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libros sobre desarrollohumano.
ISBN: 978-84-15295-27-3
por Manuel Rodrguez Snchez
por Rosario Morata Sebastin
por Nuria Hernndez Sells
por Daniel Insa Ghisaura
R
el mundo actual, tanto en los mbitos sociales como en los
propiamente educativos, supone una reiteracin seguramente
innecesaria; es casi una obviedad destacar la importancia
que tiene hacer aproximaciones serias a este campo tan trabajado
en los ltimos aos, no siempre con el rigor que el tema merece.
Por eso asumo prologar este libro y me atrevo a decir que aporta,
cuando menos, una aproximacin secuenciada, fundamentada, seria,
la presente dcada en relacin con esta temtica.
Relacionar sociedad, informacin y conocimiento no es nada
sencillo, tanto ms por la tendencia que tenemos a asociarlo a he-
chos que acontecen permanentemente en nuestra vida cotidiana,
como ciudadanos y como profesionales, por el manejo que de l se
hace desde las instancias mediticas de poder y por su capacidad de
incursin en las mentes y hbitos de las personas, lo que condiciona
con frecuencia la percepcin que tenemos sobre la presencia real
que el conocimiento tiene en nuestras vidas y cmo interactuamos
a diario con esta presencia ya estructural en todos los mbitos,
Ante esta situacin surge la necesidad de gestionar el conocimien-
to, donde seguramente est la clave de actuacin, y la posibilidad de
transformar en positivo este complejo contexto de intereses donde
organizaciones. Esta obra aporta ideas sencillas y bien explicadas
12
1
La sociedad de la informacin
y el conocimiento
L
as sociedades toman el nombre del principal fenmeno
cultural, ideolgico o tecnolgico emergente en su tiem-
ilustrada, industrial o, actualmente, de la informacin y el
conocimiento. Interesa, pues, detenerse a pensar qu pueden ser
-
parecen claros y conocidos. Cualquiera cree comprender lo que son
los datos, la informacin y el conocimiento pero, como tantos otros
conceptos que corren suerte pareja, muchos de los que creen com-
parece claro, evidente y sencillo se vuelve enmaraado, complejo
Informacin y conocimiento son conceptos diferentes, aunque
en ocasiones se confunden tomndolos como equivalentes. Con-
-
informacin se entiende como un conjunto organizado de datos,
16
que los datos son la materia prima en bruto, que pueden existir en
-
1. Son representaciones descriptivas de atributos, cualidades
intelectuales, hechos, situaciones o circunstancias. Pueden provenir
de la simple observacin de la realidad o pueden ser obtenidos
Esta concepcin empirista supone entender los datos como hechos
objetivos que conforman la realidad y cuya obtencin resulta de
la observacin directa, suponiendo la existencia de una realidad
externa independiente del observador y admitiendo que pueden
ser objeto de percepcin y medicin. En este sentido se expresan
los datos son hechos no estructurados y no informados que existen
de forma independiente al usuario2.
Sin embargo, la simple obtencin de datos no conduce auto-
mticamente a la concrecin de la informacin ni mucho menos a
la generacin inmediata de conocimiento; para que ello ocurra son
necesarios algunos pasos intermedios. El dato es a la vez necesario
e intil, aparente contradiccin que adquiere sentido al considerar
que, incluso cuando se dispone de una gran masa de datos referidos
a un aspecto concreto de la realidad, el conocimiento que de tal masa
se obtiene es muy limitado, prcticamente inexistente. No sirven
-
siones; no son, pues, orientadores de la accin (Davenport, 1999;
Davenport y Prusak, 1998; Davenport, Eccles y Prusak, 1992). Su
utilidad aparecer como resultado de las operaciones que puedan
realizarse con y sobre ellos, de su procesamiento.
La pregunta inmediata es qu operaciones son las que han de
concurrir para que los datos se conviertan en informacin til. Sobre
esta cuestin se han aportado diversas soluciones, acertadas en
su conjunto pero incompletas por separado. Algunos autores han
sealado que los datos se convierten en informacin en el momento
en que son interpretados por quien los recibe, lo que deja abierta
la duda de si esa interpretacin puede ser nica o slo una de las
1. (GDWDLVUDZ,WVLPSO\H[LVWVDQGKDVQRVLJQLFDQFHEH\RQGLWVH[LV[ -
WHQFHLQDQGRILWVHOI,WFDQH[LVWLQDQ\IRUPXVDEOHRUQRW,WGRHVQRW
have meaning of itself.
2 XQVWUXFWXUHGXQLQIRUPHGIDFWVVRFRSLRXVO\JLYHQRXWE\WKHFRPSXWHU
'DWDFDQEHJHQHUDWHGLQGHQLWHO\WKH\FDQEHVWRUHGUHWULHYHGXSGDWHG
DQGDJDLQOHG
18
experiencia, impresin accidental e introspecciones personales
internas que dan como resultado cambios en el conocimiento de
una persona.
El punto crucial de la cuestin es lo que pueda ser el propio
conocimiento. En sentido extenso el conocimiento no existe fuera
del ser humano y en sentido restringido no existe fuera del propio
otros, o mejor dicho, para que otros lo asimilen en su estado ori-
ginal. Su produccin es fruto de un largo proceso en el que todos
mente de las personas. Por ese motivo, no pueden existir dos for-
mas de conocimiento iguales, puesto que no existen dos individuos
iguales; cada uno ha seguido caminos distintos para construirse y
diferenciarse como entes cognoscentes. En ese proceso de cons-
truccin cognitiva, proceso siempre activo e inacabado, siempre
imperfecto pero perfectible y permanente a lo largo de toda la
vida, los factores orgnicos, culturales y contextuales representan
un papel esencial, semejantes para todos pero diferentes para cada
uno. El conocimiento se genera en su mayor parte a travs de los
intercambios comunicativos con los dems, pero tambin produ-
del conocimiento de especial trascendencia es su arborescencia, si
se permite el trmino, es decir, su capacidad para crecer autorrepro-
ductiva y exponencialmente a partir de conocimientos previos ms
bsicos, formando intrincadas redes relacionales entre conceptos
preparndola para nuevas producciones.
El conocimiento es, pues, una compleja construccin individual
que se asienta en una base neural que ontognicamente todos
compartimos, pero que cada cual construye y reconstruye de ma-
nera personal como resultado de sus experiencias intelectuales y
vivenciales que siempre sern nicas para cada individuo. En otros
trminos, nacemos dotados de una potencialidad para conocer, que
slo a travs del pensamiento educado desarrollaremos mediante
el particular ejercicio de la razn. A este respecto Gonzlez Jimnez
3HQVDUH[LJHXQREMHWRHOSHQVDUH[LJHODGHWHUPLQDFLyQGHHVH
DOJRDHVHDOJROROODPDPRVVLJQLILFDGR(QODUD]yQHVWUXFWXUD
21
QHXUDOQRKD\FRVDVKD\VLJQLILFDGRVHVFXDQWRWHQHPRV/D
QHXURWUDQVPLVLyQHVHOHVWDUDFWLYRGHODUDFLRQDOLGDGDFWLYR
TXHFRQOOHYDVLJQLILFDU\RUJDQL]DUORVVLJQLILFDGRVDWyPLFRV
HQHVWUXFWXUDVPROHFXODUHVGHVLJQLILFDFLyQRUJDQL]DGDVFRPR
GHVFULSFLyQGHIHQyPHQRVS
-
ciencia profunda de la realidad externa e interna de las cosas y los
fenmenos, de sus implicaciones, de sus relaciones, de la extensin
ocurre a travs de mecanismos cognitivos esencialmente huma-
nos, ajenos a otras especies vivas, a los que se ha llegado a travs
de una larga cadena de cambios evolutivos que han conducido
Resultado de todo ello es el conocimiento humano, consecuencia
a travs del ejercicio de la razn educada. La Tabla 1 resume las
diferencias que se establecen entre los conceptos de informacin
7DEOD&DUJDGHVLJQLFDGRVHQWUHLQIRUPDFLyQ\FRQRFLPLHQWR*LPHQR6DFULVWiQ
2010, p. 193.
22
transferir en su
plena extensin.
Frente al concepto de conocimiento tcito aparece el de conoci-
objetivo y racional que como tal puede ser expresado formalmente
estas formas a disposicin de un pblico que estuviera interesado
en l. Por este motivo, algunos autores lo denominan conocimiento
-
macenarlo, comunicarlo o transferirlo por el medio que se estime
ms conveniente. Idealmente, cualquier conocimiento tcito puede
en toda su complejidad su pensamiento, sistema de ideas o visin
particular sobre cualquier asunto, es decir, su conocimiento sobre l,
soluciones aproximadas, pero en ningn caso a una solucin ptima.
imperfecta que sea su expresin, es el punto de partida para que
racional de comprenderlo. Queda la duda sobre si esta forma de
sencillamente, informacin que, una vez procesada y enriquecida
por otros, ser el germen de la generacin de nuevo conocimiento
este razonamiento, se concluye que, en puridad, el nico conocimiento
que como tal puede existir es el que se encuentra en la mente de
las personas, conocimiento que cuando se explicita se transforma
en informacin que, pese a su imperfeccin, ser la base para la
construccin de nuevos conocimientos individuales.
el efecto como precedente impulsa la accin como actividad de
causa necesaria para seguir conociendo, resultando de ello nuevos
conocimientos en una especie de espiral cognoscitiva.
Los mismos autores indican que la educacin es la continuacin
lgica de la gentica. El ser humano posee potencialidades (capa-
cidades) que han de desarrollarse, cosa que no ocurre de manera
cognitivo. Necesita la intervencin de agentes mediacionales y de
procesos intencionales lgicamente estructurados que lo faciliten
y conduzcan; es decir, necesita absolutamente de la educacin, que
la manera de hacerlo.
modalidades, formal, no formal o informal es el elemento im-
prescindible para el desarrollo de las sociedades encarnadas en
los individuos que las componen. Slo las sociedades asentadas
en un slido sistema educacional (utilizamos este trmino con
intencin de diferenciarlo de sistema educativo), entendido en el
ms amplio sentido del trmino, tienen garantizado su desarrollo
y el bienestar de los ciudadanos, algo constatable por el devenir
histrico de los grupos humanos. Es por ello que, desde hace largo
tiempo, a la educacin se le concede el estatus de sector estratgico
para el desenvolvimiento de las sociedades. Llevando a su extremo
la piedra angular del futuro del mundo.
Empleamos el trmino sistema educacional para referirnos a
la totalidad de las acciones educativas presentes en una sociedad.
formal, no formal e informal. La educacin formal es entendida como
26
estructuradas que se inician a una edad temprana y terminan
cuando se concluyen los estudios conducentes a la obtencin de
Constituyen los sistemas educativos, cuyo objetivo es proporcionar
a los individuos la formacin inicial bsica y comn para su futuro
desenvolvimiento humano y profesional en la sociedad que les
toca vivir.
Pero una sociedad debe tambin proveerse de otros procesos
y el desarrollo de determinadas competencias que se consideran
esenciales para la prctica profesional y su constante perfecciona-
dentro de los sistemas educativos. Tales son los programas forma-
tivos en las empresas para el perfeccionamiento profesional de sus
empleados, los programas de formacin profesional no reglada
para personas desempleadas o cualquier otra iniciativa educativa
conducente a la adquisicin de conocimientos no necesariamente
y estructurado; se trata, pues, de enseanzas que requieren una
corpus
ciencia de la enseanza.
Evidentemente, el espectro educacional no se cierra en este tipo
de acciones. En realidad, los seres humanos adquirimos la mayor
parte de nuestro conocimiento mediante la interaccin constante
con el contexto natural y social en el que nos movemos. Adquirimos
de manera experiencialmente activa las claves de la cultura a la
que pertenecemos y que nos permiten participar activamente en
la sociedad, ya que gracias a ellas la comprendemos. Estos apren-
dizajes son en gran medida aleatorios, casuales, semejantes para
todos pero, como consecuencia de la enorme multiplicidad de los
funcin del particular acceso que cada cual haya tenido a ellos. Se
necesita toda la tribu para educar a un nio es la conocida frase que
encierra el complejo proceso de socializacin que el individuo ne-
cesita para ser miembro activo de un colectivo humano. Es preciso
destacar la circunstancia de que el individuo es parte activa tanto
de su educacin como de la de los dems.
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entrar ahora en dilucidar si una cosa condiciona a la otra, o en qu
orden; aceptemos que diferentes procesos, actuando sinrgicamente
en mutua interrelacin provocaron tal desarrollo. Si hubiramos
de tomar un momento en el que la sociedad de la informacin
comienza a adquirir identidad debiramos remontarnos al siglo
XVIII, poca en la que las ideas de la Ilustracin, materializadas en
ms ampliamente que en tiempos anteriores, la progresiva aparicin
de publicaciones impresas peridicas que dan cuenta de aconte-
en la carencia de las herramientas lectoescritoras que permiten el
acceso a la informacin documental, en la actualidad la brecha es
de tipo tecnolgico, puesto que el acceso a la informacin exige un
Comunicaciones (TICs), dominio que no todos poseen como tam-
poco se posee el acceso a ellas en muchas regiones del planeta, que
por ello quedan fuera de los circuitos comunicacionales (UNESCO,
a las del pasado, pero sus consecuencias son las mismas. Esto es la
constatacin de la denominada brecha digital.
La brecha digital tiene diversas dimensiones, pero su principal
avanzadas de los menos desarrollados y, dentro de stos, a los seg-
mentos de poblacin ms favorecidos de los ms desfavorecidos.
sociedades industriales, incluso de aquellas cuya industrializacin ha
sido pobre o casi inexistente, a sociedades de la informacin ofrece
avanzadas conlleva paralelamente el peligro real de que se produz-
como en su seno. Por este motivo las desigualdades en el ingreso
per cpita
de sociedades enteras o de segmentos importantes de la sociedad.
generalizada de las personas que la componen de vivir un momento
31
de la informacin y del conocimiento resulta adecuado para hacer
referencia y describir el tipo de sociedad en que vivimos. Pero como
nada surge de la nada, antes de adentrarse en dilucidar cules
gnesis del trmino.
Sociedad de la informacin fue un trmino acuado por Bell
en los aos setenta del pasado siglo cuando, desde el mbito de la
y el fuerte crecimiento de una forma distinta de conocimiento, el
cambio de los bienes a los servicios y cambios en el papel social
dependencia cada vez mayor en la ciencia como medio de innova-
cin para el cambio tecnolgico y social (Bell, 1976). Por su parte,
Drucker (1959, 1969, 1993) pronostic la emergencia de una
nueva capa social de trabajadores del conocimiento y la tendencia
generalizada hacia una sociedad del conocimiento, caracterizada
por una estructura econmica y social en la que el conocimiento
sustituye al trabajo, a las materias primas y al capital como fuente
ms importante de la productividad, del crecimiento y, a su vez, de
desigualdades sociales.
Lo que en los aos sesenta y setenta no dejaba de ser una previsin
en cierto grado arriesgada se convirti en realidad en los noventa
nuevas tecnologas, como se dio en llamarlas, aunque pronto dejaron
de ser nuevas
las Comunicaciones (TICs), con un desarrollo tecnolgico tan rpido
y una implantacin tan generalizada que veinte aos antes pocos
del trmino tuvo lugar cuando en 1995 se incluy en la agenda de
las reuniones del entonces denominado G7, reuniones en las que
se congregan los jefes de Estado y de gobierno de las naciones ms
desarrolladas y poderosas de la Tierra. A partir de ese momento,
el trmino sociedad de la informacin fue adquiriendo entidad e
y consecuencias se abordan en los principales foros econmicos y
33
que los medios de comunicacin jugaron un papel muy destacado
para convertirlo en un tpico de uso comn.
En los aos noventa del pasado siglo el fenmeno es objeto
de estudio y se trata de establecer cules pueden ser los rasgos
Webster (1995) sealaron cinco elementos que permiten diferen-
ciar la sociedad de la informacin de otras. Estos son: el elemento
tecnolgico, el elemento econmico, el elemento ocupacional, el
elemento espacio-temporal y el elemento cultural. En el plano de lo
tecnolgico, estos autores hacen nfasis en dos aspectos. En primer
lugar, el desarrollo de la informtica que, al abaratar sus costes, la
pone al alcance de todos y, en segundo lugar, a la posibilidad de
conectar los equipos en red con otros tan distantes como se quiera,
ya sea en los centros de trabajo como en los propios hogares. Sin
cundo una sociedad se ha convertido realmente en una sociedad
-
cultades que es preciso considerar, como es la forma en que se mide
la tasa de innovacin tecnolgica y, en segundo lugar, el momento
en que una sociedad pierde su carcter industrial y se transforma
en una sociedad de la informacin.
Considerando el elemento econmico, Machlup (1962) deter-
min los sectores econmicos en los que la informacin reviste
cinco ms relevantes: educacin, medios de comunicacin, mquinas
de informacin (equipos informticos, instrumentos musicales),
servicios de informacin (leyes, seguros y entretenimiento) y
otras actividades relacionadas con la investigacin y el desarrollo.
Considerando estos sectores, Machlup determin que el 29% del
relacionadas con la informacin, y esto a principios de los aos
sesenta. La contribucin de las actividades econmicas al PIB se
tom como indicador de que una sociedad industrial trasmuta a
sociedad de la informacin y, siguiendo este planteamiento, otros
autores desde diversos estudios economtricos llegaron a estimar
que el cambio se produce cuando la contribucin del sector es
Otro de los elementos diferenciadores es el ocupacional, y desde
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la nueva necesidad informativa que genera y que solicita a su vez
nuevos dispositivos ms potentes. La informacin, bajo cualquiera
de sus formas actualidad, ciencia, msica, imagen, ocio, deportes,
se ha convertido en un bien de consumo ms, quiz el principal,
-
tran. El ordenador personal y el acceso a Internet han sustituido al
tradicional diccionario enciclopdico en todos los hogares y lo han
convertido en un objeto intil que, adems, ocupa mucho espacio.
Todo ello tiene como consecuencia un cambio en las costumbres de
gran alcance cultural, la cultura de la inmediatez, en la que la facilidad
y rapidez de acceso a la informacin convierte su uso consumo, si
resuelta al instante desde cualquier lugar mediante algn dispositivo
tecnolgico que siempre se puede llevar consigo. La cuestin de si
la abundancia de informacin y la inmediatez del acceso mejoran el
conocimiento de las personas queda abierta. El conocimiento exige
ser contrario a un mundo que se mueve a velocidad vertiginosa y
en el que el sosiego goza de escaso predicamento. Se produce la
paradoja de que la sobreabundancia de informacin conduce ms a
la satisfaccin de una curiosidad momentnea que a una verdadera
la informacin se concibe como uno de los elementos clave para el
desarrollo de una sociedad global, atemporal y deslocalizada.
En plano internacional, el trmino sociedad de la informacin
tom tal entidad que llega a dar nombre a una cumbre mundial
de la ONU, la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Informacin
(CMSI), desarrollada en su primera fase en Ginebra en diciembre
cumbre dio como resultado cuatro documentos en los que se re-
cogen la Declaracin de Principios y el Plan de Accin (Ginebra) y
Compromisos y Agenda (Tnez)3.
Es destacable el contenido ideolgico que adquiere el concepto
al desenvolverse en un marco neoliberal en el que la globalizacin
-
mo, alejado de medidas proteccionistas nacionales que, segn se
advierte a las naciones menos desarrolladas, de llevarse a efecto
desarrollo.
Se ha pretendido aclarar el origen y el xito subsiguiente del
sociedad de la informacin? Partiendo
nica, compartida y aceptada por todos, cada cual pone el acento
en un aspecto concreto segn su visin personal del tema, segn su
unidad de criterio, sino por el contrario, una indeterminacin
semntica que se deja a la intuicin interpretativa de quien lo usa
y de quien lo recibe. No obstante, y a tenor de lo expuesto en las
confusin y que, en esencia, pueden resumirse en los siguientes:
desarrollo social;
-
de la sociedad Estados, empresas, instituciones y particulares,
puedan acceder y compartir cualquier contenido informativo
de manera inmediata, en cualquiera de sus formas y desde
cualquier lugar del planeta.
-
se dice:
1RVRWURVORVUHSUHVHQWDQWHVGHORVSXHEORVGHOPXQGRUHXQLGRV
HQ*LQHEUDGHODOGHGLFLHPEUHGHFRQPRWLYRGHOD
SULPHUDIDVHGHOD&XPEUH0XQGLDOVREUHOD6RFLHGDGGHOD,Q
IRUPDFLyQGHFODUDPRVQXHVWURGHVHR\FRPSURPLVRFRPXQHVGH
FRQVWUXLUXQDVRFLHGDGGHODLQIRUPDFLyQFHQWUDGDHQODSHUVRQD
LQWHJUDGRUD\RULHQWDGDDOGHVDUUROORHQTXHWRGRVSXHGDQFUHDU
FRQVXOWDUXWLOL]DU\FRPSDUWLUODLQIRUPDFLyQ\HOFRQRFLPLHQWR
SDUDTXHODVSHUVRQDVODVFRPXQLGDGHV\ORVSXHEORVSXHGDQ
HPSOHDUSOHQDPHQWHVXVSRVLELOLGDGHVHQODSURPRFLyQGHVX
GHVDUUROORVRVWHQLEOH\HQODPHMRUDGHVXFDOLGDGGHYLGDVREUH
ODEDVHGHORVSURSyVLWRV\SULQFLSLRVGHOD&DUWDGHODV1DFLRQHV
8QLGDV\UHVSHWDQGRSOHQDPHQWH\GHIHQGLHQGROD'HFODUDFLyQ
8QLYHUVDOGH'HUHFKRV+XPDQRV
37
fundamentales contemplados en el articulado de la Declaracin
Universal de los Derechos Humanos:
el pluralismo de los medios de comunicacin y la libertad aca-
dmica;
enseanza bsica y la evolucin hacia la gratuidad de los dems
niveles de enseanza, y
comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso
sociedad del conocimiento considera
el desarrollo tecnolgico como un elemento ms del desarrollo
social, uno ms entre otros como son la expansin de la educacin
y el respeto a los derechos fundamentales. Este enfoque enfatiza
el hecho de que el conocimiento est en la base de los procesos
sociales, tanto desde el punto de vista del crecimiento econmico,
constituyndose en un recurso econmico ms, como en la base de
las transformaciones culturales que tienen lugar en el seno de las
sociedades. En el mencionado informe, en referencia al Comunicado
de la mesa redonda ministerial Hacia las Sociedades de Conocimiento
8QHOHPHQWRFHQWUDOGHODVVRFLHGDGHVGHOFRQRFLPLHQWRHVOD
FDSDFLGDGSDUDLGHQWLILFDUSURGXFLUWUDWDUWUDQVIRUPDUGLIXQGLU
\XWLOL]DUODLQIRUPDFLyQFRQYLVWDVDFUHDU\DSOLFDUORVFRQRFL
PLHQWRVQHFHVDULRVSDUDHOGHVDUUROORKXPDQR(VWDVVRFLHGDGHV
VHEDVDQHQXQDYLVLyQGHODVRFLHGDGTXHSURSLFLDODDXWRQRPtD
\HQJOREDODVQRFLRQHVGHSOXUDOLGDGLQWHJUDFLyQVROLGDULGDG
\SDUWLFLSDFLyQ
Desde este punto de vista, la era de la informacin slo adquiere
sentido si propicia el desarrollo de sociedades del conocimiento y
ibd.). Por tanto, y pese a que
el desarrollo tecnolgico impulsa la era de la informacin en un
proceso imparable de mundializacin que ha cambiado muchas de
las estructuras antes existentes, radicalizando en muchos casos las
43
Referencias
y
Mana-
gement Systems. Conceptual
conocimiento. ARBOR Ciencia, Considerations. Dallas: Business
Pensamiento y Cultura, CLXXXII, Publications.
718, 145-151.
-
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sociedad de la informacin. Barce-
lona: Paids
, F. (1995). Theories of the
, M. (1958). Personal information society. London:
Knowledge: Towards a Post-Criti- Routledge.
cal Philosophy. Chicago: Univer-
sity of Chicago Press.
49
CAPTULO 2
*HVWLyQ GHO FRQRFLPLHQWR
C
on el nuevo siglo la gestin del conocimiento se ha con-
vertido en un imperativo para las organizaciones y espe-
cialmente para las empresas. Varios han sido los motivos
para este desarrollo, coincidiendo todos los autores en
resaltar una combinacin de circunstancias que han coadyuvado
a la necesidad de gestionar las organizaciones de una forma ms
las siguientes:
a la organizacin como externa, propiciada de forma decisiva
por el desarrollo de Internet.
consigo la deslocalizacin de los procesos y la internacionalizacin
de los equipos, en aras de un abaratamiento de costes de pro-
duccin y de una mayor competitividad. Esto se ha traducido
en que los equipos de trabajo ya no estn necesariamente loca-
lizados en un enclave concreto sino que pueden estar dispersos
por diferentes lugares del mundo. La necesidad de adaptarse al
nuevo entorno ha hecho que las estrategias organizativas hayan
evolucionado de una estructura jerrquica a otra en la que la
toma de decisiones est ms descentralizada.
estrategias tendentes a aumentar la productividad con menos
personal y la externalizacin de tareas, cuyo efecto ms directo
ha sido una mayor dispersin de empleados ajenos a la empresa
para la que trabajan.
-
cacin (TICs), especialmente Internet y todas las aplicaciones
asociadas a ella que permiten la comunicacin de forma inme-
diata (correo electrnico, videoconferencia, intranets), y hacen
posible el trabajo colaborativo sin necesidad de que el factor
espacio sea limitante para un correcto desempeo. Por otro
lado, el desarrollo de aplicaciones de bsqueda y transmisin
tarea de vital importancia para las organizaciones.
En este panorama cambiante y lleno de incertidumbres las or-
ganizaciones, y especialmente las empresas, se afanan en obtener y
mantener ventajas frente a sus competidores. Barney (1991) seala
que una empresa alcanza una ventaja competitiva cuando disea
e implanta una estrategia creadora de valor que no est siendo
utilizada simultneamente por un competidor actual o potencial.
Ahora bien, la cuestin no es slo conseguir una ventaja competi-
tiva en un momento dado, sino que esa ventaja sea sostenible a lo
largo del tiempo. En este sentido, Thompson et al.
que una organizacin alcanza una ventaja competitiva sostenible
competidores. Para alcanzar este objetivo de competitividad, no
slo puntual sino a largo plazo, las organizaciones deben tener en
consideracin los recursos de los que dispone, pero no tomados
aisladamente, sino que tiene que haber una complementariedad
real entre los recursos disponibles y las actividades realizadas
por la organizacin, convirtindose en recursos organizacionales.
-
tingue entre activos tangibles e intangibles (propiedad intelectual,
licencias, reputacin, cultura, experiencia, habilidades personales,
o conocimiento y su gestin), siendo estos ltimos los que realmente
aumentan las posibilidades de una organizacin para alcanzar mayor
esta perspectiva las personas se convierten en el activo crucial de
las organizaciones y el conocimiento generado por ellas la ventaja
competitiva sostenible fundamental, es decir, el conocimiento pasa
a ser el recurso estratgico ms importante y el aprendizaje la
principal de sus capacidades (Carrillo et al.
Llegados a este punto en el que el conocimiento se interpreta
como un activo de primera magnitud para las organizaciones, lo que
51
-
intangible se transforme en uno claramente tangible, es decir, en
ser las universidades.
Sobre la conceptualizacin de qu es el conocimiento y cmo ha
dado lugar a lo que se ha denominado sociedad del conocimiento ya
de puesta en marcha de proyectos de gestin del conocimiento en
las organizaciones.
su valor estratgico para la pervivencia del modelo social de la
poca. Con ms o menos apertura, podemos decir que el control
del conocimiento ha estado en la base de las sociedades humanas
hasta pocas recientes y que an existen determinados regiones en
el mundo en las que el conocimiento est slo al alcance de unos
hablar de la democratizacin del conocimiento de forma generali-
zada, aunque parezca lo contrario.
Como vemos, la gestin del conocimiento no es algo tan nuevo
organizaciones pueden gestionar el conocimiento que existe y se
genera dentro de su mbito para lograr que se convierta en una
ventaja competitiva adecuada a las exigencias del entorno actual.
Sobre el concepto de gestin del conocimiento aplicado a las orga-
partir de los activos intangibles de una organizacin, hasta aquellas
en las que se da una visin ms operativa, sealndose que la gestin
del conocimiento es un conjunto de procedimientos, actividades y
p. 379). De hecho, todos los autores coinciden en asociar a la gestin
del conocimiento una serie de procesos sistemticos encaminados a
desarrollar el conocimiento organizacional con vistas a la obtencin
de ventajas competitivas para la organizacin.
conlleva la gestin del conocimiento, tambin hay distintas visio-
una organizacin y de los individuos que en ella trabajan, encami-
desarrollo y compartimiento del conocimiento y su utilizacin,
todo ello orientado al desarrollo organizacional y/o personal y,
consecuentemente, a la generacin de una ventaja competitiva para
la organizacin y/o el individuo.
Como elementos clave en la gestin del conocimiento, Canals
organizacin y de las que surge el conocimiento, por lo que ser
53
-
que las personas que componen una organizacin tengan acceso
a la informacin necesaria para convertirla en conocimiento, de
concretos para una mayor efectividad en su desempeo en el puesto
para la organizacin.
debe poder permitir:
variadas tareas.
pertinente para una determinada tarea en el momento en que
e inmediatez de respuesta.
de conocimiento por parte de las personas. Es decir, procesos
de transformacin de informacin en conocimiento mediante
el aprendizaje.
de mecanismos o procedimientos de evaluacin.
de la organizacin, es decir, que el conocimiento individual se
convierta en informacin que pueda pasar a convertirse en
conocimiento para otros miembros de la organizacin.
El conocimiento se genera a partir de otros conocimientos
previos. Recabar los conocimientos que tienen los miembros de
una organizacin (el capital intelectual) y ponerlos en comn es
tambin funcin de la gestin del conocimiento.
1997). Brooking (1996) utiliz el concepto de capital intelectual
era de la informacin se entienden como el principal activo de las
empresas del tercer milenio.
Dentro de este capital se incluyen los conocimientos, capacidades,
talentos y destrezas de las personas que componen la organiza-
los clientes, la propiedad intelectual, las patentes, etc. Una de las
en el valor contable de la organizacin y, sin embargo, es cada vez
ms valorado por la sociedad y por la competencia en el mercado.
Adems, es un activo para el presente que se debe considerar con
perspectiva de futuro.
Sullivan y Edvinsson (1996), Bontis (1996), Roos et al. (1997),
-
lectual viene conformado a su vez por otros tres tipos de capitales
de conocimientos, habilidades, experiencias, inventiva y capacida-
las personas que componen una organizacin, y que es til para la
relacionado con las personas que componen la organizacin, pues
son ellas las que poseen y generan el conocimiento a travs de pro-
cesos de aprendizaje y de sus propias experiencias en el desempeo
de sus tareas dentro de la organizacin.
creatividad, la cooperacin, la atencin al cliente y la motivacin,
capacidades y actitud ante el aprendizaje (Bontis, 1998; Jardon et
al.et al. (1997), el
valor del capital humano se origina a partir de:
las habilidades de los empleados en el puesto de trabajo;
56
llegar a soluciones innovadoras.
Es el conjunto de conocimientos propios de la organizacin
materializados en pautas o rutinas de accin que son recogidas de
forma sistemtica por la organizacin y compartidas por todos los
miembros, ya que pueden explicitarse. El capital estructural per-
tenece a la entidad, y aunque los conocimientos que lo conforman
hayan sido generados por las personas, este capital es indepen-
diente de ellas, por lo que a pesar de que stas la abandonen ese
capital permanece. Tambin se incluyen aspectos tecnolgicos que
participan en los procesos que realiza la organizacin, teniendo
en cuenta la capacidad de informacin tecnolgica que permite la
1998; Brooking, 1996; Bueno, 1998; Jardon et al.
Edvinsson y Malone (1997) lo ponen en relacin con el capital
humano, alentando a la creacin y comparticin del conocimiento.
aquellos mecanismos y estructuras de la organizacin que pueden
servir de soporte a los empleados para optimizar su rendimiento
intelectual y, con ello, el rendimiento empresarial en su conjunto.
La esencia del capital estructural es el conocimiento incorporado
en las rutinas de la organizacin.
El capital estructural es mucho ms estable que el capital hu-
desarrollo del capital estructural como medio para rentabilizar y
proyectar hacia el futuro el talento, la inteligencia y el trabajo de
todos sus miembros como propuesta de valor de la entidad (Bueno
et al.
estructural: las bases de datos, manuales de procedimientos, es-
trategias, rutinas, esto es, todas las formas en las que pueda estar
incorporado el conocimiento dentro de la organizacin, diferente
del que reside en los empleados.
57
Es el conjunto de conocimientos incorporados a la organizacin
como consecuencia de sus relaciones con el exterior convertidos
clientes y proveedores, las relaciones con otras entidades, las rela-
ciones con los agentes socioeconmicos, etc. Estas relaciones tienen
importancia a nivel presente, pero tambin futuro en el sentido de
ampliacin de nmero de clientes, mejoras en las condiciones de
proveedores o en el establecimiento de alianzas (Bueno, 1998).
el grado de satisfaccin de los clientes y la imagen corporativa de
organizacin con terceros como la percepcin que stos tengan
Lo que no cabe duda es la creciente importancia que en los
ltimos aos est adquiriendo el capital intelectual para las or-
las siguientes:
a) El capital intelectual es el nico bien revalorizable de una em-
-
narias, etc.) comienzan a perder valor desde que son adquiridos.
b) El trabajo ligado al conocimiento est aumentando conforme
del capital intelectual.
c) Los empleados se han convertido prcticamente en voluntarios,
ya que tienen oportunidades de trabajo en varias empresas y
han decidido permanecer en una empresa en particular por el
intelectual, por lo que la vida profesional de los empleados con
mayor capital intelectual no siempre ha mejorado.
e) Los empleados con mayor capital intelectual son a menudo los
que el cliente tiene de dicha empresa proviene de los empleados
que atienden al pblico, que a menudo son temporales y sin la
general de la organizacin.
f) Las actuales inversiones en capital intelectual se basan en la
premisa errnea de que slo una vez hecho el trabajo real se
dedica algn tiempo a las inquietudes sociales de los empleados,
58
de algunos de los modelos mencionados anteriormente que han
tenido mayor trascendencia:
Cuadro de Mando Integral
los resultados obtenidos por las mismas, con el objetivo de ser
una ayuda para los directivos en la toma de decisiones. Se trata de
integrar de una forma equilibrada en el sistema de gestin de la
mercado y los clientes, los procesos de la organizacin y la mejora
y el aprendizaje. Estos indicadores se organizan en cuatro bloques
interdependientes:
.
-
.
segmento de mercado objetivo, el propsito de este bloque es
la capacidad competitiva de la empresa. Para ello se utilizan
indicadores drivers (valores del producto/servicios que se
ofrecen a los clientes) e indicadores output (consecuencias de-
rivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas
del cliente).
. Este bloque corres-
ponde con una serie de indicadores tradicionales de la empresa
-
cesos internos de la empresa en la obtencin de la satisfaccin
de forma que se distinguen tres tipos de procesos: innovacin,
operaciones y servicio posventa.
. El modelo plantea los
valores de este bloque como el conjunto de drivers o catalizadores
del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad
para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad
tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como
una inversin. Esta perspectiva fue desarrollada posteriormente
en otros modelos como el Intelect (Euroforum, 1998), que in-
troduce en este bloque el capital humano y estructural.
-
FINANZAS
PROCESOS
CLIENTES ESTRATEGIA INTERNOS
CRECIMIENTO
)LJXUD0RGHOR&XDGURGH0DQGR,QWHJUDO$GDSWDGRGH.DSODQ\1RUWRQ
Este modelo, creado por Saint-Onge en 1996 y llevado a la
prctica en el Canadian Imperial Bank, resulta muy interesante al
poner el acento en el factor humano y el aprendizaje. En efecto, el
modelo analiza la relacin entre el aprendizaje organizacional y la
creacin de capital intelectual. Segn el autor, partiendo de la base
del aprendizaje individual se llega hasta el aprendizaje organizacional
generador de capital de conocimiento; y por otro lado, mediante el
esta forma, el individuo se consolida como base de la empresa.
El modelo fue creado en 1997 por Edvinsson y Malone, habin-
61
HISTORIA
ENFOQUE FINANCIERO
HOY
)LJXUD0RGHORGH1DYHJDGRU6NDQGLD(ODERUDFLyQSURSLDDSDUWLUGH(GYLQVVRQ
\0DORQH
Ha sido desarrollado en la Universidad Jaume I de Castelln
autores el capital intelectual est formado por todos los activos
intangibles susceptibles de generar valor en el presente y en el
futuro, siendo objetivo de su gestin que el capital intelectual de
la empresa crezca. El modelo divide este capital en cuatro bloques
bsicos que a su vez se subdividen en grupos dependiendo de la
naturaleza de los activos intangibles. Estos cuatro bloques son:
capital humano, capital organizativo, capital social y capital de
innovacin y de aprendizaje.
62
Fue creado en 1998 por un equipo dirigido por el profesor
Eduardo Bueno en el seno del Instituto Universitario Euroforum
medicin del capital intelectual en las organizaciones. El modelo
y medicin de los activos intangibles de una forma sistemtica
poniendo el acento en las interrelaciones entre los tres capitales
(humano, estructural y relacional) que componen el capital in-
telectual y en cmo evolucionan a lo largo del tiempo. Asimismo
posibilita inventariar todos los elementos intangibles que posee
una organizacin y evaluar la capacidad para convertirse en valor
para la entidad.
En este modelo los activos intangibles estn divididos en tres
bloques: capital humano, capital estructural y capital relacional.
Dentro de cada bloque hay una serie de elementos que corresponden
a cada uno de los activos intangibles que lo constituyen, eligindose
los que convengan en funcin de la estrategia y de los factores de
xito de cada entidad. Por ltimo, se consideran los indicadores
como forma de medir o evaluar los elementos.
CAPITAL INTELECTUAL
PRESENTE PRESENTE
)LJXUD(OFDSLWDOLQWHOHFWXDO(ODERUDFLyQSURSLDDSDUWLUGHOPRGHOR,QWHOHFW(XUR-
IRUXP
63
Este modelo supone una evolucin del Intelect para hacerlo ms
dinmico y operativo. Su elaboracin ha estado a cargo de un grupo
multidisciplinar constituido en el Foro del Conocimiento Intellectus
Bueno de la Universidad Autnoma de Madrid, intentando ser una
contribucin al estudio de las escalas de medida, los procesos de
evaluacin y la construccin de indicadores en la valoracin de
activos intangibles.
El objetivo de este modelo es explicar mejor el valor del capital
intangible de las organizaciones, introduciendo otras clases de
capital a tener en consideracin, tales como el capital organizativo,
actividad de la organizacin. Est conformado por los siguientes
elementos: la cultura, la estructura, el aprendizaje organizativo
y los procesos de la actividad productiva tangible o intangible
de la organizacin.
tcnica vinculados al desarrollo de las actividades y funciones
operativas de la organizacin. Est relacionado con los procesos
de produccin y con los conocimientos necesarios para desarrollar
futuras innovaciones de productos y procesos. Se compone de
cuatro elementos: el esfuerzo en I+D+i, la dotacin tecnolgica, la
propiedad intelectual industrial y los resultados de la innovacin.
tiene la organizacin con los principales agentes vinculados
a su entorno de actividad. Se compone de seis elementos: las
relaciones con los clientes, las relaciones con proveedores,
las relaciones con accionistas, con instituciones reguladoras e
inversores, las relaciones con aliados, con competidores y las
relaciones con instituciones de promocin y mejora de la calidad.
- El Capital Social. Alude al valor de las relaciones de la organi-
zacin con su entorno social, expresado en trminos de nivel
de integracin, compromiso, cooperacin, cohesin, conexin
y responsabilidad social que quiere establecer con la sociedad.
Los elementos que lo componen son: las relaciones con las
Administraciones Pblicas, con los medios de comunicacin,
imagen corporativa, defensa del medio ambiente, relaciones
sociales y reputacin corporativa (Bueno et al.
64
MODELO DE
CAPITAL INTELECTUAL
CE CR
CH CO CT CN CS
E1 En E1 En E1 En E1 En E1 En
V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn
I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In I1 In
-
pecializados en el campo de la gestin del conocimiento (Alavi
y Leidner, 1999; Davenport, De long, y Beers, 1997; Davenport
gestin de conocimiento en tres grupos:
a) Modelos centrados en el almacenamiento, acceso y transferencia
de conocimiento. En ellos el conocimiento es independiente de
las personas que lo crean y lo utilizan, no distinguiendo entre
conocimiento e informacin y datos. Ponen el acento en el de-
almacenar el conocimiento existente en la organizacin en
de informacin, etc.) para los miembros de la organizacin.
b) Modelos tecnolgicos. Se basan en el desarrollo y utilizacin
de sistemas y herramientas tecnolgicas para la gestin del
conocimiento. Entre las herramientas destacan los motores de
bsqueda y las herramientas multimedia y de toma de decisiones,
y entre los sistemas las intranets, los sistemas expertos, data
warehousing
c) Modelos basados en el aspecto sociocultural de la organiza-
cin. Estos modelos se centran en el desarrollo de una cultura
organizacional que propicie el desarrollo de procesos de gestin
del conocimiento, para lo cual promueven cambios de actitudes,
comunicacin y la colaboracin entre los miembros de la orga-
nizacin e intentan concienciar sobre la importancia y el valor
del conocimiento.
Veamos algunos de los modelos ms extendidos en este campo.
Hemos seguido un criterio cronolgico debido a que como la gestin
del conocimiento es un proceso dinmico, los distintos modelos
han ido introduciendo elementos para su mejora.
(1992)
Se trata de un modelo de conocimiento organizativo en el que
los autores parten de que el conocimiento, adems de estar en los
individuos, est tambin en las comunidades sociales de las que stos
forman parte (grupos, organizaciones, redes). Distinguen entre
informacin o conocimiento declarativo (similar al conocimiento
know-how
conocimiento tcito). A partir de esta distincin se analiza cmo el
conocimiento se recombina a travs del aprendizaje tanto interno
-
nolgicas y de organizacin y, por tanto mejores oportunidades
de mercado.
autores sealan como factores a tener en cuenta en este proceso:
estructurar el conocimiento en un conjunto de reglas y relaciones
la complejidad del propio conocimiento, en el sentido del nmero
de operaciones requeridas para realizar una tarea o el nmero de
Es un modelo dinmico pero no posee un mecanismo de retroa-
limentacin. No consideran la transferencia como un componente
Este modelo pone el acento en cmo el conocimiento ya creado
es transformado y difundido dentro de la organizacin. Se parte
de la interaccin que se produce entre el conocimiento articulado
individuo, pequeo grupo, organizacin y dominio interorganiza-
tivo. Los conocimientos tcito y articulado estn presentes en los
cuatro niveles, siendo tres los procesos bsicos necesarios para la
gestin del conocimiento:
>
facilita la expansin y mejora de la informacin. La internalizacin
se produce cuando el conocimiento articulado pasa a ser tcito.
La interaccin entre el conocimiento tcito y articulado da lugar
> Extensin y apropiacin. La extensin hace referencia a la
transferencia y transformacin de los conocimientos tcitos y
a los ms altos (organizacin y dominio interorganizativo). Por
el contrario, la apropiacin se da cuando la organizacin trans-
71
miembros de la misma. Esta interaccin se realiza mediante el
dilogo.
> Asimilacin y diseminacin. Se produce cuando la organizacin
adquiere informacin del exterior que convierte en conocimiento
organizacional y a su vez exporta informacin a su entorno.
Este modelo determina la transferencia como un proceso bsico
en la gestin del conocimiento, pero no profundiza en los factores
de creacin de conocimiento.
(1995)
The knowledge-creating company
y Takeuchi, 1995) y ha conseguido ser el modelo ms conocido y
aceptado de creacin de conocimiento dentro de las organizaciones.
En l se analiza el proceso de creacin de conocimiento distinguiendo
dos dimensiones: la dimensin epistemolgica, en la que se distingue
que reconoce dos mbitos de conocimiento, el individual y el social.
Veamos con ms detalle estas dos dimensiones.
y fcilmente transmisible a otros. Se puede expresar en cualquier
lenguaje formal y sistemtico y puede recogerse y compartirse en
En cuanto al conocimiento individual existe en las mentes de
las personas por lo que stas son fundamentales para su crea-
cin, sirviendo, adems, como base del conocimiento colectivo.
El conocimiento colectivo es compartido por los miembros de la
organizacin, no dependiendo de ningn individuo concreto por lo
que no se debe caer en el error de pensar que es la suma de cono-
cimientos individuales.
En el modelo de Nonaka y Takeuchi, el conocimiento se crea
cuando se produce una transformacin del conocimiento tcito de
de los miembros de tales colectivos lo interiorizan, convirtindolo
conocimiento se realiza a travs de los siguientes procesos:
72
-
duos compartan su conocimiento tcito y sus experiencias con
los dems miembros del grupo mediante ejercicios prcticos y
-
vidades: de captacin de conocimiento mediante la interrelacin
con los agentes externos (clientes y proveedores) e internos
(miembros de la organizacin), y de diseminacin de conoci-
miento a travs de la transferencia del conocimiento personal
a otro individuo.
para la organizacin y para cualquier individuo, siempre que
sea trasladado a soportes fcilmente accesibles y entendibles.
arquetipos y las historias compartidas son las herramientas
bsicas para la externalizacin del conocimiento pues facilitan
la expresin de las ideas en palabras y conceptos.
Esto implica tres tipos de acciones: en primer lugar la captura e
-
de transferencia utilizados habitualmente en la organizacin
(reuniones, correos electrnicos, presentaciones); por ltimo,
el procesado de ese nuevo conocimiento que queda plasmado
en informes, planos, datos de mercado, etc.
-
por el individuo para que ste lo internalice segn su propio
estilo y hbitos. La tarea se facilita cuando el conocimiento ex-
herramientas para esta conversin son las simulaciones, juegos
de rol y el aprendizaje a travs de la prctica.
Estos modos de conversin del conocimiento no actan de for-
ma aislada, sino que por el contrario se produce una interaccin
dinmica entre ellos, dando lugar a lo que ya hemos mencionado
Este modelo no hace distincin entre creacin, evaluacin y
transferencia de conocimiento, sino que engloba esas actividades
en un concepto nico de creacin de conocimiento y por tanto, no
73
Los autores consideran el proceso de creacin, transferencia y
acumulacin de conocimiento como un proceso dinmico que consta
de cuatro etapas que constituyen un ciclo recursivo:
externos (cambios en las normativas, nuevos productos de los
como resultado que los miembros de la organizacin generen
nuevas ideas que les permitan resolver problemas existentes
o afrontar nuevos retos. Inicialmente ese conjunto de nuevas
ideas ser un conocimiento tcito.
2. Etapa de seleccin interna. El conjunto de ideas generado en la
etapa anterior es evaluado en relacin con el objetivo pretendido
proceso, las nuevas ideas son puestas en relacin con la expe-
riencia previa de la organizacin, con el objetivo de evaluar el
que en esta etapa el nuevo conocimiento generado por el conjunto
para ser comunicado y compartido con facilidad y mejorar la
seleccin de las ideas vlidas.
3. Etapa de transferencia del nuevo conocimiento. Se inicia con la
aprobacin del conocimiento seleccionado en la etapa anterior,
siendo entonces transferido a las reas donde su aplicacin
transferencia es quiz el ms delicado, pues su xito o fracaso
depende de un buen nmero de factores como son:
-
absorcin, capacidad de retencin del nuevo conocimiento,
motivacin).
-
transferencia, relaciones entre las reas emisoras y receptoras).
4. Etapa de retencin del nuevo conocimiento generado y transferido.
El proceso tiene lugar en el rea receptora donde el conocimiento
es asimilado y retenido. Los factores de xito en este proceso
son: la experiencia acumulada en asimilar nuevo conocimiento,
74
y retencin del receptor. La aplicacin del nuevo conocimiento
en la resolucin de problemas ser gradual hasta obtener los
resultados previstos, convirtindose paulatinamente en rutinas
y nuevas prcticas institucionales.
internos o externos que ponen en marcha los procesos de las cuatro
etapas citados anteriormente.
Este modelo se encuadra dentro del grupo de los modelos de
conocimiento organizativo, pues aunque parte de que el conoci-
miento se genera en el individuo, ste lo comparte y lo extiende a
toda la organizacin.
Este modelo trata de dar solucin a uno de los principales
objetivos de la gestin del conocimiento, como es la integracin
y la utilizacin del conocimiento fragmentado existente en las
-
focalizacin, complejidad y caducidad.
Al tratarse de un modelo de gestin del conocimiento, el autor
plantea diez pasos agrupados en cuatro fases:
a. Evaluacin de la infraestructura. En esta fase puede ser nece-
saria la creacin de redes de comunicacin y colaboracin que
permita el trabajo en equipo.
b. Anlisis de los sistemas de gestin del conocimiento, diseo y
desarrollo.
c. Despliegue del sistema.
d. Evaluacin de los resultados.
Equipo de Gestin de Conocimiento formado por personas internas
y/o externas, expertas en diversos campos, que puedan ser fuente
-
rrencia de las TICs para la adquisicin, compartimiento y utiliza-
cin del conocimiento (bases de datos inteligentes, herramientas
para la captura de datos, redes de comunicacin, herramientas de
colaboracin).
75
El modelo parte de la cultura organizacional existente en la
entidad sobre la que se acta en cinco fases basadas en el estudio,
el conocimiento y el eventual cambio de la misma. Estas fases son
las siguientes:
a) Autodiagnstico.
b) Gestin estratgica.
-
miento.
d) Gestin del cambio.
e) Indicadores para medir el impacto de la gestin del conoci-
miento.
En este modelo la informacin no se percibe como fuente de po-
der, sino como herramienta a la hora de tomar decisiones, por lo que
se fomenta la libre comunicacin en todos los niveles organizativos
requiriendo, por tanto, de una cultura organizativa orientada a
compartir.
necesidad de la existencia de un grupo responsable de Gestin
del conocimiento formado por miembros de la organizacin con
capacidades y competencias de comunicacin, tecnolgicas y de
que permitan acceder, crear y difundir documentos e ideas.
El punto de partida de este modelo es el individuo, la persona,
que el modelo tendr xito si se asegura el compromiso de las per-
sonas que conforman la organizacin, su implicacin y su alineacin
especial importancia que da el autor a la estabilidad de las personas
dentro de la organizacin.
de una cultura organizativa que permita:
- Promover el compartimiento de conocimiento entre sus miem-
bros, sin que stos se sientan amenazados.
- Dar mayor relevancia a las personas que aportan un conocimiento
til a la organizacin.
76
Personas
Son el elemento bsico de todo el proceso de gestin del cono-
cimiento, pues es en la mente de los individuos donde se genera
el conocimiento que se quiere gestionar. Es necesario, por tanto,
buscar instrumentos para motivar a que las personas se responsa-
bilicen de dicho proceso de manera que se pueda conseguir que los
individuos compartan su conocimiento y colaboren en el aumento
del mismo, para que su organizacin alcance ventajas competitivas
frente a otros competidores. En este sentido, no se puede obviar
el natural rechazo de los empleados a compartir su conocimiento,
en especial el tcito, pues no deja de ser una ventaja competitiva
individual frente a otros de cara a la conservacin del empleo.
Analicemos algunas de las razones por las que se comparte el
conocimiento en el entorno laboral:
ser un referente en la toma de decisiones es importante a nivel
personal y profesional para cualquier miembro de una organi-
zacin.
de la organizacin, de manera que se convierten en permanentes
instructores de nuevos empleados. Y aunque nadie es indis-
pensable, cuando estos empleados dejan su puesto de trabajo
crean un autntico problema en su empresa, dado que no han
explicitado sus mtodos o procedimientos en sus tareas.
desempeo de los empleados, por lo que todos salen ganando
en cuanto a ahorro de tiempo y de efectividad en las tareas
desempeadas.
-
miento y participar en el aumento del mismo se convierte en la
78
Contexto
Analizando los modelos de gestin de conocimiento vemos que
los procesos de creacin y transmisin del conocimiento se producen
cuidar el contexto en que se llevan a cabo los procesos de gestin
necesario prestar atencin a aspectos tales como:
la organizacin.
en la red de conocimiento e innovacin de la organizacin.
cara a cara y que favorezcan la comunicacin interpersonal
formal e informal entre los miembros de la organizacin.
el intercambio de ideas que favorezca la creatividad entre los
empleados.
En este mbito tienen cada vez ms relevancia las denominadas
creacin y transmisin de conocimiento se realizan dentro de grupos
y que pueden ser desde un grupo de empleados que trabajan en
Segn este autor, las comunidades de prcticas se constituyen en
torno a tres dimensiones:
La cultura de la organizacin
Actualmente las organizaciones no pueden cerrarse a la idea
presupuestos anteriores, propios de la sociedad industrial, no sir-
ven en el contexto actual. Como seala Bartlett (1999), las bases
actualmente el escenario es otro, y la tarea principal de las organi-
zaciones ya no es asignar o distribuir sus recursos sino acumular
los mbitos y personas de conforman las organizaciones enfocadas
al conocimiento y que quieran emprender proyectos de gestin del
conocimiento.
La capacidad de la organizacin para considerar la importancia
estratgica del conocimiento y los proyectos tendentes a su gestin
misma y la implicacin directa de los altos directivos.
La tecnologa
Los avances tecnolgicos actuales facilitan enormemente la
gestin del conocimiento en las organizaciones. Ahora bien, la tec-
ni difunde conocimiento y por tanto no sirve para hacer ninguna
gestin del mismo, si no se tienen en cuenta factores relativos a
las personas y a las interacciones que se dan entre stas. No obs-
81
tante, no se puede despreciar las ventajas que nos dan este tipo de
detalle algunas de ellas.
Estas herramientas potencian la comunicacin y la posibilidad
de compartir y descubrir ideas de los empleados. Algunas de las
ms importantes son:
es similar permitiendo a los empleados comunicarse desde dis-
Es la versin espaola de Yammer. Es un medio
de comunicacin social, colaborativo, sencillo y dinmico que
a los recursos de la organizacin estar actualizados con lo que
est pasando internamente e interactuar con el resto de usuarios
en un gestor del conocimiento de la empresa u organizacin
gracias a las aportaciones de cada usuario interno.
optimizacin de herramientas a nivel interno.
: Permite compartir archivos, creacin de grupos,
terminales mviles.
: Ofrece toda una gama de herramientas para poder crear
una red social a nivel interno. Al igual que la anterior, permite
-
ciones empresariales, entre ellas la gestin del conocimiento y
comunicacin interna.
Buscadores
.
solutions/tech/database.html]
Adems de contener un repositorio para almacenar contenidos
de dichos contenidos. La versin SAP Knowledge Warehouse 5.0
permite tambin la gestin de los contenidos de la intranet, de
-
tacin de la organizacin.
index.html]
Es una de las herramientas ms potente del mercado. En su
repositorio se integran mltiples aplicaciones que personalizan
las necesidades del cliente.
Es un sistema de gestin de la informacin y del conocimiento
pensado para las necesidades de las medianas y grandes em-
informacin de manera personalizada, rpida y sencilla en
distintos idiomas. Contiene el mdulo Inter-Search que facilita
la bsqueda de informacin dentro de la intranet de la organi-
zacin.
Herramientas de simulacin
en los procesos del pensamiento humano y que permiten au-
mentar las capacidades en cada proceso de pensamiento, tanto
solucionando problemas, estructurando soluciones, entendiendo
interdependencias o generando nuevo conocimiento. Como
consecuencia, las personas pueden posteriormente navegar a
travs del nuevo conocimiento, interactuar y crear horizontes
de conocimiento virtual que pueden crecer de forma natural y
adaptarse en el tiempo.
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89
3
La formacin en las organizaciones
D
entro del actual concepto de formacin para toda la
vida es claro que cualquier persona que desempee una
funcin profesional ha de formarse de manera cons-
tante. Entre otras cosas porque como el conocimiento
crece exponencialmente, y lo hace cada vez ms deprisa, los co-
nocimientos o competencias adquiridas en un primer momento
pierden actualidad con rapidez, y como consecuencia incluso para
llevar a cabo las mismas tareas, o tareas similares, son necesarios
nuevos conocimientos o nuevas competencias. Y si se trata de que
el profesional debe acometer nuevas funciones, esta necesidad es
an ms evidente.
Existen multitud de ejemplos de este hecho, y uno de los ms
prcticamente no hay ningn puesto de trabajo que no necesite la
independencia del punto concreto de la pirmide organizativa en la
que se est. Incluso los trabajos antes considerados ms manuales
Lo mismo se puede decir de los idiomas, sobre todo a travs
de los procesos de internacionalizacin y offshoring que se han
llevado a cabo en muchas organizaciones a lo largo de las ltimas
puestos de trabajo se han visto afectados por la necesidad de que
lengua adems de la suya.
de e-learning
conocimiento en las organizaciones es el proceso a travs del cual
una unidad es afectada por la experiencia de otra. Es precisamente
en esa transferencia donde se genera el conocimiento compartido,
que las organizaciones intentan capturar como base de su ventaja
competitiva. Existen dos procesos bsicos que afectan al xito en
esta misin: uno tiene que ver con su almacenamiento, y a ello se
dedican fundamentalmente los sistemas de gestin de conocimien-
to, y el otro tiene que ver con su distribucin, que es el objetivo
fundamental de los programas de formacin. Lo que ocurre es
que debido al imparable avance de los sistemas de e-learning, y
presencial, comienza a existir una base tecnolgica comn a esos
dos procesos de almacenamiento y distribucin, que los relaciona
e-learning son conceptos que estn hoy claramente interconectados
en el mundo de las organizaciones.
que la evolucin de las capacidades cognitivas del ser humano po-
proceso
y producto
la adquisicin de conocimiento, y el producto con el resultado.
Mientras que est ampliamente demostrado un declive respecto al
proceso, las investigaciones no arrojan resultados tan consistentes
respecto al producto, ni al efecto que puedan tener ambos factores
de forma combinada. En este ltimo sentido, segn este autor, si
el rendimiento general se contempla como una suma de proceso y
producto, puede ocurrir que permanezca ms o menos invariante,
al producirse una compensacin otorgada por los productos frente
al declive de los procesos.
El modelo de dos factores ms extendido en la investigacin
inteligencia
e inteligencia cristalizada
fue informado por primera vez por Horn y Catell ya en 1967. La
primera de ellas tiene que ver con habilidades tales como el ra-
zonamiento sobre series de elementos abstractos o la capacidad
de completar patrones visuales, que como se ve son cuestiones
que estn slo dbilmente relacionadas con la educacin formal.
La inteligencia cristalizada, sin embargo, est relacionada con
habilidades como la comprensin verbal o la competencia tcnica,
mucho ms conectadas con la cultura y la formacin. Tal y como
muestran estos autores, mientras que las variables relacionadas
crece situndose en una curva decreciente, las relacionadas con la
inteligencia cristalizada experimentan un incremento a lo largo de
la vida hasta la edad de los sesenta o setenta aos, momento en el
Como se puede ver, estos modelos describen la inteligencia
como una combinacin de dos procesos que son afectados de forma
diferente por la edad. Y uno de ellos, el que parece ms conectado
de los aos, compensando de forma sustantiva el natural declive en
otras capacidades, quiz producido por el deterioro de las clulas
nerviosas sobre las que se apoya el razonamiento. Esto explica por
qu las personas ganan experiencia, y por tanto competencia profe-
sional, mientras que algunas de sus capacidades van disminuyendo.
Pero, sobre todo, muestra que la situacin relativa de ambos tipos
de inteligencia es fundamentalmente opuesta a la que se encuentra
en los jvenes y en los nios.
93
7DEOD3HQVDPLHQWRIRUPDO\SHQVDPLHQWRSRVWIRUPDO5\EDVK+R\HU 5RGLQ
S
94
PEDAGOGA ANDRAGOGA
1. La necesidad de saber. Los alumnos no necesitan El adulto necesita saber
saber cmo aplicar a su por qu ha de aprender
vida lo que aprenden, slo algo antes de iniciar la
que deben aprenderlo tarea de aprendizaje.
para aprobar el curso.
2. El autoconcepto del Dependiente del profesor, Los adultos tienen un
alumno. no hay autodireccin. sentido de responsabili-
dad sobre su propia vida.
3. El papel de la expe- Tiene poco valor para el El adulto se enfrenta a la si-
riencia. aprendizaje. tuacin de aprendizaje con
experiencia acumulada.
4. Disposicin para Los alumnos han de apren- El valor que le da el adul-
aprender. der lo que el profesor indi- to al aprendizaje tiene que
que si tienen intencin de ver con la aplicacin a las
aprobar el curso. situaciones de la vida real.
5. Orientacin del Centrado en los conteni- Centrado en la vida.
aprendizaje. dos de las materias.
6. Motivacin. Motivadores externos. Motivadores internos.
7DEOD&RPSDUDFLyQHQWUH3HGDJRJtD\$QGUDJRJtD.QRZOHV+ROWRQ\6ZDQVRQ
SS
96
aprendizaje en los nios y en los adultos. Entre otras cosas porque
diversidad de realidades con las que el adulto conecta el aprendizaje
tienen los programas de formacin dirigidos a adultos en las or-
ganizaciones es que el contenido, y a veces hasta los objetivos y la
aprendizaje en otras fases de la vida.
Otro autor frecuentemente citado es Kolb, para quien el apren-
dizaje se basa en la transformacin de la experiencia. Su concepcin
del aprendizaje experiencial es amplia y dinmica, y se basa en los
siguientes pilares (Kolb, 1984, pp. 26-38):
En este sentido Kolb se aparta de las posturas para las que los
resultados son el elemento prioritario a considerar para saber
si el aprendizaje ha tenido lugar, y hace nfasis en la continua
transformacin de las ideas a travs de la experiencia.
-
riencia. Desde este punto de vista, y debido al hecho de que
cualquier aprendizaje se apoya sobre otro anterior, resulta
crucial enfocar el proceso educativo como un reaprendizaje, o
como situacin de partida.
entre modos opuestos de adaptacin al mundo. La realidad se
observacin, conceptualizacin y abstraccin y experimentacin
activa, que son diferentes formas de aproximarse al mundo. El
aprendizaje implica una tensin constante entre la informacin
obtenida a travs de estas modalidades diferentes.
El aprendizaje incorpora la participacin del organismo como
un todo (pensar, sentir, percibir, comportarse), cuyo objetivo
fundamental es la adaptacin del ser humano al mundo que
le rodea. Este concepto de aprendizaje supera ampliamente la
concepcin escolar del mismo para situarlo en todas las facetas
del ser humano.
entorno. Kolb se sita a medio camino entre los enfoques que
se han centrado fundamentalmente en el aprendizaje como
un proceso individual e interno que cada persona lleva a cabo,
97
en contrario, sigue suponindose que si se dice algo al estudiante,
ste ya lo sabe (). Para adquirir conducta, el estudiante debe
aprendizaje-accin intenta vincular lo que se aprende con los proble-
mas cotidianos que tienen las personas dentro de las organizaciones.
Para ilustrar esta idea Revans relata en uno de sus libros cmo
los propietarios de una serie de molinos para extraer aceite en
Nigeria se enfrentaron con el grave problema de que sus negocios
de proporcionar la solucin desde fuera, Revans y sus colaboradores
pusieron a estos propietarios en contacto para que pudieran plan-
tear sus problemas y aprender unos de otros. La experiencia fue un
xito, y de ella se pueden destacar las siguientes claves, que son de
aplicacin en la utilizacin de este enfoque de la enseanza:
en el que se encontraban.
experiencia pasada ms que a travs de la adquisicin de co-
nocimientos nuevos.
-
cados en los distintos negocios con variaciones para ajustarlos
a las peculiaridades locales.
comportamiento de cada uno de los participantes.
pensar sobre el pasado y dar sentido a las propias acciones para
encontrar nuevas formas de proceder en el futuro. Implica forma-
pp. 13-14). Como se ve, este enfoque conlleva una concepcin
aportacin de distintos puntos de vista sobre uno o varios proble-
mas que tiene que ver con la accin real de una serie de personas,
normalmente implicadas en la gestin de una organizacin o de
la reorganizacin y bsqueda de sentido en la experiencia pasada
para proyectar nuevas acciones hacia el futuro, ms que en la ad-
quisicin de conocimientos nuevos.
99
Experiencia de
(ncleo duro)
segundo orden
Experiencia de
segundo orden
participantes, cuya historia de aprendizaje ha estado relacionada
con un modelo bsico de conocimiento distinto, pueda compartir
este modelo con el de otras personas, por un lado, y realizar las
contextualizaciones oportunas a su respectivo campo, por otro.
PERFECCIONAMIENTO DESARROLLO DE LA
COMPETENCIA
V
AL PUESTO Y RECICLAJE
V
)LJXUD3DUDGLJPDVGHIRUPDFLyQODERUDO&DVWLOOHMR6DUUDPRQD\9i]TXH]
S
que adaptar al empleado a su puesto de trabajo, considerando su
formacin fundamentalmente como un gasto, hasta una visin en la
que de lo que se trata es de desarrollar a las personas porque stas
a su vez desarrollan a la organizacin, y por tanto la formacin se
considera como una inversin.
En efecto, el concepto original de la gestin de recursos humanos
incorporaba la idea de que los procesos que tienen que ver con el
sustituida por la conviccin de que las personas son a todos los
perspectiva las personas no son un recurso ms de las empresas,
de personal se haya elevado al nivel estratgico, puesto que son las
personas las que en ltimo trmino hacen posible la estrategia de
las organizaciones.
En este sentido se ha acuado la expresin capital humano para
referirse al peso que las personas tienen dentro de las organizaciones:
un activo capaz de crecer, con valor cuantitativo y cualitativo, que
es capital porque genera riqueza y valor tomando distintas formas
(actitudes, conocimientos, aprendizaje, formacin), y que es huma-
p. 14). De hecho, aunque an en muchas empresas se sigue utilizando
la expresin desarrollo de recursos humanos para referirse al rea
que potencia a los empleados, cada vez es ms frecuente utilizar el
trmino desarrollo de personas. Este nuevo concepto implica que
este rea debe incardinarse en la estrategia de la empresa, que
debe implicar todos los directivos de la misma, y que cada uno de
ellos debe actuar desde un rol de entrenador, facilitador e impulsor
dentro de un estilo de direccin caracterizado por la transparencia,
el compromiso y el trabajo en equipo (Gasalla, 1999, p. 181).
La gestin de la formacin
La formacin en las organizaciones es llevada a cabo como parte
de la funcin de recursos humanos, que comprende globalmente las
es nuestro):
Gestin de Recursos Humanos.
Desarrollo de Recursos Humanos.
El rea de desarrollo de recursos humanos (o mejor, de personas)
se ocupa de una serie de tareas que conjuntamente intentan potenciar
Aunque este rea tiene encomendada la gestin de la formacin,
acta combinadamente junto con otros actores que intervienen en
los procesos de formacin, tales como formadores, managers, direc-
tivos, mandos intermedios, y una constelacin de agentes que cada
de la formacin son ms amplias (Gan et al.
La formacin dentro de las organizaciones puede adoptar ml-
tiples formas, dependiendo de una serie de variables que conside-
ramos a continuacin:
de los casos la formacin se organiza para dotar al personal de
aquellas competencias que necesitan para hacer realidad la misin
y visin de la empresa, pero sobre todo la segunda de las dos. Es
el caso, por ejemplo, de una empresa que desea internacionali-
zarse y organiza cursos de liderazgo en red, comercio exterior o
negociacin internacional para sus directivos. En el segundo caso
el objetivo de la formacin es cubrir las necesidades diarias de
gestin de la empresa, tales como por ejemplo el manejo de los
sistemas de informacin, la prevencin de riesgos laborales o la
En el primer caso son los formadores los que se desplazan hasta
el empleado, mientras que en el segundo caso es ste quien acude
a una ubicacin externa a la organizacin. La seleccin de uno u
otro formato depende de muchas variables (entre ellas el coste,
dado que la formacin en la empresa suele ser ms econmica),
pero en general es ms frecuente que los empleados se desplacen
la importancia que diversas organizaciones conceden a estos tipos
ms importante es la formacin en habilidades. De hecho, segn el
mismo informe, las cuestiones que afectan al liderazgo se situaban
como una de las principales reas de generacin de proyectos de
las administraciones pblicas, sin embargo, es ms relevante la
formacin tcnica.
37
32
26 25
23 27
19
17 17 Empresas
16
14 14 14 AAPP
12 12
Agentes Sociales
Tcnica, Liderazgo, PRL, Calidad Idiomas
Productos, Habilidades, y Medio la informacin
Corporativa Directivas ambiente
At. Cliente
*UiFRUHDVGHIRUPDFLyQLPSDUWLGDV'LVWULEXFLyQ)XQGDFLyQeORJRV
$$99S
La metodologa de la formacin
La formacin en las organizaciones, por cuanto que va dirigida
a personas adultas y segn las constataciones que hemos precisado
ms arriba, debe priorizar una serie de mtodos por encima de
otros. Entre ellos sealamos los siguientes:
aprendizaje. El caso debe ser estudiado exhaustivamente y plan-
Aunque en algunas ocasiones son preparados por los propios
formadores, lo habitual es que se utilicen casos elaborados pre-
viamente por escuelas de negocios, tales como Harvard Business
School o IESE. Los casos estn basados en sucesos empresariales
de la vida real y la informacin y los datos han sido organizados
La evaluacin de la formacin
Uno de los aspectos ms complejos en la formacin organizacional
resulta ser la evaluacin, fundamentalmente porque los parmetros
reales sobre los que se ha de valorar si los programas tienen xito
o no, estn fuera de los mismos programas. De lo que se trata, en
111
perpetuar lo que la empresa considera que es su esencia, la
forma en que hace las cosas y por tanto la manera en que genera
valor.
estrategias e incluso valores necesitan cambiar, pueden recurrir
a una estructura de universidad corporativa para gestionar ese
cambio.
Este ltimo prototipo, si bien poco frecuente, llama la atencin
sobre un hecho, y es que algunas empresas ven en sus universidades
corporativas mucho ms que un conjunto agregado de sistemas
integrados orientados a la formacin. De hecho, otra forma de cla-
segn se aprecia en la siguiente tabla:
7DEOD5DGHPDNHUV\+XL]LQJDS
)LJXUD7UDGXFLGRGH3ULQFH\%HDYHUS
4. El reto de la formacin:
el problema del cambio en las personas
decisiones y conducirse por la vida.
necesidad de supervivencia. Se ha postulado que la capacidad de
predecir es la funcin principal del cerebro y el fundamento de la
realizar predicciones precisas acerca de lo que va a acontecer le
almacenan en su memoria no corresponden exactamente con lo
ocurrido. Estos errores son debidos a que la memoria es un proceso
constructivo, en el que la informacin se almacena de forma que
pueda ser recuperada para hacer simulaciones del futuro (Schacter
imaginar o simular el futuro dependen de los mismos procesos neu-
rales implicados en la memoria episdica, que es la que nos permite
recordar los acontecimientos pasados (Schacter, Addis y Buckner,
usa el registro del pasado. Es fcil suponer que si una persona ha
sobrevivido hasta el momento presente es porque ese registro, que
sus valores, clase social, gnero, religin y cultura, pero sobre todo,
en un mundo interior propio, que no coincide con la realidad, y
desde luego tampoco con el mundo interior en el que viven otras
-
mente ligado a la construccin de la identidad, que se construye
como una elaboracin basada en hechos a partir de los cuales se
tener sentido tanto para la propia persona como para aquellos que
necesidad est relacionada con la bsqueda del sentido de la vida
y como la investigacin muestra, la presencia de sentido en la vida
119
21,9 24,4
15,4
8,8
2,6 5,2 4,6
1,5
Presencial A distancia tradicional e-learning / blended
*UiFR(YROXFLyQGHIRUPDWRVGHIRUPDFLyQHQJUDQGHVHPSUHVDV)XQGDFLyQ
eORJRVHQ$$99S
Uno de los retos que sin duda plantea este avance es el de los
mtodos de enseanza. Como se ha sealado, el xito de este tipo
hecho, los estudios que se han hecho detectan que las mayores tasas
de abandono ocurren precisamente por la utilizacin de mtodos
debido a que la formacin en las organizaciones es diferente de la
formacin en entornos acadmicos, de la que ha heredado parte de
sus concepciones. Y, aunque esto est cambiando ltimamente como
resultado de la irrupcin de los programas universitarios basados
en competencias, y aunque an se deba evolucionar mucho ms,
en la prctica el objetivo fundamental de la Universidad parece
seguir siendo la comprensin por parte del estudiante de una serie
de conocimientos que debe adquirir, mientras que en la empresa
de lo que se trata es de mejorar el rendimiento y la productividad
se busca con frecuencia la transferencia de lo aprendido al puesto
de trabajo, y como en esa transferencia son importantes muchas
otras capacidades adems del conocimiento terico, resulta crucial
la traslacin al espacio virtual de aquellos mtodos de enseanza
que promueven dichas capacidades.
122
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.
El aprendizaje de los adultos.
El e-learning y la gestin
en las organizaciones
e-learning
Aprendizaje Informal Redes Sociales Empresa Inteligente
A
e-learning y la ges-
tin en las organizaciones parece importante comenzar
-
mos al e-learning, dado que este punto de partida puede
ayudarnos a dimensionar su potencial como eje estratgico en las
organizaciones.
De qu se trata entonces? Aunque est extendida la concep-
cin del e-learning en relacin a aquellos procesos de enseanza-
de ampliar la mirada acerca de su potencial en relacin con la
gestin del conocimiento en procesos tan estratgicos como la
internacionalizacin o expansin de la actividad. En un mbito
organizativo en continuo cambio y adaptacin, con un personal
entender por qu el e-learning ha sido una apuesta generalizada
por su capacidad para distribuirse sin barreras de espacio o tiem-
128
7DEOD9LVLyQHVWUDWpJLFDGHOe-learning)DFWRUHVFODYHVGHp[LWRHQXQSUR\HFWRGH
e-learning(ODERUDFLyQSURSLD
a la calidad en el e-learning desde un enfoque transversal y global. Se
trata de presentar la tendencia hacia un modelo sistmico en el que
objetivos estratgicos y con el modelo de empresa. En una sociedad
-
dad estratgica de la empresa, imprescindibles en el camino hacia la
131
trata de relacionar una visin estratgica del e-learning con algunos
factores de xito relacionados con su gestin e implementacin.
Objetivos
Calidad estratgicos
2
Cliente:
Dotacin interno Modelo
V
servicios externo organizativo
(satisfaccin de grupos de
inters)
datos objetivos
2 Soporte
tecnolgico
interno (procesos de
arriba-abajo y abajo-arriba)
*UiFR(Oe-learningHQODVRUJDQL]DFLRQHV(ODERUDFLyQSURSLD
Rodrigo: Parece que tendremos que meditar todos estos aspectos. En base a
lo que comentas este nuevo modelo debera implicar un cambio ulterior, en la
adopcin de un sistema exible de gestin (adaptado a todas las modalidades de
enseanza, a la dispersin geogrca de los alumnos, de los profesores y de los
servicios relacionados, a la creacin de itinerarios formativos) Por otro lado, si
de veras queremos que funcione, debemos contar con los profesionales del cen-
tro, con su involucracin y para ello informarles y prepararles para el cambio
Quiz el e-learning puede favorecer un contacto informal entre los implicados,
constituyendo espacios para la colaboracin. De hecho, tambin esperbamos
colaborar con empresas y otras instituciones en proyectos de colaboracin nan-
ciados, abriendo distintas puertas de colaboracin, y expandir as nuestra oferta,
ampliando al mismo tiempo el nmero de alumnos.
Salma: Y piensa adems en las posibilidades que se abren para generar una
Red de investigacin interna o interuniversitaria. La tecnologa y la losofa que
soporta el e-learning suponen un punto de partida para gestionarla De hecho,
sera posible realizar un estudio contando con el personal especializado y los res-
ponsables de cada departamento y servicio, de las posibilidades tecnolgicas que
ofrece el entorno on-line en relacin a la capacidad de crear espacios corporati-
vos para la comunicacin y facilitar la gestin horizontal y el modo de compartir
conocimiento y experiencias para crecer en conjunto, como t mismo apuntabas
en relacin con los profesores. Este planteamiento ira en la lnea ya establecida
de favorecer mecanismos de mejora continua y de creciente inversin en TICs y
podra dar soporte a un sistema ecaz de seguimiento y control de la gestin
-
social, de la construccin de una voz comn muy potente capaz de
movilizar a la sociedad, tanto como para derrocar a dirigentes que
han pasado dcadas en el poder
En cualquier caso parece algo obvio que quienes ms utilizan estas
Estos jvenes son los que en breve van a poblar nuestras organi-
zaciones quienes van a tomar las riendas de la sociedad que hoy
les tratamos de legar.
hacia un modelo que consiga ponerse al nivel de estas personas
aprovechando su potencial desde su incorporacin-. Si las or-
ganizaciones observan atentamente podrn comprobar que los
de las organizaciones, han marcado tendencias que sin ninguna
duda han superado en visin a las propuestas realizadas desde las
organizaciones. Una de estas tendencias se ha consolidado en una
enciclopedia virtual que tan solo en Espaa cuenta con ms de 2
millones de: Wikipedia.
$VBOEP MB &ODJDMPQFEJB #SJUOJDB
DPOTPMJEBEB QPS BPT EF IJTUPSJB Z
prestigio, luchaba por posicionarse en red, desde un modelo con coste para el
usuario, en el ao 2001 se cre Wikipedia, la enciclopedia en Red, abierta y
creada por sus propios usuarios.
Inicialmente pareci una iniciativa inofensiva para una institucin como la
&ODJDMPQFEJB #SJUOJDB
QPS VO MBEP OP QPESB DPNQFUJS FO MB DBMJEBE EF MPT
contenidos y por otro estaba la abilidad, dado que siguiendo el modelo de
prosumers los usuarios se convertan en creadores y consumidores de la enciclo-
pedia en Wiki, Wikipedia. Pero segn un estudio de la revista semanal cientca
Nature en 2005 la informacin contenida en Wikipedia ofreca una exactitud
TJNJMBSBMB&ODJDMPQFEJB#SJUOJDB
En 2012, once aos despus, intentando adaptarse a la creciente demanda de
contenidos digitales y, en particular, a la competencia de la popular Wikipedia,
MB&ODJDMPQFEJB#SJUOJDBBOVODJBFMDJFSSFEFTVFEJDJOFOQBQFM
Por proporcionar algunos datos: En Espaa, ao 2012, Wikipedia cuenta con
868.442 artculos, 16.311 anexos y 121.107 categoras y cuenta con 2.119.899
usuarios.
135
(OFRQRFLPLHQWRIOXLGRVHGHVDUUROODFROHFWLYDPHQWH\VHGH
FRQVWUX\HDGLDULR<DQREDVWDVDEHUDOJRRDSUHQGHUORVLQR
TXHHVQHFHVDULRVHJXLUODSLVWDGHLGHDVTXHHVWiQHQFRQVWDQWH
PRYLPLHQWR\HQHOPHMRUGHORVFDVRVSDUWLFLSDUHQVXJH
QHUDFLyQSDUDSRGHUFRPSUHQGHUDIRQGRODHYROXFLyQGHVXV
IXQGDPHQWRVS
*UiFR&RQH[LyQGHOWDOHQWRHQODRUJDQL]DFLyQ(ODERUDFLyQSURSLD
137
para alcanzar la madurez del individuo y del funcionamiento del
entender que estn formadas por personas y que en ellas reside
el valor y el potencial de desarrollo. Pero la concepcin de capital
humano y de su potencial para el desarrollo de la organizacin no
ha sido realmente tomada en consideracin e impulsada hasta la
tan potentes como la globalizacin y las transformaciones que esta
ha conllevado en los mercados.
En este momento las organizaciones estn conformadas por
sistemas complejos, normalmente orientados hacia visiones a medio
y largo plazo y constituidos por mltiples unidades o divisiones que
afrontan un entorno altamente competitivo y de cambios continuos
en el mercado. En este contexto es necesario constituir equipos
realmente comprometidos con los objetivos de la organizacin con la
138
como externos, en un continuo dilogo). La inversin en formacin
presencial en este contexto, y su adecuada gestin y distribucin,
superan con mucho el desarrollo o provisin de contenidos en red,
accesibles en cualquier momento y lugar.
En cuanto al aprendizaje informal, una cultura organizativa asentada
en la canalizacin de informacin y en la conexin de personas, puede
resolver en gran medida muchas de las necesidades de informacin
y sobre todo generar una visin sistmica y global de los procesos
cambio, crecimiento o expansin una cultura organizativa bien arrai-
gada y un proyecto compartido pueden apoyar en gran medida que
la organizacin camine hacia donde desea. No debemos desdear en
este sentido que los mensajes transmitidos en formato electrnico son
mensajes homogneos consensuados en la organizacin, abordados
desde un planteamiento estratgico y que consiguen llegar a todos
por igual, sin alteraciones. Hoy las organizaciones comparten sus
objetivos, estrategia, misin y visin con los trabajadores, conscientes
de la necesidad de una visin de estrategia multidimensional, que
tal y como sealan Hax y Majluf (1997) debe abarcar todas las acti-
y desde una direccin que facilite facilitando los cambios necesarios
inducidos por su entorno.
Por otro lado el hecho de conectar los equipos y con ello el talento,
adems de aportar conocimiento necesario para el desarrollo de la
organizacin, motiva a los trabajadores al sentir estos que pueden
aportar en contacto con la organizacin global y que son escucha-
dos. Esto deriva en sentimientos de pertenencia y compromiso. Sin
embargo este planteamiento de gestin del conocimiento puede
modelos horizontales. A continuacin se presentan algunas de las
contribuciones del e-learning en el contexto organizativo.
y tuvo tal xito, que en Julio del ao 2009 haba obtenido ms de 3 millones de
visitas. United Airlines al darse cuenta de la repercusin meditica que mancha-
ba su imagen, decidi ofrecer a Dave la indemnizacin que este le requera. Sin
embargo su imagen haba quedado seriamente daada y en cambio Dave haba
Ganado popularidad. Hoy tiene un canal en YouTube y ha contado su experien-
cia en varios medios de comunicacin.
Talento
Cultura Transmisin de Cultura
Identidad
Conocimiento Conexin
*UiFR2UJDQL]DFLyQLQWHOLJHQWH(ODERUDFLyQSURSLD
144
Las organizaciones del siglo XXI ya estn totalmente inmersas
en la sociedad de la informacin. El potencial de una gestin ade-
cuada de la informacin es enorme, tanto para canalizar la que se
genere en el marco de la organizacin, como aquella que se pueda
aprovechar de canales externos, como la informacin disponible
en la red.
La posibilidad de generar o capturar informacin (proveniente
en un caso de la experiencia de personas y en el segundo de datos
objetivos), de analizarla y hacer uso de estos anlisis puede suponer
un apoyo importante tanto para la estrategia de la empresa como
informacin pueden apoyar la creacin de una empresa orgnica y
en contacto, en la que la visin sistmica enriquezca las funciones
propias de las divisiones.
Actualmente todas las grandes empresas cuentan con sistemas
de gestin empresarial como SAP u Oracle/PeopleSoft que conectan
las diferentes divisiones en la organizacin. Sin embargo, como se
suponen un hecho diferenciador, sin una estrategia bien diseada y
al conocimiento. En este sentido es necesario indicar que para que la
informacin se transforme en conocimiento til para la organizacin
es necesario realizar inversiones. El objetivo de capturar, generar,
estructurar y facilitar la informacin y de medir los resultados de
trabajo y conducente al cambio. Un indicador de la relevancia que
est tomando la gestin de la informacin en las organizaciones es
la informacin en las organizaciones.
La gestin de la informacin en las organizaciones requiere al
menos de los siguientes aspectos en su gestin:
que se desean alcanzar, apoyo
y compromiso de la direccin estratgica y operativa.
-
formacin.
-
mal o de obligado procesamiento, como informaciones corpo-
rativas clave para el desarrollo de la actividad, y otros canales
ms informales en los que se pueda producir intercambio de
145
-
cin relevante o de mayor valor. De este modo se puede hacer
un balance entre la informacin distribuida y la procesada y
entre aquella ms til y menos til, favoreciendo una tendencia
a compartir lo que verdaderamente aporte y al mismo tiempo
a seguir la informacin importante. Es necesario partir de un
de la organizacin
-
tente y canalice. En este sentido, probablemente las inversiones
e-learning o
los ya mencionados sistemas de gestin empresarial pueden
sustentar un modelo de este tipo. No pensemos que estos sis-
temas necesitan de otros canales hasta que realmente se haya
Desarrollar acciones de seguimiento y control de resultados. Si la
organizacin no realiza un adecuado seguimiento de la actividad
y no consigue dar valor al intercambio de informacin, a los
procesos que los sustentan, el proyecto probablemente habr
fracasado.. Debe ser capaz de integrar en el seguimiento las
expectativas y experiencias de los usuarios del sistema (cliente
interno y externo). Nada peor que arrancar un proyecto de este
tipo sin perspectiva y perseverancia, produce desgastes inne-
un proyecto de este tipo.
Algunos de los esfuerzos de la Web semntica nos dan pistas
acerca de la relevancia que est tomando la gestin de la informa-
cin, pues en gran medida estn orientados a la estandarizacin de
datos y a su integracin desde fuentes diferenciadas para conectar
el conocimiento relacionado. Un ejemplo, como indica Lassila
Management) de dispositivos mviles, que agregan a la gestin de
agenda, calendario y lista de direcciones los RSS, Marcadores y
archivos media con metadatos asociados.
146
espacial y temporal (el conocido leitmotiv Anytime-Anywhere). La
e-learning en relacin a su soporte
tecnolgico impuls en gran medida el nacimiento de la era de
-
de Internet se convirti en una necesidad en las organizaciones y
desarrollaban competencias tecnolgicas genricas. El e-learning
hecho imprescindible en una era de digitalizacin con un avance de
actualizar a los trabajadores para los nuevos tiempos.
e-learning en relacin
a su potencial para la formacin en relacin tanto a resultados como
con el e-learning como elemento integrado en sus procesos de forma-
cin y con servicios de apoyo relacionados, tanto tecnolgicos como
de apoyo a los procesos de formacin. A continuacin se presenta
un caso en el que el e-learning se convierte en una herramienta de
gran valor en un proceso de expansin.
%JSJHJSTFBNMUJQMFTBVEJFODJBTDPOVOBOJDBTPMVDJOEFBQSFOEJ[BKF
%FTBSSPMMBSVOQSPEVDUPFOUBOTPMPEBTQBSBMBGPSNBDJOFOTPQPSUF
multidispositivo
.JUJHBSMBBOTJFEBEFOFMQSPDFTPEFDBNCJPBMOVFWPTJTUFNB
3FDVQFSBEPEFTEF<IUUQXXXUBMFPDPNTJUFTEFGBVMUMFTDBTFTUVEZ
merck-elearning-with-taleo-proeciency.pdf]
Amenazas
'BMUBEFBQPZPJOTUJUVDJPOBMBMQSPZFDUPFOMBGBTFEFFKFDVDJOZTFHVJNJFOUP
%FTDPOPDJNJFOUPEFMDBNCJPDVMUVSBMSFRVFSJEP3FMFWBODJBEFMQSPZFDUP
dentro del plan estratgico.
3FTJTUFODJBBMDBNCJPFOMBPSHBOJ[BDJO
%JTFPQPDPDFOUSBEPFOMPTPCKFUJWPTZSFTVMUBEPTFTQFSBEPT QPSFKFNQMP
centrado en el uso de las tecnologas -no es el n, sino el medio).
4FBHSFHBVOBEFEJDBDJOBEJDJPOBMBMBDFMFSBEPSJUNPEFUSBOTGPSNBDJOEFMB
actividad, puede convertirse en importante y no prioritario y abandonarse.
'BMUBEFJOOPWBDJOFOMBHFTUJOWJSUVBMEFQSPZFDUPTDPOVTPEFMBT5*$
'BMUBEFGPSNBDJOEFQBSUFEFMQFSTPOBMFOFTUSBUFHJBTEFDPMBCPSBDJOZ
conocimiento de herramientas 2.0.
&TOFDFTBSJPEJTQPOFSEFQFSTPOBMRVFBENJOJTUSFMBTIFSSBNJFOUBTZPSJFOUF
a los miembros en el buen uso de stas.
&TOFDFTBSJPDPOUBSDPOQFSMFTNFEJBEPS
information manager y community
manager.
/FDFTJEBEEFDPPSEJOBDJOJOUFSEFQBSUBNFOUBMEFMBTVOJEBEFTPSHBOJ[BUJWBT
&TQFSBSRVFMPTSFTVMUBEPTTFWJTVBMJDFOQPSTJTPMPT
OPSFBMJ[BSVOFTGVFS[P
de balance institucional compartido.
/FDFTJEBEEFVOQMBOEFJODFOUJWPTQBSBGPNFOUBSFMEFTBSSPMMPEFMQSPZFDUP
/PDPOUBSDPOMPTUSBCBKBEPSFTFOFMQSPDFTPEFDBNCJP
JNQPOFSFMDBNCJP
de cultura sin promoverlo. El impulso debe ser interno.
Oportunidades
$POFYJOEFMUBMFOUPUBOUPQBSBDPNQBSUJSFMDPOPDJNJFOUPFYJTUFOUFDPNP
para generar oportunidades de innovacin y cambio.
1PUFODJBSMBDPNVOJDBDJOFJOUFSBDDJOFOUSFNJFNCSPT
NBZPSEJGVTJOEF
la informacin relacionada con las distintas actividades y proyectos.
1PUFODJBSFMEFCBUFSFFYJWP
MBGVOEBNFOUBDJOEFMPTBSHVNFOUPTZMB
exposicin de informacin.
&MVTPEFMBT5*$TGBDJMJUBFMSFHJTUSPEFMBBDUJWJEBE
EPDVNFOUBDJOZEFCBUFT
en torno a los distintos proyectos.
$BQBDJEBEEFUSBOTNJUJSEFGPSNBIPNPHOFBMBDVMUVSBDPSQPSBUJWBZMOFBT
estratgicas de primera mano.
%JTQPOJCJMJEBEEFHSBOEJWFSTJEBEEFIFSSBNJFOUBTEFDPNVOJDBDJOTODSPOB
y asncrona para el uso y adaptacin de stas a las necesidades de miembros
y objetivos de la comunidad.
#BKPDPTUFEFMQSPZFDUP
UBOUPQPSMBJOWFSTJOZBEFTBSSPMMBEBFOMBNBZPS
parte de las organizaciones, como por el bajo coste de adoptar nuevas he-
rramientas 2.0 o 3.0.
&OGPRVFEF1SPTVNFST
NVZFOMBMOFBEFMBXFC
1FSTPOBMBDPTUVNCSBEPBMVTPEFMBT5*$TFOFMEFTBSSPMMPEFTVBDUJWJEBEMBCPSBM
1PTJCJMJUBMBSFEJNFOTJOEFMQSPZFDUP
TJFTUFDSFDF
TFEFTBSSPMMBBOJWFM
mayor, no es necesario modicar ni tecnologa ni gestin.
-BTQPTJCJMJEBEFTEFRVFVOQSPZFDUPQVFEBUSBTMBEBSTFBPUSPTQSPGFTJPOB-
les de forma viral, del impacto de los proyectos a nivel internacional y su
retroalimentacin al compartirlos.
-BBMJOFBDJODPOEJTUJOUPTFKFTFTUSBUHJDPTEFMBPSHBOJ[BDJO DBMJEBEEFM
servicio, gestin del conocimiento, innovacin, desarrollo) facilita el marketing
interno del proyecto, lo cual es clave para su xito.
*ODSFNFOUBSMBNPUJWBDJOEFMPTFNQMFBEPTBUSBWTEFMBJOWFSTJOFOQFSTPOBT
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dizaje cooperativo, competitivo
e individualista. Buenos Aires: La quinta disciplina. El
Grupo Editorial Aique. arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje. Barcelona:
, H.Y. y
Granica.
Administracin, una perspectiva
153
5
e implementacin del e-learning
C
aplicadas a la formacin, nos preguntbamos qu cami-
un cambio sustancial en el modelo (Insa y Morata, 1998). Y efec-
ha introducido con fuerza tanto en el mbito educativo como en el
mbito corporativo. La netbook, la tablet, el smartphone la pizarra
digital, los manuales digitales, el ebook y los materiales didcticos
multimedia, entre otros, son recursos didcticos que forman parte
conformando nuevos entornos de aprendizaje.
laboral, es evidente el aporte que tienen las TICs en los procesos
y a hacer ms efectivo el uso de los recursos econmicos respecto
a la formacin presencial.
Sin embargo, hay un hecho muy importante a resaltar: el ob-
alumno adquiera los conocimientos, competencias y habilidades
que se han propuesto en el diseo de la accin formativa y esto,
en cualquier entorno de aprendizaje. Por lo tanto, la utilizacin
de las herramientas tecnolgicas no tendr valor ninguno si no
entran en juego, es decir, sin un buen diseo pedaggico de los
154
e-learning
e-learning es que el usuario/alumno consiga adquirir los conoci-
mientos, incorporar las competencias y/o desarrollar las habilidades
para las que fue diseado el curso on-line. Para ello, se recomienda
e implementacin del e-learning:
La motivacin del alumno para participar activamente en el
proceso de formacin on-line es clave para un aprendizaje efectivo
del usuario pero que debe ser tenido muy en cuenta por el desa-
rrollador e-learning
estar bien gestionadas, pero si falta la motivacin del alumno, el
aprendizaje no se producir. Razn por la cual, es muy recomen-
dable conocer cules son los intereses del participante y realizar el
diseo e implementacin del e-learning en funcin de sus intereses
y motivaciones. Dicho esto, falta saber cules son los elementos
que favorecen el mantenimiento de la motivacin inicial y que son
susceptibles de aumentarla.
Los usuarios del e-learning valoran especialmente:
chats entre otros medios de comunicacin;
que permitan intercambio de puntos de vista y experiencias de
los alumnos;
-
dizaje on-line (ejercicios, autoevaluaciones, etc.);
Y todo lo anterior en unos parmetros de tiempo giles y de
respuesta razonablemente rpida.
apropiada para cada grupo objetivo a formar es un aspecto al que
se le suele dar menos importancia en el momento de asignar re-
blended learning o bien formacin
156
que lo desarrollan, el diseo pedaggico a aplicar en la formacin
on-line puede tener enfoques conductistas, constructivistas y/o
del participante.
Se pueden disear tambin, simulaciones multimedia, donde el alum-
no al interactuar en dichas simulaciones consolida el conocimiento
adquirido, a partir de las retroalimentaciones recibidas durante su
se puede evaluar el aprendizaje logrado, analizando la resolucin
de casos prcticos del participante.
El usuario/alumno del e-learning
amigable, interactiva y todo lo necesario que le permita sentir que
l decide y gestiona su propio ritmo de aprendizaje.
Los alumnos suelen indicar que, en ocasiones, son un tanto
complicados los accesos a los cursos on-line y que les interesa tener
cursos que no solamente contengan textos e imgenes, porque siendo
aprendizaje on-line.
con total automotivacin, logren alcanzar los objetivos de apren-
dizaje. Las tareas cotidianas de los empleados en las empresas no
siempre les permiten gestionar sus tiempos de manera que puedan
157
-
mente, es a lo que generalmente se dedica ms recursos y prioridad.
Lo que sucede en la prctica es que se desatienden otros aspectos,
en el e-learning
learning
del alumno y de su aprendizaje.
Existen distintos estndares e-learning, pero el ms extendido
es SCORM. El hecho de que los contenidos de los cursos on-line
estn desarrollados bajo el estndar SCORM permite reutilizarlos
en distintas plataformas e-learning (LMS: Learning Management
System). Esto evita rehacer los cursos para implementarlos en los
nuevos LMS que la organizacin vaya adquiriendo.
Procesos involucrados
*UiFR&LFORGHDFWLYLGDGHVHQHOSURFHVRGHHQVHxDQ]DDSUHQGL]DMH
la que los modelos pedaggicos se basan en cursos que incluyen
secuencias de contenidos con ejercicios de apoyo. Consideramos
-
resoluciones). Es decir, se pone el nfasis en el learning by doing
el que se expone el encadenamiento de los procesos involucrados
que se detallan a continuacin.
Esta primera fase tiene como objetivo situar a los alumnos en
formulando sus propios puntos de vista o reconociendo cules son
los objetivos del trabajo que se les propone y los puntos de partida
en el que se sitan.
Es necesario que los alumnos sean conscientes de lo que van
aprender, del por qu se proponen ciertas actividades y por qu son
planteadas de una determinada manera. Es decir, es necesario que
el alumno elabore una representacin sobre cul es el resultado es-
159
En esta segunda fase se proponen actividades orientadas a la
construccin de aprendizajes y/o nuevos puntos de vista por parte
del alumno, quien es guiado por el sistema de autoaprendizaje y
eventualmente tambin por tutores virtuales. De esta manera se
duda sus preconceptos y modelos intuitivos.
Se pretende que el alumno construya su propio conocimiento,
a travs de estrategias didcticas de:
Se trata de interrelacionar e integrar ideas que permitan
facilitar una comprensin ms profunda de las ideas individuales,
Revisar aquello que ya ha sido aprendido, aso-
ciar ideas/conceptos, permitir una autoevaluacin y establecer
ejemplos de referencia para cada idea.
Toma de conciencia de los procesos mentales
utilizados en el proceso de aprender.
tualizado se deben dar oportunidades a los alumnos para que apliquen
Una vez terminada la puesta en prctica, el alumno debe compartir,
defender y liderar el anlisis grupal de su experiencia, invitando
a otros participantes y logrando un aprendizaje colaborativo. Esta
fase permite una asimilacin ms profunda del concepto y ayuda
papel protagonista en su proceso de aprendizaje y es responsable, a
su vez, de un proceso colectivo. Esta fase puede involucrar una serie
de actividades de difusin, haciendo uso de un LMS, elaborando/
compartiendo Webs, videoconferencias, correos electrnicos, chats
y/o foros de discusin.
Una vez terminado el intercambio de experiencias entre los
alumnos, stos debern generar formas y medios que les permitan
en forma colectiva o individual, permitiendo una apropiacin de
los conceptos y procedimientos, contando con nuevas estructuras
cognitivas para reiniciar un nuevo proceso de construccin del
aprendizaje.
161
constructivismo y del conocimiento situado, son las que se mencionan
salida (competencias a adquirir por el alumno).
a) Coaching. Plan de desarrollo individual y proceso sistemtico
b) Aprendizaje en el puesto de trabajo.
en el puesto de trabajo.
c) Aprendizaje experiencial. Modalidad basada en la accin. Anlisis
sistemtico para extraer consecuencias.
d) Aprendizaje colaborativo. Marco adecuado para el intercambio
de ideas y mtodo para garantizar objetivos de aprendizaje.
162
E. Feedback y evaluacin
Existe una autoevaluacin inicial y otra nal, a travs de
las cuales el alumno pueda comprobar su propia evolucin, S No
nalizado su proceso de autoaprendizaje?
Existen sucientes ejercicios, casos prcticos, situaciones a
resolver, test, entre otras actividades y adems, aportan un S No
adecuado y oportuno feedback al alumno?
Hay refuerzo en las respuestas correctas y una adecuada
S No
retroalimentacin en las respuestas incorrectas?
Los ejercicios son apropiados y pertinentes al nivel de los
S No
contenidos y perl del destinatario de la formacin on-line?
El feedback es inmediato en la realizacin de las distintas
S No
actividades del alumno?
El alumno puede acudir en cualquier momento a la Ayuda
S No
del curso on-line ante eventuales dicultades encontradas?
Los resultados de los ejercicios de evaluacin quedan
registrados en una base de datos a la cual se puede acceder S No
y obtener reportes?
Existe un registro a lo largo del curso on-line que permite
S No
al alumno ver su propia evolucin de aprendizaje?
El alumno recibe recomendaciones respecto a revisin de
S No
DPOUFOJEPTPSFQFUJDJOEFFKFSDJDJPTBDUJWJEBEFT
Hay referencias a otras fuentes de informacin externas al
S No
curso on-line?
F. Caractersticas tcnicas generales del curso on-line
Desde el punto de vista tcnico, el curso de formacin se ajusta a
S No
los requerimientos especicados en la informacin al usuario?
Presenta una estructura clara que permita una buena
S No
legibilidad para el usuario?
Se puede entrar y salir del curso on-line desde cualquier punto? S No
Es posible volver al curso de formacin en el punto en que
S No
se dej en la sesin anterior?
Cumple las expectativas que se ofrecen en la presentacin
S No
del curso de formacin?
Alto
Qu nivel de dicultad presenta el curso de formacin para
Medio
poder navegar dentro de l?
#BKP
G. Recursos multimedia utilizados
Los recursos multimedia utilizados para presentar los
S No
contenidos temticos son los adecuados?
3FMBDJOFOUSFFMPCKFUJWPRVFTFQFSTJHVFZMBDBOUJEBE Adecuada
calidad de recursos multimedia. Inadecuada
165
H. Interactividad
Las posibilidades de interaccin estn bien denidas en la
S No
informacin que se le proporciona al usuario?
Alto
Qu nivel de interactividad se ha previsto? Medio
#BKP
El nivel de interactividad es el ms adecuado al perl del
S No
usuario y a los objetivos de aprendizaje?
&YJTUFVOUVUPSIJMPDPOEVDUPS BUSBWTEFVOWEFPPVOB
S No
animacin) que va guiando al alumno por el curso on-line?
Existen identicadores de los distintos apartados del curso
S No
on-line que permitan al usuario situarse dentro del mismo?
Existe la posibilidad de que el usuario del curso on-line
S No
navegue sin dicultad dentro del mismo?
Es posible la visualizacin rpida de los contenidos? S No
Existen prcticas simuladas? S No
4FQVFEFOSFWJTBSDPODFQUPTWPMWJFOEPBUSTFOFMNEVMP
S No
unidad didctica?
7DEOD3URWRFRORGHFRQWUROGHFDOLGDGSDUDODHYDOXDFLyQGHFXUVRVon-line.
e-learning
Esta primera fase comprende el anlisis de una serie de factores que
sern fundamentales para el posterior diseo y produccin del curso,
ya que responde a qu se va a hacer durante el desarrollo del proyecto,
se analizan los objetivos, la estrategia y los procedimientos requeridos
para alcanzar dichos objetivos. Entre los factores a analizar estn:
Por un lado tiene que es-
implementacin del e-learning
on-line en cuanto a edad (ver si se
dirige a un alumnado infantil, juvenil o adulto), motivacin (si
166
Etapas Responsable
Deteccin de necesidades Director del proyecto
Levantamiento de informacin Director del proyecto
Anlisis de informacin y diagnstico Director del proyecto
Denicin de objetivos y estrategia Director del proyecto
Anlisis del usuario y de su entorno
Analista de e-learning
de aprendizaje
Anlisis de contenidos Autores de contenidos y Director del proyecto
Evaluacin de viabilidad tcnica Director del proyecto e Ingeniero informtico
Identicacin de los requerimientos Analista e Ingeniero informtico
Denicin del plan de accin Director del proyecto
7DEOD(WDSDV\UHVSRQVDEOHVGHOD)DVH,DQiOLVLV\GLDJQyVWLFR
167
Esta fase responde a cmo se va a elaborar la solucin e-learning
desde el punto de vista pedaggico y tcnico.
Desde el punto de vista pedaggico hay que
curso, diseando los contenidos de manera que permitan el
-
nidos en tantas unidades didcticas o mdulos de aprendizaje
como sea preciso, acompandolos de actividades, ejercicios y
sistemas de evaluacin que sean pertinentes, al tiempo que se
disear la forma en que esos contenidos van a ser presenta-
dos. En este sentido, los encargados de realizar el diseo de los
contenidos temticos han de tener en cuenta que no se trata de
hacer un manual o libro de texto, sino de presentar actividades
de aprendizaje dentro de un contexto prctico y cercano al
destinatario del curso para que le resulte sencillo de relacionar
lo planteado en el curso con su realidad/cotidianidad.
Otro aspecto importante es el diseo interactivo que estar en
funcin de las estrategias de enseanza-aprendizaje presentes en
el curso que abarcarn a todo el proceso:
- al inicio, favoreciendo la motivacin del alumno;
- durante el proceso, manteniendo la atencin, para lo cual ser
conveniente la variedad en la presentacin de la informacin
y la inclusin de actividades que permitan un aprendizaje
de autoevaluacin en las que el sistema entregue al usuario
el feedback necesario para que el alumno pueda estar infor-
mado de su progreso en funcin de los objetivos sealados
al principio de la unidad o del curso.
Est estrechamente ligado al diseo pedaggico
previo. Se elabora un guin general y otro ms detallado en el que
se incorporan las descripciones del curso con distintos grados
de detalle, dando lugar al storyboard o mapa de navegacin, es
usuario puede navegar dentro del curso en busca de informacin.
Dentro del mapa de navegacin general hay dos niveles: un pri-
segundo nivel en el que se vinculan los eventos. La suma de estos
dos niveles dar lugar al mapa de navegacin general del curso.
Las etapas y responsables que incluye son las siguientes:
168
Etapas Responsable
Diseo metodolgico Director del proyecto y Metodlogo
Diseo pedaggico e interactivo Metodlogo
Guionista de e-learning
Elaboracin del guion general
y Autores de contenidos
Diseo de medias e interfaz de usuario Analista y Diseadores multimedia
Elaboracin guion detallado y storyboard Guionista de e-learning
7DEOD(WDSDV\UHVSRQVDEOHVGHOD)DVH,,GLVHxR
En esta fase se implementan todas las decisiones que se han
tomado en las fases anteriores. Sin embargo, el curso no se realiza
de forma completa en un primer momento, sino que se comienza
con la elaboracin de un prototipo, es decir, una parte represen-
tativa del curso, generalmente una unidad didctica o mdulo,
que va a permitir la validacin del curso e-learning al inicio de su
desarrollo. Este prototipo ser probado por un nmero reducido
de participantes que decidirn sobre su utilidad, aportando posi-
Una vez que el prototipo es aprobado por el cliente, se realiza
una versin Beta del curso completo en la que se consideran las
correcciones y mejoras pertinentes. Luego, se realiza un control de
calidad con los siguientes pasos:
-
diendo a aspectos tanto pedaggicos como tcnicos. La adecuacin
de los contenidos a los objetivos del curso, la estructuracin
la correcta ejecucin de los distintos recursos multimedia e
interactividad prevista por parte del usuario, atenindose a lo
Control de Calidad de cursos e-learning.
con la tcnica de siembra de error.
e-learning.
169
Etapas Responsable
Director del proyecto, Analista, Dise-
Elaboracin de prototipo
adores y Programadores
Produccin de los recursos multimedia Diseadores y Programadores
Integracin de los recursos multimedia
Diseadores y Programadores
WFSTJO#FUB
7DEOD(WDSDV\UHVSRQVDEOHV)DVHV,,,SURGXFFLyQ
Esta fase es la clave de xito en los resultados del curso e-learning,
ya que de no realizarse adecuadamente, no habrn tenido mayor
sentido los recursos asignados en las fases previas.
Antes de la implementacin total del curso, se realiza una prueba
piloto con un nmero reducido de participantes, lo que se denomi-
na marcha blanca, y a partir del feedback recibido, se incorporan
las mejoras necesarias para la plena consecucin de los objetivos
previstos para el curso.
Las etapas y responsables que incluye son las siguientes:
Etapas Responsable
Instalacin y conguracin del sistema
Ingeniero informtico
e-learning
Prueba del sistema a partir de un grupo
Marcha blanca
reducido de usuarios
Retroalimentacin Feedback del grupo reducido de usuarios
Correcciones y mejoras Todo el equipo
7DEOD(WDSDV\UHVSRQVDEOHV)DVH,9LPSOHPHQWDFLyQ
-
macin on-line
Gestin basada en
1 Qu hacer
2
3 Ejecucin y control
*UiFR0HWRGRORJtDWUDGLFLRQDOGHGHVDUUROORGHIRUPDFLyQon-line.
a) Coordinador de proyecto. Es la persona encargada de coordinar
y pedaggico con experiencia en la coordinacin y direccin de
proyectos de produccin de materiales didcticos on-line. Es el
proyecto e interlocutor nico con el cliente.
b) Guionistas. Estos profesionales idealmente han de ser titulados
en elaboracin de materiales didcticos on-line
didcticas a travs de internet. Es el personal encargado de
adecundolos al proceso de aprendizaje. Elaboran los mar-
cos metodolgicos, los guiones multimedia y los materiales
171
5.2. Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Anlisis y diagnstico
a. Deteccin de necesidades reales
b. Levantamiento de informacin
c. Anlisis de informacin y diagnstico
d. Evaluacin de viabilidad tcnica preliminar
f. Elaboracin del plan de accin detallado
Aprobacin del Plan de accin-
2. Diseo
a. Entrega de contenidos
b. Diseo metodolgico
c. Diseo pedaggico
Aprobacin del Diseo-
3. Guin
a. Guin general del curso
b. Guin detallado de contenidos
c. Storyboard
Aprobacin del Guin-
a. Prototipo y su aprobacin por parte del cliente
b. Versin Beta
c. Control de calidad
-
a. Instalacin
b. Prueba piloto (marcha blanca)
c. Retroalimentacin
d. Incorporacin de mejoras
-
7DEOD(MHPSORGHFURQRJUDPDGHXQGHVDUUROORe-learning.
de desarrollo de soluciones e-learning, pero en la actualidad se estn
poniendo en prctica nuevas formas de desarrollo que rompen con
173
cursos on-line, algunas empresas ya la estn adaptando.
El concepto SCRUM naci a partir de un estudio realizado por
Takeuchi y Nonaka (1986) sobre los procesos de desarrollo utili-
zados por empresas japonesas y americanas en su fabricacin de
En 1993, Jeff Sutherland, John Scumniotales y Jeff McKenna,
tomando como base el estudio de gestin de equipos de Takeuchi y
Nonaka, pusieron en marcha el primer SCRUM para desarrollo gil
-
dinmicas y proactivas, sin documentacin ms que la que oriente
al desarrollo.
A nivel de equipo:
equipo y no est centralizada en una sola persona. Es necesario el
reconocimiento y visualizacin por parte de todos los miembros
del equipo de los cronogramas, tareas, cambios, impedimentos, etc.
que otros miembros estn realizando, ayudando a otros a que
el proceso de su trabajo sea fcil, en forma colaborativa y sin
un control centralizado.
comunicarse entre ellos espontneamente, e inclusive con clientes
y otros interesados en los proyectos.
Con el cliente, la buena comunicacin permite:
on-line
sido probado y satisfaga los requerimientos del cliente.
175
Es el equipo quien se compromete a completar unos requisitos
determinados en una iteracin y quien mejor sabe cmo desarro-
itineraria
Seleccin
requisitos
V
V
Iteracin Sincronizaciones
diarias
15
Retrospectiva
Demostracin
requisitos Incremento de producto
V
V
*UiFR3URFHVR6&5803UR\HFWRVDJLOHVRUJ
la que cada poco tiempo se hagan entregas de producto que funciona.
176
Los desarrolladores hacen el cdigo justo para que lo acordado
en la siguiente entrega funcione. Se renen a diario para ver cmo
insignia que lo que demuestra y garantiza el proceso es el producto
entregado y no la documentacin que pueda ser presentada al cliente.
on-line
Gestin gil
elemento consustancial y
asumido en el entorno y en
la cultura de la organizacin
auto-organizados
conocimiento
*UiFR*HVWLyQJLO
177
V
15 minutos de duracin, dirigida por el Scrum Manager, slo
puede intervenir el equipo: Qu hiciste ayer?, Cul es el tra-
bajo para hoy?, Qu necesits? Se actualiza la pila del sprint.
V
Informativa, aprox. 4 horas, moderada por el Scrum Manager,
presentacin del incremento, planteamiento de sugerencias y
anuncio del prximo sprint.
*UiFR(VTXHPDVLPSOLFDGRGHODVUHXQLRQHVHQ6&580
c)
- Reunin en que participa: SCRUM Master, Product Owner,
Equipo, todas las personas implicadas en el proyecto.
- Duracin mxima: 4 horas.
- Finalidad: presentar al Product Owner y a las dems personas
las nuevas funcionalidades implementadas.
- Las funcionalidades no implementadas no se presentan.
- En la reunin, los miembros del equipo muestran las nuevas
funcionalidades.
asistentes para recabar impresiones, sugerencias de cambio
y mejora, y su relevancia.
*UiFR*UiFR(OHPHQWRVGH6&580
-
miremos en la tabla 7:
181
Ventajas Inconvenientes
- Flexiblilidad, mayor tolerancia a - Dicultad para hacer ms de un
errores y cambios. proyecto en paralelo.
7DEOD9HQWDMDVHLQFRQYHQLHQWHVGHODPHWRGRORJtDiJLO
que marcan la diferencia con el mtodo tradicional. Cada una de
las iteraciones permite cambios que van mejorando el producto
el riesgo de desviaciones del proyecto inicial, a diferencia de la
-
previa sobre el proyecto y, posteriormente, un producto acabado
gil, por el contrario, permite la implicacin constante del cliente
terminados y por tanto funcionales, pero quedando el proyecto en
su conjunto abierto a posibles variaciones en los requerimientos
del cliente.
182
Secuencial Solapado
*UiFR&RPSDUDWLYDHQWUHPHWRGRORJtDWUDGLFLRQDO\PHWRGRORJtDiJLO
soluciones e-learning
ventajas indiscutibles para el desarrollo de proyectos innovadores.
Estas ventajas no pasan desapercibidas para algunas empresas
dedicadas al desarrollo de cursos e-learning entre las que se en-
cuentra eLearning Latin America
que cuenta con una amplia trayectoria en este tipo de proyectos.
Actualmente esta empresa ha desarrollado un modelo que denomina
y desarrollo de sus soluciones e-learning.
-
sos y contenidos elaborados faciliten el proceso de aprendizaje de
las personas y el logro de los objetivos de los clientes en cuanto a
innovacin y calidad.
183
contenidos y recursos para los nuevos modelos de formacin
on-line.
-
tenidos por el usuario (UCG), aportando un medio profesional
de consolidacin pedaggica, tcnica y documental de los con-
tenidos elaborados.
en tiempo y coste, manteniendo la calidad
al cliente y optimizar cada uno de los procesos productivos.
zacin de los contenidos.
radica tanto en el desarrollo tecnolgico, aunque aprovecha todas
que se representan en el eje horizontal, como en los tres elementos
representados en el eje vertical, que se consideran los factores ms
y el aseguramiento de la calidad e innovacin.
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de contenidos
Calidad e
innovacin
*UiFR0RGHOR)DFWRUtD
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eLLA pone el acento en tres variables: la combinacin de distintos
modelos de aprendizaje, los distintos entornos de aprendizaje y la
complejidad multimedial.
> Modelos de aprendizaje.
del autoaprendizaje se evoluciona hacia una combinacin de
distintos mtodos: presencial, colaborativo, participacin en
comunidades de aprendizaje hasta llegar a un modelo abierto
y ampliamente participativo.
> Entornos de aprendizaje. Los canales por los que se accede a los
contenidos son mltiples y siempre teniendo las TICs como base
e-learning).
> Complejidad multimedial. Est en funcin de los modelos de
aprendizaje y de los entornos en los que se vaya a acceder a los
contenidos.
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*UiFR'LPHQVLRQHVGHO0RGHOR)DFWRUtD
ptica son la , ya que al contar con una pizarra se
consigue aportar una idea visual y clara del estado del proyecto. Se
actualiza diariamente, lo que conlleva una constante autoexigen-
cia; en segundo lugar el , porque al no existir jefes el
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*UiFR)DFWRUtD3URFHVRV
experiencia, a la luz de las evaluaciones llevadas a cabo, revela
mejoras con respecto a otros modelos que se concretan en los
aspectos siguientes:
con las condiciones y
estndares establecidos por el cliente.
alto nivel para el aprendizaje.
para el
aprendizaje, en las condiciones establecidas por el cliente.
del proceso de produccin
, y a sus condiciones tcnicas y organizativas.
al realizar una
validacin de criterios pedaggicos y tcnicos de los programas
de formacin desarrollados por terceros.
, al tener una actividad
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Referencias
International
Graduate School of Business en La Salle Campus Madrid. Autor
de varios libros sobre desarrollo humano.
de e-learning en CSEU LaSalle Campus de Madrid, donde tambin
imparte docencia.