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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Prof. MARCIAL GARCIA C.

FACULTAD DE MEDICINA
DPTO. MEDICINA PREVENTIVA Y S. P.

ADMINISTRACIN EN SALUD
I UNIDAD: ADMINISTRACIN Y GENERALIDADES

1. DEFINICION DE ADMINISTRACION.

La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que


las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es
necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.


Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin es el
rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia (superavit).

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La administracin se ocupa de toda empresa que consta necesariamente de una estructura


organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta
sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas,
saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada
una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo
que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de
organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de
cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el
objetivo deseado.

2.1 DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe
reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

2.2 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro


estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin
estudiaremos cada una de las anteriores.
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A. ESTRUCTURA LINEAL:

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y
el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se
hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control,
los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
( A. BURT. K. SCANLAN. Principios de la direccin y conducta organizacional).

B. ESTRUCTURA MATRICIAL:

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con
integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, deja de
existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario
tener en cuenta las siguientes condiciones:
Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
Se necesita contar con buen capital.
Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para
el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional.
Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
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Desventajas:
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

C. ESTRUCTURA POR DEPARTA MENTALIZACIN:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y
el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro
de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de varias formas:
Funcional:
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado
final.

Ventajas:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables
para la supervivencia de la organizacin.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms
calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser
suprimidos.
Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por
las personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente
a los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas:
Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su
unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una
suboptimizacin organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de
otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.
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Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga
cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin;
a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar
tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a
un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

D. ESTRUCUTRA POR PRODUCTO:


Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de
organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su
operacin.
Ventajas:
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las
diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de
productos, as como las especificaciones
Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto
posible y se les de una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que
interfieran los problemas de una funcin con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de
sistemas especializados de comunicaciones.
Desventajas:
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en
diferentes unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o
que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos
productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se
encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un
especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al
presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente
general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su
trabajo y fija las metas de la empresa.

E. ESTRUCTURA POR TERRITORIO

Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su
ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las
ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma
sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
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Ventajas:
La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el
trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.
Desventajas:
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes
divisiones geogrficas.

F. ESTRUCUTA POR CLIENTES:


Esta orientada al tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede
tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est
en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades
comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el
personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada
tipo de cliente.

Ventajas:
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al
manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de
la manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que
las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Desventajas:
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una
constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el
contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero
disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

G. ESTRUCUTRA CIRCULAR:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su
alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
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H. ESTRUCURA HBRIDA.
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente
vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones
tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y
requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de
las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de
cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas:
Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de
productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos
corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las
divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las
divisiones.
Desventajas:
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las
divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a
medida en que crece el personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

3. AREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN:


Dentro de las diferentes escuelas que se encargan del estudio y evaluacin de la administracin
se encuentra la escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, denominada as
puesto que considera la administracin como un proceso de aplicacin de principios y de
funciones (planeacin, organizacin, direccin y control) para la obtencin de objetivos.
Las funciones administrativas, al ser utilizadas por separado no son ms que eso, funciones, pero
cuando el administrador recurre a ellas y apoya una sobre otra esta cumpliendo a la perfeccin el
proceso administrativo. Dicho proceso al igual que cualquier otro se caracteriza porque siempre
est en constante cambio y evolucin, en pocas palabras el proceso administrativo no puede ser
inmutable, al serlo dejara de ser proceso.
La funcin administrativa no es una entidad aislada, por el contrario forma parte de una serie de
funciones que se encuentran relacionadas entre s. La siguiente figura muestra secuencialmente
las funciones que debe realizar el administrador:
El desempeo de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que se
presenta de la siguiente manera:
El ciclo administrativo, da lugar a la correccin y el ajuste continuo de posibles problemas, es
decir a medida que se va utilizando los errores del ciclo anterior se van superando y ajustando
segn lo que se necesite. Las funciones del administrador dentro del proceso administrativo
guardan una notable interaccin unas con otras.
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PROCESO ADMINISTRATIVO
Las funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones
(funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables), estn por encima de
ellas pues se encargan de coordinarlas y sincronizarlas. La funcin administrativa tiene la
potestad de formular el programa general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar
los esfuerzos y armonizar sus acciones.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Tomando la definicin de rea administrativa o funcin administrativa formulada por Fayol, hay
que tener en cuenta los siguientes trminos:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Ejecutar: Dirigir, guiar y orientar.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Acciones correctivas: Redireccionamiento.
Las anteriores actividades, tal como se dijo anteriormente hacen parte del proceso
administrativo, es decir estas son las funciones que debe realizar el administrador sin importar
cual sea su nivel.
Para que el proceso administrativo sea efectivo, el administrador debe tener muy presente que no
es lo mismo una funcin administrativa que una funcin contable, financiera, de seguridad o
tcnica. Es vital que se sepa la diferencia entre estas y la direccin. Dirigir es guiar la empresa
por medio de unas estrategias y tcticas preestablecidas.
La funcin administrativa tiene una cualidad importante, esta asegurada por la direccin y es de
gran importancia en los cargos de altos ejecutivos, pero no quiere decir que sea solo de
incumbencia de la alta direccin, por el contrario las funciones administrativas se reparten de
manera equitativa en todos los niveles de la jerarqua empresarial.
La distribucin de las funciones administrativas se realiza dependiendo las capacidades y el nivel
jerrquico que se tenga, por ejemplo las aptitudes y actitudes de un operario u obrero son de
carcter tcnico, pero el cargo que se tiene es de un rango ms alto pues las capacidades van
aumentando en capacidades administrativas.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN:
Se origin del trmino ministrare del latn clsico que significaba servir un encargo y se
refera al trabajo delegado a un capataz. Administratio se formaliza en la Edad Media como la
actividad responsable de cuidar el manejo de. De este vocablo se derivaron ministere,
ministerialis, ministro, que en el medioevo significaba funcionario dirigente.
Administrare, administrator, ministro, administratio se refirieron a la actividad del
asistente, del consejero auxiliar, posteriormente signific la actividad de gobernar, gestionar,
dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra, negocios.
Durante el siglo XIX administracin adquiri el significado de quien ejecuta la accin de
conducir el Estado, debido a que en la mayora de los pases europeos el vocablo Administracin
se refera exclusivamente al concepto de administracin del Estado o de administracin
pblica, durante todo el siglo XIX Ciencia de la Administracin significaba en esos pases
ciencia del gobierno.

La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el


cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos
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seleccionados. Es tambin el proceso de obtencin y organizacin de recursos y de cumplimiento


de metas a travs de otras personas. La Administracin es dinmica, no esttica. Administracin
tambin significa una teora o disciplina que surgi en relacin con el estudio sistematizado de la
planeacin, organizacin y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones
productoras de bienes y servicios.
Es una de las actividades humanas ms importantes y tan antiguas como las organizaciones
tradicionales: el Estado, el ejrcito, la iglesia. Desde que los seres humanos comenzaron a formar
grupos para alcanzar objetivos que no podan lograr como individuos, la Administracin ha sido
esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha
venido a confiar cada vez ms en el esfuerzo del grupo y a medida que muchos grupos
organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez ms
importancia.
Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de Planeacin,
Ejecucin, Control y de tomar Acciones correctivas.
La Administracin es aplicable a cualquier tipo de Organizacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
La Administracin se ocupa de la Productividad, esto implica eficacia y eficiencia, y
como resultado la efectividad.
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los
individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo.

__ QUE ES ADMINISTRACIN
Administrar es observar lo que nos rodea. Es una serie de actividades interdependientes
destinadas a lograr que una cierta combinacin de medios puedan generar una produccin de
bienes econmicos o socialmente tiles. A la administracin tambin se le ha llamado el arte
de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. Esta definicin de Mary Parker, se
centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros
desempeen las tareas que se requieren, no desempeando ellos mismos esas tareas. La
administracin es eso y mucho mas, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en forma
unnime. Por esto se puede decir que la administracin es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems
recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso es una forma sistemtica de
hacer las cosas. Definimos la administracin como un proceso porque todos los administradores,
prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el
fin de lograr sus metas deseadas. La definicin indica asimismo que los administradores utilizan
todos los recursos de la organizacin para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso ms
importante de cualquier organizacin, pero los administradores limitaran sus logros si no
recurrieran adems a otros recursos disponibles. Por ultimo se afirma que la administracin
consiste en cumplir con las metas formuladas de la organizacin. Ello significa que los gerentes
de cualquier organizacin trataran de conseguir finalidades especficas. Desde luego estos fines
son peculiares de cada organizacin. La meta establecida de una universidad ser dar a los
estudiantes una educacin integral en una comunidad acadmica. Cualquiera que sean las metas
de una organizacin particular, la administracin es el proceso en virtud del cual se consiguen
esos objetivos.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN

La administracin como una actividad prctica surgi cuando los hombres primitivos se unieron
y se organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza.
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Cuando el nmero de individuos aument las necesidades de alimento, vestido y proteccin,


tambin lo hicieron y, por lo tanto, la condicin de sobre vivencia de la comunidad pas por la
bsqueda de una adecuada organizacin grupal. Esta deba permitir tanto la cohesin del grupo
como la obtencin de los satisfactores que se requeran, no slo para la subsistencia sino tambin
para la reproduccin de la propia comunidad. A partir de este momento la administracin,
aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la organizacin de la
vida de individuos. Es decir, desde la formacin de los clanes, cuando algunos individuos se
especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la creacin de los grandes complejos
sociales-industriales de la actualidad, las tcnicas y estrategias administrativas, como formas de
organizacin de las actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos productivos,
econmicos y sociales.

Con el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido
su influencia hasta nuestros das. En la antigua Grecia, Scrates ya hacia referencia a la
universalidad del pensamiento administrativo, argumentando que as como cada individuo posea
la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual manera lo poda hacer en
los asuntos pblicos, ya que segn l, stos difieren de los asuntos familiares slo por el tamao
de la empresa.

De manera ya ms formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementacin de


mtodos administrativos fue la iglesia catlica. Lo complejo de esta institucin, su enorme
tamao y la necesidad de controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades
origin que empezaran a ponerse en prctica algunos principios de carcter administrativo.
Inicialmente relacionados con la "administracin de personal" y con los cuales se realizaba la
asignacin jerrquica de funciones y responsabilidades entre la gran burocracia eclesistica. Por
otra parte, y dado que la iglesia catlica llevaba a cabo una gran variedad de actividades y
adems las comunidades bajo su dominio eran muy dispersas, se hizo necesario que la
administracin de la hacienda eclesistica tuviera que sujetarse de estrictos "modelos de control
financiero", con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos de la iglesia.

Durante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de


productos, la precaria situacin de los medios de comunicacin, as como los problemas
generados por la inexistencia de un patrn de cambio adecuado, las actividades productivas
estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de una misma comunidad. En este
momento no se hablaba de mercancas, ya que slo haba intercambio de productos entre un
artesano y otro. La actividad productiva se desarrollaba a travs del Sistema Domstico, donde
slo se produca para el consumo familiar y el excedente se destinaba al trueque.

Con el transcurso del tiempo, mediante la creacin de patrones de cambio exactos se facilitaron
los intercambios de mercancas generando un gran estimulo para el comercio, y las transacciones
financieras se hacan en la Corte de Cambio de Dinero, donde las diversas monedas eran pesadas
evaluadas y canjeadas. Los resultados de esa transformacin no se haran esperar. El comercio se
expandi y el gremio empez a perder terreno, ya que la organizacin productiva gremial slo
era capaz de producir para mercados muy pequeos y, por tanto, satisfacer una demanda de
magnitud nacional, o quiz mayor, resultaba imposible. En esta etapa del desarrollo productivo la
incipiente prctica de la administracin estaba reducida a la divisin de tareas existente entre los
miembros de la familia para la elaboracin de los productos que la misma requera.
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Este mtodo de produccin fue sustituido por el Sistema Domiciliario, cuyo rasgo fundamental
fue el surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor
tanto del moderno empresario como del administrador. Contrataba a las familias a precio fijo, les
proporcionaba los materiales indispensables y les indicaba la cantidad y las caractersticas de los
productos que deban elaborar. El resultado de tener que llevar y traer regularmente materias
primas y productos a la casa de los productores era la constante prdida de materiales. Esto
motivo a los intermediarios a crear los primeros mtodos para el control de la produccin y los
materiales.

En el transcurso de los siglos XIV al XVIII, la actividad productiva evolucion en trminos


administrativos y tecnolgicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir
incrementando paulatinamente la productividad y sus ganancias. Para este momento los
empresarios aparecan como verdaderos administradores, en el sentido de que conocan todas y
cada una de las etapas involucradas, tanto humanas como econmicas y tcnicas, en la
elaboracin de sus productos y en la distribucin de los mismos.

Ante la expansin de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las
familias, el intermediario, ya convertido en empresario, construy recintos destinados a la
colocacin de la maquinara y las herramientas. En lo consecutivo el problema fundamental de la
produccin fabril sera incrementar rpidamente la productividad, para lo cual tanto los procesos
productivos como las actividades organizativas dentro de la fbrica habran de parcializarse y
estandarizarse. El momento de la gran divisin del trabajo en las fbricas haba llegado.

Con el Sistema de Produccin Fabril naca el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalizacin


de la prctica y el pensamiento administrativo, pues es en este momento donde se hicieron
necesarios mtodos de administracin de personal, de planeacin financiera y de control de la
produccin y es cuando la administracin empieza a formar un campo de investigacin, de
prcticas y de conocimientos especficos.

En ese contexto surgieron los conceptos de centralizacin del mando y el establecimiento de


tareas basadas en una estructura organizativa jerrquica que permitan un mejor control de
actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza
algunos pioneros dentro del campo administrativo propusieron la utilizacin de las fases del
mtodo cientfico en el estudio y el anlisis de los procesos productivos y sus problemas.
Tambin se dan los avances en la administracin de personal y en la fragmentacin del trabajo en
sus operaciones ms simples, lo que cre las condiciones para la implementacin de mtodos
para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los procedimientos necesarios para el desarrollo
de las tcnicas de planeacin y control de costos.

La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la


bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades
humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos,
productivos y del mercado. Adems entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades, las
necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de
elaboracin. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformacin constante de las
formas administrativas y productivas.
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LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, ARTE O TCNICA

Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se
mostraran algunas posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera y la de
Kliksberg.

CIENCIA:

o Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,


fundamentados en una teora referente a verdades generales.
o Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
o Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta.
o Fundamento: Leyes generales, principios.

TCNICA:

o Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y


conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria.
o Objeto: Aplicacin o utilidad prctica.
o Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos.
o Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

ARTE:

o Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar


un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o
disposicin para hacer bien una cosa.
o Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin.
o Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad.
o Fundamento: Reglas.

Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin


artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque
el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia
aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales".
Segn Kliksberg:

1. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea,


de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las
organizaciones, como otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su
comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra la explicacin de
dichas regularidades. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la
organizacin.
2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o
sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las
conclusiones alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el
comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes,
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hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas,
conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.

3. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la


administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por
mtodos intuitivos-vivnciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores
cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento
lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico.

ES LA ADMINISTRACIN UN ARTE O UNA CIENCIA?

En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administracin, Luther


Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la defini como una disciplina que
busca entender sistemticamente por que y como los hombres trabajan juntos para alcanzar
objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean mas tiles para la humanidad. Segn
Gulik, la administracin cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada
durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teoras. Aunque a su juicio, tales teoras
son todava demasiado generales y subjetivas, mostraba optimismo al decir que la administracin
iba a convertirse en una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemtica y las teoras actuales
se estaban probando con la experiencia. Esta disciplina segn Gulick, llegara a ser una
verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer en una
situacin particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones.

Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos,


sostiene por su parte que la administracin es un arte, una manera de poner orden en el caos.
En su opinin, la pintura o la poesa requieren tres componentes: la visin del artista, el
conocimiento del oficio y la comunicacin eficaz. En estos aspectos la administracin es un arte,
ya que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artstico
puede cultivarse por medio de la educacin, es posible hacer lo mismo con el talento
administrativo en formas similares a las utilizadas en la formacin de los artistas.

Parece muy probable que pasaran todava muchos aos antes que la administracin se asemeje
ms al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos ms conocimientos sobre esta
disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas especficas. En efecto
la administracin esta a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda
mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser humano, la estructura social de las
organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea mas completo, los
gerentes habrn de recurrir a su juicio falible, a su intuicin y con frecuencia a informacin
insuficiente. As pues aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto ms
cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte.

ES LA ADMINISTRACIN UNA PROFESIN?

Edgar H.Schein comparo las cualidades principales de los profesionales con las del gerente. En
particular seala tres caractersticas.

Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. La existencia de ciertos


principios confiables de la administracin se advierte en los cursos y en los programas de
adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la mayor parte de los
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administradores y de los tericos no se aplican perfectamente en todos los casos, las pautas
particulares muestran gran confiabilidad.

Los profesionales adquieren esta condicin por su desempeo, no por favoritismo ni otros
factores ajenos al trabajo en cuestin. Por desgracia, en la prctica los administradores consiguen
a veces posiciones gerenciales gracias a sus relaciones con personas en el poder o por otros
factores ajenos al trabajo. Adems, no existe un consenso sobre los criterios objetivos con los
cuales juzgar su desempeo gerencial. Dada la complejidad de los factores que entran en su
trabajo, es ms difcil juzgar a los gerentes que por ejemplo a los abogados o cirujanos.

Los profesionales deben gobernarse por un cdigo estricto de tica que proteja a sus clientes.
Debido al conocimiento experto que posee el profesional en un rea especifica, los clientes lo
necesitan y, en consecuencia, se hallan en una posicin vulnerable. Schein afirma que todava no
se elabora un cdigo tico de la administracin.

Schein concluyo que, atendiendo a algunos criterios, la administracin es una profesin, pero
que no lo es segn otros criterios. En el momento actual advertimos muchos signos de que s
esta avanzando a un mayor profesionalismo, tanto en las organizaciones lucrativas como en las
no lucrativas. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento
de las normas ticas. El desarrollo de la enseanza formal de la administracin en las escuelas de
postrado y en los programas de desarrollo para ejecutivos esta difundiendo un acervo de
conocimientos y enseanzas de las tcnicas que caracterizan el profesionalismo.

PRINCIPIOS:
Henry Fayol aport catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no
tiene ninguna rigidez, pues no hay nada rgido ni absoluto en la materia administrativa, todo en
ella es cuestin de medida.
1. Divisin del Trabajo:
La divisin del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especializacin de las funciones y la separacin de
los poderes.
2. Autoridad y Responsabilidad
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad
sin responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad. La responsabilidad es por lo general
tan temida como lo es buscada la autoridad.

3. Disciplina:
Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de
respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
La disciplina es como la hacen los jefes. Los medios ms eficaces para mantenerla y
establecerla son:

Los buenos jefes en todos los grados,


Las convenciones lo ms claras y equitativas que sea posible,
Las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de Mando:
Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. La
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dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad y
confusin en el trabajo.

5. Unidad de Direccin:
Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que
confundir unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente
no debe recibir rdenes mas que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la
unidad de direccin, pero no deriva de ella.

6. Subordinacin del Inters Particular al Inters General:


En una empresa el inters de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters
de la empresa. Los medios de realizacin son los siguientes:

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes,


Unas convenciones lo ms equitativas posible,
Una vigilancia atenta.

7. Remuneracin del Personal:


Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribucin es:

a. Que se asegure una remuneracin equitativa;


b. Que se fomente el celo recompensando el esfuerzo til;
c. Que no pueda conducir a excesos de remuneracin que sobrepasen el lmite razonable.

Examinemos los modos de retribucin:

1. El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta.
2. Pago por tarea. Depende de la ejecucin de una determinada tarea, independientemente de la
duracin de esta.
3. Pago a destajo. Est en relacin con el trabajo efectuado y carece de lmite.

Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las
circunstancias y de la habilidad de los jefes.

Primas: Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se aade a la tarifa de la


jornada un suplemento llamado prima, la cual esta sujeta a condiciones determinadas. Esta se
puede otorgar diariamente o por ao. Es una frmula demasiado nueva para ser juzgada.
Participacin en los beneficios: La idea de hacer participar a los obreros es muy seductora.
La parte que le podra corresponder a un obrero seria de unos cuantos centavos en relacin
aun salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario un estmulo pecuniario para
cumplir ntegramente su deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales.

El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea ms que en inters del negocio, a la salud, la
fuerza, la instruccin a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede ejercerse un inters
fuera del establecimiento, a condicin de que sea discreto y prudente.
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Todos los modos que de retribucin que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y
estimular el celo de los agentes de todas las categoras, deben ser objeto de una continua atencin
de parte de los jefes.

7. Centralizacin:
Es un hecho de orden natural, y es simple cuestin de medida. Encontrar la medida que d el
mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralizacin y de la descentralizacin. Todo lo
que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin; todo lo que
disminuye la importancia de ese papel es centralizacin.

8. Jerarqua:
La va jerrquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o
que le son dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin
asegurada y por la unidad de mando. Se admite generalmente que su principal causa es el temor
a las responsabilidades pero en realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los
directivos.

9. Orden:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las
prdidas de materias y las prdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden. El orden
perfecto exige adems que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.

10. Equidad:
La justicia es la realizacin de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la
combinacin de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicacin, mucha sensatez mucha
experiencia y mucha bondad.

11. Estabilidad del Personal:


Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para llegar a realizarla bien,
admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y
consecuencia de la mala marcha de un negocio; est es tambin una cuestin de medida.

12. Iniciativa:
La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la
de ejecutar son tambin, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo ms posible esta facultad.

13. La Unin del Personal:


La unin hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros
que hay que evitar son:

No se debe fomentar la divisin del personal. Se necesita un talento efectivo para coordinar
los esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el mrito de cada uno
sin despertar suspicacias celosas y sin alterar la armona de las relaciones.

Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestin de negocios o para dar una
orden es ms rpido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se
gana con ello rapidez claridad y armona.
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Sin principios se est en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece
muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse:
no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del puerto.

TICA EN LA ADMINISTRACIN

La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los
administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o
dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por
una accin en particular se denomina tica. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar
si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en
particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los
conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden
moral ms adecuados.

Moral:
Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la
prctica de las buenas costumbres.
Deberes Profesionales:
Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo
categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y
cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son
deberes profesionales, entre otros, los siguientes: honradez, honestidad, estudio, investigacin,
cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el
cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.

Funcin de la tica:
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien
est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, con
mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los
profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin
respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que
termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la
felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica.
La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la
moralidad.

Las Herramientas de la tica:

En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la
administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos,
obligaciones y relacin.

Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto
sentido parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.
Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular.
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Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley.
Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre
que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin respecto
a ese derecho.
Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores
morales.

Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un extremado de relaciones.
Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as
lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un
administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida
moral.

No se puede olvidar la ecuacin de Aristteles:

TEORIA DE LA CONTINGENCIA:

Luego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro presente,


contrastarlo con el pasado para contemplar su evolucin y conocer las bases de su gestin.

Existe una teora que nos permite analizar como se pone en prctica la administracin en la
actualidad. Esta es llamada teora de contingencias y nace al realizar una serie de investigaciones
para conocer cuales son las estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le de, el resultado que se
obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.

La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la
organizacin y que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se
basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la
organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.

Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:

1. El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.


2. Tecnologa: la forma en que laboran su produccin, cada empresa tiene su propia
tecnologa y esto se considera el aspecto interno.

Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y
su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos.

Considera que las empresas tienen tres niveles:

3. Estratgico o institucional: Son accionistas, directores y altos


ejecutivos.
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4. Intermedio: Esta integrado por todas las personas que estn entre el
nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.).
5. Operacional: Es nivel inferior de la empresa, donde las
operaciones o tareas son ejecutadas (obreros).

Existe tambin la teora del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que
relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo
organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas.

El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y


estructura en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que
abarcan a la empresa como un sistema total.

Para esta teora existen cuatro variables:

6. El medio: donde se tratan problemas como tecnologa y educacin.


7. La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y
flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental.
8. El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la
comunicacin, las relaciones interpersonales y los conflictos.
9. El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.

PLANEACIN

Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en
su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Una buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de planeacin y
de la forma como las personas hallan hecho su trabajo. La organizacin consiste en cinco pasos
bsicos:

1. Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para
el cumplimiento de los objetivos.
2. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacion
coherente con lo que se tiene que hacer.
3. Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.
4. Asignar los recursos.
5. Coordinar los esfuerzos.

NIVELES DE ORGANIZACIN:

Los niveles de la organizacin se clasifica segn el nivel en el que se implante: organizacin en


el nivel global, organizacin en niveles departamentales y organizacin en niveles de tareas y
operaciones.

A. Organizacin en el nivel global: como su nombre lo dice, se encarga de organizar la


empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera organizacin lineal, la
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segunda organizacin funcional y la tercera en lnea- staff. Se denomina diseo
organizacional.
B. Organizacin en el nivel departamental: su rea de trabajo son los diferentes
departamentos de la organizacin y es denominada diseo departamental o
departamentalizacion.
C. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: es la organizacin que se enfoca hacia
las tareas, actividades y operaciones de la empresa es denominada diseo de cargos o
tareas.

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN:

Uno de los conceptos de organizacin tal vez ms completo es el del ortodoxo Louis A. Allen,
quien afirma lo siguiente:

La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en s
misma una cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este
conjunto de elementos se establece en forma conciente y minuciosa para permitir que los
responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. La
organizacin formal se caracteriza porque est bien definida, tiene una delegacin
adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal es una estructura
mas o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este que tareas puede
realizar y de que maneras especficas predispone su obediencia a las ordenes de individuos
predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dems personas. La
organizacin formal facilita el establecimientos de objetivos y polticas; es una forma de
organizar relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro
y sus probables ganancias.2

La organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos con


los que cuenta el ente econmico. La estructuracin y agrupacin de los recursos humanos es tal
vez la mas importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que hacer todas las
actividades, lo cual sera casi imposible. Pero la organizacin no es tan sencilla como parece, su
esencia se encuentra en la capacidad de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en
lo que hacen.

La funcin de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, rganos y relaciones, la


siguiente es la explicacin de cada uno de ellos:

TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan
lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas ltimas se derivan de
los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las funciones se
subdividen en tareas.
PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin
especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en cuenta
habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento de cada
persona.
RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen
caractersticas semejantes.
RELACIONES: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el
hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en da se entiende como la
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interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del mismo sector o de
otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

La funcin organizativa tiene dentro de si misma un principio bsico: La especializacin. Esta se


presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo, que puede dejar
resultados fructferos como el aumento de la cantidad y la calidad de los productos. La
especializacin es la base fundamental de la organizacin, y esta se puede dividir en
especializacin horizontal (Cuando un rgano crece horizontalmente, es decir cuando se

subdivide en ms rganos del mismo nivel), o especializacin vertical (Se presenta cuando se
distingue entre un rgano y otro).

TCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIN:

Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin de una
empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la estructura
organizacional, se denominan organigramas; cuando se refieren a aspectos globales o parciales
de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas. Los organigramas son estticos, en
tanto que lo flujogramas reflejan la dinmica de los procedimientos y las operaciones.

ORGANIGRAMAS:
Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican de
forma clara los siguientes puntos:
Estructura jerrquica.
rganos de la estructura.
Canales de comunicacin que unen los rganos.
Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y
simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los
representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o cuadros,
unidos entre si mediante lneas horizontales y verticales.

Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos. Cuando las
lneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el
organigrama indica responsabilidad. La expresin de autoridad en los organigramas se expresa
de tres formas:

1. Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de impartir ordenes directas a los


subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad.
2. Autoridad de asesora o de staff: la autoridad de asesora es aquella en la que un
especialista tcnico brinda asesora a su superior jerrquico, el cual basndose en estas da
rdenes a los empleados.
3. Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano actu sobre elementos no ligados
directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la organizacin. Es
decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y
cuando su autoridad se lo permita.
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Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y evitar
el cruce excesivo de lneas. Los cargos del mismo nivel jerrquico debern tener nombres
equivalentes o que indiquen el nivel.

LA PROBLEMTICA ACTUAL

En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalizacin de los estados, y donde
los sistemas de informacin y produccin estn caracterizados por una creciente automatizacin,
las condiciones que imponen el mercado y el comercio internacional se traducen en la necesidad
de lograr mejoras en los estndares de productividad y en la calidad y el diseo de productos.
Esto ha trado como consecuencia que los procesos administrativos hayan rebasado el mbito
meramente operativo de la empresa y estn, ahora ms que nunca, vinculados estrechamente con
la estrategia de expansin de la misma; donde el aumento de la productividad, eficacia y
eficiencia, es determinante en la definicin de metas y en la posicin de la empresa en el
mercado. Esta nueva forma de concebir la "estrategia de negocios" comprende todo lo
relacionado con la orientacin y filosofa de la empresa, la que va ms all del desarrollo de
nuevas tecnologa y de los avances en ingeniera de producto, y est vinculada al
perfeccionamiento de los procedimientos administrativos. En los que ahora ya no slo se
consideran los aspectos internos de las empresas sino tambin los relacionados con la visin que
los clientes tiene de la misma y de los servicios que presta.

En las condiciones actuales el mejoramiento en las prcticas administrativas se realiza con el


objetivo de obtener resultados productivos de la ms alta calidad, tanto para ofrecer mejores
mercancas como servicios integrales a los consumidores.

Como se mencion en el apartado anterior, la administracin se ha ido transformado dentro de


contextos econmicos y sociales especficos. Ya que las modificaciones tcnicas y productivas
dentro de la industria suponen a su vez nuevas formas de trabajo y de gestin que permitan
reorganizar los procesos productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado
externo. En la consideracin de que en adelante, la empresa ser evaluada no slo a partir de la
venta del producto o del servicio sino fundamentalmente por la atencin y servicio que
proporcione al cliente.

En este sentido, se puede afirmar que actualmente, la innovacin en los procesos administrativos,
adems de perseguir el adecuado manejo de los recursos humanos, tcnicos y financieros de la
empresa tiene como meta la bsqueda de la informacin que permita al administrador o al
empresario realizar una evaluacin de los puntos dbiles y de los puntos fuertes de la empresa,
derivados de las condiciones tanto internas como externas a la misma. El conocimiento esos
problemas permite establecer la estrategia y los cursos de accin a seguir para que la empresa
pueda expandirse en el mercado y consolidar su posicin en el mismo.

Dentro de las nuevas prcticas administrativas el rea de la administracin de personal es de las


que ms se han transformado. Esta rea funcional ya no slo se ocupa de la descripcin de
puestos y la contratacin de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los
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que surgen los conflictos entre el personal. Una vez realizado lo anterior, y con el objetivo de
reducir la rotacin de personal y para que el trabajo se desarrolle dentro de un contexto de
seguridad y tranquilidad, se encarga de proponer soluciones alternativas y adecuadas a esos
conflictos. Adems, trabaja en estrecha colaboracin con las reas de relaciones industriales y de
capacitacin y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa no
slo depende del uso de mejores tcnicas productivas sino tambin de contar con personal de
mayores niveles de calificacin. Esto se ha traducido en la mayor contratacin de tcnicos
medios, personal de alta calificacin y, en su conjunto, la implementacin de programas de
adiestramiento y capacitacin de los trabajadores directos.

Inclusive, se tiene una clara consideracin de que los trabajadores asumen con mayor
responsabilidad los programas de capacitacin y adiestramiento y el sentido de pertenencia a una
organizacin, no tanto por los esquemas de prestaciones e incentivos econmicos, sino en mayor
medida por los incentivos de carcter psicolgico que generan el espritu del trabajo colectivo y
el sentido de pertenencia a una organizacin. De tal forma que una de las tareas principales de la
administracin de personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango
jerrquico y de la funcin tcnica que realicen conozcan, comprendan y sientan que forman parte
de una organizacin integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores, en un clima de
seguridad, desempear mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los dems
trabajadores.

Los beneficios que se obtienen de esta tendencia a colectivizar procesos operativos, tcnicos y
administrativos no slo se relacionan con el incremento en los estndares de productividad sino
que tambin se traducen en la adquisicin de una mayor flexibilidad dentro de la organizacin.
Esto le permite la rpida adaptacin a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de
nuevas tecnologas.

De esto se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administracin de los recursos
humanos busca a travs del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta informacin,
recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organizacin. Para que los bienes y servicios
producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los
clientes.

Por otra parte, y aunque los avances en el uso de redes y sistemas de informacin computarizada
han impactado positivamente a todas las reas funcionales de la empresa, es dentro del rea
financiera donde han tenido un mayor impacto. Volviendo ms rpidas y eficientes las
actividades desarrolladas en esta rea funcional. Tanto en relativo a la elaboracin de estados
financieros como en la agilizacin de los procesos de presupuestacin y de la evaluacin de la
administracin financiera de la empresa en su conjunto. Con ello los tiempos para instrumentar
cambios en las polticas de planeacin financiera se han reducido notablemente.

Y si consideramos que es en el rea financiera donde se establecen en ltima instancia, tanto las
estrategias de comercializacin -esto es, cunto debe venderse para cubrir necesidades de
recursos de la empresa- como la correcta aplicacin de los fondos, es claro que el uso de la
informtica en esta rea genera importantes ahorros en tiempo y costos a las empresas.

Adicionalmente, con las modernas prcticas de planeacin y administracin financiera se puede


realizar de manera ms adecuada la oportuna evaluacin de las alternativas de inversin en los
mercados financieros y del posible riesgo y rendimiento de las mismas.
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Cabe sealar que el nuevo enfoque administrativo que como se puede observar vincula las
condiciones internas de la empresa con las necesidades de clientes y proveedores, da especial
atencin al cuidado que la empresa debe al entorno ecolgico. Lo que hace necesario que desde
el mbito administrativo, y en cooperacin con las reas de produccin y de ingeniera de
productos, se est buscando desarrollar procesos productivos que as como generen ganancias
para la empresa permitan la proteccin del medio ambiente. O bien que el impacto que sufra,
derivado de la actividad de la empresa, se el menor posible.

Esto muestra que dentro de los planes de la empresa se est considerando la interdependencia
entre las actividades operativas-administrativas y productivas de la empresa y el entorno
ecolgico en la que stas se desarrollan. En ese sentido muchas empresas se han dado a la tarea
de integrar una serie de planes y programas para el control de emisiones de contaminantes, que
consisten tanto en la capacitacin para el manejo de desechos slidos y lquidos hasta la
instalacin de equipos de medicin y muestreo, y la puesta en operacin de ductos o chimeneas
anticontaminantes, segn se requiera.

Lo anterior nos permite afirmar que la ampliacin de los mercados, la modernizacin econmica,
el mejoramiento tecnolgico, la investigacin y el desarrollo de nuevos productos que se da a la
tarea de mejorar la calidad de los bienes y servicios, procurando no romper el equilibrio
ecolgico natural, se han traducido en una total transformacin de los procesos administrativos.
Los que adems de centrar su atencin en la planeacin y control de los procesos operativos
dentro de la empresa tienen tambin una importante participacin en el establecimiento de
estrategias productivas, donde la necesidad de mantener el equilibrio ecolgico

COMPONENTES DE LA EMPRESA:

Antes de realizar la clasificacin de las empresas, veamos un pequeo esquema que nos ayudara
a entender mejor las organizaciones.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Prof. MARCIAL GARCIA C.
FACULTAD DE MEDICINA
DPTO. MEDICINA PREVENTIVA Y S. P.

PERSONAS NATURALES: Persona natural es aquel individuo que actuando en su propio


nombre se ocupa de alguna actividad que la ley considera mercantil de forma profesional. Para
registrase deben comprar el formulario de persona natural y establecimiento de comercio en la
cmara de comercio, diligenciarlos y pagar los respectivos derechos de matricula.

PERSONAS JURDICAS: Una persona jurdica es un ente ficticio diferente de las personas que
la constituyen, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada judicial y
extra judicialmente.

SOCIEDADES: La sociedad es el contrato que celebran dos o mas personal obligndose a hacer
un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables con el fin de repartirse entre si las
utilidades obtenidas de la empresa o actividad social.