Dedicamos este trabajo a nuestro

distinguido profesor el Dr. Jaime Aylln

Saboya, por ser gua para convertirnos en
excelentes profesionales.

1
 Introduccin

Actualmente los cambios originados por la globalizacin, el

incremento de la competencia, obliga a las empresas estn en
constante bsqueda de la mejora de la competitividad (reduccin
de costos, mejora de la calidad del producto, reduccin del tiempo
de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes
de los clientes. Es por ello que para poder satisfacer las
necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnologa o
los mejores procesos, sino que tambin es necesario que las
empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos
vienen a ser la verdadera ventaja competitiva para poder
diferenciarse de otras empresas.

Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital

humano, sino que tambin es necesario que el ambiente en el que
se desenvuelven, las relaciones con los otros trabajadores sea el
mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la empresa
en la cual est trabajando, que dicha empresa le brinde las
facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por
los logros obtenidos, conclusin que la empresa busque tambin la
satisfaccin de las necesidades del trabajador, ello se lograr
cuando la empresa cuente con una adecuada cultura
organizacional.

2
 Resumen

La cultura organizacional ha adquirido suma importancia en el

interior de las organizaciones, por lo que ha sido centro de
numerosas investigaciones por muchos autores. Los enfoques sobre
cultura organizacional varan desde las diferentes manifestaciones
culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., hasta el rol del
gerente como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer
tales comportamientos revelar por qu algunos cambios y
estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras no.
Esta revisin pretende mostrar una generalizacin del concepto de
cultura organizacional y la evolucin cronolgica en los mtodos de
medicin utilizados en los estudios empricos que la definen,
temtica que est introducindose fuertemente en Latinoamrica y
de la que muchos autores presentan aportes de gran valor en su
estudio.

Para ello, se hace un recorrido desde la simple observacin y

anlisis del constructo, hasta la elaboracin de instrumentos
especializados que sean apropiados para el nivel requerido en cada
eslabn de la historia, funcionales para distintos sectores
econmicos (hotelero, construccin, educativo a nivel bsico y de
pregrado, entre otros), y apropiados para medir la relacin con
variables particulares en las organizaciones (liderazgo, colectividad,
Total Quality Management, gestin y dems), para de esta manera,
conocer el instante tecnolgico en el que se est y hacia dnde se
quiere llegar en investigaciones sobre cultura organizacional.

La estructura del presente trabajo parte de un acercamiento al

concepto de cultura organizacional tomando como referencia sus
principales precursores. Posteriormente, se revisan los estudios
fundamentales sobre la medicin de la cultura organizacional, se
identifican las dimensiones o factores crticos de medida y algunos
aspectos importantes del trabajo de cada autor. Y por ltimo, se
finaliza el trabajo con algunas conclusiones de importancia sobre el
tema.

3
 Abstract

The organizational culture has acquired great importance in the

interior of the organizations, reason why it has been center of
investigations by many authors. Approaches to organizational culture
vary from the different cultural manifestations: values, beliefs, rites,
stories, etc., to the role of the manager as an emitter of the culture of
organizations. Knowing the stories reveals why changes and
strategies that run in organizations fail and others do not. This
description shows an extension of the concept of organizational
culture and the chronological evolution in the methods of
measurement used in the empirical studies that define the thematic
that is introducing strongly in Latin America and in which many
authors present valuable contributions in their study.

To do this, a simple observation and analysis of the construction is

made, to the elaboration of the special instruments that were
appropriated to the level required in each of the history, functional for
diverse economic sectors (hotel, construction, Basic level and
undergraduate, among others), and their own to measure the
relationship with the variables in the organization (leadership,
community, total quality management, administration and others), for
fashion, to know the technological moment in which it is And towards
Where one wants to arrive in investigations on organizational culture.

The structure of the present work starts from an approach to the

concept of organizational culture taking as reference its main
precursors. Subsequently, to review the fundamental studies on the
measurement of the organizational culture, to identify the dimensions
of the critical factors of the measure and some important of the work
of each author. And finally, the work is concluded with some
conclusions of importance on the subject.

4
 CULTURA ORGANIZACIONAL

1. MARCO TEORICO

1.1 Conceptos y definiciones de cultura organizacional

Con el paso de los aos, han sido muchos los intentos del hombre por
elevar la productividad en todos los campos laborales, y de esta necesidad
tan apremiante es como fueron surgiendo progresivamente distintas
escuelas que con ideas y filosofas diferentes buscaban una respuesta
acerca de esta problemtica. El concepto de cultura organizacional influye
en la productividad, por eso ha adquirido gran importancia dentro de las
organizaciones y se ha vuelto objeto de estudio de diversos autores.

Este concepto se fue generando a partir de los diversos aportes de la

Escuela de las Relaciones Humanas de la Administracin, comenzando con
una serie de experimentos en los cuales se trataba de investigar cmo
afectan los factores ambientales y las condiciones fsicas al desarrollo del
trabajo. Estos estudios fueron realizados en la fbrica Hawthorne de
Western Electric, por un grupo de investigadores, entre los que se
encontraba Elton Mayo. Sin embargo, el concepto de cultura organizacional
se va desarrollando a finales de los aos setenta con Pettigrew (1979, p.
574), quien la describe como el sistema de significados pblicamente y
colectivamente aceptados operando para un grupo determinado en un
tiempo dado.

Tal concepto influye en Dandridge, Mitroff y Joyce (1980), quienes

introducen el trmino simbolismo organizacional, con el cual aluden a que
un anlisis de los smbolos y sus respectivos usos traer consigo una
comprensin completa de todos los aspectos de un sistema. Por ende, se
estudiar mejor la cultura organizacional a partir de la revelacin profunda
de los aspectos de una organizacin.

Posteriormente, aparecen Schwartz y Davis (1981, p. 33), que afirman que

la cultura organizacional es un patrn de las creencias y expectativas
compartidas por los miembros de la organizacin. Estas creencias y
expectativas producen normas que, poderosamente, forman la conducta de
los individuos y los grupos en la organizacin. Concepto ampliado, aos
ms tarde, por Barney (1986), quien agreg que es posible convertirla en
una ventaja competitiva.

5
Luego de un par de aos, aparece Schein (1983, p. 14) manifestando que
una cultura organizacional depende de un nmero de personas que
interactan entre s con el propsito de lograr algn objetivo en su entorno
definido. Por lo que define la cultura organizacional como el patrn de
supuestos bsicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o
desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna, y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de
ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin con estos problemas. Cabe anotar, que
esta definicin es la ms difundida y aceptada en los estudios de cultura
organizacional y Schein la utiliza para escritos posteriores en relacin con el
tema.

En la dcada de los ochenta, muchos autores aportaron detalles a las

definiciones antes mencionadas; Martin y Siehl (1983) explican que la
cultura de una organizacin puede sufrir cambios espontneos, ya sea
intencionados por la gerencia, o por causa de subculturas que podran
ayudar a reforzar la cultura principal. Wilkins (1983) describe que la cultura
es el comportamiento acostumbrado de las personas y la manera en cmo
ven el mundo (historias, lenguaje y costumbres), de ah que a partir de
diversos anlisis, Wilkins y Ouchi (1983) expresen que la cultura es difcil de
cambiar.

De igual manera, Denison (1996, p. 624) apoya ideas anteriores y

menciona que el significado es establecido por la socializacin de una
variedad de grupos identificados que convergen en el lugar de trabajo. Tal
diversidad es descrita por Martin (2002) en una publicacin en la cual
menciona que las manifestaciones culturales generan patrones de
significado que mantienen a la organizacin a veces en armona, en
conflictos entre grupos y hasta en relaciones de ambigedad, paradoja y
contradiccin.

En pleno siglo XXI se encuentra el aporte de Azevedo (2007) citado por

Leite (2009), el cual se refiere a la cultura organizacional como el nico
factor que diferencia las empresas sostenibles, debido a la complejidad,
singularidad y el silencio que se maneja, lo que hace que se vuelva muy
difcil de duplicar o imitar.

En este sentido, la cultura organizacional es un elemento importante para

impulsar la competitividad y productividad de la empresa, ya que reconoce
las capacidades intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre los
grupos. Al permitir el intercambio de ideas, facilita la realizacin de las
actividades de la empresa, crendose un clima de compaerismo, y al
mismo tiempo, de entrega en el trabajo favorable a su nivel de produccin
(Soria, 2008).

6
En general, se requiere tener claridad sobre este conjunto de significados
compartidos, creencias y entendimientos en poder de la colectividad que se
conoce como cultura organizacional (Martin y Siehl, 1983; Schein, 1983;
Wilkins, 1983; Barney, 1986; Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders, 1990;
OReilly, Chatman y Caldwell, 1991; Denison, 1996; Martin, 2002). Este
constructo permitir comprender las manifestaciones culturales y permitir a
los altos mandos tomar decisiones realmente efectivas en pro del bienestar
a largo plazo de la organizacin (Martin y Siehl, 1983; Wilkins, 1983), por lo
que se necesita tener a la vista las metodologas implementadas en la
historia para caracterizar la cultura organizacional.

Otras definiciones:

Katz y Khan (1970)

Define "toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios
tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las
normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema
informal (...) as como refleja las presiones internas y externas de los tipos
de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo
y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de
la autoridad dentro del sistema".

Barnertt (1990)

Toma como cultura de una empresa el conjunto de las formas de

conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en
un grupo dado.

Ansoff (1985)

Denomin cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de un grupo

social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de
comportamiento estratgico.

Schen (1985)

Plantea:

Llamar cultura a: "Un modelo de presunciones bsicas - inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna,
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados
vlidos y en consecuencia ser enseado a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas"

7
 Carlos Rafael Rodrguez (1990)

Ha definido que "la cultura es ante todo una forma de vida" o ha suscrito la
idea de que "cultura es todo lo que no es naturaleza" pero ms que
conceptos compendiadores ha ofrecido profundas reflexiones sobre el
contenido y las formas de la cultura, sus funciones, proyeccin, ideolgica,
etc.

Robbins (1999)

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido

entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras.

1.2 Clases y tipos de cultura organizacional

Conforme a la revisin de diferentes autores que han desarrollado
investigaciones diversas sobre los tipos de culturas que pueden surgir en
las organizaciones, se han encontrado analogas entre las diferentes
tipologas que proponen y, que pueden ser englobadas en cuatro tipos a
saber:

Cultura amistosa/colaboradora

Una cultura de este tipo va estar asociado a tareas como el trabajo

compartido, el apoyo por aprender, el trabajo innovador, la creatividad,
indagacin y curiosidad, compromiso con los xitos de otros, toma de
decisiones democrticas, integracin, interacciones dinmicas, solucin de
conflictos y profesionalismo personal. Este tipo de cultura apoya creencias
normativas relacionadas con los logros, realizacin personal, humanismo y
afiliacin.

Las personas se conocen y se aprecian, hacen amigos, interactan y se

manifiesta el respeto por las ideas ajenas. Son los altos niveles de empata
y confianza una de las caractersticas primordiales de la cultura que se ha
tipificado como amistosa/colaboradora.

8
Los lderes en este tipo de cultura tienen una alta inteligencia emocional,
se entienden a s mismos, y buscan entender qu es los que hace a los
dems comportarse de una manera en concreto, motivan a un empleado a
dndole nimo y autonoma, y a otro con una estrecha supervisin.

Cultura individualista

Otro tipo de cultura que se ha determinado conforme a los rasgos

comunes planteados por diversos autores en los tipos de cultura
corporativas que proponen, es la cultura individualista que se asocia a lo
que Gareth y Goffee han denominado cultura fragmentada que plantean
que se puede ver de la forma positiva y negativa.

La concepcin de esta cultura se enfoca en que el trabajo en las

organizaciones muchas veces se realiza en solitario sin requerir la
presencia de los colegas o jefes.

Los puntos positivos del individualismo, son; el ser capaz de mantenerse

en contacto con uno mismo, conocerse, aceptarse y ser fiel a uno como
individuo. Realmente es importante saber quin eres y cules son tus
valores, as como dedicarse tiempo a uno mismo para llevar una vida
ptima y saludable. No depender de nada ni nadie nos da libertad para
elegir.

Entre los aspectos negativos, es que el individuo se caracteriza por su

egosmo y arrogancia as como el respeto por las ideas expuestas por otros
compaeros no son bien visto. En cierto modo refleja que la identificacin
hacia la organizacin es bastante baja. Se observa entonces que esta
cultura se inhibe la participacin ya que las decisiones son tomadas
unilateralmente.

Se puede considerar que las relaciones interpersonales lder-subordinado

son escasas, por tanto, los lderes se caracterizan a diferencia de la cultura
amistosa/colaboradora por una baja sociabilidad.

Para Gareth y Goffee (2001), en este contexto, los lderes pueden

desempear un papel de pivote. Los ms efectivos recordarn
continuamente a los miembros de su organizacin fragmentada sus
obligaciones hacia el colectivo y reforzarn su consejo con un sistema
formal de control (p.159).

9
Cultura familiar

Se puede decir que la cultura familiar es una mezcla entre una

organizacin colaboradora y otra agresiva; la primera aportando altos
niveles de amistad y compromiso y la segunda su nfasis en los resultados
incluyendo energa.

Las culturas familiares suelen ser habituales entre las empresas que
empiezan porque estas organizaciones son pequeas, estn centradas en
un producto y gestionadas por el fundador.

Los rasgos de una cultura familiar hacen suponer que el personal que
labora en una organizacin con esta cultura se encuentra estrechamente
identificado con la misma y est dispuesto a colocar los intereses de la
organizacin por encima de todo lo dems (familia, vida privada, etc.).

En este tipo de cultura se hace ms evidente el liderazgo carismtico.

Robbins Stephen (2004) seala que de acuerdo con la teora del liderazgo
carismtico, los seguidores hacen atribuciones de capacidades de
liderazgo extraordinario o heroico cuando se observan ciertos
comportamientos.

Cultura agresiva

Como bien lo indican Gareth y Goffee (2001), las culturas organizacionales

de este tipo se caracterizan por una alta solidaridad y una baja
sociabilidad. As captura las connotaciones del trmino: intensidad,
enfoque, determinacin

Conviene destacar que ninguna cultura en s es positiva o negativa. Sin

embargo, una cultura agresiva cuando posee elementos caractersticos de
intranquilidad e implacabilidad hacia el logro de los objetivos puede traer
dificultades por no pensar en las consecuencias que esto pudiese acarrear.

En este tipo de cultura predomina tambin una cultura fuerte, en cuanto a

que la tolerancia a los conflictos, es bastante elevada, porque cualquier
empleado que desee trabajar en una cultura de este tipo no slo debe
conocer bien sus metas, comunicar sus objetivos y su medida claramente a
los dems , sino que debe estar preparado para los conflictos, as como la
alta tolerancia a los riesgos.

10
 Para R.A Cooke y J.L. Szuman (2003) las compaas con una cultura
agresiva/defensiva fomentan en los empleados el abordaje de las tareas
con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Este tipo de
cultura es ms caractersticos de creencias normativas que reflejan la
oposicin, poder, competencia y perfeccionismo.

Los lderes en una cultura agresiva, crean ambientes de trabajo

extremadamente competitivos y la presin sobre los empleados es
constante especialmente para obtener aquellos objetivos que se han
propuesto. Considerando que una cultura agresiva sea llevada de forma
negativa, los lderes suelen ser duros y a menudo no conseguir lo mejor de
sus subordinados.

1.3 teoras sobre cultura organizacional

La cultura organizacional es la tendencia ms notable en el campo de los
estudios organizacionales. Puede incluso llegar a afirmarse que el trmino
cultura se ha convertido en una palabra obligada del lenguaje de los
crculos gerenciales. Algunos tericos plantean que su estudio se ha
convertido en uno de los dominios ms importantes de la investigacin
organizacional y hasta puede que se argumente que es el campo individual
ms activo de la teora organizacional, llegando a eclipsar estudios sobre
estructura formal, ambiente organizacional y burocracia, que por tantos
aos dominaron el tiempo y los recursos de las investigaciones.

Es as como encontramos infinidad de escritos que se refieren al fenmeno

de la cultura al interior de las organizaciones. El paradigma cultural ha
generado mayores escritos en los ltimos 15 aos que lo que gener la
teora organizacional completa desde que Smith planteara su teora del
laissez faire. Esto podra llevarnos a pensar que existe un cuerpo
conceptual definido en relacin a la cultura organizacional, sin embargo,
luego de aos de debate cultural hay una riqueza literaria sobre cultura
organizacional, caracterizada por diversas visiones tericas que compiten
entre s con relacin al concepto de cultura, su importancia, su significado y
su dinmica.
Sin embargo, como una primera aproximacin, podemos sealar que existe
un cierto consenso entre los tericos de la cultura organizacional en
relacin a que:

1ro. La cultura organizacional puede conceptualizarse como un conjunto

nico de caractersticas que hace posible distinguir una organizacin de
otra, que informa acerca de como las personas en la organizacin deben
comportarse a travs del establecimiento de un sistema de normas y
valores, que se transmite de una generacin a otra, de un miembro a otro,

11
mediante un proceso de socializacin/aprendizaje que incluye, entre otros,
ritos, ceremonias, mitos, leyendas y acciones de reforzamiento y castigo.

2do. La existencia de la cultura organizacional permite que las personas

perciban las organizaciones como poseedoras de ciertas caractersticas
nicas, similares a las caractersticas de la personalidad en el plano
individual, que son relativamente estables en el tiempo y en el caso de las
organizaciones, otorgan sentido de pertenencia e individualidad.

3ro. La cultura organizacional se genera en la organizacin, como uno de

los mecanismos que le permite enfrentar su medio ambiente con cierto xito
adaptativo. No obstante, una vez que la cultura se ha establecido, tiende a
fijarse y a perpetuarse, por lo que puede ser un obstculo para la
adaptacin frente a los cambios que ocurren en el entorno.

4to. A nivel organizacional, la cultura se expresa en la manera en que las

actividades estn divididas en el proceso productivo; el modo en que se
relacionan las distintas funciones y tareas al interior de la organizacin; la
existencia de normas y valores compartidos; la presencia de modelos de
realidad consensuales; los sistemas de recompensas e incentivos; las
actitudes hacia el cambio; la propensin/aversin al riesgo; la orientacin
temporal de las actividades de las personas; la orientacin de las
actividades comerciales (al cliente, al producto, a la organizacin interna); el
proceso y contenido de las metas; la distribucin, estructura y estabilidad
del poder; etc.

5to. Los parmetros a travs de los cuales se puede describir la cultura

organizacional de una empresa son: los grados de autonoma individual que
existen al interior; el diseo que existe de la estructura organizacional; el
tipo y calidad del apoyo administrativo que existe para la ejecucin y logro
de los objetivos y resultados deseados; los elementos que permiten
reconocer patrones de identidad organizacional; los mecanismos a travs
de los cuales se otorgan las recompensas por el desempeo esperado o
superior; la tolerancia que las personas tienen a aceptar y hacer un manejo
positivo del conflicto; la mayor o menor aversin al riesgo que conllevan las
decisiones; etc.

Estos, al igual que otros parmetros, permiten formar una imagen de lo que
es el modo de vida organizacional, desde el cual es posible construir un
modelo que lo explique. Es as como el amplio espectro de opiniones y
contribuciones relativas al concepto de cultura ha servido como base para
el desarrollo de puntos de vista o modelos/teoras de cultura organizacional
que consideran diversos aspectos y formas de explicacin del fenmeno
cultural, a partir del anlisis del comportamiento organizacional y sobre la
base de algunos acuerdos con relacin a significados, contenido e
influencia desde y hacia la cultura organizacional. Estos modelos han sido
descritos en forma alternativa como representaciones simplificadas de la
12
realidad, formas de pensar y organizar las percepciones del mundo
organizacional.

Es indiscutible que la existencia de una cultura organizacional permite a los

individuos percibir las organizaciones como lugares con caractersticas
nicas que les otorgan sentido a su presencia laboral dentro de estas. Es
por ello que al desarrollar teoras o modelos culturales se busca la
identificacin de patrones o sistemas de procedimientos y valores que
resultan en una suerte de mapa de criterios uniformes para manejarse
interna y externamente. Se dice que los gerentes tienen modelos que
utilizan, los cuales son usualmente intuitivos e implcitos ms que
explcitamente establecidos o escritos.

Hay tres tipos de modelos o frameworks. Los experienciales, que reflejan lo

que un individuo ha aprendido sobre las organizaciones sobre la base de su
experiencia personal. Los cientficos, que tienden a ser explcitos y
validarse mediante la comprobacin reiterada o testeo. Y los pragmticos,
que son una mezcla de los experienciales y los cientficos, y son
desarrollados en forma inductiva.

Es as como a partir de estos diversos marcos estructurales, investigadores,

tericos y autores han propuesto modelos derivados de las variedades de
dimensiones y atributos de la cultura organizacional. Sin embargo, una
revisin general de las publicaciones sobre cultura organizacional permite
sostener que existe una fuerte recurrencia en citar a ciertos autores, que a
nuestro juicio, se pueden considerar como lderes de opinin en el anlisis
cultural de las organizaciones. Sus modelos son los ms discutidos y
aplicados al estudio emprico del comportamiento organizacional y sus
planteamientos son los postulados paradigmticos de los estudiosos de la
cultura organizacional.

En este sentido, el amplio espectro de opiniones y contribuciones relativas

al concepto de cultura ha servido como base para el desarrollo de puntos
de vista que consideran diversos aspectos y formas para su explicacin. La
representatividad de estos modelos radica en el esfuerzo de sus autores de
identificar variables organizacionales relevantes y desarrollar tipificaciones
del proceder organizacional en funcin de estas variables. Tericos como
Athos & Pascale; Peters & Waterman; Deal & Kennedy; Hofstede; Schein;
Handy y Denison han ejercido gran influencia con sus visiones sobre las
organizaciones y modelos de cultura organizacional; sus aportes han sido
determinantes en el desarrollo del imperativo cultural en las organizaciones.
El presente escrito analizar sus modelos y postulados.
Ansoff es una figura prominente en administracin estratgica. Fundador
del concepto, su trabajo en el rea es globalmente reconocido por
representar la vanguardia del paradigma de la administracin corporativa
moderna. Igualmente ha desarrollado investigacin concentrada en los

13
conceptos de turbulencia ambiental, el paradigma contingente del xito
estratgico y la administracin estratgica de tiempo real.

El framework de Ansoff

Es una propuesta analtico-prctica que, utilizando herramientas cualitativas

y cuantitativas, se concentra en la evaluacin de la cultura organizacional
como parte del proceso de planificacin estratgica, sintetizndola y
unificndola en un enfoque integrado para resolver el problema estratgico
organizacional desde una visin total. En este sentido, Ansoff visualiza el rol
de la cultura a partir de la idea de que las organizaciones no solo tienen
resultados y objetivos que desean lograr, sino que adicionalmente tienen la
aspiracin de lograrlos a travs de ciertos modos de comportamientos, los
cuales el autor reconoce como clima organizacional, estilo
organizacional o cultura organizacional.
A partir de estos supuestos, Ansoff propone cuatro niveles representativos
de cultura estratgica, los cuales correlaciona con diversos atributos (de
competencia, culturales, de perfiles empresariales, etc. En el caso de la
cultura, Ansoff propone siete atributos:

1. Valores gerenciales, que se refiere a cmo opera la organizacin en

funcin de caractersticas internas.

2. El foco de la conducta, que se refiere a lo que se importantiza, o a lo

que se presta atencin, ya sea en el marco de eventos interno o hacia el
exterior, hacia lo que ocurre en el ambiente.

3. Gatillador de respuesta organizacional al cambio, se refiere a los

eventos que generan respuestas organizacionales, que son medidos por la
fuerza de las seales necesarias para gatillarlo.

4. Reaccin al cambio, se refiere a la forma o tipo de reaccin

organizacional frente al cambio.

5. El dominio de alternativas en las cuales la organizacin busca

posibilidades de accin. Esto se refiere al marco de referencia de accin, ya
sean experiencias pasadas, precedentes de accin, posibilidades globales,
posibilidades creativas o posibilidades extrapoladas.

6. La propensin al riesgo en la eleccin de alternativas, que habla de la

aversin o preferencia por el riesgo.

7. Metas de respuesta, que se refiere a la discontinuidad de la experiencia

pasada aceptable en las alternativas de accin. Se refiere a los niveles que
mantengan o se alejen del status quo.

14
 A partir de esta clasificacin de atributos, o en funcin de ellos, Ansoff
propone 4 tipos de cultura organizacional, los cuales se detallan en el
cuadro siguiente:

El modelo opera en funcin de correlacionar el nivel competitivo, el nivel

empresarial y la probabilidad de turbulencia futura y, a partir de esto,
determinar marcos de accin organizacional. En funcin de las caractersticas
de las tipologas definidas por Ansoff, podra identificarse que algunos
ejemplos de la operacin de las tipologas son:

Estable: Unidades de Produccin y Unidades de Contabilidad.

Reactiva: Unidades de Produccin/Control Financiero
Anticipadora: Unidades de Marketing y Unidades de Produccin.

Iniciativa: Unidades de Investigacin de Nuevos Negocios.

En este sentido, cabe concluir que, conjuntamente, y a partir de esta

categorizacin, el autor desarrolla la temtica del cambio organizacional que
tiene su base en la estrategia, identificando el ciclo de accin del desarrollo
estratgico, los determinantes de la estrategia y el plan estratgico, que
complementa con flujos decisionales y anlisis de variables conductuales para
finalmente concluir con el mtodo acorden de administracin del cambio.
El gran valor que puede ser reconocido al trabajo de Ansoff es que, justo
cuando se habla de los ochenta como la poca en donde el enlace entre los
conceptos de estrategia y cultura fue materializado, el trabajo de Ansoff tena
ya 15 aos de haber sido publicado. Esto habla de una propuesta
inteligentemente concebida, cuya visin organizacional trascendi la
comprensin de muchos estudiosos.

15
Framework de las 7-S de Anthony G. Athos & Richard T. Pascale

Es un framework comprensivo e integrado representativo de un modelo de

organizacin pragmtico. Se basa en una mezcla de investigacin cientfica y
experiencia prctica. Incluye siete elementos, los llamados elementos duros;
estrategia, estructura y sistemas; y los elementos suaves; staff, estilo,
habilidades y metas jerarquizadas. Lo interesante de este modelo es que
adems de incorporar un amplio rango de elementos duros y suaves;
enfatiza la dinmica y encaje entre ellos. El centro del framework son las metas
jerarquizadas, las cuales, segn Athos & Pascale, llevan hacia la fluidez en la
distribucin interna de poder y a la flexibilidad en su uso.

La investigacin de Athos & Pascale incluy, por una parte, un cuestionamiento

sistemtico de la literatura y pensamiento existentes en el tema de la
efectividad organizacional, y por otra parte, utiliz el control como una variable
clave en sus postulados. Algunos autores consideran que este framework
apoya la visin de la cultura como variable por cuanto esa visin es apoyada
por la nocin del control de la gerencia que puede ser encontrada en los
escritos de los autores gerencialmente orientados como lo son Athos &
Pascale.

En relacin al factor cultural, aunque el modelo no fue explcitamente visto en

su concepcin como orientado a la cultura organizacional como fin principal, es
transparente que la cultura es un elemento importante en este. Athos &
Pascale sostienen que las preferencias inherentes de las organizaciones son la
claridad, la certeza y la perfeccin, mientras que la naturaleza inherente de las
relaciones humanas involucra ambigedad, incertidumbre e imperfeccin;
siendo entonces el balance y la integracin de las necesidades de ambos el
verdadero truco de la administracin. Es aqu donde se identifica el trasfondo
cultural implcito en el modelo.

El poder principal de este framework se deriva de su fusin de introspecciones

culturales y organizacionales y de su pragmatismo, ya que provee un marco
conceptual para temas tcnicos y culturales. Su aporte principal ms
importante es su legitimacin de las preocupaciones culturales, incluyndolas
al lado de las preocupaciones gerenciales tradicionales.

Modelo de Thomas J. Peters & Robert H. Waterman

El modelo propuesto por estos dos renombrados consultores se basa en un

estudio realizado por ambos en relacin a la excelencia en los negocios
estadounidenses. Sus postulados se basan en las creencias de la
existencia de una correlacin entre culturas corporativas fuertes y
desempeo organizacional, y de la capacidad de la cultura de la
organizacin de ser fortalecida por los gerentes. Su libro "En busca de la
excelencia" es uno de los libros ms populares y ha sido considerado

16
quizs como el best-seller ms alabado y a la vez ms criticado de los
ltimos 20 aos en el mbito de la teora organizacional y la administracin.
En el mismo, hablan de su experiencia de consultora en McKinley & Co.,
localizada en los Estados Unidos de Norteamrica, donde estudiaron la
excelencia en 62 compaas definida la excelencia por ellos como las
grandes compaas que no cesan de innovar, y donde, conjuntamente con
un grupo de especialistas en comportamiento organizacional, trataron de
identificar generalidades a partir de lo que aparentemente hacen las
compaas excelentes y sustentar sus observaciones con una teora social
y econmica.
A partir del modelo de Pascale & Athos desarrollaron un set de conceptos
para centrarse en lo que ocurre en el proceso de organizacin. Es as como
el resultado de su investigacin les llev al modelo estructural llamado el
Framework 7-S de McKinsey. Resulta interesante que an cuando el
modelo no presta ninguna atencin especial al fenmeno de la cultura
organizacional, el hecho de que los valores compartidos sean el centro que
de algn modo gobierna la organizacin y alrededor de los cuales se
edifican los dems elementos, de algn modo deja implcita que la cultura
organizacional es la que articula la organizacin. An cuando en ninguna
parte del libro, dan una definicin de la cultura organizacional, es posible
interpretar que, en su visin, limitan la amplitud del concepto a los valores
compartidos, significados compartidos, principios guas, creencias bsicas,
etc., trminos que son utilizados en forma sinnima a travs de su trabajo.
Ellos proponen un rol central para los valores compartidos (shared values),
en el sentido de que los elementos duros (hard) estructura, estrategias y
sistemas - y los elementos suaves (soft) - staff, estilo y habilidades - se
ajustan unos con otros en funcin del contenido de los valores compartidos.

17
La estrategia (strategy) corresponde a los planes que las organizaciones
tienen para distribuir los recursos disponibles en el proceso de obtener las
metas que se definen. La estructura puede ser descrita como aquello que
refleja el organigrama organizacional. Los sistemas (systems) corresponden
a los procedimientos y rutinas existentes en la organizacin. El staff es el
conjunto de rasgos caractersticos del personal de la organizacin. Las
habilidades (skills) son las capacidades, habilidades y destrezas que tiene
el personal clave. El estilo (style) corresponde al modo caracterstico de uso
del poder y la autoridad en la organizacin.
Sobre la base del modelo, Peters & Waterman desarrollaron un set de ocho
atributos que caracterizan todas las compaas excelentes e innovadoras
de los Estados Unidos de Norteamrica:

1ro. Una distorsin para la accin: Son analticas en la forma en que

abordan la toma de decisiones, pero no pasa de ah. No se apoyan en la
informacin formal ni en los sistemas de control sino que ms bien
favorecen la experimentacin.

2do. Cercana con el cliente: Regularmente escuchan a sus clientes de

quien obtienen muchas de sus mejores ideas sobre productos.

3ro. Autonoma y emprendimiento: Fomentan los lderes y los

innovadores en toda la organizacin. Apoyan la toma de riesgos prctica e
incentivan la competencia interna.

4to. Productividad a travs de la gente: Tratan a los miembros ordinarios

de la organizacin como una fuente bsica de ganancias en calidad y
productividad.

5to. Motivados por el valor, lo logrado: La filosofa bsica de todos los

participantes tiene mucho que ver con sus logros en funcin de un
entendimiento claro y compromiso con un sistema de valores, ms que con
los recursos econmicos, los desarrollos tecnolgicos, la estructura
organizacional o los sistemas de control.

6to. Se mantienen en un asunto: No desean convertirse en

conglomerados. Se mueven principalmente a travs de diversificacin
generada a nivel interno.

7mo. Formas simples, poco staff: An con su tamao, las formas y

sistemas estructurales subyacentes son simples. Los niveles top de staff no
son gruesos (menos de 100 personas en el staff corporativo completo para
organizaciones que manejan, por ejemplo, multi-billones de dlares).

8vo. Propiedades simultneamente sueltas firmes: Son tanto

centralizadas como descentralizadas. Descentralizadas en autonoma, pero

18
centralizadas en los valores centrales como calidad, confiabilidad, accin,
retroalimentacin rpida y comunicacin informal regular.

El gran aporte del estudio de Peters & Waterman est primero, en la

operacionalizacin del modelo de Pascale & Athos y segundo, en la idea de
que la excelencia organizacional yace en la creacin de un sistema de
valores simples, claros y no slo compartido por todos, sino internalizado
como lo ms importante, y complementado con una buena estructura y
manejo de lo bsico.

Modelo Multicultural de Dimensiones Actitudinales de Geert Hofstede

En los inicios de los aos 70s, Hofstede y un grupo de colegas llevaron a

cabo un complejo estudio sistemtico de actitudes relativas al trabajo que
ha sido considerado como el estudio organizacional ms grande jams
llevado a cabo. Hofstede llev a cabo un estudi transcultural con el
propsito de identificar las similitudes y diferencias entre los empleados de
ventas y servicios de subsidiarias de IBM en un total de ms de setenta
pases 116,000 empleados en total.

El diseo de la investigacin busc controlar variables individuales y

organizacionales de modo que cualquier diferencia revelada en actitudes o
valores pudiera ser atribuida a diferencias culturales. Algunos autores
sostienen que la importancia del trabajo de Hofstede es que enfatiza la
importancia de las diferencias culturales en todos los aspectos del
comportamiento organizacional motivacin, conducta del grupo, estilo de
liderazgo, administracin del conflicto, y muchos otros.

Hofstede determin que las culturas nacionales difieren en cuatro

dimensiones y como resultado de estas variaciones los procesos
interpersonales, la conducta de grupos y la estructura organizacional varan
en las diversas culturas. Las cuatro dimensiones son:

(a) Poder/distancia: Se refiere a la extensin en que la cultura incentiva a

los superiores a hacer uso del poder y en qu medida la sociedad acepta o
no el hecho de que el poder en las organizaciones es distribuido en forma
desigual. En culturas con alto grado de poder/distancia, la desigualdad es
aceptada: un lugar para cada uno y cada uno en su lugar. Por el contrario,
en culturas con bajo grado de poder/distancia, tanto superiores como
subordinados se consideran entre s como colegas y creen que las
desigualdades en la sociedad deben ser minimizadas.
(b) Evitacin del riesgo: Se refiere a la facilidad con que la cultura se
adapta a lo novedoso, la extensin en que una sociedad responde a la
ocurrencia potencial de situaciones inciertas y ambiguas. En culturas de alta
evitacin al riesgo, la gente siente la necesidad de claridad, orden y
estabilidad de carrera; se sienten amenazados por situaciones inciertas, no

19
se toleran conductas o ideas divergentes y se cree en las verdades
absolutas. En culturas de baja evitacin al riesgo la incertidumbre inherente
a la vida es ms fcilmente aceptada y cada da se toma como viene.

(c) Individualismo/colectivismo: El primero se refiere a un marco social

de nudo suelto en donde las personas se supone que se cuidan a s
mismas y a su familia inmediata solamente. Lo opuesto (colectivismo) se
caracteriza por un marco social atado en el cual la gente distingue entre
grupos internos (incluyendo familiares, clanes y empleados a quienes
sienten que les deben completa lealtad) y grupos externos. En culturas con
alto grado de individualismo se enfatiza la iniciativa y logro personal y todos
tienen derecho a una vida y opinin privada. El nfasis est en ser un buen
lder. En culturas con bajo grado de individualismo, o sea, de alto grado de
colectivismo, las personas pertenecen a clanes y familias que los protegen
a cambio de su lealtad. El nfasis est en la pertenencia y el objetivo es ser
un buen miembro.
(d) Masculinidad/Femineidad: Se refiere a la extensin en la cual el
desempeo es lo ms importante en la cultura. En culturas de alto grado de
masculinidad, los valores dominantes en la sociedad reflejan conductas
tradicionalmente masculinas, tales como asertividad, ambicin y adquisicin
de dinero y cosas materiales, y una menor preocupacin por las relaciones.
Los roles de gnero estn claramente diferenciados: los hombres deben ser
asertivos y las mujeres deben ser acogedoras. En culturas con bajo grado
de masculinidad, es decir, con alto grado de femineidad, la calidad de vida
es lo importante. La gente y el ambiente son importantes, el servicio provee
motivacin, lo pequeo es hermoso y lo unisex es atractivo. Los roles de
gnero son ms flexibles y existe una creencia en la igualdad entre los
gneros.

El anlisis de cada dimensin se basa en el posicionamiento de cada

cultura nacional en una escala que va de alto a bajo para cada una de las
cuatro escalas, lo que lleva a perfiles culturales distintivos. A partir de esto,
present un cuadro donde da una clasificacin de los pases agrupados por
similitud cultural de acuerdo a la tcnica estadstica de anlisis de grupo. Es
as como las culturas estudiadas encajan en una de ocho reas: Latina ms
desarrollada, Latina menos desarrollada, Asitica ms desarrollada,
Asitica menos desarrollada, Este cercano, Germana, Anglo y Nrdica.

Propuesta de Cultura Organizacional y Liderazgo de Edgar H. Schein

Schein es una personalidad dominante en el debate cultural y su propuesta

presenta de una forma coherente e interesante entendimiento funcionalista
de la cultura. El trabajo de Schein ha sido evaluado como el esfuerzo ms
serio de comprensin e integracin de los estudios acerca de la cultura
organizacional y es una de las ms celebradas propuestas por lo fcil de su
entendimiento y aplicacin prctica en los entornos organizacionales.

20
Trabajo de Schein es una propuesta clnica resultante de una fuerte
influencia de la psicologa, la psicoterapia psicoanaltica, la teora de las
relaciones humanas y la antropologa estructural. Schein plantea que la
cultura organizacional es ubicua y cubre todas las reas de la vida en
grupo; comprende muchos niveles de realidad, que van desde los
artefactos o cultura material de la organizacin hasta los supuestos
subyacentes, inconscientes y compartidos por los miembros de la
organizacin.

En lo que nos interesa, los muy heterodoxos planteamientos de Schein

hacen hincapi en la necesidad de reservar el concepto de cultura
organizacional al mbito de los supuestos ms profundos subyacentes en la
conducta, los cuales se expresan en los niveles ms concretos y
observables, como la tecnologa, las estructuras y sistemas
organizacionales, los valores, etc.
El punto de partida terico del trabajo de Schein, como el de la perspectiva
funcionalista, es que las organizaciones --como los organismos biolgicos
deben exitosamente desempear varias funciones a fin de sobrevivir,
siendo entonces el supuesto terico bsico que la supervivencia
organizacional es la llave para el entendimiento de las organizaciones. El
argumento principal es que para sobrevivir, cualquier organizacin debe
resolver dos problemas fundamentales: (i) supervivencia en y adaptacin
con, el ambiente externo y (ii) integracin de sus procesos internos para
asegurar la capacidad de continuar sobreviviendo y adaptndose.

En el marco de estas consideraciones, define la cultura organizacional

como "un patrn de supuestos bsicos - inventados, descubiertos, o
desarrollados por un grupo en tanto aprende a manejar sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna - que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser considerado vlido y, por consiguiente, ser
enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin a esos problemas."
Esta interesante y compleja definicin tiene gran profundidad e ilustra en
forma vvida la complejidad de la propuesta de la cultura organizacional.
Indica a cultura involucra supuestos, adaptaciones, percepciones y
aprendizaje. Los tres primeros conceptos se encuentran en los elementos y
niveles en que opera la cultura, y el cuarto en un proceso conductual,
cognitivo y emocional desarrollado a travs de los mecanismos de
afirmacin, expresin y transmisin de la cultura. Por otra parte, los
conceptos de adaptacin externa e integracin interna se asocian en forma
general a las funciones que tiene la cultura organizacional.

Estos supuestos se manejan en varios niveles de realidad (artefactos,

valores y supuestos bsicos), los cuales refinaron la distincin entre las
visiones de cultura adaptacionista e ideacional. Algunos autores plantean

21
 que Schein provey la teora para la creacin de un sistema de clasificacin
inicial y tipologa de los elementos de la cultura organizacional.
Los supuestos bsicos y creencias a los cuales se refiere Schein son:

Los supuestos que existen acerca de la actividad de las personas en las

organizaciones.29 Corresponden a la definicin de la prioridad que las
personas otorgan en la realizacin de sus actividades, ya sea al dirigir sus
esfuerzos al logro de los objetivos, tareas y metas organizacionales, o bien,
al desarrollo de relaciones interpersonales que satisfacen sus motivaciones
psicolgicas individuales.
Por ejemplo, que la conducta de las personas se oriente a la tarea sugiere
que una persona cuando entra en interaccin con otras en el contexto de la
organizacin debe hacerlo explicitando lo que realizara cada uno, as como
tambin cundo, dnde y cmo se van a llevar a cabo las tareas. Por otro
lado, que la conducta est orientada a las relaciones interpersonales,
denota que las personas interactuarn con otros, proporcionando apoyo
socio-emocional, "caricias psicolgicas" y facilitando sus conductas de
crecimiento y desarrollo personal.
Una fuerte orientacin a las necesidades de las personas no olvida jamas
las demandas de las tareas que la organizacin tiene y que justifican la
presencia y pertenencia de las personas a ella. A la inversa por importante
que sea la tarea siempre debe darse alguna consideracin a las
necesidades psicolgicas si se pretende que la organizacin permanezca
en el tiempo con algn nivel de eficiencia y eficacia razonable.

Los supuestos que subyacen a las relaciones interpersonales. Schein

toma esta distincin del trabajo de Kluckhohn et al relativo a los valores y
las orientaciones de valor, quien establece que estos supuestos que
subyacen en las relaciones interpersonales juegan un importante rol en su
modelamiento. Se propone que ellas se podran estudiar estructurndolas
en cinco polaridades: emocionalmente cargadas o emocionalmente
neutrales; difusas o especficas; universalistas o particularistas; orientadas
a la adscripcin o al logro; e individual o colectivamente orientadas.
A partir de la mayor relevancia que cada individuo o grupo otorga a las
distintas polaridades se explica la variabilidad de los modos de relacin que
se establecen entre los individuos en distintos contextos sociales y
culturales. A su vez, se establece que la mayor importancia relativa que los
individuos o grupos otorgan a uno u otro aspecto de las polaridades no es
independiente del sistema cultural de cada sociedad, quedando las
elecciones individuales y grupales limitadas a la amplitud de lo aceptable en
el contexto de la cultura de la sociedad a la cual se pertenece.
(i) Emocionalmente cargado / Emocionalmente neutral se refiere al hecho
de que las personas, al establecer contacto social con otros, deben
optar por involucrarse afectivamente o mantener una distancia
emocional. De acuerdo a cada sistema de interpretacin de la realidad,
para distintos contextos y personas especficas, cada individuo define
cuando es socialmente aceptable adoptar una u otra orientacin.
22
(ii) Particularista / Universalista corresponde a la distincin que las
personas hacen entre establecer una relacin aplicando los mismos
criterios evaluativos para todas las personas que tienen roles y estatus
similares en el sistema de interaccin, o bien utilizar criterios
especficos, reconociendo que existen las condiciones y caractersticas
especficas que afectan el comportamiento de cada individuo.

(iii) Orientado al logro o a la adscripcin dice relacin con la decisin que

cada actor social toma al establecer una relacin con otro, de dar o no-
reconocimiento, en cualquiera de sus mltiples formas psicolgicas o
materiales, en funcin del desempeo o en funcin de las caractersticas
adscritas, tales como, gnero, raza, origen familiar, etc.

(iv) En toda interaccin las personas involucradas deciden entre buscar la

realizacin de sus intereses y objetivos personales o bien la realizacin
de los objetivos y metasdel colectivo en el cual se insertan, a esto se
refiere la distincin entre la orientacin individual o colectivas.

(v) La interaccin entre dos o ms actores sociales, personas o grupos, se

establece para lograr propsitos especfico o bien tener una
multiplicidad de propsitos que no siempre estn claramente definidos.
Al entrar en una interaccin, todo individuo aprende cul es la pauta
social definida al respecto y decide entre relacionarse de un modo difuso
o especfico.

- Las definiciones del entorno relevante y de sus relaciones con l. Del

medio ambiente que envuelve a una organizacin, grupo o individuo, solo
algunos elementos son seleccionados y se constituyen objeto de orientacin
para su comportamiento. Cada actor social distingue, jerarquiza y ordena los
elementos de su entorno en funcin del xito o fracaso experimentado en la
bsqueda del logro de sus objetivos. Estos criterios se trasmiten de una
generacin a otra mediante el proceso de socializacin a los nuevos miembros.
A partir de las distinciones respecto de la relevancia de los elementos del
entorno los miembros de la organizacin establecen sus vinculaciones
respecto de este.
- Los supuestos que subyacen a los criterios utilizados en el proceso de
toma de decisiones. Una de las acciones ms importantes dentro de una
organizacin orientada al logro de resultados es la toma activa de decisiones.
Cotidianamente las personas deben decidir, al menos, entre seguir un curso
especifico de accin que modifica la situacin o bien dejar que la situacin se
desarrolle y subordinarse a este desarrollo. Para decidir, las personas recurren
a algunos criterios que disminuyan, al menos subjetivamente, la incertidumbre
de los resultados. Para ello, asumen ciertos supuestos respecto de cules

23
criterios otorgan ms verdad y realidad a los juicios y explicaciones que se
hacen respecto de la situacin en que estn involucrados.

Se consideran normalmente, entre otros, los siguientes criterios: la experiencia

del actor en relacin a situaciones similares; la investigacin cientfica de la
realidad; la aplicacin de las tradiciones, normas sociales y leyes que guardan
relacin con la situacin; los principios ticos y morales que intervienen en toda
decisin; la autoridad de las personas que se ven afectadas o estn
directamente involucradas en la decisin; y el juicio de expertos en la materia
de decisin. Estos criterios determinan cul es la informacin relevante y
cundo se tiene suficiente informacin para decidir si hay que actuar y que se
debe hacer.

Lo que se define como realidad fsica, social e individual es en s misma el

producto del aprendizaje social y, si esto es as, por definicin es parte de la
cultura. Obviamente, las normas culturales tienen menos importancia en la
interpretacin de la realidad fsica, mbito en el cual resulta ms fcil tener
acuerdos sociales en relacin a las leyes enunciadas por la ciencia.

Los supuestos culturales llegan a ser cruciales, es en el campo de la

interaccin social, donde la verificacin objetiva no es posible y donde, por
ende, una definicin social llega a ser la nica base para sustentar un juicio
evaluativo. Es en las relaciones con otros donde las personas estn ms
susceptibles de sentir desagrado y/o ansiedad si no tienen una norma comn
para interpretar lo que est sucediendo. Cada grupo desarrolla algn consenso
sobre cmo alcanzar la verdad, dependiendo de su concepto bsico de lo que
es la verdad.
Para algunos, por ejemplo, la aplicacin del mtodo cientfico al anlisis de
problemas permite establecer los lmites de lo aceptable y de lo que no lo es.
Para otros, sin embargo, cuando los criterios cientficos son inaplicables, no
son aceptables o no se los considera, la discusin y anlisis colectivo es el
mtodo que permite legitimar y validar los juicios y argumentos que sustentan
las decisiones, aquellas ideas o hechos que sobreviven a la discusin y el
debate sern considerados como "verdaderos".

En este contexto de ideas Schein rescata la distincin propuesta por Hosftede

en el anlisis cultural: la escala moralista - pragmatista. Se ha encontrado que
los gerentes en diferentes culturas tienden al pragmatismo, buscando la
validacin en su propia experiencia, o al moralismo, buscando la validacin en
una filosofa general, sistema moral, o tradicin. Estas dimensiones destacan
las bases en la cual la verdad se determina y al mismo tiempo se relacionan
con el manejo de la incertidumbre y la tolerancia a la ambigedad. Desde el
punto de vista del anlisis, se requiere identificar cuales son los supuestos
implcitos apoyados por los miembros de un grupo y cul es el grado de
acuerdo respecto de estos supuestos.

24
-Supuestos sobre el tiempo y el espacio. Cada grupo cultural tiene algn
supuesto acerca de la naturaleza del tiempo (monocrnico o policrnico); tiene
una orientacin bsica que enfatiza la importancia de tener en consideracin
en las decisiones el pasado, el presente o el futuro; y, mide el tiempo en
unidades especificas.

El tiempo como algo monocrnico es algo como una cinta lineal divisible
infinitamente en diferentes partes y cuyo supuesto tiene implicaciones respecto
a cmo el espacio es organizado a fin de que el tiempo sea utilizado en forma
eficiente. Se asigna a cada parte o unidad de tiempo solo una clase de accin;
es decir, si ms de una cosa debe ser hecha en el lapso de una hora, entonces
se divide la hora en tantas unidades como se requieran y luego se hace una
cosa tras otra. El tiempo es un bien valorable que puede ser perdido, gastado,
o del cual se puede hacer un buen uso, pero una vez que una unidad de
tiempo se acaba, esta se ha ido para siempre.

El tiempo como algo policrnico, es una clase de espacio definido ms por lo

que se realiza que por el reloj mismo y cuyo supuesto tiene implicaciones
respecto de la elasticidad de poder llevar a cabo muchas cosas en forma
simultnea. Esta concepcin requiere reas abiertas, fcil acceso, y comodidad
para permitir perodos ms largos de contacto. Es efectiva para construir
relaciones y para solucionar problemas complejos donde la informacin es
ampliamente esparcida y altamente interactiva, de modo que todos los canales
deban ser conservados abiertos en cualquier momento.

Otra dimensin del tiempo en el cual los miembros de un grupo necesitan

consenso tiene que ver con la medida de las unidades relevantes en relacin a
tareas dadas, es decir, medicin y planificacin ya sea en funcin de aos,
meses, das, cada hora o por minutos o segundos. Esto se orienta a responder
preguntas cmo Cundo se puede hablar o considerar que algo esta justo a
tiempo? o Cul es el horizonte temporal en que se piensan cotidianamente
las acciones; das, meses o aos?

La otra dimensin importante a considerar es la orientacin respecto de los

cambios en el tiempo, ya que se ha encontrado que algunas culturas estn
predominantemente orientadas hacia el pasado (China tradicional), algunas
hacia el presente (Latinoamrica), y algunos hacia el futuro cercano (EEUU
actual). el concepto del tiempo puede ser de importancia crtica al momento de
evaluar el modo de relacin que una organizacin tiene con su mercado, si se
considera que los resultados que puede obtener una organizacin tienen
relacin con su capacidad para anticipar los posibles cambios que ocurrirn en
su entorno relevante. Mientras la empresa se mueve dentro de un mercado
relativamente estable es posible que una visin histrica sea muy til; en
cambio, en un mercado muy dinmico, con irrupcin de tecnologas y
productos que generan rpida obsolescencia a los propios servicios o
productos, una visin de futuro debera ser de mayor utilidad.

25
- Los supuestos acerca de la naturaleza de la actividad humana. Estos
supuestos definen lo que se considera correcto que los seres humanos
realicen, basndose en los supuestos acerca de la realidad, el medio ambiente
y la naturaleza humana: Ser activo, pasivo, auto-experimental, fatalista, etc.

Los grupos hacen supuestos diferentes acerca de como actuar y ellos reflejan
sus supuestos acerca de la naturaleza humana y acerca de la relacin
fundamental del grupo con el medio ambiente. En un extremo esta una
orientacin prctica, que se relaciona ntimamente con:

(1) El supuesto de que la naturaleza humana puede ser controlada y

manipulada; (2) Una orientacin pragmtica hacia la naturaleza de la realidad;
y, (3) Una creencia en la perfectibilidad humana.
En el otro extremo esta la orientacin al ser, la cual supone que la Naturaleza
es poderosa y que la Humanidad esta subordinada a ella. Esta orientacin
implica una clase de fatalismo; como no se puede modificar la realidad, las
personas aceptan y disfrutan lo que tienen. Esta tiene una orientacin
existencial que se enfoca ms en el aqu y en el ahora, en el placer individual y
en la aceptacin de lo que venga.

Una tercera orientacin es el llegar a ser, que seala que los individuos a
travs del control de cosas, como los sentimientos y las funciones del cuerpo,
pueden ser controlados para obtener una relacin armnica con la naturaleza.
Esta orientacin enfatiza el auto-desarrollo, la auto-actualizacin, en
cumplimiento del potencial de la persona. Esta orientacin enfatiza toda clase
de actividad que tiene como objetivo el desarrollo de todos los aspectos de la
identidad como un todo integrado, bajo el supuesto de que la persona es ms
que aquello que ella puede realizar. Este punto de la reflexin de Schein tiene
evidente parentesco con la propuesta de Handy, e histricamente, en el mbito
de la antropologa, con los planteamientos de Benedict.

Como ltimo punto, y quizs lo ms importante y ms difcil de llevar a cabo de

los planteamientos de Schein, es que el anlisis cultural en la organizacin
logre que estos supuestos estn ordenados en modelos coherentes, los que
denomina paradigmas. An as, Schein tambin reconoce que,
empricamente, la experiencia indica que no todos los supuestos son
compatibles o consistentes mutuamente unos con otros. Frente a este hecho,
sin abandonar sus supuestos funcionalistas acerca de la existencia de un
impulso cognitivo para el orden y la consistencia en el cerebro humano,
propone interpretar la inconsistencia y falta de orden, como diagnstico de que
se est frente a una cultura inmadura, o que se esta observando un conflicto
entre muchas culturas.

Finalmente, para Schein, la cultura se manifiesta primariamente en: (1) lo que

se evala y controla en la organizacin; (2) los cambios que ocurren en la
organizacin como respuesta a las crisis o a las alteraciones en el medio
ambiente; (3) en lo que semuestra y ensea a los nuevos miembros; (4) en el
26
sistema de recompensas y castigo que se utiliza en la organizacin; y, (5) en
los criterios para la contratacin, promocin y retiro de las personas.

Modelo de Dioses del Management de Charles Handy

El modelo de Handy es un modelo integrado que agrupa postulados filosficos,

principios de administracin y experiencia emprica en la conformacin de un
mapa en el cual se pueden identificar tipologas culturales sobre la base de los
roles asumidos por las personas en las organizaciones.
El postulado inicial de Handy es la importancia de internalizar que cada cultura
o forma de hacer las cosas es buena para algo. Ninguna cultura o mezcla de
culturas es mala o equivocada en s misma, sino solo inapropiada para las
circunstancias. El hecho de no aprobar o gustar de alguna, no la hace mala,
ineficiente o incorrecta en s misma.
A partir del trabajo de Harrison36 sobre el carcter organizacional, Handy
desarroll un cuadrante de cultura basado en dos grandes variables, el nivel de
centralizacin y el nivel de formalizacin. Al interior de cada cuadrante utiliza
tres elementos de definicin: tipos de cultura en funcin de las diferencias
culturales, dioses griegos asociados a cada categora y simbologa. Esto lo
correlaciona a fin de crear las tipologas culturales, bajo el entendido de que la
esencia de los dioses sintetiza el espritu de cada categora y el smbolo
representa la dinmica del poder y los grupos al interior de la tipologa.

La Cultura del Club o Cultura Zeus, orientada por el control del poder; la
Cultura del Rol o Cultura Apolo, que se orienta al cumplimiento de las normas,
roles y procedimientos; la Cultura de la Tarea o Cultura Atenas, que se orienta
a la bsqueda de solucin a problemas, logro de metas o desafos
organizacionales; y la Cultura Existencial o Cultura Dionisio, que orienta sus
mejores esfuerzos al desarrollo y crecimiento de los miembros en su condicin
de personas.

(1) Cultura del Club - Cultura del Poder

Las organizaciones tipo cultura del poder corresponderan a lo que en

trminos deberamos sera una construccin bajo un esquema de liderazgo
autoritario37 y un diagrama de la estructura de la organizacin la presentar
como estructurada y jerarquizada en torno a su autoridad mxima.
Estas organizaciones estn basadas unidades estratgicas de funciones o
productos, rapidez decisional y son manejadas como una gran familia donde el
lder es una figura patriarcal y las relaciones se desarrollan sobre la base de la
confianza, la empata y la afinidad. Las decisiones en este tipo de sistema
organizacional se toman rpidamente, pero la calidad de las decisiones
dependen de las habilidades de las personas que tienen mas poder. Los
trabajadores son recompensados en su desempeo por el esfuerzo y por su
condescendencia con los valores esenciales de los que dirigen.
El dios que representa esta cultura es Zeus, divinidad suprema del panten
griego, seor de los dioses que haca reinar el orden y la justicia. La simbologa
27
que representa grficamente esta cultura es una tela de araa, donde las
lneas rectas irradiando desde el centro representan las funciones o
departamentos, y las lneas concntricas representan las lneas de
comunicaciones, poder e influencia en la organizacin. Las organizaciones
emprendedoras organizadas alrededor de un fundador brillante son un claro
ejemplo de esta tipologa.

(2) Cultura el Rol - Cultura de la Funcin y de las Normas

Este tipo de cultura organizacional es la materializacin de los principios e

ideales que orientaron el surgimiento de la Administracin Cientfica a
comienzos de siglo. El modelo induce a pensar que las organizaciones tienden
a estar construidas alrededor de reglas y procedimientos definidos en relacin
al trabajo, en trminos formales, generales y no personalizados. Podra
categorizarse como una bien descrita burocracia en el sentido weberiano.

Estas organizaciones estn basadas en la definicin de roles o trabajos.

Asumen la racionalidad del hombre y, por consiguiente, todo se maneja bajo un
lente lgico, siguiendo reglas y normas orientadas hacia la bsqueda y logro de
la estabilidad y la predectibilidad conductual. Las prioridades en el trabajo se
orientan al diseo de estructuras, la elaboracin de manuales de
procedimiento, descripciones de puestos de trabajo y la racionalizacin de
tareas, entre otras; y se valora la limpieza, la pulcritud y el orden en su
ejecucin. Las actividades deben ser realizadas de acuerdo a manuales, de
modo que todo pueda ser debidamente anticipado.
El poder y las decisiones estn en la cspide de la pirmide organizacional y el
edificio organizacional descansa sobre la confianza que los subordinados
ponen o atribuyen- en la jefatura, de la cual se esperan directrices de
orientacin, coordinacin y proyeccin.
En general, si la organizacin no enfrenta grandes crisis o el entorno no es
muy dinmico, la estabilidad y la resistencia al cambio son las caractersticas
ms destacables en su comportamiento. Pueden ser empresas eficientes en
ambientes predecibles y estables. En mercados dinmicos, turbulentos e
irruptivos suelen ser lentas en sus reacciones y, consecuentemente,
ineficientes en sus decisiones de corto plazo.
El dios que representa esta cultura es Apolo, dios griego de la belleza y de la
claridad. El smbolo es una estructura donde la cpula representa las figuras
de mxima autoridad, los pilares son las funciones y divisiones, y la base son
las reglas y procedimientos. En la actualidad se ve representada en las
organizaciones que an mantienen una orientacin mecanicista, como por
ejemplo, fbricas administradas por estudio de tiempo y movimiento, y por
especificaciones mecnicas precisas.

(3) Cultura de la Tarea - Cultura del Logro y la Tarea

28
Este modelo cultural supone que la solucin de problemas complejos requiere
de una mezcla de capacidades y habilidades individuales, promoviendo la
formacin de equipos de trabajo para la solucin de problemas sobre la base
de una fuerte valoracin de la igualdad entre las personas, suponiendo que
cada persona tiene una contribucin especfica que realizar que es valiosa en
s misma. La dinmica organizacional opera en continua comparacin con la
competencia y observando el mercado laboral en busca de nuevas estrellas
que eventualmente puedan integrarse a los equipos existentes para obtener, a
travs de ellos, ventajas competitivas en el mercado.

Las organizaciones donde es dominante este modelo cultural se basan en la

solucin continua y exitosa de problemas para el logro de las metas
organizacionales. A las personas se les induce a la polivalencia en el trabajo -
sin una clara definicin de los limites de las tareas y funciones especficas que
a cada cual le corresponden- predisponindolas a estar siempre listas y
dispuestas a integrarse a la solucin de problemas y dificultades, a lograr un
resultado, ms que a centrarse en las definiciones de obligaciones y derechos
que se suponen corresponden al puesto de trabajo que se ocupa. Se definen
las actividades y funciones por su transitoriedad temporal, lo que genera un
entorno de incertidumbre e inseguridad y la valoracin del xito/fracaso se
realiza a nivel grupal y no individual.
Esta cultura est representada por Atenas, diosa griega del pensamiento. La
simbologa asociada es una red en cuyas intersecciones yace el poder. Un
ejemplo de esta tipologa podra ser un equipo multidisciplinario en pos de una
finalidad conjunta; por ejemplo, un ejecutivo de cuentas, un encargado de
produccin, un visualizador y un contratista de medios trabajando todos juntos
en una campaa publicitaria.

(4) Cultura Existencial - Cultura del Desarrollo de las Personas

La cultura existencial es completamente diferente a las otras tres, pues se basa

en la premisa de la existencia de las organizaciones para ayudar a los
individuos a desarrollarse y crecer. En este tipo de organizacin los individuos
tienden a ser altamente autnomos y solo demandan algn grado de
coordinacin y apoyo afectivo/emocional.
El dios que representa esta cultura es Dionisio, dios griego de la vegetacin, en
particular de la vid y el vino. El smbolo es un circulo punteado al interior, en el
cual los puntos representan los individuos y el crculo el entorno que los
agrupa, en lo que podra ser metafricamente interpretado como una
constelacin o galaxia conformada de varias estrellas individuales importantes.
La idea que subyace a los puntos no interconectados al interior del crculo
supone la inexistencia de dependencia o continuidad, con control y estructura
mnimos.

Uno de los ejemplos ms representativos de esta cultura es el estereotipo del

acadmico devoto a su propia carrera en la jerarqua universitaria. Igualmente,

29
otros ejemplos seran las comunidades hippies de fines de los 1960s, o los
kibbutz israelitas.
Handy sostiene que todas las organizaciones mostrarn elementos de los
diferentes tipos y que un modelo siempre ser dominante y definir el carcter
de la organizacin. Su conceptualizacin de la cultura organizacional se basa
en la orientacin del esfuerzo que la organizacin hace y en su relacin con el
entorno, y que resulta de una forma de comportarse y un mtodo de conducir
actividades. Otras consideraciones igualmente importantes son:

(1) La antigedad de la organizacin en el mercado: Las compaas nuevas

tienden a ser ms agresivas e independientes, o bien ms flexibles y
adaptables, o una mezcla deambas; es decir, con una cultura entre Zeus y
Atenas. A medida que las empresas se estabilizan y logran el posicionamiento
que desean en el mercado, tienden a ser ms cautelosas, conservadoras y a
desarrollar fuertes mecanismos de control formal, o sea, se convierten ms
hacia una cultura Apolo.

(2) La propiedad de la compaa: Las empresas dirigidas por sus dueos son
ms proclives a estar orientadas al poder, mientras que las empresas de
acciones con directorios que las dirigen, se orientan mas a una cultura del rol.
Como por ejemplo, las empresas transnacionales con su cmulo de formularios
e informes que van desde las sucursales a la casa matriz.

(3) El tamao de la organizacin: La dimensin de la empresa se sugiere

como uno de los factores ms relevantes en el modelamiento de la cultura. Las
empresas de mayor tamao son comparativamente ms burocratizadas, an
cuando es posible que en su interior existan sub-culturas en algunas unidades
que presenten culturas de tarea o de club. El crecimiento en la magnitud de los
negocios y de las actividades administrativas presiona para el desarrollo de
culturas de rol.

(4) El costo de las inversiones: La magnitud de la inversin y el riesgo

asociado es otro factor explicativo en el desarrollo de un tipo u otro de cultura
en la organizacin. Las firmas intensivas en capital tendern a controlar ms el
uso de los recursos y a vigilar ms estrictamente el desempeo organizacional,
desarrollando slidos mecanismos de control, seguimiento y proyeccin de sus
actividades. Para este tipo de organizaciones, el fracaso tiene un costo muy
alto, lo que las hace cautelosas al momento de tomar decisiones.

(5) Las metas organizacionales. Para Handy, las metas de crecimiento seran
ms frecuentes en las empresas orientadas al poder o a la tarea, mientras que
las metas de bienestar de los empleados son ms propias de aquellas
orientadas a la tarea o a las personas. La bsqueda de prestigio y
confiabilidad, por otro lado, estara asociada a las organizaciones con culturas
de roles. Las organizaciones con cultura de club se enorgullecen de sus
resultados, mientras que las culturas de rol lo hacen de la calidad y prestigio de
sus productos o servicios.
30
 (6) Las caractersticas del entorno organizacional: En mercados dinmicos
es ms probable que sobrevivan las empresas flexibles y creativas, con cultura
de tareas, mientras que en entornos estables y predecibles pueden ser
exitosas las organizaciones con culturas de club o de rol. La dinmica del
mercado de una empresa tiene relacin con el impacto que los cambios en el
medio ambiente general provoca en el funcionamiento de la organizacin, de
ah que son ciertas variables especficas las que alteran el comportamiento de
las firmas. Por ejemplo, cuando se deprime la demanda global por bienes y/o
servicios en la economa de una regin, no todas las compaas son afectadas
del mismo modo; aquellas que otorgan bienes y servicios esenciales,
probablemente se vern menos afectadas en sus resultados que aquellas otras
que elaboran productos y/o servicios prescindibles, las que enfrentaran una
situacin de mayor competencia, obligndolas a desarrollar la creatividad para
sobrevivir en un entorno ms exigente.

(7) Las personas claves de la organizacin: Las caractersticas, adhesiones

valricas, la preferencia por ciertas tcnicas administrativas en desmedro de
otras, etc. que tienen las jefaturas, ejercen una gran influencia en el proceso de
formacin de la cultura organizacional, ms an si permanecen largos perodos
en sus cargos en la firma. Un gerente de personal que considera vital para una
buena administracin tener descripciones exhaustivas de los cargos existentes
en la empresa, de sistemas de evaluacin sistemtica y formal del desempeo
de los empleados, etc. ejerce una gran presin para que la organizacin
desarrolle una cultura de rol.

Finalmente, para conocer la cultura de una organizacin, Handy sugiere que,

adems de aplicar el cuestionario modificado de Harrison, se lleven a cabo
entrevistas a las personas de la compaa y consultarles, entre otras cosas,
cmo son las personas que trabajan en la empresa?, quines se consideran
triunfadores en la organizacin?, a quienes se premia y por cules razones?,
cmo es un da normal de trabajo?, cmo se recibe a los nuevos miembros?

1.4 Investigaciones sobre cultura organizacional

1.4.1- Investigaciones nacionales

Encontramos interesantes investigaciones como el trabajo de investigacin

titulado: Cultura Organizacional y el Bienestar Laboral de los trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas.
Andahuaylas, 2015, es una investigacin en la que el problema viene a ser
cmo la cultura organizacional se relaciona con el bienestar laboral de los
trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Mara
Arguedas?, por ello el objetivo general es determinar la relacin que existe
entre cultura organizacional y bienestar laboral de los trabajadores

31
administrativos de la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas, en tal
sentido la hiptesis es Existe relacin directa entre cultura organizacional y el
bienestar laboral de los trabajadores administrativos de la UNAJMA.

Para obtener y procesar los datos se aplic 73 encuestas de respuesta

directa, haciendo un total de 26 preguntas, cuyos tems se dividieron en dos;
13 preguntas para medir la cultura organizacional y 13 preguntas para medir el
bienestar laboral, los que fueron contestados por 73 trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas.

Una vez hecho el anlisis estadstico de los resultados a travs de grficas de

barras y tablas de frecuencia, a la vez haciendo uso del programa estadstico
SPSS 22 se obtuvo un valor Sig de 0,000 por lo cual se puede afirmar que
existe relacin, y se acepta la hiptesis alterna, del mismo modo el coeficiente
de Spearman arroj un valor de 0,415 lo cual indica que existe correlacin
positiva moderada entre las dos variables de estudio, por lo que se concluye
que existe relacin entre la cultura organizacional y bienestar laboral.

A nivel de hiptesis especficas se comprob que existe correlacin entre dos

dimensiones (colectivismo y materialismo) y no existe correlacin entre dos
dimensiones (formalidad y cultura de alto contexto) de la variable cultura
organizacional con la variable bienestar laboral.

Otra investigacion fue de FAVIOLA LLACCHUA QUINO, Engagement laboral

y cultura organizacional: el rol de la orientacin cultural en una empresa
global". El presente estudio tuvo como objetivo determinar si los tipos de
cultura organizacional predicen el engagement laboral, y si la orientacin
cultural individualismo-colectivismo de las personas podra explicar las
diferencias en las relaciones entre los tipos de la cultura organizacional y el
engagement laboral. Para hacerlo, se plantearon dos hiptesis, una hiptesis
directa y una indirecta, respectivamente. Diseamos un estudio de tipo
cuantitativo, explicativo, no experimental y transaccional, tomando como punto
de partida la elaboracin de un anlisis explicativo de regresiones mltiples,
para lo cual nos basamos en el modelo de engagement sobre la teora de
demanda y recursos laborales (JD-R) de Demerouti et al. (2001), en el modelo
de cultura organizacional de Denison (1990), y en el modelo de las
dimensiones culturales de Dorfman y Howell (1988).

Los hallazgos demuestran que existen dos tipos de cultura organizacional que
predicen el engagement laboral. Las culturas organizacionales Misin e
Involucramiento explican de manera significativa y positiva el engagement
laboral de los colaboradores de la muestra. Adicionalmente, solo las personas
con una orientacin cultural-individualista explican las diferencias en las
relaciones entre la cultura organizacional Misin y el Engagement. Adems se
encontr que la variable idioma es un factor importante por considerar.

32
 A partir de los resultados, desarrollamos una propuesta de un plan de mejora
a travs del cual buscamos, sobre la base de los hallazgos encontrados,
optimizar el nivel de engagement laboral. Con ello buscamos implementar
acciones relevantes para la gestin de personas dentro del contexto global de
la organizacin.

1.4.2- Investigaciones internacionales

En un principio, la cultura organizacional estaba determinada y valorada por
socilogos y psiclogos, como el caso de Leslie White (1949) citada por
Vargas (2007, p. 16), quien sostena que la cultura se produca a s misma
a partir de observaciones de las cualidades propias del contexto particular de
las organizaciones y los pueblos.

De ah, se considera de poco estudio este constructo, debido a su confusin

y posterior disociacin con clima organizacional, hasta los inicios de los aos
setenta, cuando las investigaciones referentes a la cultura organizacional
toman un enfoque cognitivo con Geertz (1971), que a partir del anlisis
simblico de una pelea de gallos con el uso de entrevistas y observacin
directa pudo percibir que los habitantes de Bali mostraban una cultura
totalmente dependiente de esta prctica, ya que todas sus costumbres eran
fcilmente semejables a estos animales; es decir, su comportamiento giraba
en torno a esta pasin, desde las relaciones familiares hasta el rendimiento
laboral, lo cual permite analizar que el hombre tiene la necesidad de
apropiarse de modelos para desarrollarse en sociedad y fortalecer su
carcter egocentrista.

En los aos ochenta, se desarroll con gran fuerza el constructo cultura

debido a la polmica resultante de incluirla como factor importante en la
efectividad nacional, gracias a las conclusiones de Wilkins y Ouchi (1983),
quienes midieron la cultura a partir de observaciones de distintas clases de
comunidades, detallando sus caractersticas y clasificndolas de acuerdo con
rangos establecidos; as pues, se tomaron muestras de grupos focales y se
analiz su comportamiento en el momento de ejecutar sus tareas.
Adicionalmente, se encontraron otros estudios como el Organizational Beliefs
Questionnaire, de Peters y Waterman (1982), quienes a travs de un
cuestionario midieron variables como diversin, innovacin, calidad superior,
atencin a detalles, toma de riesgos, competitividad, informalidad e
importancia de la gente; y Organizational Culture Inventory, de Cooke y
Lafferty (1983), cuya investigacin considera elementos importantes para el
autodesarrollo, el manejo del poder, la competitividad, la propia realizacin,

33
el perfeccionismo, la eliminacin, el alcance de logros, y en general, el
alcance humanstico.

Las compaas pertenecientes al grupo IBM (International Business

Machines) tanto en Dinamarca como en los Pases Bajos fueron estudiadas
en lo que respecta a cultura organizacional por Hofstede et al. (1990). Estos
investigadores dividieron el proyecto en 3 fases: en la primera, realizaron
entrevistas generales a distintos empleados de las organizaciones para tener
una clara idea de los tems cualitativos de cultura organizacional que
deberan ser incluidos en los prximos cuestionarios; en una segunda fase,
se administr un cuestionario dirigido a establecer diferencias marcadas
entre las unidades empresariales; en la tercera fase, se desarrollaron nuevos
cuestionarios y posteriores entrevistas, en las que se indag sobre factores
internos, como la fuerza laboral y la motivacin salarial. As pues, tuvieron en
cuenta 4 aspectos de la cultura: smbolos, rituales, h- roes y valores, a partir
de lo cual propusieron 6 caractersticas del constructo cultura organizacional:
holstico, histricamente determinado, relacionado con los conceptos
antropolgicos, socialmente construido, suave y difcil de cambiar.

En 1991, se encuentra el trabajo realizado por OReilly et al. (1991), quienes

disearon un modelo de instrumento llamado Organizational Culture Profile,
basado en la comparacin de los perfiles para evaluar a las personas y la
organizacin. El instrumento contena 54 declaraciones referentes a valores
individuales y de organizacin. Dicho estudio se desarroll en 4 etapas: en la
primera, se describieron los elementos que estaran contenidos en la lista,
que describieran cualquier organizacin, que no fueran caractersticos de
todas las personas en las organizaciones y que fuesen fciles de entender.
La segunda etapa consisti en la evaluacin de las caractersticas de la
empresa, invitando a cierto grupo de las mismas organizaciones para que las
clasificaran de acuerdo con su grado de importancia. En una tercera fase, se
evalu el grado de importancia que los empleados asignaron a cada uno de
los elementos para formar parte de la organizacin a la cual pertenecan. En
la ltima fase, se calcul una puntuacin de ajuste persona-organizacin de
cada individuo al correlacionar el perfil de preferencias individuales con el de
la empresa para la cual la persona trabaj.

En este mismo ao, se dio paso a una gran investigacin que organiz la
cultura organizacional en 4 tems fundamentales, y que por su coherencia y
amplitud del tema logr marcar diferencia con otros estudios. Dicho paso fue
dado por los investigadores Cameron y Freeman (1991), quienes dividieron
la cultura en clanes, adhocracia1, jerarqua y mercado, bajo los parmetros
de flexibilidad y estabilidad. Por otra parte, en la escala de cultura
organizacional desarrollada por Zamanou y Glaser (1994) se consideraron
las variables: moral del individuo, seguridad del empleo, reclutamiento,
entrenamiento, trabajo en equipo y compromiso, entendiendo su clara
orientacin hacia el comportamiento humano. Por su parte, Xenikou y
Furnham (1996) tomaron como factores de cultura el crecimiento organizativo
34
basado en la tarea, el estilo defensivo en su desarrollo, el estilo constructivo
como necesidad de satisfaccin y la cooperacin.

En 1999, se realiz un estudio que tena como objetivo relacionar la cultura

organizacional, el clima organizacional y los valores gerenciales. Dicha
investigacin fue llevada a cabo por Wallace, Hunt y Richards (1999),
quienes tomaron elementos de instrumentos anteriores como el de Hofstede
(1980), Flowers y Hughes (1978) y Jones y James (1979), y con la ayuda de
estos seleccionaron 64 tems que relacionaban estos constructos, teniendo
en cuenta modificaciones pertinentes en el contexto en el cual se aplicara.
Ellos hicieron uso de la escala de Likert para ciertos tems, mientras que en
otros aspectos usaron frases negativas para reducir el sesgo, con la finalidad
de que la medicin se desarrollara con la mayor objetividad. En 2003, se
relacion la cultura organizacional con la satisfaccin laboral en un estudio
que fue desarrollado por Lund (2003), quien adapt el modelo descrito por
Cameron y Freeman (1991), y usando cuestionarios realizados a personas
de distintas organizaciones que pertenecieran al sector productivo de la
sociedad clasific la poblacin e introdujo preguntas con opciones mltiples y
nica respuesta. La relacin la hizo a travs de 5 factores en una escala que
estaba en el rango de extremadamente en desacuerdo hasta
extremadamente de acuerdo.

Los mtodos de recoleccin de informacin tambin varan; en el estudio

realizado por Prajogo y McDermott (2005), se enviaron por correo los
formatos para que gerentes de organizaciones que tuvieran conocimiento
sobre el pasado y presente de la organizacin, y sobre las prcticas
relacionadas con la calidad y procesos de innovacin, los diligenciaran, de tal
manera que se evaluara su liderazgo, planificacin estratgica, enfoque al
cliente, informacin y anlisis, gestin de personas, y gestin de procesos.

Dentro del campus universitario tambin se encuentran ejemplos de

instrumentos desarrollados, como el caso de Folch y Comas (2005),
miembros del grupo de investigacin Cambio de Cultura en las Universidades
Catalanas, quienes a travs de cuestionarios, como instrumento bsico de
informacin, adems del anlisis de documentos, las observaciones directas
y la percepcin de los propios investigadores recogidas en las actas de las
sesiones de discusin lograron medir el constructo cultura. Por otra parte,
Esteve y Toms (2005) relacionaron el modelo de financiacin de las
universidades con la cultura de estas mediante diversas estrategias: primera,
sealar aquello que es esencial en un modelo de financiacin; segunda, ver
qu se entiende por cultura organizacional de las universidades; tercera,
mostrar las respuestas y conclusiones referentes a la financiacin del estudio
de la cultura de 4 universidades catalanas, y cuarta, deducir y debatir el
papel del modelo de financiacin para conocer cul es la cultura de una
universidad.

35
Otra variable con la cual fue relacionada la cultura organizacional fue el
liderazgo transformacional, desarrollado por Xenikuo y Simosi (2006) para la
cual discriminaron la poblacin que se deba estudiar con base en su
posicin jerrquica dentro de la compaa en el que se encuentre, midiendo
as, gestin, liderazgo, supervisin y dems elementos para determinar la
correlacin existente y su relevancia para el resto de la compaa.

Mosadegh (2006) desarroll un estudio en hospitales de Irn, en el cual se

determin el impacto de los valores culturales en el xito en la
implementacin de la gestin de la calidad total. Por lo cual se requiere que
antes de implementar un programa de calidad, se considere la cultura
organizacional predominante y se enfoque hacia la calidad de la
organizacin.

Una empresa constructora china fue estudiada por los investigadores Liu,
Shuibo y Meiyung (2006). Estos agruparon la cultura organizacional en 4
grandes grupos de estudio de acuerdo con los patrones previamente
establecidos por Cameron y Freeman (1991). Teniendo en cuenta un perodo
de transicin de una economa dirigida a una economa de mercado
(socialista) en China, las 2 fuerzas en conflicto de intereses que se han de
considerar fueron la cultura de la jerarqua (que es interna y se centra sobre
la estabilidad y control) y la cultura de mercado (que es el enfoque externo,
pero buscando la estabilidad). Por su parte, en los das de la economa
dirigida, se podra esperar que las empresas chinas fueran de cultura
jerrquica o del clan. La cultura de clan (enfoque interno, pero queriendo
flexibilidad) que hace hincapi en la lealtad y la tradicin. Por otro lado, la
cultura adhocrtica no ejerci mayor repercusin en la economa china.

Por su parte, Bellou (2008) desarroll un estudio en Grecia con el propsito

de identificar las dimensiones de cultura que existen en los hospitales
pblicos griegos. Dicha investigacin se llev a cabo en 20 hospitales
pblicos, seleccionados al azar en 8 grandes ciudades, proporcionando 749
respuestas de los empleados de primera lnea. La investigacin arroj que
las caractersticas culturales prevalentes eran la atencin al detalle, los
resultados y la orientacin del equipo. Despus de verificar las posibles
variaciones en la forma en que los empleados ven la cultura operativa de
organizacin, se encontraron diferencias significativas segn la edad, el
puesto de trabajo y la titularidad en posicin.

En el estudio que desarrollaron Casida y Pinto-Zipp (2008) apoyaron la idea

de que los modelos de liderazgo transaccional y transformacional en las
enfermeras jefe estn asociados con la cultura organizacional,
atribuyndoles la capacidad de equilibrar la relacin entre estabilidad y
flexibilidad en sus unidades y lograr un trabajo efectivo.

En 2009, bius y Alas publicaron una investigacin que determin que existe
conexin entre la cultura organizacional y la responsabilidad social de las
36
 empresas. Tres tipos de cultura organizacional (el clan, la jerarqua y la
adhocracia) predicen la responsabilidad social de las empresas, mientras
que la orientacin del mercado prev una faceta: los resultados de la
empresa relativos a las cuestiones sociales. El cuestionario se llev a cabo
en empresas de maquinaria elctrico-electrnica, al comercio minorista y
empresas de maquinaria e insumos de Estonia, China, Japn, Rusia,
Repblica Checa, Finlandia y Alemania.

Trivellas y Dargenidou (2009) desarrollaron un trabajo aplicado al Instituto de

Educacin Tecnolgica de Larissa (Grecia). A partir de una muestra de
profesores y la administracin en el Instituto, se desarroll un cuestionario
estructurado para medir la cultura del instituto, la satisfaccin laboral y la
calidad en los servicios y procesos internos. La cultura jerrquica result ser
el ms frecuente entre el personal de la administracin, mientras que los
arquetipos del clan y la jerarqua dominaba entre los miembros de la facultad.

Yiing y Bin (2009) desarrollan un trabajo en Malasia cuyo propsito fue

investigar los efectos moderadores de la cultura organizacional en las
relaciones entre el comportamiento de liderazgo y el compromiso con la
organizacin, y entre el compromiso organizacional y la satisfaccin laboral, y
el rendimiento en el entorno de Malasia. En el estudio, se encontr que el
compromiso organizacional posee una asociacin significativa con la
satisfaccin laboral, pero no con el desempeo del empleado. Sin embargo,
solo la cultura de apoyo ha influido en la relacin entre el compromiso y la
satisfaccin.

MohammadZadeh y Saghaei (2009) desarrollaron un trabajo que tuvo por

objetivo cuantificar el modelo de cultura de calidad en una empresa de
construccin con el modelo de ecuaciones estructurales. Las 5 principales
variables de la cultura de la calidad fueron: los planes de calidad y medicin,
el compromiso de la alta direccin, la gestin humana, la formacin y la
comunicacin eficaz; adicionalmente, se demostr la estrecha relacin de
esta variable con la cultura de calidad.

1.4.3- Estudios latinoamericanos

Entrando en el siglo XXI, se encuentran una serie de estudios llevados a
cabo en el continente latinoamericano. En 2002, en Brasil, Ferreira, Leal,
Stall, Da Costa y Swan, (2002) ejecutaron la versin inicial de su cuestionario
a 823 miembros de las empresas ubicadas en la ciudad de Ro de Janeiro
bajo escala de 5 puntos de Likert, que va desde no se aplica a todos los de
mi compaa hasta la aplicacin totalmente a mi empresa.

Para el ao siguiente, Marcone y Martn (2003) fueron muy metdicos en la

elaboracin de sus instrumentos, procurando la mayor efectividad de los
mismos al someterlos a constantes anlisis de enunciados y conceptos. Ellos

37
sometieron el borrador de instrumento que tenan a consideracin de
expertos evaluadores, psiclogos y socilogos, quienes dieron su aprobacin
para desarrollar el cuestionario, ya perfeccionado, a los profesores de 3
escuelas pblicas, y as tomar una muestra piloto. De esta forma, al conocer
los resultados y repetir el proceso con un mayor nmero de profesores, se
mejor la probabilidad de xito.

En la tesis desarrollada por Carbajal (2003) se parti de la hiptesis central

de que el modelo de gestin y la cultura organizacional influyen en las
actividades de cooperacin nacional, de lo cual se concluy que se requiere
implementar estrategias que generen prioridades de cambio en la cultura de
los alumnos y vincular el proceso a las funciones del ciclo administrativo.

Un estudio interesante tuvo lugar en la contralora de Brasil, desarrollado por

Padoveze y Benedicto (2005), donde se emplearon instrumentos orientados
en 2 perspectivas: las empresas nacionales y las multinacionales, a partir de
lo cual se abarc el sentido cultural que le competa a cada una en particular
y se observaron sus diferencias. Por su parte, Ollarves (2006) desarroll un
trabajo que demostr la asociacin entre la tipologa cultural de la
organizacin y las propiedades motivacionales del puesto en docentes
universitarios pertenecientes al Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio en Caracas.

En 2007, se desarroll una investigacin respecto al proyecto Global

Learning and Observations to Benefit the Environment, cuyos inicios datan
de 1983 y que involucr a ms de 170 investigadores en 64 pases, a partir
de lo cual se caracteriz la cultura nacional de 10 pases latinoamericanos
con base en 9 dimensiones. Por su parte, Hidalgo, Manzur, Olavarrieta y
Faras (2007) analizaron las distancias que se presentaban entre culturas
nacionales, identificando las causas de las mismas, planteando estrategias
que mejoraran las relaciones entre pases, y buscar as, un crecimiento
grupal.

El trabajo de Rodrguez (2009) menciona que todos los autores concuerdan

en reconocer la cultura organizacional como relevante para la estrategia,
pero no hay total acuerdo en cuanto a la posibilidad de administrar la cultura,
reorientarla o transformarla. Como una aproximacin simplificadora a la
diversidad de opiniones, Rodrguez aplica el modelo de los seis sombreros
de pensamiento, para destacar la orientacin hacia una perspectiva. As
pues, categoriza el pensamiento acerca del cambio cultural y las
posibilidades de la direccin de moldear creencias y valores para lograr
mayor compromiso y alineacin de los integrantes con la estrategia
formulada.

Godoy y Leguizamo (2009), en su estudio, buscan describir la cultura

organizacional usando el modelo del profesor Carlos Eduardo Mndez
lvarez, quien observ que la organizacin objeto de su estudio se
38
encontraba en un cuadrante llamado culturas alternativas, reflejando as el
hecho de que en medio de contrastes culturales bien definidos en una misma
organizacin existe algn nivel de equilibrio en las percepciones que tienen
las personas en relacin con las tendencias generales.

Pirela y Snchez (2009) analizaron la cultura y el aprendizaje organizacional

en instituciones educativas del municipio de Maracaibo (Venezuela), a travs
de una metodologa cualitativa, basada en el paradigma pospositivista y el
mtodo hermenutico, de lo cual se concluy que prevalecen principios
establecidos tcitamente, como la misin; tambin, que los valores
considerados importantes son la responsabilidad, la honestidad, la
solidaridad, el compromiso con la enseanza y los alumnos, la dedicacin, y
dems; y que el aprendizaje que obtienen est ms relacionado con las
tareas y los sistemas.

Salas (2009) realiza un estudio cuali-cuantitativo de cultura organizacional a

travs de la aplicacin de 2 distintas perspectivas propuestas por Martin
(2002): la perspectiva de integracin y la de diferenciacin. De igual forma,
explor la relacin que existe entre la cultura organizacional y el clima
organizacional, a travs de las distancias culturales que existen entre la
cultura y sus grupos, a partir de lo cual demostr el pequeo impacto que
estas distancias pueden tener en la percepcin del clima de la organizacin y
de los grupos de trabajo, fundamentalmente a travs de las relaciones de
autoridad.

Algunos autores usaron en su medicin una escala psicomtrica como la de

Likert, tal es el caso de Leite (2009), mientras que otros consideraron
primordial la realizacin de entrevistas semiestructuradas, como en el caso
de Ribeiro y Coutinho (2009), de estudios desarrollados en el sector hotelero.
As pues, la variedad de estudios y mtodos muestra la amplitud de dicho
concepto y su versatilidad en cuanto a estilos de medicin se refiere.

Los ltimos estudios desarrollados en este tema han tratado de fusionar la

cultura organizacional con otros elementos de la organizacin en su artculo
llamado Organizational culture and performance: a Brazilian case, Garibaldi,
Wetzel y Ferreira (2009) efectan un estudio en una empresa de energa en
Brasil, en el cual agrupan la cultura organizacional con el rendimiento total de
la compaa; adems, involucran la evaluacin cualitativa con la cuantitativa,
propia de estudios anteriores, y ejecutan un modelo de observacin y
cuestionario con datos cuantificables que lleven a una completa descripcin
de la cultura de dicha organizacin. Al desarrollar este proceso, se logra una
medicin ms completa y descriptiva, al subdividir la totalidad de los
empleados en categoras bastante discriminadas y precisas.

Morales (2010) realiza una descripcin de la cultura organizacional en 31

empresas colombianas de diferentes sectores: servicios, industrial,
construccin, salud, comercial y financiero. En este estudio, se tuvieron en
39
 cuenta 4 variables importantes dentro de la cultura: concepto del lder sobre
el hombre, estructura de la organizacin, sistema cultural y clima
organizacional.

Por otra parte, Snchez (2010) plantea la categorizacin de la cultura

organizacional en 3 aspectos globales que encierran las variables de este
constructo, el individualismo/colectivismo, la orientacin empleado/tarea y la
flexibilidad/estabilidad, con lo cual trat de concentrar todos los factores que
definen cultura organizacional y facilitar su medicin. Claro est que no se
puede omitir la particularidad de que el mbito que se ha de estudiar es el
contexto hotelero, para lo cual estableci un mtodo que iniciaba con un
cuestionario dirigido a directores de hoteles de la regin donde confrontaban
pares de valores y se seleccionaba el de mayor identificacin para la
persona.

De la anterior revisin se puede concluir que cada vez surgen ms estudios

que relacionan la cultura organizacional con otras variables (Pirela y
Snchez, 2009; Salas, 2009; Godoy y Leguizamo, 2009; Morales, 2010;
Snchez, 2010), de tal manera que lo que queda por hacer es mucho, el
conocimiento debe ir aumentando, y es necesario que se defina por
contextos econmicos, sociales, etnogrficos y dems variables de la
sociedad, para tomar medidas realmente efectivas en el mejoramiento de las
organizaciones.

1.5 Instrumentos de medicin

Las tcnicas que se empleen para realizar un diagnstico de la cultura

Organizacional deben apuntar a la facilitacin del codiagnstico, vale decir
que a travs de ellas es necesario conseguir la participacin activa de los
miembros de la organizacin no solo en la entrega de informacin relevante,
sino que adems y centralmente en la interpretacin de la informacin
recogida.

METODOLOGA ESCALONADA PARA MEDIR LA CULTURA EN UNA

ORGANIZACIN:

I - CONTACTO INICIAL

Se debe determinar que lo que se necesita es un estudio de la cultura

organizacional. Es el consultor quien al darse cuenta de las dimensiones,
contenido y caractersticas de la situacin, descubre que lo requerido es un
estudio de este tipo. En este contacto inicial, por lo tanto, el consultor deber

40
 explicar a su contratante la necesidad, utilidades y caractersticas del
diagnstico de la cultura., as como de la adecuacin de este tipo de trabajo
para los requerimientos de la organizacin.

El consultor, debe solicitar toda la informacin impresa existente en la

organizacin:

Organigramas

-Slogans

-Historias oficiales

-Creencias

-Premios

-Definiciones de fechas importantes, etc.

II - EXAMEN DE ARTEFACTOS CULTURALES

Se debe realizar en esta etapa, un estudio de los diferentes escritos de la

organizacin, tales como, organigramas, declaraciones pblicas, diarios y
revistas internos, declogos, documentos de seguridad industrial, historias
oficiales, documentos de publicidad interna y externa, bases o condiciones
para otorgar premios (de produccin, antigedad, etc).

Cabe aclarar que lo que se encuentra impreso en estos documentos no es

toda la cultura organizacional, sino sus aspectos oficiales, aquellos que son
reconocidos como vlidos y convenientes para las instancias formales de la
organizacin. Muchas veces esta documentacin representa los valores,
normas e imagen organizacionales que son ofrecidos a sus miembros como
parte del esfuerzo de sus autoridades para crear en ellos un sentido de
pertenencia e identificacin con la organizacin y sus ideales.

Una lista de chequeo que se puede emplear para evaluar los artefactos
presentes en una organizacin es la siguiente:

ELEMENTO Existe No existe Observaciones

Revistas internas de la
1
organizacin
2 Ancdotas publicadas
Publicidad interna y
3
externa

41
4 Eslganes
5 Fechas memorables
Personaje representativo
6
de la organizacin
Parmetros para otorgar
7 reconocimientos y
premios

II - ENTREVISTA CON INFORMANTES CALIFICADOS

La seleccin para escoger a los informantes debe ser hecha atendiendo a los
criterios de representacin de los principales grupos que pudieran ser
estimados, - por el consultor, atendiendo a su examen de los documentos, o
por la contraparte organizacional del consultor como relevantes por sus
posiciones, su estructuracin o por sus eventuales aportes a la cultura
organizacional. (Sea porque constituyen subculturas o porque tienen una
significacin central en est).

Esta entrevista debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstitucin de la

historia de la organizacin, sus principales momentos e hitos, recuerdo de
personas notables hroes y villanos que hayan quedado grabados en la
memoria organizacional, sus hechos ms sobresalientes y sus caractersticas
centrales. Adicionalmente se debe indagar respecto a los diferentes
ambientes sociales que se vivieron en la organizacin como producto de las
diferentes coyunturas histricas por las que ha atravesado la sociedad en la
que la organizacin est inmersa.

Se deben generar preguntas direccionadas acerca de valores, creencias,

normas y otras premisas del decidir organizacin la que puedan estar
presentes en la imagen actual de sta.

A esta indagacin corresponden preguntas como:

-Qu significa para usted ser miembro de est organizacin?

-Qu consideraciones se toman en cuenta para decidir la contratacin y

despido de las personas?

-Qu piensa el resto de los miembros de esta organizacin acerca de

trabajar en ella?

-Cun compartida es la filosofa de esta organizacin?

42
IV ENTREVISTAS GRUPALES

Se intenta a travs de stas, obtener informacin adicional y complementaria

a la que se haya recogido en las entrevistas individuales. La dinmica de
esta entrevista conducir a resultados diferentes. Los temas pueden ser
presentados bajo la forma de solicitud de ayuda para comprender mejor el
estilo de la organizacin y ciertos usos, costumbres, o smbolos que por no
ser habituales han asombrado al investigador

En esta etapa el trabajo con pruebas de tipo proyectivo es muy til. Se puede
solicitar, por ejemplo, que el grupo elabore en conjunto una historia, a partir
de imgenes tales como las utilizadas en el Test de Apercepcin Temtica
(TAT) de Mc Clelland. Otra posibilidad es entregar al grupo una hoja grande
y lpices, solicitndoles que dibuje una imagen que represente en la forma
ms fiel posible lo que la organizacin significa para los integrantes del
grupo. Una vez hecho el dibujo se solicita a los integrantes que lo expliquen,
interpretando cada uno de los smbolos utilizados.

V - REUNIN DEL EQUIPO CONSULTOR CON LA PARTICIPACIN DE

INFORMANTES INTERNOS:

Una vez se ha llegado a esta etapa, se ha acumulado suficiente informacin,

que debe ser discutida y puesta en comn, tanto al interior del equipo
consultor, como con los informantes o consultores internos. El objetivo de
estas reuniones es analizar la informacin obtenida, comentar
interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos. Se busca
comprobar, por ejemplo, si las interpretaciones de los grupos son
consideradas vlidas por los consultores internos y si las interpretaciones de
los consultores externos logran hacer sentido desde la experiencia de los
consultores internos.

VI - DETERMINACIN DE HIPTESIS Y DE LOS PRINCIPALES TEMS

CULTURALES:

En esta etapa se procede a establecer o elaborar las hiptesis acerca de los

fenmenos culturales de la organizacin, los principales temes que
conforman dicha cultura y las formas en que los elementos culturales se
relacionan, as como la forma de operar de la Cultura Organizacional. En el
resto de trabajo diagnstico las hiptesis elaboradas se deben poner a
prueba con el fin de corroborar y verificar la existencia de tal Cultura
preestablecida.

43
 VII - PRESENTACIN DE RESULTADOS PRELIMINARES ANTE UN
COMIT INTERNO

Esta presentacin cumple con la funcin de informar a la parte contratante el

estado de avance de la investigacin, lo que habitualmente es requerido por
la propia organizacin, que quiere conocer con prontitud los resultados y si
stos coinciden con sus expectativas.

La retroalimentacin o feedback, tiene una importancia crucial, por cuanto

permitir al equipo de investigacin conocer la mejor forma de presentar sus
resultados, las dudas y obstculos que es necesario resolver. El lenguaje en
que deben ser escritos los informes y adems, las dudas y expectativas que
debern ser satisfechas y sobre las cuales es todava necesario recopilar
informacin adicional.

VII - ELABORACIN DE CUESTIONARIOS

Debido a que en ocasiones no se conoce con exactitud por parte de los

miembros de una organizacin la distribucin, la difusin de los tems
culturales es importante y conveniente elaborar cuestionarios con preguntas
cerradas en el que sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o a una
muestra significativamente alta de ste.

El propsito de los cuestionarios es el de conocer cun difundidos se

encuentran los elementos culturales que ya han sido detectados a travs de
los instrumentos descritos en las anteriores etapas.

A continuacin se presenta una muestra de este tipo de cuestionarios

AFIRMACIONES TA PA PD TD

1 Las directivas y lderes de esta organizacin protegen a

su personal.

2 Lo ms importante en esta organizacin es el bienestar

de las personas que trabajan para esta.

3 En esta organizacin las personas tienen su futuro

asegurado.

4 En esta organizacin es mejor tener un padrino o amigo

poderoso e influyente que trabajar y esforzarse.

5 En esta organizacin se recuerdan todas las fechas,

histricas y ancdotas que han ocurrido desde sus

44
 inicios.

6 Las autoridades de esta organizacin piensan que todas

las personas son perezosas y que hay que controlarlas
frecuentemente.

7 Quienes fundaron esta organizacin quisieron crear una

organizacin justa para todas las personas que trabajen
en ella.

8 En esta organizacin los superiores exigen lealtad total,

sin dar explicaciones.

9 En esta organizacin se puede expresar opiniones sin ser

ignorado por los lderes.

10 Esta es una organizacin en la que se confa en el ser

humano.

11 Para esta organizacin la mano de obra es simplemente

un recurso ms.

12 En esta organizacin se interesan por mejorar cada da

ms en el bienestar de sus empleados.

13 Siento sentido de pertenecia con la organizacin en la

que trabajo.

14 Los lderes de esta organizacin toman en cuenta las

apreciaciones de sus empleados en la toma de
decisiones.

15 Si tuviera la oportunidad de trabajar para otra

organizacin en este momento lo hara.

XI - ELABORACIN DEL INFORME FINAL

En este informe es importante presentar de forma coherente y sistemtica los

distintos elementos que conforman la Cultura Organizacional y la forma en
que se relacionan, formando un todo. Es conveniente enfatizar que la cultura
de la organizacin constituyen las premisas que guan la toma de decisiones

45
 de la organizacin y que operan muchas veces en el inconsciente y que una
vez conocidas e posible realizar intervenciones mucho ms efectivas.

2. APORTES CRTICOS

2.1- Las teoras sobre la cultura organizacional muestran que la cultura es

una caracterstica de la organizacin. La cultura sirve para dirigir y formar el
comportamiento de los miembros en una organizacin y por eso la cultura
es como un pegamento social que mantiene la organizacin unida. Por un
lado, se acenta la importancia de las manifestaciones culturales en las
organizaciones, por otro, el tratamiento de la ambigedad suele variar entre
las teoras. No obstante, hay conformidad y armona sobre la importancia
de la cultura que mejora la posicin, la efectividad y la competividad de las
organizaciones. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y
constituirse as como organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha
convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de las
ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno
altamente cambiante.

3. CONCLUSIONES

3.1- La cultura organizacional es un elemento importante para impulsar la

competitividad de la empresa, reconoce las capacidades intelectuales, el
trabajo y el intercambio de ideas entre los grupos.

3.2- La cultura organizacional al permitir el intercambio de ideas, facilita la

realizacin de las actividades de la empresa crendose un clima de
compaerismo y al mismo tiempo de entrega en el trabajo.

3.3- Un lder es muy importante en la cultura organizacional sin importar su

tipo, ya que estos guan a la empresa hacia un fin comn y aumentan la
eficiencia de la misma.

46
 3.4- La cultura es un campo que rene todo ser de la organizacin, todo su
trabajo e informacin sobre principios, valores, rituales, etc. Si las personas
se comprometen y son responsables es porque la cultura se los permite.

3.5- Se debe seguir trabajando para analizar y construir las relaciones que
tiene la cultura organizacional con otros constructos y variables que pueden
afectar al comportamiento de la organizacin y el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

4. RECOMENDACIONES

4.1- Mantener la armona y un clima de cordialidad dentro de los mrgenes

de respeto sin perder de vista los objetivos de la organizacin, debe ser la
premisa a considerar por todo gerente.

4.2- Fomentar el uso de una buena comunicacin para asegurar que todos
los empleados reciban informacin clara y precisa de lo que se espera de
ellos. Es intolerable los comentarios negativos e insultos que nada suman si
se llegaran a observar.

4.3- Establecer una cultura en la que todos los integrantes puedan hablar
cuando lo necesiten, al tiempo que escuchan a sus compaeros con
atencin y sin interrupciones es bsico para fortalecer el ambiente laboral y
el trabajo en equipo.

4.4- Evaluar peridicamente si los valores prototipo de una compaa, son

los ms ptimos y si en realidad se estn promoviendo, con el fin de
controlar la manera en que la cultura se est desarrollando.

47
 4.5- La cultura organizacional puede ser vista como la respuesta a
problemas y preocupaciones de un cierto tiempo y de ciertas condiciones
socioculturales, algunas de las cuales no son tan evidentes en s mismas

5. ANEXOS

5.1- Anexo 1

-Clasificacin de la cultura organizacional

CARACTERSTICAS C.O. DBIL C.O. FUERTE

Supervisin estrecha. Los Supervisin general. Todos

trabajadores tienen poca tienen libertad para resolver
AUTONOMIA liberta en su puesto los problemas de su puesto

Puesto de trabajo Puestos de trabajo flexibles.

estandarizado. Reglas y Reglas y procedimientos no
ESTRUCTURA procedimientos formalizados formalizados

La direccin se centra en la La direccin muestra gran

produccin y muestra escaso inters y apoyo a la
APOYO inters por su plantilla plantilla.

Se aprecian y premia la
fidelidad, el esfuerzo, la
cooperacin. Se desconocen
los niveles productivos del
PREMIO personal
Las compensaciones y
ascensos que se otorgan al
personal estn basados en su
nivel de productividad.

La gerencia mantiene un nivel La gerencia

CONFLICTOS mnimo de conflicto intencionalmente aumenta la

48
 constructivo, debido a la
presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos
No se estimula al trabajador a
RIESGOS ser innovador y creativo
5.2- Anexo 2
49
intensidad del conflicto
funcional o constructivo, lo
suficiente para que siga
siendo viable, autocrtico y
creativo.
Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del
trabajador
50
51
5.3- Anexo 3

Cuestionario para la determinacin de cultura organizacional

52
53
5.4- Anexo 4

Diagnstico acerca de la Cultura Organizacional

Conteste las siguientes 6 preguntas acerca de la Cultura Organizacional. Ud.

puede utilizar los datos provistos en estos tems para hacer un diagnstico acerca
de la cultura de su propia organizacin y compararla con la percepcin que posea
de otras culturas.

Cada uno de estos items contiene 4 descripciones de Organizaciones. Distribuya

100 puntos entre las cuatro sentencias, dependiendo del grado de similitud que
tenga la descripcin con la realidad de su propia organizacin. Ninguna de las
aseveraciones es mejor que otras, son simplemente distintas.

Cada tem debe totalizar los 100 puntos.

En la pregunta 1, por ejemplo, si la organizacin A es muy similar a la suya, la B

parece algo similar, y la C y la D no son similares en absoluto, Ud. podra valorar
con 70 puntos la organizacin A y con 30 a la B, sin asignarle puntos a las otras
dos que son absolutamente dismiles a la suya. En otro caso, si la organizacin D
es absolutamente igual a la suya, puede asignarle directamente los 100 puntos.

1.- Caractersticas dominantes (asigne 100 puntos en total).

54
a_____ La Organizacin A brinda un contexto personal, afectivo. Es como una
gran familia. La gente comparte mucho de s mismo.

b_____ La Organizacin B es muy dinmica e incentiva el emprendimiento. La

gente est dispuesta a perseverar para el logro de objetivos y asumir
riesgos.

c_____ La Organizacin C es muy estructurada y formalizada. Los procedimientos

burocrticos generalmente gobiernan lo que hace la gente.

d_____ La Organizacin D est orientada a la competencia. Se pone un mayor

inters en lograr que el trabajo sea hecho. La conducta de la gente se
orienta hacia la produccin y el logro de objetivos.

2.- Lder Organizacional (asigne 100 puntos en total)

a_____ El Conductor de la Organizacin A es generalmente considerado como un

mentor, un facilitador o una figura paternal.

b_____ El Conductor de la Organizacin B es generalmente considerado como un

entrepreneur, un innovador o tomador de riesgo.

c_____ El Conductor de la Organizacin C es generalmente considerado como un

coordinador, un organizador o un experto eficiente.

d_____ El Conductor de la Organizacin D es generalmente considerado como un

duro dirigente, un productor o un competidor.

3.- Factor de Cohesin (asigne 100 puntos en total)

a_____ El factor de cohesin de la Organizacin A es la lealtad y el compromiso.

La cohesin y el trabajo en equipo son caractersticos de esta
Organizacin.

b_____ El factor de cohesin de la Organizacin B se focaliza en la innovacin y

el desarrollo.

c_____ El factor de cohesin est constituido por procedimientos formales, reglas

o polticas. Mantener una Organizacin uniforme es importante.

55
d_____ El factor de cohesin est dado por el nfasis puesto en la produccin y el
logro de objetivos. La agresividad en el Mercado es un tema comn.

4.- Clima Organizacional (asigne 100 puntos en total)

a_____ El clima dentro de la Organizacin A es participativo y confortable. Existe

una gran confianza mutua. Los miembros son abiertos entre s.

b_____ El clima dentro de la Organizacin B enfatiza el dinamismo y el

encontrarse dispuesto a enfrentar nuevos desafos. El tratar nuevas cosas
y el aprendizaje por "prueba y error" son comunes.

c_____ El clima dentro de la Organizacin C enfatiza la permanencia y la

estabilidad. Las expectativas con respecto a los procedimientos son claras
y deben ser cumplidas.

d_____ El clima dentro de la Organizacin D es competitivo y de confrontacin. El

nfasis est puesto en la derrota de la competencia.

5.- Criterio de xito (asigne 100 puntos en total)

a_____ La Organizacin A define al xito sobre la base de su desarrollo de los

recursos humanos, trabajo en equipo e inters por la gente.

b_____ La Organizacin B define al xito sobre la base de la tenencia del

producto nico o ms reciente. Es lder en cuanto a producto e
innovadora.

c_____ La Organizacin C define al xito sobre la base de la eficiencia. Entrega

confiable, parejo inventario y produccin a bajo costo son crticos.

d_____ La Organizacin D define al xito sobre la base de la penetracin en el

mercado y el market share. Ser el nmero uno en lo que atae a la
competencia es un objetivo fundamental.

6.- Estilo de management (asigne 100 puntos en total)

a_____ El estilo de management de la Organizacin A est caracterizado por el

trabajo en equipo, el consenso y la participacin.
56
b_____ El estilo de management de la Organizacin B est caracterizado por la
iniciativa individual, la innovacin, la libertad y originalidad.

c_____ El estilo de management de la Organizacin C est caracterizado por la

seguridad en el empleo, permanencia en el puesto y predictibilidad.

d_____ El estilo de management de la Organizacin D est caracterizado por una

fuerte conduccin de la competitividad, la produccin y el logro de
objetivos.

Este cuestionario fue desarrollado por Kim S. Cameron, quien ahora est en el
Departamento de Conducta Organizacional de la Universidad de Michigan. El
instrumento abarca las 6 dimensiones de la Cultura Organizacional. stas son
graficadas transfiriendo los scores obtenidos en las 6 preguntas a la hoja que
contiene los matrices que reflejarn el perfil organizacional. Los puntajes de cada
una de las preguntas pueden ser sumados y promediados para obtener un grfico
resumen del perfil de la organizacin. La segunda hoja provee una matriz resumen
para esta propsito.
La ventaja de este instrumento es que acta como un espejo, en el cual los
encuestados pueden reflejar la cultura actual de sus organizaciones.
La fuerza y la congruencia de la cultura organizacional pueden ser medidas como
as tambin el tipo de cultura presente. Uno puede expresar en magnitudes cun
fuertemente una organizacin enfatiza un cierto grupo de valores o caractersticas
como as tambin ver qu dimensiones de la Organizacin son congruentes. Este
estudio sugiere que el tipo de cultura es ms importante que la fuerza y la
congruencia de la misma para predecir la efectividad de las Organizaciones.
Cuando grafique los resultados, en la primer hoja recuerde que la alternativa A de
cada pregunta debe ser graficada en el cuadrante superior izquierdo, la alternativa
B en el cuadrante superior derecho, la alternativa C en el cuadrante inferior
izquierdo y la alternativa D en el cuadrante inferior derecho.
Cada marca debera contarse como 10 puntos. Sumando y promediando las
alternativas A, las alternativas B, las C y las D, para las seis preguntas, se logra un
perfil cultural resumen, que deber ser graficado en la hoja! Alguna clase de figura

57
de 4 lados aparecer, a menudo similar a un barrilete. Esta figura identifica a los
cuadrantes ms enfatizados por la cultura organizacional.
Fuente: Cameron, 1985.

58
6. APNDICE
6.1- Apndice 1: El cuestionario

A) Los datos personales

Edad

Sexo

Nacionalidad

Nivel educativo

Empleado en la organizacin

Aos de trabajo en la organizacin

Sector laboral

B) El cuestionario

59
A continuacin hay una serie de posiciones sobre seis dimensiones de la cultura
organizacional. Indica su posicin personal, est de acuerdo o en desacuerdo, a
una escala de 1 a 5:

1. Muy de acuerdo.
2. Ms de acuerdo que en desacuerdo.
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
4. Ms en desacuerdo que de acuerdo.
5. Muy en desacuerdo.
Quiero acentuar que no existen respuestas correctas o falsas, tampoco existe una
cultura organizacional correcta o falsa. Cada organizacin tiene caractersticas
culturales que no son mejores que otras.

Por supuesto, sus respuestas sern siempre tratadas de forma seria, annima y
confianza.

1 = muy de acuerdo

La autonoma individual
5 = muy en
desacuerdo

Dentro de la organizacin hay mucha libertad para tomar decisiones

personales.

Usted se siente muy responsable de su trabajo.

Usted tiene muchas oportunidades para su desarrollo personal y para

nuevos retos.

Tiene una gran responsabilidad en su trabajo.

El estilo de gestin en la organizacin se caracteriza por los riesgos

personales, la innovacin personal y la libertad personal.

1 = muy de acuerdo
La estructura
5 = muy en

60
 desacuerdo

La organizacin tiene una estructura muy rgida. Hay procedimientos

formales que los empleados tienen que seguir.

El estilo de gestin en la organizacin se caracteriza por la participacin,

el consenso y el espritu de equipo.

Dentro de la organizacin existen la transparencia y la confianza.

La toma de decisiones dentro de la organizacin es participativa; tanto los

gerentes como los subordinados participan en las discusiones y toman
parte en el consenso.

En la organizacin hay una jerarqua evidente: los gerentes toman las

decisiones.

1 = muy de acuerdo

El apoyo
5 = muy en
desacuerdo

Su gerente es su mentor, le acompaa.

Su gerente muestra su espritu emprendedor, como su actitud renovadora

y su disposicin a correr riesgos (del gerente).

Usted tiene la libertad para consultar a su gerente cuando le haga falta.

Cuando hay un problema en el campo de trabajo, intenta resolver el

problema por su cuenta (antes de consultar a su gerente).

Tiene la libertad de resolver problemas en el campo de trabajo.

1 = muy de acuerdo
La identidad
5 = muy en

61
 desacuerdo

La organizacin tiene un carcter personal y es una extensin de su

familia. Los empleados tienen mucho en comn.

La organizacin se caracteriza por su compromiso al desarrollo y por su

innovacin. La empresa aspira a ser progresista en su sector de industria.

Dentro de la organizacin se valora el inters personal.

La comunicacin dentro de la organizacin es abierta, los empleados

estn familiarizados con la estratega de la organizacin.

El compromiso dentro de la organizacin es una cualidad importante.

Existen lealtad y confianza mutua entre los empleados.

1 = muy de acuerdo

El desempeo
5 = muy en
desacuerdo

La organizacin est principalmente dirigida a lograr resultados. Es muy

importante cumplir con los objetivos y las fechas lmites. Los empleados
se dirigen a la competicin y a los resultados.

Las retribuciones dentro de la organizacin (como los aumentos salariales

y las promociones) dependen de los trabajos realizados individualmente.

Dentro de la organizacin se cimentan las retribuciones visibles para cada

empleado.

Dentro de la organizacin se concede valor a los trabajos realizados

individuales, ms que a los trabajos realizados en equipo.

Dentro la organizacin el desarrollo personal tiene gran importancia.

1 = muy de acuerdo
La tolerancia del conflicto y del riesgo
5 = muy en

62
 desacuerdo

La organizacin es muy dinmica y existe un gran espritu emprendedor.

Los empleados estn dispuestos a correr riesgos.

El estilo de la gerencia en la organizacin se caracteriza por la seguridad

de tener su empleo, las instrucciones, lo predecible y las proporciones
estables.

Los distintos departamentos en la organizacin pueden utilizar diferentes

maneras para resolver problemas.

La organizacin recalca la creacin de nuevos retos. Se aprecian las

propias iniciativas experimentales.

Actualmente existe un ambiente angustioso dentro de la organizacin: el

futuro se ha vuelto inseguro.

Preguntas/ observaciones y reparos:

Quiero agradecerle su ayuda!

63
7. BIBLIOGRAFA

Tesis:

Caldern Hernndez, Gregorio, Murillo Galvis, Sandra Milena, Torres Narvez,

Karen Yohana, Cultura organizacional y bienestar laboral Cuadernos de
Administracin [en linea] 2003, 16 (enero-junio): [Fecha de consulta: 10 de junio
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en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20502506> ISSN 0120-3592

Cjar Vertel, Anglica del Carmen, Ramos Paternina, Carlos David, Hernndez
Riao, Helman Enrique, Lpez Pereira, Jorge Mario, Cultura organizacional:
evolucin en la medicin Estudios Gerenciales [en linea] 2013, 29 ( ): [Fecha de
consulta: 10 de junio de 2017] Disponible
en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21229786009> ISSN 0123-5923

VSQUEZ Milngela. Cultura organizacional presente en Dayco Telecom, C.A

Una estrategia para el fortalecimiento del estilo Daycohost a travs de su
ldierazgo gerencial. Tesis para optar el ttulo de Magster. Caracas. Universidad
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Godoy, A. y Leguizamo, M. (2009). Descripcin de la Cultura Organizacional Caso:

Empresa Administradora de Edificios. Tesis no Publicada. Universidad Colegio
Mayor
de Nuestra Seora del Rosario. Facultad de Administracin. Bogot D.C.

64
Artculos:

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Snchez, J.C. et al (2006). Cultura Organizacional: desentreando vericuetos.

Revista de Antropologa Iberoamericana. Edicin Electrnica Vol 1 num 3. pp380-
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Marcone, R. y Martn, F. (2003). Construccin y validacin de un Inventario de

Cultura Organizacional Educativa (ICOE). Psicothema, 15, 292-299.

Robbins (1999). Comportamiento Organizacional, teora y prctica. Mxico:

Prentice Hall.

65