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Analyse de lenvironnement de lentreprise

Menaces et Opportunits de
l'environnement
Plan
Introduction

1. Analyse de lenvironnement juridique et fiscal

2. Analyse de lenvironnement sociopolitique

3. Analyse de lenvironnement conomique

4. Analyse des forces concurrentielles selon M. Porter

Les concurrents directs

Les concurrents potentiels

Les produits de substitution

Les clients

Les fournisseurs

Etude de cas

Entreprise COCA-COLA

Analyse de lenvironnement

Aujourd'hui toute entreprise est confronte la concurrence, qu'elle soit directe (mme

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Analyse de lenvironnement de lentreprise
produit avec d'autre technologie ou processus de fabrication) ou indirecte (produit de
substitution). L'entreprise doit donc tre mme d'identifier son environnement (gnral,
sectoriel, concurrentiel) et les variables qui la compose.
Ce document identifie toutes les variables de l'environnement externe et se conclut par une
analyse schmatique et dtaille des forces de Porter.
Lenvironnement de lentreprise prsente toujours des menaces et des opportunits pour lentreprise.
Afin dapprhender ces menaces et ces opportunits, une analyse de lenvironnement est
incontournable. Cependant, il existe plusieurs environnements auxquels il faut prter attention.
Lenvironnement peut sanalyser en plusieurs cercles

Lenvironnement sectoriel :
Les clients,
Les concurrents,
Les fournisseurs, etc.
Lenvironnement conomique :
Transports,
Communications,
Capitaux,
March du travail,
Autres secteurs, etc.
Lenvironnement gnral :
Technologie,
Dmographie,
Rglementation,
Rgime politique, etc.
Lenvironnement international :
Rglementation des changes,
Accords commerciaux, etc.
Cette analyse devrait mener une planification stratgique ayant pour objet d'amliorer les
aspects ngatifs (ou de s'y prparer) et de capitaliser sur les points positifs.

1. Analyse de lenvironnement juridique et fiscal :

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Analyse de lenvironnement de lentreprise
Il est clair que pour un stratge, il est primordial de connatre les rgles qui rgissent
lentreprise, le secteur dactivit et lconomie en gnral. Mais aussi, il doit sintresser aux rgles
relatives aux salaris, la protection de lenvironnement et toute rgle touchant de prs ou de loin
lentreprise. Cette connaissance des rgles lui permettra de guider lentreprise tout en vitant de
tomber dans linfraction et en saisissant les opportunits offertes par la rglementation.
Sachant quil existe plusieurs formes juridiques pour les entreprises (SPA, SARL, EURL, SNC)
et que chaque forme juridique possde sa propre rglementation, il est impratif de connatre la forme
juridique de lentreprise que lon diagnostique ainsi que les rgles qui sappliquent celle-ci. De plus
on doit prendre connaissance des statuts de lentreprise qui, rappelons le, dfinissent les pratiques
propres lentreprise.
Par ailleurs, il faut recueillir et analyser les contrats que lentreprise a pass avec ses
diffrents partenaires (salaris, clients, fournisseurs, assurances, autres entreprises, collectivits
locales, ETAT) pour identifier et mesurer les litiges, les risques, les contraintes, les facilits et les
rapports de force existant entre lentreprise et ces dernier.
Les conditions de travail (hygine, scurit) ont aussi leur importance car en cas de non
respect, lentreprise pourrait se voir infliger des amandes, des indemnisations verser ou encore, elle
pourrait tre obliger dentreprendre des investissements nouveaux pour amliorer les conditions de
travail. Ceci sans parler de limage de lentreprise qui en serait srieusement affecte.
Lanalyse juridique et fiscale touche aussi plusieurs autres points dont les principaux sont :
Les brevets et licences : apprcier leur nature et leur dure de vie rsiduelle. Mais aussi,
vrifier quil ny a ni contestation quant leur proprit ni manquement lacquittement des
taxes et droits qui leur sont rattachs.
Les marques : vrifier quelles sont en conformit avec la rglementation en vigueur et
quelles ne font pas lobjet de litiges ou de confusion.

Le produit de lentreprise : vrifier quil nest pas prohib et voir sil doit tre dclar ou encore
sil doit bnficier dune autorisation avant sa mise sur le march (alcool, produits explosifs,
produits toxiques ).
Laspect fiscal : dterminer le rgime fiscal auquel est soumise lentreprise et vrifier quelle
sacquitte rgulirement de ses obligations envers la fiscalit.
Laspect douanier : pour les entreprises concernes par le commerce extrieur (importation,
exportation).
Les quotits de capital dtenues dans dautres entreprises : voir sils donnent droit un
pouvoir qui pourrait permettre lentreprise dinflchir le secteur et de lorienter.

Pour effectuer lanalyse juridique et fiscale on doit consulter trois types de documents :
1. les documents internes (contrats, actes, statuts, P.V dassembls gnrales ).

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2. les documents collects auprs des administrations et institutions spcialises (APC,
Wilayates, administration fiscale, ministres ).
3. les documents juridiques publiables (code de commerce, lois de finances ).

Lanalyse juridique et fiscale peut donner lieu des rsultats trs pertinents auxquels il faut
prter une attention particulire car ils peuvent influencer de manire significative le sort de
lentreprise.

2. Analyse de lenvironnement sociopolitique :

Les caractristiques sociales et politiques ne sont pas sans effet sur lactivit de lentreprise.
Elles peuvent crer des perturbations voir mme des limites lactivit de lentreprise, ou au contraire,
elles peuvent, grce leur stabilit ou leur volution favorable, offrir des opportunits de
dveloppement (cibler de nouveaux marchs, de nouveaux clients ) et des perspectives
daccroissement du portefeuille dactivit (lancer de nouveaux produits).

En somme, les lments prendre en compte dans lanalyse sociopolitique sont :


la stabilit ou lirrgularit politique et sociale du pays.
Les garanties politiques offertes lconomie et au secteur dactivit.
Lvolution de la socit (habitants, ages, catgories socioprofessionnelles, niveau de vie,
chmage )
Les traditions et la culture de la socit (ouverture au changement, produits illicites aux
yeux de la religion, xnophobie pour le secteur du tourisme ).

Lentreprise doit prendre en considration tous ces lments et tablir des plans et des stratgies de
pntration de la socit. Elle doit aussi apprcier limpact des vnements politiques et sociaux sur
les prvisions tablies.

3. Analyse de lenvironnement conomique :

Comme tout acteur conomique lentreprise et globalement influence par lconomie et ses
volutions. Ainsi les orientations conomiques du pays ne sont pas neutres sur lentreprise et sa
stratgie. Par exemple selon que lentreprise volue dans une conomie de march ou dans une
conomie dirige, sa stratgie commerciale et sa politique dinvestissement seront compltement
changes. Aussi, si le pays mne une politique montaire restrictive ayant pour effet de rehausser les
taux dintrts, la stratgie de financement et dendettement de lentreprise en sera totalement

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affecte. Dautre part, une politique fiscale contraignante ou encourageante affectera de
manire directe la rentabilit de lentreprise et modifiera sa capacit de financement.
Les variables macro-conomiques ont, elles aussi, des effets sur lentreprise. Tel est le cas du
taux de change dont la variation peut augmenter ou diminuer la rentabilit dune entreprise
importatrice de matires premires ou exportatrice de produits finis ou semi-finis. Cest aussi le cas de
linflation dont une variation dfavorable fait baisser la consommation et par consquent rduit le
volume des ventes de lentreprise.
Sans citer tous les mcanismes ont peut affirmer que toutes les agrgats macro-conomiques
(Produit Intrieur Brut, Investissements, Importations, Exportations, ) affectes de prs ou de loin la
vie de lentreprise.
Tout cela nous amne dire que pour laborer une stratgie raliste et ralisable, on doit
analyser la conjoncture conomique en dtail et essayer dapprcier ses perspectives dvolution.

4. Analyse des forces concurrentielles selon M. Porter :

Selon M. Porter, lanalyse concurrentielle serait trs insuffisante si lon sintresser


uniquement aux firmes directement concurrentes. On doit largir cette analyse en incluant dautres
lments qui eux aussi exercent une certaine pression sur le secteur. Ces lments sont : les entrants
potentiels, les clients, les fournisseurs et enfin, les produits de substitution. On a donc au total cinq
forces qui influencent les conditions concurrentielles et la figure 1 qui suit, illustre bien ces cinq forces
en action.

Entrants
potentiels

Fournisseurs Firmes directement Clients


concurrentes

Produits de
substitution

Figure 1 : les 5 forces qui influencent les conditions concurrentielles daprs M. Porter

Pour comprendre limpact de ces cinq forces sur le systme concurrentiel, on va prsenter chacune
de ces cinq forces sparment :

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4.1. Les concurrents directs :

Au sein dun mme secteur, les entreprises ne se font pas de cadeaux, ce qui fait quil existe
toujours une intensit concurrentielle dans les secteurs dactivit. Cette intensit concurrentielle varie
en fonction de plusieurs paramtres. Par exemple : si les entreprises prsentes dans un secteur sont
nombreuses et similaires, il yaura recrudescence de lintensit concurrentielle. Le mme phnomne
sera observ si lindustrie croit faiblement car alors, pour se dvelopper, les entreprises nauront
quune seule solution qui est celle de prendre les parts de march des autres. Par ailleurs, si les cots
fixes et les frais de stockage dune industrie donne taient levs, les entreprises, dans le but
damoindrir le poids de ces charges, auront tendance rduire les prix pour augmenter les ventes. La
nature du produit lui-mme va, elle aussi, influer sur lintensit concurrentielle. Ainsi des services et
des produits qui ne seront pas diffrentis orienteront les entreprises concentrer leurs efforts sur les
prix pour attirer le client et rendront donc la concurrence encore plus rude.
Lintensit concurrentielle varie aussi en fonction dautres lments. Tout dabord et pour des
considrations stratgiques, certaines entreprises, pour demeurer sur le march, acceptent de subir
des pertes court terme considrant qu lavenir leur succs dpendra de leur maintien dans ce
march. Ensuite, si une ou plusieurs entreprises accroissent brusquement leur production du fait de
lacquisition dun nouveau matriel par exemple, la variation des quantits de produits offerts sur le
march exercera une pression sur les prix qui par la mme intensifiera la concurrence. Enfin, il peut y
avoir des barrires de sortie. C'est--dire que les cots de retrait seraient tellement levs que les
entreprises prfrent rester dans le secteur et subir des pertes plutt que de se retirer.

4.2. Les concurrents potentiels :

Les concurrents potentiels sont des entreprises qui pourraient surgir tout instant dans le
secteur. Par leur arrive, ces entreprises apporteraient une production supplmentaire qui intensifierait
la concurrence au sein du secteur. Dautant plus que bien souvent, les nouveaux entrants sont dots
dun outil de production plus rcent et plus performent que celui possd par les entreprises dj
installes dans le secteur.
Un secteur dactivit peut tre plus ou moins protger et sa pntration plus ou moins difficile.
Cela dpend des barrires lentre et des mesures de reprsailles que pourraient entreprendre les
entreprises du secteur envers la nouvelle entreprise.
Les barrires lentre peuvent tre en relation avec :
La technologie : la technologie utilise dans le secteur est trs avance et peu
dentreprises la matrisent (ex : lindustrie software, les consoles de jeux ).

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Le capital : le minimum requis pour investir dans le secteur est si lev que peu de
personnes peuvent prtendre lentre dans le secteur (ex : les cimenteries,
lindustrie automobile ).
La rglementation : la rglementation peut parfois protger le secteur et rendre sa
pntration difficile voir impossible. Cest le cas des quotas limportation qui

assurent aux producteurs dun pays la domination du march par rapport la


concurrence. Ou encore la cession par lEtat dune partie ou de la totalit de son
monopole au profit dun nombre limit dentreprises.

Quant aux mesures de reprsailles, elles concernent principalement des actions


commerciales agressives (baisse des prix, publicit, promotion), mais elles peuvent aller jusqu une
contre attaque o il est question de pntrer le secteur dorigine de la nouvelle entreprise. C'est--dire
que les entreprises du secteur attaqueraient la nouvelle entreprise sur son propre terrain.

4.3. Les produits de substitution :

Il existe des produits qui bien quappartenant des secteurs diffrents, satisfont des besoins
similaires de la clientle. Au sens large, il ya donc concurrence entre ces produits. Plus la
diffrentiation entre ces produits sestompe, plus la concurrence antre eux devient palpable. Cset le
cas du TGV en France qui avec sa grande vitesse peut relier des villes loignes en peu de temps.
Ainsi beaucoup de voyageurs ce sont tourner vers le TGV plutt que lavion. La SNCF est donc venu
concurrencer Air Inter grce lamlioration de son produit.
4.4. Les clients :

Les clients rclament toujours un produit meilleur un prix moindre. Ils exercent de ce fait une
pression sur leurs fournisseurs et les poussent la concurrence. Selon le pouvoir de ngociation des
clients, cette pression est plus ou moins importante. Si par exemple les clients taient concentrs sur
un march, les fournisseurs auraient trs peu de marge de manuvre et devraient se battre
frocement entre eux pour avoir des clients. Dautre part, si les clients faisaient de grands achats, ils
auraient tendance prospecter plus pour trouver les prix les plus bas du march et ils inciteraient
ainsi les fournisseurs baisser leurs prix pour quils sapprovisionnent chez eux. De mme, sil n
yavait pas une grande diffrentiation entre le produit de diffrents fournisseurs et que les clients
pouvaient changer de fournisseur sans avoir supporter des cots pesants, il yaurait une grande
intensit concurrentielle dans le secteur des fournisseurs.
Par ailleurs, la menace dintgration verticale en amont exerce une grande pression sur les
fournisseurs. Pour palier cette menace les fournisseurs vont baisser dautant quils peuvent leurs
prix de manire ce que les firmes clientes ne soient pas intresses par la pntration de leur
secteur.

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Le meilleur exemple quon puisse donner pour illustrer la force exerce par les clients sur les
fournisseurs est la multinationale United Fruit qui face des agriculteurs nombreux et disperss,
impose sa loi en matire de qualit et de prix.

4.5. Les fournisseurs :

Des fournisseurs concentrs, ayant des produits trs diversifis et difficilement substituables
et qui en plus seraient intresss par le secteur dactivit de leurs clients, vont exercer des pressions

telles sur lindustrie cliente que celle-ci subira de leur part des prix levs et une variation de la qualit
des produits achets sans trop discuter. Il est donc clair que si les fournisseurs possdent un grand
pouvoir de ngociation, ils influenceraient de manire significative lindustrie cliente.

Une analyse exhaustive de ces cinq forces permettra lentreprise de connatre ces forces et
faiblesses face aux menaces des concurrents directs et indirects. Toutefois, du fait de la difficult
pose par la collecte des informations concernant ces cinq forces, une analyse exhaustive est quasi
impossible raliser. Cest pour quoi on doit se contenter danalyser les principaux acteurs
uniquement. En dautres termes, une analyse des grandes firmes du secteur et de leurs stratgies,
ainsi quune analyse des firmes susceptibles dapporter un dveloppement au secteur peut savrer
suffisante pour avoir une vision globale du paysage concurrentiel actuel et futur.

A la fin du diagnostic de lenvironnement, on devra ressortir de manire synthtique les


opportunits et les menaces que celui-ci prsente. Ces lments ainsi ressortis seront indispensables
lors de llaboration de la stratgie de lentreprise. En effet, la stratgie choisie devra tre en phase
avec lenvironnement de lentreprise. Elle nen sera que plus cohrente et plus raliste.

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Etude de cas

Coca-cola
La saga Coca-Cola dbute en 1886, lorsque

John Pemberton,

Un pharmacien dAtlanta, met au point un nouveau sirop la lgende veut que


lon doive au hasard le mlange de ce sirop de leau gazeuse dont il vante les
vertus mdicamenteuses. Cest Franck Robinson, comptable dans cette mme
pharmacie, que lon doit le nom de Coca-Cola, ainsi que le premier graphisme qui
orne depuis la clbre bouteille de verre (dont le design dfinitif date de 1915). Ds
1888, un homme daffaires avis, Asa Chandler, rachte le produit et devient le seul
dtenteur de la formule de cette boisson, qui est aujourdhui encore un secret
jalousement gard. Il fonde la Coca-Cola Company et Coca devient une marque
dpose en 1893. Aprs avoir conquis le march amricain, le Coca-Cola devient,
au cours de la Seconde Guerre mondiale, la boisson officielle des amricains ;
le monde entier adopte alors cette boisson. Le Coca-Cola devient rapidement la
boisson rafrachissante sans alcool la plus consomme dans le monde entier.

Depuis cette poque, lhistoire de Coca-Cola se dcline autour dune


diversification de ses produits sur fond de guerre commerciale contre Pepsi Co, ces
deux entreprises se partageant le march mondial avec, depuis toujours, un
avantage certain pour Coca-Cola, notamment linternational. Outre le Classic
Coke, la firme commercialise le Diet Coke depuis 1982 aux tats-Unis et 1988 en
France (Coca Light ou lger ), et le Coca sans cafine depuis 1990.

Elle vend galement sous dautres marques des boissons, gazeuses ou non,
base de jus de fruits (la marque Fanta date de 1940, gamme complte par
Minute-Maid en association avec le groupe franais Danone). Elle est galement
prsente hors du march des colas (qui reprsente 60 % de ses ventes) avec des
marques comme Sprite ou encore Seven Up et Schweppes.

Symbole dun mode de consommation qui sest impos toute la plante,


Coca-Cola Company est certainement lentreprise la plus connue au monde. Les
chiffres de la firme dAtlanta parlent deux-mmes : les produits commercialiss par
Coca-Cola reprsentent eux seuls 2 % de la consommation mondiale de

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boissons. Sur le march des soft-drinks, elle dtient plus de la moiti du
march mondial avec plus dun milliard dunits vendues quotidiennement dans plus
de 200 pays. Coca-Cola ralise 80 % de ses profits hors de son march
domestique, mme si 30 % des ventes se font encore aux tats-Unis (contre 25 %
en Amrique

latine et 20 % en Europe et au Proche et Moyen-Orient). Lentreprise jouit


dune valorisation boursire qui slve 165 milliards de dollars (prs de
1 000 milliards de francs), pour un chiffre daffaires annuel dpassant 18 milliards
de dollars.

La bouteille contours, cre par Alex Samuelson en 1915, synonyme


rvolutionnaire de la formation d'une marque, est un des rares emballages auxquels
l'Office US des brevets a accord le statut d'une propre marque. Cela a largement
contribu ce que Coca-Cola soit aujourd'hui une des marques les plus prcieuses
au monde.

Le diagnostic externe :

1. Les opportunits :

a- la seconde guerre mondiale : coca cola a bnfici de lentre en guerre


en adoptant une stratgie qui a pour objectif que chaque amricain doit acheter
son coke, ce qui a jou un rle important dans la transmission des habitudes de
consommation des amricains vers lEurope, et donc souvrir de nouvelles
opportunits sur un march trs large.

b- Une opportunit actuelle et future pour Coca est son Coca-Cola


classique avec lequel la compagnie est
Protge par un produit qui rappelle, une des marques les plus puissantes dans le
monde.

c- Redploiement des frigos sous forme de contrats dexclusivit.

d- Amliorer la visibilit dans le monde.

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e- Utilisation efficace des indicateurs cls

d- Lancement dtudes et recherche pour bien comprendre le


consommateur et dtaillant

2- Menaces

Gots des consommateurs voluent rapidement surtout dans un march o la


concurrence est trs acharne.

Boissons sportives, nergisantes qui attirent les jeunes et la population sportive et


qui progresse rapidement.

Diversification, coca se base depuis longtemps sur ses quatre produits forts
cause de lchec dans le lancement de certains produits nouveaux par la compagnie,
ce qui entrane la multinationale vers une politique conservatrice qui nest pas
favorable vu les volutions dun march.

Le Marketing actuel : qui se caractrise par le dveloppement des moyens de


communication (publicit et relations publiques) ; la multiplicit des stratgies
efficaces adopter par les concurrents ; et les changements continus des donnes du
march volutif et instable.

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