linnovation
la responsabilisation de lindividu
lappropriation par tous des valeurs et ambitions de lentreprise
Il doit tre soigneus
et amlior.

Nous vous proposo


actions lies la com
ISO 9001 rvision 2015 :
Comment allez-vous devoir
communiquer ?
par Pascal Weber | 14 Avr 2015 | Blog, Qualit | 7 commentaires
Les exigences sur la communication sont renforces dans
la future norme ISO 9001 rvision 2015 (paragraphe 7.4).
Il sagit dintgrer lacommunication externe en plus de la
communication interne. Les entreprises nont pas entendu
la norme ISO 9001 pour mettre en place des canaux de
communication. Par contre, le thme de la communication
sera audit de manire plus pointue.
Quelles sont les exigences de
communication ?
Dans la version ISO 9001 : 2008 actuelle la direction se
devait : sassurer que des processus appropris de
communication taient tablis au sein de lorganisme .
Cette phrase tait parfois mal interprte, savoir que
lon pouvait trouver un processus communication dans
la cartographie des processus de lentreprise. Alors que
dans les faits, il fallait traduire le mot processus par
des canaux de communication. Quand lentreprise
disposait dune comptence communication, voire un
service communication, cela se traduisait classiquement
avec lanimation dun plan de communication annuel
(thmes, budget associs, ).
Le deuxime aspect, toujours dans la version actuelle,
portait sur la communication de lefficacit du systme de
management de la qualit. Lorganisme devra, dans le
cadre de version ISO 9001 rvision 2015, dterminer les
besoins de communication interne et externe
pertinentspour le systme de management. Lefficacit
pouvait tre rductrice et se limiter, par exemple, au
partage de quelques indicateurs de performance. Avec
cette nouvelle formulation, les thmes de communication
seront dfinis par lentreprise.
Les exigences de la norme ISO 9001 rvision 2015 ont
toutefois t renforces au niveau du formalisme de la
communication :
Choisir des sujets : Quoi ?
Choisir la priode de communication : Quand ?
Dfinir les cibles atteindre : Qui ?
Dfinir la mthode de communication : Comment ?
Encore une fois, rien de plus classique finalement, sauf
que lors de laudit interne ou de certification, il va falloir
que les entreprises apportent des rponses concrtes aux
questions poses : Quoi ? Quand ? Vers qui ? Comment ?
Quels sont les thmes de communication
externe imposs par lISO 9001 rvision
2015?
Quoi ? Informations relatives aux produits et services (*)

Qui ? Vos clients, vos prospects

Quand ?
De manire permanente sur votre site Internet : prsentation de vos produits et de v
services.De manire ponctuelle en fonction de votre actualits : news partager.

Le site Internet est une manire de partager de linformation avec vos clients et vos prospec
Comment ? Mais comment faire venir rgulirement vos contacts sur votre site Internet. Mettre en place d
newsletters destination de vos contacts est une manire de faire.

(*) Les informations relatives aux produits et services sont


un des thmes de communication avec les clients. La
norme ISO 9001 rvision 2015 en prvoit dautres :
Le traitement des consultations : gestion des offres
commerciale et des devis
Le traitement des contrats : mise en place et gestion des
contrats
Le traitement des commandes, y compris les avenants
Le traitement des avis et de la perception des clients :
Ecoute client et mesure de la satisfaction client
La gestion de la proprit du client :
La gestion des situations durgence : Plan de continuit
dactivit (PCA) permettant de garantir le respect des
engagements clients
Les rponses ces exigences se trouvent gnralement
dans des procdures commerciales, dans les CGV
(Conditions Gnrales de Vente), dans les offres
commerciales / devis, dans les contrats, dans les
accuss-rception de commande client, un PCA (Plan de
continuit dactivit) partag avec certains clients.
Quoi ? Informations relatives aux produits et services attendus (*)

Qui ? Vos prestataires externes

Quand ? Au moment de la mise en place dun contrat ou dans le cadre de votre commande

Les informations sont gnralement formalises dans une commande fournisseur, un contrat
Comment ?
partenariat, un plan de management qualit, un site Extranet fournisseurs.

(*) Les informations relatives aux produits et services sont


un des thmes de communication avec les partenaires. La
norme ISO 9001 rvision 2015 en prvoit dautres :
Les activits mettre en uvre par le prestataire
Lapprobation du produit ou de libration dans le cadre
dun plan de management de la qualit produit
Les mthodes de travail appliquer : conception
(AMDEC), production (contrle SPC),
La matrise des procds de fabrication : approbation dun
procd et/ou dun quipement
Les comptences du personnel des prestataires
(habilitations particulires, )
La rgles appliquer dans le cadre de la relation client /
prestataire
Les outils de surveillance et de performance de la relation
client / partenaire
Les modalits de visite chez le partenaire par lentreprise
ou son client
Les rponses ces exigences se trouvent gnralement
dans des procdures achat, dans les CGA (Conditions
Gnrales dAchat), dans les commandes fournisseurs,
dans un contrat de partenariat, dans un plan de
management qualit.
Quels outils pour mieux communiquer en
externe ?
Les rponses cites ci-dessus pour la communication aux
clients / prospects sont assez classiques. Lanimation de
votre site Internet avec la mise en place de newsletters
lest beaucoup moins.
Vous pouvez utilisez directement votre logiciel de gestion
(CRM gestion de la relation client) pour assurer des
emailings dans la mesure o cette fonctionnalit est
prsente dans votre outil.
Vous pouvez aussi utiliser des outils demailing ddis,
comme MailPro ouSendBlaster. Pour les besoins du blog,
nous utilisons la solution AWeber, cela ne sinvente pas
quand son nom de famille est Weber !
Dans certains secteurs dactivit, le support papier est un
moyen de communication indispensable. Les clients et les
prospects sont trs sensibles au support papier. Vous
pouvez alors vous appuyer directement sur des offres
dimpression Web proposes par onlineprinters.fr.
Quels sont les thmes de communication
interne imposs par lISO 9001 rvision
2015?
Quoi ? Politique de lentreprise dont la politique qualit, ISO 9001 : 2015 paragraphe 5.2.2

Qui ? Collaborateurs de lentreprise

Annuellement pour faire un bilan sur les objectifs atteints dans le cadre des axes de progr
Quand ?
dfinis dans la politique de lentreprise.Remarque : les axes de la politique nvoluent p
ncessairement annuellement. Par contre, les objectifs associs ncessitent un bilan.

Runions avec le personnel (runion annuelle, runion dencadrement, ), Intranet


lentreprise, newsletter interne.Remarque : Dans les exigences lies la responsabilit
Comment ? de lengagement de la direction, on va trouver la communication sur limportance de dispos
dun SMQ efficace (lorganisation dentreprise), mais aussi de se conformer aux exigences lies
ce systme (rgles rpondant des exigences externes ET internes).

Quoi ? Rles, responsabilits et autorits, ISO 9001 rvision 2015 paragraphe 5.3

Qui ? Les collaborateurs concerns


Lors du parcours dintgration dun nouvel embauch, dans le cadre des entretiens annue
Quand ?
(valuation)

En face face : Contrat de travail, fiches de fonction / fiches de poste, guide dentretien
Comment ?
personnel

Quoi ? Objectifs qualit, ISO 9001 rvision 2015 paragraphe 6.2

Les collaborateurs identifis dans lorganisation qui vont contribuer travers les activits
Qui ?
processus

Quand ? La frquence de communication dpend compltement de la nature de lindicateur.

Dans le cadre de la communication de la politique, dans le cadre des entretiens individue


Comment ?
ventuellement, par exemples.

En conclusion
La principale volution de la norme ISO 9001 rvision
2015 rside bien la prise en compte de la communication
interne ET externe avec une formalisation des actions de
communication plus dtaille : Quoi ? Qui ? Quand ?
Comment ?
Les thmes de communication imposes par la norme
sont globalement les mmes en ce qui concerne la
gestion des relations avec vos clients et vos partenaires
(fournisseurs dans la norme ISO 9001 actuelle).
Mettre en place un vrai plan de communication interne et
externe est une manire de crer une dynamique
damlioration dans votre manire de communiquer.

1 La communication est ouverte dsormais


La version 2015 de la norme ISO 9001 est intressante 1 car elle laisse le choix clairement de
ce quil convient de faire et cest bien l lesprit de ce texte normatif.

On peut y lire :

Lorganisme doit dterminer les besoins de communication interne et externe pertinents


pour le systme de management de la qualit, y compris :

sur quels sujets communiquer ;

quels moments communiquer ;

avec qui communiquer ;

comment communiquer.

Nous sommes absolument certains dune seule chose, cest que cette communication doit
tre en place. Pour que cette activit soit efficace, il faut se rappeler que les rsultats en
matire de communication sont souvent dcevants et quil faut rduire les messages au
minimum et lessentiel. Inutile de couvrir les murs daffichages de notes diverses et varies
et de graphiques de toutes natures. Il faut aussi que la communication soit quilibre (avec
du positif et du ngatif). On sait dj, par la lecture des exigences du rfrentiel, que lon doit
communiquer sur la politique qualit et les objectifs ainsi que sur les attentes et besoins
essentiels des clients. En principe, ces informations ne varient pas beaucoup ni souvent et
on peut penser que ces messages, sils sont rpts assez frquemment par la hirarchie,
vont finir par marquer les esprits tous les niveaux. On peut aussi communiquer sur les
problmes majeurs (un ou deux) enregistrs au cours dune priode coule et sur les points
forts ou des actions exemplaires enregistrs galement au cours de la mme priode.

Un autre lment nouveau mentionn par le rfrentiel 2015 vient alimenter les besoins en
communication et il est induit par le fait que les rsultats qualit sont gnrs de plus en plus
frquemment par les attitudes et comportement des personnels. Ils doivent avoir compris la
finalit des organismes dans lesquels ils travaillent et doivent avoir intgr les principes et
les valeurs qui prsident cette finalit. Cela ncessite bien entendu un apprentissage de
ces facteurs de performance qualit et par l mme une information ce propos.

Il ne faut pas oublier enfin que la communication passe galement par lexemple et que cest
ce mode qui est prioritaire sur toute autre forme de message.

Il convient de faire attention au langage utilis en matire de communication crite et


daffichage. On voit trs souvent des diagrammes, des graphiques, des logigrammes, etc.
Les destinataires de ces informations nont pas toujours la culture adquate qui leur permet
de lire cette information. Contrairement ce que lon croit, un graphique nest pas toujours
plus facile lire quun texte ordinaire. Noublions pas que, lorsque nous souhaitons
communiquer efficacement, nous devons utiliser le langage de ceux avec lesquels nous
voulons tablir une relation.

Post le: Mar 22 Dc - 17:16 (2009) Sujet du message: Le 5.5.3


Communication interne de la norme Iso 9001 2008
Bonjour tout le monde

La communication interne (5.5.3)

1) tablir des processus de communication

La norme exige des processus appropris de communication soit tablis.

Qu'est ce que cela signifie?


Les processus de communication sont des processus qui transmettent l'information et de
rpandre la comprhension vers le haut, vers le bas et latralement au sein de l'organisme.
Ils comprennent les personnes transmettant des informations, l'information elle-mme, les
rcepteurs de l'information et de l'environnement dans lequel il est reu. Ils comprennent
galement toutes les communications audio-visuelles, les mdias qui vhiculent
l'information et l'infrastructure pour permettre la communication davoir lieu.
Les moyens de communication comme le tlphone, e-mail, intranet et la vido sont des
moyens de transmission de l'information et font partie du processus de communication.
Des exemples de ces processus sont des sances d'information, des annonces, des
runions, des confrences, des prsentations, l'dition et de distribution interne (papier et
intranet), un processus de diffusion interne (papier et lectronique), des panneaux
d'affichage, etc.

Pourquoi?

Cette exigence rpond au principe du leadership.

Le fonctionnement d'un SMQ dpend de la transmission et la rception de l'information et


c'est le processus de communication qui en est le facilitateur. L'information doit tre
communique aux personnes pour qu'elles puissent s'acquitter de leur rle le mieux
possible. Ces processus doivent tre efficaces. Autrement :
- la mauvaise information sera transmise
- la bonne information ne parviendra pas tre transmis
- la bonne information ira la mauvaise personne
- la bonne information atteindra les bonnes personnes avant qu'elles aient t prpares
pour elles
- la bonne information atteindra les bonnes personnes trop tard pour tre efficaces
- la communication ne sera pas comprise
- La communication sera d'entraner un rsultat indsirable

Comment ?
Comme l'exigence est axe sur les processus plutt que sur le thme de la communication,
il s'ensuit que tout ce que est des informations qui doivent tre communiques, le
communicateur doit choisir un processus de communication appropris. Il doit donc y
avoir des processus normaliss en place qui peuvent tre utiliss pour communiquer la
majorit des informations. Il doit y avoir une politique de communication qui facilite et
encourage la communication vers le bas, vers le haut et la communication externe.

Une solution simple serait d'identifier les diffrents types d'informations qui doivent tre
voques et le processus appropri pour tre utilis. Lors de l'laboration d'une telle liste,
il faut tenir compte de la catgorie du personnel et son emplacement ainsi que de
l'urgence, de la sensibilit, de l'impact et de la permanence du message :
- public influe sur la langue, du style et l'approche utiliser (Qui sont-ils ?)
- lieu influe sur la mthode (O sont-ils?)
- urgence influe sur la mthode et le moment o les informations doivent tre transmises
(Quand elle est ncessaire ?)
- sensibilit influence la distribution de l'information (Qui a besoin de savoir ?)
- impact influe sur le mode de transmission et la comptence de l'expditeur (Comment
doivent-ils tre informs et qui doit leur dire ?)
- permanence influe sur le support utilis (Combien de temps ?)

Les processus de communication devrait tre tabli pour communiquer :


- La vision, mission et valeurs de l'organisme. Pendant l'affichage, linformation agit
comme un rappel, ce qui ne communique pas. Il faut tablir un processus pour acqurir la
comprhension.
- des politiques oprationnelles qui sont souvent vhicules par les manuels et les
procdures, mais un processus de communication est ncessaire pour s'assurer qu'elles
sont comprises tous les niveaux.
- Les objectifs de l'entreprise. Un processus est ncessaire pour communiquer
linformation tous les niveaux de la hirarchie avec la traduction (adaptation du
langage).
- Les informations sur de nouveaux marchs, de nouveaux produits et processus et
d'amlioration.
- Les exigences des clients, rglements et prescriptions lgales.
- Problmes, progrs, changements, rsultats et mesure, etc...

2) Communiquer sur l'efficacit du SMQ


La norme exige de la Direction de s'assurer que la communication concernant l'efficacit
du SMQ a bien lieu.
Qu'est ce que cela signifie?
Cela signifie qu'il devrait y avoir une communication de la Direction et de tous ceux qui
sont impliqus dans la mise en uvre (communication bidirectionnelle) pour savoir si le
SMQ permet la ralisation des objectifs de l'entreprise. Les informations ci-dessous
pourraient initier des investigations et analyses afin didentifier des actions
d'amlioration.

Pourquoi ?
Il est important que le personnel soit tenu inform de l'efficacit du SMQ pour encourager
le changement et lamlioration continue, afin de participer sa motivation et son
implication dans le systme.

Comment ?
Lefficacit du SMQ se mesure laide dun outil, qui est lui-mme une exigence : audits
internes.
Aprs chaque revue de direction, les rsultats peuvent tre communiqus au personnel,
mais il convient de veiller au format du message.
L'application de cette exigence ne doit pas se limiter des sances de communication
annuelles.
Il faut mettre jour les informations de faon rgulire (pas seulement avant laudit)
Fournir des moyens pour le personnel de signaler aux responsables l'inefficacit du SMQ.

Cordialement

La communication est un levier de dveloppement

Elle permet lpanouissement et la participation de faon active au


sein de la banque permettant ainsi une meilleure qualit de travail par
le renforcement du sentiment de fiert et dappartenance au groupe.

Elle suscite raction et initiatives en mme temps, la communication


est un langage, elle est le message de la banque elle-mme, source
de culture et de cohsion.

La communication interne concerne dabord lindividu, mais en mme


temps cette relation induit une dimension collective, travers la
comprhension, la coordination, et la confrontation.
Elle satisfait les aspirations du personnel qui souhaite comprendre le
sens de ce quil fait et ressent le besoin de considration et le pouvoir
de sexprimer.

Les principaux vecteurs de la communication


interne

Les moyens crits

Parmi les moyens crits, on distingue les notes de services, les


circulaires, journal dentreprise ces publications ont pour objectif
dintresser le personnel la vie de la banque.

Les moyens oraux

La communication orale se fait soit de manire informelle : deux


personnes se rencontrent dans un couloir et changent des ides, et
se fait galement autour des procdures formalises : runions,
instances de dialogues
La communication interne de
l'entreprise
Publi par Olivier Moch sur 22 Mars 2013, 13:50pm
Catgories : #Les bases de la Communication
De limportance dune bonne communication interne en entreprise

Le personnel de lentreprise est le premier vecteur de


communication et de limage de lentreprise vers lextrieur. Depuis laccueil lentre de lentreprise
jusquaux relations clients en passant par les changes tlphoniques banals et les relations
administratives, chaque membre du personnel est un vecteur de communication et de limage de
lentreprise. Ce fait tmoigne dj limportance de bien communiquer en interne car pour relayer
linformation et tre le promoteur de limage de son entreprise, chaque travailleur doit en tre inform
clairement. Linformation est aussi le moteur de la dcision, cest une autre raison essentiel dune
bonne communication interne dans lentreprise. La motivation du personnel et son adhsion aux
diffrents projets mens dans lentreprise sont, enfin, deux dernires raisons qui rendent la
communication interne incontournable.

Lobjectif global de la communication interne consiste grer de manire optimale le couple


demande/offre dinformations dans le systme que reprsente lentreprise. La communication interne
de lentreprise est de trois types :

- descendante => du management vers les diffrents secteurs et services


- transversale => entre quipes ou travailleurs de mme niveau
- ascendante => de la base vers la hirarchie, des services vers le management

Fonctionnement de la Communication interne

Le processus dune bonne communication consiste informer les diffrents publics internes
(managers, leaders, cadres, employs, ouvriers) afin dexpliquer un fait (projet, changement,
nouveaut) dans le but de les convaincre et de les faire adhrer.

5W et communication interne

5W Who say What to Whom in Which channel with What effect ?

Qui = Un manager, un cadre, un employe selon type de communication


Dit Quoi = informer et expliquer
A qui = un employ, un cadre, un manager selon type de communication
Par quel canal = intranet, note de service, journal dentreprise, selon le type de communication
Avec quel effet = convaincre pour faire adhrer

Exemple : annonce de larrive dun FM par une brve dans la newsletter mensuelle

Le Conseil de Direction a le plaisir de vous annoncer lengagement, ds le 1er mars prochain, de M.


Jacques Dupont qui endossera les fonctions de Facility Manager. Sa mission sera doptimaliser
lenvironnement de travail au sein de notre organisation. Il aura ainsi pour objectif, dans un premier
temps, damnager et de rationaliser les espaces de travail, de repenser lutilisation du car-fleet de
lentreprise mais aussi damliorer la scurit sur les parkings et denvisager la mise en place dune
conciergerie et dun systme de repassage (par titre-service) lattention des membres du
personnel. Une sance de prsentation de notre Facility Manager et dinformations plus prcises
quant sa mission sera organise le 4 avril prochain, 12h15, dans la salle
polyvalente, nous vous convions y participer nombreux afin de faire mieux connaissance avec
Jacques Dupont.
Qui = le Conseil de Direction de lentreprise
Dit Quoi = informer => nouveau FM + expliquer => sa mission
A qui = aux diffrents secteurs/services de lentreprise
Par quel canal = la newsletter mensuelle (que lon peut, par exemple) joindre la fiche de paie
mensuelle => toucher tout le personnel)
Avec quel effet = convaincre => service spcifique destination de chacun des membres du
personnel (scurit parking, conciergerie, repassage) pour faire adhrer

La communication interne accompagne les projets de lentreprise dont elle prsente les objectifs et les
modalits. Elle est un alli inluctable du management !

Avec quels outils ?

Communication descendante : journal dentreprise, newsletter, runions de travail, notes de services,


plaquette daccueil, vnementiel, journe nouveaux agents, intranet, valves daffichages

Communication transversale : runions de travail, intranet, e-mails, prsentations (ppt, prezi)


changes informels (machine caf)

Communication ascendante : boite ides, sondages ou enqutes internes

Les contraintes de la communication interne

Rgulire : une newsletter mensuelle doit paratre tous les mois ! Un intranet doit tre mis jour !
Des runions de services doivent avoir une frquence rgulire

Accessible : tant en termes de facilit physique laccs (ex. un journal dentreprise tir 1000
exemplaires pour 5000 travailleurs) quen termes de facilit intellectuelle laccs (pas de jargon
comprhensible seulement par un quarteron dinitis)

Multiple : pas un seul canal de communication, crer un maillage de canaux de communication afin
de toucher tous les publics viss.

En phase avec le plan stratgique de lentreprise : Quelle crdibilit pourrait avoir une
communication interne si les informations quelle diffuse savrent tre errones ou contredites par les
actes des dirigeants ?

Ces dernires annes, le rle de la communication interne s'est complexifi. Elle ne peut plus se
contenter d'tre l'outil de transmission d'informations de la hirarchie l'ensemble des salaris. Son
vritable enjeu est celui de l'adhsion des collaborateurs l'entreprise, ses valeurs et ses projets.
Elle doit :
fdrer autour dun projet
valoriser les comptences
renforcer le sentiment dappartenance
stimuler l'efficacit et la crativit des salaris
amliorer le climat gnral et les performances de lentreprise
Quatre raisons essentielles pour bien communiquer en interne

* Communication interne = implication


Informer les travailleurs de lentreprise sur les projets, la sant de lentreprise, les changements
permet de les motiver (ils savent pourquoi ils travaillent) de ne pas les tenir lcart de la vie de
lentreprise.
* Communication interne = adaptation au changement
Changements = rsistance, cest inalinable ! Informer sur le(s) changement(s), lintrt de changer,
la pertinence du changement. Une bonne communication est souvent synonyme dune meilleure
acceptation des changements, le processus est moins brutal sil y a une bonne communication autour
du changement

* Communication interne = meilleure ambiance


La communication joue un rle essentiel dans les relations interpersonnelles dans un systme. Une
ambiance agrable entre les salaris mais aussi entre les salaris et leur hirarchie est un gage de
meilleur travail.

* Communication interne = disparition des rumeurs


Il parait que Jai entendu dire que = symptmes dune mauvaise communication interne =
rumeurs => bannir ! La rumeur peut causer des dgts importants en interne qui peuvent mme
parfois se rpercuter en externe. Une bonne communication interne permet de limiter les rumeurs en
les remplaants par de linformation institutionnelle officielle => Jai lu dans la Newsletter que
Une note de la Direction Gnrale prcise que

Sur quoi communiquer en interne ?

- les objectifs atteindre => comment les atteindre sils ne sont pas clairement connus ?
- les changements => pour viter au maximum la rsistance
-lorganisation de lentreprise => pour le bon fonctionnement (ex. accueil dun nouveau
collaborateur, acquisition dun nouvel outil)
- la vie de lentreprise => touche de prs les salaris qui attendent ce genre dinformations (ex.
versement des primes, examen de promotion interne, organisation de la fte du personnel)

Dans le contexte du management actuel, la communication interne de lentreprise est devenue un


levier essentiel qui permet daccompagner le management. Toute stratgie de management doit tre
assortie dune approche communicationnelle sous peine de se heurter un mur de rsistance, de
dmotivation, de dysfonctionnement.

Iso 14000 :
ISO 14001 - Exigences et commentaires
Article,
N paragraph Exigence Commentaires, liens
e
Contexte de
4 Planifier (Plan)
l'entreprise
L'entreprise et de son
4.1
contexte
1 4.1 Dterminer les enjeux Comprendre tout ce qui
externes et internes peut influer sur la finalit,
la performance
environnementale et
l'orientation stratgique de
l'entreprise (conditions
environnementales, culture
d'entreprise, obligations de
conformit, activits,
produits, services).
Comment l'entreprise peut
affecter son environnement
2 4.1 Inclure les conditions Tous les enjeux qui
environnementales peuvent influencer ou tre
influencs par
l'entreprise. Certains
enjeux peuvent changer
rapidement, donc rester
vigilant
Besoins et attentes
4.2 dbut
des parties intresses
3 4.2 a Dterminer les parties "Il n'y a qu'une seule
intresses dfinition valable de la
finalit de l'entreprise :
crer un client. Peter
Drucker". Connatre du
point de vue
environnemental toutes les
parties intresses est un
prrequis
4 4.2 b Dterminer les besoins et Ce sont les exigences qui
attentes des parties nous aident comprendre
intresses quelles obligations de
conformit prendre en
compte. Cf. 6.1.3
5 4.2 c Dterminer les exigences Avant d'accepter une
obligatoires commande
Domaine d'application
du systme de
4.3 dbut
management
environnemental
6 4.3 Dterminer le domaine Primtre gographique et
d'application du SME organisationnel du SME
7 4.3 a Prendre en considration Cf. 4.1
les enjeux externes et
internes
8 4.3 b Prendre en considration Cf. 4.2
les obligations de
conformit
9 4.3 c Prendre Y compris les filiales quand
en considration les l'entreprise dcide de les
units, fonctions et inclure dans le SME
limites physiques
1 4.3 d Prendre Et le niveau de matrise et
0 en considration les d'influence y compris le
activits, produits et cycle de vie
services
1 4.3 e Prendre Rester raliste
1 en considration l'autorit
, la matrise et
l'influence de l'entreprise
1 4.3 Inclure dans le SME le Cf. 6.1.2
2 domaine d'application,
les activits, produits et
services
1 4.3 Tenir jour une Cf. 7.5. Le domaine
3 information documente d'application est disponible
sur le domaine aux parties intresses
d'application
Systme de
4.4 management dbut
environnemental
1 4.4 tablir, mettre en place, Intgrer les exigences du
4 tenir jour et amliorer SME dans les fonctions de
le SME l'entreprise, les processus
et leurs interactions
1 4.4 Prendre en considration Intgrer les enjeux lis au
5 le contexte de contexte de l'entreprise.
l'entreprise Cf. 4.1 et 4.2
Planifier
(Plan) , Drouler
5 Leadership
(Do) , Comparer
(Check), Agir (Act)
Engagement de la
5.1
direction
1 5.1 a Assumer la responsabilit "Un escalier se balaie en
6 de l'efficacit du SME commenant par le
haut. Proverbe
roumain". La direction fait
preuve de leadership
(assume sa responsabilit
et son engagement)
1 5.1 b tablir une politique La politique et les objectifs
7 environnementale et des sont compatibles avec
objectifs associs l'orientation stratgique et
le contexte de l'entreprise
1 5.1 c Intgrer les exigences du Cf. 4.4
8 SME comme exigences
internes des processus
1 5.1 d Fournir les ressources Et s'assurer que ces
9 ncessaires au SME ressources sont bien
disponibles. Cf. 7.1
2 5.1 e Sensibiliser sur Cf. 7.3
0 l'importance d'un SME
efficace et conforme
2 5.1 f Garantir l'atteinte des Confirmer dans la revue de
1 rsultats du SME direction (cf. 9.3)
2 5.1 g Soutenir la contribution Grce aux comptences
2 du personnel l'efficacit acquises (cf. 7.2)
du SME
2 5.1 h Promouvoir l'amlioration Engagement essentiel de la
3 continue direction (cf. 10.3)
2 5.1 i Soutenir le leadership Cf. 5.3
4 des managers
Politique
5.2 dbut
environnementale
2 5.2 a tablir, appliquer et tenir Approprie la culture
5 jour une politique d'entreprise
environnementale
2 5.2 b tablir, appliquer et tenir Qui fournit un cadre pour
6 jour une politique tablir les objectifs
environnementale environnementaux. Cf.
6.2
2 5.2 c tablir, appliquer et tenir Qui inclut des
7 jour une politique engagements de protection
environnementale de l'environnement
(prvention de la pollution,
qualit de l'eau, de l'air,
prservation de la
biodiversit). Savoir
s'adapter au changement
climatique
2 5.2 d tablir, appliquer et tenir Qui inclut l'engagement de
8 jour une politique respecter les obligations de
environnementale conformit. Cf. 6.1.3
2 5.2 e tablir, appliquer et tenir Qui inclut l'engagement
9 jour une politique d'amlioration continue du
environnementale SME. Savoir s'adapter au
changement climatique,
protger la biodiversit et
les cosystmes. Cf.
10.3
3 5.2 Tenir jour une Cf. 7.5
0 information documente
sur la politique
environnementale
3 5.2 Communiquer la politique En interne. Cf. 7.4
1 environnementale
3 5.2 Tenir disponible la En interne et en externe
2 politique
environnementale
Rles, responsabilits
5.3 dbut
et autorits
3 5.3 Attribuer les En interne. Clart des
3 responsabilits et rles, responsabilits et
autorits des rles autorits et rsultats
attendus
3 5.3 a Attribuer la responsabilit Afin de s'assurer que le
4 et l'autorit SME est conforme aux
exigences de la norme ISO
14001
3 5.3 b Attribuer la responsabilit Afin de rendre compte de
5 et l'autorit la performance du SME la
direction (cf. 9.3)
6 Planification Planifier (Plan)
Actions face aux
6.1
risques
6.1.1 Gnralits dbut
3 6.1.1 Planifier un processus Afin de dterminer les
6 spcifique li aux risques risques et mettre en place
des actions (cf. 6.1.4)
3 6.1.1 a, b, Prendre en considration Cf. 4.1, 4.2 et 4.3)
7 c les enjeux du contexte,
les exigences
dtermines et le
domaine d'application
3 6.1.1 Dterminer les risques et Qui sont lis aux aspects
8 opportunits environnementaux
(cf. 6.1.2), aux
obligations de conformit
(cf. 6.1.3) et aux enjeux
(cf. 4.1, 4.2)
3 6.1.1 Prendre en compte les Pour s'assurer que le SME
9 risques et opportunits peut atteindre les objectifs
(cf. 6.2), anticiper des
effets indsirables comme
conditions externes dans
une dmarche
d'amlioration continue (cf.
10.3)
4 6.1.1 Dterminer les situations Surtout les situations
0 d'urgence potentielles d'urgence avec un impact
environnemental (cf.
8.2)
4 6.1.1 Tenir jour des Cf. 7.5
1 informations
documentes sur les
risques et opportunits
4 6.1.1 Tenir jour des Pour s'assurer que les
2 informations rsultats seront comme
documentes sur les ceux prvus. Cf. 7.5
processus lis aux
risques
Aspects
6.1.2 dbut
environnementaux
4 6.1.2 Dterminer les aspects et Dterminer sur quels
3 impacts aspects environnementaux
environnementaux l'entreprise peut influencer.
Y compris le cycle de vie.
C'est un processus
spcifique
SME. "Identifier les
aspects c'est diminuer
les impacts". L'aspect est
la cause, l'impact est
l'effet. Le cycle de vie
comprend principalement :

matires premires
conception et
dveloppement
production
livraison
utilisation
limination

4 6.1.2 a Prendre en compte les Tout changement dans une


4 changements activit, produit ou service
4 6.1.2 b Prendre en compte les Et les conditions d'arrt et
5 situations anormales et de dmarrage. Cf. 8.2
les situations d'urgence
4 6.1.2 Dterminer les aspects tablir des critres pour
6 environnementaux identifier les aspects
significatifs significatifs. Aspects et
activits qui peuvent avoir
un impact significatif sur
l'environnement (donc des
risques que l'entreprise ne
puisse pas atteindre ses
objectifs
environnementaux) et sur
lesquels l'entreprise peut
influencer comme :

conception et
dveloppement
fabrication et
stockage
fin de vie des
produits et
quipements
distribution et
transport
missions dans l'air
rejets dans l'eau et le
sol
utilisation des
matires premires et
de l'nergie
production, gestion et
limination des
dchets

4 6.1.2 Communiquer sur En interne. Cf. 7.4


7 les aspects
environnementaux
significatifs
4 6.1.2 Tenir jour des Y compris les impacts
8 informations associs. Cf. 7.5
documentes sur les
aspects
environnementaux
4 6.1.2 Tenir jour des Pour dterminer quels sont
9 informations des aspects
documentes sur les environnementaux
critres significatifs. Cf. 7.5
5 6.1.2 Tenir jour des Cf. 7.5
0 informations
documentes sur les
aspects
environnementaux
significatifs
Obligations de
6.1.3 dbut
conformit
5 6.1.3 a Identifier les obligations
"Nul n'est cens ignorer
1 de conformit des la loi. Proverbe latin".
aspects Cf. 4.2. Les obligations
environnementaux de conformit peuvent
avoir un impact ngatif
(risque) ou un impact
bnfique (opportunit)
5 6.1.3 b Dterminer comment ces Faire la diffrence entre
2 obligations s'applique exigences lgales
l'entreprise obligatoires (lois,
rglementations, traits,
permis, licences,
conventions) et obligations
auxquelles l'entreprise
choisit d'adhrer
(certification ISO 14001,
accords avec des parties
intresses, codes de
conduite volontaires,
tiquetage volontaire,
engagement de
dveloppement durable)
5 6.1.3 c Prendre en compte les Pendant la cration, la
3 obligations de conformit mise en place, le maintien
pour le SME et l'amlioration du SME
5 6.1.3 Tenir jour des Cf. 7.5
4 informations
documentes sur les
obligations de conformit
Planification des
6.1.4 dbut
actions
5 6.1.4 a Planifier des actions Pour traiter les risques, les
5 environnementales aspects environnementaux
significatifs et les
obligations de conformit.
Cf. 6.1.4, 6.1.2 et 6.1.
3
5 6.1.4 b Planifier comment mettre Intgrer ces actions dans
6 en place ces actions les processus internes
("mtiers"). tablir des
objectifs
environnementaux fait
partie de ces actions. Cf.
6.2, les articles 7, 8 et le
9.1)
5 6.1.4 Planifier comment Cf. le 9.1
7 valuer l'efficacit des
actions
5 6.1.4 Prendre en considration Comme les options
8 des conditions internes technologiques, les
conditions financires et
oprationnelles
6.2 Objectifs
environnementaux et
planification
Objectifs
6.2.1 dbut
environnementaux
5 6.2.1 tablir des objectifs En prenant en compte les
9 environnementaux aspects environnementaux
significatifs, les obligations
de conformit et les
risques et
opportunits. Trouver plus
d'information sur la
dfinition des indicateurs
environnementaux dans
l'ISO 14031
6 6.2.1 a tablir des objectifs Cohrents avec la politique
0 environnementaux environnementale et
l'engagement
d'amlioration continue (cf.
10.3)
6 6.2.1 b tablir des objectifs Mesurables, si possible.
1 environnementaux Quand ce n'est pas raliste
de mesurer un aspect il
faut savoir expliquer
pourquoi
6 6.2.1 c tablir des objectifs Et les surveiller
2 environnementaux
6 6.2.1 d tablir des objectifs Et les communiquer
3 environnementaux
6 6.2.1 e tablir des objectifs Et les mettre jour
4 environnementaux
6 6.2.1 Tenir jour des Cf. 7.5
5 informations
documentes sur les
objectifs
environnementaux
Planification des
6.2.2 dbut
actions
6 6.2.2 a Dterminer les actions Afin d'atteindre les
6 raliser objectifs
environnementaux
6 6.2.2 b Dterminer les Cf. 7.1
7 ressources ncessaires
6 6.2.2 c Dterminer les Cf. 5.3
8 responsabilits
6 6.2.2 d Dterminer les dlais "Tu peux ignorer sans problme les
instructions sans dlai. Jean-
9 Franois Zobrist"
7 6.2.2 e Dterminer comment Comparer les rsultats et
0 valuer les rsultats les objectifs fixs
(cf. 9.1.1). Surveiller les
indicateurs d'avancement
des objectifs
environnementaux
7 6.2.2 Prendre en considration Afin d'atteindre les
1 comment intgrer les objectifs
actions dans les environnementaux
processus internes
7 Support Drouler (Do)
7.1 Ressources
7 7.1 Fournir les ressources Afin d'tablir, mettre en
2 ncessaires place et amliorer le SME
(finances, personnel,
infrastructures, savoir-
faire)
7.2 Comptences dbut
7 7.2 a Dterminer les Des personnes avec des
3 comptences ncessaires responsabilits
environnementales (cf.
5.3) et des personnes
dont les activits peuvent
provoquer un impact
environnemental significatif
(cf. 6.1.2)
7 7.2 b Garantir ces comptences Qui sont bases sur des
4 formations ou expriences
appropries
7 7.2 c Identifier les besoins en Formation et
5 formation accompagnement
(prestataires externes si
besoin) sur les aspects
environnementaux et le
SME
7 7.2 d Raliser des activits valuer l'efficacit des
6 pour acqurir les actions
comptences ncessaires
7 7.2 d Conserver des Cf. 7.5
7 informations
documentes sur les
comptences du
personnel
7.3 Sensibilisation dbut
7 7.3 a Sensibiliser le personnel Y compris des personnes
8 la politique externes effectuant un
environnementale travail sous le contrle de
l'entreprise. Cf. 5.2
7 7.3 b Sensibiliser le personnel Et l'impact sur le poste de
9 aux aspects et impacts travail. Cf. 6.1.2
environnementaux
significatifs
8 7.3 c Sensibiliser le personnel Afin d'amliorer la
0 la contribution de performance du SME
chacun
8 7.3 d Sensibiliser le personnel Quand les exigences du
1 aux consquences SME ne sont pas
ngatives potentielles respectes y compris les
obligations de conformit
7.4 Communication
7.4.1 Gnralits dbut
8 7.4.1 a Planifier et mettre en "Les bonnes nouvelles
2 place un processus de marchent, les
communication - sur quoi mauvaises courent.
Proverbe sudois".
Trouver plus d'information
sur la communication
environnementale dans
l'ISO 14063. Informer et
recevoir des informations
sur :

la performance du
SME
les aspects
environnementaux
significatifs
les obligations de
conformit

La communication est
transparente, de bonne foi,
approprie, factuelle et
comprhensible
8 7.4.1 b Planifier et mettre en Rponse rapide aux
3 place un processus de plaintes et rclamations
communication - quand mais aussi aux
recommandations et
propositions d'amlioration

8 7.4.1 c Planifier et mettre en En interne et en externe


4 place un processus de via les personnes
communication - avec responsables de la
qui communication (cf. 5.3)
8 7.4.1 d Planifier et mettre en Par crit, par oral,
5 place un processus de Intranet, Internet, vido,
communication - prsentation, rapport
comment
8 7.4.1 Prendre en compte les Cf. 6.1.3
6 obligations de conformit
8 7.4.1 S'assurer de la cohrence La communication est
7 de la communication claire, transparente,
approprie, factuelle, de
bonne foi
8 7.4.1 Rpondre aux Quand cela est appropri.
8 communications du SME Attention car "Trop de
communication tue la
communication"
8 7.4.1 Conserver des Cf. 7.5
9 informations
documentes sur la
communication
Communication
7.4.2
interne
9 7.4.2 a Communiquer sur les tous les niveaux
0 modifications du SME
9 7.4.2 b S'assurer que la Une personne informe et
1 communication contribue sensibilise est beaucoup
l'amlioration continue plus engage dans les
activits d'amlioration, cf.
10.3
Communication
7.4.3 dbut
externe
9 7.4.3 Communiquer des Comme dfini en interne et
2 informations pertinentes suivant les obligations de
sur le SME conformit, cf. 6.1.3
Informations
7.5
documentes

La communication environnementale
Diverses questions se posent autour de la communication environnementale : sur
quoi va-t-on communiquer ? Comment communiquer ? Quand et avec qui
communiquer ? Quels moyens pour motiver le personnel ?
En ce qui concerne la communication interne, il peut tre recommand :
d'organiser des runions d'information avec le personnel : son implication est
primordiale la russite du SME ;
de tenir inform le personnel de l'avance des actions entreprises via des notes
sur les panneaux d'affichage ou un journal ;
d'tablir un plan de communication ;
de rdiger une procdure spcifique.
En ce qui concerne la communication externe, il est possible de :
faire savoir aux clients, aux riverains, aux mdias, aux autorits (DRIRE,
Prfecture) l'engagement de l'entreprise et les actions mises en place : journes
portes ouvertes, articles dans la presse ;
prvoir des messages adapts pour ces diffrentes parties.
Dans tous les cas, il faut au minimum rdiger une procdure dcrivant les
modalits de traitement des demandes externes.
L'entreprise doit, par ailleurs, se prononcer sur l'opportunit de communiquer
l'extrieur sur ses aspects environnementaux significatifs (AES). Quelle que soit
la dcision prise, celle-ci devra tre consigne par crit.
Remarque :la norme ISO 14063 Management environnemental
Communication environnementale Lignes directrices et exemples (aot 2010)
fournit aux entreprises des outils et des solutions pour, d'une part, communiquer
leurs engagements, stratgies et ralisations en matire d'environnement
l'ensemble des parties intresses (clients, salaris, actionnaires, assurances,
partenaires financiers, administration, collectivits, riverains, etc.), d'autre part,
rpondre leurs proccupations sur le sujet. Elle repose sur des mthodes de
communication prouves, adaptes aux rgles spcifiques de la communication
environnementale.

7.4 Communication - Dterminer les besoins


de communication interne et externe
pertinents pour le SMQ : Sur quels sujets
communiquer quels moments
communiquer Avec qui communiquer
Comment communiquer : iso 9001

8.2 Dtermination des exigences relatives


aux produits et services 8.2.1
Communication avec les clients Etablir les
processus pour communiquer avec les clients
propos: Des informations relatives aux
produits et services Du traitement des
consultations, des contrats ou des
commandes, et de leurs avenants De lavis
et de la perception des clients, y compris
leurs rclamations De la gestion ou du
traitement de la proprit du client , le cas
chant Des exigences spcifiques relatives
aux actions durgence, le cas chant.
Bonjour,
Dans ma societ nous sommes entrain de
mettre en place une dmarche pour la
certification ISO 14001 et OHSAS 18001 et je
dois mettre en place une procdure
communication, participation et consultation
et je ne sais pas o commencer.
Pourriez vous m'aider?

Bonjour,
J'ai commenc par lister tous les groupes que
nous avons en place dans notre socit(HSE -
ethique - dlgus du personnel -
correspondant environnement - .....). J'ai
dcrit dans les grandes lignes leurs
activits.J'ai ensuite essayer de mettre en
place 2 logigrammes avec les diffrentes type
de communication : 1 logigramme
regroupant la communication ascendante /
descendante / de la socit vers l'exterieur
et un autre logigramme destin expliquer
le traitement / prise en charge des
informations reue de l'exterieur.
Voici les grandes ligne de ma procdure