Teorias de La Administración

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS

E.A.P. INGENIERA AGROINDUSTRIAL
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
DOCENTE:
Dr. MARQUEZ YAURI, HEYNER YULIANO
CARRERA:
INGENIERA AGROINDUSTRIAL
CICLO:
VIII
ALUMNOS:
ARCE MACHUCA, ROSNGELA
CHUNQUI SUREZ, BREYNER
NUEZ HUAMN, KAROL
PREZ CORONADO, RHUCLIANA
ROMERO IBEZ, VCTOR
ZAMORA SNCHEZ, ELMER
GUADALUPE PER
2017
Dr. MARQUEZ YAURI, HEYNER YULIANO 1

ADMINISTRACIN GENERAL VIII
INDICE
TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION.3
TEORA CLSICA DE LA ADIMINISTRACIN..10
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.16
TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL22
TEORA NECOCLSICA DE LA ADIMINISTRACIN.32
TEORA DE LA BRUROCRACIA.37
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN42
TEORA DEL DESARROLLOO ORGANIZACIONAL.46
TEORA MATEMTICA.49
TEORA DE SISTEMAS..53
TEORA SITUACIONAL..56
TEORA MODERNA.60
Dr. MARQUEZ YAURI,

Dr.HEYNER
MARQUEZYULIANO
YAURI, HEYNER YULIANO
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TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACIN
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de

elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial,
haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilberth inventaron el
conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin
cientfica.
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PRINCIPALES EXPONENTES
1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Conocido como el Padre de la Administracin cientfica. Su inters principal era

acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un
pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico.
Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y
cooperacin del grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los
trabajadores. Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el
desarrollo inicial de la Administracin. Sus experiencias como aprendiz,
empleado comn, capataz, maestro mecnico y por ltimo como ingeniero jefe
de una compaa de acero, le dieron gran oportunidad para tener un
conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de los
trabajadores y ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la
Administracin.
La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de

acrecentar la eficiencia en la produccin, no slo disminuir los costos y elevar las
utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto para los obreros gracias
a su mayor productividad. Para Taylor una nacin es prspera si su trabajo es
productivo. El trabajo y la administracin cientfica son los dos factores
esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a
partir de cuatro principios:
1. La organizacin cientfica del trabajo. Se refiere a las actividades que

deben emprender los administradores para reemplazar los mtodos
empricos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin sistemtica,
analizando el mejor mtodo de trabajo.
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2. La seleccin cientfica y la capacitacin del trabajador. Se refiere a ubicar
al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la
educacin y prosperidad del trabajador. A partir del anlisis del trabajo, la
administracin debe precisar los requisitos para el desempeo eficiente
del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes ms aptos.
3. Cooperacin entre directivos y operarios. Es buscar la armona y la
integracin mediante una estructura funcional en donde los jefes tienen
mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar
rdenes y el estmulo econmico con sistemas de incentivos que
remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades
producidas.
4. Divisin del trabajo entre administradores y operarios. Los gerentes se
responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, los operarios de la
ejecucin, del trabajo manual. La contribucin significativa de Taylor se
refiere al mejoramiento de productividad mediante la precisin de
responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeacin
del trabajo. Este criterio se contina aplicando con diferentes nombres,
tanto en pases industrializados como en los que estn en va de
desarrollo.
2. HENRY STURGIS DENNISON (1877-1952)
Fue un destacado hombre de negocios, presidente de Dennison

Manufacturing Company, un fabricante de productos de papel, tales como
tarjetas de felicitacin, etiquetas, papel crep, y las etiquetas engomadas. La
compaa fue fundada en 1844 por el abuelo de Dennison, Andrew Dennison.
Henry S. Dennison se uni a la empresa familiar en 1899 despus de
graduarse de la Universidad de Harvard.
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En 1906, fue ascendido a director de las obras y en 1917 fue presidente de la
compaa, cargo que ocup durante 35 aos hasta su muerte en 1952. La
compaa creci bajo la direccin de Henry S. Dennison, experimentando un
descenso slo 1931-1932 como resultado de la Gran Depresin. Henry S.
Depresin estaba interesado en las teoras de gestin cientfica e inici una serie
de reformas durante sus aos como presidente de Dennison Manufacturing
Company. Estos incluyen un fondo de desempleo, la reduccin de las horas de
trabajo, la participacin en ganancias no directivo y el establecimiento de salud
y servicios de personal. Su inters por estas cuestiones, as como la reforma
industrial y las relaciones, condujo l sea un miembro activo en las juntas
asesoras y consejos como la Sociedad Taylor, la American Management
Association, la Cmara de Comercio, la Junta Nacional de Planificacin de
Recursos de Boston, y el negocio Consejo de Investigacin. l era un
participante poltico como asesor industrial a las administraciones Woodrow
Wilson y Franklin D. Roosevelt. Dennison escribi decenas de artculos para
peridicos, as como revistas de negocios y co-autor de varios libros. Dennison
fue profesor en Harvard Business School. l se dedicaba a hablar en lugares
reuniones de organizaciones y comits tales como la Universidad de Chicago, la
Sociedad de Taylor, el Consejo de Nueva Inglaterra, y la American Economic
Association.
La coleccin contiene documentos creados durante la comisin de Henry S.

Dennison y actividades relacionados con la empresa. Tambin se incluyen las
copias de discursos y artculos de su autora. La coleccin est organizada en
dos series, Escritos, 1900-1971 y Papers, 1913-1935.
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HENRY L. GANTT
Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin

armnica entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una
mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto,
subray la importancia de la enseanza, de desarrollar una comprensin de
sistemas tanto por parte de los obreros como de la direccin y de apreciar que
en todos los problemas de la Administracin el elemento humano es el ms
importante.
Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer

posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, as
como del costo, en la planeacin y el control del trabajo. Esto le condujo a disear
la famosa Grfica de Gant, siendo considerada por algunos historiadores
sociales como el invento social ms importante del siglo XX.
FRANK Y LILIAN GILBERTH LILIAN
Fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta

disciplina en 1915. Despus de la muerte repentina de su esposo en 1924,
continu al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la primera
dama de la Administracin durante toda su larga vida de 93 aos.
El inters de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters que
tena su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinacin de talentos.
Por esta razn Frank Gilbreth insisti en que, en la aplicacin de los principios
de la administracin cientfica, es necesario considerar a los trabajadores
primero y comprender sus necesidades y su personalidad.
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El afirmaba que la administracin cientfica no puede determinar normas de lo
justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la
administracin debe primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar
el presente; y tercero prever y planear el futuro.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la

monotona en el trabajo la causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms bien la
falta de inters que muestra la Gerencia por los trabajadores.
HUGO MNSTERBERG
Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de

aplicar la psicologa al nuevo movimiento de la administracin cientfica.
Mnsterberg dej claro que sus objetivos consistan en descubrir:
Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms

idneas para el trabajo que van a hacer.
En qu condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta

y ms satisfactoria de trabajo de cada persona.
Cmo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores
resultados posibles de estos.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y

trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que
a travs de l esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar
su nivel de vida.
CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor

velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este "milagro" de
produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica.
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Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la
comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad

y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms
y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de
personal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran

esenciales.
Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad,
hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes.
En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y

que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci
las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.
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TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN
En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin,

que se difundi con rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis
en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia, se
parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia
de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o personas. El enfoque
individual de cada obrero con relacin a la tarea se ampla enormemente en la
organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. Henry
Fayol, ingeniero francs, fundador de la teora clsica, parte de un enfoque
sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica
y estructural de la organizacin.
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HENRY FAYOL (1841 - 1925)
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la

divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin
de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol,
la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras
que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin
administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en sus
grupos de funciones
- Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios

de la empresa.
- Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el
intercambio.
- Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
- Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes y las personas.
- Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los
costos y estadsticas.
- Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
como funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn
siempre por encima de ellas.
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Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular
el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social,
coordinar los refuerzos ni armonizan sus acciones.
Las funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables, no

gozan de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra funcin, designada,
habitualmente con el nombre de administracin.
En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicas
de la administracin ya han sido superadas. Estas funciones hoy en da reciben
el nombre de reas de administracin; las funciones administrativas reciben el
nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan rea de
produccin manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman
rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman rea
financiera, que incluyen las antiguas funciones contables, las funciones de
seguridad pasaron a un segundo plano y adems surgi el rea de recursos
humanos.
Para Fayol administrar es:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:
Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar

la eficiencia.
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Autoridad y responsabilidad:
- Autoridad: derecho a dar rdenes y esperar obediencia.
- Responsabilidad: deber de rendir cuentas
Disciplina:
- Jefes: energa y justicia en rdenes sanciones, normas claras y justas.
- Subordinados: obediencia y respeto por normas.
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.
Unidad de direccin: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los generales: Los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares
Remuneracin del personal: Debe haber una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin.
Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la
organizacin.
Cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorizacin.
Orden: Haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar.
Orden material y humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una
persona en su cargo.
Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
Espritu de equipo: La armona y la unin de personas es vital para la
organizacin.
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LYNDALL URWICK: (1891-1983)
Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le

reconoce por integrar las ideas de tericos anteriores como Henry Fayol en la
teora comprensiva de la administracin. Escribi un libro llamado Los Electos
del Negocio de la Administracin, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fund
el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario acadmico Lyndall urwick (3
de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983)
Urwick seala que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser
absoluta dentro de los lmites que define el cargo. Explica adems que los
supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales. Tambin afirmaba que slo es posible alcanzar la
eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades,
suponiendo adems que la falta de audacia para delegar y la ausencia de
conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de
deficiencia en las organizaciones. Gulick y Urwick coinciden en que a medida
que crecen el volumen y la escala de la labor de la organizacin, crece la
necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un
nmero cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo tambin que
la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos
administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinacin.
Principios de la administracin - URWICK
- Principios de especializacin: Cada persona debe realizar una sola

funcin. Este principio origina la organizacin lineal, la de staff.
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- Principio de autoridad: Debe haber una lnea de autoridad, el cual todas
las personas de la organizacin la conozcan, desde la cima de la
organizacin hasta cada persona de la base
- Principio de amplitud administrativa: Cada superior debe tener un cierto
nmero de subordinados, esto depende del nivel y la complejidad de los
cargos.
- Principio de definicin: Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de
cada cargo deben estar por escrito y todas las personas de la
organizacin lo deben conocer.
Escribi un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administracin, publicado

en 1943. Estableci nuevos Elementos De La Organizacin.
Fijo nuevos principios de administracin:
- Investigacin
- Previsin
- Planeacin
- Organizacin
- Coordinacin
- Direccin
- Control
LUTHER GULICK (1884.-1966)
Propuso siete elementos de la Administracin como las principales funciones del

administrado
- Planeacin
- Organizacin
- Asesora
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TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores, surgi con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela

humanstica de la administracin. La teora de las relaciones humanas surgi de
la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a
los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones

humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola

de los conceptos rgidos y mecanistas de la teora clsica y
adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicologa y la
sociologa que demuestran de manera gradual lo inadecuado de los
principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo del
humanismo en la administracin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
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Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas
variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin, la integracin
social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades
psicolgicas y sociales as como la atencin a nuevas formas de recompensas y
sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada
organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones.
El nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de

las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las
personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente.
Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los
investigadores; la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a
preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor
eficiencia para alcanzar las ganancias previstas.
Todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana, ni

mucho menos, a objetivos humanos.
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de la

organizacin industrial: la funcin econmica (producir bienes o servicios para
garantizar el equilibrio externo) y las funcin social (brindar satisfacciones a los
participantes para garantizar el equilibrio interno).
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ELTON MAYO
Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci en Guilford,

Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Era un Filsofo, ense en la Universidad
de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido
del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la Universidad
de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947fue profesor de investigacin industrial en la
Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigacin que
incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lgica del
sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los
directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma
que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de
varias perspectivas. La idea principal de este socilogo fue la de modificar el
modelo mecnico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro
que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional
y otros aspectos del sujeto humano. Adems don George Elton Mayo, segundo
de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde
empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia
donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que
plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi de nuevo bajo la tutora
del filsofo Guillermo Mitchell. Ense lgica, filosofa y tica hasta que lleg a
los Estados Unidos de Amrica y empez a realizar investigaciones industriales
en 1922.
Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas

del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por
los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en
la productividad de los mismos.
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Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de
Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo
como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad
de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que
realiz Elton Mayo, el ms destacable es el que llev a cabo en la Compaa
Western Electric de Hawthorne.
Aportaciones De Elton Mayo
- Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas

administrativas.
- Demostr la importancia de la comunicacin
- Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la
empresa.
- Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados
a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma
clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos
factores afectan el comportamiento del ser humano.
- Estudia la organizacin Como grupo de personas.
- Hace nfasis en las personas.
- Se inspira en sistemas de psicologa.
- Delegacin plena de autoridad
- Autonoma del trabajador
- Confianza y apertura
- nfasis en las relaciones humanas entre los empleados
- Confianza en las personas
- Dinmica grupal e interpersonal
-
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DOUGLAS MC GREGOR
Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del

prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus
ltimos 10 aos de vida.
Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y

de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de
mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las
investigaciones de Elton Mayo.
Fue Presidente del Colegio Antioch College y muchos de sus trabajos y

conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tienen que ver con sus
experiencias como lder de dicha institucin.
Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que

tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal.
En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige

una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar
resultados, y a su vez ese estilo tiene tambin que ver como es el propio
gerente.
Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer

direccin a travs del criterio de unidad de mando con una supervisin ms
bien estricta. Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que
deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la
motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan
bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.
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TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin vino a

significar una nueva direccin y un nuevo enfoque dentro de la teora
administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral
sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de
las teoras anteriores (teora clsica, de las relaciones humanas y de la
burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio
del funcionamiento y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos
y los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y
casi independiente. Como la organizacin es un sistema cooperativo racional,
solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen
coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jams
conseguiran.
Por esa razn la organizacin se caracteriza por una divisin racional del trabajo
y por una determinada jerarqua.
En 1947 surge en los estados unidos un libro que marca el inicio de la teora del
comportamiento en la administracin: el comportamiento administrativo, de
Hebert Simon.
Este libro que alcanzo gran repercusin, constituye un ataque indiscriminado a

los principios de la teora clsica y a la aceptacin con las debidas observaciones
y correcciones de las principales ideas de la teora de las relaciones humanas,
el libro constituye el inicio de la llamada teora de las decisiones.
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La teora behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin
embargo el behaviorismo de watson trajo a la psicologa una metodologa
objetiva y cientfica basada y cientfica en la comprobacin experimental, en
oposicin al subjetivismo de la poca pero centrndose en el individuo, haciendo
un estudio de su comportamiento con relacin a factores externos (ambiente,
relaciones interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo,
reacciones de respuesta hbitos etc.)
Orgenes de la teora del comportamiento
Los orgenes de la teora del comportamiento son los siguientes:
1. Oposicin fuerte y definitiva de las teoras anteriores

2. Critica severa a la teora de las relaciones humanas y a la clsica
3. La incorporacin de la sociologa al campo de la teora administrativa (
influenciada por la teora del comportamiento)
4. En contraposicin con la teora de la burocracia, con respecto al modelo
maquina
Proposiciones sobre la motivacin humana.
Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento de la

administracin es la motivacin humana, campo en el que la teora administrativa
recibi voluminosa contribucin. Con el transcurrir de la teora de las relaciones
humanas, vemos que el hombre es un animal complejo dotado de necesidades
complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano
en direccin a ciertos objetivos personales.
De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro
de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de
las personas.
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ABRAHAM MASLOW
Psiquiatra y psiclogo estadounidense. Impulsor de la psicologa humanista, que

se basa en conceptos como la autorrealizacin, los niveles superiores de
conciencia y la trascendencia, cre la teora de la autorrealizacin que lleva su
nombre. En obras como Motivacin y personalidad (1954), Psicologa del ser
(1962) y La Psicologa de la ciencia (1966), Maslow postul que cada individuo
tiene unas necesidades jerrquicas -fisiolgicas, afectivas, de autorrealizacin-
que deben quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia
debe ser la integracin del ser. Cada nivel jerrquico domina en cada momento
de consecucin y las necesidades inferiores en la jerarqua (comida, refugio o
afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee
necesidades de tipo superior.
Para Maslow las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas en

niveles de importancia:
1. Necesidades Fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. Son necesidades
instintivas y nacen con el individuo, por ello son las ms apremiantes de
todas, ya que estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con
la preservacin de la especie.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o estabilidad,
la bsqueda de la proteccin contra la amenaza. Las necesidades de
seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del
comportamiento.
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Y pueden ocasionar daos a la organizacin si esta no brinda al individuo el
nivel de seguridad que requiere este para adelantar una tarea.
3. Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las

necesidades ms bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociacin,
participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de intercambios
amistosos, de afecto y amor. Cuando no son suficientemente satisfechas
el individuo se vuelve resistente, antagnico y hostil con relacin a las
personas que lo rodean. La frustracin de estas conducen a falta de
adaptacin social y a la soledad, por ello el dar y el recibir afecto son
importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
4. Necesidades de Estima: son aquellas relacionadas con la manera como
el individuo se ve y evala. La satisfaccin conlleva a valor, fuerza
prestigio y poder. Su frustracin a complejos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo.
5. Necesidades de Autorrealizacin: son las necesidades humanas ms
elevadas, estn en la cima de la jerarqua. Tienen que ver con realizar su
propio potencial y de autodesarrollarlo continuamente. La persona debe
ser cada vez ms todo lo que pueda ser.
FREDERICK IRVING HERZBERG
Naci en Lynn Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un humilde

matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus sobresalientes condiciones intelectuales
le permitieron, a los 16 aos, ganar una beca para estudiar en el afamado City
College de Nueva York, en donde inici estudios de Historia y Psicologa. En
1944, Herzberg se alist en el ejrcito.
Dr. MARQUEZ YAURI,

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MARQUEZYULIANO
26
Estos aos de guerra fueron factores que marcaron profundamente su vida
personal y profesional. Terminada la guerra, regres al City College a completar
sus estudios, para obtener una Maestra en Psicologa, y dos aos ms tarde,
obtuvo un Doctorado en Psicologa y una Maestra en Salud Pblica, en la
Universidad de Pittsburgh. En 1957 public Job Attitudes: A review of research
and opinion, un amplio compendio bibliogrfico sobre psicologa industrial. En
1959, public Motivation at Work, un informe de sus propias investigaciones y
la de sus colaboradores acerca de la salud mental en la industria y en el cual
expuso formalmente su conocida teora de Motivacin-Higiene. Difundiendo la
teora de los dos factores, Herzberg public en 1968 el artculo que an hoy es
el ms solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time:
How do you motivate employees?
Fred Irving Herzberg, falleci el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de

Salt Lake City, a la edad de 76 aos.
En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las

personas:
1. Factores Higinicos: son de valor extrnseco, o externo, abarcan las

condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su trabajo. Los
principales son: el salario los beneficios sociales, el tipo de supervisin
recibida, las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, las relaciones
interpersonales etc. Son profilcticos y preventivos, evitan la
insatisfaccin pero no provocan satisfaccin.
2. Factores Motivacionales: son de valor intrnseco, o interno, estn
relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que
el hombre ejecuta, estn bajo el control del individuo.
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27
Estos factores involucran los sentimientos de crecimiento individual, de
reconocimiento profesional y de autorrealizacin pero dependen del trabajo
realizado por la persona. Malos resultados psima motivacin y desempeo,
apata generada. Buenos resultados excelente motivacin y desempeo y
empata y crecimiento generados.
DAVID MC CLELLAND MCCLELLAND
Propuso una mirada diferente a lo que antes haba como teoras de las
motivaciones sociales. Segn McClelland el individuo adopta experiencias, las
cuales se traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama
comnmente teora de las necesidades segundarias.
Teora de las necesidades adquiridas Las necesidades secundarias segn

McClelland son tres:
- Logro
- Afiliacin
- Poder
Logro: Las personas con alta necesidad de logro tratan de sobresalir y evitan el
alto riego, como el bajo riesgo.
Afiliacin: Las personas con alta necesidad de afiliacin, tienen relaciones

armoniosas y necesidad de sentirse aceptada por los dems. Se ajustan a las
normas de trabajo y prefieren trabajar en lugares donde halla bastante
interaccin personal.
Poder: Existen dos tipos, las personas que dirigen de forma institucional y de
forma personal.
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28
RENSIS LIKERT
Conforma el selecto grupo de practitioners, acadmicos e investigadores que

han ido ms all del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y
Henry Fayol, y a los que tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la
denominacin de organizacin mecanicista.
Al igual que Arnold Tannenbaum trabaj en el instituto lder en investigacin

social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus
ltimos aos fue lder de su propia firma de consultora a empresas. Rensis Likert
estaba convencido de que el tipo de supervisin que se basa en poner
permanente presin sobre los subordinados quienes a su vez estn
comprometidos con cada vez ms y ms sub-tareas especializadas, lo que
refuerza el gerenciamiento en base a tener permanentemente ocupadas a las
personas, no es el ms efectivo y eficiente.
Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada en la

tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el
corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de
trabajo como as tambin respecto de otros y la organizacin como un conjunto
se ha de mostrar muy rpidamente.
En The Organization Development Institute International, Latinamerica como

consecuencia de diversos trabajos de consultora y la experiencia en este tipo
de supervisin centrado en la tarea le hemos dedicado una frase, que lee as:
No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario.
Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est
centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado.
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29
As como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de
investigacin muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de
suma 0 (donde lo que uno tiene lo pierde el otro) y por lo tanto el superior puede
ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert
llega a la misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y
discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las
personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, segn Likert; sino
ms bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las caractersticas
de la supervisin centrada en los empleados son:
- Ejercen un tipo de control general y no tan especfico

- Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
- Toman en cuenta la opinin de los subordinados
- Los involucran en los cambios
- Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y
procedimientos
- Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales ms

comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo) que son los que
se presentan a travs de las organizaciones.
Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos son:
- Sistema 1:
Opera dentro del estilo autoritario explotador
Se basa en el temor y las amenazas
La comunicacin es desde arriba y hacia abajo
Existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el
subordinado o Las decisiones se toman en la cspide de la organizacin.
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- Sistema 2:
Opera dentro del estilo autoritario benevolent
Consigue cumplimiento a travs de las recompensas
Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores.
La informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy
ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el
jefe quiere escuchar
Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la
empresa, pero est prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser
delegado a los subordinados.
- Sistema 3:
Opera dentro del esquema consultivo
Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas,
ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algn
involucramiento
El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin;
es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba
que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en
pequeas cantidades y en forma muy cautelosa
Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la
empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de
influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades
Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su
trabajo
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TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se

caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados
concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es
casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento
en el campo de la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor
parte de los conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal,
funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de
autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la
administracin los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes
en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una relacin causa-efecto.
Un principio es una proporcin general aplicable a determinados
fenmenos que proporciona una gua de accin. los principios no deben
tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente
para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar
determinada, estructurada y orientada en funcin de stos.
De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo
de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organizacin.
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5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte
en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi
todas las teoras administrativas, a saber:
- De la teora de las relaciones humanas.
- De la teora de la burocracia.
- De la teora estructuralista.
- De la teora del comportamiento.
- De la teora matemtica.
- De la teora de los sistemas.
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin,

organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con

anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento
es el primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres
niveles; estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de
planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y
reglas. La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las
actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organizacin se
puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por
departamentos) y operacional (censos y tareas).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el
comportamiento de las personas en funcin de los objetivos por lograr, se
puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y
operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos
de autoridad y poder.
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo
planeado, organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos.
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PETER F. DRUCKER
Fue un escritor, profesor, consultor de gestin y se describe como "ecologista

social", que explor la forma en que los seres humanos se organizan e
interactan mucho el camino ecologista sera observar y analizar el mundo
biolgico. Aclamado por la revista BusinessWeek como "el hombre que invent
la administracin", Drucker influy directamente en un gran nmero de lderes
de una amplia gama de organizaciones en todos los sectores de la sociedad.
Entre los muchos: General Electric, IBM, Intel, Procter & Gamble, las Girl Scouts
de los EE.UU., el Ejrcito de Salvacin, Cruz Roja, Unin de Campesinos y
varias administraciones presidenciales.
39 Libros de Drucker, junto con sus innumerables artculos cientficos y

populares, predijo muchos de los principales acontecimientos de finales del siglo
20, incluyendo la privatizacin y la descentralizacin, el ascenso de Japn a
potencia mundial econmica, la importancia decisiva de la comercializacin y la
innovacin, y la aparicin de la sociedad de la informacin con su necesidad de
la formacin permanente. A finales de 1950, Drucker acu el trmino
"trabajador del conocimiento", y pas el resto de su vida examen de una poca
en la que un nmero sin precedentes de personas que utilizan su cerebro ms
que sus espaldas.
A lo largo de su obra, Drucker llama para un sano equilibrio entre las necesidades
a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo; entre la rentabilidad y otras
obligaciones; entre la misin especfica de las organizaciones individuales y el
bien comn; entre la libertad y la responsabilidad.
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Primera gran obra de Drucker, The End of Economic Man, fue publicado en 1939.
Despus de leerlo, Winston Churchill describi Drucker como "uno de esos
escritores a los que casi cualquier cosa puede ser perdonado porque l no slo
tiene una mente propia, sino que tiene el don de iniciar otras mentes a lo largo
de una lnea estimulante del pensamiento." Impulsado por una curiosidad
insaciable por el mundo que le-y un profundo deseo de hacer que el mundo sea
un lugar mejor-Drucker continu escribiendo mucho despus de que la mayora
de los otros habran de echar sus plumas alrededor. El resultado fue una
procesin incesante de puntos de referencia y los clsicos: Concepto de la
Corporacin en 1946, The Practice of Management, en 1954, El ejecutivo eficaz
en 1967, de la gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas en 1973, la
innovacin y el espritu empresarial en el ao 1985, Post-Capitalist Sociedad en
1993, Desafos de la gestin para el siglo 21, en 1999.
Drucker, que haba enseado en el Sarah Lawrence College, Bennington

College, y la Universidad de Nueva York, ha pasado los ltimos ms de 30 aos
de su carrera en la facultad en Claremont Graduate University. En 2002, recibi
la Medalla Presidencial de la Libertad, el ms alto honor civil de la nacin. Muri
en noviembre de 2005, apenas por debajo de su cumpleaos nmero 96.
GEORGE ODIORNE
Sr. Odiorne se bas en su experiencia como jefe de lnea de produccin y en sus

estudios de negocios de postgrado para desarrollar su enfoque de gestin por
objetivos, que sostiene que las empresas operan mejor cuando los directivos y
empleados han entendido claramente las metas y los planes para lograr ellos.
Observaciones Pithy Odiorne fue tambin profesor de la escuela de negocios y
decano, un consultor, un gerente corporativo y autor de 300 artculos y 26 libros.
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TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la

dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
- Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones

humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los
problemas organizacionales.
- La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el
comportamiento de sus integrantes.
- El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos
organizacionales mejor definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado

en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las
burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas.
Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que

participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados
por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue
resolver de modo adecuado.
Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico

weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones
llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente,

caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
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Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en
las organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un
modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto. Todo esto lleva a la
conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones,
es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior
a otras que se intentaron durante el siglo XX.
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MAX WEBER
Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms

amplio y tcnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de
las organizaciones de gran tamao en expansin, privadas y del estado, en una
economa capitalista de mercado.
El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por

Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y
dinmico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las caractersticas
tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:
- El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las

organizaciones, as como elementos que favorecen el fortalecimiento del
proceso de planeacin en las organizaciones.
- La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
- Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
- Sistema de administracin de personal profesional de carrera.
- El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y
normas de la burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la

cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica organizacional
que el sistema de administracin burocrtica racional no prev.
Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin

y un proceso de racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad
de interaccin, ms flexible a los cambios culturales y del ambiente y con
sistemas de informacin automatizados.
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La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de
administracin participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para
mejorar su productividad y eficacia.
ROBERT MERTON
Revis, adems, profundamente la teora de la burocracia de Weber, poniendo

de manifiesto las consecuencias negativas del ritualismo.
PHILIP SELZNICK Y ALVIN W GOULDNER
Sostuvieron que weber solo se preocup por las relaciones formales entre los
elementos de la burocracia, pero paso por alto la administracin informal y los
factores humanos y sociales del comportamiento.
No existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de

grados de burocratizacin ALVIN W GOULDNER.
RICHARD HALL
Habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a
todos los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:
- Ambiente general: Macro ambiente

- Ambiente de tarea: Especfico
Factores o condiciones del ambiente general
1. Tecnologas
2. Legales
3. Polticas
4. Econmicas
5. Demogrficas
6. Ecolgicas
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Elementos del ambiente de tarea
1. Proveedores de entradas
2. Clientes usuarios
3. Competidores
4. Entidades reguladoras
RENATE MAYNTZ
Dice que los aspectos ms importantes de las estructuras de las organizaciones

son la comunicacin y la autoridad.
Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma

en que se estructuran en las organizaciones.
Los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de

autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de interactuar,
donde ms interviene el elemento humano.
AMITAI ETZIONI
Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y

" Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn: La
tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las
organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades

especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las
organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.
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TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
Surgi en la dcada de 1950. Los orgenes de la teora estructuralista en la

administracin fueron los siguientes
- La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones

humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca
los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.
- La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y
compleja donde interactan muchos grupos sociales.
- La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin
de stas en el estudio de las organizaciones.
- El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras e
ignor otros modos de comprender la realidad.
El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los

elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su
posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos
constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo
compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto
totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Los autores
estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la
interdependencia de las organizaciones.
Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto

de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en
diversas organizaciones.
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Dr.HEYNER
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KART MARX Y MAX WEBER
El principal representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la

estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se
descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas
sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o
reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Max Weber (
fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se
altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que
impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la
variacin del fenmeno real).
JAMES D. THOMPSON
Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares

orientaciones que estaban en boga en aqul momento.
Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las organizaciones eficientes se

diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard (The functions of the
executive), como as tambin del enfoque cognitivo que es privilegiado por
James March y Herbert Simon.
Es notable que adems se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen

mencin Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisin Tom Burns al
referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria Amitai Etz.
AMITAI ETZIONI
Estudi en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de Berkeley

de la Universidad de California.
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Dr.HEYNER
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Ha trabajado en el Departamento de Sociologa de la Universidad de Columbia
(Nueva York) en la Havard Business School y en las administraciones
demcratas de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de
la Asociacin Americna de Sociologa. Y ha escrito libros de notable influencia
como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New Golden
Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message.
MICHAEL PETER BLAU
Fue un socilogo. Nacido en Viena, Austria, emigr a los Estados Unidos en

1939. Recibi su doctorado en la Universidad de Columbia en 1952, antes de
pasar a ensear en la Universidad de Chicago desde 1953 a 1970. En 1970
regres a Colombia, donde continu enseando hasta 1988. Su especialidad fue
sociolgico en la organizacin y las estructuras sociales, en particular la
burocracia.
l teoriz explicaciones para muchos fenmenos sociales, incluida la movilidad

ascendente, ocupacional oportunidad, la heterogeneidad, y cmo las estructuras
de la poblacin puede influir en el comportamiento humano.
Tambin fue el primero en trazar la gran variedad de fuerzas sociales,

denominado "Espacio Blau" de Miller McPherson. Blau-espacio es usado como
gua por los socilogos y se ha ampliado para incluir las reas de sociologa Blau
s mismo nunca especficamente cubiertos.
Blau En 1974 se desempe como presidente de la American Sociological

Association. Una de sus citas ms famosas es la siguiente: 'Usted no puede
casarse con un esquimal cuando no se sita en torno al esquimal ".
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TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico
sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y
el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del

comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,
sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias
del comportamiento a la administracin.
- Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un

todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un
programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de
la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado.
- Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas
partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la
estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es
lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente
de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las
personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo o de la organizacin.
- Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora,
sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin
el DO se dedica a resolver problemas reales.
- Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la
experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que
deben enfrentar en el trabajo.
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PRINIPALES EXPONENTES
HERBERT SHEPARD
Durante el ao 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se uni al

departamento de relaciones de los empleados de ESSO OL. Como investigador
asociado.
Shepard uso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard tambin

se involucr en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case
institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a
capacitar a especialistas en el DO.
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RICHARD BECKHARD
Este seor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del
DO. Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey
Balsh vicepresidente del personal y de el RI donde trabajaba en un intento para
facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organizacin llamada hoy
en da "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO,

el programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones del
NTL. Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los
fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL
(Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros del personal de NTL, desempeaba un trabajo de

DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo del trabajo social.
Mientras fue empleada como directora de personal y capacitacin del consejo de
nias exploradoras de L.A. a principios de los 50s asisti a uno de los primeros
eventos del western training laboratory all, sus entrenadores en los grupos "T"
fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formo parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad

patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde
fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford. Tambin trabaja con una extensa
gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus
publicaciones ms conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of
writings, Buildings Collaborative community, entre otros.
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TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida

como Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est
consagrada universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no
es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se
encuentra en muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada
vez mayor. La teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata
de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.
La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de

simular situaciones reales en la empresa.
La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de

problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un
modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a
hacer.
La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos

cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas
tcnicas como la teora de juegos, la teora de las colas, la teora de los
diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la
programacin dinmica.
Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin

evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles
organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de modo
exclusivo con las operaciones y tareas.
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49
La teora matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y

Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora
estadstica de la decisin.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un
autor conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones
resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de
ella se deriva en la dinmica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las
decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y
las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el
hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas
para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de
tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin
operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases

lgicas y matemticas.
Proceso decisorio
La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin

que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el
campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un
desdoblamiento de la Teora matemtica.
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CHESTER I. BARNARD (1886 - 1961)
Introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por escuelas

posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en
1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa
y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las
personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no
pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de
la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As,
Barnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma
eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As, Barnard
estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones
estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.
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51
Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de
la organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los
empleados; es decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la
autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades
que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que
aceptara el empleado), tanto mayor la cooperacin y la ausencia de problemas
en una organizacin. Barnard tambin pensaba que los ejecutivos tenan la
obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales.
Para ello, tendran que aprender a pensar en forma que trascendiera su estrecho
inters, para establecer un compromiso tico con la sociedad. Aunque Bernard
habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambin prest bastante
atencin al papel del trabajador individual "como factor estratgico bsico de la
organizacin".
HERBERT SIMON
En el ao 1955 Herbert Simon, el fsico Allen Newell y J.C. Shaw, programador

de la RAND Corp. y compaero de Newell, desarrolla el primer lenguaje de
programacin orientado a la resolucin de problemas de la Inteligencia Artificial,
el IPL-11. Un ao ms tarde estos tres cientficos desarrollan el primer programa
de Inteligencia Artificial al que llamaron Logic Theorist, el cual era capaz de
demostrar teoremas matemticos, representando cada problema como un
modelo de rbol, en el que se seguan ramas en busca de la solucin correcta,
que result crucial. Este programa demostr 38 de los 52 teoremas del segundo
captulo de Principia Mathematica de Russel y Whitehead.
En 1957 Newell y Simon continan su trabajo con el desarrollo del General

Problems Solver (GPS). GPS era un sistema orientado a la resolucin de
problemas; a diferencia del Logic Theorist, el cual se orient a la demostracin
de teoremas matemticos.
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TEORIA DE SISTEMAS
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o
caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos
particulares.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende

analizarlo. El sistema total est representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de
restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron
ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las
restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten
hacer explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.
Tipos de Sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
En cuanto a su constitucin o Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de

equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en
trminos cuantitativos de desempeo.
- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e

ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces
slo existen en el pensamiento de las personas.
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En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos o
Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues
son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados
sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente
determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia
y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como
mquinas y equipos.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente

a travs de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia
y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de
aprendizaje y auto organizacin.
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LUDWIG VON BERTALANFFY
El notable bilogo Ludwig Von Bertalanffy concibi una explicacin de la vida y

la naturaleza desde la biologa, plantendola como un sistema complejo sujeto
a interacciones y dinmicas, que ms tarde traslad al anlisis de la realidad
social bajo el nombre de "teora general de sistemas. Su teora no buscaba
solucionar problemas, sino en producir teoras o conceptos fueran aplicables a
todos los sistemas, de diferentes naturaleza de sus partes y su el nivel de
organizacin.
NORBERT WIENER
Fue un matemtico estadounidense, conocido como el padre de la ciberntica.

l pensaba que el cuerpo humano puede estudiarse como una mquina con
complejos sistemas de control de informacin, que regulan la temperatura, el
agua en el organismo, al tiempo que est formado de un poderoso sistema de
comunicaciones elctricas y qumicas, que son, respectivamente, los sistemas
nervioso y hormonal.
HERBERT SIMON
Simn fue pionero en investigacin sobre la forma en que deben tomarse

decisiones en organizaciones econmicas complejas (empresas pblicas,
multinacionales, etc.). En la cual, en contra de la concepcin clsica sobre la
existencia de unos responsables en tomar decisiones que conocen todas las
opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopcin de decisiones.
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TEORIA SITUACIONAL O TEORIA CONTINGENCIAL
La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y

seala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a
las recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y
Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas
esas investigaciones revelacin que la teora administrativa formulada hasta
entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las
organizaciones a sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.
Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es

consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se
empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin
y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, despus son
condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer.
Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al
mismo tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres
niveles: Institucional, intermedio y operacional.
La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el

hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y
liderazgo planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca
de los incentivos a travs de la teora expectativa. Esta teora es inminentemente
eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, tambin es
mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una teora
administrativa propiamente dicha.
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CHANDLER
Realiz una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes

organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios. Chandler concluy
que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la
estrategia de mercadeo. Los diversos ambientes obligan a que las empresas
adopten nuevas estrategias.
BURNS Y STALKER
Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre las

prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron
las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas orgnicas.
Sistemas Mecanicistas:
- Estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva. o

Autoridad: Basada en la Jerarqua y en las rdenes.
- Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos.
Funcionarios o empleados especialistas y univalentes.
- Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la
organizacin.
- Comunicaciones: casi siempre verticales.
- Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito
e impuestos por la empresa.
- Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica.
- Ambiente: estable y permanente.
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Sistemas Orgnicos
- Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.

- Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
- Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.
- Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
- Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
- Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales
formales.
- Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.
- Ambiente: Inestable y dinmico.
LAWRENCE Y LORSCH
Su investigacin marco el surgimiento de la teora Situacional. Se concluy que

los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin.
- Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o

departamentos.
- Concepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del
ambiente general.
JOAN WOODWARD
Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin de las

diferentes teoras y el xito de la empresa. Las firmas fueron clasificadas en tres
grupos: Produccin o factora unitaria, Produccin en masa o mecanizada y
produccin continua o automatizada.
- La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional.
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TEORAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN CALIDAD
TOTAL
Se llama calidad total porque tiene que ver con la empresa como un todo: el
diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso de
fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio
despus de la venta.
La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que

intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura,
entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento
que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.
La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con
un producto o servicio. Calidad es el conjunto de caractersticas que podemos
apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qu grado un
producto es til al cliente y responde sus expectativas de precio, duracin,
presentacin y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la
medida en que el uso del artculo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.
Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos

siguientes:
Las caractersticas de calidad
- Los factores negativos de calidad

- Los factores positivos de calidad.
Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que el cliente

busca en el artculo que compra.
- El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad

concreta que le da el producto y no tanto el producto en s.
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60
- Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas que
respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las

caractersticas que buscamos en l, o dicho en otras palabras en la medida en
que es funcional.
Factores Negativos de la Calidad Para que un producto tenga calidad se requiere

que cumpla con las condiciones siguientes:
- Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la mejor calidad

posible; slo se exige que satisfaga los requisitos que el consumidor
busca teniendo en cuenta el uso que va hacer de l.
- Economa: son caractersticas del producto; teniendo en cuenta, un bajo
consumo de energa, menores costos de mantenimiento, menores
probabilidades de descomposturas, un uso ms amplio del producto.
- Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho con
materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que ms se usan o se
friccionan.
- Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en tal forma
que la mayora de las personas aprendan fcilmente a usarlos.
- Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al
medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la
poblacin humana y con el consiguiente aumento en la produccin de
bienes, es cada da ms urgente que nuestros productos no daen el
medio ambiente, del que depende, en ltimo trmino la calidad de vida.
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TECNOLOGA
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo sabe que

el ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, la corriente
de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las empresas porque
debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y pocos comprendidos.
BENCHMARKING
El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por lo menos

desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60.
Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar Benchmarking

a principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo llamaban y una o dos
compaas de consultores aprovecharon la ocasin para ofrecer servicios de
Benchmarking a compaas a las que les gustaba la idea pero no la ponan en
prctica en su casa.
Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.
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62
EMPOWERMENT
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones

actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan
encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y
reconocimiento por los resultados alcanzados.
Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:
- Mejorar constantemente la calidad de trabajo.

- Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
- Promover la innovacin y creatividad.
- Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo.
- Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte de ellas.
- Satisfacer al cliente.
- Tener orientacin al mercado.
- Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin por una
bsqueda de una relacin entre empleados y personas, nueva relacin
entre gente y la organizacin.
Sentimientos de Empleados con Empowerment
- Sienten que constituyen la diferencia.

- Son responsables de sus propios resultados.
- Parte de un equipo.
- Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades
- Tiene control de su propio trabajo.}
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OUTSOURCING
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas
lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia

del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era
post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces
cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no
pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de
crecimiento.
Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de

reingeniera de procesos.
La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING, pero con una

concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor
provecho posible a un programa de esta ndole y darle el valor agregado para
obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales.
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios;

es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas
externos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos,

lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece
servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que
descapitalizarse por invertir en infraestructura.
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64
DOWSIZING
Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial y

significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin la cual se
caracteriza por el despido masivo de personal. Si bien los cierres y aperturas de
empresas han sido una caracterstica de la dinmica del mercado, el dowsizing
es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economas tan dinmicas
como la de Estados Unidos.
La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millones de
trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha sido la excepcin,
aunque, segn algunos analistas norteamericanos, el fenmeno puede estar
apenas comenzando para regiones como la nuestra. Una de las caractersticas
del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la
estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que
exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor
remuneradas.
El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados;

factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no
constituyen inmunidad.
Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son bsicamente seis:
- Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a

contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o
fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como outsourcing.
- Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que la
automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele, jefe
del departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin de
Alemania.
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Teorias de La Administración

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS

Dr. MARQUEZ YAURI, HEYNER YULIANO 1

TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION.3

TEORA CLSICA DE LA ADIMINISTRACIN..10

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.16

TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL22

TEORA NECOCLSICA DE LA ADIMINISTRACIN.32

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN42

TEORA DEL DESARROLLOO ORGANIZACIONAL.46

Dr. MARQUEZ YAURI,

La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de

Dr. MARQUEZ YAURI,

1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Conocido como el Padre de la Administracin cientfica. Su inters principal era

La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de

1. La organizacin cientfica del trabajo. Se refiere a las actividades que

Dr. MARQUEZ YAURI,

Fue un destacado hombre de negocios, presidente de Dennison

Dr. MARQUEZ YAURI,

La coleccin contiene documentos creados durante la comisin de Henry S.

Dr. MARQUEZ YAURI,

Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin

Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer

FRANK Y LILIAN GILBERTH LILIAN

Fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta

Dr. MARQUEZ YAURI,

Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la

Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de

Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms

En qu condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta

Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y

CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor

Dr. MARQUEZ YAURI,

LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad

Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran

En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y

Dr. MARQUEZ YAURI,

En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin,

Dr. MARQUEZ YAURI,

HENRY FAYOL (1841 - 1925)

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la

- Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios

Dr. MARQUEZ YAURI,

Las funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables, no

Para Fayol administrar es:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:

Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar

Dr. MARQUEZ YAURI,

Dr. MARQUEZ YAURI,

Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le

Principios de la administracin - URWICK

- Principios de especializacin: Cada persona debe realizar una sola

Dr. MARQUEZ YAURI,

Escribi un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administracin, publicado

Fijo nuevos principios de administracin:

LUTHER GULICK (1884.-1966)

Propuso siete elementos de la Administracin como las principales funciones del

Dr. MARQUEZ YAURI,

La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela