Gestion Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE METALURGIA
Contenido
1 ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y NEGOCIOS .................................................................................. 3
1.1 Estrategia .......................................................................................................................................... 3
1.1.1 Los Contenidos de la Estrategia ................................................................................................... 4
1.1.2 Etapas de una Estrategia ............................................................................................................... 5
1.1.3 Formulacin de la Estrategia ...................................................................................................... 16
2. TIPOS DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................ 18
2.1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. ......................................................................................... 18
2.1.1 - ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL .................................................................. 18
2.1.2 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN HORIZONTAL ....................................................... 18
2.1.3 ESTRATEGIA SEGN EL MBITO GEOGRFICO ............................................................ 19
2.1.4 ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS EN UNIDADES DE NEGOCIO ................................... 21
2.1.5 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN ENTRE EMPRESAS ................................................... 22
2.1.6 ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS ............................................................... 24
2.2 ESTRATEGIAS GENRICAS ...................................................................................................... 26
2.2.1 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: ............................................................... 29
o Productos estandarizados que faciliten la produccin. ........................................................ 30
2.2.2 LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN: ........................................................................... 30
2.2.3 LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN: .......................................... 32
2.3 ESTRATEGIAS DE MERCADO: ................................................................................................. 33
2.3.1 ESTRATEGIAS DE ENTRADA A MERCADOS .................................................................... 34
2.3.2 ESTRATEGIAS BSICAS DEL ANLISIS DAFO .............................................................. 35
2.3.3 ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO .................... 36
2.3.4 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO-COMPETITIVIDAD ... 37
2.3.5 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA-POSICIN
COMPETITIVA....................................................................................................................................... 40
2.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. ...................................................................................... 43
2.4.1 ESTRATEGIAS SEGN EL PAPEL ANTE LOS COMPETIDORES. ................................ 44
2.4.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE ADAPTACIN A LOS CAMBIOS DE MERCADO.
44
2.4.3 ESTRATEGIAS DE DESINVERSIN. ................................................................................... 45
2.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIN. ................................................................ 47
2.5.1 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE CRECIMIENTO EN PRODUCTOS Y MERCADOS .
48
2.5.2 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DEL MERCADO ............. 48
2.5.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO. ............................................................... 50
1
2.5.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN. ................................................. 51

2.5.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN. ......................................... 51
2.6 ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX U OPERATIVO. ......................................................... 52
2.6.1 ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS. ......................................................................................... 52
2.6.2 ESTRATEGIAS DE PRECIOS. ................................................................................................ 55
2.6.3 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN. ..................................................................................... 55
2.6.4 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIN O COMUNICACIN. ......................................... 56
3. PROYECTO TIA MARIA ....................................................................................................................... 59
3.1 ESTOS SON LOS 14 PUNTOS CLAVES QUE SE DA A CONOCER SOBRE EL PROYECTO.
60
3.2 CRONOLOGIA DEL CONFLICTO .............................................................................................. 63
2
1 ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y NEGOCIOS

El proceso de Planeacin Estratgica consiste en la elaboracin de una
estrategia para la organizacin, en el marco de sus particulares caractersticas y
necesidades. A continuacin se determinar cul es el verdadero significado de la
estrategia y cmo es que debe llegar a formar parte esencial de toda iniciativa
empresarial.
Posteriormente, desde la perspectiva de un rea de negocios corporativa,
se mostrarn las decisions que deben ser promovidas, entre las que se encuentran: la
poltica de inversin y la ventaja competitiva. Por ltimo, en este captulo se mostrarn
los factores que una organizacin puede emplear para ganar la preciada ventaja.
1.1 Estrategia
No hay una definicin universalmente aceptada, sin embargo si se indaga

acerca del origen de la palabra "strategos", vocablo con que los antiguos griegos
designaban la persona que deba conducir sus fuerzas militares. El estratega, ante
la presencia de un conflicto, creaba y desarrollaba las estrategias adecuadas, para
enfrentar a sus eventuales oponentes. As, se puede decir que inicialmente se refera
al nombramiento del General en Jefe del Ejrcito.
En la poca de Pericles (450 A.C.) vino a definir habilidades administrativas
(administracin, liderazgo, oratoria, poder), luego, en tiempos de Alejandro de
Macedonia (330 A.C.) el trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza,
vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global.
En el campo de la administracin, una estrategia es el patrn o plan que
integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece
las acciones coherentes a realizar. Segn esta definicin, una estrategia debe ser
racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribucin
adecuada de recursos, y un plan de accin que ponga en prctica todo lo anterior.
Un nuevo enfoque para el concepto de estrategia fue propuesto por Henry

Mintzberg de McGill University [MINT, 1993], l plantea que aun cuando acepta la
existencia de estrategias que nacen bajo planificacin, muchas veces las
3
estrategias pueden provenir del interior de la organizacin en ausencia de un plan

formal, como respuesta a circunstancias no previstas, razn por la cual ms que
denominarla planeacin estratgica se hablar de pensamiento estratgico
En la prctica, las estrategias de la mayora de las compaas son una mezcla

entre lo planificado acuciosamente, y lo emergente. Ejemplo: la empresa
CATERPILLAR se encargaba de fabricar indumentaria apropiada para el trabajo
pesado de un segmento determinado del mercado, aquellos compradores de
maquinaria pesada. Como la finalidad de la ropa y bototos era el trabajo de obra
gruesa, el aspecto importante de ella era su resistencia y durabilidad, por lo cual
poco se preocupaban de que resultara agradable a la vista. Sin embargo, se
percataron que pronto sus prendas de vestir eran vendidas por los mismos trabajadores
en mercados y tiendas, donde adems perciban gran aceptacin, llegando a ser
usados por la gente joven como smbolo de rudeza y virilidad. Pronto la empresa
cambi su esquema de trabajo, dando paso a una estrategia emergente, que los llev
a ampliar su cartera de productos e incluso terminaron produciendo prendas
femeninas, donde ha llegado a ser ms conocida que en su rubro inicial.
1.1.1 Los Contenidos de la Estrategia

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visin de futuro que
establece cul es la posicin que se desea para la empresa, y se constituye adems,
de la determinacin de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar
a cabo lo anterior, la estrategia deber estar constituida de la siguiente informacin:
Alcance: corresponde al dominio de la organizacin, indica los negocios en
que la empresa quiere participar.
Asignacin de Recursos: cmo distribuir los recursos entre las distintas reas
que conforman la empresa.
Ventajas Competitivas: factor que lepermita destacarse como empresa o sus
productos, dado el alcance propuesto y la asignacin de recursos planeada. Una
ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia
de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene
beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden
4
igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no slo tiene una ventaja competitiva
sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.
1.1.2 Etapas de una Estrategia

El proceso de creacin de la estrategia no es simple ni est carente de
estudios y anlisis que deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar
los riesgos de un fracaso organizacional.
A continuacin se revisarn brevemente cada una de las etapas que componen

las actividades de una formulacin estratgica general, para posteriormente en las
siguientes secciones, analizarlas en detalle (ver Figura 1)
5
El proceso se inicia con la seleccin de la misin y de las principales metas

corporativas.
A continuacin se realiza el anlisis del ambiente competitivo externo de la
organizacin, que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la
empresa. El cual, unido al anlisis operativo interno de ella, que permite determinar
sus fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de informacin para la seleccin
de las estrategias.
La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la

organizacin y corregir sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las
oportunidades externas y, contrarrestar las amenazas del ambiente exterior.
Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseo

de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en
accin las estrategias escogidas por y para la organizacin.
1.1.2.1 ETAPA 1: Formular la Misin

El propsito de la definicin de la misin corporativa, consiste en establecer
la direccin y el enfoque, bajo el cual se tomarn las decisiones estratgicas.
Por lo general, una misin bien definida consta del establecimiento del rubro
(negocio) de la organizacin, su visin, metas a grandes rasgos, y enuncia los
principales valores filosficos que respaldan su actuar (ver Figura 2).
6
1. Definicin del Negocio. Segn Derek F. Abell en [HILL, 1996], una

compaa debe definir su negocio en trminos de 3 dimensiones; las
cuales se encuentran cubiertas al dar respuesta a las siguientes
preguntas:
Cules son sus clientes?
Qu necesidades satisface del cliente?
Qu habilidades distintivas satisfacen las necesidades del

cliente?
De esta forma, se establece una definicin del negocio basada

en el cliente, que es finalmente quien decide el xito o fracaso de
la compaa.
2. Definicin de la Visin. Es el segundo componente en la declaracin

de la misin corporativa, llamado tambin intento estratgico, consiste
en una manifestacin formal de lo que la empresa trata de lograr.
Ejemplo: ser la mejor empresa de productos alimenticios del mundo.
3. Definicin de las Macro Metas. Estas especifican cmo una compaa

intenta emprender el logro de su visin o intento estratgico. Ejemplo:
aplicacin de la Calidad Total, bsqueda de la satisfaccin del
clienteotorgamiento de poder al personal, maximizar la productividad....
Todo esto da forma a la seleccin estratgica, entonces cuando sea
necesario elegir entre estrategias a implementar deber ser favorecida
aquella que ms se acerque a todos estos preceptos. Cabe destacar, que
en esta parte de la definicin de la misin, el uso de la TI puede quedar
explcitamente establecido, de esta forma, toda accin llevada a cabo por
la empresa, debe ser coherente a este enfoque.
7
4. Definicin de Valores. El cuarto componente, es una sntesis de la

filosofa corporativa, constituida por los principios, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratgicas que orientan
la administracin de la compaa. Plantean la forma como la empresa
intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de
su responsabilidad social y tica por parte de la firma. Ejemplo: para
efectos de una empresa qumica, su cultura se asocia a dos ideas
sustantivas: una mejor vida, mediante mejores productos, a travs de la
qumica; y el respeto absoluto al medio ambiente.
1.1.2.2 ETAPA 2: Anlisis del Entorno

Una vez claro el objetivo que la organizacin desea alcanzar, viene una
siguiente etapa de anlisis tanto interno a la empresa (para determinar las fortalezas y
debilidades), como externo (para hallar las amenazas y oportunidades del medio),
que son las etapas que se vern en breve.
El xito del anlisis del entorno depender si bien es cierto del grado de
anlisis del equipo, tambin de la informacin que han sido capaces de recopilar al
respecto. Slo una gerencia bien informada es capaz de tomar decisiones acertadas.
Para obtener informacin relevante y oportuna, es necesario recolectar datos

del entorno, la siguiente clasificacin de la informacin que aparece en la Tabla 1,
permite identificar los tipos de datos relevantes.
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Tipos
de Informacin Ejemplos
De Mercado mercado potencial, precios, clientes...
Tcnica avances tecnolgicos, patentes, licencias...
General legislacin vigente, necesidades sociales, perspectivas econmicas...
Adquisiciones posibles compras, uniones con otras organizaciones...
Internacional competencia en mercados extranjeros...
Miscelnea disponibilidad de recursos, comportamiento de proveedores.
Tabla 1. Tipo de Informacin
A su vez, con respecto a las fuentes de informacin relacionadas, se tienen

fuentes externas e internas, de las cuales habla el esquema de la Figura 3. Dentro
de las fuentes internas y externas a la empresa se pueden encontrar medios
personales como impersonales.
Enseguida se presentar los contenidos que debe comprender el anlisis

emprendido.
9
1.1.2.2.1 Anlisis Externo
En cuanto al Anlisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la

organizacin. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la

demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislacin que obliga
a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO
14000, por ejemplo).
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar
negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes,
nuevos competidores, disminucin a largo plazo de la demanda o que la competencia
se halla equiparado a la empresa en el uso de tecnologa.
Un modelo conceptual cualitativo, que seha mostrado til, para realizar este
anlisis, es el esquema de Porter de las cinco fuerzas: Competidores del sector
industrial, Proveedores, Compradores (Clientes), Nuevos ingresos (Competidores
Potenciales) y Productos Sustitutos (ver Figura 4).
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Tal como indica Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993]:
Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad

para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de l. No
se necesita mucho capital para instalar una fuente de soda, no as cuando se habla
de una fbrica de automviles.
La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones

competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. As en la
industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad
comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores.
La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos

alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes.
La calculadora electrnica elimin la necesidad de reglas de clculo.
El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de

un producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. As, grandes
aviones de pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados slo por las
grandes aerolneas, que pueden influir en el precio del avin.
El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los

proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras de energa
elctrica en una localidad geogrfica dada es la nica fuente de esa energa y,
por lo tanto, influir sobre una organizacin ubicada en esa zona.
El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrn de todas las

decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias
importantes para la decisin estratgica, operan en el sector donde se desarrolla la
empresa, en la comunidad empresarial, el pas y el mundo. Estas influencias pueden
ser: econmicas, tecnolgicas, sociales, polticas, etc. En todas
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estas influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo el

principal el de ndole tecnolgico, debido a su rpido avance y las repercusiones
que tiene al momento de crear necesidades y brindar valor agregado al producto.
1.1.2.2.2 Anlisis Interno
Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la

organizacin, en el llamado Anlisis Interno, donde se identifican las fortalezas y
las debilidades que tiene la compaa.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin

con la competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovacin
tecnolgica, mejor atencin, procesos eficientes,
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear
valor. Algunos ejemplos son: altos costos de produccin, desconocimiento del
mercado, personal no motivado, medios de distribucin ineficientes, y obsolescencia
tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente a la empresa, se cita la
Cadena de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT, 1985].
Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, as como tambin

la de sus clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir reas de potenciales
nuevos servicios. Por esto se dice que el anlisis relativamente peridico de la
Cadena de Valor de una empresa es un medio efectivo para encontrar
aplicaciones ventajosas de la TI (TECNOLOGIA DE IMFORMACIN).
La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en su

totalidad) y para ello, como sealan Hergert y Morris [HERG, 1989], "descompone
su actividad general en actividades estratgicamente relevantes para entender el
comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciacin".
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Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para disear,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de
actividades puede ser representada usando una Cadena de Valor.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn

dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. As, el valor se mide
por el ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los
costos implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir
desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la
aplicacin de algn tipo de tecnologa para desempear su funcin, y a la vez crea
un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La diferencia entre el costo de los
insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el margen de utilidad
correspondiente a tal actividad.
La Cadena de Valor permite el anlisis del costo de ejecucin de las actividades

clasificadas segn criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o
su relevancia estratgica. No se basa en los criterios contables convencionales. Las
actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un clsico dibujo, como el que se
presenta en la Figura 5.
Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del

producto, su venta y transferencia al comprador. Existen cinco categoras genricas
de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:
Logstica Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepcin,

almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, etc.
Ncleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de
insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u
operaciones de instalacin.
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Logstica Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepcin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores.
Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su induccin, como
publicidad, promocin, fuerza de ventas, etc.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto.
Figura 5. Cadena de Valor de Porter.
Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales,

tecnologa y fuerza del trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal
funcionamiento de las primarias se denominan actividades de apoyo, se encuentran
implicadas en cualquier sector industrial y pueden dividirse en cuatro categoras
genricas:
Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administracin

general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no
a actividades individuales.
Recursos Humanos. Consiste en las actividades de bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
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Desarrollo Tecnolgico. Cada actividad de valor representa tecnologa, sean

conocimientos (know how), procedimientos o la tecnologa dentro del equipo del
proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto
y el proceso.
Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar los insumos requeridos

por la empresa.
De esta forma, todo lo que hace la empresa debera quedar capturado dentro
de una actividad primaria o de apoyo.
El Anlisis del Valor es un enfoque que permitir en esta etapa, de Anlisis

Interno, identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio
(fortalezas) y en forma anloga, determinar las correspondientes debilidades.
En este proceso de Anlisis del Valor se pueden distinguir tres etapas: Primero,
deben ser preparados organigramas que reflejen la ocupacin de cada persona, la
cuantificacin de la funcin, el desempeo de la funcin y la contribucin de la
funcin. Esto produce un diagrama de flujo de informacin y uno de circulacin del
trabajo. Segundo, deben ser comparados datos relativos de los costos de cada
funcin con los criterios del "valor" - precio, grado de deseabilidad y la utilidad. Y
Tercero, extraer recomendaciones respecto a lo analizado.
Finalmente, se puede decir que el Anlisis de la Cadena de Valor pone en

evidencia el rol que cumple o podra cumplir la TI en la transformacin del insumo
en el producto final. De esta manera, la empresa puede comenzar a comprender
cunto depende de la tecnologa y cul es el desafo que se le impone a la estrategia
para mejorar la situacin actual o tan solo mantener la posicin estratgica
alcanzada hasta entonces.
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1.1.2.3 ETAPA 3: Anlisis de FODA

Una vez realizado el Anlisis Interno y Externo, corresponde la generacin
de alternativas estratgicas. Dadas las Fortalezas y Debilidades internas de la
compaa, junto con sus Oportunidades y Amenazas externas, lo cual se denomina
Anlisis de FODA. Es decir, complementar los resultados de los dos anlisis
anteriores, puesto que las fortalezas y debilidades de la organizacin y las
oportunidades y amenazas del entorno estn interrelacionados.
Por ejemplo, una organizacin puede tener excedentes de caja (una

fortaleza) porque no gasta en I&D (una debilidad). En forma similar, un mercado en
crecimiento para el producto de la organizacin - una oportunidad- tiene la
potencialidad de atraer nuevas organizaciones al mercado - una amenaza.
Ahora se proceder a describir, en trminos generales, cmo se integran en

una organizacin los distintos niveles y dimensiones de la estrategia.
1.1.3 Formulacin de la Estrategia
Si la estrategia es un concepto que se utiliza para describir la manera particular

en que una organizacin intenta alcanzar sus objetivos, tal como existen distintos
niveles organizacionales, tambin existen distintas dimensiones para la estrategia.
Es as como estn las Estrategias Organizacionales, de Negocios, y Funcionales.
Estrategia Organizacional: Concibe a la organizacin como un todo,

determina en qu negocios la organizacin quiere participar. Con relacin a los
elementos de la estrategia vistos en la seccin 1.1.1 (alcance, asignacin de recursos
y ventaja competitiva), se puede decir que este tipo de estrategia, se enfoca al
alcance y la asignacin de recursos principalmente, puesto que proviene del ms
alto nivel de la organizacin, donde compete la visin ms global de ella.
Estrategia de Negocios: Establece cmo competir en un mercado y negocio
en particular (Unidad Estratgica de Negocio), enfatiza en lo relativo a ventaja
competitiva y la asignacin de recursos en ella.
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Estrategia Funcional: Desarrollada para un rea funcional en particular,

como son, entre otras, marketing o finanzas.
Estas estrategias no deben ser vistas por separado pues corresponden a un

mismo proceso de seleccin estratgica. Este proceso puede llevarse acabo de dos
maneras diferentes. Una de ellas, indica que primero se formulan las estrategias a
Nivel Organizacional, para despus de ellas desprender las Estrategias de Negociosy
finalmente llegar a las Estrategias Funcionales de la empresa. O bien, se puede
iniciar enunciando las Estrategias Funcionales para terminar el proceso de formulacin
estratgica en el nivel ms global de la empresa.
Tal como seala Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993] si una organizacin
compite en diferentes industrias, su planificacin estratgica se realizar de arriba
hacia abajo, esto es, primero se desarrolla la estrategia organizacional y
posteriormente, la de negocios. Si, por otra parte, la organizacin tiene pocos
productos y compite en pocos mercados, se usa frecuentemente el proceso de
abajo hacia arriba.
En conclusin, a Nivel Organizacional, se analiza el entorno y se formula la

misin, objetivos y visin de la empresa, con una perspectiva a largo plazo, se
elabora una Estrategia Organizacional. A Nivel de Negocio, tambin es necesario
analizar el entorno, pero su frontera se reduce a aquella relacionada a Unidad
Estratgica del Negocio (UEN), la cual afectar a todas las reas funcionales de la
organizacin, pero corresponde a una divisin menor de la empresa. Luego, la
actividad de cada rea funcional se abordar con una Estrategia Funcional, que
actuar sobre la particular funcin que el rea desempea.
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2. TIPOS DE ESTRATEGIAS
2.1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma
de decisiones de largo alcance sobre el mbito
de actuacin de la empresa. Estas decisiones se
configuran en torno a las tres dimensiones
siguientes: vertical, horizontal y geogrfica.
2.1.1 - ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL

La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a
cabo para obtener el producto final que compra el consumidor.
Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases
son llevadas a cabo por la empresa y cules no
Consiste en la agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos productivos
consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para la produccin de un
bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un
conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas
y finaliza con la distribucin de los bienes terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias
personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia.
En cuanto a la orientacin de la integracin hay dos tipos, a saber:
1. Integracin vertical hacia atrs: realizacin de actividades de la cadena vertical
previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debera
gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
2. Integracin vertical hacia delante: realizacin de actividades de la cadena vertical
posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberan
disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc.
2.1.2 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN HORIZONTAL

La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est
presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida
que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de una empresa, es
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decir, la variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece
dentro de cada sector.
Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica, mejor
conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno,
menor flexibilidad y adaptacin.
Se distinguen dos tipos:
1. Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios.
2. Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios.
2.1.3 ESTRATEGIA SEGN EL MBITO GEOGRFICO

La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la
empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible
desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en
una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se
debe prestar especial atencin a la coordinacin para que no se produzcan
contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar
nuevos mercados o aumentar el nmero de clientes.
o Estrategia Multinacional: El mbito internacional debe ser una fuente de ventajas
competitivas frente a los competidores nacionales. Internacionalizacin: ofrecer
bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas,
completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y
consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los
procesos de internacionalizacin empresarial tienden a fomentar el desarrollo de
todos los pases que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso
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o Estrategia Transnacional: El objetivo es lograr simultneamente eficiencia global y

adaptacin a las necesidades de cada mercado, coordinacin flexible. Las compaas
que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de
ofertas de productos no debe encontrarse en una sola va, desde la compaa local
hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas que siguen una
estrategia internacional. Por el contrario, el flujo tambin debe ser a partir de la
subsidiaria en el exterior al pas local, y de una subsidiaria extranjera a otra. Estas
compaas tratan de lograr en forma simultnea ventajas de bajo costo y de
diferenciacin, lo cual no es fcil debido a que un nivel de capacidad de aceptacin
local incrementa los costos
o Estrategia global: La globalizacin no significa que las empresas se conviertan en
multinacionales, la clave es la aproximacin a los mercados nacionales, las empresas
consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado mayor,
global. La ventaja competitiva de un enfoque global va ms all de las ventajas en
costes, hay ventajas estratgicas. La empresa fabrica productos ms estandarizados
a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia mundial, alta coordinacin
y centralizacin de decisiones en la sede central para explotar las interdependencias,
y elevado comercio intraempresarial.
Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:
o Economas de Escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras

actividades para dos o ms pases.
o Costos ms bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras
actividades a pases de bajo costo.
o Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se
fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
o Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la produccin de un sitio
a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo ms bajo en un momento dado.
o Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la
produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases.
Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado nico. Las tesis
bsicas de la globalizacin estn en:
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o Desaparicin de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las fuerzas

homogeneizadoras de la tecnologa, las comunicaciones y los viajes.
o Fabricacin de productos estandarizados para el mercado global capaces de
producir economas de escala en produccin, marketing, distribucin y direccin.
o Estrategia Multidomstica: Las compaas que siguen una Estrategia
Multidomstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin
de valor, que incluyen a la Produccin, Marketing e Investigacin y Desarrollo, en
cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios.
2.1.4 ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS EN UNIDADES DE NEGOCIO

U.E.N.: Unidad organizativa, gestionada con una responsabilidad acorde con su posicin
en la organizacin, que rene todas o la mayora de las funciones empresariales bsicas
, dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos
que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una rea
geogrfica.
Seguidamente se adjunta una representacin power point explicativa del concepto de
Unidad de Negocio
Descarga unidades_negocio
En las UEN se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten en:
o Establecer una red internacional de unidades de negocio empresariales
o Formacin continua de conocimientos esenciales en cada unidad de negocio
o Implantar unas estructuras horizontales matriciadas por procesos clave
o Orientar la organizacin hacia un proceso de cambio proactivo y continuo
Por otra parte las estrategias ms utilizadas para determinar qu objetivos, estrategias y
presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro posibilidades, a saber:
21
1. Construir: El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque

hubiera que disminuir ganancias para alcanzarlo.
2. Mantener: El objetivo es conservar la cuota de participacin de la UEN.
3. Cosechar: El objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con
independencia del efecto a largo, siendo esta estrategia interesante cuando se tenga
un futuro confuso.
4. Desinvertir: El objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden
utilizar mejor en otro nivel estratgico.
Esta estrategia se aplicara cuando:
o La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr

mejoras.
o Una U.E.N. necesita ms recursos de los que puede proporcionarle la empresa
o Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.
o Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes, gerentes,
empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.
o Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y ste no se puede
obtener en fuentes razonables.
o Las leyes antimonoplicas amenazan a la empresa
2.1.5 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN ENTRE EMPRESAS

Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para
desarrollar proyectos conjuntos.
o Alianzas estratgicas: A medida de que se crea un mayor nmero de empresas y
organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las
capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vnculos del conocimiento,
pudiendo ser esto tctico y estratgico .Cuando una empresa crea una variedad de
vnculos con clientes, proveedores, universidades y otros rganos, fortalecindose
entre s y apoyan a los objetivos a largo plazo de la empresa ,entonces los vnculos
del conocimiento son evidentemente estratgicos. Las empresas deben esforzarse en
encontrar socios con los que aprovechar sus puntos fuertes o reducir sus debilidades.
22
Para ello, deben establecer alianzas o acuerdos bien desarrollados que permitan a
las empresas obtener ms ventas y disminuir sus costes.
Dentro del campo de las alianzas estratgicas podemos considerar cuatro tipos, a saber:
o Alianzas para fabricar productos o prestar servicio

o Alianzas promocionales
o Alianzas en logstica (almacenamiento y entrega)
o Colaboraciones en precios.
o Fusiones: Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales formando una
sola sociedad, normalmente con prdida de personalidad jurdica, para conseguir
economas de escala y de alcance. Puede hacerse por absorcin, fusin pura o con
aportacin parcial de activo.
o Join Ventures: Dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%.
Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se
involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado
objetivo. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participacin (Joint Venture) se realiza
cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y redes,
globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos. Los requisitos para el xito son,
que cada empresa debe aportar algo distintivo (tecnologa, distribucin, investigacin
bsica o capacidad de produccin).El riesgo es la transferencia involuntaria de
capacidades o tecnologas importantes a la otra empresa, que no incluye el acuerdo
contratado (por el trato operativo del da a da). Conviene realizar una Join Venture
cuando:
o Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones de acciones
pblicas como fuente de capital.
o Las competencias distintivas de dos ms empresas se complementan.
o Algn proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
o dos ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
o Se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.
o Adquisicin: Se trata de la compra de otras empresas, aunque tambin puede
realizarse por medio de una participacin en otra sociedad o creacin de una cartera
23
de control, que puede ser absoluto o mayoritario, segn se adquiera ms del 80 o

50% del capital social.
2.1.6 ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS

La estrategia funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios
importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas
estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga.La estrategia
funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le
aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar
las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su
posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe
apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.
Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos
especficos de cada actividad de la cadena de valor, debindose concentrar los recursos
en los factores clave de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra
entre la estrategia global corporativa y los planes de accin para la implantacin de la
estrategia empresarial.
Las reas funcionales ms caracterizadas son: organizacin, produccin,

comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras., etc.
24
Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratgicas factibles para

algunos de las reas funcionales mencionadas:
o Estrategia Tecnolgica:
o Compra o desarrollo de tecnologas
o Cooperacin tecnolgica. A lianzas estratgicas. Adquisiciones de empresas
innovadoras
o Delimitacin de tecnologas base, clave y emergentes
o Estrategia de innovador. Lder tecnolgico. Innovadora ofensiva
o Estrategia de seguidor del lder. Innovadora defensiva
o Estrategia de imitacin de otras empresas en un entorno delimitado y protegido.
o Estrategias tecnolgicas de nicho.
o Estrategia oportunista. Buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la
correspondiente actividad.
o Estrategia dependiente. Relacin estable y duradera con una o ms empresas
clientes
o Racionalizacion.Seleccionar tecnologas especificas clave para mantener la
posicin competitiva y eliminar aquellas otras no defendibles
o Estrategia de Produccin:
o Estudio del proceso tcnico necesario para la elaboracin de un nuevo producto
o Diseo del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de produccin.
o Sistema de programacin y control de produccin. .Just-in-time, MRP, TOC,
sistema flexible, proceso continuo, etc.
o Tecnologas de apoyo. CAD, CAM, CIM,
o Mantenimiento TPM
o Calidad total.TGM
o Estrategia de Recursos Humanos:
o Diseo de las actividades de seleccin, valoracin, remuneracin y desarrollo del
factor humano
o Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visin de futuro y
sistema de valores compartidos
o Movilizacin del personal en una direccin comn.
o Establecer un plan de promocin y carrera motivador y flexible, con una formacin
continua
25
o Estrategia Financiera:
o Seleccin de inversiones. Renovacin. Ampliacin. Reposicin.
o Posicionamiento econmico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia.
o Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y circulante
o Seleccin de fuentes de financiacin apropiadas
o Poltica de dividendos.
o Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una
estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habr que
calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos entre
ventas y marketing.
o Estrategias de gastos: Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las ventas
de productos, almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms consumidores. En
muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto.
2.2 ESTRATEGIAS GENRICAS
Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen

atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posicin
en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen lneas
estratgicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genricas, una nocin
que nace en los aos 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de
los tipos de estrategias ms conocidos. La implantacin de estas estrategias genricas
26
requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de

la empresa.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Por tanto, podemos identificar tres
estrategias genricas para crear una posicin competitiva, hacerla defendible a largo
plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector.
Se pueden clasificaren funcin de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciacin) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo
algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genricas:
Liderazgo General en Costos, Diferenciacin y Alta Segmentacin o Enfoque.
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
Las estrategias de Diferenciacin y Liderazgo en Costes no son incompatibles, segn
todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos
tipos de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a
la vez el ataque en un segmento especfico de mercado puede resultar una conjuncin
eficaz Las estrategias combinadas, adems de ser ms fuertes, hacen difcil el ser
descifradas y copiadas por los competidores.
Se incluye una representacin power point sobre las estrategias competitivas genricas
mencionadas.
Descarga estrategias_genericas
Se adjunta una representacin power point donde adems de las estrategias genricas
se citan otras estrategias especificas como alternativas para el crecimiento
Descarga plantilla_estrategica
Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genricas de manera que pueda
diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada
tipo de consumidor o cliente Cada tipo de estrategia requiere una estructura de empresa
distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
27
Habitualmente se tiene:
o la creatividad e innovacin en el caso de la diferenciacin

o El servicio en el caso de la especializacin
o La estandarizacin y grandes series en el caso de liderazgo en costes
Una empresa debe escoger cul de estas posibles estrategias precisa
Seguidamente se representa en power point dichas interrelaciones.
Descargainterrelaciones_estrategias
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una
nueva iniciativa
Como ejemplo de utilizacin de estas estrategias, adjunto una representacin power point
donde se definen las estrategias de liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque en la
lnea de productos de una empresa industrial:
Descarga ejemplo_estrategias
28
2.2.1 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS:

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por
lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Si
la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas
Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente
comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior.
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un
beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio ms
bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector
industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo.
En un sector en el que los ingresos econmicos estn estancados y los precios de las
materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posicin de
costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio.
Esto le permitir fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para
lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, as como la atencin de la
Direccin debern estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que
los cambios tecnolgicos anulan rpidamente la ventaja obtenida y la tecnologa de bajo
costo se difunde rpidamente entre los competidores. Requiere la construccin agresiva
de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, con gran
reduccin de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos
indirectos, de I+D, etc.
Se apoya en la dimensin productividad, que est ligada a la tecnologa, a las economas
de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participacin de
mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia es obtener un
costo unitario bajo en relacin a los competidores.
29
La estrategia de bajos costes no se trata slo de reducir algunos costes sino que se trata
de aplicar la reduccin de costes en casi todas las reas de la empresa, pero eso s, sin
deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en s.
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
o Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios,
y aun as, obtener una mejor utilidad relativa
o Los distribuidores fuertes slo podrn bajar el precio, hasta el competidor alternativo
mejor situado con mayor costo unitario.
o Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de
entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son:
o Que los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones
realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
o La difusin de la tecnologa a bajo costo, entre los recin llegados y los imitadores.
o La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los
productos, por un exceso de atencin en los problemas de costos
o La inflacin relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de
mrgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.
Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:
o Inversiones continuas.
o Competencia tcnica elevada.
o Vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y distribucin
o Productos estandarizados que faciliten la produccin.
2.2.2 LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN:
Una segunda estrategia era la de crearle al producto
o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se
consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de
30
mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto,

materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin
de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas
las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia.
Esta estrategia de diferenciacin se utiliza cuando una empresa es capaz de crear ms
valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido,
incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en
diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con
unas caractersticas diferenciadas por las que el consumidor est dispuesto a pagar ese
sobreprecio.
Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como nica en el
mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciacin un aislamiento
frente a la rivalidad competitiva. El desafo est en que cuando un producto deja de ser
exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciacin. Las imitaciones tambin reducen
el impacto de esta estrategia.
Se pueden mencionar varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciacin
concluyendo que existe una estrategia de diferenciacin por innovacin, marketing,
calidad y servicio, por medio de un diseo, de imagen o marca, de la tecnologa, del
servicio al cliente, etc.
Produce mrgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del
comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto menos sensibles al
precio
El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:
o Importantes para el comprador.
o Que se diferencien de la competencia.
o Someter la demanda a la oferta.
Algunos mecanismos para conseguir la diferenciacin son:
o Imagen de marca.
o Avance tecnolgico reconocido.
o Apariencia exterior.
o Servicio de posventa.
31
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
o Permite resistir mejor a los competidores directos por no ser sustituible el producto,
al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad.
o La entrada de nuevos competidores ser ms difcil por la lealtad del cliente
o La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
o Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.
Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que est dispuesto a pagar el mercado,
asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr
una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor
rentabilidad que la competencia.
Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participacin de mercado.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
o El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciacin, se
haga demasiado elevado, en relacin a los precios de los competidores.
o Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido
a la banalizacin del mismo.
o Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciacin.
Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
o Inversin y habilidad en marketing operativo (publicidad).
o Capacidad de analizar y anticipar la evolucin de las necesidades del mercado.
o La coordinacin de I & D con produccin y marketing
2.2.3 LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN:

La tercera estratgica, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en
un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. Es decir, se enfoca
en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un segmento de la lnea del
producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir
a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los
competidores que compiten de forma ms general
La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que
pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos.
32
Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se
dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el
segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir
a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se
mercado, o ambas cosas.
Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores de un
segmento de la lnea de producto o en un mercado geogrfico. La empresa puede de esta
manera servir mejor a sus objetivos estratgicos, con ms efectividad que los
competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el enfoque no logra el bajo
costo o la diferenciacin, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una
o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender dirigirse
al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los
competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente
respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en
el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, con rendimientos mayores al
promedio de su sector industrial.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
o El diferencial de precios, en relacin a los productos competidores no especializados,
pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los
costos o la diferenciacin)
o Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado
global, se puedan disipar.
o El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados
2.3 ESTRATEGIAS DE MERCADO:

El anlisis del mercado es adecuado para precisar la misin corporativa, el alcance del
negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y potenciales.
Ahora bien, si queremos concretar la poltica comercial de la empresa se precisara definir
33
los grupos de consumidores o clientes que tengan necesidades homogneas dentro de

cada producto-mercado, es decir considerar la segmentacin de la unidad producto-
mercado, definiendo el mercado objetivo y su estrategia de cobertura.
2.3.1 ESTRATEGIAS DE ENTRADA A MERCADOS

Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para poder
construir estrategias especficas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en
un mercado con gran potencial, etc.
Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:
1. el mtodo del mercado objetivo nico: segmentar el mercado y escoger uno de los
segmentos homogneos, como mercado meta de la firma.
2. el mtodo del mercado objetivo mltiple: segmentar el mercado y elegir dos o ms
segmentos, cada uno de los cuales ser tratado como mercado meta separado, que
necesita una mezcla comercial diferente.
3. el mtodo del mercado objetivo combinado: combinar dos o ms submercados en un
mercado meta mayor como base para una estrategia.
4. Otra forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de mercado.
Una buena opcin consiste en utilizar Estrategias de entrada en mercados
exteriores, algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:
o Exportacin. Es la forma ms sencilla y tradicional de comenzar la
internacionalizacin. La produccin se mantiene en el pas de origen pudiendo el
producto sufrir alguna transformacin si as se requiere. Esta alternativa evita los
costes de establecer operaciones de fabricacin y apoya la realizacin de economas
en costes basadas en la localizacin y la curva de experiencia., sin embargo tiene
costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de internacionalizacin es
buena cuando: la empresa es pequea y no tiene medios para fabricar en el exterior
o existe riesgo poltico en el exterior.
o Licencias. Convenio por el que el licenciado compra los derechos para fabricar
productos de una compaa extranjera en su pas. La principal ventaja es que la
compaa no tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy atractiva
para las compaas que carecen de capital o que no deseen comprometer recursos
financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la falta de control sobre
34
funciones de fabricacin, marketing, estratgicas, no siendo til para empresas que

buscan un alto grado de coordinacin y de integracin vertical.
o Franquicias. Es utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares a las
de la licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para buscar bajos
costes a travs de la curva de experiencia o de localizacin, sin embargo s limita la
coordinacin estratgica global
o Joint-Ventures. Son aquellas empresas conjuntas que actuando en un pas extranjero
no son propiedad absoluta de la empresa matriz Este tipo de empresas supone un
mayor compromiso respecto a la actuacin internacional que la exportacin o el
establecimiento de contratos, pero implica un mayor riesgo y una menor flexibilidad
de comportamiento .Las principales ventajas son la fuente de aprendizaje,
conocimiento tecnolgico y de producto, posibilitando el compartir riesgos; por otra
parte las desventajas se derivan de la posible prdida de control del conocimiento y
de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.
o Subsidiarias propias. Son unidades productivas propias para atender a los mercados
locales desde sus propios pases. La diferencia fundamental con las empresas con
joint-ventures es que la empresa matriz si tiene el control total sobre las operaciones,
evitando la direccin compartida y la falta de flexibilidad. Esta alternativa es til
cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas
habilidades tecnolgicas; sin embargo resulta una alternativa ms costosa y asume
grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.
2.3.2 ESTRATEGIAS BSICAS DEL ANLISIS DAFO
La utilizacin del anlisis DAFO o FODA es una buena

prctica para poder deducir las estrategias bsicas o
factoresclave para lograr incrementar la competitividad de
una organizacin empresarial. Para ello, es conveniente
cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus
amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organizacin.
As obtendremos cuatro tipos de estratgicas:
1. Defensivas. Del cruce de las amenazas con las debilidades
2. Adaptativas. Del cruce de las oportunidades con las debilidades
35
3. Reactivas. Del cruce de las amenazas con las fortalezas.

4. Ofensivas. Del cruce de las oportunidades con las fortalezas
2.3.3 ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO

El mercado de referencia es el ms adecuado referente competitivo de la empresa, el
mercado relevante es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la
empresa realmente compite. No es frecuente que una empresa pueda operar en todos
los productos-mercados que resultan de la fragmentacin de su mercado de referencia,
antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado
relevante.
Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los objetivos,
recursos y capacidades de la empresa.
Tendremos varias estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia, a
saber:
o Estrategia de concentracin: la empresa trata de concentrarse en un nico producto-
mercado como objetivo estratgico. Es una estrategia caracterstica de pequeas
empresas especialistas con recursos limitados.
o De expansin a varios segmentos o de especialista en productos: Consiste en
especializarse en un producto y atender con l a diversos segmentos. As podemos
utilizar una estrategia de especializacin tecnolgica, donde la empresa recurre a una
tecnologa especifica que satisfaga a todos los grupos de compradores que buscan
el mismo beneficio
o De expansin de la lnea de productos o de especialista en clientes. La empresa se
dirige con varios productos, normalmente pertenecientes a una misma lnea o familia
de productos, a un nico segmento suficientemente grande y rentable como para no
precisar de otros La empresa utiliza una estrategia de especializacin basada en la
dimensin de los compradores, de manera que opta por satisfacer una necesidad
genrica de un solo grupo de compradores en todas las formas tecnolgicas posibles.
o De diferenciacin con cobertura selectiva o completa del mercado de referencia:
Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las necesidades
de mltiples segmentos del mercado. Con esta estrategia se puede optar por una
cobertura prcticamente total del producto-mercado o por una especializacin
selectiva.
36
El crear una experiencia nica para el consumidor es una estrategia que se ha

demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a trmino, es
centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, nica, diferente y
eso har que est dispuesto incluso a pagar ms dinero por un producto o servicio similar
al que pueda encontrar en la competencia.
Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamao del producto-
mercado pequeo y la estructura simple, y unas pocas y poderosas empresas dominen
un mercado de baja intensidad competitiva y altas economas de escala en produccin y
marketing, se deber optar preferentemente por una estrategia de marketing de masas
con cobertura completa.
Reinventar nuestro modelo de negocio: En muchas ocasiones, nos empeamos en
mejorar nuestro producto o servicio, aadindole caractersticas, funcionalidades,
sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces
que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer
un alto y plantearse cul es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de
reinventarnos a nosotros mismos, no enfocndonos en hacerlo mejor sino en hacerlo
diferente.
A continuacin adjuntamos una representacin power point de la matriz productos-
segmentos.
2.3.4 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO-COMPETITIVIDAD
37
Esta matriz atractivo-competitividad, desarrollada por la consultora Mc Kinsey y la

empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa segn un
conjunto de criterios partiendo de la base de que la rentabilidad sirva para comparar las
ventajas de invertir en un negocio u otro. El enfoque de MK-GE propone una serie de
estrategias que se consideran idneas para cada una de las nueve reas de la matriz en
la que se encuentra el negocio a considerar. Estas estrategias son:
o Esfuerzo en inversin y crecimiento: Los productos situados en esta zona ostentan
la posicin de liderazgo en un mercado muy atractivo, con lo que debern tener
prioridad a la hora de la asignacin de recursos con el fin de agrandar al mximo las
inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.
o Inversin y crecimiento selectivo Debido a su posicin media, se deber proceder a
la identificacin de los segmentos con mas alto crecimiento y a la inversin de
recursos suficientes para mantener, al menos, la posicin actual y solventar los puntos
dbiles. Se ubica en las zonas de atractivo alto y medio del mercado con
competitividad media o fuerte de los productos de la empresa., Cuando los productos
estn situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo medio se les
debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su
posicin.
o Seleccin oportunista: Los productos en esta zona podran llegar a ser los futuros
lderes de la empresa dado el nivel alto del atractivo del mercado, por lo que es
necesario que se seleccionen aquellos productos que posean un potencial de
crecimiento mayor para invertir y mejorar su posicin competitiva, renunciando a
aquellos productos que no tienen previsto crecer en el futuro.
o Selectividad: En aquellos negocios en los que es media la posicin competitiva y el
atractivo de mercado se aconseja invertir selectivamente con prudencia,
especializndose solo en mercados que al menos estn estabilizados, siendo, por
otra parte, interesante realizar acciones tendentes a concentrarse en mercados de
rentabilidad media y de bajo riesgo.
o Cosechar a travs de tcticas invisibles. Se trata del proceso de desinversin
controlada por parte de la empresa, manteniendo el producto en los niveles mnimos
de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.
o Seleccin protectora. La estrategia para estos productos no solo debe asignar
recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la
38
totalidad de flujos de caja generales. Se trata de productos situados en mercados

declinantes, con lo que o bien se buscan huecos del mercado para una
especializacin rentable, o bien se trata de alcanzar la mxima rentabilidad en un
corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
o Cosechar a travs de tcticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas respecto a
la competencia, por lo que debe aprovecharlas en su proceso de desinversin,
debindose considerar explcitamente la salida del mercado.
o Desinversin rpida: Se contemplaran las alternativas de venta o eliminacin de
modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su margen
frente a sus actuales compradores. El objetivo de esta estrategia es buscar reunir
capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. Puede ser parte de una
estrategia de encogimiento, para deshacerse de negocios no rentables, que requieren
de demasiado capital o que no encajan con la misin de la empresa.
En esta matriz, el tamao del circulo representa el tamao del mercado y el sector circular
la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del
mercado y posicin competitiva. El xito o fracaso de las empresas varia en la medida en
que se sita en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir
rentabilidad.
La matriz de MK-GE se divide en nueve celdas y, estas, a su vez, en tres zonas segn
que la empresa deba invertir/crecer, buscar beneficios selectivamente o cosechar/
39
desinvertir
Seguidamente adjuntamos una representacin power point de dicha matriz de MK-GE:
Descarga matriz_posicion
2.3.5 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA-

POSICIN COMPETITIVA
Se trata de las llamadas matrices orgnicas, desarrolladas por A.D.Little , teniendo en
cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organizacin empresarial, estableciendo las
siguientes etapas o estados para la industria :
o Industrias emergentes o de reciente creacin o de introduccin (embrionarias), y
basadas en innovaciones tecnolgicas, en nuevas necesidades de consumo, en
cambios en costes relativos y en otros cambios econmicos o sociolgicos que llevan
al producto o servicio nuevo al nivel de oportunidad comercial potencialmente viable.
o Industrias de crecimiento o estratgicas, constitutivas de sectores con demanda en
alza continua, que explotan tecnologas de punta sofisticadas y normalmente
intensivas en capital.
o Industrias maduras en fase de madurez, compuestas por sectores con tecnologas
maduras y difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja importantes y en las
que se apoya bsicamente la creacin del PIB del pas en cuestin.
o Industrias en declive o en crisis (envejecimiento), integradas por sectores con poco
futuro y con escasa rentabilidad, debido a una tecnologa obsoleta y a una demanda
decreciente por la aparicin de bienes sustitutivos o cambios en las preferencias de
los consumidores.
En cuanto a la propia organizacin empresarial, se consideraran como etapas vitales de
desarrollo a las siguientes: Creacin, Desarrollo, Madurez y Declive.
Los criterios que utiliza A.D.L. para explicar la posicin competitiva son los siguientes:
rentabilidad, grado de integracin vertical, nivel de utilizacin de la capacidad productiva,
proteccin de los productos por patentes, nivel tecnolgico y nivel de costes.
La utilizacin de matrices orgnicas en que se tienen en cuenta las etapas del ciclo de
vida de la industria o de la organizacin para analizar las posiciones competitivas de la
empresa, en sus aspectos o criterios de dominante, fuerte , favorable, sostenible o
desfavorable y marginal, con las cuatro etapas vitales de emergencia o embrionaria ,
crecimiento , madurez y declive o envejecimiento, sirven para combinar el ciclo de vida
con la posicin competitiva y con la situacin financiera respectivamente.
40
Las matrices siempre tendrn en el eje de abscisas el ciclo de vida de la industria o de la

organizacin, para tener en el eje de ordenadas a la evaluacin de la posicin competitiva
o de la situacin financiera de la empresa.
Ejemplos de matrices orgnicas lo vemos en las representaciones power point que a
continuacin incluimos:
La construccin de la matriz con los ejes del ciclo de vida de la industria y la posicin
competitiva de los negocios servir para poder elegir la estrategia que mejor se adapte a
cada negocio, aplicando una serie de estrategias bsicas para cada una de las posibles
combinaciones de la posicin competitiva y del grado de madurez de la industria. En la
matriz representada se han materializado cuatro reas bsicas que suelen expresarse en
funcin de las necesidades de inversin a las que dan lugar, para seguidamente irlas
perfilando en un cuadro donde se especifiquen con mayor detalle las acciones
estratgicas a seguir, de manera que cada estrategia comporte su propio nivel de
inversin, beneficios y riesgo.
Se ha comprobado que el riesgo estratgico inherente a un negocio es normalmente
funcin de su situacin en la matriz de evolucin producto mercado. As tenemos que
el riesgo es mximo para las unidades con una posicin competitiva marginal en una
industria en su etapa de introduccin o embrionaria, y mnimo en el caso de un negocio
cuya posicin competitiva es dominante en un mercado en su fase de madurez.
Segn las fases de la evolucin del mercado podemos considerar las siguientes
estrategias bsicas.
o Consolidar: En la etapa de la introduccin de un producto en el mercado es primordial
disear un producto optimo para el mercado elegido, debiendo considerar si su
destino es atender las preferencias de solo un grupo de consumidores con una
estrategia de un solo nicho, o se puede lanzar dos o ms productos para captar dos
o ms grupos consumidores con una estrategia de nichos mltiples , o, por ltimo, se
puede disear el nuevo producto para el consumidor medio del mercado con una
estrategia de mercado nuevo. Para la PYMES, la estrategia de un nico nicho tiene
mayor sentido, en cambio para las empresas grandes es mejor optar por un mercado
de masas diseando un producto medio en cuanto a su nmero de funciones.Una vez
realizado el lanzamiento del producto, empieza la etapa de su introduccin durante la
cual se tratara de ir consolidando su posicin competitiva en el mercado favoreciendo
su penetracin.
41
o Mantener: Una vez consolidado el producto en el mercado empieza una fase de

crecimiento en que las ventas se irn incrementando generando beneficios a la
empresa, con lo que lo que procede es seguir una estrategia que permita mantener
la posicin competitiva con respecto a la competencia existente que haya podido
surgir.
o Seleccionar: Cuando se llegue a la fase de madurez de la vida del producto suceder
que los competidores cubrirn todos los principales segmentos del mercado e incluso
invadirn los segmentos ocupados por los dems, producindose una fragmentacin
del mercado, En este momento es conveniente el realizar una seleccin de los
atributos ms deseados por los consumidores del producto para proceder a una
consolidacin del mercado causada por la aparicin de un nuevo atributo del producto
con lo que se alarga la etapa de madurez .
o Liquidar:Cuando la demanda del mercado de productos existentes empiece a
disminuir el mercado habr entrado en la fase de declive o envejecimiento, lo cual
suceder bien porque el nivel total de necesidades disminuya o porque una nueva
tecnologa reemplace a la existente. En este caso, sino se dispone de la nueva
tecnologa que alimente un nuevo ciclo de vida del producto se deber proceder a una
estrategia de liquidacin o desinversin- La estrategia de liquidacin es reconocer la
derrota. Reconocer la derrota, es una estrategia emocionalmente difcil. Ms vale
dejar de operar, que seguir perdiendo dinero. La liquidacin se deber realizar
cuando:
o La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de
desposesin o desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito
o La nica otra alternativa de la empresa es la quiebra, ya que la liquidacin
permite, ordenadamente obtener la mayor cantidad de dinero posible por los
activos.
o Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los
activos de la empresa.
o La Estrategia de Combinacin (de las anteriores): Una empresa que lucha por
sobrevivir, puede utilizar una combinacin de desinversin, liquidacin y encogimiento
al mismo tiempo.
42
2.4 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

Los resultados econmicos de una empresa no
solo dependen de las condiciones estructurales de
la industria, sino tambin de su habilidad
especfica para crear valor de cara al consumidor,
y en esto consiste la estrategia competitiva, en
determinar cmo crear y reforzar la competitividad
del negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se
materializa en la variedad de ofertas realizadas
por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada
producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El
consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.
La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva.Tener una
ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms
valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o
superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables
relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el
consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear
valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio
percibido por el consumidor.
El anlisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva
en relacin a los competidores ms peligrosos, e identificar sus comportamientos
competitivos.
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a
construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de
la situacin; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los
competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especfico, o se puede
realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.
43
2.4.1 ESTRATEGIAS SEGN EL PAPEL ANTE LOS COMPETIDORES.
Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que
desempean con relacin a los competidores, ya que siempre las estrategias ms
adecuadas dependern en grado importante a si la empresa es lder, retadora, seguidora
o especialista en el mercado.
Para Philip Kotler, existen cuatro estrategias de posicin competitiva, que dependen
bsicamente del tamao de la empresa y de la posicin en el mercado. No por ello deja
de considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la competencia,
comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de vida del producto, as como
las caractersticas de la situacin econmica.
2.4.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE ADAPTACIN A LOS CAMBIOS DE

MERCADO.
-Estas estrategias competitivas de Miles y Snow se caracterizan por una forma de
adaptacin diferente a los cambios del mercado, manifestando la empresa su grado de
espritu emprendedor y de nfasis en el desarrollo de mercados y productos. As
tendremos las siguientes cuatro tipos de estrategia:
o Prospectora o Exploradora: Tpica en la etapa de introduccin en la industria de un

nuevo producto. La empresa se caracteriza por las premisas siguientes.
o Se muestra permanentemente activa en la bsqueda de nuevas oportunidades
o Persigue ser pionera en nuevos productos y en llegar a nuevos segmentos de
mercado, incluso aunque no se obtengan altas rentabilidades.
o Opera dentro de un amplio desarrollo de su mercado de referencia, que adems
redefine peridicamente.
o Analizadora. En uso especialmente en la etapa de crecimiento de la vida de un
producto. Caracterizndose en:
o Se concentra en el mantenimiento de su negocio bsico, aunque renuncie al
lanzamiento de nuevos productos y7 o a la exploracin de nuevos mercados.
o Realiza cambios ms moderados que en la etapa de prospector en la redefinicin
en su mercado de referencia
44
o Intenta mantener una lnea estable y limitada de productos y servicios, a la vez

que apuesta por el desarrollo de un selecto grupo de productos prometedores.
o En mercados dinmicos son seguidores de las innovadoras y en mercados
maduros tratan de ser eficientes y prudentes.
o Defensora. Utilizada preferentemente en la fase de madurez de la vida de un
producto. En esta estrategia sus caractersticas son:
o Intenta conseguir y mantener una posicin segura y estable en los productos de
su cartera.
o Concentra sus esfuerzos en el incremento de la eficiencia mediante la
optimizacin de las operaciones internas con bajos costos.
o Ofrece una gama relativamente limitada de productos
o No lidera ningn progreso tecnolgico en su sector industrial.
o Tiende a ignorar los cambios no directamente relacionados con su rea de
operaciones.
o Reactiva.Tpica estrategia dentro de la fase de declive o envejecimiento de un
producto. Se caracteriza en:
o Carece de estrategia competitiva alguna.
o Su orientacin al mercado es muy dbil.
o Reacia a los riesgos inherentes al desarrollo de un nuevo producto y7 o mercado.
o No muestra proactividad ni agresividad en su estrategia comercial
o No acta sobre su entorno, ya que solo reacciona cuando se ve presionado por el
mismo.
2.4.3 ESTRATEGIAS DE DESINVERSIN.
Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organizacin, mala gestin, crisis
econmica, puede ser debida a factores internos o factores externos. Aunque la empresa
tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de
reconducirla. Si nos interesa la continuidad del negocio procede una: estrategia de
saneamiento. Si no nos interesa, podemos considerar las estrategia de cosecha, de
desinversin o de liquidacin.
Se trata de tres estrategias que se adoptan considerando la cantidad de recursos

destinados a la desinversin, a saber:
45
o Estrategia de saneamiento o sostenimientoImplica el mantenimiento de la posicin

alcanzada en el producto-mercado correspondiente. Est situada en un punto
intermedio entre la inversin y la desinversin. Consistir en frenar el declive de las
ventas y beneficios, y se intentar reconducir la gestin para poner a la empresa en
condiciones para reanudar su crecimiento. Se deber hacer lo siguiente:
o Reduccin de costes.
o Eliminacin y resignacin de activos.
o Renegociar deudas.
o Cambios directivos.
o Reestructuracin de la organizacin.
o Estrategia de cosecha: Esta a medio camino entre el sostenimiento de la situacin y
la eliminacin, encauzndose hacia la rpida recuperacin de las inversiones
realizadas y a la obtencin de excedentes de caja, con lo que las inversiones y los
gastos operativos se reducen al mnimo. Esta cosecha puede ser rpida o lenta, en
donde la primera implica una fuerte reduccin en los gastos operativos y una
minimizacin de las cantidades a invertir en el negocio. La cosecha lenta comporta
un fuerte descenso en la inversin a largo plazo, en produccin e I+D, y una lenta
retirada de recursos en reas como las de marketing y servicios. Se trata de reducir
inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja que apoyen
a actividades con ms futuro .Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto
plazo. La estrategia de cosecha est indicada en las circunstancias siguientes:
o Cuando, a pesar de las inversiones en un producto, se est perdiendo dinero y
existen pocas perspectivas de cambio
o Si se est ganando dinero, pero las perspectivas futuras no sean atractivas, o
bien se ajusten a los objetivos de la organizacin a largo plazo.
o Cuando el producto se est acercando a la obsolescencia y tiene un fututo
temporal limitado.
o Estrategia de desinversin o liquidacin: La desinversin trata de la venta de una
parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en actividades con
mayores expectativas. Dimensin ms reducida que posibilite su relanzamiento. Esta
estrategia supone una reestructuracin de la empresa. En el caso de la estrategia de
liquidacin implica el cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues
en caso de hacerlo la prdida experimentada sera mayor.
46
o Las dificultades suelen ser la posesin de activos especficos, interrelaciones entre

las distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos. Las
circunstancias que favorecen la eliminacin de productos del catalogo de una
empresa es la disminucin de las ventas, o cambios en la disponibilidad o en el coste
de las materias primas y de otros componentes de produccin, as como nuevas
actividades de la competencia o nuevos desarrollos tecnolgicos, con la consecuente
necesidad de reconducir los recursos hacia una utilizacin ms eficiente.
2.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIN.

En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de posicin
competitiva fuerte o dbil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad distintiva entonces
las necesidades de inversin son mayores. El propsito de esta estrategia es generar
participacin en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que
capte clientela, en ella recaer el xito o fracaso de la gestin.
Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de costos
y beneficios, permite determinar la estrategia ms conveniente para el producto y la
marca. El crecimiento es necesario adems, para sobrevivir a los ataques de la
competencia, por efecto de las economas de escala y de la curva de la experiencia que
se pueden lograr.
Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa Buscan crecer en el seno
del mercado de referencia en el cual opera la empresa. Se utiliza cuando no se ha
explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y
los mercados que cubre.
Descarga plantilla_estrategica
47
2.5.1 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE CRECIMIENTO EN PRODUCTOS Y

MERCADOS .
El problema es cmo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de utilidad el
uso dela Matriz de Crecimiento de Ansoff. Estructura los distintos tipos de estrategias,
cuyo objetivo es el crecimiento, en funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que se acta (actual o nuevo).Segn la Matriz de Crecimiento de
Ansoff, si la organizacin desea crecer, debe decidir cul debe ser la mezcla de productos
mercados sobre los que quiere trabajar
1. Crecer con los productos actuales y en los mercados actuales: aumentando el
volumen de venta a sus actuales clientes o encontrando en el mismo segmento,
nuevos clientes para sus productos.
2. Crecer en los mercados nuevos con productos actuales: se requiere una gran
habilidad de rea de Marketing.
3. Crecer con productos nuevos en los mercados actuales: requiere habilidades de rea
de I&D.
4. Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos: ocurre a organizaciones que
no visualizan oportunidades en sus mercados.
A continuacin se incluye una representacin power point de la aplicacin de la matriz de
Ansoff en una empresa de carpintera, definindose las estrategias de crecimiento en sus
productos y mercados.
2.5.2 ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DEL MERCADO

La matriz crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultora norteamericana
Boston Consulting Group es uno de los primeros instrumentos creados para facilitar el
48
anlisis estratgico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa.
Esta matriz desarrolla un esquema grfico, donde sin perder la individualidad de cada
producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros productos de
la cartera, con el fin de ayudar a la distribucin de los recursos entre los diferentes
productos. La misma, se basa en la hiptesis de que los movimientos financieros o flujos
de caja estn relacionados con la situacin de mercado , es decir en funcin de la cuota
de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado, relacionndose, de esta
forma, variables de mercado con variables financieras.
En la matriz el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la tasa de
crecimiento del mercado y el eje horizontal ser la competitividad medida como la cuota
de mercado, tomando el valor de la participacin en el mercado respecto al competidor
ms importante o lder del mercado Si el mercado est muy fragmentado se calcula la
participacin relativa sobre los tres principales competidores.
La tasa de crecimiento del eje vertical refleja el crecimiento en volumen de ventas del
mercado en el que opera la empresa. La posicin sobre la matriz indica la estrategia a
seguir puesto que permitir apreciar las necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad
Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos crculos cuyo
dimetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total de productos representados,
configurndose finalmente un grafico con cuatro cuadrantes con sus estrategias
respectivas, a saber:
o Productos Estrella: Las estrategias apropiadas irn a proteger la posesin de la cuota
de mercado mediante la reinversin de los beneficios en forma de reduccin de
precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del mercado
o nfasis en las polticas de comunicacin.
o Productos Vacas o generadores de caja. Estos no necesitaran grandes reinversiones
para mantener su posicin competitiva, siendo el principal soporte para financiar al
departamento de investigacin y desarrollo. Las estrategias debern encaminarse a
mantener su dominio del mercado, incluyendo las inversiones en tecnologa
necesarias para sostener su liderazgo
o Productos Desastres: En este caso de productos con bajo crecimiento y escasa
participacin se deben considerar los siguientes tipos de estrategias:
49
o acentrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la

vez protegido de una competencia ms dura.
o Seguir una estrategia de minimizacin de los costes y maximizacin de los flujos
de caja mientras dure la vida del producto
o Desinvertir mediante la venta del negocio o de algunos de sus productos o marcas
a otras empresas
o Abandonar o eliminar la lnea de productos ante una situacin grave
o Productos Dilema: La mejor estrategia, en este caso, sera realizar una inversin de
recursos al objeto de ampliar la participacin en el mercado, con lo que habr de
mover estos productos hacia el cuadrante de las estrellas, si bien, si esto no fuera
factible, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de las acciones
indicadas anteriormente.
Seguidamente e incluye en una diapositiva power point esta matriz de la cartera de
productos:
2.5.3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO.

En el caso de las empresas que ya poseen una implantacin en un mercado, stas
pueden poner en prctica ciertas estrategias encaminadas a la bsqueda de esas nuevas
oportunidades. Bsicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar
esa bsqueda.
1. La primera estrategia sera el desarrollo de productos, se pretende conseguir ms
mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el
perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a travs de la
venta de productos que cambien el sentido y la concepcin de las prestaciones a los
consumidores, lo que nos llevara a productos innovadores.
2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, bsicamente llevando el negocio hacia
reas geogrficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora
no se haban trabajado.
3. La tercera consiste en la penetracin en el mercado, esta es una estrategia de
expansin del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetracin o la
participacin en nuestro mercado objetivo mediante una dedicacin adicional de
nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo
tipo de negocio al que se vena dedicando
50
4. Por ltimo podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a travs de la

diversificacin, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades
diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la ms conveniente en pocas
de crisis y cambios turbulentos.
En dos representaciones power point que seguidamente incluyo trato de esquematizar

las estrategias competitivas, considerando el estudio de los ejes estratgicos y definiendo
las estrategias de crecimiento y diversificacin con una matriz de productos y mercados
nuevos y actuales para establecer estrategias de penetracin en el mercado, ampliacin
del mismo, diversificacin y desarrollo de nuevos productos. Asimismo se presenta un
cuadro de la clasificacin de las estrategias competitivas en sus diferentes fases, citando
las de crecimientos externos e internos en sus respectivas de expansin o diversificacin
de productos o mercados.
2.5.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN.
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisicin de empresas, a travs de
negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a
veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama
industrial.
Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de
importancia estratgica en su actual sector industrial.
2.5.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN.
Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la
empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los
negocios actuales (una combinacin de industria atractiva y fortalezas de la empresa).
As tenemos que si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento
o rentabilidad, es porque:
o Hay una posicin dominante de la competencia.
o El mercado est en declive.
o Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa
51
2.6 ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX U OPERATIVO.
Este nivel estratgico es el ultimo a considerar

como continuidad a las estrategias
seleccionadas y su proyeccin hacia la
organizacin interna de la empresa,
seleccionando las herramientas de marketing
mix, que en cada caso concreto y siempre en
funcin de los objetivos estratgicos marcados,
resulten ms eficaces y adecuadas para su
realizacin.
Para una mejor gestin de las estrategias de
marketing, stas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos
o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio,
estrategias para la distribucin, y estrategias para la promocin o comunicacin. Conjunto
de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing.
Veamos a continuacin algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos
aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:
2.6.1 ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS.
2.6.1.1 Racionalizar la gama de productos. Se pueden estudiar usos alternativos del
producto, o mtodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas ms

eficientes de fabricar el producto y mtodos para aumentar su rentabilidad. El
envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a
rejuvenecer el producto.
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.
Algunas estrategias que podemos disear relacionadas al producto son:
o incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
o incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseo, nuevo
empaque, nuevos colores, nuevo logo.
52
o lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans
para damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para damas.
o ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de nuestro
restaurante, o sacar un nuevo tipo de champ para otro tipo de cabello.
o lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por
ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de
mayor poder adquisitivo.
o incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas
garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor asesora en la compra.
2.6.1.2 La propuesta de valor. BComo nos lo recuerda Michael Porter la estrategia
competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto

diferente de actividades para brindar una mezcla nica de valor. Una propuesta de
valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a travs de
configurar ptimamente la oferta.
Selecciona y jerarquiza los elementos especficos de un producto o servicio que son ms
valorados por la demanda, hacindolos asequibles segn las capacidades de la empresa
que los ofrece.
Una propuesta de valor adecuadamente estructurada va ms all de la simplicidad de
generar valor aadido sin orden o jerarqua de elementos. Reconoce que hay elementos
generadores de valor que son imprescindibles pero poco atractivos, donde cumplir con
ellos no representa ningn mrito a ojos de la demanda pero su ausencia es seriamente
penalizada. Asigna su justo valor a la diferenciacin y hace sostenible el posicionamiento.
Ubica elementos promotores de la lealtad del grupo meta, verdaderamente eficaces a
largo plazo y no precisamente centrados en programas de recompensas. Con todo
ello hace una seleccin precisa de elementos generadores de valor, para hacer una
propuesta ptimamente valiosa de cara a la clientela.
El mtodo de trabajo de propuesta de valor reconoce que en un entorno competitivo hay
que dirigir la oferta a un mercado objetivo, no a un segmento del mercado indistinto, ni
tampoco a todo el mercado potencial. En el diseo de una propuesta de valor se hace
uso de procesos de segmentacin de mercado en trminos geogrficos, demogrficos
para vincularlos a aquellos grupos de personas donde las posibilidades de xito comercial
53
se maximizan al encontrar afinidad y relevancia entre los intereses de la demanda y las

capacidades de la oferta.
La propuesta de valor es tambin un planteamiento estratgico y por ello sintetiza
hallazgos para enfocar la actividad de la oferta hacia los elementos ms tiles a la vez
que simplifica las decisiones de compra para la demanda. Al reducir la complejidad y el
nmero de alternativas en las decisiones de compra, se incrementa la vala de la oferta.
La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del cliente. Las propuestas
de valor dictan que actividades deben realizarse, siendo las mismas los ingredientes
bsicos para obtener ventajas competitivas creadoras de valor para los clientes.
Luego hay que:
o encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de los
productos y servicios que ofrecemos
o alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes ventajas
competitivas y procesos implicados.
o pensar como los clientes, para decidir en qu nicho de mercado atacar, asegurndose
en entregar ms valor que la competencia
Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar tres
diferentes estrategias a seguir:
1. Liderazgo en el producto,
2. Excelencia operativa
3. Vinculacin con el cliente
En la diapositiva power point que incluyo se especifican las caractersticas, tipos de
clientes segn propuesta de valor, las actividades ms relevantes y los indicadores o
medidores de gestin para cada una de las estrategiasanteriormente citadas.
2.6.1.3 Crear una experiencia nica para el consumidor. Otra estrategia que se ha
demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a trmino,

es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, nica,
diferente y eso har que est dispuesto incluso a pagar ms dinero por un producto
o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.
2.6.1.4 Estrategias de investigacin de mercado. Mejorar el producto, sacar nuevos
productos, evaluar el producto, ver que es lo que la gente quiere, es fundamental para
54
una empresa para seguir siendo competitiva o llegar hacerlo; por lo tanto la
investigacin de mercado es el motor para asegurar el perpetuo xito de la empresa.
2.6.2 ESTRATEGIAS DE PRECIOS.

El precio es el valor monetario que le
asignamos a nuestros productos al
momento de ofrecerlos a los
consumidores. Un factor a considerar es si
se fijarn precios inferiores o superiores a
los de la competencia; ambas estrategias
pueden originar resultados satisfactorios.
Tambin se puede determinar si los
precios sern iguales en distintas reas
geogrficas.
Algunas estrategias que podemos disear relacionadas al precio son:
o lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo,
podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o podamos hacerlo
rpidamente conocido.
o lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,
podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad. o para que,
de ese modo, podamos crear una sensacin de calidad.
o reducir el precio de un producto por debajo de la competencia, para que, de ese modo,
podamos atraer una mayor clientela. o podamos bloquearla y ganarle mercado.
2.6.3 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN.

Son las estrategias de la penetracin, distribucin y cobertura. Esta estrategia se
desarrolla de diferente forma segn si se trata de una venta a detallistas, un producto de
masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en qu zona deben
redoblarse los esfuerzos, y si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la
cobertura deseada, la penetracin adecuada en los mercados existentes y en los nuevos,
etc.
55
La distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se

ofrecern o vendern nuestros productos a los consumidores, as como en determinar la
forma en que los productos sern trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta.
Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la distribucin son:
o ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos, vistas
a domicilio.
o hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros
productos o aumentar nuestros puntos de venta.
o ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber
(estrategia de distribucin intensiva).
o ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes
para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribucin selectiva).
o ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribucin exclusiva).
2.6.4 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIN O COMUNICACIN.

Las personas tienen que conocer su producto, pues si no hace conocer su producto, nadie
va a saber que existe y por lo tanto nadie va a comprarlo. La promocin consiste en
comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un producto a los
consumidores, as como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra, adquisicin,
consumo o uso.
Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo
limitado. Hay muchas formas de promocionar su producto. Algunas estrategias que
podemos aplicar relacionadas a la promocin son:
56
o Estrategias de anuncios.-Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y

comunicacin que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o
largo plazo, si se va a identificar por precio, alguna ventaja especifica, exclusividad,
etc.
o colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de
transporte pblico.
o crear boletines tradicionales o electrnicos.
o publicar anuncios en diarios, revistas o Internet
o Estrategias de publicidad.-Se debe determinar si se va a realizar una campaa
publicitaria, de que tipo, etc. Si es posible sustituir una promocin por una campaa
publicitaria, o es posible adecuar una promocin para que genere publicidad crear
letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catlogos, volantes o tarjetas de
presentacin.
o crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo
producto a mitad de precio por la compra del primero.
o ofrecer cupones o vales de descuentos.
o obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
o ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.
o organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes
o participar en ferias.
o poner puestos de degustacin
o organizar eventos o actividades.
o auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa.
A continuacin citaremos las nueve Estrategias Especficas de Marketing Operativo o
Tctico para llevar a cabo las cinco Estrategias de Ataque que mencionamos
anteriormente, a saber:
Estrategia de Descuento en Precios. Consiste en vender un producto comparable
a un precio ms bajo. Para que funcione, el retador debe convencer a los clientes que
el producto o servicio es comparable al del lder. Los clientes deben ser sensibles a
las diferencias de precios y no ser leales al actual proveedor. El lder del mercado
debe rehusarse a disminuir el precio a pesar del ataq
Estrategia de Bienes ms Baratos. Consiste en ofrecer un producto de calidad
promedio o ms baja a un precio mucho ms bajo. Funciona cuando existe un
57
segmento suficiente de compradores interesados slo en el precio. El riesgo es que

pueden ser atacadas por empresas de bienes ms baratos. La defensa a esta
situacin es tratar de mejorar la calidad con el pase del tiempo.
Estrategia de Bienes de Prestigio. Consiste en lanzar un producto de calidad ms
alta y cobrar un precio mayor que el lder. Luego, algunas empresas lanzan productos
de precio ms bajo para tomar ventaja de su carisma.
Estrategia de Proliferacin de Productos. Consiste en lanzar una mayor cantidad
de productos, ofreciendo mayores opciones al cliente
Estrategia de Innovacin de Productos. Consiste en desarrollar productos
innovadores que sobrepasen al lder (estrategia de salto de rana). La estrategia de
innovacin es la que ms beneficia al consumidor.
Estrategia de Servicios Mejorados. Consiste en ofrecer nuevos o mejores servicios
al cliente.
Estrategia de Innovacin de Distribucin. Consiste en descubrir o desarrollar un
nuevo canal de distribucin.
Estrategia de Reduccin de Costos de Produccin. Consiste en buscar costos
ms bajos de produccin que los competidores, por medio de adquisiciones ms
eficientes, costos ms bajos de mano de obra y equipo ms moderno de reduccin.
Los costos ms bajos, permiten asignar precios ms agresivos y ganar una mayor
participacin en el mercado.
Estrategia de Promocin Publicitaria Intensiva. Consiste en elevar los gastos de
publicidad y promocin. No es una estrategia sensible a la demanda a menos que el
producto o el mensaje publicitario muestren una superioridad sobre la competencia.
58
3. PROYECTO TIA MARIA
El proyecto Ta Mara es un proyecto minero que comprende la explotacin de dos (02)

yacimientos a tajo abierto:
La Tapada (425 338 000 ton de mineral de cobre oxidado, con ley de 0,43% Cu) y;
Ta Mara (225 377 000 ton de mineral de cobre oxidado, con ley de 0,29% Cu).
En una primera etapa se explotar el yacimiento La Tapada, en una segunda etapa se

explotarn ambos yacimientos y en una tercera etapa slo se explotar el yacimiento Ta
Mara.
UBICACIN
Se encuentra ubicado polticamente en los distritos de Cocachacra, Meja y Den Valdivia,
provincia de Islay, Regin Arequipa.
rea de Influencia Social Directa.- Est conformada por los distritos de Cocachacra y Den
Valdivia y el distrito de Meja. La Delimitacin consider las principales actividades de las
poblaciones, generadas por las actividades que realizar el proyecto minero en una
determinada rea geogrfica, presencia de las instalaciones del Proyecto Minero y el
campamento de la empresa minera, ubicacin de la planta desalinizadora de agua de mar
59
rea de Influencia Social Indirecta.- Distritos de Punta de Bombn, Islay y Mollendo. La

delimitacin del rea consider el trnsito y las percepciones por la ejecucin del Proyecto
debido a su contigidad a los distritos del rea de influencia social directa.
El proyecto minero Ta Mara es un proyecto que se inici el ao 2003. Es decir es un

proyecto que tiene en la actualidad 12 aos de maduracin. En estos 12 aos se han
desarrollado las siguientes fases:
Actividades de exploracin entre los aos 2006 al 2008.
Elaboracin del primer Estudio de Impacto Ambiental, entre los aos 2008 y 2009.
Elaboracin del segundo Estudio de Impacto Ambiental, entre los aos 2012 y 2013.
3.1 ESTOS SON LOS 14 PUNTOS CLAVES QUE SE DA A CONOCER SOBRE EL

PROYECTO.
1. Qu mineral se extraer?
Se extraer nicamente cobre, pero el producto final sern unas planchas
denominadas Ctodos de cobre.
60
2. Ta mara generar ms de 4,000 puestos de trabajo directos e indirectos

Se priorizar la contratacin de personal y servicios en la zona de influencia para
dinamizar la economa del Valle de Tambo. SOUTHERN PERU est trabajando de
la mano con la poblacin para su bienestar y desarrollo.
3. Los yacimientos no estarn en el valle.
Ni las minas ni las instalaciones de procesamiento estarn en el valle de Tambo.

Toda la operacin estar en el desierto ubicado al norte del valle.
El yacimiento Ta Mara estar en la zona de Cachuyo, a 700 metros sobre el nivel
del mar y a 6.5 kilmetros del Valle de Tambo.
El yacimiento La Tapada estar en pampa Yamayo, a 350 metros sobre el nivel del
mar y a 2.5 kilmetros del valle
4. TA MARA minimizar la generacin de polvo

La roca extrada de la mina ser reducida en tres procesos de chancado y
trasladada por fajas desde la mina La Tapada hasta llegar a pampa Cachendo. Para
evitar el polvo el material ser humedecido y finalmente introducido en un domo
(foto de arriba) para evitar su dispersin por el viento. Durante todo el proceso se
minimizar la generacin del polvo para que no llegue en ningn momento hasta la
poblacin.
5. Minera responsable y sin ruidos molestos

Las actividades de voladura cuentan con reglamentos y normas que garantizan una
labor segura y eficiente en trminos ambientales. Las voladuras se realizarn con
micro cargas, las que se activan de manera secuencial y tendrn una duracin
menor a 5 segundos. Se realizarn una vez cada dos das, al medioda, cuando los
vientos soplen en direccin opuesta al valle, hacia los cerros. Los ruidos y
vibraciones no sern percibidos ms all de los 500 metros desde el punto de la
voladura
6. Sin riesgos ambientales en proceso de lixiviacin

Una vez que se ha impermeabilizado el suelo y protegido con geomembranas, todo
el material chancado se coloca encima y se riega con una solucin de agua y cido
61
sulfrico. El nivel de acidez es similar al que contienen el jugo de limn o el vinagre.

Esta solucin se aplica por goteo sobre el material chancado, como en las
irrigaciones de la agricultura
7. No habrn relaves
Este proceso de lixiviacin no genera relaves. El lquido resultante, que contiene el
cobre, no tendr contacto con la tierra y no afectar los campos agrcolas
8. El proceso de lixiviacin no producir lluvia cida

En el proceso de lixiviacin se utiliza una solucin que tan solo requiere 6 gramos
de cido sulfrico en un litro de agua. El lquido resultante tiene una acidez similar
a la de un limn. El cido sulfrico no llegar a la atmsfera porque para evaporarse
la temperatura del ambiente debe ser de 200 grados centgrados
9. No se generarn aguas cidas en las operaciones

Los clculos realizados para el E.I.A. confirmaron que el material que se extraer o
colocar en pilas no tendr potencial de acidez. Adems, la zona donde se operar
es rida (seca, desrtica y con muy poca vegetacin), por lo que no existe
posibilidad alguna de que se generen aguas cidas.
10. Ta mara emplear agua de mar desalinizada

El E.I.A (Estudio de Impacto Ambiental) aprobado de Ta Mara descart por
completo el empleo de agua proveniente de la cuenca del Ro Tambo. Se confirm
la implementacin de una planta desalinizadora para agua proveniente del mar. Es
una tecnologa avanzada y amigable con el ambiente, que SOUTHERN PERU
utiliza exitosamente en Ilo desde 1960.
11. El agua desalinizada no afectar al mar

Del total del agua de mar captada para la desalinizacin se emplear el 40%, a la
cual se le extraern las sales. El 60% del agua restante, denominada SALMUERA,
regresar al mar a travs de una tubera de casi un kilmetro de largo que ser
anclada en el fondo del mar. La salmuera saldr a travs de unos difusores que
permitirn su rpida dilucin o mezcla con el agua de mar. No se afectar la vida
62
marina. En el Per y en el mundo existen varias plantas de este tipo y el impacto en

el ambiente marino es casi inexistente.
12. El agua de ta mara no llegar al valle de tambo

Los yacimientos La Tapada y Ta Mara estn separados del Valle de Tambo por
una formacin rocosa de ms de 1,900 millones de aos que es muy compacta y
no permitir ninguna filtracin hacia el valle. De la misma forma, el agua del valle no
llegar a la zona de explotacin, hecho que ha sido comprobado por el estudio
hidrogeolgico incluido en el E.I.A. del proyecto.
13. La agricultura del valle de tambo se realizar sin interferencias de las

operaciones de ta mara.
Hay operaciones mineras en el Per y el mundo que son vecinas a valles agrcolas
y ambas se desarrollan sin problemas. Es ms, la agricultura en estos valles ha
logrado mejorar tanto por s misma como por contar con el apoyo de empresas
mineras.
14. Toda esta informacin se incluy en el E.I.A.

Todos estos detalles y otros ms fueron evaluados y discutidos en el E.I.A., por ello
fue aprobado por el Ministerio de Energa y Minas. La empresa respondi todas las
observaciones hechas por las personas naturales, las agrupaciones sociales del
valle, las municipalidades, el gobierno regional de Arequipa y las entidades del
gobierno nacional.
3.2 CRONOLOGIA DEL CONFLICTO
2003: Inicia el proyecto minero Ta Mara, con una inversin anunciada de US$
1,400 millones. Comprende la explotacin de dos yacimientos a tajo abierto: La
Tapada (425 338 000 ton de mineral de cobre oxidado) y Ta Mara (225 377
000 ton de mineral de cobre oxidado), incluyendo dentro de su rea de influencia
el valle de Tambo, los distritos de Cocachacra, Meja y Den Valdivia, en la
provincia de Islay, regin Arequipa.
2006-2008: Se realizan actividades de exploracin.
63
2008-2009: Se elabora el primer Estudio de Impacto Ambiental.

2011 (marzo): UNOPS (The United Nations Office for Project Services) presenta
su informe del Estudio de Impacto Ambiental del proyecto minero Ta Mara y
realiza 138 observaciones.
2011 (abril): En medio de protestas, 3 personas mueren por enfrentamientos con la
Polica.
2011-2013 El proyecto es paralizado.
2013 (noviembre): Se presenta el segundo Estudio de Impacto
Ambiental (elaborado entre el 2012 y 2013).
2013 (noviembre): Southern Per presenta el segundo Estudio de Impacto
Ambiental al Ministerio de Energa y Minas.
2014 (agosto): El Ministerio de Energa y Minas aprueba el segundo Estudio de
Impacto Ambiental.
2015 (marzo): En medio de un clima de tensin se retoman las protestas contra el
proyecto Ta Mara.
DESCONFIANZA DE LOS POBLADORES HACIA SOUTHERN PER.

Algunas posiciones en el conflicto dejan claro que el problema no es la actividad minera por
s misma sino que el proyecto sea realizado por Southern Per. Richard Ale Cruz, alcalde
provincial de Islay, lo expone claramente cuando dice: No estamos contra la actividad
minera pero s contra la empresa. Por qu la desconfianza en el sur del Per
contra Southern Per? En esta nota se ha desarrollado una lista del desempeo ambiental
de la empresa desde los aos 50.
64
EN QU PUNTOS TA MARA Y LOS POBLADORES NO LLEGAN A PONERSE DE

ACUERDO
Son bsicamente dos. Quienes se oponen a Ta Mara afirman que se afectar

la agricultura en el valle del Tambo y tambin se afectar el agua.
Las respuestas de Southern Per son:
El proyecto afectar la agricultura del Valle de Tambo?
No. Pese a que las voladuras o explosiones generan ruido y polvos, no afectarn al valle
del Tambo porque el tajo est a 2 km. del poblado ms cercano, por la diferencia altitudinal
impide que el ruido llegue al valle o a la poblacin, porque el material chancado de roca se
almacenar en un depsito cerrado y porque el viento sopla en direccin noreste, direccin
opuesta al valle o cualquier centro poblado.
El proyecto afectar el agua del valle del Tambo?
No, porque se usar agua de mar (desalinizada) para el trabajo de explotacin y

operacin. Adems, se menciona que el tajo abierto no afectara el agua subterrnea y que
la disponibilidad del agua para la agricultura es de 800 millones de metros cbicos, de los
cuales 500 se van al mar como excedentes y y seguiran estando disponibles para las
actividades agrcolas de la zona.
65
QU ROL LE CORRESPONDE AL ESTADO EN ESTE CONFLICTO?
Para Isabel Calle, directora del programa de Poltica y Gestin Ambiental de la SPDA,
uno de los puntos de partida del conflicto se encuentra en el denominado derecho al
desarrollo. En 1986, tras aos de debate, los gobiernos del mundo proclamaron por
primera vez que el derecho al desarrollo era un derecho humano inalienable que exiga
el establecimiento de una estrategia en la cual los Estados deberan crear las condiciones
internas para su realizacin y deberan establecer polticas y programas orientados a
garantizar un equilibrio entre el crecimiento econmico y el mejoramiento de las condiciones
sociales. En este sentido, las poblaciones pueden optar por un tipo de actividad (agricultura,
conservacin, reas protegidas, etc.) que no necesariamente es la que el Estado est
priorizando.
Seala Calle: De acuerdo a la revisin que uno hace de los conflictos, estos temas resultan
recurrentes en los ltimos aos. No solamente en el gobierno de Ollanta Humala, lo mismo
pas en el de Garca y de Toledo. Eso indica que no es un tema coyuntural o de poltica
de gobierno. No existe una poltica de Estado (frente a este problema), y por ello es
necesario en construir una poltica que integre por un lado el crecimiento econmico que
requiere el pas y por otro lado mantener los estndares ambientales y la mejora de las
condiciones sociales de la poblacin.
Una prueba de la inexistencia de una poltica de Estado est relacionada a los conflictos
socioambientales. A pesar de que el gobierno cuenta con oficinas que se encargan de ver
el tema como el Ministerio del Ambiente, Ministerio de Energa y Minas, Defensora del
Pueblo y Presidencia del Consejo de Ministros, lamentablemente parece que no
coordinan entre ellas desde una etapa temprana del conflicto. Al Estado le cuesta mucho
coordinar. El Estado an hoy da es un Estado ausente, sobre todo en las regiones donde
se desarrolla actividad minera o petrolera. Muchas veces llega cuando aparecen
los conflictos socioambientales por la intencin de desarrollar un proyecto extractivo y
se acuerda de que tiene que dar derechos a la salud, educacin, etc., pero mientras tanto,
como no hay una planificacin territorial que da la perspectiva de futuro, no define las
polticas pblicas. El Estado peruano no est en capacidad de adelantarse y decir: ah va
a haber una actividad minera dentro de 5 aos y tengo que tratar de definir cul va a ser mi
poltica de salud, educacin, entre otros. En verdad, la poltica extractiva va por un lado y
66
la poltica de educacin, salud o poblacional no se cruza con ella. Mientras tanto, pagamos
las consecuencias de tener un Estado ausente en varias zonas del pas, concluye Isabel
Calle
67

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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

2.5.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN. ................................................. 51

1 ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y NEGOCIOS

No hay una definicin universalmente aceptada, sin embargo si se indaga

Un nuevo enfoque para el concepto de estrategia fue propuesto por Henry

estrategias pueden provenir del interior de la organizacin en ausencia de un plan

En la prctica, las estrategias de la mayora de las compaas son una mezcla

1.1.1 Los Contenidos de la Estrategia

1.1.2 Etapas de una Estrategia

A continuacin se revisarn brevemente cada una de las etapas que componen

El proceso se inicia con la seleccin de la misin y de las principales metas

La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la

Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseo

1.1.2.1 ETAPA 1: Formular la Misin

1. Definicin del Negocio. Segn Derek F. Abell en [HILL, 1996], una

Qu necesidades satisface del cliente?

Qu habilidades distintivas satisfacen las necesidades del

De esta forma, se establece una definicin del negocio basada

2. Definicin de la Visin. Es el segundo componente en la declaracin

3. Definicin de las Macro Metas. Estas especifican cmo una compaa

4. Definicin de Valores. El cuarto componente, es una sntesis de la

1.1.2.2 ETAPA 2: Anlisis del Entorno

Para obtener informacin relevante y oportuna, es necesario recolectar datos

Tabla 1. Tipo de Informacin

A su vez, con respecto a las fuentes de informacin relacionadas, se tienen

Enseguida se presentar los contenidos que debe comprender el anlisis

1.1.2.2.1 Anlisis Externo

En cuanto al Anlisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la

Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la

Tal como indica Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993]:

Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad

La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones

La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos

El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de

El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los

El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrn de todas las

estas influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo el

1.1.2.2.2 Anlisis Interno

Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la

Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin

Cadena de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT, 1985].

Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, as como tambin

La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en su

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para disear,

En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn

La Cadena de Valor permite el anlisis del costo de ejecucin de las actividades

Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del

Logstica Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepcin,

Logstica Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepcin,

Figura 5. Cadena de Valor de Porter.

Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales,

Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administracin

Desarrollo Tecnolgico. Cada actividad de valor representa tecnologa, sean

Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar los insumos requeridos

El Anlisis del Valor es un enfoque que permitir en esta etapa, de Anlisis

Finalmente, se puede decir que el Anlisis de la Cadena de Valor pone en

1.1.2.3 ETAPA 3: Anlisis de FODA

Por ejemplo, una organizacin puede tener excedentes de caja (una

Ahora se proceder a describir, en trminos generales, cmo se integran en

1.1.3 Formulacin de la Estrategia

Si la estrategia es un concepto que se utiliza para describir la manera particular

Estrategia Organizacional: Concibe a la organizacin como un todo,

Estrategia Funcional: Desarrollada para un rea funcional en particular,