Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse,

presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta e objetividade

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO
PBLICO.
Qualidade no atendimento ao pblico

Ponto frgil de qualquer instituio : pblica ou privada

Necessidade de constante aprimoramento

constantes reclamaes dos usurios de servios

Aspectos essenciais ao aprimoramento do
atendimento

Compreenso da necessidades dos usurios

Comunicao durante o atendimento

a percepo e a empatia

o treinamento
Criao e Uso de ferramentas para um atendimento eficaz

Identificar Desejos

Avaliar Anseios

Necessidades
estimar
Atendimento ao pblico e:

servio complexo apresenta-se sob vrias formas

simplicidade apenas aparente

Atividade mediadora : instituio X usurios

Suprir as mltiplas necessidades dos usurios

A Instituio: elementos essenciais a qualidade no atendimento

os objetivos

os processos organizacionais

as estruturas existentes

Funo: facilitar e/ ou dificultar:

interao entre atendente e usurios

qualidade do servio
Variveis do processo de atendimento ao
pblico

o comportamento do usurio

a conduta dos funcionrios envolvidos direta ou

indiretamente

a organizao do trabalho

as condies fsico-ambientais/instrumentais.

Tais fatores funcionam como propulsores desse processo,

alimentando a dinmica de transformaes internas e
externas das situaes de atendimento sob a base de
regulaes permanentes.
Fatores a Serem Considerados para um Atendimento
Satisfatrio

1) Atendimento Pessoal

forma a imagem da instituio para o usurio

atendente : representante da instituio

a- A primeira impresso a que fica

Expresses, postura, vestimenta, tom de voz, olhar

- o atendente a imagem da instituio no momento do

atendimento

Dificuldade de desfazer uma primeira imagem negativa

b- A imagem tudo
Postura favorvel pontos positivos de usurio

Comportamento fumar, comer, perfumes, vocabulrio, olhar,

ateno, cordialidade, confiana, empatia.

2- Cordialidade

educao, ouvir, ateno, controle emocional

Estratgia para atender as expectativas do usurio

3- organizao

Organizao nas informaes a serem prestadas

Instrumentos adequados e de fcil manuseio e compreenso (atendente)

4- Preciso

Informaes adequadas, atualizadas e precisas

5- Tolerncia

Aceitar o que o usurio est falando mesmo discordando

relao harmoniosa

Manuteno do dilogo
6- Objetividade, clareza e conciso

Contedo da informao eficiente e compreensvel

7- Discrio

Prudncia, discernimento, sensatez

transmitir seriedade e confiana

8- Conduta

Respeito as normas internas

profissionalismo
Conscincia de representante da instituio

conhecimento da cultura da instituio

9- Interesse, presteza,

No realizar outras tarefas durante o atendimento

questionar o usurio sobre suas necessidades

Entregar ao usurio a soluo

Tempo adequado de atendimento

uso de telefone
10- Empatia

Colocar-se no lugar do usurio

Demonstre preocupao com seu problema

se reclamar de algo procure mostrar algo positivo ou que

concorde

11- Eficincia

Princpio na administrao pblica

Assuma responsabilidades resolva o problema do usurio

oferea apoio adicional

Atendimento telefnico
Tonalidade e volume adequados

nfase aos pontos mais importantes

identificao adequada

Ateno e Interesse

Ateno no que o usurio est solicitando

Interesse em encontrar a soluo do problema

to valioso quanto a efetiva resoluo do problema

Trabalho em Equipe

ativa a criatividade

produz melhores resultados do que o trabalho individual.

mais fontes de informao e so mais criativas

incrementa a aprendizagem e a satisfao das pessoas

leva a um maior autoconhecimento

Pactos de convivncia

so condies, expectativas e percepes individuais explicitadas e

negociadas em relao situao em que a equipe se encontra, ou deseja
chegar

resolver essas questes com certa periodicidade.

Grupo X Equipe

-definio de objetivos e metas

- diviso de papis e funes

- ajustes interpessoais

- resoluo de conflitos

- definio da organizao do trabalho e dos nveis de

autonomia

- relaes efetivas entre si e com o lder.

 INTELIGNCIA EMOCIONAL = INTERPESSOAL+INTRAPESSOAL
COMPETNCIA INTERPESSOAL

Inteligncia intrapessoal (habilidade Inteligncia interpessoal ( saber lidar

de lidar com o prprio com as emoes e sentimentos
comportamento) alheios)

Auto-Conhecimento Emocional - Reconhecer emoes nos outros e

reconhecer um sentimento enquanto capacidade de se colocar no lugar do
ele ocorre outro empatia

Controle Emocional - habilidade de Habilidade em relacionamentos inter-

lidar com seus prprios sentimentos, pessoais.
adequando-os para a situao

Auto-Motivao - dirigir emoes a

servio de um objetivo essencial
para manter-se caminhando sempre
em busca.
Competncias Emocionais de uma Equipe

-Empatia e compreenso interpessoal.

-Cooperao e esforo unificado.

-Comunicao aberta estabelecendo normas e expectativas explcitas.

-mpeto para melhorar a equipe d ateno a comentrios crticos e procure

aprender para poder atuar melhor.

-Autopercepo avaliar os pontos fortes e fracos da equipe.

-Percepo organizacional avaliar a necessidade de outras equipes da empresa

e saber usar com imaginao o que a empresa pode oferecer.

- Formao de vnculos com outras equipes.

Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe

-Competitividade e individualismo .
-Sobreposio de aes.
-lndefinio de atribuies.
-Lder autocrtico.
-Falta de tolerncia e cortesia.
- Ausncia de comunicao e de liderana.
- No saber ouvir e falar na hora certa.
- Arrogncia e soberba.
- Falta de disciplina.
- Estrelismo;
- Posturas autoritrias;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- No saber quem quem na equipe.
COMPORTAMENTO DEFENSIVO
sentir-se ameaado durante a mensagem

Tendncia a no absorver a mensagem de forma

Respostas de auto defesa

Relao de desconfiana na equipe

Dificuldade no aprendizado

Dificulta o crescimento e amadurecimento da equipe

COMPORTAMENTO RECEPTIVO
Recebe a mensagem de forma positiva

Percebe e aceita novas possibilidades

Abertura a novas idias

Curiosidade pelo novo

Maior afinidade com o trabalho em equipe

a
Conhecimentos bsicos de administrao

Organizao
a coordenao de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas
com o ambiente.

Finalidade conseguir a maior eficcia possvel no conjunto

de operaes que compem a atividade da empresa.

Definir funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos

cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e
superposies.

Elaborar a rede geral de informaes da empresa ordens e

diretrizes circulem da maneira mais fluente desde os escales
superiores at os mais inferiores
Organizaes formais

Formalizao: grau de controle da organizao sobre o

indivduo, definidas pelas normas e procedimentos,
limitando a atuao e o comportamento.

Estrutura formal: Foca o sistema de autoridade,

responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e
processo decisrio.

Estrutura informal: formada pela rede de relaes

sociais e pessoais, complementa a estrutura formal.
Estrutura Organizacional elementos
Especializao do trabalho: diviso e padronizao de tarefas a
serem realizadas por um um indivduo.

Especializao horizontal nmero de atividades

desempenhadas

Especializao vertical concepo, execuo e administrao

das atividades por uma pessoa. (contudo)

Cadeia de Comando: a diferenciao vertical especifica a linha

que vai do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem
responde a quem.

Amplitude de Controle: nmero de pessoas subordinadas a um

administrador, quanto maior menos nveis hierrquicos e menor o
nmero de administradores.
Centralizao

decises so tomadas no topo, enfatizando a cadeia de

comando.

Vantagens:
Decises mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade
de procedimentos, aproveitamento da capacidade dos lderes,
reduo dos riscos de erros, maior controle do desempenho da
organizao.

Desvantagens:
Decises e administradores distanciadas dos fatos locais,
dependncia dos subordinados, diminuio da motivao,
criatividade, maior demora na implementao das decises e
maior custo operacional.
Descentralizao

decises distribudas pelos nveis inferiores

Vantagens:

Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas aos

fatos locais; maior motivao, autonomia e disponibilidade dos
lderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades e
gerentes.

Desvantagens:
Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e
duplicao de recursos; canais de comunicao mais dispersos;
dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho da
organizao; no aproveitamento dos especialistas
Estrutura Organizacional - Modelos

Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada,

regras e procedimentos padronizados, diviso de trabalho, amplitude
administrativa estreita e meios formais de coordenao.

Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, mais horizontais,

autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca
diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios
pessoais de coordenao

Adhocracia forma de organizao baseada em numerosas unidades

temporrias de trabalho, cuja composio, estrutura e dinmica de
funcionamento so extremamente flexveis e estreitamente vinculadas
aos desafios e necessidades de cada momento.
ex. :empresa de consultoria cuja estrutura e funcionamento sejam
adaptveis s necessidades de cada momento
DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E
SISTEMAS ORGNICOS
Sistemas Mecnicos
- nfase exclusivamente individual e
nos cargos da organizao.
- Relacionamento do tipo autoridade
obedincia.
- Rgida adeso delegao e
responsabilidade dividida.
- Rgidas diviso do trabalho e
superviso hierrquica.
- Tomada de decises centralizada.
- Controle rigidamente centralizado.
- Soluo de conflitos por meio de
represso, arbitragem e/ou
hostilidade.
Sistemas Orgnicos
nfase nos relacionamentos
entre e dentro dos grupos.
- Confiana e crena recprocas.
- Interdependncia e responsabilidade
compartilhada.
- Participao e responsabilidade
multigrupal.
- Tomada de decises descentralizada.
- Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
- Soluo de conflitos atravs de
negociao ou de soluo de
problemas.
Estrutura Organizacional Variveis Condicionantes

Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo

(estrutura se adapta ao ambiente)

Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a

estratgia)

Tecnologia: massa, processo, unitria; sequencial,

mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia)

Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento,

juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho)

Pessoas: conhecimento x reposio

Modelos comuns da estrutura organizacional

linear,
funcional
matricial.

Linear

rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e

unidade de comando.
obedincia ao chefe imediato
no h comunicao direta entre os diferentes grupos ou
departamentos.
Coordenao se efetua exclusivamente por meio da
escala hierrquica.
Funcional

se prope a estabelecer a departamentalizao por funes

em todos os nveis da empresa.

Matricial

quando se combinam numa mesma estrutura a organizao

funcional e uma organizao orientada para a realizao de
projetos concretos

Ocorre a interao dos fluxos de autoridade: um deles,

vertical, corresponde organizao funcional, o outro,
horizontal, emana da autoridade
tcnica ou de projeto.
Matricial
Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Funcional
Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma Funcional

Vantagens:
Especializao, superviso funcional, variedade de
comando;
Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.

Desvantagens:
Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle,
conflito, perda da viso do todo.
Tipos de Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma
Linear
Tipos de Estrutura Organizacional Estrutura/Organograma
Linear

Vantagens:
Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando,
centralizada, piramidal;
Responsabilidades e comunicaes formais;
Ideal para pequenas empresas;
Ideal para situaes de estabilidade.

Desvantagens:
Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao;
A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.
AUTORIDADE EM LINHA

Conceituao
Autoridade em linha ou hierrquica
aquela que exerce diretamente sobre as
pessoas.

Ela se manifesta por meio de ordens

dos superiores para os subordinados.
Sendo do maior para o menor pela
hierarquia.

37
AUTORIDADE DE STAFF
Conceituao

Detentor de autoridade, porm muitas

vezes no tem tempo, para decidir. Ento o
mesmo delega atividades para subordinados.

O staff uma espcie de assessoria,

considerado uma extenso do chefe, porm a
responsabilidade continua do detentor.

38
Departamentalizao
diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho,
aproveitando os recursos de forma mais racional.

agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade,

das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

fortalecer o desempenho funcional

Vantagens
oportunidade da especializao do trabalho
Aumento da produo com menor custo, com reduo de tempo

Desvantagens
competio desleal entre os departamentos
perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no departamento
resistncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal
especializado
Critrios de departamentalizao

Funcional
Departamentalizao Funcional

Vantagens:

Maior especializao de pessoas e de recursos.

Ideal para atividades rotineiras e estveis.

Desvantagem:

Dificuldade de coordenao interdepartamental

Departamentalizao de Produtos/ Servios:
Departamentalizao de Produtos/ Servios:

Vantagens:
Permite uma intensificao de esforos e coordenao;
Facilita a coordenao interdepartamental

Desvantagens:
Enfraquece a especializao.
Duplicao de custos;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao
Departamentalizao Base Territorial
Departamentalizao Base Territorial

Vantagem:

Cada unidade opera como se fosse uma empresa

independente, adaptando-se as condies locais.

Desvantagens:

Dificuldade de coordenao entre os departamentos;

Dificuldade de viso global da empresa;
Enfraquece a especializao.
Departamentalizao por Clientela
Departamentalizao por Clientela

Vantagem:

Foco nas necessidades dos clientes.

Desvantagem:

Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia,

produtividade.
Departamentalizao por Processo
Departamentalizao por Processo

Vantagem:

Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia.

Desvantagem:

Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.

Departamentalizao por Projeto
Departamentalizao por Projeto

Vantagens:
Estrutura temporria por produto, para resultados.
Voltada para a complexidade.

Desvantagem:
Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve
altos riscos
Departamentalizao Mista
Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,
controle e avaliao
Planejamento
Planejamento

Tem precedncia sobre todas as demais funes;

Processo sistemtico, permanente, integrado e

participativo;

Processo de definio do que deve ser feito e como deve

ser feito objetivos e planos;

Processo de tomada de decises, que resultam em

implicaes futuras;

O processo de planejamento promove integrao, motivao e

aprendizagem. muito mais importante que o resultado final
que o plano
Planejamento

Tipos de Planos

Estratgico

Ttico

Operacional
Planejamento Tipos
Planejamento

Planejamento - filosofias

Satisfao: fazer suficientemente bem, com nfase na

sobrevivncia, feito em pouco tempo, custo baixo, baixa
capacidade tcnica.

Otimizao: fazer to bem quanto possvel, utilizando

objetivos quantificveis e tcnicas matemticas;

Filosofia de adaptao: inovativo ou homeostase (equilbrio

do todo) para adaptar a mudana, cuja necessidade decorre
da falta de eficcia administrativa. O conhecimento do futuro
pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorncia e
cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de
planejamento
Organizao
Organizao

Distribui tarefas e recursos, determina a autoridade, a

responsabilidade, a comunicao, a integrao e a
coordenao.

Nvel global: desenho organizacional;

Nvel departamental: desenho departamental;

Nvel operacional: desenho de cargos ou tarefas.

Execuo

responsvel pela implementao do planejado

Direo

Processo interpessoal relacionado com a administrao das

relaes entre os membros e a organizao.

Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana,

desenvolvimento das boas condies de trabalho e a resoluo de
conflitos.
Controle

ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos

planejados.

Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da

misso e dos objetivos.

a ltima das funes, monitorando e tomando aes

corretivas.

Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle

simultneo (foco nos processos) e controle posterior (foco nos
resultados).
Processo que envolve a definio de parmetros de
desempenho, mensurao do desempenho real, comparao
e implementao de medidas corretivas
Controle
Controle - Nveis

Institucional/estratgico: acompanhar a realizao da

misso, fatores externos e internos governana corporativa;
balano contbil e relatrios financeiros; balano social;
controle social.

Intermedirio: focaliza a rea funcional, voltados para

quantidade, qualidade, tempo e custo volume de vendas,
participao no mercado, oramento-programa; contabilidade
de custos.

Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos

recursos - estoque; Just-in-time; quadros de produtividade;
controle de qualidade.
Comunicao:

o processo que coordena todas as demais funes.

Elementos :

Canais de Comunicao
Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de
informaes dentro e fora da organizao;

Informais: constituem as redes de comunicao no-

oficial que complementam os canais formais
Caractersticas da Boa Comunicao

Objetividade e assertividade;

Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia

(colocar-se no lugar no receptor);

Compreenso do interlocutor (saber ouvir);

Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos;

Linguagem adequada: clara e simples;

Preferncia pela voz ativa;

Correo e Conciso;

Fidelidade ao pensamento original;

Dar e buscar feedback ou retroao

Comportamento Organizacional

O Comportamento Organizacional estuda a dinmica das

organizaes e como os grupos e indivduos se comportam
dentro delas.

Liderana

competncia de influenciar pessoas.

visa consecuo de objetivos especficos
relao entre grupos sociais.

Lder indivduo no qual o grupo confia e acredita que ele

possuidor de meios para o atendimento de suas
necessidades.
Liderana institucional

ocorre no ambiente profissional definida como a capacidade de induzir as

pessoas a cumprir suas obrigaes com zelo e correo. O Lder exerce
influncia sobre as pessoas conduzindo suas percepes de objetivos em
direo s metas.

visa consecuo de um ou mais objetivos especficos:

lder um meio para se alcanar os objetivos desejados pelo grupo e pela
empresa.

Estilos de liderana

Existem 4 estilos bsicos de liderana: a liderana autocrtica, a liderana

liberal, a liderana democrtica e a situacional

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as

pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens,
como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda
consulta aos subordinados antes de tomar alguma deciso.
Liderana autocrtica

O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. Determina as

tcnicas para a execuo das tarefas, na medida que se tornam necessrias e
de modo imprevisvel para o grupo.
dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada
membro da equipe.

Liderana liberal

H liberdade para as decises grupais ou individuais, com participao

mnima do lder. A diviso das tarefas e a escolha dos companheiros fica
totalmente a cargo do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou
de regular o curso dos acontecimentos. S faz comentrios sobre as
atividades dos membros do grupo quando perguntado
Liderana democrtica

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O grupo estabelece as

providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento
tcnico ao lder quando necessrio. A
diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro
normal do grupo.

Liderana Situacional

Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma

liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente
s caractersticas culturais de cada grupo.
O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no
somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das
caractersticas da situao na qual se encontra.
Motivao
Abraham Maslow (1908-1970, psiclogo americano, prope que as necessidades
humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e
de influncia.
Na base da pirmide esto as necessidades bsicas (fisiolgicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (auto-realizao).

Fisiolgicas

Segurana

Sociais

Estima

Auto-realizao
Motivao

um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel

monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu
gerador exclusivo de fatores motivacionais.

medida que um determinado nvel de necessidades

satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional.

pode-se descer ou subir nesse nvel hierrquico

necessidade j satisfeita no motivacional

Motivao

Fatores internos ou motivacionais

Ligados ao contedo do cargo e natureza das tarefas executadas:

realizao pessoal, o trabalho em si, a responsabilidade que o trabalho

exige, as promoes, o crescimento pessoal e profissional, o
reconhecimento. Essas so fontes de motivao de fatores motivadores
no trabalho

Fatores externos ou higinicos

abrangem as condies do ambiente de trabalho: Se forem ruins,

causam insatisfao:
A administrao e polticas, superviso, condies de trabalho, salrio,
relacionamento com os colegas, relacionamento com os subordinados
Modelo Contingencial

Grau de motivao em uma empresa, funo de 2 fatores dominantes:

Expectativas: refere-se aos objetivos individuais (cargo, dinheiro, aceitao

social, etc) e a fora do desejo de atingi-los.

Recompensas: trata da relao entre a sua produtividade e o alcance dos

objetivos individuais. Atua de acordo com a importncia estabelecida: para
obter recompensa, ou para ter aceitao social.

Relaes entre expectativas e recompensas:

a capacidade do indivduo de influenciar sua prpria produtividade para

satisfazer suas expectativas por meio de recompensas. Assim, priorizar
esforos que produzam resultados.
Modelo de expectncia

O modelo de expectncia baseado em objetivos gradativos. Esse modelo

considera que a motivao um processo que escolhe comportamentos a
serem adotados. O indivduo percebe as consequncias de cada alternativa
de ao como um conjunto de possveis resultados provenientes do
comportamento escolhido.

Ciclo Motivacional

Para essa teoria a motivao composta de fases ou etapas ordenadas que

se repetem. A meta do ser humano o equilbrio, no entanto esse equilbrio
se rompe quando surge uma nova necessidade, que desencadeia uma
tenso, que gera um comportamento, que procura satisfazer a necessidade e
assim retornar ao estado de equilbrio.
Avaliao de Desempenho

critrios para promoo, mobilidade e incentivos ao servidor.

pode indicar tambm fatores negativos do servidor como falta de

comprometimento, incapacidade, falta de responsabilidade, etc.

responsabilidade gerencial do chefe imediato do servidor e se baseia em

critrios objetivos: pontualidade, participao no grupo, iniciativa e
responsabilidade.

monitora o trabalho de cada membro e da equipe, em relao aos

resultados alcanados para compar-los com as metas estabelecidas.

preocupa-se com a eficincia, a eficcia, produtividade e qualidade.

uma atividade constante, contnua e abrangente que acompanha todos

os passos da equipe e de cada pessoa que a integra.
Desempenho

conseqncia do esforo individual e do estado motivacional direcionado

para a realizao das tarefas e do cumprimento dos objetivos.
os resultados percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de
satisfao pessoal, que realimenta positiva ou negativamente a motivao
para um novo desempenho.

avalia-se os resultados finais X resultados intermedirios objetivos

Estabelecidos para correes

Avaliao
um meio e no um fim.
voltada para a melhoria, e serve como fonte de informao para os
gerentes, visando melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas
satisfaes, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das
pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e
eficcia.
Eficincia, Eficcia e Efetividade

Para avaliar o desempenho de uma organizao, necessrio analis-la nos

nveis tcnico-operacional e administrativo-gerencial.

Eficincia: o uso racional e econmico dos recursos na produo de bens e

servios; uma relao entre insumos e produtos.
Insumos so recursos humanos, materiais e componentes.

Eficcia: o grau de alcance das metas.

O conceito tambm est associado ao de qualidade de processos produtivos,
no sentido de que ser eficaz pressupe o fiel atendimento s especificaes
de uma dada meta, sem desvios de rota em relao ao cumprimento das
intenes programadas.

Efetividade: o impacto final das aes; o grau de satisfao das

necessidades e dos desejos dos proprietrios e acionistas, ou da sociedade
pelos servios prestados pela instituio.
Esse conceito possui duas dimenses: uma dimenso quantitativa que verifica
se a quantidade oferecida foi suficiente e outra relativa qualidade dos
servios prestados.
Produtividade

relao entre a quantidade de produto obtida no processo de produo e a

quantidade do fator necessrio sua obteno.

fator necessrio meios empregados na produo) materiais mo-de-obra,

tecnologia

capacidade de produzir mais satisfatoriamente - bens ou servios - com menos

recursos

custo baixo preos mais

competitividade.
Competitividade
caracterstica ou capacidade de qualquer organizao em lograr cumprir a
sua misso, com mais xito que outras organizaes competidoras.

capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos usurios de

acordo com a sua misso especfica, para a qual foi criada.

Obteno de uma rentabilidade ou resultados iguais ou superiores de

outras instituies do mesmo ramo
PROCESSO DECISRIO

Decidir optar ou selecionar entre vrias alternativas de cursos de ao a

que parea dentro da racionalidade adotada a mais adequada para o
alcance de determinados fins ou objetivos

A tomada de deciso constitui o ncleo da responsabilidade administrativa.

Administrar significa tomar decises, escolher opes, definir entre vrias

alternativas o melhor curso de ao
Elementos do processo decisrio

1. Tomador da deciso: pessoa ou grupos de pessoas

2. Objetivos: que pretende alcanar por meio de suas aes.

3. Sistema de valores: critrios de preferncia para fazer sua escolha.

4. Cursos de ao: diferentes sequncias de ao

5. Estados da natureza: so aspectos do ambiente em torno do tomador de

deciso e que afetam sua escolha de cursos de ao.

6. Consequncias: efeitos resultantes de um determinado curso de ao e de

um determinado estado da natureza.
Nveis de deciso

1. Decises estratgicas: relacionadas com as relaes entre a empresa e o

ambiente. So amplas, genricas e guiam e dirigem o comportamento da
empresa como um todo produtos, servios, mercados, competio.

2. Decises administrativas: relacionadas com aspectos internos da empresa

recursos. So tomadas no nvel intermedirio.

3. Decises operacionais: relacionadas com as tarefas, cargos e aspectos

cotidianos das operaes da empresa. So tomadas no nvel operacional
Etapas do processo decisrio
1. Definio e diagnstico do problema. obteno dos dados e dos fatos a respeito
do problema, suas relaes com o contexto mais amplo, suas causas, definies e
seu diagnstico.

2. Procura de solues alternativas mais promissoras busca de cursos alternativos

de ao possveis e que se mostrem mais promissores para a soluo do problema

3. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo ponderao e comparao

das alternativas possveis (custo, tempo, esforos, recursos)

4. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao abandono dos

demais cursos alternativos. A racionalidade est implcita nesta atividade de escolha.
Racionalidade do processo decisrio

Escolha dos meios apropriados para alcanar um determinado objetivo

Decises programveis e no-programveis

1. Decises programveis: so as tomadas de acordo com regras e

procedimentos j estabelecidos para enfrentar assuntos rotineiros
perfeitamente conhecidos.
so tomadas no nvel operacional a partir de polticas e procedimentos
previamente traados e sujeitas a possveis confirmaes ou aprovaes.

2. Decises no-programveis: so as tomadas diante de situaes novas e no

bem conhecidas..
so tomadas no nvel institucional quando estratgicas ou no intermedirio das
empresas quando tticas. (via de regra)
DIVISO DO TRABALHO

especializao de funes que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar,

com mxima vantagem, qualquer diferena peculiar em aptides e recursos.

trabalho cooperativo em tarefas e papis especficos e delimitados,

aumentar a eficincia da produo.

Origem

diviso do trabalho cada vez mais complexa est associada ao aumento do

comrcio, ao surgimento do capitalismo e complexidade dos processos de
industrializao. Posteriormente, a diviso do trabalho atingiu o nvel de uma
prtica gerencial de bases cientficas com os estudos de tempo e movimento
associados ao Taylorismo.

caracterstica fundamental das sociedades humanas

CONTROLE E AVALIAO

processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de

modific-los. acompanhar se o que foi planejado foi executado e se o que foi
executado foi planejado, propondo melhorias onde tiver ocorrido desvios ou melhores
prticas.

Elementos:

Estabelecer padres de desenvolvimento;

Medir o desempenho atual;
Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos;
Caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.

Requisitos para um controle eficiente:

- Deve refletir as necessidades da atividade;
- Deve imediatamente mostrar os desvios;
- Deve ser flexvel nas mudanas de planos;
- Deve refletir o padro de eficcia da organizao;
- Deve ser econmico;
- Deve ser de fcil entendimento;
- Deve trazer como resultado uma ao corretiva.
AVALIAO
A aferio ou o julgamento da eficincia de uma atividade administrativa.

CONTROLE
Processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo
realizadas conforme o planejamento e corrigir quaisquer desvios significativos. O controle
feito durante todo o processo.

Processo de controle
Estabelecer padres de desempenho desejados;
Medir o desempenho real, atravs de observao (subjetivo), relatrios etc.;
Comparar os resultados obtidos com o padro estabelecido, com curvas de variao e
nveis tolerveis de desvio
Feedback- obteno de dados de avaliao para posterior melhoria do
sistema (correo dos desvios).

Tipos de Controle
Feedforward (ou Controle Antecipado ou Preventivo): visa garantir que os inputs sejam
suficientes para evitar problemas durante a execuo do processo;
Simultneo:monitorao ao longo do processo, evita que erros edesperdcios se
prolonguem;
De Feedback:mede o desempenho no fim do processo
Gesto de Qualidade

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality

Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa
estratgia de administrao orientada a criar conscincia da
qualidade em todos os processos organizacionais.

referida como "total", uma vez que o seu objetivo a

implicao no apenas de todos os escales de uma
organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja,
seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negcios.

Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o

planejamento,a organizao, o controle e a liderana.
Gesto de Qualidade

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e

privadas

A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua

importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da
qualidade indispensvel uma vez que:

Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes;

Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contnuo;
Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.