Manual Curso Buen Trato Laboral y Calidad de Vida

Curso Buen Trato Laboral y Calidad de Vida
Libro de Trabajo
"CURSO-TALLER BUEN TRATO LABORAL Y CALIDAD DE VIDA"
Preparado especialmente para

Funcionarios del Hospital San Pablo de Coquimbo
OTEC ETHOS LIMITADA

Septiembre 2017
www.ethoscapacitacion.cl
email: contactos@ethoscapacitacion.cl / fono: 953406323 - 512323515
Contenido
1. Fundamentacin ................................................................................................................................................. 4
2.- Relatores/as: .......................................................................................................................................................... 5
3.- Descripcin del Curso: ............................................................................................................................................ 5
3.1.- Objetivos: ............................................................................................................................................................ 5
3.1.1.- Objetivo General:.............................................................................................................................................. 5
3.1.2.- Objetivos Especficos: ....................................................................................................................................... 5
3.2.- Descripcin Mdulos y contenidos ....................................................................................................................... 6
3.3.- Metodologa de trabajo: ...................................................................................................................................... 6
Modulo I: El Buen trato y clima Laboral ..................................................................................................................... 7
I.1.- El buen trato laboral Definiciones ......................................................................................................................... 7
I.2.- El clima laboral ..................................................................................................................................................... 7
I.3.- Factores que inciden en el clima laboral ................................................................................................................ 8
I.4.- Clima laboral v/s cultura organizacional ................................................................................................................ 9
La diferencia entre clima organizacional y cultura organizacional ................................................................................. 9
I.5.- La dinmica interna de un buen clima laboral ....................................................................................................... 10
I.6.- Factores que contribuyen a las buenas relaciones humanas ................................................................................. 10
I.7.- El clima laboral: responsabilidad compartida entre todos. ..................................................................................... 11 2
I.8.- El papel de cada uno en las relaciones humanas .................................................................................................... 11

I.9.- Clima laboral y trabajo en equipo Autocontrol y manejo emocional ...................................................................... 13
Importancia de Plantearnos Objetivos Positivos ....................................................................................................... 15
La Gerencia dentro del Equipo de Trabajo ................................................................................................................... 16
Empezar por el Principio: ............................................................................................................................................ 16
I.10.- Factores perturbadores del clima laboral ........................................................................................................... 16
I.11.- Riesgos psicosociales en el trabajo ..................................................................................................................... 17
I.12.- Conceptos de maltrato laboral, acoso laboral y sexual, mobbing ......................................................................... 18
Mdulo II: Tcnicas de comunicacin y trabajo en equipo ........................................................................................ 21
II.1.- Comunicacin asertiva ........................................................................................................................................ 21
II.2.- Emociones perturbadoras y cmo manejarlas .................................................................................................... 26
Elementos de la Inteligencia Emocional ..................................................................................................................... 26
2. Autocontrol emocional (o autorregulacin) ............................................................................................................ 26
3. Automotivacin ......................................................................................................................................................27
4. Reconocimiento de emociones en los dems (o empata) ........................................................................................27
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales) .................................................................................................27
La Inteligencia Emocional (IE) en las empresas ............................................................................................................ 27
Lo que ocurre cuando tus emociones se descontrolan ................................................................................................ 27

La verdad sobre las emociones negativas .................................................................................................................... 27
Lo que no funciona para controlar tus emociones .......................................................................................................28
1. Intentar no pensar en lo que te preocupa .............................................................................................................. 28
2. Relajarte y respirar hondo ................................................................................................................................... 28
3. Liberar la tensin por otras vas ............................................................................................................................. 28
4. Presionarte para tener pensamientos positivos ...................................................................................................... 29
Lo que s funciona ..................................................................................................................................................... 29
1. Intenta recordar tus virtudes y xitos ..................................................................................................................... 29
2. Distrae tu atencin hacia un asunto concreto ......................................................................................................... 30
3. Piensa en tu futuro ms inmediato......................................................................................................................... 30
4. Medita habitualmente ........................................................................................................................................... 30
5. Date permiso para preocuparte ms tarde ............................................................................................................. 30
6. Piensa en lo peor que te puede pasar..................................................................................................................... 30
7. Escribe un diario de tus emociones ......................................................................................................................... 31
8. Tmate un respiro (y un refresco) para recuperar el autocontrol ............................................................................. 31
9. Cuando todo falle, busca un espejo ......................................................................................................................... 31
10. Lo ms importante: encuentra el motivo de tus emociones ................................................................................... 31
3
II.3.- Expresin positiva de sentimientos ..................................................................................................................... 32
II.4.- El desarrollo de la empata .................................................................................................................................. 32
II.5.- Las buenas vibras en el grupo .......................................................................................................................... 33
II.6.- La tolerancia ....................................................................................................................................................... 33
II.7.- Trabajo en equipo y sentido de pertenencia. ...................................................................................................... 34
Mdulo III: Tcnicas de autocuidado y calidad de vida............................................................................................. 36
III.1.- Tcnicas de autocuidado, manejo de estrs....................................................................................................... 36
Manejando el Estrs: ................................................................................................................................................. 38
Qu son el estrs, la reaccin general de alarma y el sndrome general de adaptacin (SGA)? ................................... 38
Tipos de Estrs. ......................................................................................................................................................... 39
III.2.- Conociendo mis puntos dbiles ......................................................................................................................... 40
La Rueda de la Vida ................................................................................................................................................... 40
III.3.- Mejorando mi calidad de vida. .......................................................................................................................... 42
Tus estndares de vida ...............................................................................................................................................42
Supera tus estndares ................................................................................................................................................42
Efecto contagio .......................................................................................................................................................... 43
Efecto rebote ............................................................................................................................................................. 43
El efecto globo ........................................................................................................................................................... 43
Mejorar la calidad de vida.......................................................................................................................................... 44

III.4.- Creando un plan de accin para mejorar ........................................................................................................... 44
1. Es fundamental definir tus objetivos, e idneo si estn acordes con tus valores personales, como digo cada vez que
tengo posibilidad. ...................................................................................................................................................... 44
2. Analiza tu punto de partida real: ............................................................................................................................ 44
3. Establece paso a paso todas y cada una de las acciones necesarias para conseguir tu propsito. ............................. 44
5. Plantate objetivos semanales mnimos reales: ...................................................................................................... 45
6. Prmiate regularmente:......................................................................................................................................... 45
7. Desea y ama hacer lo que haces. ............................................................................................................................ 45
Bibliografa .............................................................................................................................................................. 46
1. Fundamentacin
Es un reto para las Instituciones mantener fidelizados a sus funcionarios/ ias. Un estudio realizado en las Empresas
Pblicas revela que el compromiso de las personas se asocia a la satisfaccin laboral, seguido de la satisfaccin por la vida y el
bienestar psicolgico. Enfatizando, el impacto que tiene, el trabajo dinmico en la decisin del empleado/a a comprometerse
con la entidad a la que pertenece. Puesto que las personas para comprometerse evalan tanto aspectos objetivos como
subjetivos, es decir, aspectos operativos como relacionales para as configurar su propia concepcin de Calidad de Vida Laboral. 4
Revelando, que hoy en da la bsqueda de la felicidad plena es una aspiracin de la mayora de las personas, las que evalan
la experiencia emocional que viven al realizar su actividad laboral, sus efectos, consecuencias para su bienestar y el de la
organizacin. Por ello, es fundamental que quienes lideran la organizacin comprendan que el trabajo ya no es solo un medio
para ganarse la vida, sino que es una forma de vivir experiencias y realizar acciones productivas.
En este contexto, el gobierno hace unos aos ha detectado la necesidad en este nuevo escenario de realizar un cambio
en la Gestin Pblica, a travs de un proceso de modernizacin del Estado y sus relaciones laborales, generando un Instructivo
Presidencial sobre Buenas Prcticas Laborales dictado por la Presidenta de la Repblica, Sra. Michelle Bachelet en el ao 2006,
enfatizando el buen trato, la no discriminacin y la prevencin del acoso laboral y sexual, con el fin de generar polticas que
mejoren la gestin de las personas que se desempean en el Estado. Indicando tres ejes de accin orientados a; garantizar los
derechos laborales individuales y colectivos existentes, generar condiciones laborales dignas y generar ambientes laborales
basados en el respeto y buen trato.
Es decir, que se produzca un impacto en la actual Calidad de Vida Laboral de los funcionarios/ias del sector pblico.
Para lo cual, es fundamental definir qu se entiende por dicho concepto, tarea que no es fcil, dada la falta de criterios
comunes, siendo difcil integrar la postura psicolgica subjetiva centrada en el trabajador con la postura medio laboral
objetiva centrada en la organizacin (Aguill, 2002). Es por esto, que en busca de un criterio ms unificador en esta
propuesta se considerara el concepto de Joseph M. Blanch (2003) quien define la Calidad de Vida Laboral como el grado de
satisfaccin y bienestar fsico, psicolgico y social experimentado por las personas en su puesto y en su entorno de trabajo,
abarcando una doble dimensin; objetiva (condiciones de trabajo) y subjetiva (percepciones y valoraciones).
Con este enfoque, es necesario que el hospital San Pablo de Coquimbo se oriente a dar cumplimiento a dicho
instructivo utilizando como lnea base un diagnostico actualizado de las condiciones existentes en el Servicio, considerando la
necesidad actual de humanizar los ambientes de trabajo, a travs de la bsqueda de un equilibrio entre las metas
institucionales y las expectativas de satisfaccin y bienestar de las personas que lo componen.
El presente curso-taller, est construido con la finalidad de relevar la importancia de un buen trato laboral y de la
calidad de vida, como fundamental para el desarrollo de un trabajo ms productivo y ms humano para los usuarios.
2.- Relatores/as:
El curso ser realizado por profesionales del ms alto nivel, a saber:
- Facilitadora y Relatora: Jeaninna Pastn Torres, psicloga, magister en gestin colaborativa de conflictos,
magister en educacin con mencin en curriculum y evaluacin, diplomada mediacin, familia e infancia,
postitulos en psicologa y psicoterapia, con 19 aos de experiencia laboral.
- Coordinador y docente: Cristian Corts Rodrguez, Psiclogo y Neurocoach, Coach Ontolgico, con certificacin
internacional, diplomado en ciencias sociales, Diplomado en psicoterapia centrada en el nio/a, el adolescente
y su familia, con 19 aos de experiencia laboral.
3.- Descripcin del Curso:
3.1.- Objetivos:
3.1.1.- Objetivo General: 5
Promover la reflexin de los conocimientos respecto a la cultura del Buen Trato y de una buena calidad de vida laboral,
considerndolos como componentes de las Buenas Prcticas y como una responsabilidad fundamental para la
provisin de un adecuado clima laboral. Se pretende por lo tanto lograr que los participantes conozcan y actualicen
las competencias blandas necesarias para conformar equipos exitosos de trabajo, aportando cada uno a la
construccin de un buen clima laboral, a travs de una comunicacin sana, apoyo socioemocional mutuo, el manejo
adecuado del desacuerdo y los conflictos, y una confrontacin constructiva. Esto permite el logro de los objetivos
institucionales y mejorar la calidad de vida de los funcionarios en general.
3.1.2.- Objetivos Especficos:

Manejar eficientemente situaciones de conflictos interpersonales.
Lograr comprender la importancia del buen trato laboral
Conocer y poner en prctica las Buenas Prcticas Laborales (BPL)
Enunciar acciones de autocuidado al interior de los equipos para un futuro plan.
Incrementar el sentido de identidad, pertenencia y compromiso personal del usuario interno con el equipo de
trabajo al que pertenece.
Contribuir en forma propositiva y positiva al clima laboral
Establecer una comunicacin sana y asertiva.
Conocer estrategias de mejoramiento de calidad de vida.
3.2.- Descripcin Mdulos y contenidos

Modulo I: El Buen trato y clima Laboral
El buen trato laboral Definiciones
El clima laboral
Factores que inciden en el clima laboral
Clima laboral v/s cultura organizacional
La dinmica interna de un buen clima laboral
Factores que contribuyen a las buenas relaciones humanas
El clima laboral: responsabilidad compartida entre todos.
El papel de cada uno en las relaciones humanas
Clima laboral y trabajo en equipo Autocontrol y manejo emocional
Factores perturbadores del clima laboral
Riesgos psicosociales en el trabajo
Conceptos de maltrato laboral, acoso laboral y sexual, mobbing
Mdulo II: Tcnicas de comunicacin y trabajo en equipo

Comunicacin asertiva
Emociones perturbadoras y cmo manejarlas
Expresin positiva de sentimientos
El desarrollo de la empata
Las buenas vibras en el grupo
La tolerancia
Trabajo en equipo y sentido de pertenencia. 6
Mdulo III: Tcnicas de autocuidado y calidad de vida
Tcnicas de autocuidado, manejo de estrs.

Conociendo mis puntos dbiles (la rueda de la vida)
Mejorando mi calidad de vida.
Creando un plan de accin para mejorar
3.3.- Metodologa de trabajo:
La metodologa de trabajo se realizar en un formato tipo curso-taller, donde se favorece los ejemplos prcticos, que
apoyen el desarrolle terico, adems, de ser reforzado por trabajo grupal y vivencial de los participantes, que permite una
mejor asimilacin y aprendizaje de los contenidos.
Se utilizarn tcnicas neuropedaggicas de programacin neurolingstica que favorece el aprendizaje a largo plazo y
favorece el cambio conductual.
Se incluye en la propuesta la incorporacin y aplicacin de tcnicas de autocuidado personal y del equipo de trabajo
de manera de que los participantes puedan conocer, practicar y ejecutar las herramientas propuestas en esta capacitacin a
fin de fortalecer sus habilidades y mejorar el trabajo en equipo. Para ello, se utilizar trabajo con elementos de Psicodrama:
Actividades de aprendizaje con material visual, actividades manuales y role playing, expresin corporal, tcnicas de relajacin,
trabajos introspectivos de desarrollo personal y grupal y participacin en mesas de discusin.
Modulo I: El Buen trato y clima Laboral
I.1.- El buen trato laboral Definiciones
El concepto de trato refiere a la accin y efecto de tratar. Este verbo tiene diversas acepciones, como el proceder con
una persona (ya sea de obra o de palabra) o la relacin con un individuo.
Puede entenderse al trato como la forma de comunicarse o de establecer un vnculo con otra persona o con un grupo
de sujetos. Por ejemplo: Es un muchacho simptico, muy agradable en el trato cotidiano, No soporto cuando los padres le
dan ese tipo de trato a sus hijos, Me siento cmodo con el trato que me dan en la empresa, pero creo que no puedo crecer
a nivel profesional.
La nocin de buen trato est vinculada al tipo de trato que se considera tico o correcto desde el punto de vista moral.
Si existe un buen trato (aprobado y aplaudido), hay otro trato que puede ser condenado: el maltrato.
Para alcanzar un mejor entendimiento y evitar las distintas interpretaciones que todos le podemos dar a una misma
palabra o frase, entendiendo que todos somos distintos y percibimos la realidad de acuerdo a nuestras caractersticas
individuales, contextuales e histricas, es necesario que tengamos a la mano una definicin clara y compartida que oriente
nuestro actuar.
Se define a continuacin lo que entenderemos por Buen Trato Laboral, Mal Trato Laboral, as como se incluyen
las definiciones que las leyes 20.005 y 20.607 nos entregan sobre el Acoso Laboral y Acoso Sexual.
BUEN TRATO LABORAL: forma particular de relacin caracterizada por el reconocimiento del otro como legtimo otro, la
empata, la comunicacin efectiva, la resolucin no violenta de conflictos y el adecuado ejercicio de la jerarqua. Es el estilo de
trato que se da en el trabajo y que promueve las relaciones interpersonales basadas en el respeto, la equidad, el trabajo en
equipo y la empata. El buen trato laboral no son slo las conductas concretas con que las personas se relacionan, sino que
tambin, es el conjunto de normas, costumbres, prcticas y valores que existen en relacin con esto. De modo tal, que en
agregado constituyen un tipo de cultura organizacional. 7
MAL TRATO LABORAL: Aquellas conductas que, sin ser constitutivas de acoso, ni buscar en forma expresa afectar la dignidad
de las personas, perjudican el clima laboral y que no se condicen con un trato digno y justo para las/los trabajadoras/es y
compaeras/os, sin importar su situacin contractual.
ACOSO LABORAL: cualquier manifestacin de una conducta abusiva, especialmente comportamientos, palabras, actos, gestos
y escritos que puedan atentar contra la personalidad, dignidad, integridad fsica o psquica de un trabajador o trabajadora,
poniendo en peligro su empleo y degradando el clima laboral (Ley 20.607). Los requisitos copulativos son: accin u omisin
abusiva, realizada en forma sistemtica, repetitiva en el tiempo, contra la dignidad, y que atente contra la estabilidad en el
empleo.
ACOSO SEXUAL: Aquella conducta por la cual una persona realiza en forma indebida, por cualquier medio, requerimientos de
carcter sexual no consentidos por quien los recibe y que amenacen o perjudiquen su situacin laboral u oportunidades en el
empleo (Ley 20.005).
I.2.- El clima laboral
Algunos autores definen el clima organizacional como un conjunto de caractersticas objetivas y relativamente
permanentes de la organizacin, sirven para dar cierta personalidad a la organizacin e influyen en el comportamiento y en las
actitudes de los miembros y en el cual el comportamiento se define como una predisposicin a reaccionar de manera
sistemtica favorable o desfavorable ante ciertos aspectos del mundo que nos rodea (Bergeron, 1983: 300).
El clima organizacional se considera como un puente entre las caractersticas formales de la organizacin y el
comportamiento individual. Su funcin de enlace se deriva del hecho de que el comportamiento de los empleados es tanto
una funcin de su evaluacin subjetiva del ambiente, como de los aspectos objetivos y reales de ste.
Abarca una variedad de factores que intervienen en el ambiente laboral y pueden modificarse mediante un adecuado
estudio del entorno e incluye variables que permiten detectar percepciones individuales y apreciaciones de valores difciles de
expresar de manera espontnea. (Bergeron, 1983: 301). Desde esta perspectiva se describen las variables que se van analizar
en el estudio:
_ La infraestructura: Condiciones del espacio fsico donde el trabajador ejecuta sus tareas y de los elementos intervienen en su
realizacin.
_ La motivacin: Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su mbito organizacional.
_ El recurso humano: Equipo de personas que intervienen en los diferentes procesos para el logro de los objetivos de la
institucin en la atencin de los usuarios internos como externos.
_ La satisfaccin laboral: es la sensacin que experimenta el individuo cuando logra el equilibrio entre una necesidad y el fin
que lo reduce.
I.3.- Factores que inciden en el clima laboral
El clima laboral es la suma de las percepciones que los trabajadores tienen sobre el medio humano y fsico donde se
desarrolla la actividad cotidiana de la organizacin.
El clima laboral es un factor coyuntural en la vida de una organizacin. En este sentido el clima se asienta sobre la
cultura organizacional, un factor ms permanente derivado de la historia, los valores y la tradicin de la organizacin.
El clima laboral evoluciona segn dinmicas internas propias que dependen de procesos de percepcin bsicos como
la credibilidad de la fuente, los procesos selectivos de llegada de la informacin, los liderazgos de opinin o las normas
grupales.
La siguiente grfica nos muestra los procesos que intervienen en la formacin del clima, as como su
interaccin dinmica:
Se aprecia como las condiciones objetivas de la organizacin (horarios, estructura jerrquica, procesos, etc.) son
filtradas por la percepcin del trabajador y como el agregado de estas percepciones conforma el clima.
La percepcin, a su vez, se ve mediatizada por dos factores:
Factores propios de la organizacin: por ejemplo, la interaccin con los compaeros y las comunicaciones sobre la
organizacin que circulan. Estos factores estn en relacin dinmica con las condicionas objetivas.
Factores personales: son propios de las caractersticas individuales del trabajador, como la actitud ante el trabajo, el
grado de iniciativa y la motivacin.
El clima laboral tambin puede entenderse desde una perspectiva de calidad total en la lnea de la EFQM (European
Foundation for Quality Model). Desde esta perspectiva, el trabajador se ve como un cliente interno del cual hay que
medir el grado de satisfaccin.
I.4.- Clima laboral v/s cultura organizacional
Toda organizacin tiene una cultura y clima organizacional con caractersticas propias y especficas.
La cultura organizacional es el conjunto de creencias y valores que estn presentes en una organizacin en forma
explcita e implcita, formal o informalmente, en forma visible u oculta, que se manifiesta en un grupo de
actitudes hacia la empresa, el entorno, el trabajo, los compaeros, la clientela, la innovacin, la toma de decisiones, la tecnologa,
la resistencia al cambio, el clima organizacional, etc, en forma funcional o disfuncional (Ramrez, Eugenio 1996), lo que puede
decirse es la manera en que un grupo se adapta al medio ambiente y de cmo su influencia se arraiga y transmite a los nuevos
integrantes para que lo tomen como forma correcta al percibir, pensar y sentir los problemas (Schein, Edgar, 1991).
En la cultura se abordan aspectos que regulan el funcionamiento de la organizacin, en particular el personal de
enfermera tiene su propia cultura y diferencias, entre ellos la calidad organizativa y la motivacin de este conjunto, gerencia
y comportamiento de los empleados individualmente o en grupos, que lo diferencia de los colectivos existentes en los centros
de salud que son: los mdicos y el personal no sanitario (Fallas, C. Oscar, 2007).
La cultura como factor importante dentro de las organizaciones influye en tres reas de la conducta de los empleados,
que son: primero los valores organizacionales, relativos a los fines y metas, como a los medios, segundo el clima organizacional
determinado por el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas, la calidad de la cultura
organizacional y de sus valores; y por ltimo el estilo gerencial, forma de comportarse y ejercer su autoridad, establecido por
la cultura y los valores de la organizacin.
Los componentes de la organizacin como la estructura, las polticas, el liderazgo y sus dimensiones, la motivacin, los
procedimientos y las relaciones interpersonales entre otros, crean un entorno que perciben y describen los miembros como
clima organizacional. 9
La diferencia entre clima organizacional y cultura organizacional
Muchas personas tienden a confundir los trminos clima organizacional y cultura organizacin y piensan que son lo
mismo, pero, en realidad, no es as. Existen algunas diferencias entre ellos y que a continuacin aclararemos.
Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la
toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compaeros), la comunicacin informal, entre
otros.
Todo lo anteriormente expuesto est vinculado con el ambiente laboral.
Es algo as como la atmsfera dentro de la compaa o como lo que se respira en ella y tiene que ver con el conjunto de
sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.
Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor calidad en la vida de su personal y, como
consecuencia, se reflejar en sus productos y servicios. De all que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional
son un elemento clave del comportamiento de los individuos en las organizaciones.
Mientras que cultura organizacional est relacionada con las normas escrita (y a veces hasta no escritas) de una
empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la organizacin y que puede incluir:
Sus planes estratgicos (visin, misin, objetivos entre otros) y la gestin empresarial (procedimientos para capacitacin,
procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.)
Antes las empresas le daban mucho nfasis a la cultura organizacional y descuidaban, un poco, el clima. Sin embargo,
se observ que, si se reforzaba el clima de forma tal que los trabajadores se sintieran a gusto en sus puestos, podan rendir
mucho ms y las organizaciones alcanzaban la prosperidad deseada. De all que se le ha dado al clima organizacional el lugar
de importancia que merece.
I.5.- La dinmica interna de un buen clima laboral

Una dinmica interna que genere un buen clima laboral en una organizacin debe proporcionar lo siguiente:
Factores fsicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se encuentren todas las
herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del trabajador. Adems, el puesto o lugar donde
desarrollar sus funciones debe estar bien iluminado y reunir condiciones higinicas ptimas.
Factores sicolgicos los cuales deben incluir la forma cmo el superior se refiere a sus colaboradores, cmo los trata,
los incentiva y los promueve. Adems, debe dar la confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba
sus ideas y cometer errores sin temor.
Sistema de comunicacin interna y externa apropiados para que todos los involucrados estn plenamente al tanto de
las necesidades y metas de la organizacin y viceversa
Procesos que garanticen la retribucin de ideas potencialmente tiles que pueden ayudar a los colaboradores a
realizar sus funciones de una forma ms fcil y eficaz mejorando, a la vez, los rendimientos de la empresa mediante
sistemas de mritos basados en premiar, ya sea con un aumento de salario o a travs de promociones o
capacitaciones, a aquellos empleados que puedan crear e implementar ideas innovadoras.
I.6.- Factores que contribuyen a las buenas relaciones humanas
Algunos factores importantes que contribuyen a las buenas relaciones humanas son: 10
Respeto:
Aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las creencias y sentimientos de los dems. Usted depende
de los dems por lo que es importante respetar y hacerse respetar.
Comprensin:
Aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones, necesidades individuales, derechos, caractersticas especiales y
debilidades. La comprensin y la buena voluntad son la clave de las relaciones humanas.
Cooperacin:
Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.
Comunicacin:
Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin.
Cortesa:
Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los dems, permite trabajar juntos en armona y lograr resultados. La
cortesa cuesta poco y vale mucho.
Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones humanas o sea la disposicin de nimo que tenemos frente
a las cosas, personas y situaciones que nos rodean.
Recordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en comunicacin como respuesta a los dems:
Aceptacin:
Significa respeto y aceptacin de la otra persona como ser humano distinto y nico.
Rechazo:
Al rechazar a otro ser humano puedo afectar su autoestima y herirlo por lo que se pierde la relacin positiva.
Descalificacin:
Es la actitud ms daina, le estamos diciendo a la otra persona que no nos importa, que no nos interesa ni sabemos que existe.
La persona descalificada se disminuye, se encierra en s misma y sufre daos serios perdindose con ello la comunicacin.
Una regla de oro en la dinmica de las relaciones humanas es la empata y la humildad o sea ponerse en el lugar del otro y
ceder en aras de una buena convivencia sin menoscabar la mutua dignidad como seres humanos.
I.7.- El clima laboral: responsabilidad compartida entre todos.

Para comprender cmo generar un clima laboral ptimo, es necesario definir en primera instancia, que una
organizacin es un sistema en el cual todas las partes se encuentran relacionadas entre s, y donde no existe nada que suceda
en uno de los elementos que no afecte al resto.
Introducimos este concepto porque es fundamental entender que todas las personas estn relacionadas e
interaccionan en un ambiente de trabajo, y que el mismo ser el resultado de dichas interacciones.
La dinmica laboral debe desarrollarse en un clima armnico, productivo y donde se preste atencin al mayor capital
que una organizacin puede tener: el capital humano.
Ya desde diversas teoras, y entre ellas la teora de Grid Internacional, se sostiene que una empresa puede tener los mejores
recursos materiales, la mejor infraestructura, la mejor tecnologa, pero los resultados dependen del nivel y calidad de las
relaciones humanas.
Es responsabilidad y funcin de gerentes y mandos medios, promover un ambiente facilitador de resultados positivos,
de trabajo en equipo, de pertenencia y compromiso.
Pero cmo se logra esto? En primer lugar, hay que resaltar que durante aos las empresas han invertido tiempo y 11
dinero en estrategias motivacionales que raramente funcionan o se sostienen. El motivo principal es que dichas estrategias no
consideran la coestima del personal, es decir no trabajan ni involucran en el proceso las expectativas del personal con lderes
o con la organizacin. (Felix Socorro).
Fomentar un espacio y estrategias que consideren dichas expectativas, como as tambin el estar atento a las oscilaciones de
stas, posibilitar mantener un alto grado de motivacin.
Cabe resaltar que toda persona busca mantener en equilibrio su rea personal y laboral, por lo cual el sentirse reconocido en
sus expectativas o en su quin soy en la empresa, optimizar su accionar y consecuentemente los resultados.
La implementacin de estrategias que adems de impactar en la motivacin, fomenten el grado de compromiso del
personal, permitir establecer cambios en procesos y en polticas empresariales. Es indudable que un personal comprometido,
manifiesta predisposicin y apoyo a los cambios organizacionales, se involucran en el proceso de cambio y evidencian una
actitud de mejora continua.
Paralelamente, el involucrarse en los procesos de mejora, crea en el personal una sensacin de reconocimiento a su trabajo
que retroalimenta su compromiso.
Se concluye que para generar un ambiente de trabajo ptimo no es necesario grandes inversiones, slo se requiere
focalizar en el personal, descubrir sus potencialidades, fomentar su nivel confianza y brindar un plan de carrera para su
crecimiento en la empresa.
I.8.- El papel de cada uno en las relaciones humanas

Todas las personas establecemos numerosas relaciones a lo largo de nuestra vida, como las que se dan con nuestros
padres, nuestros hijos, con amistades o con compaeros y compaeras de trabajo y estudio. A travs de ellas, intercambiamos
formas de sentir y de ver la vida; tambin compartimos necesidades, intereses y afectos. A estas relaciones se les conoce como
relaciones interpersonales.
Las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A travs de ellas,
el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno ms inmediato que favorecen su adaptacin al mismo. En
contrapartida, la carencia de estas habilidades puede provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida.
Lo que resulta increble es que da a da, podamos relacionarnos con tantas personas, con sus propias experiencias,
sentimientos, valores, conocimientos y formas de vida. Precisamente, en esa diferencia, reside la gran riqueza de las relaciones
humanas, ya que al ponernos en contacto intercambiamos y construimos nuevas experiencias y conocimientos; pero en esa
diferencia est tambin la dificultad para relacionarnos, pues tenemos que hacer un esfuerzo para lograr comprendernos y
llegar a acuerdos. Esto ltimo no resulta tan complicado, si tomamos en cuenta que la mayor parte de las personas
compartimos algunas ideas, necesidades e intereses comunes; por eso, decimos que las relaciones interpersonales son una
bsqueda permanente de convivencia positiva entre hombres y mujeres, entre personas de diferente edad, cultura, religin o
raza. En ocasiones, nuestras diferentes formas de pensar y actuar nos pueden llevar a relacionarnos con desconfianza o a vivir
conflictos, pero valorar a los dems, aceptar que hay diferencias entre una y otra persona y tratar de comprendernos, puede
ayudarnos a superar estos obstculos. Cuando nos relacionamos con los dems, esperamos reciprocidad, esto quiere decir
que deseamos dar, pero tambin recibir; escuchar y ser escuchados, comprender y ser comprendidos.
Las relaciones interpersonales nos proporcionan una vida ms feliz, un ambiente de trabajo ms idneo y un buen
estilo de vida. Aqu permtanme citar algunas claves para conseguir unas buenas relaciones humanas:
1. Mostrar un inters genuino La buena comunicacin es una va de doble sentido, es decir, debemos hablar pero tambin
escuchar a los dems y as poder crear amistades y personas de influencia. Si escuchamos ms nos daremos cuenta que a las
personas les gusta mucho hablar de s mismos o sobre un tema que a ellos les apasiona. Las personas con buenas habilidades
de comunicacin en las relaciones interpersonales muestran un inters genuino en los temas que gustan a los dems,
hacindoles preguntas. Las muestras de inters pueden ser verbales o no verbales que tambin forman parte del grupo de
habilidades de la buena comunicacin interpersonal: como por ejemplo mantener el contacto visual con la persona que
hablamos, sonrer y asentir con la cabeza. Todas estas seales sutiles del lenguaje corporal van a transmitir un significado
inconsciente de nuestra atencin e inters hacia la persona que nos est hablando.
2. Ser positivo Si nos convertimos en personas que estamos pendientes de las cosas positivas de nuestro alrededor o 12
interlocutor y lo elogiamos genuinamente, har que seamos percibidos como unas personas atrayentes. Todas las personas y
todas las circunstancias tienen su lado positivo, es cuestin de verlas y exponerlas de forma natural.
3. Ser una persona amistosa En algunos momentos para conseguir transmitir que somos personas amistosas no hace falta hacer
casi nada, simplemente con una mirada amistosa y una sonrisa se puede conseguir esa impresin. Podemos encontrar a alguien
increblemente interesante, amable y carismtico, pero si no sabemos comunicarle todo lo que sentimos, no vamos a construir
amistades beneficiosas y de influencia. Si somos capaces de hablar con las personas de una manera amistosa y podemos
averiguar el tema que les gusta, invitarles a que hablen ms sobre ellos y adems si nuestro lenguaje corporal transmite inters
y la curiosidad apropiada, es muy probable que ellos hagan lo mismo con nosotros. A esto se le llama la ley de la reciprocidad.
4. Recordar los detalles Cuando hablemos con alguien siempre podremos observar pequeos detalles de sus conductas, sus
vidas, sus gustos y sobre aquello que les desagrada. Un aspecto crtico en las habilidades de comunicacin interpersonal es
recordar estos detalles y luego utilizarlos en nuestro favor. Si nos volvemos a comunicar con alguien y preguntamos por su
esposa o por su familia, esto va a hacer, que esa persona se sienta bien al mencionar algo que le es importante. Este detalle
que tengamos con esa persona no se le va a olvidar y por lo tanto seremos tambin recordados.
5. Animar a los dems Una habilidad de comunicacin importante es animar a los dems a que alcancen lo que quieren lograr,
fundamentados en la informacin que conozcamos de ellos como resultado de la interrelacin personal. Es importante
alentarles con palabras de nimo o darles la orientacin que en determinado momento pudieran requerir o para que se den
cuenta donde pueden llegar con sus propios talentos. 6. Cuando estemos en desacuerdo no seamos desagradables Las
personas no van a estar de acuerdo todo el tiempo con nosotros, por lo que no debemos alterarnos si hay algn desacuerdo,
y transmitirles tambin
I.9.- Clima laboral y trabajo en equipo Autocontrol y manejo

emocional
A principio de los 90`s, John Mayer y Peter Salovey, precursores de la Inteligencia Emocional (IE) introducen el
concepto que las emociones indican como nos relacionamos con el medio circundante (personas y objetos); y como la manera
de relacionarnos se ve afectada a su vez por la forma en que manejamos nuestras emociones. As pues, estos autores definen
la IE como la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los dems, distinguir entre ellos y servirse de esa
informacin para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo.
Por tanto, presentan el Modelo de cuatro etapas o ramas, mediante las cuales se puede desarrollar de forma
gradual la IE. Cada una de estas etapas ser un nivel de habilidades y destrezas para conducir las emociones.
Etapa 1. Percibir emociones: en esta primera etapa, el individuo es capaz de darse cuenta lo que ocurre tanto en si
mismo como en los dems al percibir las caras, expresiones o imgenes.
Etapa 2. Usar emociones para facilitar el pensamiento: Cuando se ha identificado que algo esta ocurriendo (en
nosotros y en los dems) entonces es necesario desarrollar las habilidades para utilizar estas emociones como parte
de un proceso de razonamiento.
Etapa 3. Comprensin de emociones: Cuando ya se han percibido y canalizado las emociones, es necesario poder
comprender lo que ocurre con estas: la transicin entre una emocin y otra, como se manifiestan (verbal,
corporalmente, etc.).
Etapa 4. Manejo de emociones: La cuarta habilidad, es el estado ms avanzado, est relacionado en como se manejan
las emociones y comos e establecen las relaciones emocionales intra e interpersonales.
En general podra decirse que producto de un anlisis global, Mayer y Salovey plasmaron las bases del cmo se puede
alcanzar un desarrollo saludable de la inteligencia emocional de manera tal que le permita al individuo conducirse 13
racionalmente para poder alcanzar el xito personal y profesional.
Entre los grandes estudiosos de este fenmeno, se encuentra el Dr. Reuven Bar On quien plantea que existen un gran
nmero de factores que condicionan a la inteligencia emocional, y presenta un modelo concentrado en cinco grandes grupos:
los intrapersonales; los interpersonales; los referentes a la adaptabilidad; los de manejo del estrs y los factores de nimo y
motivacin.
Los factores intrapersonales, como su nombre lo indica, condicionan el manejo de las emociones segn como el
individuo se relacione consigo mismo. As pues, se consideran el autoconcepto, la autoconciencia, la asertividad, la
independencia y la autoactualizacin. Este grupo de factores resaltan la importancia del autoconocimiento y la
autovaloracin, el quererse a si mismo, respetarse como ser humano, entender que ocurre en nuestro interior, el
poder expresarnos y defender nuestras posiciones asertivamente, conocer nuestras fortalezas y poder
comprometernos con nosotros mismos.
Los factores interpersonales, estn asociados a la capacidad del individuo a relacionarse con su entorno, la habilidad
de reconocer emociones en otros, comprenderlas, mostrar inters por los dems, ser participe del desarrollo de otras
personas, dar y recibir afecto, entre otras. Estos estn integrados por la empata, la responsabilidad social y
las relaciones interpersonales.
Los factores de adaptabilidad, representan las habilidades y destrezas del individuo para ajustarse saludablemente a
su entorno. Estos estn constituidos por la prueba de realidad, la flexibilidad y la solucin de problemas. Estos factores
destacan la importancia de ser relista en la identificacin y manejo de las emociones, en la capacidad para ceder y
para aperturarse a recibir eventualmente (flexibilidad), y la manera en como enfrentar y resolver los problemas.
Los factores de manejo del estrs evidentemente condicionan el desarrollo de la inteligencia emocional, adquirir la
capacidad para manejar eficazmente nuestras emociones en momentos de presin, de turbulencia, y otros
agravantes, es vital para nuestra salud y el crecimiento personal y profesional. Los elementos agrupados aqu
corresponden a la tolerancia al estrs y al control de los impulsos.
Los factores de nimo y motivacin, como el optimismo y la felicidad, son impulsadores y estabilizadores de la
inteligencia emocional, saber reconocer nuestras emociones, vivirlas, canalizarlas y superarlas son factores
determinantes en el xito o fracaso de nuestra vida personal y profesional.
Se hace evidente que el manejo de las emociones depende de una gama amplia de factores, del entorno en que nos
desarrollamos, de cmo interactuamos con l o bien cmo decidimos responder a estas interacciones; tal como cita el Dr. Lair
Ribeiro, en su libro El xito no llega por casualidad:
El xito es obtener lo que deseas, la felicidad es apreciar lo que ya se ha conseguido
La tolerancia al estrs, es uno de los factores que condicionan el desarrollo de la inteligencia emocional, esta es un reflejo
del autocontrol. En este sentido, esta habilidad es la que nos permite sobrellevar situaciones de presin, agravio o problemas
de manera eficaz, teniendo bajo control los impulsos y emociones conflictivas y, generando y aplicando estrategias para
superarlos. Podra decirse que no solo es el hecho de sobrellevar el estrs, sino de redireccionarlo a situaciones ms positivas.
Por otra parte, la inteligencia emocional es directamente proporcional a factores como el autoconocimiento y el
autocontrol. El desarrollo de las habilidades y destrezas que la fundamentan permite controlar y/o superar ms rpidamente
las emociones negativas como la ira y la agresividad.
Si bien, encontrarse molesto por alguna situacin, puede ser un estado de nimo persistente y difcil de controlar, es necesario
aprender a manejarlo en vista de la gran cantidad de perjuicios que trae consigo; algunos de ellos:
Afecta las relaciones interpersonales: Las emociones son contagiosas. Si reaccionamos con ira y agresividad, hay ms
probabilidad que las personas a nuestro alrededor reaccionen de igual manera. Por otra parte, cuando estas
emociones se apoderan del proceso de pensamiento, no es posible la empata y pensamos slo en lo que nos interesa
a nosotros.
Obstaculiza la resolucin de problemas. Las reacciones hostiles no nos permiten ser objetivos y estrategas eficaces 14
en la resolucin de conflictos en vista que nublan nuestras mentes.
Uno de los mtodos ms eficaces y ms empleados para controlar este tipo de estado de nimo es la conocida como
tiempo fuera; donde el individuo se distancia de la fuente de enojo, evitando o frenando la escalada de pensamientos hostiles
e irritantes. Este tipo de emociones hostiles no controladas son autodestructivas.
En general, no se trata de no enojarse, se trata de concientizar esta emocin y no permitir qu sea esta la hable, gesticule
o se mueva por nosotros, y ms aun que no se haga permanente: Para resolver un problema, no tenemos por qu irnos a la
guerra. Cuando comienzas a trabajar en conocerte a ti mismo y en manejar adecuadamente tus emociones, comienzas a
ver a los cambios en tu entorno, lo que influye directamente en tu entorno familiar, laboral y social.
El Autoconocimiento y el Autocontrol Emocional como herramienta del xito
Tal como su nombre lo indica, el autoconocimiento implica conocerse a si mismo. En este mbito hablamos de la capacidad
de tener conciencia de lo que somos, nuestro lado bueno y nuestro lado malo emocional; el cmo y cuando reaccionamos;
conocer cada una de nuestras respuestas ante diferentes situaciones. En conclusin se refiere a la habilidad de reconocer las
emociones y sentimientos propios e identificar qu los caus.
Asimismo, el autoconocimiento es la clave de la inteligencia emocional, ya que al conocer nuestras emociones ser ms
sencillo controlarlas en el momento oportuno. Si bien, esta habilidad no es innata, es una habilidad que puede ser desarrollada
con cierto nivel de dedicacin de nuestra parte, y para ello es necesario internalizar en nuestro proceso de pensamientos, de
emociones y sentimientos y acciones ante las diversas situaciones que se nos presentan en la vida cotidiana.
Por otra parte, el autocontrol, suele expresarse como la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los
impulsos conflictivos. Esta habilidad es requisito indispensable para el desarrollo de la inteligencia emocional y viceversa. Las
personas no solo tenemos que identificar lo que ocurre dentro de nosotros mismos en relacin a nuestras emociones, sino
que adems tenemos que canalizarlas para que estas no interfieran con nuestro pensamiento y con el funcionamiento de
nuestra vida cotidiana.
Finalmente, es de gran importancia, controlar, atenuar y superar oportunamente, los estados de nimo negativos (enfado,
tristeza, entre otros.) para poder recuperarse ms rpidamente de los contratiempos de la vida.
Desarrollo de la Empata y su impacto sobre el Clima Organizacional
La empata est relacionada al reconocimiento de las emociones ajenas. Es la capacidad que nos permite saber lo que
sienten los dems, ir ms all de los mensajes verbales para percibir lo que les sucede mediante sus expresiones corporales,
sus actitudes. Para conseguirlo, es necesario ser receptivo, sensible, respetuoso, requiere de nuestra atencin y de nuestro
real inters.
Siendo una competencia, un potencial o una capacidad puesta en prctica, Daniel Goleman autor de varios libros
sobre inteligencia emocional establece que existen cinco competencias que caracterizan la empata: La comprensin a los
dems, la orientacin al servicio, el desarrollo de los dems, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia poltica. De
esta manera, una persona emptica:
Se abre a la comprensin de las personas que la rodean, trata de percibir como se sienten, comprender sus
necesidades para poder ayudarles.
Se anticipa a las necesidades de las otras personas, ponindose en el lugar de los otros.
Trata de motivar y ayudar a los dems a desarrollar sus propios potenciales, refuerza los logros de los dems.
Reconoce las oportunidades de crecimiento que brinda el interactuar con personas procedentes de diferentes
mbitos.
Entiende las diferencias y las tensiones que pueden formarse en torno a las relaciones de poder y trata de canalizarlas
en pro del grupo.
Un ejemplo de empata y sus mltiples beneficios, se encuentra dentro de las organizaciones. Cuando un gerente ha
desarrollado sus competencias en inteligencia emocional y tiene como ejercicio diario la empata, su personal se siente
motivado, apoyado y comprendido por l, le tienen confianza. Estas cualidades lo convierten en ms que un jefe, en un
verdadero lder. En este sentido, se promueven los equipos de trabajo cohesivos y eficaces, as como la percepcin del 15
entorno de cada uno de sus integrantes mejora considerablemente.
De esta manera, cuando un gerente logra estrechar las relaciones con su equipo de trabajo de inmediato se ven los
resultados positivos sobre la calidad y la productividad, se reducen los problemas de ausentismo, desmotivacin y bajo
rendimiento; se genera un clima organizacional completamente funcional.
Importancia de Plantearnos Objetivos Positivos
Para lograr metas de toda ndole es siempre una buena herramienta la planificacin; sean esta de tipo personal y/o
profesionales, es sumamente importante plantearnos objetivos que sean claros, concretos, que estn bien definidos en tiempo
y espacio. Adicionalmente, deben hacerse revisiones peridicas en las actividades ejecutadas o por realizar para hacer los
ajustes que sean necesarios.
En este contexto, al plantearnos objetivos positivos, al visualizar nuestros deseos y metas, al enfocarnos y trabajar
en lo que deseamos, aumentamos las posibilidades del xito y de la felicidad misma.
Por su parte, si bien el estrs generalmente es relacionado con situaciones negativas, es necesario destacar que de
hecho existe un estrs positivo, que ms bien nos impulsa a reorientar nuestros objetivos y a esforzarnos ms por las cosas
que deseamos sin entrar en conflicto con el balance de nuestros das. Es aqu precisamente donde acta el autocontrol, para
poder tomar las riendas de las situaciones que pudieran ser de tensin y utilizarlas a nuestro favor.
En la medida en que desarrollamos nuestras habilidades emocionales, comenzamos a ser ms pacientes con nosotros
mismos, a no enfocarnos solo en los problemas sino en como superarlos, en dejar ir las cosas que definitivamente no podemos
cambiar y ver que siempre podemos empezar de nuevo. La esperanza y la fe, tambin juegan un papel muy importante en la
realizacin de nuestros objetivos.
Las personas con motivacin al logro, compromiso, perseverancia, iniciativa y optimismo no solo consiguen ser
exitosas en lo que emprenden, sino que adems, tienen un efecto multiplicador ya que son fuentes de inspiracin para las
personas que estn a su alrededor.
En consecuencia, al proyectarnos como organizacin, cuando comenzamos a planificar de modo integral nuestras
actividades, segmentamos las grandes metas en etapas y comparamos resultados con los objetivos planteados en un principio.
Esto evidentemente, sin dejar de considerar los posibles imprevistos y cambios del entorno, entonces comenzamos a crear
equipos que no se desmotivan o frustran al conseguir parcialmente o no lograr una meta, sino que comprenden que es
necesario hacer una revisin en las distintas etapas y reinventarse si fuera necesario.
La Gerencia dentro del Equipo de Trabajo
Cuando un directivo fomenta un clima funcional positivo con equipos de trabajo cohesivos mejora de inmediato la
calidad y productividad de la organizacin.
Los directivos deben centrarse en la optimizacin de las relaciones interpersonales dentro de los equipos de trabajo
incluyndose como parte del grupo. Este debe entender que no puede generar cambios ni mejoras en los grupos sino participa
de ellos, por esto debe desarrollar habilidades de empata que generen un ambiente de respeto, confianza y compromiso por
parte de todos los integrantes.
El trabajo en equipo efectivo repercute en la satisfaccin laboral, as como en el desempeo individual y grupal. En
este sentido, las relaciones provechosas permiten que el equipo trabaje por un objetivo en comn, y saca lo mejor de todos.
Tal dijo el Ing. Juan Carlos Carams en un foro sobre Inteligencia Social (2008) en FACES: las personas no tienen
sentido de pertenencia con las empresas, las personas desarrollan sentido de pertenencia a los grupos de trabajo.
Por su parte Ojeda (2000) expone que Los equipos de alto desempeo requieren de gente que desde su hablar, su
postura corporal y sus emociones se mantengan encendidos en una energa potenciadora, para que el equipo pueda irradiar
luz y fuerza. As pues, el manejo de las emociones es un factor determinante en las relaciones interpersonales, y estas se
manifiestan no slo con palabras sino con su desenvolvimiento gestual, su rostro, una mirada. De all que, en determinadas
ocasiones, hasta un resoplido puede desencadenar un conflicto de magnitudes romanas. 16
Se hace necesario que exista comprensin que la manera cmo usted expresa sus emociones en todas sus dimensiones,
marcar la pauta de cmo usted ser tratado y a su vez, cuan cohesivo ser el grupo en el que usted se desenvuelve.
Empezar por el Principio:
Ideas para concientizar el CMO SOMOS y desarrollar entornos ms positivos.
Comience pensando que la nica persona que puede cambiar la percepcin que usted tiene de su mundo es usted
mismo.
Ya ha pensado lo que quiere lograr en el prximo ao y qu actividades va a realizar para alcanzarlas.
Reconozca cules son sus principales debilidades, pero sobre todo Identifique sus fortalezas, el objetivo es
potenciarlas. Ahora bien, Cmo va a lograr mejorar en esos puntos dbiles? Siempre puede pedir ayuda
Haga un recuento de sus relaciones, identifique cmo maneja sus emociones en distintos entornos: familiares,
laborales y sociales. Qu cosas le generan estrs? Cmo suele reaccionar ante estas situaciones?
Cmo percibe su entorno laboral y su equipo de trabajo? Qu puede hacer usted para optimizar esa apreciacin?
Evalese, Cada cuanto se toma un tiempo para reflexionar en relacin a su vida, su entorno y cmo este pudiera ser
mejorado? Partiendo del principio que todo puede estar mejor de lo que ya es.
I.10.- Factores perturbadores del clima laboral

El propio personal de una organizacin es el individuo fundamental y principal en un proceso de anlisis del clima
laboral en su organizacin. Tiene que tener la condicin de actuar y colaborar de manera limpia, respondiendo siempre con
independencia propia, tanto psquica como mental, a las diversas encuestas o cuestionarios que se le presenten.
Frecuentemente, suele ocurrir que se presentan elementos perturbadores del grado de objetividad que se necesita. Varias
razones que pueden llegar a pasar para que esto sea as. Podemos nombrar 9 elementos perturbadores habituales:
Empleados que se enfrentan con los directivos, con la propia organizacin o con sus mandos, tanto en su fuero interno
como abiertamente.
Empleados desconformes con el salario que reciben.
Empleados que se sienten desmotivados por su trayectoria en la organizacin.
Empleados que simpatizan o se encuentran afiliados a algn tipo de sindicato que se lleva a cabo siguiendo
instrucciones o consignas de ellos.
Empleados que tienen contratos laborales temporales, de poca durabilidad y que ya saben o consideran que no
continuarn en la empresa.
Empleados que se encuentran expedientados o sancionados anteriormente y sientes resentimiento con sus lderes.
Empleados que se consideran o se encuentran explotados por la propia organizacin, que hacen varias horas
de Trabajo y ello no se encuentra reflejado en sus nminas.
Ciertos empleados que realizan, la mayora de las veces, sin ninguna otra razn que la de su propia constitucin
psicolgica y mental, un trabajo de deterioro y erosin de su relacin con sus compaeros laborales o entre ellos y
sus mandos.
Empleados que viven o al menos consideran que viven en un clima laboral malo en su entorno de mandos y
compaeros.
Todas las situaciones mencionadas anteriormente y varias otras ms que podran enumerarse, hacen mucho ms
difcil la realizacin de los procesos de medicin del propio clima laboral.
Pero no por ello lo imposibilitan. Hay que tener en cuenta la existencia de estas situaciones que gran nmero de veces
son justamente las que se necesitan descubrir en un cuestionario o una encuesta de clima laboral. Estas situaciones son parte
del clima laboral en s, y forman parte del mismo.
Por ste y otros motivos es muy importante la previa preparacin de los empleados, en todo su conjunto, para dejar 17
en claro que es lo que se pretende, para qu y por qu. Debe saberse como tomar especiales medidas en la evaluacin y
correccin de los resultados que se obtuvieron con las encuestas o los cuestionarios, para as poder bajar el peso de los factores
que perturban negativamente en su realizacin que pueda llegar a existir.
Si en la organizacin existe una representacin sindical lo ms recomendable es plantear antes el proceso que se
quiere llevar a cabo a sus delegados o representantes.
Se debe saber cmo explicarles correctamente las razones que tiene la organizacin para realizarla y la pretensin
que tiene con ello. Generalmente, de esta manera se obtiene la comprensin y el apoyo de los representantes sindicales de la
organizacin o los jefes, lo que puede ayudar a futura con la colaboracin de los empleados.
I.11.- Riesgos psicosociales en el trabajo

Los riesgos psicosociales perjudican la salud de los trabajadores y trabajadoras, causando estrs y a largo plazo
enfermedades cardiovasculares, respiratorias, inmunitarias, gastrointestinales, dermatolgicas, endocrinolgicas,
musculoesquelticas y mentales. Son consecuencia de unas malas condiciones de trabajo, concretamente de una deficiente
organizacin del trabajo.
El estrs, el acoso y el malestar fsico y psquico que sufren muchos trabajadores y trabajadoras son resultado de una
mala organizacin del trabajo y no de un problema individual, de personalidad o que responda a circunstancias personales o
familiares.
La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales considera que la organizacin del trabajo forma parte de las condiciones
de trabajo que influyen en la salud y seguridad de los y las trabajadoras, entre otros mecanismos a travs de la exposicin
nociva a los riesgos psicosociales. Por ello, las caractersticas de la organizacin del trabajo deben ser evaluadas, controladas y
modificadas si generan riesgos.
La evaluacin de riesgos psicosociales debe realizarse utilizando mtodos que apunten al origen de los problemas
(principio de prevencin en el origen), es decir, a las caractersticas de la organizacin del trabajo - y no a las caractersticas de
las personas.
Para la evaluacin de los riesgos psicosociales existen mtodos avalados por estudios cientficos y no debe aceptarse
cualquier mtodo. Los y las trabajadoras, y sus representantes, tienen derecho a exigir la proteccin de su salud y para ello a
participar propositivamente en todas las etapas de la prevencin de riesgos laborales - tambin en relacin a la prevencin de
riesgos psicosociales.
Los daos a la salud por riesgos psicosociales no son un problema individual y ha de hacerse prevencin para todos y todas.
Cules son los riesgos psicosociales
Son caractersticas nocivas de la organizacin del trabajo, que podemos identificar a travs de cuatro dimensiones:
1. exceso de exigencias psicolgicas: cuando hay que trabajar rpido o de forma irregular, cuando el trabajo requiere que
escondamos los sentimientos, callarse la opinin, tomar decisiones difciles y de forma rpida;
2. falta de influencia y de desarrollo: cuando no tenemos margen de autonoma en la forma de realizar nuestras tareas, cuando
el trabajo no da posibilidades para aplicar nuestras habilidades y conocimientos o carece de sentido para nosotros, cuando no
podemos adaptar el horario a las necesidades familiares, o no podemos decidir cundo se hace un descanso;
3. falta de apoyo y de calidad de liderazgo: cuando hay que trabajar aislado, sin apoyo de los superiores o compaeros y
compaeras en la realizacin del trabajo, con las tareas mal definidas o sin la informacin adecuada y a tiempo;
4. escasas compensaciones: cuando se falta al respeto, se provoca la inseguridad contractual, se dan cambios de puesto o
servicio contra nuestra voluntad, se da un trato injusto, o no se reconoce el trabajo, el salario es muy bajo, etc.
5. la doble presencia: el trabajo domstico y familiar supone exigencias cotidianas que deben asumirse de forma simultnea a
las del trabajo remunerado. La organizacin del trabajo en la empresa puede impedir la compatibilizacin de ambos trabajos,
a pesar de disponer de herramientas y normativa para la conciliacin de la vida laboral y familiar. Las mujeres siguen realizando
y responsabilizndose del trabajo domstico y familiar, por lo que la doble presencia es ms prevalente entre el colectivo de
mujeres.
I.12.- Conceptos de maltrato laboral, acoso laboral y sexual, 18

mobbing
El mobbing (to mob: acosar, atropellar o atacar en masa), tambin conocido como acoso laboral, acoso grupal, acoso
psquico, asedio moral, psicoterror laboral, violencia laboral o acoso moral laboral, tiene origen en la sicologa y la psiquiatra.
En general, la doctrina ha entendido que el mobbing consiste en un proceso conformado por un conjunto de acciones u
omisiones, en el mbito de las relaciones laborales pblicas y privadas, en virtud de las cuales uno o ms sujetos acosadores
crean un ambiente laboral hostil e intimidatorio respecto de uno o ms acosados, afectando gravemente su dignidad personal
y daando la salud del o los afectados con miras a lograr distintos fines persecutorios. Para Hirigoyen consiste en toda
conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud) que atenta, por su repeticin o sistematizacin, contra la dignidad
o la integridad psquica o fsica de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando su ambiente de trabajo. Por su
parte, Heinz Leymann seal que las actividades hostiles pueden ser identificadas slo si se entiende la estructura del proceso
del mobbing. De lo contrario, estas actividades pueden pasar desapercibidas. Como consecuencia de la alta frecuencia y
larga duracin de estas conductas hostiles, tal maltrato se traduce en un enorme suplicio psicolgico, psicosomtico y social.
CARACTERSTICAS Y NATURALEZA Se produce en la rbita de las relaciones laborales
Conjunto de comportamientos desplegados por accin y/u omisin, que mirados en forma aislada parecen inocuos,
pero en su conjunto generan un entorno laboral hostil al acosado.
Constituye un proceso de cierta duracin en el tiempo, con comportamientos de cierta periodicidad.
El efecto es cortar las redes de comunicacin de la vctima.
La finalidad es de naturaleza persecutoria.
La lesin al derecho fundamental que involucra permite considerarlo un ilcito civil tpico.
CUNDO OCURRE EL MOBBING?
Antes de la publicacin de la Ley 20.607, segn la Direccin del Trabajo, los casos de mobbing ocurren habitualmente
en momentos crticos para los empleados: cuando una madre trabajadora hace uso de su licencia maternal; cuando un
trabajador presenta una licencia mdica prolongada; cuando se denuncia a un empleador por incumplimiento legal, o cuando
los trabajadores deciden sindicalizarse. Sin embargo, la inspeccin es clara en sealar que la intencin de causar dao es el
punto que marca la diferencia entre una situacin de acoso laboral y otra que no lo es, as como tambin la sistematicidad de
sta. Es as como hechos aislados de violencia no pueden ser calificados como mobbing ni tampoco situaciones de estrs
laboral o agotamiento, malas condiciones de higiene o seguridad en el trabajo, ni la mala gestin del personal.
Casos:
- Cuando un superior jerrquico niega la posibilidad de comunicarse adecuadamente a un trabajador, silencindolo,

cuestionndolo, amenazndolo o incluso, interrumpindolo cuando habla.
- Cuando los colegas rehyen de un trabajador o no hablan con l.
- Cuando a un trabajador se le asignan lugares de trabajo aislados.
- Cuando se ridiculiza o se generan burlas frente a alguna discapacidad, creencia religiosa, origen tnico o manera de moverse
o de hablar de un trabajador.
- Cuando se evala de manera poco equitativa a un trabajador.
- Cuando no se le asignan tareas a un trabajador o se le asignan labores sin sentido, imposibles de realizar o inferiores a sus
capacidades.
- Cuando se ataca la salud del trabajador, a travs de violencia verbal, fsica, y amenazas.
- Cuando se expone a un trabajador a labores de alto riesgo o extremadamente complejas.
TIPOS DE ACOSO MORAL LABORAL
1.- Clasificacin:
19
a) Acoso moral horizontal. Ocurre cuando un trabajador se ve acosado por un compaero con el mismo nivel jerrquico, ya
sea por problemas personales o porque no se aceptan ciertas pautas de funcionamiento.
b) Acoso moral vertical:
i).- Ascendente: Ocurre cuando una persona en un cargo jerrquico superior se ve agredido por uno o ms de sus subordinados.
Ocurre generalmente cuando se nombra en una jefatura o gerencia a alguien que recin se incorpora a la empresa y es
rechazado por los empleados. O cuando algn trabajador es ascendido sobre sus antiguos compaeros de labores.
ii).- Descendente: Es la situacin ms frecuente, ocurre cuando una persona de nivel jerrquico superior hace valer su poder a
travs de desprecios, falsas acusaciones e insultos. Tambin se aplica por la va de cambiar las funciones de un trabajador para
menoscabarlo o situndolo en una posicin donde no tenga funciones que cumplir.
c) Acoso mixto o complejo.
2.- Clasificacin:
a) Acoso institucional o estructural.
b) Acoso estratgico.
ACOSO LABORAL FRENTE A OTRAS FIGURAS
No constituyen acoso laboral las siguientes figuras:

Estrs laboral.
Burnout (presencia de una respuesta prolongada de estrs en el organismo ante los factores estresantes emocionales e
interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crnica, ineficacia y negacin de lo ocurrido). Conflictos
organizacionales. Lesiones aisladas a un derecho fundamental. Dao moral. Acoso sexual.
EL ACOSO SEXUAL:
Se produce Acoso Sexual cuando una persona - hombre o mujer - realiza en forma indebida, por cualquier
medio, requerimientos de carcter sexual, no consentidos por la persona requerida - hombre o mujer - y que amenacen o
perjudiquen su situacin laboral o sus oportunidades en el empleo.
El Acoso Sexual es un problema que afecta a la dignidad de los trabajadores, perjudicando el clima laboral de la
organizacin o empresa. El empleador tiene la obligacin de incorporar en el Reglamento Interno un procedimiento para
tramitar denuncias de Acoso Sexual, medidas de resguardo para la acosada o acosado y sanciones para el acosador o
acosadora.
QUINES COMETEN ACOSO SEXUAL?
El empleador o empleadora del sector privado o pblico

Un trabajador o trabajadora del sector privado o pblico, que sea superior o par del afectado o afectada.
QUINES PUEDEN SER VCTIMAS DE ACOSO SEXUAL?
Un trabajador o trabajadora del sector privado o pblico, subordinado o par del autor de acoso sexual.
CMO PROCEDER EN CASO DE ACOSO SEXUAL?
La persona vctima de acoso sexual debe hacer llegar su reclamo por escrito a la empresa, establecimiento o servicio
en que trabaja o a la Inspeccin del Trabajo.
El empleador que recibe la denuncia por Acoso Sexual puede optar entre hacer directamente una investigacin
interna o, dentro de los 5 das siguientes a la recepcin de la denuncia, derivarla a la Inspeccin del Trabajo, la que tendr 30
das para efectuar la investigacin.
La investigacin interna efectuada por el empleador debe realizarse en un plazo de 30 das, de manera reservada,
garantizando el derecho a que ambas partes sean escuchadas. Una vez concluida la investigacin, los resultados deben enviarse
a la Inspeccin del Trabajo. 20
Si la denuncia fue hecha por el afectado - hombre o mujer - o derivada por el empleador a la Inspeccin del Trabajo,
sta debe efectuar una investigacin en los mismos trminos descritos anteriormente. Finalizada la investigacin le comunica
los resultados al empleador, de haber comprobado la existencia del acoso sexual le sugerir adoptar medidas concretas.
SANCIONES
Si se comprueba el Acoso Sexual, el empleador debe aplicar las medidas o sanciones que correspondan dentro de un
plazo de 15 das de terminada la investigacin interna o desde que se le hayan comunicado los resultados de la investigacin
efectuada por la Inspeccin del Trabajo.
El procedimiento y las sanciones deben estar contenidas en el Reglamento Interno. Entre dichas sanciones est
contemplado:
El despido del trabajador o trabajadora cuando se ha comprobado su condicin de acosador, sin derecho a
indemnizacin, ya que se ha incorporado el Acoso Sexual como causal de despido (Art.160, N1). Alternativamente, el
trabajador o trabajadora afectado por Acoso Sexual por parte de su empleador/a puede:
Acudir al Tribunal del Trabajo respectivo poniendo trmino al contrato de trabajo demandando el pago de las
indemnizaciones legales correspondientes.
Solicitar el incremento del 80 por ciento en sus indemnizaciones legales si el empleador no dio cumplimiento al procedimiento
por Acoso Sexual.
Si el trabajador/a invoc falsamente la causal de Acoso Sexual como fundamento del autodespido, debe indemnizar
los perjuicios que cause al afectado/a, y podr ser objeto de acciones legales que procedan (responsabilidad criminal).
Mdulo II: Tcnicas de comunicacin y trabajo en equipo
II.1.- Comunicacin asertiva

La forma de interaccionar con los dems puede convertirse en una fuente considerable de estrs en la vida. El
entrenamiento asertivo permite reducir ese estrs, enseando a defender los legtimos derechos de cada uno sin agredir ni
ser agredido. En conclusin, podemos afirmar que ser una persona asertiva aporta en las relaciones interpersonales una mayor
relajacin.
La palabra asertivo, proviene del latn assertus y quiere decir "afirmacin de la certeza de una cosa", de ah podemos
ver que est relacionada con la firmeza y la certeza o veracidad, y as podemos deducir que una persona asertiva es aquella
que afirma con certeza.
Esta gua forma parte de un conjunto de documentos didcticos de la unidad de formacin interna del Ayuntamiento
de San Juan de Aznalfarache que tiene como finalidad facilitar una herramienta que permita familiarizar tanto al personal del
Ayuntamiento como a la ciudadana con el concepto y las estrategias para conseguir una comunicacin asertiva.
Es un compendio realizado a travs de un refundido de los textos ya editados por distintos organismos pblicos para
este propsito.
COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso ms importante de la interaccin del ser humano.

Es el intercambio de ideas, sentimientos y experiencias que han ido moldeando las actitudes, conocimientos, sentimientos y
conductas ante la vida.
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ESTILOS DE COMUNICACIN
Existen tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud que revelan hacia el interlocutor:
Pasivo
Asertivo
Agresivo
Pasividad o no-asertividad.
Es aquel estilo de comunicacin propio de personas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor
a ser rechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones y necesidades y dan un
valor superior a las de los dems.
Agresividad.
Este estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la pasividad, caracterizndose por la sobrevaloracin de
las opiniones y sentimientos personales, obviando o incluso despreciando los de los dems.
Asertividad.
Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte
del respeto hacia los dems y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la propia
y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se quiere de forma directa, abierta y honesta.
A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo. Consiste en evitar el conflicto mediante la
discrecin, evitando las situaciones que puedan resultarle incmodas o enfrentarle a los dems con excusas, falsos olvidos o
retrasos entre otros medios. As no asume la necesidad de hacer valer sus propios derechos (pasividad), aunque tampoco se
muestra receptivo hacia los de la otra parte (agresividad).
ASERTIVIDAD
El trmino asertividad no forma parte del diccionario de la Real Academia Espaola (RAE). S, en cambio, aparece el
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adjetivo asertivo como sinnimo de afirmativo. Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita
en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no-asertividad). Suele definirse
como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas,
sino que expresa sus convicciones y
defiende sus derechos.
La asertividad tiene que ver con factores emocionales e intrnsecos de la personalidad. Las personas con buena
autoestima, por ejemplo, tienen una mayor facilidad para resultar asertivas.
A la hora de determinar porqu una persona no goza de asertividad existen diversas causas que pueden explicarlo. Entre ellas
se encuentra el que tenga falta de carcter, as como de creencias o ideologas, el que dependa siempre de otros, no posea
confianza en sus posibilidades, no cuente con la fuerza para expresar sus derechos o carezca de objetivos o metas en la vida.
En todos los aspectos de nuestra existencia se considera que es importante tener la capacidad de ser asertivo. No
obstante, los psiclogos establecen que uno de los mbitos donde se hace ms vital el gozar de dicha habilidad es en el campo
profesional y laboral donde cada da hay que cumplir una serie de retos para alcanzar los objetivos marcados. Y en muchas
ocasiones estos dependen de otras personas.
Por todo ello, queda patente que a la hora de desarrollar asertividad en nuestro empleo hay que tener en cuenta factores de
gran importancia como pueden ser nuestros conocimientos, el carcter que poseamos, la autoestima, nuestra propia
personalidad y, sobre todo, la confianza en nuestras posibilidades.
Estos elementos se traducen, ni ms ni menos, en ser educado, en planificar convenientemente los mensajes que
vamos a realizar, en aceptar la derrota cuando nos hayamos equivocado, en nunca arrinconar a los que nos rodean en nuestro
trabajo, en pedir disculpas cuando sea necesario o en nunca usar amenazas con los dems.
La utilizacin correcta de todos estos consejos dar lugar a que la persona que decida seguirlos sea alguien asertivo
que consiga todo lo que se proponga dentro de su profesin.
Es posible, sin embargo, adquirir capacidades asertivas a travs del aprendizaje de diversas estrategias. El objetivo es que el
individuo logre expresarse de manera directa, concisa y equilibrada, comunicando sus ideas sin agredir al otro y, a la vez,
defendiendo sus derechos.
Cuando una persona logra desarrollar la asertividad, refuerza su imagen positiva a nivel social, mejora la confianza en
sus habilidades expresivas, obtiene una mayor satisfaccin emocional y logra alcanzar las metas que se propone desde la
comunicacin. Al no someterse ni agredir al interlocutor, el equilibrio alcanzado le permite, en definitiva, comunicarse mejor
y sacar provecho de ese tipo de vnculo. No slo mostrar su respeto por el otro, sino que tambin lograr ser respetado y se
podr conducir de manera independiente.
Qu es la comunicacin asertiva?
Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras
ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, o perjudicar, actuando desde un estado
interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Plantea tambin, que
la asertividad es necesaria y conveniente a causa de los beneficios que genera, entre los que destaca los siguientes:
Por qu?
La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera ms apropiado
para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser
agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.
La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra actitud agresiva frente a otras
personas, que adems de reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal,
en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los
errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las personas que les
atacan verbalmente.
La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier aspecto y es un factor decisivo en la conservacin
y el aumento de nuestra autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente.
PRINCIPIOS BSICOS DE ASERTIVIDAD
1. Respeto por los dems y por uno mismo:

Tratar a los otros con respeto es simplemente considerar sus derechos humanos bsicos, que no es el tener condescendencia
para no cuestionar lo que otros piensan o hacen. 23
2. Ser directo:
Significa comunicar sentimientos, creencias y necesidades directamente y en forma clara.
3. Ser honesto:
La honestidad significa expresar verdaderamente los sentimientos, opiniones o preferencias, sin menosprecio de los otros ni
de s mismo. Esto no significa decir todo lo que pasa por la mente o dar toda la informacin considerada como privada.
4. Ser apropiado:
Toda comunicacin, por definicin involucra al menos dos personas y ocurre en un contexto particular, as una comunicacin
asertiva, necesita un espacio, un tiempo, un grado de firmeza, una frecuencia, etc.
DERECHOS ASERTIVOS
1. Considerar las propias necesidades:

Esto es un derecho y una responsabilidad, de lo contrario se corre el riesgo de no ser tomado en cuenta. La persona es quien
pone los lmites del abuso; cuando se autorespeta, los dems se ven en la necesidad de hacerlo.
2. Cambiar de opinin:
Todas las personas tienen derecho a cambiar de opinin, es recomendable no hacerlo constantemente, sin embargo las
circunstancias pueden variar o el punto de vista al enriquecerse con ms informacin.
3. Cometer errores:
Existe el derecho de cometer errores como todo ser humano, sin embargo, si no se aprende de los errores y se cometen una
y otra vez, los dems tienen derecho a molestarse con tal persona.
4. Ser tratado con respeto y dignidad:
Nadie tiene derecho a ofender, menospreciar o ridiculizar a una persona an en el caso de haber cometido errores. El tiene
motivos para estar molestos con ella, no da derecho a faltarle al respeto, pues existen formas de comunicar asertivamente el
mensaje.
5. Rehusar peticiones sin sentirse culpable:
Cada persona tiene sus necesidades y responsabilidades, y no existe la obligacin de ceder a las peticiones de los dems. A
veces en caso de querer hacerlo los propios compromisos no lo permiten, y no debe haber culpabilidad por rechazar peticiones.
6. Pedir lo que se quiere:

Todos los seres humanos tienen necesidades y el derecho a pedir lo necesitado, as sea informacin, ayuda, objetos. No debe
confundirse el pedir con el exigir. Debe sealarse las necesidades en forma directa, clara, de buen modo y sin dar lugar a enojos
o malos entendidos.
7. Establecer las propias prioridades y tomar las propias decisiones:
Existe el derecho a tomar decisiones por s mismo, a valorar lo conveniente para s mismo, a buscar las oportunidades y
estmulos que se quieren.
8. Calmarse, tomar tiempo y pensar:
Las mejores decisiones se toman con tiempo. Las prisas llevan a tomar decisiones de las cuales es posible arrepentirse. Existen
decisiones tan importantes que hay derecho a pedir tiempo para reflexionar.
9. Obtener calidad:
Tenemos el derecho de recibir lo comprado de calidad
10. Satisfacer las propias necesidades:
Esto es ms una obligacin que un derecho. El mantenerse econmicamente, satisfacer la alimentacin, arreglo, vestido y
transporte. Sin embargo, pueden existir acuerdos de cooperacin, en el entendido que son obligaciones individuales y
derechos que brindan independencia.
11. Pedir reciprocidad:
Cuando se da, hay derecho a pedir reciprocidad, no a exigir. Pues las personas no estn obligadas a corresponder, el pedir a
las personas la correspondencia por los sentimientos no hace ser interesado, sino slo un ser humano que busca las
condiciones ideales para relacionarse.
12. No usar los derechos:
La decisin de hacer uso o no de los derechos es slo individual. As como la responsabilidad de asumir las consecuencias de
cualquier acto propio.
13. La privacidad:
Existe el derecho a estar solos, leer, reflexionar, or msica, escribir, o slo pensar; este tiempo es indispensable para el
crecimiento de cualquier ser humano, no se puede desligar de la cultura y el espacio real en el cual se convive.
14. Sentirse bien consigo mismo:
Todo ser humano debe luchar por sentirse bien, disfrutar los actos, el trabajo, valorar los logros, justificar los errores, as como 24
desear ser mejores.
El sentirnos bien con nosotros mismos implica:
Autoestima
Control sobre nuestro ambiente
Autosatisfaccin
Autoconfianza
Imagen positiva de m mismo
CARACTERSTICAS DE LA PERSONA ASERTIVA
1. SE SIENTE LIBRE DE MANIFESTARSE COMO ES:

ESTE SOY YO esto lo que yo siento, pienso y quiero.
2. PUEDE COMUNICARSE CON LA GENTE DE CUALQUIER NIVEL:

Con extraos, amigos y familia. Esta comunicacin es siempre abierta, directa, sincera y apropiada.
3. SE ORIENTA ACTIVAMENTE HACIA LA VIDA:

Va detrs de lo que quiere. En contraste con la persona pasiva que espera que las cosas sucedan, hace que las cosas sucedan.
4. ACTUA DE FORMA QUE SE RESPETA A SI MISMO:
Acepta sus limitaciones consciente de que no siempre puede ganar, sin embargo siempre se afana por hacer el bien
de tal manera que gane, pierda o se retire, conserva su AUTOESTIMA.
TCNICAS VERBALES ASERTIVAS

Son el conjunto de formas de aplicar verbalmente esta estrategia. Su eleccin depender de la situacin a la que nos
enfrentemos, as como de nuestras intenciones y la de nuestros interlocutores.
1. Disco rayado
Consiste en la repeticin ecunime de una frase que exprese claramente lo que deseamos de la otra persona. Esta
conducta asertiva nos permite insistir en nuestros legtimos deseos sin caer en trampas verbales o artimaas manipuladoras
del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que nos importa, hasta lograr nuestro objetivo.
Por ejemplo, ante la insistencia de un vendedor de enciclopedias nos limitaremos a decir: gracias, pero no me
interesa. El vendedor seguramente dir que hoy en da es muy importante estar bien informado. En vez de responderle a su
comentario, responderemos nuevamente: gracias, pero no me interesa. El vendedor no se dar por vencido e insistir: pero
para sus hijos es muy importante tener informacin a mano en todo momento y no depender del ordenador e Internet.
Nosotros responderemos nuevamente gracias, pero no me interesa. Y as sucesivamente cuantas veces sean necesarias. El
vendedor se dar cuenta de que no podr convencernos porque no entramos en su juego. Generalmente no es necesario
repetir la frase ms de tres o cuatro veces, eso s, siempre con educacin.
2. Banco de niebla
Otra tcnica es el Banco de Niebla, que consiste en encontrar algn punto limitado de verdad en el que puedes estar
de acuerdo con lo que tu antagonista est diciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte o de acuerdo en
principio. Se trata de reconocer que se est de acuerdo en que la otra persona tiene motivos (que no tienen por qu parecernos
razonables) para mantener su postura pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que tambin tenemos
motivos para hacerlo. De este modo demostraremos tener una actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a la otra
persona que nuestra intencin no es atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta tcnica est especialmente indicada
para afrontar crticas manipulativas. Para llevar a cabo el banco de niebla se debe tener en cuenta lo siguiente: no discutir
acerca las razones parciales que quizs sean aceptables. reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la otra 25
persona, pero sin aceptar lo que propone. aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan, utilizando
expresiones como: es posible que..., "quizs tengas razn en que"... puede ser que.... es conveniente reflejar o parafrasear
los puntos clave de la postura mantenida por la otra persona y tras ello aadir una frase que exprese que nuestra opinin no
ha cambiado (...pero lo siento, no puedo hacer eso, ...pero no gracias, ...pero yo creo que no es as, etc.).
3. Asertividad positiva
Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar autntico afecto y aprecio por otras personas. La asertividad
positiva supone que uno se mantiene atento a lo bueno y valioso que hay en los dems y, habindose dado cuenta de ello, la
persona asertiva est dispuesta a reconocer generosamente eso bueno y valioso y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal.
4. La asercin negativa
La Asercin negativa se utiliza a la hora de afrontar una crtica cuando somos conscientes de que la persona que nos
critica tiene razn. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crtica recibida haciendo ver la propia voluntad de corregir y
demostrando as que no hay que darle a nuestra accin ms importancia de la debida.
Con ello reducimos la agresividad de nuestros crticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades
negativas.
5. Asertividad emptica
La asertividad emptica permite entender, comprender y actuar por las necesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez
que seamos entendidos y comprendidos.
6. Asertividad progresiva
Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad emptica se insiste con mayor firmeza y sin agresividad
7. Asertividad confrontativa
Si percibimos contradiccin entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor
8. Enunciados en primera persona
Utilizados como tcnica de resolucin o evitacin de conflictos
9. Interrogacin negativa
Consiste en una tcnica dirigida a suscitar las crticas sinceras por parte de los dems
El sentirse bien consigo mismo es un paso para ser feliz. Un ser satisfecho con sus logros es un ser positivo que genera
relaciones positivas sin contraponer sus metas con los derechos de las dems personas. En toda persona hay periodos difciles,
y cuando evita que le invada el miedo, la ansiedad y la impaciencia, entonces se generan las condiciones para que piense en
mejores soluciones y pueda continuar disfrutando de la vida.
II.2.- Emociones perturbadoras y cmo manejarlas

Si pensamos detenidamente en la trascendencia de nuestras emociones en nuestra vida diaria nos daremos cuenta
rpidamente que son muchas las ocasiones en que stas influyen decisivamente en nuestra vida, aunque no nos demos cuenta.
Podramos plantearnos: (1) Compr mi coche haciendo clculos sobre la rentabilidad y los compar con otros modelos y
marcas? (2) Eleg a mi pareja porque era objetivamente la mejor opcin? (3) Es mi empleo el que me ofrece el mejor
salario? Gran parte de nuestras decisiones son influenciadas en mayor o menor grado por las emociones.
Ante esta realidad, cabe resaltar que existen personas con un dominio de su faceta emocional mucho ms
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desarrollado que otras. Y resulta curiosa la baja correlacin entre la Inteligencia clsica (ms vinculada al desempeo lgico y
analtico) y la Inteligencia Emocional. Aqu podramos ejemplificar esta idea sacando a colacin el estereotipo de estudiante
empolln; una mquina intelectual capaz de memorizar datos y llegar a las mejores soluciones lgicas, pero con una vida
emocional y sentimental vaca. Por otro lado, podemos encontrar personas cuyas capacidades intelectuales son muy limitadas,
pero en cambio consiguen tener una vida exitosa en lo que refiere al mbito sentimental.
Este par de ejemplos llevados al extremo son poco habituales, pero sirven para percatarse de que es necesario prestar
ms atencin a esta clase de habilidades emocionales, que pueden marcar nuestra vida y nuestra felicidad tanto o ms que
nuestra capacidad para puntuar alto en un test de inteligencia convencional. Para eso es importante profundizar en la
Inteligencia Emocional.
Elementos de la Inteligencia Emocional
El gran terico de la Inteligencia Emocional, el psiclogo estadounidense Daniel Goleman, seala que los principales
componentes que integran la Inteligencia Emocional son:
1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)
Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y cmo nos influyen. Es importante
reconocer la manera en que nuestro estado anmico afecta a nuestro comportamiento, cules son nuestras capacidades y
cules son nuestros puntos dbiles. Mucha gente se sorprende de lo poco que se conocen a ellos mismos.
2. Autocontrol emocional (o autorregulacin)
El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos o emociones, para no dejarnos
llevar por ellos ciegamente. Consiste en saber detectar las dinmicas emocionales, saber cules son efmeras y cules son
duraderas. No es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si furamos esclavos de la emocin del momento,
estaramos continuamente actuando de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiramos.
3. Automotivacin
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener la motivacin y establecer nuestra atencin en
las metas en vez de en los obstculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e iniciativa, de modo que
tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con tesn y de forma positiva ante los imprevistos.
4. Reconocimiento de emociones en los dems (o empata)
Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretacin de las seales que los dems expresan
de forma inconsciente, y que a menudo emiten de forma no verbal. La deteccin de estas emociones ajenas y sus sentimientos
que pueden expresar mediante signos no estrictamente lingsticos (un gesto, una reaccin fisiolgica, un tic) nos puede
ayudar a establecer vnculos ms estrechos y duraderos con las personas con que nos relacionamos.
Adems, el reconocer las emociones y sentimientos de los dems es el primer paso para comprender e identificarnos
con las personas que los expresan. Las personas empticas son las que, en general, tienen mayores habilidades y competencias
relacionadas con la IE.
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)
Una buena relacin con los dems es una fuente imprescindible para nuestra felicidad personal e incluso, en muchos
casos, para un buen desempeo laboral. Y esto pasa por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que nos resultan
simpticas o cercanas, pero tambin con personas que no nos sugieran muy buenas vibraciones; una de las claves de la
Inteligencia Emocional.
La Inteligencia Emocional (IE) en las empresas
Hoy en da son muchas las corporaciones que invierten grandes sumas de dinero en formar a sus empleados
en Inteligencia Emocional. La razn de esta apuesta estriba en que las empresas se han dado cuenta de que una de las claves
del xito comercial y de la venta de sus productos radica en el grado en que sus trabajadores son capaces de reconocer y
controlar sus emociones, as como las de sus clientes.
Es casi impensable concebir un comercial de ventas que carezca de habilidades en el trato con los clientes, un
empresario sin motivacin para la direccin de su compaa o un negociador que no sepa capaz de controlar sus impulsos y 27
emociones. Todo el conocimiento tcnico basado en la mejor relacin entre estudios acadmicos y experiencia no ser ninguna
garanta para estas personas, porque tarde o temprano malograrn operaciones econmicas por un deficiente conocimiento
de sus emociones.
Lo que ocurre cuando tus emociones se descontrolan
No puedes evitar sentir emociones. Las emociones estn ah porque tienen una funcin evolutiva, un sentido biolgico
de supervivencia. Si nuestros antepasados no hubieran sentido miedo delante de una manada de tigres, probablemente el ser
humano no hubiera llegado hasta hoy en da.
La amgdala es la parte de tu cerebro encargada de disparar las emociones, como si fuera una respuesta automtica
en forma de agresin o huida frente una amenaza. Por eso es tan difcil controlar mediante la fuerza de voluntad el origen de
tus emociones: significara anular esta respuesta para la que ests programado genticamente.
Este tipo de respuesta emocional es por lo tanto, necesaria. Sin embargo, en algunas personas no est correctamente
regulada y puede ocurrir que:
Se dispare en situaciones donde no existe una amenaza real (provocando la ansiedad)
Sea incapaz de desactivarse con el paso del tiempo (como en la depresin). Por algn motivo, el cerebro entra en modo
de supervivencia y se queda anclado ah.
Cuando ests en fase de lucha-huida y la amgdala ha tomado el mando de tus actos, normalmente ya es demasiado
tarde. Por eso debes aprender a actuar antes. Tienes que acostumbrarte a detectar aquellas seales que te indican que vas
camino de no poder dominar tus emociones.
Esta es la nica forma en que sers capaz de detener el proceso (o retrasarlo) antes de que sea demasiado tarde. Una vez
las emociones te dominan, eres poco ms que una bestia acorralada.
La verdad sobre las emociones negativas
La teora ms reciente es que existen 4 tipos de emociones bsicas que han evolucionado hacia el resto de
sentimientos ms complejos. Estas emociones son enfado, miedo, alegra y tristeza.
Existen algunas situaciones a las que nunca podrs acostumbrarte. Si todo te va mal, difcilmente podrs dejar atrs
la sensacin de miedo o ansiedad. Sin embargo, las emociones positivas suelen desaparecer a lo largo del tiempo. No importa
cunto dinero te toque en la lotera o cun enamorado ests: las emociones positivas como el placer siempre terminan
disminuyendo.
De hecho, en un estudio se determin que la emocin que dura ms es la tristeza. En concreto, dura hasta 4 veces
ms que la alegra.
En base a este panorama parece realmente necesario poder gestionar la intensidad de tus emociones para no sufrir tanto. A
continuacin, encontrars una lista de las tcnicas que no han demostrado ninguna eficacia y las que s.
Lo que no funciona para controlar tus emociones

Estas tcnicas se han popularizado a travs del boca a boca y mediante autores que no se han molestado en
comprobar su base cientfica real. La utilidad de cada una de ellas para gestionar tus emociones es, cuanto menos, dudosa.
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1. Intentar no pensar en lo que te preocupa
De la misma forma que intentar no pensar en un oso polar blanco provocar que termines pensando en l por un efecto rebote,
en estudios como este se ha demostrado que es muy difcil apartar las emociones de nuestra cabeza.
En el caso de las personas deprimidas, a las que constantemente les asaltan pensamientos negativos, se ha comprobado que
es totalmente contraproducente intentar suprimir esas ideas porque terminan regresando con ms fuerza todava.
2. Relajarte y respirar hondo
Es habitual que nos recomienden relajarnos y respirar hondo cuando estamos enfadados o muy ansiosos. Proviene
de una tradicin casi ancestral, como la de respirar dentro de una bolsa de plstico en un ataque de pnico.
Pero hay un inconveniente. Respirar hondo e intentar modular el diafragma no suele funcionar porque el componente
fisiolgico de las emociones suele ser poco importante.
Piensa en ello. En la mayora de las ocasiones en que te has enfadado mucho, por ejemplo, estabas tranquilo antes de
volverte irascible. Probablemente tenas un buen da hasta que alguien te lo ha chafado, me equivoco?
Si un estado previo de relajacin no ha podido evitar que te enfadaras, por qu la gente cree que puede conseguirlo
una vez ya ests enojado?
Has recomendado alguna vez a alguien que se relajara cuando estaba enfadado? Te habrs dado cuenta de que no suele
funcionar demasiado bien. Es como si en lugar de escuchar a quien cree que ha sufrido una injusticia le recomendases que se
callara y se tomase un tranquilizante.
Con esto no quiero decir que emplear habitualmente tcnicas de relajacin sea malo. De hecho meditar es bastante til (lo
vers ms abajo). Pero intentar relajarse una vez te han invadido las emociones es ir a tratar el sntoma y no la causa.
3. Liberar la tensin por otras vas
Hubo un tiempo en que se pusieron de moda las actividades para liberar emociones. Talleres donde la gente se reuna para
llorar o eventos donde directivos agresivos se ponan a romper platos.
Pues bien, resulta que los estudios psicolgicos ms recientes sugieren que este tipo de catarsis no funciona. Incluso
puede ser negativa: sucumbir a la tentacin de destrozarlo todo puede incrementar tu agresividad a corto plazo. Lo mismo
ocurre con hacer ejercicio fsico: aunque es bueno para tu corazn, no es capaz de tranquilizar tus emociones.
Las emociones no estn contenidas dentro de nuestro cuerpo y necesitan salir como si furamos ollas a presin. Lo que
necesitan es ser comprendidas para evitar que nos hagan dao.
4. Presionarte para tener pensamientos positivos

Hay un poco de controversia respecto el efecto de los pensamientos optimistas para regular las emociones. Si bien yo
no dira que son capaces de hacerte pasar de un estado negativo a otro positivo, s que pueden llegar a reducir la intensidad
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de una emocin negativa.
Las emociones se procesan casi en su totalidad a nivel inconsciente para luego pasar al terreno consciente, donde las
percibes. Por este motivo, cuando eres consciente de ellas a menudo ya es demasiado tarde.
Sin embargo, buscar la parte positiva de cada situacin s que puede evitar que sigas auto-sabotendote. Si en lugar
de pensar No voy a poder con esto empiezas a creer Est complicado, pero lo puedo manejar evitars que tus emociones
negativas se agraven.
Lo que s funciona
La verdadera inteligencia emocional requiere que identifiques y entiendas tus propios estados de nimo. Implica
reconocer cuando y porqu ests enfadado, nervioso o triste, y actuar sobre las causas y no slo los sntomas.
Sin embargo, en aquellas ocasiones en las que veas que irremediablemente te diriges hacia un estado emocional
negativo, las siguientes tcnicas pueden ser eficaces para detener o frenar esa reaccin en cadena.
1. Intenta recordar tus virtudes y xitos

La reafirmacin en tus virtudes y puntos fuertes es una de las mejores estrategias para gestionar tus sentimientos.
Consiste en pensar en lo que te ha provocado esa emocin, pero reduciendo su significado negativo.
Ejemplo: en lugar de enfadarte porque has llegado tarde al trabajo puedes pensar que, dado que siempre llegas a tiempo, no
es tan grave.
La gente con mayor control emocional utiliza la autoafirmacin cuando la intensidad de sus emociones todava es baja
y tienen tiempo para buscar otro punto de vista de la situacin. Curiosamente, se ha demostrado que esta estrategia funciona
especialmente bien en las mujeres.
La prxima vez que sientas que pierdes el control sobre tus emociones, recurdate a ti mismo aquellas cosas de las
que te enorgulleces en tu vida.
2. Distrae tu atencin hacia un asunto concreto

Las personas que mejor gestionan sus emociones tambin han aprendido a usar la distraccin para bloquear sus
estados emocionales antes de que sea demasiado tarde. Y parece que resulta muy eficaz cuando prevn que van a
experimentar emociones intensas y no tienen suficiente tiempo para usar otras estrategias.
Como sabrs, una forma muy efectiva para calmar a un nio pequeo que no deja de llorar es desviar su
atencin. Has visto el mueco? o Qu tengo en la mano? suelen disminuir su nivel de excitacin si mantenemos su
atencin durante el tiempo suficiente.
La tcnica de la distraccin consiste en desvincularte de la emocin negativa centrando tu atencin en pensamientos
neutrales. De esta forma evitars que la emocin coja demasiada intensidad.
Por ejemplo, si tu jefe cuestiona tu profesionalidad, en lugar de pensar que quizs termine despidindote podras
pensar en la celebracin de cumpleaos que tienes el sbado. Es simple pero eficaz, tal y como se ha demostrado en
varios estudios cientficos.
Aunque a largo plazo probablemente no sea la mejor estrategia, la distraccin funciona, especialmente si centras tu
atencin en algo concreto en lugar de dejar que tu mente vague.
3. Piensa en tu futuro ms inmediato

Las emociones muy intensas pueden provocar que te olvides de que hay un futuro y que tus acciones van a tener
consecuencias. Aunque en ese momento tan slo seas capaz de vivir el presente y tu frustracin, enfado o nervios te parezcan
tan importantes, seguirs sintiendo eso dentro de una semana?
Pensar en el futuro ms inmediato es muy eficaz para mantener el autocontrol, tal y como se demostr en
el experimento popularizado a travs del libro Inteligencia Emocional. En l, los nios que resistieron la tentacin de comer
una golosina a cambio de recibir otra obtuvieron mejores resultados en los test escolares y mejores trabajos en los aos
venideros.
4. Medita habitualmente
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La meditacin ha demostrado cientficamente su eficacia para prevenir los pensamientos negativos repetitivos y no
slo mientras meditas, sino tambin a largo plazo: es capaz de disminuir el nivel de activacin de la amgdala de forma
duradera.
La meditacin tambin tiene estudios en la reduccin de la ansiedad. En uno de ellos, cuatro clases de meditacin de
20 minutos de duracin fueron suficientes para reducir la ansiedad en un 39%.
Intentar relajarte slo cuando te asaltan las emociones no es muy eficaz. Sin embargo, meditar de forma regular y respirar
correctamente s que pueden reducir la intensidad de las emociones negativas cuando estas aparecen.
5. Date permiso para preocuparte ms tarde
Antes te he explicado que intentar suprimir una emocin o pensamiento provoca que vuelva de nuevo con ms fuerza.
Sin embargo, posponerla para ms tarde puede funcionar!
En un estudio se pidi a los participantes con pensamientos ansiosos que pospusieran su preocupacin durante 30 minutos. A
pesar de ser una forma alternativa de evitar pensar en algo, lo que se ha demostrado es que tras ese perodo de pausa las
emociones regresan con una intensidad mucho menor.
As pues, date permiso para preocuparte despus de un tiempo de espera. Te preocupars menos.
6. Piensa en lo peor que te puede pasar
Recuerdas la pelcula Sin Perdn (Unforgiven) de Clint Eastwood?

En ella, el personaje de William Munny, pese a estar viejo y acabado, es el mejor pistolero del oeste. Y no lo es por su velocidad
ni su puntera. Como l mismo dice, lo es porque cuando las balas empiezan a volar, l controla sus emociones y mantiene la
calma.
Pero cmo mantener la calma? Los samuris y los estoicos se mantenan tranquilos incluso en las situaciones ms
dramticas, cmo lo conseguan?
Pues pensando en la muerte. Y mucho.

No quiero que te pongas dramtico ni te vuelvas un gtico, pero pensar en lo peor que te puede pasar te ayudar a relativizar
tus problemas y mantener el control.
7. Escribe un diario de tus emociones

La escritura expresiva consiste en escribir sobre tus pensamientos y sentimientos ms profundos y ha demostrado ser eficaz
tanto a nivel psicolgico como fsico (es capaz de acelerar la cicatrizacin de las heridas!)
Mantener una especie de diario emocional sobre lo que has sentido en algunas situaciones te ayudar a reducir la recurrencia
de pensamientos negativos.
8. Tmate un respiro (y un refresco) para recuperar el autocontrol

Tu autocontrol no es infinito. De hecho, varias investigaciones indican que conforme te expones a situaciones y
emociones, se va consumiendo.
Piensa en ello como hacer un sprint. Tras la carrera ests exhausto y necesitas tiempo para poder recuperarte antes
de volver a correr. De la misma manera, si logras dominar tus emociones, evita volver a exponerte de nuevo a una situacin
31
tensa o ser ms probable que sucumbas.
Lo ms sorprendente es que se ha demostrado que mantener el control consume glucosa, como si literalmente estuvieras
haciendo ejercicio. Por lo tanto, para recuperar tu autocontrol tienes dos estrategias:
1. Tomar una bebida rica en azcares (no es broma).

2. Usar la reafirmacin positiva para poder gestionar de nuevo tus emociones (fuente).
La clave est en identificar cundo tus niveles de autocontrol estn bajos y evitar ms situaciones emocionales mientas te
recuperas.
9. Cuando todo falle, busca un espejo

Perdn? Mirarse en un espejo? S, por muy sorprendente que parezca esta estrategia puede ser til para aplacarte
cuando ests furibundo.
Varios estudios han demostrado que cuando te ves a ti mismo reflejado eres capaz de observarte desde una
perspectiva ms objetiva y por lo tanto separarte durante unos instantes de tu emocionalidad.
Cuanto ms consciente seas de lo que ests haciendo, ms capacidad de controlar tus emociones tendrs. Y
observarte en un espejo incrementar tus niveles de autoconsciencia y te ayudar a comportarte de forma ms sociable.
10. Lo ms importante: encuentra el motivo de tus emociones

A largo plazo la clave no est en luchar contra tus emociones, sino en reconocerlas y saber por qu te ocurren. Por
ejemplo:
Vale, no me gusta sentirme as pero ahora mismo tengo mucha envidia (reconoces la emocin) porque a Andrs le han
felicitado por su trabajo y a m no (reconoces el por qu).
Lo importante es ser honesto contigo mismo sobre el por qu. No hagas como la mayora e intentes engaarte. A menudo nos
mentimos hacindonos creer que estamos enfadados con alguien por su comportamiento y no porque le han dado el ascenso
al que aspirbamos y eso ha afectado nuestra autoestima.
Conocer la verdad real de tus sentimientos te ayudar a tratar la causa.
II.3.- Expresin positiva de sentimientos

Desde el prisma educativo un elemento previo en que debemos plantearnos es el para qu de expresar las emociones,
cual es el objetivo que perseguimos con ello. Puede ser desahogarnos, puede ser dar informacin, ayudar a mejorar una
situacin o sencillamete compartir. Siempre tenemos que tener el cuenta qu sentido queremos darle a la hora de gestionar
las emociones y en funcin de ello elegir el momento y la forma en la que hacerlo. No debemos dar por sentado que expresar
es bueno por si mismo porque no lo es. Se trata de analizar el contexto y realizar la accin en base a unos objetivos pensados
previamente.
Qu nos puede ayudar a expresar emociones?
- Correcta identificacin de las emociones y los sentimientos. Es importante saber cul es el mensaje que queremos
trasmitir. Incluso si solo es confusin lo que sentimos es importante identificar correctamente lo que nos pasa. Hay
mucho de trabajo personal en ello, pero os animo a poneros a ello. Cuanto ms ntido resulte para uno qu es lo que
le pasa por dentro ms fcil que el mensaje sea correcto.
- Crear clima de confianza. Es evidente que todos preferimos compartir nuestra intimidad en marcos de confianza. Hay
que intentar que la comunicacin emocional se realice en contextos de uno a uno, en el de las personas afectadas, o
en ambientes positivos en los que las personas se sientan cmodas para expresar parte de su intimidad. El juego es
una herramienta estupenda para generar confianza.
- Desarrollar la empata. (este punto se desarrolla ms abajo).
- Usar registros expresivos diferentes como va de acceso a las emociones. No todos somos grandes oradores. Los nios
y los jvenes (y tambin muchos adultos) nos expresamos a travs de la msica, del dibujo, de la escritura, del baile
o de otros lenguajes (artsticos). 32
II.4.- El desarrollo de la empata

La empata es una cualidad y habilidad social que se puede desarrollar y potenciar, la cual est presente en todos,
aunque no siempre en el mismo grado.
La capacidad para desarrollarla empieza a manifestarse durante la infancia. De inicio, los padres son quienes cubren
las necesidades afectivas de los hijos y los que les ensean no slo a expresar los propios sentimientos, sino tambin
a descubrir y comprender los de los dems.
De ah la importancia de una buena comunicacin emocional en la familia desde el principio. La capacidad para
la empata se desarrollar ms fcilmente en aquellas personas cuyas necesidades afectivas y emocionales han sido cubiertas
desde los primeros aos de su vida.
Sin embargo, las habilidades empticas tambin se pueden potenciar y desarrollar. Por ello, te damos estos tips que conducen
a mejores actitudes:
1. Escuchar con la mente abierta y sin prejuicios. Ser respetuosos con los dems.
2. Prestar atencin y mostrar inters por lo que nos estn contando, ya que no es suficiente con saber lo que el otro siente,
sino que tenemos que demostrrselo.
3. No interrumpir mientras nos estn hablando y evitar convertirnos en expertos que se dedican a dar consejos, en lugar de
intentar sentir lo que el otro siente.
4. Aprender a descubrir, reconocer y recompensar las cualidades y logros de los dems. Esto va a contribuir, no solamente a
fomentar sus capacidades, sino que descubrirn tambin nuestra preocupacin e inters por ellos.
5. Cuando tengamos que dar nuestra opinin sobre lo que nos estn contando, es muy importante hacerlo de forma
constructiva, ser sinceros y procurar no herir con nuestros comentarios.
6. Ten buena predisposicin para aceptar las diferencias que hay con los dems, ser tolerantes y pacientes con los que nos
rodean y con nosotros mismos.
Si los llevas a cabo, hars de la empata la capacidad de entender los pensamientos y emociones ajenas, de ponerse en el lugar
de los dems, captar los mensajes verbales y no verbales, y compartir sus sentimientos. Todo ello se te retribuir de manera
agradable. Intntalo!
II.5.- Las buenas vibras en el grupo
Hay das en que nos sentimos ms pesadas, como si todo nos molestara o irritara. Por lo general esos das no son tan
buenos porque decimos cosas de las que ms tarde nos arrepentimos o estamos ms crticas de la cuenta y los problemas
parecen ms grandes de lo que son. Controlar y deshacerte de esa energa negativa que t misma ests creando es necesario
para recuperar el nimo, el humor, la alegra y, muy importante, la sonrisa. Aqu te damos 5 pasos para aumentar las buenas
vibras.
1.- Para aumentar las buenas vibras es necesario que evites la tendencia humana de juzgar y culpar a los dems. De ah la
importancia de vivir en permanente observacin, de aprender a comunicarte contigo misma sin calificarte y aceptar que el
catalizador ms efectivo es la aceptacin.
2.- Ten presente que el miedo psicolgico est separado de la realidad. Ese miedo que surge en forma de ansiedad, nervios, 33
tensin o fobia, surge por algo que podra ocurrir, pero que no ha pasado. Si estableces una relacin mente-miedo, la
ansiedad ser tu constante compaera y no podrs aumentar las buenas vibras.
3.- Prstale atencin a tu respiracin y a cada movimiento para mantenerte por completo en el presente, por ejemplo: cuando
subas y bajes las escaleras mira cada escaln. A la hora de lavarte las manos, fjate en las diferentes percepciones sensoriales:
el sonido del agua, la frescura en la piel, el movimiento de tus manos, el aroma del jabn, etc.
4.- No olvides que cuando una persona no tiene expectativas positivas, la vida le resulta aburrida, sin objetivos ni deseos y sin
nimos de aumentar las buenas vibras. De ti depende ser ms positiva, tener mejores das, dominar tus pensamientos, cambiar
tus reacciones, ser una mejor versin de tu y conocer las emociones que te hacen bien.
5.- A manera de higiene mental son tiles las programaciones neurolingusticas y la interiorizacin que ofrecen el yoga o la
meditacin. Son muchsimos los beneficios del yoga para la salud y meditar es una de las mejores disciplinas para entrar en
contacto con tu mente y trabajar tus emociones. Si nunca has meditando, an no es tarde, aprender a meditar es muy fcil.
II.6.- La tolerancia
Vivimos en tiempos en los que todo tiene que ser ya, inmediato, palabras como ser eficientes, lograr objetivos, avanzar
y tener xito muchas veces nos abruma de forma desproporcionada, y creo que frente a esto tenemos que detenernos un
poco.
Hoy a veces nos vemos envueltos en presas, filas, mandados y e un corre, corre, que nos quita el tiempo para apreciar
lo bonito, lo agradable, lo que forma parte de nuestra vida, este proceso es fundamental. Aprender a desacelerarse, para
saludar, contestar un gesto amable, sostener una conversacin mientras estamos en una fila de espera es de vital importancia,
pues retomar un trato suave, puede construir espacios sociales ms sanos.
Tolerar implica respetar formas de ser, pensar, actuar, vestir, En qu te afecta a vos? Que una persona tenga ideas
diferentes, hable o actu diferente a vos, toda vez que con su accionar y su forma de ser no maltrate a nadie, o no tenga una
vida que pase por encima de la de los dems.
La tolerancia y el respeto se expresan en el da a da de las acciones cotidianas, de las acciones que nos acercan, no
en actos que nos alejan porque tienen un fuerte olor a malacrianza, vulgaridad, irrespeto, tan dolo porque nos ponemos unos
por encima de otros, simplemente porque caminamos por la vida que lo que yo hago es ms importante que lo de los dems.
Tolerancia es aprender a ver la multiplicidad de dones, riquezas y virtudes que tienen los seres humanos en las grandes
diferencias que nos hacen particulares, pero que, a fin de cuentas, son esas diferencias las que nos hacen nicos, irrepetibles,
y con ellas nos aportan mucho, pues imaginemos un mundo en el que todos seamos cortados con la misma tijera, nos
perderamos de la riqueza infinita de dones que existen en cada persona.
Tolerancia es abrirse a la vida con actitud de asombro, con actitud de escucha, respeto, empata y cordialidad, ser
tolerantes nos acercan, evita caer en discusiones sin sentido, ayuda a que todos tengamos un espacio en la vida, con diferentes
matices, pero con un agradable aroma a respeto y dignidad.
La tolerancia ms que un valor debe ser hoy un estilo de vida, que promueva la paz en cada accin, en todo ambiente,
sea en su ncleo familiar, en su crculo social, en su trabajo, en su iglesia, en todo momento, la tolerancia es un eje que no
debe pasarse por alto, pues en ella encontramos puntos de encuentro, con ella se construyen puentes y no muros que nos
separan.
II.7.- Trabajo en equipo y sentido de pertenencia.

Los equipos de trabajo estn integrados por individuos de acuerdo a sus conocimientos, habilidades, destrezas,
tareas a realizar en ellos. Por supuesto, cada individuo tiene su propia personalidad, valores, tica, conducta, 34
comportamiento que deben saberse integrar con los dems miembros a fin de evitar generar conflictos organizacionales
que deterioren el buen comportamiento organizacional y por ende su clima.
Lo cierto, que cuando se forman los equipos de trabajos desde ese mismo momento se da paso a la responsabilidad,
compromiso en pro de lograr los objetivos del por qu fue creado dicho equipo. Es por eso que la gerencia, quienes forman
dichos equipos deben definir a los miembros del equipo sus tareas, funciones a desempear, lo que se espera de ellos,
aclarar toda duda que pueda presentarse y resaltar la importancia de ser responsables en el ejercicio de sus funciones y el
compromiso que demanda.
A todo ello se agrega otro factor relevante como es el lograr motivar a los miembros a que una vez que forman el
equipo deben dar paso a su identificacin, pertenencia en ellos, aspecto que no se debe descuidar.
Al respecto nos recuerda, Hctor N.Fainstein que la nocin de pertenencia se da principalmente en los equipos
que operan cara a cara, en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de las definiciones clsicas de grupo. El
fortalecimiento de esta sensacin (ilusoria) de pertenencia es uno de los propsitos organizacionales y a la vez personales.
Quin no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? Quin no desea decir que pertenece a uno o varios
de ellos?
Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una conciencia de formar parte, de ser del equipo de, de
conducir el equipo de. Esta sensacin es personal y se construye con trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera
afiliacin o enunciacin. En la pertenencia hay un juramento implcito de participacin.
Es muy importante estar atento que tan bien identificados estn los miembros del equipo de trabajo con este, si
realmente han dado paso a un espritu de pertenencia, se siente bien, plenamente identificados con el equipo, con las
funciones a cumplir. Con la colaboracin de todos los miembros, si los esfuerzos, desempeo realizado son reconocidos
La gerencia debe prestarle toda colaboracin a los equipos de trabajos, oir las opiniones de sus miembros,
incentivarlos a que su espritu de pertenencia y compromiso sea una realidad.
Considerar como se comenta, que las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona
obtienen resultados beneficiosos. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan
a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin
como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
Las normas ayudan a garantizar el compromiso, cumplimiento de las obligaciones contradas, disciplina y sobre
todo a que se logren unificar los esfuerzos de tal forma que todos se sientan compensados.
Cuando los equipos de trabajo logran alcanzar cohesin, integracin, resultados, es muy fcil que se de la
solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms
probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta
provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traer ms
satisfaccin y nos har mas sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros
si es que necesitan nuestra ayuda.
Cuando se manifiesta el espritu de pertenencia, todos los individuos del grupo logran las ventajas que nos recuerda
Wikipedia como son:
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas
por un solo individuo.
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Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y
minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
Todo ello adems favorece a la empresa porque:
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
Mdulo III: Tcnicas de autocuidado y calidad de vida
III.1.- Tcnicas de autocuidado, manejo de estrs.
El autocuidado se refiere a las prcticas cotidianas y a las decisiones sobre ellas, que realiza una persona, familia o
grupo para cuidar de su salud; estas prcticas son destrezas aprendidas a travs de toda la vida, de uso continuo, que se
emplean por libre decisin, con el propsito de fortalecer o restablecer la salud y prevenir la enfermedad; ellas responden a la
capacidad de supervivencia y a las prcticas habituales de la cultura a la que se pertenece. (Tobn, 2003). El autocuidado es
una funcin inherente al ser humano e indispensable para la vida de todos los seres vivos con quienes interacta; resulta del
crecimiento de la persona en el diario vivir, en cada experiencia como cuidador de s mismo y de quienes hacen parte de su
entorno. Debido a su gran potencial para influir de manera positiva sobre la forma de vivir de las personas, el autocuidado se
constituye en una estrategia importante para la proteccin de la salud y la prevencin de la enfermedad.
Correlatos bsicos de autocuidado fsico y mental
Como ya se ha esbozado, la salud fsica se define, en general, como un estado de equilibrio y buen funcionamiento
del organismo y de sus rganos. Ampliando la definicin hacia la dimensin mental, se alude a hacer extensivo e involucrar
en este estado de equilibrio y bienestar a las dimensiones psico-emocionales, cognitivas, conductuales y relacionales, es decir,
implica un estado de equilibrio entre la corporalidad, la subjetividad y la relacin con el entorno fsico y social.
Desde un enfoque integral, se deja atrs la dicotoma mente- cuerpo para dar paso a un enfoque en que se considera
que las dimensiones fsico- corporal y mental- subjetiva estn estrecha e indisolublemente relacionadas, de modo tal que los
sntomas fsicos de falta de equilibrio y bienestar reflejan y a la vez inciden en una falta de bienestar cognitivo- emocional- 36
conductual- relacional, y viceversa. Un ejemplo de esta integralidad son los desequilibrios manifestados en el sistema
inmunolgico (gripes) y por otro lado en el sistema digestivo (malestares estomacales tales como acidez, colon irritable o
lcera), cuadros en los que se encuentra un componente ligado a la subjetividad, por ejemplo, estados de preocupacin, de
agotamiento cognitivo- emocional, estrs o exposicin a situaciones traumticas o de alta carga emocional.
Es posible desde un enfoque de la salud centrado en el autocuidado y la prevencin, prevenir e incluso revertir
procesos de enfermedad, y retardar los procesos naturales de envejecimiento que culturalmente han sido asumidos como
achaques propios de la tercera edad. Atendiendo a establecer una lnea base para la prevencin de malestares y
enfermedades.
A la base de estas consideraciones est un enfoque de autocuidado y prevencin, en que es la persona la que asume
responsable, conciente y voluntariamente un modo de vida basado en hbitos y prcticas tales que la propia salud es vista
como dependiente, en primer lugar, de s mismo y no de un tercero, quien si es necesario es consultado a modo de apoyo o
ayuda para aprender cmo mejorar las propias estrategias de autocuidado, ya sea mediante asesoras, herramientas,
medicamentos, etc. En trminos generales, se sugiere procurarse en lo posible de apoyo especializado (mdico, teraputico),
incluso si la persona evala su propio estado como saludable, por ejemplo, realizndose un chequeo mdico completo a lo
menos una vez por ao, y un chequeo dental cada seis meses. Esto debido a que muchos de los procesos fsicos y mentales
que desembocan en estados de enfermedad se desarrollan en ocasiones sin una clara manifestacin de sntomas, o bien si
stos se dan, puede ocurrir que la persona afectada no repare en ellos como seales de enfermedad. Es necesario asumir
entonces, el desarrollo de un modo de vida desde un enfoque de autocuidado y prevencin como un proceso de aprendizaje
constante e interminable, para toda la vida.
Concepto integrado de salud
En 1986 se efectu en Ottawa la primera reunin oficial de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) sobre
promocin de la salud, y en la declaracin final se concluy que: La salud es un estado de completo bienestar fsico, mental y
social y no meramente la ausencia de enfermedad o de minusvala. La salud es un recurso de la vida cotidiana, no el objetivo
de la vida. Es un concepto positivo que subraya los recursos sociales y personales as como la capacidades fsicas. (WHO, 1986,
Ottawa Charter for Health Promotion; en Hervs y Vzquez, 2008). Esta definicin es claramente holstica, destinada a superar
las antiguas dicotomas del cuerpo frente a la mente y de lo fsico frente a lo psquico. Cabe destacar que mental, en la
definicin de salud de la OMS (as como fsico y social) se refiere a dimensiones de un estado y no a un dominio o disciplina
especficos. En consecuencia, conforme a este concepto, resulta incongruente hablar de salud fsica, salud mental o salud
social. Si se quiere especificar una dimensin en particular, sera ms apropiado utilizar el trmino bienestar (por ejemplo,
bienestar mental o bienestar social). En un esfuerzo por definir integralmente la Salud, el Programa de Coordinacin en Salud
Integral plantea que: Salud Integral es un proceso dinmico de interrelacin entre el individuo y su entorno social, econmico,
cultural, ambiental y poltico; que le permite un desarrollo fsico, mental, social y espiritual pleno.. (PROCOSI, Bolivia, 2008).
La OMS ha propuesto recientemente el siguiente significado de salud mental: ... un estado de bienestar en el cual el
individuo se da cuenta de sus propias aptitudes, puede afrontar las presiones normales de la vida, puede trabajar productiva
y fructferamente y es capaz de hacer una contribucin a su comunidad (OMS, Ginebra, 2004). En este sentido positivo, la
salud mental es la base para el bienestar y el funcionamiento efectivo de un individuo y una comunidad. Es mucho ms que la
ausencia de enfermedad mental, ya que las condiciones y capacidades mencionadas en la definicin, tienen valor por s
mismas. Ni la salud fsica ni la salud mental pueden existir solas. El funcionamiento de las reas mentales, fsicas y sociales son
interdependientes. La salud es un estado de balance incluyendo el propio ser, los otros y el ambiente. (OMS, Ginebra, 2004)
La salud mental de cada persona puede verse afectada por factores y experiencias individuales, la interaccin social,
las estructuras y recursos de la sociedad, y los valores culturales. Est influenciada por experiencias de la vida diaria,
experiencias en la familia y la escuela, en las calles y en el trabajo. La salud mental de cada persona afecta a su vez la vida de 37
cada uno de estos dominios y por lo tanto, la salud de una comunidad o poblacin.
Auto cuidado profesional y sus niveles de implementacin
Para un desempeo eficiente y la conservacin de la propia salud psico emocional de los profesionales que brindan
apoyo psicosocial a personas en situacin de vulnerabilidad, se requiere implementar estrategias de autocuidado,
mutuocuidado y prevencin, que a lo menos operen en tres niveles paralelos y simultneos, cada uno con modalidades de
estrategia particulares
Nivel personal o individual: Este nivel implica desarrollar individualmente capacidades para implementar la autoaplicacin de
estrategias y tcnicas de autocuidado, autocontrol, manejo de estrs e implementacin de estilos de vida saludables.
Nivel intra equipo o como grupo de profesionales pares: Generar espacios de conversacin y encuentro para el mutuo
reconocimiento, contencin emocional e intercambio de experiencias personales y de la propia prctica. La instancia de
conversacin constituye un campo sensorial colectivo que permite la vinculacin y el surgimiento de fenmenos psicolgicos
creados por la dinmica grupal. Es a travs de la conversacin, que nuestras subjetividades se encuentran, tejiendo la
afectividad que permitir la vinculacin mutua. El grupo as constituido es una fuente reguladora que promueve la creatividad
y aminora el desgaste profesional. La conversacin es el instrumento privilegiado para el intercambio de las afectividades,
permitiendo la vinculacin permanente del grupo. El hecho de contarse historias personales y profesionales a travs de las
cuales se precisan las entidades de cada uno, reafirma el sentido de pertenencia. En la dinmica de una instancia intra equipo,
estos espacios ritualizados pueden, por ejemplo, corresponder a 2 modalidades:
1) Espacios de conversacin libre, donde los integrantes de los equipos intercambian experiencias vividas dentro del transcurso
de la jornada semanal, que tendr un encuadre consensuado de funcionamiento;
2) Espacios de inter- visin en reuniones de equipo, que corresponde a las reuniones de anlisis de casos, constituyndose
en espacios formalizados en que, a travs de un coordinador, se promueve el intercambio de experiencias en relacin a
situaciones vividas por los profesionales al atender a los usuarios que apoyan, lo que permite el enriquecimiento colectivo del
aporte que cada uno puede dar al conjunto.
Nivel inter equipos o de redes profesionales: Generacin de redes de equipos (pertenecientes a un mismo Programa) de
sectores medianamente cercanos, caracterizados por compartir un rol social que los ubica en el nivel de apoyo a personas en
situacin de vulnerabilidad social, que establecen entre s una conexin peridica traducida en contar con espacios
permanentes para el encuentro e intercambio de experiencias, en una perspectiva de aprendizaje y contencin emocional.
Para la mantencin de estos espacios inter equipos, es necesario formalizar una instancia peridica de encuentro para la inter
comunicacin. El intercambio as favorecido permite sobre todo la ritualizacin de la palabra, lo que a su vez permite el manejo
de emociones compartidas en encuentros con otros pares.
Nivel de asesora o apoyo profesional externo: Contar con instancias de acompaamiento, consultora, orientacin, capacitacin
y de trabajo teraputico con agentes externos, tanto en las reas de auto cuidado relativas a la conciencia y trabajo corporal
como al desarrollo del sentido de equipo de trabajo. El agente externo debiera ser capaz de facilitar y hacer emerger las
capacidades individuales y de grupo, utilizando la creatividad y sus recursos para mejorar el funcionamiento grupal dando
respuestas a las situaciones crticas vividas y presentadas por los profesionales, por cierto desde una slida experiencia en
terreno y en supervisin.
Manejando el Estrs:
Actualmente se considera al estrs como el responsable de mltiples patologas, principalmente en aquellas personas
que no saben controlarlo. Sin embargo, el estrs es parte de nuestra vida, es una respuesta funcional natural de nuestro
cuerpo, cuya funcin general es prepararnos para actuar o escapar ante posibles amenazas. As podemos sealar que, en
nuestra vida diaria, existen estmulos estresantes o estresores y respuestas fisiolgicas a esos estmulos. Diferentes
investigadores han denominado a dichas respuestas fisiolgicas como: estrs, respuesta de ataque o huida, reaccin general 38
de alarma o sndrome general de adaptacin.
Los estmulos estresantes que provocan una respuesta corporal fisiolgica pueden ser fsicos o psicolgicos (mentales
o emocionales). Los estmulos fsicos ms comunes que producen estrs son: traumatismos, infecciones crnicas, calor o fro
intensos, cirugas, estmulos nociceptivos (que producen dolor), inmovilizaciones parciales o completas, medicamentos
simpaticomimticos, parto, hemorragia, hipoglucemia severa por ayuno, alergias, falta de sueo, deshidratacin. Los estmulos
psicolgicos ms comunes son: emociones fuertes, relaciones amorosas, ansiedad, problemas familiares y hasta situaciones
del diario vivir.
Qu son el estrs, la reaccin general de alarma y el sndrome general de adaptacin (SGA)?
Estrs (stress): es una reaccin fisiolgica provocada por la percepcin de situaciones o estmulos aversivos o placenteros
(Walter Cannon).
Reaccin General de Alarma (Respuesta de ataque o huida): Consiste en una serie de reacciones fisiolgicas que preparan a los
sujetos para pelear o huir.
Sndrome General de Adaptacin (SGA): respuesta fisiolgica estereotipada del organismo que se produce ante un estmulo
estresante, que ayuda al organismo adaptarse y que es independiente del tipo de estmulo que lo provoca ya sea aversivo o
placentero. El trmino SGA fue acuado por Hans Selye, un psicofisilogo alemn, y por ello se le considera el padre del estrs.
Como se puede apreciar, todos los trminos anteriormente enunciados se refieren a una respuesta fisiolgica
estereotipada que se produce ante estmulos estresantes, por lo que se pueden considerar como sinnimos: Estrs, Reaccin
General de Alarma (huir o luchar) y Sndrome General de Adaptacin.
En nuestro organismo, la regulacin de la homeostasis corporal es indispensable tal como lo estableci Claude
Bernard. Durante el estrs, se dan fuerzas desestabilizantes de nuestra homeostasis constituida por los estmulos estresantes,
que neutralizan el efecto del estmulo estresante por lo que nuestro organismo desencadena una serie de respuestas
fisiolgicas de adaptacin que neutralizan el efecto del estmulo estresante y se tiende as a conservar la normalidad del medio
interno.
Tipos de Estrs.
Segn estableci Hans Selye "algo de estrs es esencial y saludable; la cantidad ptima de estrs es ideal, pero
demasiado estrs es daino". Por lo tanto, una pequea cantidad de estrs es necesario.
En general, se considera que existen dos tipos de estrs:
Eutrs: se considera como el buen estrs, el cual es necesario, es la cantidad ptima, no es daino y es una cantidad de estrs
esencial para la vida, el crecimiento y la sobrevivencia. Este tipo de estrs nos incentiva la vida, nos permite enfrentarnos a los
retos, nos incentiva para tratar de obtener buenos resultados y adaptarnos a los cambios. Existe una cantidad de eutrs ptima
la cual nos permite un rendimiento ptimo en nuestras actividades.
Distrs: se considera un mal estrs pues es daino, patolgico, que destruye al organismo, es acumulable, mata neuronas del
hipocampo (CA 1), contribuye a producir patologas mentales, acelera el proceso de envejecimiento, etc. Los efectos del distrs
se notan an en etapas prenatales de la vida en las cuales se puede inhibir la androgenizacin del feto.
TCNICAS PARA REDUCIR EL ESTRS TCNICAS PARA CALMARTE
RESPIRACIN DE 10 SEGUNDOS
En una situacin aguda, cuando tu cuerpo y mente estn volvindose fuera de control, respira en un ciclo de 10 segundos, 6
respiraciones al minuto. Encuentra un reloj con la manecilla de los segundos e inhala por 5 segundos (en los nmeros impares
del reloj) y despus exhala por 5 segundos (hasta los nmeros pares). Haz esto de 2 a 5 minutos, o hasta tener respiraciones
ms lentas.
DESCANSO DE 60 SEGUNDOS
Cierra los ojos y respira profundamente. Visualzate asolendote en una playa soleada, mirando la puesta del sol o relajndote 39
en la ducha o sauna.
VACACIN DE 5 MINUTOS
Cierra los ojos y respira profundamente varias veces. Despus visualiza un lugar o una actividad favorito(a). Deja que tu
imaginacin te lleve a un lugar especial refrescante y relajante.
MASAJE DEL PECHO
Relaja los msculos de tu pecho y abre tu respiracin con un masaje vigoroso por el centro de tu pecho y por el pecho abajo
de tu clavcula.
LISTA DE COSAS QUE TE MOLESTAN
Escribe una lista de todas las cosas que te preocupan, las presiones e inquietudes que atestan tu mente y que gritan por tu
atencin. Despus quema la lista o ponla en tu cartera para darle atencin ms tarde.
ENFOQUE DE PAZ
Enfcate en algo pacfico y lindo en tu ambiente inmediato (una hoja, una pintura, un color). Concntrate en la belleza que
ves y resprala por dentro.
TCNICAS PARA MOTIVARTE ESTRA Y MUVETE
Prate y estrate. Arca la espalda y estira tus brazos y dedos a los lados extremos del cuerpo. Mantn esta postura por un rato
y despus suelta el cuerpo. Ahora muve el cuerpo completo para hacer circular tu sangre. Aplauda. Brinca de arriba a abajo.
MUVETE!
DESCANSO VIGORIZANTE
Imagnate en algn lado estimulante, emocionante, o pasmante (por ejemplo, parndote en un precipicio del ocano, dando
una presentacin a una audiencia grande, aplaudiendo en un juego de ftbol, cruzando la lnea final de una carrera, rindote
tumultuosamente con amigos, dando a luz o mirando un parto). Deja que lo vvido de esta visin cargue tus bateras.
HABLA DE EXHORTACIN
Date a t mismo(a) una pltica de exhortacin. Usa tus mejores poderes persuasivos para motivar, animar, halagar, apoyar,
aplaudir, y retarte. Pide que otra persona te acompae!
MSICA QUE CONMUEVE
Toca msica vibrante como una marcha. Empieza a moverte. Baila. Brinca. Marcha. Canta. Deja que la msica te llene y te lleve
adelante.
PALMADAS
Date palmadas por todo el cuerpo a un ritmo energtico. Hazlo hasta sentir comezn por todo el cuerpo y hasta sentirte llena
de energa.
EJERCICIOS
Ejercicios vigorosos de cualquier tipo es una manera segura de animarte. Aade alguito creativo para extra diversin.
PRETZEL
Imagina que tu cuerpo est anudado completamente y que slo t sabes desanudarte. Comenzando con tus dedos del pie y
gradualmente subiendo por el cuerpo, tensa y relaja cada grupo de msculos y visualzate deshaciendo los nudos mientras
relajas los msculos y los sueltas.
40
RESPIRA PARA DISMINUIR LA TENSIN
Cierra los ojos y respira profundamente. Mientras te haces consciente de cualquier punto de tensin, "respira hacia" este
punto, dejando que la respiracin traiga calma a la rea y que lleve la tensin fuera mientras exhalas.
AUTO MASAJE
Estira y alcanza agarra la mano izquierda al msculo del hombro derecho. Pasa la mano sobre los msculos del hombro,
pasando firmamente y largamente. Amasa cualquier rea que sea especialmente tensa con mociones firmes y circulares o de
adelante hacia atrs. Repite con la mano derecha en el hombro izquierdo. Continua por el cuero cabelludo y la cara, parando
para dar atencin especial a cualquier parte en que notas tensin. No te olvides de la mandbula!
GIRA UNA PIERNA
Prate y gira un brazo, una pierna, la otra pierna, el cuerpo entero. Entonces, respira profundamente y deja caer flojo el cuerpo
entero.
III.2.- Conociendo mis puntos dbiles

La Rueda de la Vida
Esta es una herramienta muy sencilla, usada mucho en coaching, que te permite valorar cuantitativamente las
diferentes reas de tu vida. De lo que se trata es de dibujar una rueda con diferentes radios y en cada uno de ellos
situar un aspecto que resulte muy relevante para ti. Por ejemplo:
Familia
Trabajo y dinero
Salud fsica
Relaciones sociales
Estado emocional
Ocio
Esto es slo un ejemplo, para entendernos. En tu caso, deja que salgan los temas que primero te vengan. Tu cuerpo 41
es sabio, saldrn los ms importantes para ti. Agrupa, como mucho, en 6 reas. Cuanto ms simple mejor.
Ahora valora cada rea de 0 a 10; donde 0 es que te sientes muy mal en ese aspecto (y coincide con el centro de la
rueda) y 10 que ests genial (en la circunferencia exterior)
En el ejemplo:
Familia: 6
Trabajo y dinero: 7
Salud fsica: 4
Relaciones sociales: 6
Estado emocional: 5
Ocio: 6
Une los puntos y ah aparece tu rueda de la vida.
Si esta fuera la rueda de tu vida cmo rodara tu vida? La respuesta corre de tu cuenta
Hasta aqu, esta herramienta, te ayuda a tomar consciencia de cual es tu situacin actual. Te
permite cuantificar, de forma muy tangible, cmo sientes tu vida en estos momentos. Puedes ver en que reas te
sienes satisfecho y en que otras no tanto. 42
Realizar este test, ms adelante en el futuro, te permite cuantificar tu evolucin. Podrs ver, sobre el papel,
los resultados de tus esfuerzos.
A partir de aqu empieza el trabajo de verdad, para mejorar tu calidad de vida.
III.3.- Mejorando mi calidad de vida.

Tus estndares de vida
Haz la media de tus reas. En este caso (6+7+4+6+5+6)/6 = 5,7

Este dato, te da una idea de por dnde se sitan tus estndares de vida actuales.
En el caso de este ejemplo, la persona siente que su situacin vital es un poco reguleras: 5,7. Siente que est en un momento
bajo de su vida. Y, sin estar mal del todo, puede constatar claramente que hay varias reas a mejorar.
Habitualmente nos movemos entre una horquilla, con un mnimo y un mximo. Y lo que cuesta, realmente, es salir de ah.
Con el dato anterior, si te sientes bien, es que ests cerca de tu lmite superior. Y si te sientes mal, ests cerca de tu lmite
inferior. Pero cuesta mucho salir de esa horquilla.
Imagina, cmo si fueras la persona de este ejemplo, que tu horquilla fuera (5-7). Cuando sientes que caes cerca del 5, y esto
pasa de forma inconsciente, sientes que las cosas estn yendo fatal. Y te pones en accin a cambiar y mejorar aspectos que no
te gustan.
Y cuando todo este trabajo te lleva a una experiencia subjetiva cerca del 7, parece como que todo empieza a funcionar, te
relajas, y vuela para abajo. Te habr pasado verdad?
Lo difcil es salirse de la horquilla. Y esto es as porqu esa horquilla la define tu sistema de creencias.
Supera tus estndares
Para mejorar tu calidad de vida debes superar tus estndares, desplazar la horquilla hacia arriba. Esto es: pasar de (5-7) a (6-
8), por ejemplo. Y cmo se hace esto? Pues debes romper tu sistema de creencias. Ahora vas a ver cmo.
Escoge un rea, y slo una, y propnte mejorar ah. Si quieres mejorar en todo, al final no mejoras en nada.
Por ejemplo: Salud fsica.
Quieres mejorar tu salud fsica de un 4 a un 6. Para ello te planteas hacer ejercicio fsico y mejorar tu alimentacin. Si consigues
ir al Gym 3 veces por semana y comer fruta 3 veces al da, te valorars en un 6.
En tu caso, puedes hacer lo mismo para alguna de las reas en concreto que hayas elegido. Aqu dispones de ideas para realizar
un plan de accin o de cmo definir objetivos concretos para que la meta que te has propuesto la puedas realizar.
Y luego te pones en accin.
Voy a suponer, que eres una mquina, y logras conseguir tu objetivo.
Efecto contagio
Entonces, cuando trabajas con autodisciplina y de forma enfocada en un rea y consigues tu objetivo, resulta que mejora
tu autoestima, tu autoconfianza, tu autosatisfaccin, y automticamente mejora tu autoevaluacin en otras reas. Este es
el efecto contagio.
En el caso del ejemplo, podra pasar algo as cmo:
Has conseguido tu objetivo en la salud fsica. Tu evaluacin pasa de 4 a 6. Como todo est relacionado, es muy probable que
el verte mejor fsicamente, haya mejorado algo tus relaciones sociales. Esto te hace sentir mejor emocionalmente, disfrutas
ms tus momentos de ocio y esto mejora tu relacin de familia. Imagina el siguiente efecto.
Familia 7
Trabajo y dinero 8
Salud fsica 6
Relaciones sociales 7
Estado emocional 6
Ocio 7
Efecto rebote
Ahora tu media se sita en 6,8. Ests muy cerca del 7, tu lmite superior que define tus estndares de calidad de vida. 43
Aqu empieza lo difcil. Seguro que te habr pasado. Por arte de magia las cosas empiezan a ir mal!
Si continuaras con tu objetivo de mejorar tu salud fsica y llegaras a romper tu media de 7, de forma inconsciente te empezaras
a boicotear. S, s, como lo oyes, te empezaras a boicotear.
Tal vez, siguiendo el ejemplo, el pasar de ir 3 veces al GYM a ir 5 veces, repercute en tu familia. Los ves menos y te lo hacen
notar. Y esto te afecta en tu rendimiento en el trabajo. Tampoco disfrutas de tus momentos de ocio porqu tu bajo rendimiento
laboral te persigue fuera del trabajo. Y esto repercute en tus relaciones sociales y en tu estado emocional.
Tu calidad de vida global no ha mejorado. Vuelves a estar igual. S, has mejorado un aspecto. Pero se ha visto balanceado por
el resto de reas de tu vida.
Existe una barrera invisible que no consigues superar. Y esto genera una experiencia de frustracin que es muy probable que
hayas vivido.
Tus creencias condicionan la expectativa que tienes de tu satisfaccin en la vida

Y cuando llegas a tu lmite superior te boicoteas para mantenerte en tus estndares.
El efecto globo
El secreto, y es muy fcil, es el siguiente:
Enfcate en mejorar un rea manteniendo lo que hacas bien en las dems
Pero esto provoca lo que yo le llamo el efecto globo. Cuanto ms hinchas un globo, ms tensin hacen las paredes del globo
para volver a su estado original. Y si dejas de soplar y dejas de presionar la boquilla del globo se deshincha. Porqu el globo
es elstico!
Pero t no eres elstico t eres plstico! Y los plsticos, sometidos a tensin durante un cierto tiempo, experimentan
fluencia. Esto lo aprend en mecnica de medios continuos de algo me sirvi estudiar!
Fjate en la barriga de una chica embarazada. Cuando tiene el beb, la barriga no vuelve de forma instantnea a su forma
original.
Las personas nos comportamos de forma plstica!
Mejorar la calidad de vida
Por lo tanto, se trata de mantener el enfoque el tiempo suficiente (suelen decir 21 das), para que se produzca en ti el efecto
de fluencia. Y durante todo este tiempo, necesitas sostener la tensin que sientes al experimentar un aumento en tus
estndares de vida. Y esta tensin la vas a notar en todas las reas de tu vida!
Y esta tensin puede ser muy grande. Lo fcil abandonar.
Pero si consigues sostener esta sobretensin, durante todo este tiempo, se producir fluencia en ti y tu espacio interior crecer.
Habrs creado una evidencia vivida de que tu antigua creencia era falsa.
Vivirs la sensacin subjetiva de que tu calidad de vida ha mejorado. Y, de hecho, as habr sido. Si repites la Rueda de la Vida tu
puntaje ser mayor.
Pero no porqu hayas querido puntuarte mejor, sino porqu habr cambiado lo nico que permite que tu vida cambie. Habrs
superado una creencia limitante e instaurado una mejor. Y eso te habr permitido mejorar tu calidad de vida.
III.4.- Creando un plan de accin para mejorar

1. Es fundamental definir tus objetivos, e idneo si estn acordes con tus valores personales, como digo cada vez que tengo
posibilidad.
44
Para que, tanto en el camino como en la llegada, seas feliz. Que ames tanto tu propsito como para disfrutar de buscarlo y
pelearlo.
2. Analiza tu punto de partida real:
Qu recursos tienes (contactos, dinero, apoyo...), de cunto tiempo dispones para dedicar a cumplir tu objetivo, etc. Porque
para saber adnde quieres llegar, como en el GPS, necesitas poner una direccin de partida y una de llegada.
3. Establece paso a paso todas y cada una de las acciones necesarias para conseguir tu propsito.
Puedes partir de la accin mnima imprescindible para acercarte a tu propsito, de tal manera que todos los das puedas
realizar algo para ello.
Por ejemplo: quiero hablar ingls. Una accin mnima podra ser (te invito a que busques t tambin ejemplos aplicables):
escuchar 5 minutos de radio-pelculas-series en versin original, aprender una palabra nueva, buscar y contactar con una
persona nativa para hablar, buscar y encontrar una buena academia, ir un da a clase, etc.
Lo bueno de la accin mnima es que puedes hacer una o varias, con lo que cada vez ests ms cerca de conseguir lo que
deseas.
4. Anota al lado de cada accin el esfuerzo que representa para ti, as como los recursos necesarios:
Siguiendo el mismo ejemplo:

- Escuchar 5 minutos: Dificultad para m: 3 (puedo hacerlo yendo al trabajo). Coste econmico: 0 (si voy a la biblioteca, por
ejemplo).
- Hablar con un nativo: Dificultad: 7 (me da vergenza hablar mal). Coste econmico: 20 euros/hora o intercambio de otra hora
por otra actividad que yo domine.
- Etc.
Ten en cuenta que necesitars ms refuerzo positivo en las que sean para ti menos agradables de realizar. Tranquilidad (y
perseverancia).
5. Plantate objetivos semanales mnimos reales:
Mejor decir "voy a ir a clase un da a la semana" y cumplirlo, (aunque la mayora de las veces asistas dos veces), que "voy a ir
a todas las clases", y faltar un da y comenzar un camino de inasistencia. Recuerda: hablamos de mnimos, el mximo depende
de ti.
6. Prmiate regularmente:
Y recuerda: que el premio sea compatible con tu objetivo. Revisa tambin regularmente tus objetivos y tus avances, sobre todo
si el camino es largo en el tiempo.
7. Desea y ama hacer lo que haces.
El secreto del xito consiste en que llegue un momento (mejor si es el punto de partida), en el que realmente quieras y tengas
ganas de realizar lo que te has planteado como buen propsito. Es decir: que llegue el momento de ir al gimnasio y te alegres
por ello, etc.
45
Bibliografa
Julin Prez Porto y Mara Merino. Publicado: 2011. Actualizado: 2014. Definicin de buen trato (https://definicion.de/buen-trato/)
Servicio de Salud Metropolitano Central, Poltica de Buen Trato Laboral Servicio de Salud Metropolitano Central, 2017
Unidad de Conocimiento, El Clima Laboral, Fundacin RH, 2006
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sometido a consideracin del tribunal Examinador del programa de posgrado de la uned, para Optar por el ttulo de magster en
administracin De servicios de salud sostenible Investigadora lorena ivette apuy arias San jos, costa rica, 2008
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Martin, D. & Boeck, K. (2007). EQ. Qu es la Inteligencia Emocional. Editorial IMPROVE. Espaa.
Ojeda, Amancio (2010). Ponte en Accin: 72 formas de Avivar el liderazgo. Editorial de la Universidad del Zulia.
Ribeiro, Lair (2000). El xito no llega por casualidad. Ediciones URANO.

46
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Comunicacin Asertiva, proyecto de interculturalidad, Ayuntamiento de San Juan de Aznalfarache, Espaa 2008
https://psicologiaymente.net/inteligencia/inteligencia-emocional
http://ve.emedemujer.com/bienestar/la-terapia/5-pasos-para-aumentar-las-buenas-vibras/
http://www.salud180.com/salud-dia-dia/6-tips-para-desarrollar-empatia
http://www.besame.cr/2016/tolerancia-eje-central-nuestras-relaciones-interpersonales-77922.html
https://www.hsolc.org/sites/default/files/documents-forms/public/spanish/Stress%20Control%20%28S%29.pdf
http://www.abcoach.es/herramienta-de-coaching-no4-la-rueda-de-la-vida/

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Preparado especialmente para

OTEC ETHOS LIMITADA

I.8.- El papel de cada uno en las relaciones humanas .................................................................................................... 11

Lo que ocurre cuando tus emociones se descontrolan ................................................................................................ 27

Mejorar la calidad de vida.......................................................................................................................................... 44

3.- Descripcin del Curso:

3.1.1.- Objetivo General: 5

3.1.2.- Objetivos Especficos:

3.2.- Descripcin Mdulos y contenidos

Mdulo II: Tcnicas de comunicacin y trabajo en equipo

Mdulo III: Tcnicas de autocuidado y calidad de vida

Tcnicas de autocuidado, manejo de estrs.

3.3.- Metodologa de trabajo:

Modulo I: El Buen trato y clima Laboral

I.1.- El buen trato laboral Definiciones

I.2.- El clima laboral

I.3.- Factores que inciden en el clima laboral

I.4.- Clima laboral v/s cultura organizacional

La diferencia entre clima organizacional y cultura organizacional

I.5.- La dinmica interna de un buen clima laboral

I.6.- Factores que contribuyen a las buenas relaciones humanas

I.7.- El clima laboral: responsabilidad compartida entre todos.

I.8.- El papel de cada uno en las relaciones humanas

I.9.- Clima laboral y trabajo en equipo Autocontrol y manejo

El xito es obtener lo que deseas, la felicidad es apreciar lo que ya se ha conseguido

El Autoconocimiento y el Autocontrol Emocional como herramienta del xito

Desarrollo de la Empata y su impacto sobre el Clima Organizacional

Importancia de Plantearnos Objetivos Positivos

Empezar por el Principio:

Ideas para concientizar el CMO SOMOS y desarrollar entornos ms positivos.

I.10.- Factores perturbadores del clima laboral

I.11.- Riesgos psicosociales en el trabajo

Cules son los riesgos psicosociales

I.12.- Conceptos de maltrato laboral, acoso laboral y sexual, 18

CUNDO OCURRE EL MOBBING?

- Cuando un superior jerrquico niega la posibilidad de comunicarse adecuadamente a un trabajador, silencindolo,

- Cuando los colegas rehyen de un trabajador o no hablan con l.

- Cuando a un trabajador se le asignan lugares de trabajo aislados.

- Cuando se evala de manera poco equitativa a un trabajador.

- Cuando se expone a un trabajador a labores de alto riesgo o extremadamente complejas.

TIPOS DE ACOSO MORAL LABORAL

b) Acoso moral vertical:

c) Acoso mixto o complejo.

a) Acoso institucional o estructural.

ACOSO LABORAL FRENTE A OTRAS FIGURAS

No constituyen acoso laboral las siguientes figuras:

QUINES COMETEN ACOSO SEXUAL?

El empleador o empleadora del sector privado o pblico

QUINES PUEDEN SER VCTIMAS DE ACOSO SEXUAL?

CMO PROCEDER EN CASO DE ACOSO SEXUAL?

Mdulo II: Tcnicas de comunicacin y trabajo en equipo

II.1.- Comunicacin asertiva

La comunicacin es el proceso ms importante de la interaccin del ser humano.

PRINCIPIOS BSICOS DE ASERTIVIDAD

1. Respeto por los dems y por uno mismo:

1. Considerar las propias necesidades:

6. Pedir lo que se quiere:

CARACTERSTICAS DE LA PERSONA ASERTIVA

1. SE SIENTE LIBRE DE MANIFESTARSE COMO ES:

2. PUEDE COMUNICARSE CON LA GENTE DE CUALQUIER NIVEL:

3. SE ORIENTA ACTIVAMENTE HACIA LA VIDA:

4. ACTUA DE FORMA QUE SE RESPETA A SI MISMO: