Captulo 1:

Seccin 1.1

En el 2007, solo haba 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en

USA.
La calidad de la relacin entre los empleados y sus jefes directos es la variable ms
importante relacionada con la productividad y lealtad de los empleados.
Anteriormente era fcil distinguir entre un gerente y los empleados. El gerente era
quien les deca a los otros que hacer y cmo hacerlo. Hoy en da, muchos trabajos de
carcter operativo incluyen actividades gerenciales. La diferencia se ha ido atenuando.

Gerente: Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
objetivos de la empresa. Ayuda a otros a realizar sus trabajos. As como pueden coordinar y
supervisar el trabajo de otros, un gerente tambin puede tener sus propias asignaciones.

Clasificacin de Gerentes:

G. de Nivel Alto: Son responsables de tomar

decisiones, establecer planes y objetivos. Se
llaman vicepresidente ejecutivo, CEO, director
administrativo, director de operaciones o director
ejecutivo.

G. de Nivel Medio: Dirigen a los G. de Primera

Lnea. Se llaman gerente regional, lider de
proyecto, gerente de tienda, o de divisin.

G. de Primera Lnea: dirigen el trabajo del personal

involucrado con la produccin o servicio. (Se llaman
supervisores, gerentes de turno, de distrito, de
departamento, o de oficina.

Esta es una forma de organizacin tradicional. No todas las empresas trabajan con ella. Una
forma alternativa es la organizacin por equipos de empleados que cambian de proyecto una
vez terminen con la tarea en mano. Aunque no se pueda identificar un gerente fcilmente,
siempre tiene que haber alguien que coordine y supervise.

Los empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a

alguien que les reporte.
Seccin 1.2

Qu es la administracin?

La involucracin de la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, de tal forma

que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Implica garantizar que la gente
responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz.

EFECTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA

Eficiencia: Obtener los mejores resultados usando la menor cantidad de recursos. Utilizar
eficientemente los recursos (dinero, personal, equipo) responsablemente.

Hacer las cosas bien. Tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan.

Eficacia: Realizar las actividades necesarias que ayuden a que se logren los objetivos
institucionales.

Hacer las cosas correctas. Tiene que ver con los fines o logros de los objetivos de la
organizacin.

Una mala administracin generalmente implica ineficacia e ineficiencia o eficacia, pero

ineficiencia.

Seccin 1.3

No hay dos trabajos gerenciales iguales. Sin embargo, hay tres enfoques que describen lo que
los gerentes hacen.

FUNCIONES:

A principios del s.XX, Henry Fayol (empresario francs) propuso que los gerentes tenan 5
funciones: Planear, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar. Hoy en da, se resumen en 4:

Planear Organizar Direccin Control

Definir objetivos, Acordar y Trabajar con Una vez que se ha
establecer estructurar el personas y a travs planeado, organizado y
estrategias para trabajo. Determinan de ellas cumplir con dirigido, se evala para
lograrlos, y tareas por realizar, los objetivos. ver si las cosas van
desarrollar planes quien va a hacer Motivan, ayudan, como se planea. Los
para integrar y que, como se influyen en gerentes dan
coordinar las agruparan, quien las empleados, seguimiento y evalan
actividades. Buscan reportara a quien, y seleccionan el canal rendimiento.
la mejor ruta y los donde se tomaran de comunicacin Seguimiento
medios para alcanzar decisiones. ms efectivo, lidian Comparacin con
metas. con asuntos del Objetivos Correccin
comportamiento de (si es necesaria).
los empleados.
Las funciones de un gerente no siempre siguen este orden, sin embargo, siempre se desarrollan todas.

ROLES

Henry Mintzberg (investigador de administracin) concluy que observando los roles de un

gerente se puede establecer lo que hacen.

Roles gerenciales: Acciones o comportamientos especficos que se esperan de un gerente.

Roles Interpersonales Roles Informativos Roles Decisorios

Involucran personas Reunir, recibir y Toma de decisiones o elecciones.
(subordinados y personas transmitir informacin.
ajenas a la organizacin).
Deberes simblicos y
ceremoniales.
Representante Monitos Emprendedor
Lider Difusor Manejador de Problemas
Enlace Portavoz Asignador de Recursos
Negociador

Estudios han demostrado la validez de estos roles en distintas empresas. Sin embargo, el
nfasis que se les da vara segn el nivel de organizacin.

En los niveles ms altos, los roles informativos son ms importantes. El rol de lder es ms
importante para los gerentes de menor nivel.

HABILIDADES

Robert L. Katz desarroll un enfoque para describir las habilidades gerenciales. Concluy que
se necesitan tres habilidades bsicas.

Tcnicas Humanas Conceptuales

Conocimiento especfico
del trabajo y las tcnicas
necesarias para realizar
las tareas laborales.
Ms importante para
los gerentes de primera
lnea ya que son los que
estn en contacto
directo con la labor
manual.
Capacidad de trabajar bien con
otras personas, ya sea
individual o en grupo. Los
gerentes como buenas H.
Humanas saben comunicarse,
motivar, dirigir e inspirar a los
empleados. Obtienen lo mejor
de ellos.
Importantes para todos los
niveles ya que todos trabajan
con recursos humanos.
Habilidades para pensar y
conceptualizar situaciones
abstractas y complejas. Los
gerentes ven a la organizacin
como un todo, comprendiendo
las relaciones entre
subunidades, y visualizan como
estas encajan
Ms importantes para los
Gerentes de Niveles Altos.

Otras habilidades gerenciales importantes:

Delegar eficazmente. Razonar crticamente.

Comunicador eficaz. Administrar bien trabajo y tiempo.
 Identificar los roles de empleados. Crear entorno de apertura, confianza y
reto.

JEFE VS LIDER

Jefe
Manda, hace que las cosas sucedan.
Orienta a la tarea.
Se apoya en las normas, polticas y
procedimientos.
Supervisa el trabajo.
Delimita las funciones especficas.
Piensa en las actividades.
Toma todas las decisiones.
Visualiza el xito de la operacin.
Lider
Convence, vende sus ideales.
Orienta a las actitudes.
Se apoya en las emociones.
Supervisa el trabajo final y redirige.
Faculta porque confa en su gente.
Piensa en la estrategia.
El equipo consensa la mayor decisin.
Visualiza el xito del negocio.

CAMBIOS QUE HAN AFECTADO EL TRABAJO DE LOS GERENTES

Cambios Tecnolgicos:

Desplazamiento de los lmites de la organizacin.

Trabajos Virtuales
Fuerza de trabajo ms mvil
Acuerdos Laborales Flexibles
Empleados con Mayor Potencial
Equilibrio Vida Laboral Personal

Cambios Relacionados con Amenazas de Seguridad:

Administracin de riesgos
Incertidumbre a futuras fuentes de energa y precios
Centros de trabajos reestructurados
Preocupaciones relacionadas con la discriminacin y globalizacin
Ayuda a los empleados

Mayor nfasis en la tica de la Organizacin y Gerentes

Redefinicin de Valores
Recuperacin de la Confianza
Mayor responsabilidad

Mayor Competitividad

Servicio al Cliente
Innovacin
Globalizacin
Eficiencia y Productividad
IMPORTANCIA DE LOS CLIENTES

Sin clientes, la mayora de las empresas dejaran de existir.

Las actitudes y el comportamiento de los empleados tienen un papel importante en la
satisfaccin del cliente.
Proporcionar de forma sistemtica un servicio de alta calidad al cliente es bsico para
la supervivencia y el xito en el entorno competitivo de la actualidad.
Los gerentes deben crear una organizacin sensible al cliente. El empleado ha de ser
amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades
del empleado y hacer lo necesario para satisfacerlo.

IMPORTANCIA DE LA INNOVACION

Innovacin: Hacer las cosas de modo distinto, explorando nuevos territorios y tomar
riesgos.

Seccin 1.4

Qu es una organizacin?

Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico.

1. Una organizacin tiene un propsito definido que se expresa a travs de objetivos.

2. Est formada por personas que realizan trabajos necesarios para alcanzar metas.
3. Tiene una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. La
estructura puede ser abierta y flexible. Hoy en da varias organizaciones tienen
acuerdos laborales flexibles. Sin embargo, siempre se necesita cierta estructura para
que el trabajo se pueda realizar con eficacia y eficiencia.

Seccin 1.5

Por qu es importante estudiar administracin?

1. Universalidad de la administracin: Realidad de que a administracin es necesaria en

organizaciones de todo tipo y tamao, en todos los niveles y en todas las reas de
trabajo, sin importar donde se localicen.
2. En la realidad del trabajo, es importante conocer acerca de la administracin ya que
puede ser que se llegue a ser un gerente o que se llegue a desarrollar actividades
gerenciales. Saber de administracin nos ayuda a aprender de nuestros jefes y de
cmo funcionan las organizaciones.
3. Existen importantes recompensas.
 Es necesario encontrar nuevas vas para mejorar la forma de administrar
organizaciones, que se acoplen a las interacciones diarias.

Las organizaciones bien administradas generan ingresos, un grupo de clientes leales,

crecen y prosperan. Las organizaciones mal administradas pierden clientes y
utilidades.

En el entorno laboral actual, el gerente tiene muchos retos. Sin embargo, ser un
gerente puede resultar gratificante.

Recompensas
Crear un ambiente laboral en donde los
miembros puedad trabajar a su mxima
capacidad.
Apoyar, dirigir y cuidar a otros.
Trabajar con varias personas.
Influir en los resultados de la empresa.
Recibir una remuneracin adecuada en
forma de salario, bonos o acciones.
Los buenos gerentes son necesarios para la
compaa. recursos limitados.
Tener oportunidades de pensar
creativamente y utilizar su imaginacin.
Retos
Trabajar arduamente.
Motivar a los trabajadores en situaciones
caticas e inciertas.
Tener que lidiar con distintas
personalidades.
Quiz tener labores ms de oficinista que
gerenciales.
El xito depende del desempeo laboral de
otros.
Con frecuencia tener que trabajar con
Combinar conocimientos, habilidades,
ambiciones y experiencias de un grupo de
trabajo heterogneo.

La organizacin logra sus metas a travs de la combinacin de esfuerzos de personas

motivadas y vehementes que trabajan juntas. Las habilidades, capacidades y esfuerzos
de un gerente son necesarios.
Captulo 2:

I. Antecedentes Histricos

Primeros ejemplos de administracin:

1. Las pirmides de Egipto
2. La Gran Muralla China
3. Venecia en el s. XV

1776 Adam Smith publica La Riqueza de las Naciones. Plantea ventajas econmicas a
partir de la divisin de trabajo o especializacin laboral (separacin de los trabajos en
tareas especficas y repetitivas).
Finales s. XVIII - Revolucin Industrial: Periodo cuando el poder de las mquinas
sustituy a la fuerza humana y se volvi ms econmico manufacturar los productos
en las fbricas que en los hogares.
S. XX Comienzan a surgir teoras formales y necesarias para dirigir grandes
organizaciones.

II. Enfoque Clsico

Primeros estudios de la administracin (s.XX). Enfatizaron en la racionalidad como la

eficacia.
Administracin Cientfica: El uso de mtodos cientficos para definir la mejor forma
de realizar un trabajo.

Autor: Frederick W. Taylor (Principios de la Administracin Cientfica)

o Crea que los trabajadores solo lograban producir 1/3 de su capacidad. Decidi
aplica el mtodo cientfico al trabajo de los obreros.
o Defini parmetros para mejorar la eficiencia de la produccin y estableci 4
principios de la produccin:
1. Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo
para remplazar el antiguo mtodo de la regla del dedo pulgar.
2. Selecciones cientficamente y luego capacite, ensee y perfeccione al
trabajador.
3. Coopere con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se
haga de acuerdo con los principios de la ciencia que desarrolle.
4. Divida el trabajo y las responsabilidades equitativamente entre la
administracin y los empleados. La administracin hace todo el
trabajo para el que este mejor capacitada que los trabajadores.
o Los seguidores ms prominentes de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth.

Frank & Lillian Gilbreth (contratista y psicloga que queran optimizar el rendimiento
laboral.)
 o Fueron los primeros en usar pelculas para estudiar los movimientos manuales
y corporales.
o Inventaron el microcronmetro.
o Catalogaban 17 movimientos manuales bsicos llamados therbligs, que los
ayudo a analizar los movimientos manuales exactos de un trabajador.

Hoy en da, las tcnicas y parmetros desarrollados por Taylor y Gilbreth an son utilizadas
para mejorar la eficiencia.

Teora General de la Administracin

o Enfoque de la administracin que se centra en lo que hacen los gerentes y en lo

que constituye una buena prctica de administracin. Ve a la organizacin como
un todo.
o Principales Autores: Max Weber & Henri Fayol

Henri Fayol: Se dirigi hacia las actividades de todos los gerentes. Describi la
administracin diferente a las otras funciones tpicas de un negocio. Crea que es una
actividad comn de los negocios y desarroll los 14 principios de la administracin
(reglas fundamentales de administracin que podran aplicarse a todas las situaciones
de una organizacin y ensearse en las escuelas).

1. Divisin del Trabajo 8. Centralizacin

2. Autoridad 9. Escalafn
3. Disciplina 10. Orden
4. Unidad de Mando 11. Equidad
5. Unidad de Direccin 12. Estabilidad en los puestos
6. Subordinacin de los del personal
interese individuales al 13. Iniciativa
inters general 14. Espritu de grupo
7. Remuneracin

Max Weber: Desarroll una teora de estructuras de autoridad y relaciones basadas en

la burocracia (forma de organizacin caracterizada por la divisin del trabajo, una
jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
impersonales).

o Reconoci que esta burocracia ideal no exista pero que puede servir para
teorizar sobre cmo se podra aplicar a trabajos de grupos grandes.
o Una burocracia tiene que contar con: Orientacin Profesional, Divisin del
Trabajo, Jerarqua de Autoridad, Seleccin Formal, Normas y Reglamentos
Formales y Impersonalidad.
o La burocracia y la administracin cientfica enfatizan en la racionalidad,
previsibilidad, impersonalidad, competencia tcnica y autoritarismo.

Hoy en da muchas ideas y prcticas se atribuyen a la teora general de la administracin. Los

14 principios de Fayol sirven como marco de referencia para muchos conceptos de
administracin. La burocracia de Webber no es tan popular como lo fue en el s. XX, aunque
algunas caractersticas de la burocracia an son evidentes en organizaciones grandes. Muchos
 gerentes creen que la burocracia limita la creatividad individual y la capacidad de una
organizacin de responder a un entorno dinmico.

III. Enfoque Cuantitativo

(o Ciencia de la Administracin): Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de

decisiones. Consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de optimizacin, y de
informacin, de simulacin por computadora y de otras tcnicas cuantitativas a actividades
de administracin.

Administracin de la Calidad Total: Filosofa de administracin encaminada hacia la mejora

continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente.

o En 1980 1990 la revolucin en la calidad se extendi por los sectores privados y

pblicos. Sus mayores impulsores fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Las
fabricas japonesas adoptaron sus ideas antes que las estadounidenses,
superndolos en calidad. Esto llev a los americanos a reconsiderar las ideas de
Deming y Juran; ideas que se convirtieron en la base de la actual ACT.

o Qu es la ACT?
1. Intensificar la atencin al cliente.
2. Ocuparse de la mejora continua.
3. Enfocarse en los procesos.
4. Mejorar la calidad de todo lo que hace la organizacin
5. Mediciones precisas.
6. Fortalecimiento de los empleados.

o La mejora continua no es posible sin mediciones precisas, lo que requiere de

tcnicas estadsticas. Estas mediciones se comparan con los estndares para
identificar y corregir problemas.

El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las

reas de planeacin y control. Tomas de decisiones con respecto al presupuesto, prioridades,
planeacin, control de calidad y otras similares generalmente se basan en tcnicas
cuantitativas.

IV. Enfoque Conductual

Los gerentes trabajan con personas, y por eso es necesario analizar la administracin
enfocndose en los empleados. Comportamiento Organizacional es el campo de estudio que
investiga las acciones / comportamiento de la gente en el trabajo. Motivar, ordenar, dar
confianza, trabajas con un equipo, manejo de conflictos, etc. Han surgido del estudio de CO.

o Primero Partidarios del CO

1. Robert Owen (fs. XVIII) Propuso un centro de trabajo ideal.
2. Hugo Munsterberg (ps. XX) Pionero de la Psicologa Industrial
3. Mary Parker Follet (ps. XX) Ideas ms orientadas a la gente, reconoci
que las organizaciones se podan visualizar desde el comportamiento
individual y de grupo.
 4. Chester Barnard (1930) - Ve a la org. Como un sistema social que necesitaba
cooperacin. Crea que el trabajo de los gerentes era comunicar y estimular.

o Estudios de Hawthorne

1924 - Serie de estudios llevados a cabo en Western Electric Company Words, en Cicero, Illinois.
Inicialmente fueron diseados por ingenieros para analizar la administracin cientfica. Queran
estudiar la relacin de la intensidad de la luz con la produccin; descubrieron que no haba
relacin alguna.

1927 Elton Mayo se une a los experimentos. Redise trabajos, duracin de la jornada,
introduccin de sistemas de descanso y planes de pago. Los investigadores concluyeron que las
normas sociales o estndares grupales eran los factores clave del comportamiento laboral
individual. El dinero es un factor menor en la determinacin de la productividad, comparado
con los estndares y actitudes grupales y la seguridad.

El enfoque conductual ha moldeado la forma en que se manejan las organizaciones hoy en da.
Los ideales del CO propuestos han servido como base de teoras actuales de motivacin,
liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo.

V. Enfoque Contemporneo

1960 Se comienzan a preocupar sobre el entorno que rodeaba a la organizacin.

Existen dos perspectivas contemporneas:

Teora de Sistemas

o Teora bsica en las ciencias fsicas aplicada a los esfuerzos humanos organizados. Fue
Chester Barnard quien estableci que una organizacin funcionaba como un sistema
cooperativo en su libro Las Funciones del Ejecutivo.
o Sistema: Conjunto de partes interrelacionada e interdependientes, dispuestas de tal
forma que se produce un todo unificado. Un sistema puede ser cerrado (sistemas que
no reciben influencia del entorno y no interactan con el) o abierto (sistemas que
interactan con su entorno).
o La organizacin como un sistema es un sistema abierto. Toma elementos de su
entorno y los transforma o procesa como productos que se distribuyen nuevamente
en el entorno.

Entradas: Materia Proceso de Transformacin: Salidas: Productor y

prima, Recursos Actividades laborales Servicios, Resultados
Humanos, Capital, Actividades Gerenciales Financieros,
Tecnologa, Informacin,
Tecnologa y mtodos de
Informacin. Resultados Humanos.
operacin.

Retroalimentacin

Entorno
 Los gerentes coordinan actividades laborales en las distintas partes de la organizacin y se
aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa
puedan lograrse. El enfoque sistemtico de que a pesar de que una parte del entorno
funcione bien, si las dems funcionan mal, el desempeo global de la organizacin ser
malo. Las decisiones y acciones de un rea afectaran a las otras. Reconoce que las
organizaciones no estn aisladas. Dependen del entorno para obtener recursos y exportar
productos.

o Enfoque de Contingencias: (o enfoque situacional o de situaciones) plantea que las

organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes
formas de direccin.

La administracin no se basa en principios que pueden aplicarse en todas las situaciones.

Situaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes usen enfoques y tcnicas
distintas.

El enfoque de contingencias es intuitivamente lgicos debido a que las organizaciones son

diferentes en trminos de tamao, objetivos, actividades laborales, etc.

El enfoque de contingencia enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los
gerentes debas seguir. Es imposible que existan reglas de administracin que fueras
aplicables universalmente y que funcionaran en todas las situaciones.

Variables Situacionales de Contingencia:

1. Tamao de la Organizacin ( + tamao, + problemas de coordinacin.)

2. Tecnologa para Tareas Rutinarias (Estructura, estilos y sistemas de control difieren
segn las necesidades de las tecnologas utilizadas).
3. Incertidumbre Ambiental (lo que funciona bien en un entorno puede ser
inapropiado en otro).
4. Diferencias Individuales (los deseos, autonoma, tolerancia y expectativas varan
de empleado a empleado).

Cmo o cundo se usan los enfoques hoy en da?

Clsico Cuantitativo Conductual Contemporneo

Administracin Cientfica Analizan Cuando se toman Muchas de las teoras Los gerentes deben
tareas laborales bsicas por decisiones de motivacin, analizar sus situaciones
realizar, estudio de tiempos y relacionadas con la liderazgo, y determinas si es la
movimientos, contratan a planeacin y el control comportamiento forma en que se
trabajadores calificados, disean de actividades de grupal y desarrollo encuentra mi situacin,
sistemas de incentivos. trabajo (asignacin de usadas hoy en da entonces es la mejor
Teora General de Administracin recursos, tienen sus orgenes en forma que tengo para
Desempean funciones gerenciales mejoramiento de los primeros manejarla.
y usan sus recursos para que se calidad, programacin partidarios del CO y
usen con eficiencia y eficacia. de trabajo, etc.) los estudios de
Hawthorne.
Captulo 3

Seccin 3.1

Visin Omnipotente de la Administracin: Visin de que los gerentes directamente

responsables del xito o fracaso de la organizacin.

o Los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin.

o Si una empresa es deficiente, la solucin es despedir al gerente y esperar a que venga

alguien nuevo a solucionar los problemas.

o La calidad de la organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes.

o Los gerentes son considerados responsables del desempeo de la organizacin,

aunque es difcil atribuir un buen o mal desempeo directamente a su influencia en
ella.

Visin Simblica de la Administracin: Visin de que mucho del xito o fracaso de una
organizacin se debe a fuerzas externas que salen del control de los gerentes.

o La capacidad de un gerente de adectar los resultados est influenciada y restringida

por factores externos. No es razonable esperar que los gerentes afecten
significativamente el desempeo de una organizacin.
o El desempeo se ve influenciado por factores terceros, como la economa, clientes,
polticas, competencias, decisiones tomadas por gerentes anteriores, etc.
o Se basa en la creencia de que los gerentes simbolizan el control y la influencia. Ellos
desarrollan planes, decisiones, etc. Para que lo aleatorio tenga sentido.
o La parte que a los gerentes les toca del xito o fracaso es limitada.

En realidad, los gerentes no son todopoderosos ni indefensos. Tiene restricciones para

actuar. Las restricciones internas vienen de la cultura organizacional y las externas del
entorno de la organizacin.

Seccin 3.2

Qu es cultura organizacional?

Valores, principios y tradiciones compartidos, y formas de hacer las cosas que influyen
en la forma en que actan los miembros de una organizacin.
Determina de gran manera la manera en la que hacen las cosas en las empresas.

Cultura implica tres cosas:

1. Percepcin (no se ve, ni se toca.)

2. Descriptiva (como perciben los miembros la cultura, no si les gusta.)
3. Compartido (los empleados tienden a describir la cultura en trminos similares)

Dimensiones de la cultura organizacional:

1. Atencin al Detalle 3. Orientacin a la Gente

2. Orientacin a Resultados 4. Orientacin a los Equipos
 5. Agresividad 7. Innovacin y Toma de Riesgos
6. Estabilidad

Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el
comportamiento y acciones de los empleados. Una cultura puede ser fuerte (los valores
fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartido; tienen mayor
influencia) o dbil.

Cultura Fuerte Cultura Dbil

Valores ampliamente compartidos.
Comunica mensajes coherentes sobre lo
que es importante.
La mayora de los empleados puede contar
historias acerca de la empresa o sus
hroes.
Los empleados se identifican totalmente
con la cultura.
Existe una fuerte conexin entre valores
compartidos y comportamiento
Valores limitados a unas cuantas personas;
por lo general a la A.A
Enva mensajes contradictorios sobre lo
que es importante.
Los empleados saben poco sobre la
historia o hroes de la empresa.
Los empleados se identifican poco con la
cultura.
Existe muy poca conexin entre valores
compartidos y comportamientos.

Es importante tener una cultura fuerte porque los empleados son ms leales que los de
organizaciones con culturas dbiles. Las culturas fuertes estn asociadas con el alto
desempeo organizacional.

Si los valores son aceptados y claros, el empleado sabe de qu manera debe actuar y lo que
se espera de l. Sin embargo, una cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados
busquen nuevos enfoques.

De dnde proviene la cultura?

La fuente original de la cultura refleja la visin de los fundadores. No tienen ninguna restriccin
previa y debido al pequeo tamao de las empresas nuevas, es fcil inculcar esta visin a todos.

Fuentes de la cultura organizacional

El fundador de la organizacin.

o Visin y misin.

Prcticas pasadas de la organizacin.

o La forma en que se han hecho las cosas.

El comportamiento de la alta administracin.

Continuacin de la cultura organizacional

o Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se adapten.

o Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura.

Cmo Aprenden los empleados la cultura?

Historias

Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el

espritu de la organizacin.

Rituales

Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la

organizacin.

Smbolos materiales

Activos fsicos que distinguen a la organizacin. Incluye las instalaciones, uniformes,

tipos de carros utilizados.

Transmiten a los empleados quien es importante y el tipo de comportamientos

apropiado y que se espera de ellos.

Lenguaje

Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son especficos para una
organizacin. El lenguaje acta como un comn denominador que une a los
miembros.

Cmo afecta la cultura a los gerentes?

La cultura de una organizacin limita lo que se puede o no puede hacer. Esto afecta el
comportamiento del gerente. La cultura establece el comportamiento adecuado y esperado de
los gerentes.

Las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en que opera. La cultura de una
organizacin, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes
planean, organizan dirigen y controlan.

DECISIONES GERENCIALES QUE SE VEN AFECTADAS POR LA CULTURA

Planeacin

Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.

Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.

Grado de supervisin del ambiente en que participar la administracin.

Organizacin

Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados.

Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.

Grado en que los gerentes de departamento interactan.

Direccin

Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin laboral

de los empleados.

Qu estilos de liderazgo son apropiados.

Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son

constructivos.

Control

Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados
controlen sus propias acciones.

Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de los

empleados.

Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.

Seccin 3.3

Temas actuales de la cultura organizacional:

1. Creacin de una cultura tica

El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente y en el

comportamiento tico de sus miembros. Si la cultura es fuerte mantiene estndares ticos
elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del
personal.

Una cultura tica es aquella que es ms tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la
agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados.

Para crear una cultura tica:

Ser ejemplo visible

Reconocer los actos ticos y castigar los no ticos
Dar capacitaciones sobre tica
Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas
Mecanismos de proteccin para denunciar sin miedo comportamientos poco ticos.

2. Creacin de una cultura de innovacin

Cmo es una cultura de innovacin? Se caracteriza por:

Desafos y participacin involucracin de los empleados en los objetivos.

 Libertad Iniciativa, definir su trabajo.
Confianza y Sinceridad Apoyo mutuo entre empleados.
Tiempo de Ideas Pensar en nuevas ideas antes de actuar.
Alegra / Sentido del Humor
Solucin de Conflictos Tomar decisiones basndose en el bien de la organizacin.
Debates Permitir a los empleados expresar opiniones que sean consideradas.
Toma de Riesgos Gerentes toleran incertidumbre y ambigedad.

3. Creacin de una cultura sensible al cliente

4. Creacin de una cultura que apoya la diversidad

La diversidad de fuerza del trabajo incluye una fuerza que es heterognea en trminos de
gnero, raza, edad, etnia, etc. Los gerentes han de revisar propsitos y creencias de la
empresa para ver si estos son adecuados para n centro de trabajo diverso.

Las culturas que apoyan la diversidad son buenas para los negocios. Contribuyen a
soluciones ms creativas y mejora el nimo de los empleados.

5. Espiritualidad y cultura organizacional

Caracterstica de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un

sentido del propsito a travs del trabajo significativo realizado en el contexto de la
comunidad. La cultura de espiritualidad reconoce que los empleados buscan el sentido y
propsito en su trabajo; buscan pertenecer a una comunidad.

Una organizacin espiritual generalmente tiene 5 caractersticas:

a) Fuerte sentido del propsito: aunque las utilidades son importantes, no son los
valores principales de una organizacin.
b) Enfoque en el desarrollo individual: Busca que los empleados puedan crecer y
aprender continuamente.
c) Confianza y Sinceridad: Confianza mutua, honestidad y sinceridad. Los gerentes no
temen en admitir errores y tienden a ser honestos con los empleados, clientes y
proveedores.
d) Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados: Los gerentes confan en
que sus empleados tomen decisiones bien pensadas y conscientes.
 e) Tolerancia frente a la expresin de los empleados: No reprimen las emociones de
los empleados.

La espiritualidad es importante debido a que los empleados buscan contrarrestar el estrs y las
presiones de sus turbulentas vidas. Buscan involucrarse y relacionarse; el propsito de su vida
que la religin formal o cualquier otro medio ha fallado en dar.

Seccin 3.4

Las fuerzas ambientales tienen un papel importante al moldear las acciones de los gerentes.

El ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su
desempeo. Incluye el entorno especfico y el entorno general.

El entorno especfico:

Incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes y
tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organizacin. Es nico.

Clientes: Una organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes que
utilizan sus productos.
Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios al
precio ms bajo posible.
Competidores: Todas las organizaciones tienen competidores; los gerentes no pueden
ignorarlas.
Grupos de presin: Grupos de intereses especiales que intentas influir en las acciones
de las organizaciones.

El entorno general:

Amplias condiciones fsicas, poltico-legales, socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y

globales que afectan a una organizacin. No afectan a la organizacin hasta el grado que lo
hacen los cambios en su entorno especfico.

Condiciones econmicas tasas de inters, inflacin, cambios en el ingreso,

fluctuaciones en el mercado, etc.
Condiciones poltico-legales Leyes federales, estatales y locales, normal globales,
reglamentos de pases influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Tambin
incluye las condiciones polticas y la estabilidad de un pas donde opera una
organizacin.
Condiciones socioculturales Los gerentes deben adaptar sus practicas a las
expectativas cambiantes de la sociedad que operan. A medida que cambian valores,
costumbres y gustos, los gerentes deben cambiar tambin. Las tendencias
socioculturales pueden limitar potencialmente las decisiones y acciones de los gerentes.
Condiciones demogrficas Abarcan tendencias en las caractersticas de la poblacin,
como gnero, edad, nivel de educacin, ubicacin geogrfica, ingresos y composicin
familiar.
Condiciones tecnolgicas La tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las
organizaciones estn estructuradas y la forma en que los gerentes dirigen.
 Condiciones globales La globalizacin es uno de los factores principales que afectas a
los gerentes y a las organizaciones.

Cmo afecta el entorno a los gerentes?

Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: a travs del grado de
incertidumbre ambiental y a travs de las relaciones entre la organizacin y sus partes
interesadas externas.

Evaluacin de la incertidumbre ambiental:

Grado de cambio

Estable: los componentes del entorno de una organizacin tienen cambios

mnimos.
Dinmicos: Componentes del entorno de una organizacin cambian
frecuentemente.

Complejidad de una organizacin: Se refiere al nmero de componentes en el entorno de una

organizacin y el grado de conocimiento que la organizacin tiene sobre dichos componentes.

Complejo: Cuantos ms competidores, clientes, proveedores, agencias

gubernamentales, etc. Tenga
Simple: Menos complejo e incierto es su entorno.

Los gerentes prefieren manejar un entorno estable y simple que uno dinmico y complejo, ya
que este est lleno de incertidumbre. La incertidumbre es una amenaza para la efectividad de
una compaa.

Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven
afectados por su decisiones y acciones.

Empleados
Clientes Proveedores
Competidores Comunidades
Grupos de accin social y poltica Accionistas
Gobiernos Sindicatos
Medios

Interesarse en las relaciones con las partes interesadas puede conducir a resultados deseables
para la organizacin. Los gerentes de las compaas de alto rendimiento tienden a considerar
los intereses de las principales partes interesadas al tomar decisiones.

Para administrar las relaciones con las partes interesadas:

1. Identificar las partes interesadas.

2. Determinar cules son los intereses o inquietudes de estas.
3. Decidir qu tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y
acciones de la empresa.
4. Determinar cmo administrar las relaciones con las partes interesadas externas.
Depende de que tan crucial es la parte interesada y que tan incierto el entorno.