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EDWARD DEMING

BIOGRAFIA
Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming,
Estados Unidos. Estudio fsica y matemtica en la
Universidad de Wyoming. En Yale recibi su P.h.
(Doctorado) en fsica. Trabaj en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la
cual 46,000 personas fabricaban telfonos en un
ambiente de explotacin y mala remuneracin.

Algunas de sus ideas de la administracin surgieron


de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo
a lo que producan. Inicio trabajando sobre el control estadstico de la calidad y tiempo
despus se le considera impulsor del desarrollo de la misma, motivo por el cual, es
conocido como el Padre de la Calidad. Japn desarrollo los planteamientos de Deming
y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional.

En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos


categoras, a una persona por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por
logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.

Para Deming la calidad est definida como: Un producto o un servicio tienen calidad si
sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido. Deming dedico
su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los japoneses y transformo su reputacin en la
produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio.

Filosofa

Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se basa en el control
estadstico del proceso como la tcnica esencial para la resolucin de problemas, con el
fin de distinguir las causas sistemticas y las causas especiales. La bsqueda de la calidad

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se traduce en costos ms bajos, mayor productividad y el xito en el plano competitivo.
Si bien es cierto que a fin de cuentas, quien elabora los productos de calidad es el
trabajador, Deming hace ms nfasis en el orgullo y la satisfaccin de este en la
imposicin de metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en el
mejoramiento del proceso, considerando que la causa de las variaciones en el proceso
radica en el sistema, ms que en el trabajador.
Su estrategia o principales aportes se resumen en los siguientes: Los catorce Principios
gerenciales de la Calidad, Ciclo o crculo de Deming, y las siete enfermedades mortales
de la gerencia.
Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de
ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste
total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relacin
de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y reducir los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar
al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.

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10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos. Sustituyen
el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que solo crear
competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo de
todos.

EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como Espiral de
mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE
DEMING:

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PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu hacer? Cmo
hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los


mismos.
Las cosas pasaron segn se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea generalizando el


plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. Cmo mejorar la prxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denomin las siete
enfermedades mortales que se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los vicios
que existen en el modelo tradicional de gerencia:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en el


propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.
2. nfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las prdidas mensuales o trimestrales, sin visin a
largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluacin del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores, mientras la
gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o
irregularidades.

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4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.

Cuando en las compaas cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a
corto plazo, nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en profundidad, por
lo tanto no sern capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una
adecuada gestin.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.
6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita que


los empleados salgan de las instalaciones.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser


resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los
requisitos marcados por el cliente.
Deming con su filosofa aport mucho, por ello se le considera el padre de la tercera
revolucin industrial o la revolucin de la calidad

PHILIP CROSBY
Naci el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia,
Estados Unidos. Graduado en pediatra, profesin de
su padre, resolvi que esa carrera no era de su
agrado. La carrera de Philip Crosby comenz en una
planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su
meta sera ensear administracin en la cual
previniendo problemas sera ms provechoso que
ser bueno en solucionarlos.

En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley


Corporation de Richmond, Indiana. Posterioremente, trabaj para Martin- Marietta de

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1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta empresa surgi un movimiento muy importante
por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las
expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la
calidad. Se desempe como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing y se acredit con un 25% de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento
de reduccin de costos.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La
calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lgrimas, en 1984, fueron muy
populares y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la
calidad.

A partir de 1979 fund su despacho de consultora llamada Philip Crosby Association,


Inc. En esta compaa, organizaba cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto
en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin,
en este mismo Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es
gratis). Este libro sera muy popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia
finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo
mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos ltimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente


la primera vez"("doing it right the first time" DIRFT).

Muri el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.

FILOSOFA DE CROSBY
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los errores
que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de la calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las cosas
correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar
y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

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QU ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?
Hacerlo bien a la primera vez.
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma
tiene que hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

CERO DEFECTOS
Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance, es
decir:

Calidad como conformidad con las especificaciones.


Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitindolos.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una
herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin
se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se
utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de
registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una
orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se
transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus
cuatro fundamentos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.


Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.


2. El sistema de calidad es la prevencin.
3. El estndar de desempeo es cero defectos.
4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

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LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est


comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el
mejoramiento de la calidad con
representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y
potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para
sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.

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Joseph M. Juran
Biografa
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta
ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes
de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los
gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y
asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la
revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los
especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios
de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia. En 1984 lo premia el emperador
japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, despus de una serie de
lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last World, l suspendi toda
publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus
obligaciones familiares.

Los Principios Bsicos


Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre s: Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms. Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes
y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos. Juran seala que la administracin para lograr calidad
abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado
durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se
relacionan entre s dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolucin
de la calidad en Japn de la siguiente manera:

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1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr
calidad.

2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad 3. Intentaron


mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participacin a la mano de obra.

5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados


Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar estrategias similares a fin de
alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional. El enfoque de Juran para
el Mejoramiento de la Calidad

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad


En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.
En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez
en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964.
Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos
ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o


funcin.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para


el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

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9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad. Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento
tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad


En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la


organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin
promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su
anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)


Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el


consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.

5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medicin se efecta en cada rea.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas.

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Shigeo Shingo
BIOGRAFIA

Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial


japons que se distingui por ser uno de los lderes en
prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin
de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el
Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicacin de los Poka Yoke, un sistema de inspeccin
en la fuente.

Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de


Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".

Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad.


En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenz a introducir
instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de
prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, entre otras que daban seales
de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de Matsushita


en Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje con 23
operarios. As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no
era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke
e inspeccin en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Dicho autor quiz sea ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de
la produccin que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofa
es que una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (cambio rpido de instrumental) funcionar de
manera ptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo
propone la creacin del sistema poka yoke (a prueba de erroes).

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Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
Invento el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rpido de instrumento ( SMED)

Su definicin de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero


que no agrega valor al servicio.

Su filosofa: Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia


de problemas de calidad

EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI


Este sistema tiene una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado
nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:

Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta


uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.

Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan tambin en ceros.

El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de


almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a


trabajar sin errores.

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA


Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del

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Sistema deProduccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una


filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

CAMBIO RPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)


SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un
solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de
ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin
de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio
y ajustes fsicos de la maquinaria.

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ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum (nacio en 1922) empresario
estadounidense y experto en control de calidad. Diseo el
concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido
como Administracin de Calidad Total (TQM, por sus siglas en
ingls). En 1944 era el principal experto en calidad de General
Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de
posgrado acadmico en el INstituto Tecnolgico de
Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra
ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad
total). En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones
industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968,
fund la compaia General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las
funciones de presidente.

La definicin de Feigbaum de calidad es inequvocamente un nivel de dos definiciones.


De hecho, la definicin y el comentario acompaado son notables para su consistencia
sobre satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes.

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

La calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente.

La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.

Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinmica.


En eso considere, Feigenbaum escribe, "un papel de calidad crucial de direccin de la
cima es reconocer esta evolucin en la definicin del cliente ed calidad en las fases
diferentes de crecimiento del producto".

Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organizacin".

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA


Liderazgo de calidad: Se debe poner nfasis en la administracin y el liderazgo en
calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta
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propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas
o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante
en la conservacin de la calidad.

Tcnicas de calidad modernas: El departamento tradicional de control de calidad no


puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad
de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, asi
como a las ingenieros y a los operarios de planta. La meta debe ser una performance
libre de fallas o defectos.

Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La


capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.

CUATRO ELEMENTOS SEGN SU FILOSOFA


La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la
falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la organizacin de
los productos o servicios.
La calidadd total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar
motivacin continua y actividades de capacitacin.
El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los
diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar, disear, producir y
ofrecer servicios econmicos que satisfagan completamente al cliente.

CONTROL DE CALIDAD
Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que
sostiene que la calidad no solo es responsable del de partamento de produccin, sino
que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para lograrla. Para as
construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene

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que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma
que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente,
al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administracin y
tiene 4 pasos:

Definir las caracteristicas de calidad que son importantes.


Establecer estndares.
Actuar cuando los estndares se exceden.
Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan
la calidad de los productos:

Control de nuevos diseos.


Control de recepcin de materiales.
Control del producto.
Estudios especiales de proceso.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES


Calidad de invernadero: La calidad llama la atencion de los altos niveles
directivos a la manera de una "exhibicin de fuegos artificiales". Estos programas
se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad
despierta el inters de la direccin.
Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las
importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista.
Esta complacencia ms tarde resultar costosa.
La produccin en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede obtener si es
otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que
ha ocurrido con las insdustrias automotriz, de los televisores, el audio y los
productos electrnicos norteamericanos.
Confinar la calidad a la fbrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a
todos en cada sector de la compaia.

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19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Definicin del control de la calidad total.


Calidad versus calidad.
Control
Integracin
La calidad incrementa las ganancias.
Se espera calidad, no se la desea.
Los seres humanos influyen en la calidad.
El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
El control del proceso.
Un sistema de GCT puede ser definido como.
Beneficios.
El coste de la calidad.
Organice para el control de la calidad.
Facilitadores de la calidad, no policias de la calidad.
Compromiso permanente.
Use herramientas estadsticas.
La automatizacin no es una panacea.
El control de calidad en las fuentes.

FILOSOFIA PETER SENGE


Peter M. Senge naci en 1947. Se gradu en ingeniera de la
Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems
Modeling en MIT donde fue del Centro de Aprendizaje
Organizacional de la Sloan School of Management y fundador
de la Society for Organizational Learning.

Posteriormente completo su PHD en Management. Es el


director del centro para el Aprendizaje Organizacional del
Instituto Tecnolgico de Massachusetts Senge se volvi
inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que
la Harvard Business Review eligi, en 1997, como uno de los textos ms influyentes de
las ltimas dos dcadas: La Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) donde desarrolla la

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nocin de organizacin como un sistema en el cual expone un dramtico cambio de
mentalidad profesional.

Peter Senge cree que las empresas reales en los mercados de bienes frente a las
oportunidades y los limites naturales para su desarrollo. La mayora de los esfuerzos
para cambiar ejecutarse directamente en los problemas interpersonales y culturales
integrados en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna cantidad de
asesoramiento y reflexin para que los verdaderos problemas se pueden abrir para el
debate.

De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los cambios. Debe haber un
caso convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar
durante el proceso de cambio. Por ltimo, como las barreras percibidas para cambiar se
quitan, es importante que algn nuevo problema, no antes de que se considera
importante o quizs incluso no reconocidos no se convierte en una barrera crtica.

Peter pensaba que una organizacion que aprende es aquella cuyos miembros
continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para
adaptarse a un ambiente constantemente cambiando. Decia que el aprendizaje debe
ser mayor o igual que el cambio ambiental, o el organismo u organizacion morir. Una
organizacin abierta al aprendizaje busca que las personas estn aprendiendo y
poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades.

DADME UNA PALANCA Y MOEVR EL MUNDO :"Sabiendo donde tocar (apalancar) la


tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque puede reestablecer el equilibrio de
sistemas complejos". Peter Senge

ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento
y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con
mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.

Antes, las organizaciones pensaban como mquinas compuestas por partes que se
podan aislar unas de otras. Los fenmenos se estudiaban en forma aislada y parcial.

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Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistmico", "organizacin inteligente" y
"organizacin abierta al aprendizaje".

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco


disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado al practicarlas en conjunto,
cada cual dar una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica
capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar mayores
aspiraciones.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE


Dominio personal: Permite
aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, desarrollar
paciencia y ver la realidad
objetivamente.
Modelos
mentales: Disciplina de la reflexin e
indagacin. Empieza por volver el
espejo hacia dentro para despus
llevar nuestros supuestos a la
superficie y someterlos a un riguroso
escrutinio.
Visin compartida: Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de
compromiso grupal, desarrollando imgenes compartidas del futuro que se
desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
Aprendizaje en equipo: Transformacin de las aptitudes colectivas para el
pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan
desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma
del talento individual de sus miembros.
Pensamiento sistmico: Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o
tendencias totales. Integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo
coherente de teora y prctica. Es un modo de analizar un lenguaje para describir

20
y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de
los sistemas

KAORU ISHIKAWA
Terico de la administracin
de empresas japons,
experto en el control de
calidad. Educado en una
familia con extensa tradicin
industrial, Ishikawa se
licenci en Qumicas por la
Universidad de Tokio en
1939. De 1939 a 1947 trabaj
en la industria y en el
ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.

A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces


trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las
estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO
(International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar
los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en
1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente
del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

Ishikawa explic el inters y el xito de los japoneses en la calidad basndose en la


filosofa del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje
favorece los hbitos de trabajo preciso. La base filosfica de sus ideas es de tipo
roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello
que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el
que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana.
El taylorismo y fordismo, base tcnica de los modelos occidentales aplicados en la
segunda fase de la revolucin industrial, se desarrollaban a partir de concepciones en
las que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto

21
desechable, a un robot atado a una cadena de montaje (Ford) cuyo tiempo deba ser
exprimido pautando al milmetro sus acciones repetitivas y mecnicas (Taylor), bajo el
control y rdenes de los jefes. Para romper esa dinmica, Ishikawa intentaba conseguir
el compromiso de los obreros como personas: solamente as los trabajadores tendran
inters en mejorar la calidad y la produccin.

APORTES Y CONTRIBUCIONES
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete herramientas
bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin
hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar el proceso de
auditora utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el
Premio Deming, la solucin de problemas con base en equipos.

Principios de calidad de Ishikawa


Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen de esta manera:

1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.


2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
4. Eliminar la causa de raz y no los sntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
reas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10.95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
11.Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos acontecimientos.

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De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control
de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (tambin llamado "Diagrama de
espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los
problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad
raramente tienen causas nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo
con su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que encontrar esta multiplicidad de
causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a las que se aplicarn
medidas preventivas.

GEN'ICHI TAGUCHI

Genichi Taguchi naci en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudi


inicialmente ingeniera textil con la intencin de entrar en el negocio familiar
de kimonos. Sin embargo, debido a la escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en
1942 fue reclutado en el Departamento de Astronoma del Instituto de Navegacin de
la Armada Imperial Japonesa.

Despus de la guerra, en 1948, ingres en el Ministerio de Salud Pblica y Bienestar


Social, donde qued bajo la influencia del eminente estadista Matosaburo Masuyama,
que estimul su inters en el diseo de experimentos. Tambin trabaj en el Instituto
de Estadstica Matemtica durante este tiempo y colabor en el trabajo experimental
de produccin de penicilina en la farmacutica Morinaga, una empresa de Morinaga
Seika.

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En 1950 se incorpor al Laboratorio de Comunicaciones Elctricas (ECL), de la Nippon
Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad
estadstico estaba empezando a ser popular en Japn, influido por W. Edwards
Deming y la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el
desarrollo de la barra transversal y de los sistemas de conmutacin telefnica, y Taguchi
pas doce aos elaborando mtodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. Tambin en
este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.

En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadstica de la India, donde


trabaj con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.

Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dej ECL, con la que
sigui manteniendo una relacin de consultora. Ese mismo ao visit la Universidad de
Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le facilit un periodo de estancia en
los Laboratorios Bell, su antiguo rival cuando estaba en ECL. En 1964 accedi a la
condicin de profesor de ingeniera en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966
comienza su colaboracin con Yuin Wu, quien ms tarde emigrara a los EE.UU.. Yuin
Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE.UU. Durante su visita el
propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseanza
haba tenido un impacto poco duradero. En esta segunda visita inici una colaboracin
con Madhav Phadke y creci el entusiasmo en los Laboratorios Bell por su metodologa,
as como en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.

Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japons de Normas y director
ejecutivo del Instituto de Proveedores de Amrica, una organizacin internacional de
consultora.

APORTES Y CONTRIBUCIONES
Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los
elementos clave de su filosofa de calidad son:

1. Funcin de prdida de Taguchi, utilizada para medir la calidad de un


producto o servicio.;
2. La filosofa del Ingeniera de la calidad fuera de lnea, basada en el diseo
de productos y procesos de tal modo que proporcionen su funcin de la

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manera ms robusta posible, es decir, insensibles a las influencias de
factores externos al diseo (factores de ruido); e
3. Innovaciones en el diseo de experimentos, en particular, el uso de una
matriz de factores de ruido no controlables en la vida real, pero cuya
variabilidad es sistematizada en el experimento.

Taguchi dice que es ms barato redisear los procesos de fabricacin y


productos que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditora.

La filosofa de la calidad de Taguchi:


1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del
objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados
en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las
caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de
la performance.

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JAN CARLZON
Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de
1941 es un ex empresario Sueco. Ocup el
cargo de director ejecutivo del grupo SAS
(Scandinavian Airlines System) entre 1981 y
1993.Fue propuesto como director ejecutivo
de SAS, cargo que ocupara durante ms de
diez aos. Carlzon propone la transformacin
de la empresa mediante la creacin de un
modelo descentralizado en el que la toma de
decisiones debe darse en todos los niveles de
la estructura organizacional.

Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de


servicios.

APORTACIONES DE CARLZON.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa
de administracin de la calidad, para empresas especialmente de servicios.

Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organizacin tienen
con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para
entregar un servicio. La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena
impresin al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades
que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el


cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.

Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No
importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma en
que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con carisma, o
todo lo contrario.

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APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN:

LA PIRMIDE INVERTIDA.
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza fundamental para
lograr la calidad a travs de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar
decisiones, saldrn a flote recursos en las personas que nunca hubiramos conocido.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser
tratado como uno ms, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente a todos
los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn mostrador, deber de
olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie
sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

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WALTER ANDREW SHEWTAR
Naci el 18 de marzo de 1891 en New
Canton Illinois, USA. Se gradu en
licenciatura y maestra en la Universidad
de Illinois y recibi el grado de doctor en
fsica en la Universidad de California en
Berkeley en 1917. Imparti clases en las
universidades de Illinois y California y
dirigi brevemente el Departamento de
Fsica en la Escuela Normal de
Winsconsin en LaCrosse.

El cambio ms importante y con el que


surge prcticamente el control de calidad moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y
1940 por la Bell System, y la Western Electric al instituir un departamento de ingeniera
de inspeccin encargado de enfrentar los problemas resultantes por la produccin de
artculos defectuosos y la falta de coordinacin interdepartamental. Entre los miembros
del staff de este departamento estaban los doctores George Edwards, Walter Shewhart,
Dodge y poco despus se les incorpor el Dr. Joseph Juran. Por aquel entonces los
trabajos de este grupo tuvieron poca repercusin sobre la industria.

Shewhart est considerado como el padre del control de calidad, ya que alter el curso
de la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of
Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, est considerado como la
obra pionera ms completa y acabada sobre los principios bsicos del control de calidad.

El Dr. Shewhart dio ctedras sobre control de calidad y estadsticas aplicadas en la


Universidad de Londres, el Instituto Stevens de Tecnologa, la escuela de graduados del
Departamento de Agricultura de Estados Unidos y en la India. Fue miembro del comit
de visitas en el Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, porfesor honorario en
Rutgers y miembro del comit consultivo del departamento de matemticas de
Princeton, adems fue miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).

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Shewhart trabaj como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la
Organizacin de las Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro activo
del Consejo Nacional de Investigacin de EUA y del Instituto Internacional de Estadstica.
Fue miembro honorario de la Sociedad Real de Estadstica de Inglaterra y de la
Asociacin Estadstica de Calcuta. Tambin fue socio del Instituto de Estadstica
Matemtica, de la Asociacin Americana para el Avance de la Ciencia, de la Asociacin
Estadstica Americana, de la Sociedad Economtrica y de la Academia de las Ciencias de
Nueva York.

Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre otros.
Shewhart escribi el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en
1939, con el cual gan el reconocimiento de la comunidad estadstica. La Asociacin
Americana de Control de Calidad, cre en su honor en 1947 una medalla que lleva su
nombre. El primer ganador de la Medalla Shewhart fue Leslie Simon, Director del
Laboratorio de Investigacin Balstica en Maryland.

Walter Andrew Shewhart falleci el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey.

La definicin de calidad segn Shewhart

Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser


controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan.,

Los puntos esenciales de su filosofa a cerca de la calidad son los siguientes:

Existen dos caractersticas de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva
(propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente quiere).

Una importante dimensin de calidad es el valor recibido por el precio pagado

Los estndares de calidad deben ser expresados en trminos fsicos y caractersticas


cuantitativamente medibles de los productos.

La estadstica debe ser usada para tomar informacin sobre el gran potencial que tiene
muchos productos y servicios y traducirla en caractersticas medibles de un producto
especfico que satisfaga al mercado.

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SUS APORTACIONES
Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadstico de calidad en un
histrico memorndum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo
de 1924 y ms tarde, a principios de los aos 30, comienza ya la aplicacin de este
concepto en la industria con el uso de las grficas de control creadas por l mismo, las
cuales desde ese entonces han sido usadas con xito en una amplia variedad de
situaciones de control de procesos, en todo el mundo. El control estadstico provee un
mtodo econmico para controlar la calidad en los ambientes de produccin en masa y
permite el gran auge de las industrias norteamericanas durante la segunda guerra
mundial. Otro de los logros ms notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de
Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una
metodologa para resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce al
mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:

P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.

H Hacer: Hacer segn lo planificado.

V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.

A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir,
sacar aprendizaje de nuestra experiencia.

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