Mark Strat

Para uso exclusivo en el Programa MBA Intensivo 2015 - 2017 en INALDE * 13 de septiembre - 22 de noviembre de 2017
MANUAL DEL PARTICIPANTE

MARKETING ESTRATGICO PRODUCTOS NO PERECEDEROS
Jean-Claude Larrch
Alfred H. Heineken Chaired, Profesor de Marketing
INSEAD
Hubert Gatignon
Claude Janssen Chaired Profesor de Business Administration y Profesor de Marketing
INSEAD
Como puede ahorrar papel.

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TABLA DE CONTENIDOS
I. INTRODUCCIN AL RETO MARKSTRAT __________________________________________________ 1
1. Entendiendo su trabajo ______________________________________________________________________________ 1

2. Su objetivo ________________________________________________________________________________________ 1
3. Su equipo _________________________________________________________________________________________ 1
4. Para estar preparado ________________________________________________________________________________ 2
5. Como imprimir la version PDF de este libro ______________________________________________________________ 2
6. Preguntas y Soporte Tcnico _________________________________________________________________________ 3
II. DESCRIPCIN DEL MUNDO MARKSTRAT ________________________________________________ 4
1. Productos Sonite ___________________________________________________________________________________ 4
2. Productos Vodite ___________________________________________________________________________________ 5
3. Nombre de las marcas - Uso de nombres ________________________________________________________________ 6
4. Consumidores Sonite ________________________________________________________________________________ 7
5. Consumidores Vodite ________________________________________________________________________________ 7
6. Canales de distribucin ______________________________________________________________________________ 8
7. Entorno Econmico _________________________________________________________________________________ 9
III. GESTIONANDO SU EMPRESA _________________________________________________________ 10
1. Rondas de Decisiones _______________________________________________________________________________ 10
2. Producto, Marca y Proyecto base _____________________________________________________________________ 10
3. Produccin _______________________________________________________________________________________ 11
4. Precio ____________________________________________________________________________________________ 12
5. Publicidad ________________________________________________________________________________________ 13
6. Equipo Comercial __________________________________________________________________________________ 14
7. Estudios de Investigacin de Mercado _________________________________________________________________ 14
8. Investigacin y Desarrollo ___________________________________________________________________________ 15
9. Ganancias de productividad _________________________________________________________________________ 17
10. Marketing como un centro de beneficio _______________________________________________________________ 18
IV. ENTENDIENDO SU INFORME ANUAL ___________________________________________________ 20
1. Noticias de Mercado y de la competencia ______________________________________________________________ 20
2. Resultados de la empresa ___________________________________________________________________________ 22
3. Estudios de Investigacin de Mercado _________________________________________________________________ 28
4. Herramientas _____________________________________________________________________________________ 39
V. GUA DE USUARIO DEL SOFTWARE ____________________________________________________ 42
1. Organizando las sesiones de trabajo___________________________________________________________________ 42
2. Inicio de la sesin de trabajo (Sign in) _________________________________________________________________ 42
3. Cerrar la sesin de trabajo (log out) ___________________________________________________________________ 43
4. Diseo de Markstrat y Navegacin ____________________________________________________________________ 43
5. Inicio de pantalla de Decisiones ______________________________________________________________________ 44
6. Decisin sobre la identidad del equipo _________________________________________________________________ 45
7. Decisiones sobre el portafolio de marcas _______________________________________________________________ 45
8. Realizando decisiones de Marketing Mix _______________________________________________________________ 47
9. Comprando Estudios de Investigacin de Mercado ______________________________________________________ 50
10. Realizando decisiones sobre el equipo comercial ________________________________________________________ 51
11. Realizando decisiones sobre Investigacin y desarrollo ___________________________________________________ 52
12. Las decisiones iniciales ______________________________________________________________________________ 57
13. Comprobando sus decisiones ________________________________________________________________________ 58
VI. POSICIONAMIENTO E INVESTIGACIN Y DESARROLLO ____________________________________ 61
1. Evaluacin de percepciones y preferencias _____________________________________________________________ 61
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2. Prediccin de los puntos ideales ______________________________________________________________________ 62
3. Combinando los atributos del producto con la posicin ___________________________________________________ 63
4. Situaciones donde el reposicionamiento es necesario ____________________________________________________ 66
5. Estrategias de reposicionamiento _____________________________________________________________________ 67
6. Investigacin y Desarrollo ___________________________________________________________________________ 69

VII. GUA DEL USUARIO PARA LA HERRAMIENTA DEL MARKETING PLAN _________________________ 72
1. Paso 1 Estimaciones del tamao de los segmentos _____________________________________________________ 72
2. Paso 2 Estimaciones de la participacin de Mercado ____________________________________________________ 73
3. Paso 3 Ventas por marca __________________________________________________________________________ 74
4. Paso 4 Contribucin por marca _____________________________________________________________________ 74
5. Paso 5 Resumen de Prdidas y Ganancias de la empresa ________________________________________________ 76
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TABLA DE FIGURAS
Figura 1 Como imprimir dos hojas por pgina _______________________________________________ 3
Figura 2 Sonite, caractersticas fsicas principales ____________________________________________ 5

Figura 3 Vodite, caractersticas fsicas principales ____________________________________________ 6
Figura 4 Inventario y Plan de produccin versus demanda de Mercado __________________________ 11
Figura 5 Desde el PVP hasta la contribucin por unidad_______________________________________ 13
Figura 6 Estudios de investigacin de Mercado disponibles ____________________________________ 15
Figura 7 Ganancia de productidad _______________________________________________________ 18
Figura 8 Ejemplo de un plan de prstamo__________________________________________________ 19
Figura 9 Noticias del Mercado y de la competencias Cuadro de mando (parte 1) _________________ 21
Figura 10 Noticias del Mercado y de la competencias Cuadro de mando (parte 2) _________________ 21
Figura 11 Noticias del Mercado y la competencia Caractersticas de marcas _____________________ 22
Figura 12 Cuadro de mando ____________________________________________________________ 23
Figura 13 Informe Financiero Cuenta de resultados _________________________________________ 24
Figura 14 Informe Financiero Contribucin por marca ______________________________________ 24
Figura 15 Informe de Produccin Ventas, Produccin, Inventario______________________________ 25
Figura 16 Informe I+D Grfico de muestra & Explicaciones ___________________________________ 26
Figura 17 Investigacin de Mercado Comparacin de industrias ______________________________ 28
Figura 18 Investigacin de Mercado Encuesta al Consumidor Promedio de Conocimiento_________ 29
Figura 19 Investigacin de Mercado Encuesta al Consumidor Intenciones de Compra por Segmentos 29
Figura 20 Investigacin de Mercado Encuesta al Consumidor Hbitos de Compra _______________ 30
Figura 21 Investigacin de Mercado Panel del Consumidor Cuotas de Mercado _________________ 30
Figura 22 Investigacin de Mercado Panel del Consumidor Cuotas de Mercado ________________ 30
Figura 23 Investigacin de Mercado Panel de Distribucin Canal de ventas ____________________ 31
Figura 24 Investigacin de Mercado Panel de Distribucin Cobertura de Distribucin ____________ 31
Figura 25 Investigacin de mercado Escalas Semntica Percepciones de marca _________________ 32
Figura 26 Investigacin de mercado Escalas Semnticas Valores ideales _______________________ 32
Figura 27 Investigacin de mercado Escalas Semnticas Importancia de las caractersticas ________ 32
Figura 28 Investigacin de mercado Estudio MDS Mapa de percepciones (Economa X Rendimiento) 34
Figura 29 Investigacin de mercado Estudio MDS Influencia de las caractersticas del producto ____ 34
Figura 30 Investigacin de Mercado Competencia en publicidad Inversiones por marca __________ 35
Figura 31- Investigacin de Mercado Competencia en equipos comerciales Tamao por empresa y canal35
Figura 32 Investigacin de mercado Experimento del equipo de ventas_________________________ 36
Figura 33 Previsin de mercado Tamao de Mercado por segmentos de consumo ________________ 37
Figura 34 Anlisis Combinado Importancia relativa de los atributos ____________________________ 38
Figura 35 Anlisis Combinado Grficos de utilidad _________________________________________ 39
Figura 36 Herramientas - Graficos ________________________________________________________ 40
Figure 37 Herramientas - Cuadro de mando ________________________________________________ 41
Figura 38 Inicio de la sesin de trabajo ____________________________________________________ 43
Figura 39 Inicio de Markstrat____________________________________________________________ 44
Figura 40 Markstrat - Inicio de Decisiones _________________________________________________ 45
Figura 41 Decisin sobre la identidad del equipo ____________________________________________ 45
Figura 42 Decisiones del portafolio de marcas Pantalla principal ______________________________ 46
Figura 43 Decisiones del portafolio de marcas Lanzamiento de una nueva marca _________________ 47
Figura 44 Decisiones del portafolio de marcas Modificacin o retirada de una marca ______________ 48
Figura 45 Marketing mix, decisiones - Inicio _______________________________________________ 49
Figura 46 Pantalla de decisiones de Marketing MIX __________________________________________ 50
Figura 47 Decisiones sobre los estudios de investigacin de mercado ____________________________ 51
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Figura 48 Pantalla de decisiones sobre el equipo comercial ____________________________________ 52
Figura 49 Decisiones I+D Inicio _________________________________________________________ 53
Figura 50 Decisiones I+D Nombre del proyecto y descripcin _________________________________ 54
Figura 51 Decisiones I+D Caractersticas del proyecto y coste base ____________________________ 54

Figura 52 Decisiones I+D Asignacin de presupuesto a un proyecto ____________________________ 56
Figura 53 Decisiones I+D Proyectos - Inicio _______________________________________________ 57
Figura 54 Herramientas de decisin Resumen del presupuesto ________________________________ 59
Figura 55 Decisiones Errores y Advertencias ______________________________________________ 60
Figura 56 Estudio MDS Evolucin de los valores ideales Tabla _______________________________ 63
Figura 57 Estudio Escalas Semnticas Evolucin de los valores ideales Grfico __________________ 63
Figura 58 Relacin entre los atributos y las percepciones Escalas Semnticas ____________________ 64
Figura 59 Relacin entre los atributos y las percepciones Escalas MDS _________________________ 66
Figura 60 Interrelacin con el departamento de I+D _________________________________________ 71
Figura 61 Plan de Marketing Estimaciones del tamao de los segmentos _______________________ 73
Figura 62 Plan de Marketing Estimaciones de cuotas de mercado _____________________________ 74
Figura 63 Plan de marketing Estimacin de ventas en el mercado _____________________________ 74
Figura 64 Plan de Marketing Contribucin de marca ________________________________________ 76
Figura 65 Plan de Marketing Empresa - Prdidas y Ganancias ________________________________ 77
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I. INTRODUCCIN AL RETO MARKSTRAT
Bienvenido a Markstrat y felicidades por su nueva posicin!

Usted y otros miembros de su equipo han sido contratados por una gran corporacin para dirigir el
departamento de marketing de una de sus divisiones. Su equipo proviene de otros sectores de mercado y
no tiene experiencia en el mundo Markstrat. Usted, con su empresa, competir con otras empresas para
vender a los consumidores dos tipos de mercancas duraderas.
1. Entendiendo su trabajo
Durante este ejercicio, usted ser responsable de la formulacin y la implantacin de la estrategia de
marketing a largo plazo en su divisin. De manera especial usted y los miembros de su equipo deben de:
Trabajar en un Mercado altamente competitivo.
Elegir los segmentos de Mercado y posicionar sus productos.
Relacionarse con el departamento de I+D para disear y desarrollar nuevos productos.
Preparar el lanzamiento de nuevos productos, mejorar, mantener o retirar los productos existentes.
Relacionarse con el departamento de produccin para definir el plan de produccin.
Realizar decisiones de marketing mix (precio, promocin, ) para cada una de las marcas.
Decidir el tamao y las prioridades del equipo comercial.
Comprar estudios de Mercado para disponer de informacin actualizada para la toma de decisiones.
2. Su objetivo
Su objetivo, en los prximos aos, es maximizar el Share Price Index (SPI ndice de Precio de la Accin) de
su empresa. El valor del SPI tiene en cuenta varios indicadores, incluyendo la contribucin neta generada, la
participacin en el Mercado, el crecimiento de los ingresos y la calidad de los proyectos de I+D
desarrollados.
3. Su equipo
Un aspecto importante del reto Markstrat es que usted formar parte de un equipo. Es de una gran ayuda
establecer una buena relacin de trabajo con sus compaeros y organizar el trabajo con ellos.
Aqu tiene algunas preguntas que debe de tener en consideracin:
Trabajar sin descanso durante varias horas con Markstrat? o Repartir su trabajo durante varios
das?
Los miembros del equipo estn juntos cuando toman decisiones o estn geogrficamente dispersos?
Todos los miembros del equipo estarn involucrados en la toma de todas las decisiones? o Se
asignarn responsabilidades a los miembros del equipo (I+D, Produccin, Finanzas, ) y cada uno de
ellos tomar decisiones en su rea de actividad?
De acuerdo con el ultimo punto, intentar evitar que cada miembro del equipo se concentre solo en su rea
de experiencia profesional. Al inicio, es altamente recomendable que cada miembro del equipo est
involucrado en todas las discusiones del grupo para que todos tengan el mismo conocimiento de la
situacin de negocio. Con la evolucin de la simulacin, el equipo desarrollar un acuerdo mutuo sobre los
problemas estratgicos. En paralelo, la gestin de la organizacin incrementar su complejidad. Despus,
en un momento determinado, los miembros del equipo pueden focalizarse en un rea especfica de
responsabilidad.
Siguiendo este proceso no solo se maximizan los recursos internos, tambin se asegura que todos se
benefician por igual de la experiencia Markstrat.
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4. Para estar preparado
Las actividades de preparacin incluyen la lectura de este libro y trabajar con el software Markstrat con los
datos de prueba.
A. Pre-Lectura
Es altamente recomendable leer detenidamente este libro antes de empezar el reto Markstrat. Si no lo
hace, puede poner a su equipo en desventaja.
A no ser que su profesor indique otra cosa, usted debe de leer los siguientes cuatro captulos antes de la
Ronda de Decisin n 1.
Introduccin al reto Markstrat.
Resumen del mundo Markstrat
Dirigiendo su empresa.
Comprendiendo su informe anual de resultados.
En esto cuatro captulos, usted descubrir: cuales son sus retos y objetivos; como es el mundo Markstrat
en trminos de productos, consumidores, canales de distribucin, competidores, etc.; como trabaja su
empresa y que decisiones tiene usted que tomar para gestionarla en los prximos 5 a 10 aos; que
informacin estar disponible para usted en el informe anual de resultados.
Le recomendamos que lea los dos ltimos captulos antes de la Ronda de Decisin nmero 2.
Posicionamiento e Investigacin y desarrollo.
Gua del usuario para la herramienta del Plan de Marketing.
En ellos, usted aprender ms detalladamente: como usar las escalas semnticas y multidimensionales para
reposicionar las marcas; como y cuando reposicionar marcas o lanzar una nueva; como los departamentos
de I+D y Marketing trabajan conjuntamente.
B. Vista previa de Markstrat
A menos que su profesor le indique lo contrario, le invitamos a una vista preliminar de Markstrat, para
poner a prueba sus conocimientos sobre el entorno Markstrat. Todos los usuarios registrados tienen acceso
a los datos de la vista PREVIA. Consulte la seccin V.2 para obtener instrucciones sobre cmo acceder a
ellos. Los datos de vista PREVIA se han obtenido durante la anterior trayectoria de Markstrat, con
estudiantes reales que toman las decisiones. Se le permitir navegar a travs de todos los cuadros y
grficos y abrir las pantallas de decisiones. Tenga en cuenta que usted ser capaz de obtener una vista
previa del contenido de las pantallas de decisin, pero no se le permite entrar decisiones y ejecutar el
modelo matemtico con estos datos de vista PREVIA.
5. Como imprimir la version PDF de este libro

El papel es un recurso demasiado valioso como para malgastarlo. Le aconsejamos pensarlo dos veces antes
de imprimir este manual. El texto completo est disponible en la simulacin, con un motor de bsqueda
para ayudarle a encontrar la informacin que necesita. Adems, un sistema de ayuda, sensible al contexto,
est disponible en todos los formularios importantes, como los formatos de decisin.
Si decide imprimir este manual, le recomendamos imprimir dos pginas por hoja y si la impresora lo
permite imprimir a doble cara.
La Figura 1 muestra cmo imprimir dos pginas por hoja. Seleccione "Varias pginas por hoja" en el cuadro
de opcin "Escalas de Pgina" y escriba 2 en la celda de abajo Pginas por hoja.
Para imprimir a doble cara, consulte la documentacin de su impresora.

6. Preguntas y Soporte Tcnico
Hemos hecho todo lo posible para que esta gua sea lo ms clara y completa posible. Pero la
simulacin Markstrat es bastante compleja y sabemos por experiencia que algunos temas requieren una
explicacin adicional.
Si tiene alguna pregunta acerca de este manual o la simulacin, le sugerimos que revise las Preguntas
Frecuentes (FAQ), accesibles desde el icono de signo de interrogacin situado en la barra de la izquierda.
Otros participantes puede que ya hayan hecho preguntas similares y la respuesta podra estar disponible en
el FAQ. Ahorre tiempo comprobando las FAQ.
Las respuestas a las preguntas ms frecuentes no abordan situaciones especficas de los equipos y no
proporcionan asesoramiento o consejos sobre estrategia, gestin, marketing, finanzas o cualquier otro
tema. Para estos casos, debe de contar solo con sus conocimientos y su experiencia.
Figura 1 Como imprimir dos hojas por pgina

II. DESCRIPCIN DEL MUNDO MARKSTRAT
El mundo MARKSTRAT es un pas industrializado ficticio de 250 millones de habitantes cuya unidad
monetaria es el dlar MARKSTRAT ($). Este mundo no intenta representar en particular ningn pas,
mercado o sector industrial. Sin embargo, a grandes rasgos, se comporta como la mayora de los
mercados y el conocimiento sobre direccin general y marketing que usted ha adquirido por medio de la
experiencia o por medio de la educacin, puede aplicarse en este mundo.
En el mundo Markstrat, la inflacin y el crecimiento del PIB son razonablemente estables y no se prev que
ocurran cambios polticos, sociales o econmicos en un futuro prximo. Hay un grupo de empresas en
competencia que fabrican y venden bienes duraderos de consumo. Estos bienes se pueden comparar
con productos electrnicos como cmaras digitales, sistemas GPS, telfonos mviles u ordenadores, as
como equipos de oficina, automviles, libros o cualquier otro producto duradero de consumo.
Inicialmente, las empresas que compiten estn identificadas con un nica letra L, M, N, R, S y T. Su primera
tarea ser dar un nuevo nombre a su empresa, empezando con estas letra y reflejando el espritu de su
equipo.
En la mayora de los escenarios, cada empresa comienza en una situacin distinta en trminos de
especificaciones del producto, grupos objetivo de consumidores, niveles de reconocimiento de marca,
participacin en el mercado, cobertura de distribucin, rentabilidad, experiencia de investigacin y
desarrollo, etc. Por consiguiente, la estrategia de marketing de cada empresa debe adaptarse a su
situacin particular dentro del mercado. Sin embargo, Markstrat puede configurarse con otros
escenarios donde todas las empresas comienzan exactamente en la misma situacin. Su instructor le
indicar si est usando uno de estos escenarios.
Sin embargo, ninguna empresa tiene una ventaja relativa sobre las dems e inicialmente muchas
caractersticas son comunes a todas las empresas. Por ejemplo, el portafolio de marcas inicial de
todas las empresas se compone de dos marcas. Como se mencion anteriormente, cada empresa
tendr la oportunidad de disear y desarrollar nuevos proyectos de I+D e introducir nuevos
productos o actualizar los productos existentes. Todos los departamentos de I+D tienen las mismas
capacidades para desarrollar nuevos proyectos dentro de su rango de experiencia. De igual manera, todos
los equipos de venta tienen la misma capacidad para gestionar las relaciones con los distribuidores.
1. Productos Sonite
Al principio de la simulacin, todas las empresas rivales gestionan dos marcas de Sonite. Los
productos Sonite han existido durante varios aos y el mercado ha crecido de manera constante desde la
introduccin de la primera marca Sonite. Ahora es un mercado maduro, con varias marcas fuertes
de distintos precios que cubren una amplia gama de necesidades. Los analistas creen que el
mercado de Sonite continuar creciendo durante los prximos cinco aos.
Un producto Sonite es un equipo complejo que consta de varios componentes. Aunque se pueden
evaluar ms de cincuenta atributos, las marcas de Sonite principalmente se diferencian en funcin
de las cinco caractersticas fsicas consideradas las ms importantes por los expertos del mercado. Estas
caractersticas se describen a continuacin y hay detalles adicionales en la Figura 2.
Potencia de proceso. Esta caracterstica mide la velocidad del procesador interno. La alta capacidad de
proceso es crtica para las aplicaciones que hacen uso extensivo de los grficos o un elevado nmero de
clculos. Tambin proporciona a los productos Sonite la capacidad de procesar mltiples tareas de
manera simultnea. La potencia de proceso se mide en gigaflops (billones de operaciones de coma
flotante por segundo), una medida estndar de mercado, que tiene en cuenta varios factores: nmero
de procesadores, tamao de la memoria interna, frecuencia, etc.
Tamao de la pantalla. Es el tamao de la pantalla, en pulgadas. Esta caracterstica gestiona la
capacidad de los productos Sonite de visualizar imgenes o videos de la ms alta calidad, o visualizar al
mismo tiempo ms informacin para el usuario.

ndice de diseo. Esta caracterstica no est asociada a la esttica del producto sino al tipo de materias
primas usadas (madera, plstico, metal.), al nmero de componentes (todo-en-uno frente a mltiples
componentes), al aspecto de sus componentes (posicin, tamao, .). Por lo tanto un producto
calificado con un 8 en la escala de diseo no es mejor o ms fcil de usar que uno calificado como 4 en
la misma escala.
Duracin de la batera. Es el nmero de horas durante las cuales el producto Sonite puede funcionar
sin necesidad de estar conectado a la red de suministro elctrico.
Funciones. Es el nmero total de funciones ofrecidas por un producto Sonite. Estas funciones pueden
estar relacionadas con el hardware, como la habilidad de conectar varios aparatos al producto Sonite, o
relacionadas con el software. Hay un mnimo nmero de funciones que un producto Sonite debe de
ofrecer. Las funciones adicionales son buenas para el producto y pueden ser interesantes para algunos
clientes.
Es importante comprender que ofrecer ms de un cierto nmero de caractersticas no es necesariamente
mejor. Por ejemplo, procesadores de alta capacidad de proceso requieren un sofisticado sistema de
refrigeracin que tiene un impacto en el peso, volumen y ruido. Los clientes que no necesitan una potencia
elevada seguramente elegirn un producto Sonite menos potente que sea pequeo, ligero y silencioso. De
igual manera, las pantallas grandes pueden ser atractivas para determinados usuarios, pero no para otros,
debido a su mayor peso o a su mayor consumo. Ventajas y desventajas similares existen para la mayor
parte de caractersticas: bateras de larga duracin son voluminosas y pesadas; un producto con muchas
funciones puede ser difcil de usar y puede confundir a los nuevos usuarios ocasionales; etc.
El costo base es tambin un factor importante, es el coste en el que se producir cada unidad, sobre la base
de un lote de produccin inicial de 100.000 unidades. El coste base lo deciden conjuntamente el
departamento de Marketing -que es responsable principalmente del margen y la rentabilidad- y el
departamento de Investigacin y Desarrollo -que es responsable principalmente de la viabilidad del
producto.
Caracteristicas Abreviacin Unidades Rango

Potencia de proceso Potencia Gigaflops (GFLOPS) 5 100
Tamao de pantalla Pantalla Pulgadas () 4 40
Diseo Diseo Index 3 10
Duracin de batera Batera Horas (H) 24 96
Nmero de Funciones
Nmero (#) 5 20
funcionalidades
Coste base unitario Coste base $ 30+
Figura 2 Sonite, caractersticas fsicas principales
2. Productos Vodite
Recientemente, han surgido informaciones en el mercado sobre la aparicin de un nuevo tipo de
producto electrnico, el Vodite. Aunque no hay marcas de Vodite disponibles al inicio de la simulacin, los
expertos de la industria tienen buenos conocimientos de cmo sern los futuros productos Vodite.
Los productos Vodite satisfarn necesidades completamente distintas a las de los productos Sonite,
de modo que la demanda de los dos productos ser totalmente independiente. Adems, no sern
complementarios de ninguna manera y no habr ninguna sustitucin de uno por el otro. Se anticipa
que el mercado Vodite ser un mercado atractivo si se dispone de los productos adecuados y los precios
son correctos.
La experiencia necesaria de los potenciales proveedores es similar para ambos mercados en
trminos de tecnologa, fabricacin, marketing y distribucin. Por lo tanto, su divisin empresarial y
sus competidores son los proveedores ms probables del mercado Vodite. Aunque las tecnologas de

los Sonites y los Vodites son similares, todas las empresas tendrn que invertir recursos importantes
de investigacin y desarrollo a fin de desarrollar el primer producto Vodite; los clculos recientes
sugieren que es posible que se necesite una inversin entre 5 y 10 millones de dlares para cada
producto Vodite.
Los expertos estn de acuerdo en que los productos Vodite se diferenciarn principalmente en las cinco
caractersticas ms importantes, descritas a continuacin. Detalles adicionales se proporcionan en la Figura
3.
Resolucin. Esta caracterstica est relacionada con la nitidez o claridad de las imgenes procesadas
por el producto Vodite. Un mejor nivel de detalles puede ser observado y procesado por los productos
de alta resolucin. La resolucin no debe de ser confundida con la definicin, que es el tamao total de
la imagen. La resolucin se expresa usualmente en lneas por milmetro (LPM), de 20 a 100.
Eficiencia energtica. Esta caracterstica, a veces denominada uso eficiente de la energa, trata de
utilizar menos energa para proporcionar el mismo nivel de rendimiento y ventajas. Cuanto mayor es la
eficiencia energtica menor es el consumo de electricidad. La eficiencia energtica suele mejorarse con
tecnologas ms eficaces, tales como circuitos electrnicos ms pequeos y menor frecuencia en los
microcircuitos. Esta caracterstica se mide en miles de millones de clculos por vatio-hora (bC / Wh).
Impacto ecolgico. Esta caracterstica tambin se conoce como la emisin de gases de efecto
invernadero. Mide el impacto de carbono del producto a travs de su ciclo de vida: fabricacin,
transporte, uso, reciclaje y / o desguace. Se mide en kilogramos de CO2 que se liberan en la atmsfera.
Segn el escenario elegido por el instructor, un impuesto "de emisin de gases de efecto invernadero"
puede ser activado por el gobierno Markstrat. En este caso, se le notificar, con uno o dos aos de
antelacin, la cantidad que tendr que pagar si usted vende un producto Vodite con un nivel de huella
de carbono por encima de un cierto valor umbral (en kilogramos de CO2). Este impuesto aparecer
como un coste excepcional, proporcional a los kilogramos de CO2 emitidos por su producto por encima
del valor umbral. Este impuesto es una cantidad fija y no depende de sus volumen de ventas.
Connectividad. Esta caracterstica mide la capacidad del producto para conectarse a varias redes y/o
bases de datos, as como la velocidad de la conexin. La conectividad se mide por un ndice entre 3 y
10. Un ndice de conectividad ms alto garantiza que el producto ser capaz de conectarse a una red en
casi cualquier situacin e intercambiar datos de manera ms rpida.
Aplicaciones y programas o Apps. Este es el nmero de programas de aplicacin que se pueden
configurar y utilizar con el producto Vodite. Las aplicaciones permiten a los usuarios personalizar el
producto y adaptarlo a sus propias necesidades. Aunque hay slo un grupo de aplicaciones bsicas que
cada producto Vodite debe ofrecer, algunos productos ofrecen un gran catlogo.
Caractersticas Abreviacin Unidad Rango

Resolucin Resolucin Lneas por milmetro (L/mm) 20 100
Energa Miles de millones de
Eficiencia energtica clculos por vatio-hora 10 100
(bC/Wh)
Impacto ecolgico Carbn Kilogramos (Kg) 5 50
Connectividad Conexin ndice 3 10
Programas Apps Nmero (#) 5 100
Coste Base Unitario Coste base $ 30+
Figura 3 Vodite, caractersticas fsicas principales
3. Nombre de las marcas - Uso de nombres

Las marcas se componen de un mximo de seis caracteres. La primera letra identifica a la empresa que
comercializa la marca (M, R, S, T, L o N). La segunda letra debe ser una 'O' de Sonite o una 'E' para una

Vodite. Los dems caracteres pueden ser letras o nmeros, y pueden ser elegidos libremente por cada
empresa para generar diferentes nombres de marca.
Por ejemplo, las marcas de TONO y TOPS seran Sonites comercializados por la empresa TIGRES, mientras
que MEGA y MEMO seran Vodites comercializados por la empresa MARMOTAS. Todas las nuevas marcas
deben seguir estas convenciones, y deben tener nombres diferentes. El nombre elegido no tiene ninguna
influencia en la respuesta del mercado hacia la marca.
4. Consumidores Sonite
Los clientes Sonite son adultos que compran los productos para su uso personal o profesional. Los estudios
de mercado muestran que el mercado Sonite se puede dividir en cinco grandes grupos de clientes o
segmentos, que tienen similares necesidades y comportamientos de compra.
Exploradores (Ex) Las personas de este segmento muestran un alto nivel de inters en Sonites y otros
productos similares. Son grandes conocedores de la tecnologa Sonite y de las diferentes caractersticas
de las marcas existentes. Los Exploradores fueron probablemente los primeros en utilizar productos
Sonite. Buscan productos de alto rendimiento, es decir, productos con una alta capacidad de
procesamiento y /o pantallas grandes. Estn menos preocupados por la conveniencia de los productos
(duracin de la batera, el diseo o el nmero de funciones). Sin embargo, son muy sensibles a los
precios, ya que utilizan productos Sonite para su uso personal y no necesariamente tienen altos
ingresos.
Compradores (Co) Como sugiere el nombre de este segmento, los Compradores estn haciendo
muchas compras. Tienen un buen conocimiento de las marcas comercializadas y estn haciendo una
extensiva comparacin de los productos. Ellos estn buscando productos con una alta relacin calidad-
precio y niveles parecidos de rendimiento y conveniencia. Como los Exploradores, utilizan productos
Sonite para fines personales y son muy sensibles a los precios.
Profesionales (Pr) Los individuos en este segmento pueden utilizar productos Sonite por razones
tanto personales como profesionales. Como consecuencia de ello, estn buscando alta calidad, alto
rendimiento y productos fciles de usar. Pueden permitirse los productos caros y a menudo ven el
precio como indicador de calidad.
Altos Ingresos (Ai) Este grupo se caracteriza por sus altos ingresos, utilizan los productos Sonite para
uso privado. Los estudios demuestran que por lo general compran productos muy caros, que pueden
permitirse y que su compra est motivada en parte por su posicin social. Aunque tienden a utilizar sus
Sonites menos que el consumidor medio, exigen de los productos rendimiento y conveniencia.
Ahorradores (Ah) Este segmento incluye a todos los consumidores que son cautelosos en la forma en
que gastan su dinero. Aunque este segmento es el ms grande y se compone de varios sub-grupos, la
mayora de los clientes tienen necesidades similares. Ellos estn buscando productos baratos de bajo
rendimiento y con conveniencia estndar. Los expertos creen que la penetracin en este segmento no
es tan alta como los otros segmentos. Como consecuencia, su futuro ratio de crecimiento podra
superar los pronsticos.
Cada segmento tiene necesidades especficas en trminos de caractersticas fsicas y de precios. Los niveles
de conocimiento de marca e intenciones de compra varan significativamente de los productos existentes
de uno a otro grupo. Los estudios de prediccin de mercado muestran que los tamaos y tasas de
crecimiento de los cinco segmentos son significativamente diferentes. Esto se explica en parte por las
etapas de desarrollo de cada segmento, por las diferentes ofertas de productos, y por la intensidad del
esfuerzo de comercializacin dirigida a cada segmento.
5. Consumidores Vodite
Los consumidores potenciales para Vodites son los mismos individuos que compran Sonites, pero es
probable que sea apropiado para Vodites una estrategia de segmentacin diferente. Es necesario
completar otros estudios, pero los expertos en marketing creen que ser ms eficaz agrupar a los
consumidores de acuerdo a la forma en que adoptan nuevos productos. En este sentido, se desarrollan tres
grupos para Vodites:

Innovadores (In) Estos consumidores sern los primeros usuarios de los productos Vodite. Las
personas en este segmento tienden a ser atrevidos y estn dispuestos a probar nuevas ideas con cierto
riesgo. Aunque este segmento ser probablemente el ms grande en los primeros das, representa slo
un pequeo porcentaje del total de los consumidores potenciales. Demuestran un alto deseo e inters
por los productos Vodite y sus niveles de ingresos estn por encima de la media.
Pioneros (Pi) Los consumidores de este segmento no adoptarn productos Vodite tan rpido como
los Innovadores, pero sin duda lo harn antes que la mayora de la gente haya aceptado la nueva
tecnologa. Como este grupo es por lo general mucho ms grande que el anterior, su influencia en otros
consumidores es bastante alta. Los Pioneros tienden a ser los lderes de opinin y son tiles como
"publicidad" del nuevo producto para otros compradores potenciales. Los Pioneros son fundamentales
para el proceso de adopcin, y no deben ser desatendidos por los departamentos de marketing. Tienen
un nivel de ingresos promedio.
Seguidores (Se) - Estas personas representan la mayor parte de los consumidores potenciales. Debido a
que perciben ms riesgos en la compra de nuevos productos, adoptan una innovacin de producto slo
despus de que un gran nmero de consumidores la han probado. Los Innovadores y Pioneros en
particular, influyen en los Seguidores. Su nivel de ingresos es por lo general inferior a la media.
6. Canales de distribucin
Los consumidores de Sonite and Vodite tienen tendencia a comprar en estos tres canales de distribucin:
Tiendas especializadas Estas tiendas suelen ser pequeas y no necesariamente pertenecen a cadenas
organizadas. Estn geogrficamente cerca de sus clientes y pueden ofrecer un alto nivel de servicio y
soporte tcnico. Como no distribuyen diferentes categoras de productos, los productos Sonite
representan una gran proporcin de sus ventas. Estas tiendas suelen tener una amplia lnea de
productos para cada categora, incluyendo los productos ms caros y / o de alto rendimiento. Debido a
su alto nivel de especializacin tecnolgica, las tiendas especializadas suelen ser el canal de distribucin
preferido para productos Vodite.
Supermercados o grandes superficies Estas tiendas operan sobre una base de bajo precio y elevado
volumen de ventas y tratan de minimizar los gastos generales. Como consecuencia, el nivel de servicio
ofrecido es menor que el de los otros dos canales. Aunque los supermercados tienen diferentes
categoras de productos, la penetracin en cada lnea de productos generalmente se limita a unas
pocas unidades. A menudo distribuyen los productos ms baratos y de bajo rendimiento. Su falta de
experiencia tcnica y el bajo nivel de servicio dificulta la distribucin de Vodites en los primeros aos
Tiendas Online Esta categora incluye slo las tiendas de comercio web (como Amazon.com,
Newegg.com), as como los sitios web de comercio electrnico de los minoristas tradicionales
(BestBuy.com, Walmart.com,). Aunque slo un pequeo porcentaje de las ventas de electrnica de
consumo se hacen en la web, este porcentaje es mucho ms alto para los productos Sonites,
especialmente para los consumidores acostumbrados al uso de internet, como los Compradores (Co).
La comodidad es la principal ventaja de las tiendas en lnea ya que los consumidores pueden comprar
desde su casa en el momento de su eleccin. Adems, tienen acceso a ilimitadas opciones y pueden
comparar caractersticas y precios con mucha facilidad. Privacidad y la seguridad son las principales
preocupaciones de los compradores en lnea, pero nuevos mecanismos se estn poniendo en marcha
por parte de los bancos y sitios de comercio electrnico con el fin de reducir el fraude. Las tiendas en
lnea sern ms importantes en los prximos 5 a 10 aos.
Dentro del mercado Sonite, los estudios de mercado muestran que los tres canales de distribucin son
importantes, por lo que cada uno de ellos debe ser visitado por los equipos comerciales de las empresas.
Hay aproximadamente 10.000 tiendas especializadas, 6,000 supermercados que pertenecen a 6 cadenas
diferentes, y 1.000 tiendas en lnea.
Las diferencias entre los mrgenes obtenidos por las tiendas, en cada uno de los tres canales, se deben
principalmente a diferencias en el nivel de servicio y volumen de ventas. Los mrgenes de las marcas que se
aplican a los precios de venta al por menor son aproximadamente constantes para un determinado canal.

En Markstrat los mrgenes de distribucin son un 40% en las tiendas especializadas y un 30% para los
dems
7. Entorno Econmico
Usted trabajar en un entorno econmico que actualmente tiene una tasa de inflacin promedio del 2%. La
inflacin afecta a los gastos de investigacin, produccin, publicidad, comerciales y de anlisis de mercado
de su empresa. Es poco probable que la inflacin llegue a niveles mucho ms altos en el futuro. Si este
fuera el caso, el gobierno puede decidir imponer el control de precios en todas las marcas.
El Producto Nacional Bruto (PNB) le proporciona informacin sobre las tendencias de la economa
Markstrat. En el pasado reciente, la economa global ha estado creciendo con una tasa del 4%.

III. GESTIONANDO SU EMPRESA
Usted y su equipo son los responsables del diseo e implementacin de la estrategia de marketing de la
divisin. Ustedes tendrn que decidir el enfoque general de la empresa en relacin a:
La estrategia del portafolio de productos - que marcas va a desarrollar y vender la empresa;
La estrategia de segmentacin y posicionamiento - qu segmentos del mercado son los elegidos y cmo
sern posicionados los productos ;
La estrategia de marketing mix - el da a da de las decisiones de marketing operativo como: precios ,
produccin, comunicacin y distribucin .
Su rendimiento ser medido por varios indicadores como la contribucin neta generada , las cuotas de
mercado de la marca, su capacidad para aumentar los ingresos de la empresa, la calidad de los proyectos
de I + D desarrollados con xito, etc. Por ltimo, la mejor medida del xito de su empresa ser el ndice del
precio de la accin (SPI), una unidad de medida que tiene todos los indicadores anteriores en cuenta.
En este captulo se describe la forma en que opera su empresa, as como las decisiones que tendr que
hacer cada perodo. Antes de realizar cambios importantes, usted debe tratar de conseguir conocer el
comportamiento del mercado. No desarrolle apresuradamente conclusiones y tenga en cuenta que las
soluciones obvias pueden basarse en un anlisis incompleto. Para llegar a decisiones ms slidas, utilice la
informacin de los resultados de su empresa, de las noticias del mercado y de los estudios de investigacin
de mercado, para analizar su situacin y su comportamiento competitivo en el pasado. Estos informes se
describen en el captulo titulado Entendiendo su Informe Anual .
Usted va a gestionar el departamento de Marketing como un centro de beneficios . Veremos en los
prximos prrafos que la mayora de sus decisiones le costarn dinero: los presupuestos de publicidad , los
gastos del equipo de comerciales, gastos de I+D , etc. Vamos a tratar todos estos costes al final del captulo
y vamos a explicar de dnde proviene su dinero.
1. Rondas de Decisiones
Usted seguir un ciclo de toma de decisiones que se repetir para cada ao en la simulacin, por ejemplo, 8
aos en total. Este ciclo se llama una ronda decisin o una ronda. Un ao simulado tambin se llama un
perodo.
1 . Al principio de cada ronda, el instructor le proporcionar los resultados del ejercicio anterior
(ventas, I + D, produccin) junto con informacin adicional sobre el mercado y sus competidores. En el
primer ao, usted y su equipo deben de empezar a analizar esta informacin y luego empezar a
formular una estrategia para su empresa y llegar a un acuerdo sobre los objetivos. En los aos
posteriores, debe evaluar sus resultados, comprobar si ha cumplido con sus objetivos y posiblemente
revisar su estrategia inicial y decidir qu cambios deben o no deben hacerse .
2 . El paso anterior dar lugar a una serie de decisiones, que se pueden introducir en los formularios
de decisin proporcionados. Las decisiones pueden ser modificadas y perfeccionadas durante la ronda
de decisin, hasta que el tiempo de decisin haya terminado.
3 . Al final de la ronda, el instructor recoge y audita las decisiones de todos los equipos. Si todo est
bien, el instructor hace funcionar el modelo matemtico Markstrat para simular la ronda y producir
nuevos resultados. En este punto, usted est listo para comenzar una nueva ronda.
2. Producto, Marca y Proyecto base

Cada uno de sus productos Sonite y Vodite se vende a los consumidores bajo un nombre de marca como
MOST, ROCK, SEEK o NEXT. Las caractersticas fsicas y el coste unitario de produccin del producto se
definen por su proyecto base de I+D, es decir, por el proyecto desarrollado por su departamento de I+D
para disponer del primer prototipo del producto. A los proyectos de I+D se les da un nombre cuando se
inician, los nombres de los proyectos comienzan con la letra "P".

Inicialmente, cada empresa comercializa dos productos Sonite, por ejemplo MOST y MOVE, cada uno
soportado por su proyecto I+D de base, por ejemplo PMOST y PMOVE.
En el transcurso de la simulacin, usted tendr que actualizar sus marcas existentes para adaptarse a las
cambiantes necesidades de los consumidores o para realizar movimientos competitivos. Usted tambin
puede tener que lanzar nuevas marcas para captar nuevos segmentos de consumidores o para explorar
nuevos mercados. El captulo VI le proporciona ms informacin sobre situaciones en las que son
necesarias mejoras de marca o lanzamientos de una nueva marca.
3. Produccin
En cada perodo, usted debe presentar un plan de produccin para cada una de las marcas que tiene en el
mercado, es decir, se debe especificar el nmero de unidades que desea producir para ese periodo. Esta
decisin debe tener en cuenta el potencial de ventas de la marca, el inventario existente al comienzo del
perodo y la flexibilidad del departamento de produccin .
El departamento de produccin de la empresa est trabajando para varias divisiones . Por lo tanto, puede
ser visto como un proveedor externo, altamente flexible . En consecuencia, no debe de preocuparse sobre
las inversiones en el departamento de produccin, los costes fijos de fabricacin o la utilizacin de la
capacidad de produccin.
De un perodo a otro, usted es completamente libre, sin ningn tipo de penalizacin, de subir o bajar el
plan de produccin de un determinado producto. El departamento de produccin realizar siempre la
fabricacin de las cantidades pedidas, en las mejores condiciones posibles .
Por otra parte, el nivel real de produccin de cada producto se ajusta automticamente en funcin de la
demanda real de ese producto en el perodo, dentro de ms o menos el 20% de su plan de produccin
inicial. Por tanto, si usted no pide suficientes unidades para cubrir la demanda, la produccin se
incrementar automticamente hasta en un 20 % aproximadamente. Por el contrario, si ha solicitado
demasiadas unidades que no puede vender en el perodo, la produccin se reducir automticamente en
un 20 % aproximadamente. En caso de que su plan de produccin sea impreciso en ms de un 20 %, usted
perder ventas o acumular inventario.
La Figura 4 muestra algunos ejemplos de diferentes situaciones de inventario, plan de produccin y
demanda del mercado ( todos los nmeros estn en unidades )
Caso A Caso B Caso C Caso D
Ventas potenciales (a) 154 000 154 000 154 000 154 000
Inventario actual (b) 20 000 20 000 20 000 None
Plan de Produccin
(c) 150 000 100 000 200 000 200 000
(Su decisin)
134 000 120 000 160 000 160 000
Produccin Actual
(d) Reducido a Incrementado a Reducido a Reducido a
(Ajuste automtico)
(a) - (b) (c) + 20% (c) - 20% (c) - 20%
154 000 140 000 154 000 154 000
Ventas actuales (e)
= (a) = (d) + (b) = (d) + (b) = (a) = (a)
Ventas perdidas
(f) Ninguno 14 000 Ninguno Ninguno
Igual a (a) (e)
Inventario final
(g) Ninguno Ninguno 26 000 6 000
Igual a (b) + (d) (e)
Figura 4 Inventario y Plan de produccin versus demanda de Mercado
La flexibilidad del departamento de Produccin va ms all del ajuste automtico de los planes de
produccin. Las unidades producidas se cargan en la cuenta de resultados del departamento de marketing
slo cuando se envan a los distribuidores para ser vendidos a los consumidores. El precio pagado por
Marketing a Produccin se llama coste de transferencia; incorpora todos los costes asociados incluyendo el
alto nivel de flexibilidad, la depreciacin y los costes fijos.

El coste de transferencia de un producto es, inicialmente, igual al coste base de su proyecto, suponiendo
que el primer lote de produccin es de 100.000 unidades. El coste base es el coste unitario que se decidi
cuando el proyecto fue desarrollado por el departamento de I+D. Despus, el coste de
transferencia aumentar con la inflacin y disminuir con el tiempo, debido a los efectos de la experiencia
y de las economas de escala. Como regla general, usted puede esperar que el coste de transferencia se
reduzca en un 15 % cada vez que la produccin acumulada de un determinado producto se duplique. Si el
primer lote de produccin es inferior a 100.000 unidades, entonces el coste de transferencia ser ms alto
que el coste base del proyecto. Por ejemplo, si la produccin inicial es de 50.000 unidades, el coste se
incrementar un 15%.
Las unidades producidas en exceso se mantienen en el inventario y los costes de mantener inventarios se
cargan al departamento de Marketing hasta que se vendan esas unidades. Los costes de inventario por
unidad se calculan como un porcentaje del coste de la transferencia, esta informacin se puede encontrar
en el Boletn informativo.
Los planes de produccin se deben introducir cada perodo en el cuadro de decisiones de Marketing MIX.
Estas decisiones deben basarse en sus previsiones de ventas para el prximo periodo, y deben tener en
cuenta todas las unidades que quedan en el inventario. Si usted est sosteniendo un alto nivel de
inventario, se puede establecer el plan de produccin a 0; pero en este caso, no es posible el ajuste
automtico.
4. Precio
En cada periodo, debe establecer el precio de venta recomendado para cada una de sus marcas
comercializadas. El precio de venta es el precio de venta al pblico (PVP) para los consumidores. El precio
medio de venta es el precio con el que vende su productos a los distribuidores. Esto vara segn el canal de
distribucin ya que tienen diferentes mrgenes en cada uno de los tres canales, como se explica en la
seccin de Canales de Distribucin.
Las tiendas especializadas tienden a respetar los precios al por menor recomendados, establecidos por las
empresas. Sin embargo, mayoristas y tiendas online utilizan las promociones u ofertas especiales para
vender productos. En promedio, estas promociones son equivalentes a una tasa de descuento del 10 %
sobre el precio de catlogo de supermercados y grandes superficies y el 5 % para las tiendas en lnea. La
Figura 5 presenta un resumen de los precios, los mrgenes y descuentos para un precio de venta
recomendado de 400 dlares y un coste de transferencia de unidad de $ 123.
El dumping est estrictamente prohibido en el mundo Markstrat, por tanto el precio de venta
recomendado debe ajustarse de manera que el precio de venta de un producto sea mayor que el coste de
transferencia, en todos los canales.
Los precios debern ser introducidos en cada perodo en la parte de decisiones de Marketing. Aumentos o
disminuciones de precio de ms del 30 % en un periodo, estn muy desaconsejados ya que a menudo dan
lugar a reacciones negativas del mercado. Por otro lado, un aumento excesivo de precios no suele ser
aceptado por los consumidores ya que pueden reaccionar enrgicamente y dejar de comprar la marca. Por
otra parte, una disminucin excesiva de los precios se traducir en una reduccin proporcional en el
margen de los distribuidores, y su equipo comercial puede tener dificultades para encontrar distribuidores
para su marca. Un mensaje le advertir cuando se toman estas decisiones . Si usted no hace caso de la
advertencia, el precio de venta recomendado se ajustar automticamente hacia arriba o hacia abajo para
detener este tipo de reacciones adversas.

Supermercados
Tiendas Tiendas Online
Grandes
especializadas
Superficies
Precio actual de venta
$400 $360 $380
PVP
Margen del distribuidor 40% $160 30% $108 30% $114
Precio de venta a
$240 $252 $266
distribuidor
Coste de transferencia $123 $123 $123
Contribucin por unidad $117 $129 $143
Figura 5 Desde el PVP hasta la contribucin por unidad
5. Publicidad
Las decisiones de Publicidad deben hacerse cada perodo para cada una de sus marcas que tiene en el
mercado. De hecho, la prctica en el mundo Markstrat es hacer publicidad de las marcas en lugar de los
nombres de las empresas. Como consecuencia, incluso si su empresa vende varias marcas, posiblemente en
el mismo segmento de consumo, estas marcas no podrn beneficiarse de la identidad e imagen de la
empresa.
El objetivo principal de la publicidad es crear conciencia o conocimiento de los nombres de las marcas para
que los consumidores se familiaricen con las caractersticas y el precio de sus productos. La publicidad es
fundamental para las nuevas marcas, pero tambin es importante para las marcas que estn en el mercado
desde hace algunos aos. En efecto, los consumidores tienden a olvidarse de una marca, en ausencia de la
publicidad.
Otro objetivo de la publicidad es desarrollar demanda para todo el mercado. De hecho, cuando los
consumidores potenciales se familiarizan con los productos y sus caractersticas, son ms propensos a
comprar uno de ellos. El tamao y la tasa de crecimiento de los segmentos de consumidores se ve influida
por la cantidad invertida en la publicidad por toda la industria.
Por ltimo, la publicidad influye en la decisin de los distribuidores para comercializar o no sus productos.
Invertir ms en publicidad, lo ms probable es que haga aumentar la cobertura de su distribucin. Tambin
crea una barrera de entrada para sus competidores.
La cantidad total de publicidad invertida en sus marcas es un factor clave para el xito de su campaa. Pero
debido a la naturaleza competitiva de la industria Markstrat, su publicidad SOV (Share of voice Porcentaje
de publicidad de una marca, comparada con otras de la misma categora)) es otro factor crucial. La
participacin de SOV se calcula dividiendo su presupuesto de publicidad, por lo general varios millones de
dlares para una marca y un perodo determinado, por el presupuesto total de la publicidad de la industria.
Se requiere una cuota de SOV superior a la de sus competidores directos para el xito del lanzamiento de
una nueva marca o un reposicionamiento de marca.
Hay dos presupuestos independientes de publicidad: Publicidad en medios e investigacin de publicidad.
Como su nombre indica, el presupuesto de publicidad de medios se utiliza para comprar espacio y tiempo
en los medios. La investigacin en publicidad es sobre el trabajo creativo, la seleccin de los medios de
comunicacin u otras actividades llevadas a cabo por las agencias de publicidad, que mejoren la calidad y el
poder de persuasin de su mensaje.
Si su objetivo es aumentar o mantener el conocimiento de marca, debe aplicar la mayor parte de su
presupuesto en la compra de espacio en medios de comunicacin, y slo un pequeo porcentaje en la
investigacin de la publicidad para hacer su publicidad ms eficaz, por ejemplo, 4% a 8%. Si su objetivo es
cambiar el posicionamiento de una marca, es decir, cambiar la percepcin de los consumidores, debe

aplicar un porcentaje significativo de su presupuesto total en la investigacin de la publicidad, por lo
general de 10% a 15%. En los ltimos aos, las empresas han dedicado en promedio del 4% de sus
inversiones totales de publicidad para la investigacin publicitaria .
Tambin es necesario especificar a qu segmentos debe dirigirse su publicidad. Esta decisin debe ser
coherente con la estrategia de marketing de su empresa y/o marca. La agencia de publicidad seleccionar
el vehculo de comunicacin ms apropiado para los segmentos especficos; por ejemplo, dirigidas a los
Profesionales a travs de revistas especficas, asociaciones profesionales o ferias. Debido a que la seleccin
de medios no es una ciencia exacta, algunos consumidores pueden estar expuestos a su campaa de
publicidad, incluso si no se dirige a ellos explcitamente.
Por ltimo, hay que definir objetivos publicitarios perceptivos para cada marca. Esto le permite transmitir
un mensaje de percepcin y hacer hincapi, por ejemplo, que una determinada marca tiene mucha
potencia de proceso o que otra tiene una pantalla muy grande y muchas funcionalidades. Obtendr ms
informacin en la seccin de Reposicionamiento al final del manual; est dedicado al posicionamiento de
marca por medio de la publicidad y explica como desarrollar los objetivos de percepcin.
Los presupuestos de publicidad se deben introducir cada perodo en la parte de decisiones de Marketing .
La publicidad en medios y los presupuestos de investigacin deben estar en miles de dlares. Tambin
debe indicar la proporcin del presupuesto dirigido a cada segmento. Los porcentajes deben sumar 100 %
6. Equipo Comercial
Su equipo comercial se encarga de la obtencin y entrada de pedidos y el apoyo a los distribuidores. Est
organizado por canal, con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los distribuidores y por marca. El
equipo incluye mltiples categoras de personas y recursos en funcin de los canales: representantes de
ventas, atencin al cliente, vendedores, administradores de web, administradores de blogs, etc. Las
principales tareas realizadas por el equipo comercial son visitar tiendas, distribuidores y mayoristas,
inscribirlos en programas comerciales, tomar pedidos, manejar la situaciones de falta de producto,
participar en ferias, ayudar a las tiendas a organizar y llevar a cabo las promociones, etc.
El departamento de marketing debe especificar el nmero de personas que quiere asignar a cada canal y a
cada marca. Los comerciales pueden ser reasignados, sin coste alguno a travs de canales de distribucin
y/o entre las marcas . Sin embargo, los costes de contratacin o de despido se cargarn automticamente a
su departamento cuando aumente o disminuya el tamao total del equipo comercial.
Sus decisiones se deben introducir cada perodo en la parte de decisiones del equipo comercial. El tamao
de su equipo comercial se debe introducir, con un nmero de Tiempo Total Equivalente Full Time
Equivalent ( FTE) , es decir, el equivalente de una persona que trabaja a tiempo completo durante un
perodo.
El coste de su equipo comercial es proporcional al nmero de FTE asignados, adems de los costes de
contratacin o de despido en caso de haber ampliado o disminuido su tamao. Los costes de contratacin y
despido se calculan como un porcentaje del coste FTE, como se indica en el boletn informativo. Este coste
incluye el sueldo de la persona, ms los gastos adicionales, como vehculo de la empresa, la atencin
mdica/dental, etc. Adems, incluye un presupuesto de ventas que los comerciales pueden utilizar en
actividades o herramientas destinadas a incrementar las ventas, como los programas comerciales,
catlogos, materiales POS (Punto de Venta) permanentes o temporales, regalos, etc. El equipo comercial
decidir sobre la mejor combinacin de herramientas en funcin del canal y los consumidores objetivo.
7. Estudios de Investigacin de Mercado

Una de sus decisiones ser la de encargar estudios de investigacin de mercado. Todos los estudios se
compran al comienzo de un perodo y estn a cargo de una firma especializada de investigacin, durante
ese perodo. Por lo tanto, la informacin proporcionada es relevante para la situacin del mercado en el
perodo analizado, con la excepcin del estudio de Previsiones del Mercado. Los resultados se entregan con
su informe anual al final del perodo y se pueden utilizar para las decisiones del prximo perodo .

Las empresas pueden comprar 12 tipos diferentes de estudios, como se muestra en la Figura 6. Los
estudios se ocupan de los mercados Sonite y Vodite, consumidores y canales. Todos los estudios se explican
ms detalladamente en el apartado IV.3.
Nota : slo cuatro estudios estarn disponibles en el informe del perodo 0 : Encuesta a los consumidores, el
panel del consumidor, el panel de distribucin y las previsiones del mercado .
La mayora de los estudios se aplican slo si hay marcas comercializadas durante el perodo en el mercado
correspondiente. Por ejemplo, ordenando el estudio de Panel de Consumidores para el mercado Vodite es
irrelevante si no hay marcas Vodite que se comercializan. Si pide estos estudios y si no hay marcas que se
comercializan en el perodo, no se le cobrar por ellos. Sin embargo, el coste correspondiente se resta de
su presupuesto al tomar sus decisiones. Usted puede utilizar el estudio de comparacin (Benchmarking)
para anticipar si la competencia lanzar nuevas marcas .
Lea la seccin "Solicitud de Estudios de Investigacin de Mercado " para revisar la parte de decisiones de
Investigacin del mercado
Encuesta de consumidores Estimaciones competencia equipo

comercial
Panel de consumidores Comparacin de la industria
(Benchmarking)
Panel de distribucin Experimento de publicidad
Escalas Semnticas Experimento con el Equipo Comercial
Escalas Multidimensionales Previsiones de Mercado
Estimaciones de competencia en Anlisis combinado (Conjoint)
publicidad
Figura 6 Estudios de investigacin de Mercado disponibles
8. Investigacin y Desarrollo
En el pasado, cada empresa ha completado con xito dos proyectos de I + D en los que se basan las marcas
comercializadas en el perodo 0. El nombre del proyecto comienza con las letras PO seguido del nombre de
la marca correspondiente. Por ejemplo, el proyecto de I+D correspondiente a la marca existente MOST se
denomina POMOST .
El departamento de Marketing le puede pedir al departamento de Investigacin y Desarrollo que desarrolle
nuevos proyectos, bien para actualizacin/modificacin de marcas existentes o para poner en marcha otras
nuevas. En efecto, los productos existentes pueden necesitar ser mejorados durante su ciclo de vida para
adaptarse a las cambiantes necesidades de los consumidores, y los nuevos productos pueden ser creados
con el fin de enfocarlos a segmentos sin explotar en los mercados existentes o a nuevos mercados.
El captulo VI incluye informacin detallada sobre las estrategias y los procesos de Investigacin y
Desarrollo. El resumen que figura a continuacin le mostrar cmo se puede controlar la estrategia de
marketing de su empresa, y le dar el nivel de detalle necesarios para entender los otros captulos de este
manual.
Al solicitar un nuevo proyecto de I+D, el departamento de Marketing debe especificar el nombre del
proyecto, las caractersticas deseadas para el producto tanto si es nuevo o mejorado, y el coste base
objetivo. El departamento de Marketing tambin debe asignar un presupuesto para el proyecto. Hasta diez
proyectos de I+D se pueden pedir cada perodo para los dos mercados, cinco proyectos Sonite y cinco
proyectos Vodite.
A. Nombre del proyecto
Los nombres de proyecto pueden tener hasta 8 caracteres. La primera letra debe ser una "P", como en
"Proyecto". La segunda identifica el mercado al que el producto va destinado: "O" para un producto Sonite
y 'E' para una Vodite. El resto de caracteres se pueden elegir libremente. Le recomendamos que utilice

nombres significativos para sus proyectos. Por ejemplo, PO-MOVE2 sera un proyecto Sonite desarrollado
para mejorar la marca MOVE y PE-INNOVS sera un proyecto Vodite desarrollado para lanzar una nueva
marca dirigida a los Innovadores.
El nombre de un proyecto terminado nunca puede ser reutilizado para un nuevo proyecto, incluso si se
trata de una modificacin menor del proyecto anterior.
B. Caractersticas de los proyectos
Las caractersticas fsicas del proyecto que se deben de especificar para los cinco atributos ms importantes
de cada producto se describen en los apartados "Productos Sonite" y "Productos Vodite". Los valores
introducidos deben estar dentro de los rangos, en su correspondiente unidad, por ejemplo, la duracin de
la batera debe estar entre 24 y 96 horas.
Obviamente, el Departamento de Marketing debe evaluar el atractivo de las distintas ofertas antes de
decidir sobre las caractersticas especficas. Las necesidades de los consumidores objetivo deben tenerse en
cuenta para esta evaluacin. Hay varios mtodos para determinar las caractersticas de un proyecto; todos
se explican en el captulo VI.
C. Coste Base deseado
El coste base de un proyecto es igual al coste de transferencia que se cobrar por el departamento de
Produccin al departamento de Marketing porcada unidad del futuro producto, suponiendo un lote de
produccin inicial de 100.000 unidades. Tenga en cuenta que el coste de transferencia disminuir si usted
produce ms de 100.000 unidades, tal como se explica en el captulo "Ganancias en productividad".
Usted puede solicitar al departamento de I+D que desarrolle el proyecto con el menor coste base posible,
tambin llamado coste base mnimo. Este coste depende de las caractersticas del proyecto: cuanto mayor
sea el nivel de cada atributo (Capacidad de procesamiento, Tamao de pantalla, etc. ), mayor ser el coste
unitario mnimo. Hay una excepcin a esta regla: el coste unitario se incrementar si se intenta reducir el
impacto ecolgico de sus productos. El desarrollo de un proyecto con el mnimo coste base suele ser muy
costoso en trminos del presupuesto de desarrollo. De hecho, el equipo de I+D no slo debe desarrollar las
nuevas caractersticas solicitadas, tambin seleccionar materiales y tecnologas que sean compatibles con
el objetivo de bajo coste.
Tambin puede pedir al departamento de I+D que desarrolle el proyecto a un coste base especfico,
superior al coste mnimo. Esto le da ms flexibilidad al equipo de I+D en los materiales y la seleccin de la
tecnologa y es probable que reduzca el presupuesto de desarrollo. Obviamente, el coste base deseado
debe ser compatible con la rentabilidad esperada de la marca, teniendo en cuenta todos los factores:
precio, margen de distribucin, costes de produccin, gastos de ventas y de marketing, etc.
D. Presupuesto asignado a un proyecto
El departamento de Marketing debe asignar un presupuesto para cubrir los gastos del proyecto. Estos
gastos incluyen el coste de desarrollar el prototipo y todos los costes relacionados con la transicin desde
I+D a Produccin, es decir, asegurando que grandes cantidades de unidades idnticas pueden ser
producidas de manera econmica y fiable.
En la primera fase del desarrollo del proyecto, el equipo de I+D estimar el presupuesto necesario para
completar el proyecto. Este presupuesto depender de que diferentes son las nuevas caractersticas
comparadas con las de proyectos ya desarrollados. La actualizacin de un producto Sonite puede costar
inicialmente entre unos cientos de miles de dlares y 2 millones de dlares. Los expertos del sector creen
que el desarrollo del primer prototipo Vodite costar a cada empresa un mnimo de 5 millones de dlares.
En ambos casos, los costes de I+D se reducirn con el tiempo a medida que cada vez, ms proyectos se
desarrollan con xito.
Si el presupuesto para el proyecto, asignado por el departamento de Marketing, es igual o superior al
presupuesto necesario para su ejecucin, entonces el proyecto se completar con xito y por lo tanto
estar disponible para el perodo siguiente, para poder actualizar una marca existente o lanzar una nueva.
Como el departamento de I+D trabaja como un centro de beneficios, el exceso de presupuesto sobre el
presupuesto solicitado, no ser devuelto al departamento de Marketing.
Si el presupuesto asignado es mucho menor que el presupuesto de ejecucin, entonces el proyecto no se
completar. En este caso, usted tiene la opcin de completar el proyecto en el perodo siguiente mediante
la asignacin de la cantidad solicitada por I+D en el informe anual o dejar de lado el proyecto, es decir,
aparcarlo por un tiempo hasta que haya fondos suficientes para completarlo. Tenga en cuenta que un
proyecto no tiene que estar necesariamente terminado en uno o dos perodos; usted puede decidir
desarrollar el primer prototipo Vodite en 3 o ms perodos.
Si el presupuesto asignado es ligeramente inferior al presupuesto de ejecucin, entonces hay alguna
posibilidad de que el proyecto se complete con xito a pesar de la falta de fondos. Tomar ese riesgo podra
no ser una buena idea si de la disponibilidad de este proyecto dependen millones de dlares en ingresos.
E. Estudios de disponibilidad
Cuando est desarrollando un nuevo proyecto de I+D, usted tiene la opcin de asignar un presupuesto para
el mismo o tambin pedir un estudio de viabilidad. Un estudio de viabilidad cuesta $ 100.000 y se necesita
un perodo para tenerlo disponible. La informacin se proporciona en el prximo perodo, dentro de la
seccin de I+D de los resultados de la empresa, incluye el coste base mnimo al que el producto se puede
fabricar de manera realista y el presupuesto necesario para garantizar su terminacin con el coste base
solicitado. Las principales ventajas de los estudios de viabilidad son su bajo coste y la exactitud de la
informacin proporcionada. Su principal inconveniente es el tiempo que se necesita para obtener esta
informacin: un periodo completo.
F. Consultas Online
Una consulta en lnea le proporciona una estimacin del presupuesto necesario para completar un
proyecto. Usted puede pedir una consulta en lnea slo cuando el proyecto est completamente
especificado, es decir, cuando se han definido todas las caractersticas fsicas y el coste de base solicitado,
al menos de que usted haya especificado, que desea desarrollar el proyecto al costo base mnimo.
La principal ventaja de las consultas en lnea es que la informacin se proporciona inmediatamente. Sus
principales inconvenientes son que los resultados de la consulta en lnea suelen sobreestimar hasta un 15%
o incluso ms si es para la nueva tecnologa Vodite y que el nmero de consultas que se pueden realizar en
un periodo dado se limita a 5.
Por ltimo, tenga en cuenta que si despus de ejecutar la consulta en lnea, cambia las especificaciones de
su proyecto (caractersticas y/o el coste base solicitado), usted ya no tendr la garanta de que el proyecto
se completar en el prximo perodo si asigna el presupuesto dado por esa consulta. En este caso, se debe
ejecutar una nueva consulta para ajustar sus decisiones de acuerdo a las nuevas especificaciones.
9. Ganancias de productividad
Los costes de fabricacin tienden a disminuir con el tiempo, gracias al efecto de la experiencia. Esto se debe
a muchos factores, tales como: aumento de la eficiencia del trabajo (se cometen menos errores), la mejora
de las metodologas y procesos, el uso de nuevos materiales y/o tecnologas ms baratos, el rediseo de
productos, etc.
El efecto experiencia no debe confundirse con las economas de escala, el hecho de que los costes de
fabricacin disminuyan con el tamao de la planta de fabricacin. De hecho, las grandes plantas de
fabricacin amortizan los costes fijos con grandes lotes de produccin, tienen un poder de negociacin
superior y de lobby, adems tambin incluyen mquinas de diferentes tamaos y velocidades , asegurando
un mayor ratio de uso; otros factores de reduccin de costes incluyen el transporte en grandes
contenedores o acceder a una financiacin ms barata. En la medida de que el departamento de Marketing
no es responsable de la capacidad de produccin, no deben de preocuparle las economas de escala.
Por lo tanto, una forma de reducir los costes de fabricacin es simplemente producir ms unidades del
mismo producto. En promedio, se estima que los costes de fabricacin se reducen en un 15% cada vez que
se duplica la produccin. Esto est representado por la curva azul en la Figura 7: punto A representa el
coste de base que se especific cuando se desarroll el proyecto base y el punto B representa el coste de
transferencia unos perodos ms tarde, cuando la produccin acumulada ha alcanzado 600.000 unidades. El
coste unitario de esta marca se ha reducido de $150 a $100, una reduccin del 33%. Desafortunadamente,

la pendiente de la curva disminuye con bastante rapidez: la produccin adicional necesaria para conseguir
una reduccin adicional de 15% en el coste unitario se hace cada vez ms grande y ms grande.
Las empresas pueden reducir an ms los costes de fabricacin mediante el lanzamiento de un proyecto de
I+D de reduccin de costes, es decir, un proyecto especificando las mismas caractersticas fsicas que el
proyecto inicial, pero a un precio base inferior. Esto est representado por la curva roja en la Figura 7.
Aunque el coste unitario sea inicialmente superior a los $100 ( punto A '), la curva muestra que los costes
de transferencia de menos de $100 se obtendrn tan pronto como la produccin acumulada supere el
punto B'. Entonces, los costes de transferencia sern mucho ms bajos que los alcanzables por la curva
original azul .
Por ltimo, no hay que olvidar que los costes se ajustarn a la inflacin, lo que descompensar parte de la
reduccin obtenida a travs de la experiencia.
Figura 7 Ganancia de productidad
10. Marketing como un centro de beneficio

Usted dirigir el departamento de Marketing como un centro de beneficios. Su rendimiento ser medido
por la contribucin que genera. Contribucin se define como los ingresos por ventas menos los costes que
se enumeran a continuacin. Tenga en cuenta que su cuenta de resultados se describir en detalle en la
seccin "Empresa".
I+D: los presupuestos asignados a proyectos de I+D;
Produccin: coste de ventas y gastos de mantener inventario;
Publicidad: publicidad en medios y presupuestos de investigacin en publicidad, asignados a las marcas
comercializadas;
Comercial: gastos realizados por el equipo comercial, en los tres canales ;
Estudio de mercado: los costes de los estudios de mercado ordenados en el perodo;

A. Presupuesto de Marketing
En cada perodo, se le asign un presupuesto para cubrir sus gastos en I+D, publicidad, actividades
comerciales y compra de estudios de investigacin de mercado. Este presupuesto est relacionado con el
xito de su departamento y es igual al 40% de la contribucin neta generada en el periodo anterior. Sin
embargo, hay un nivel mximo en que los recursos se reasignan a otras divisiones de la compaa para
maximizar el retorno de la inversin a nivel corporativo. Del mismo modo, hay un nivel de presupuesto
mnimo para cada perodo, en el que la sede central puede, efectivamente, subvencionar su divisin si no
est generando suficiente contribucin internamente, para que as, su divisin puede continuar operando
en el mercado.
En general, el presupuesto de cada ejercicio ser de entre 7 y 20 millones de dlares, ajustados por la
inflacin. Usted tendr que trabajar dentro de estos niveles de presupuesto: si el gasto total excede al
presupuesto asignado en un perodo, los gastos se reducirn automticamente por el departamento de
Control de Finanzas, empezando por los gastos de publicidad.
Su objetivo es maximizar el retorno de la inversin (ROI). Como consecuencia de ello, no debe gastar
necesariamente todo su presupuesto en cada periodo. De hecho, usted no debe gastar un dlar adicional, a
menos que usted espere que este dlar genere un retorno superior a un dlar. Si usted tiene resultados
excepcionales, se le podra conceder un gran presupuesto; sin embargo, gastarlo completamente podra ser
una prdida de dinero.
Tenga en cuenta que el presupuesto no utilizado no se transferir al siguiente perodo.
B. Prstamos y extensin de presupuesto
Su instructor puede decidir la concesin de un prstamo o de un aumento o disminucin del presupuesto.
Esto suele hacerse en perodos especficos y bajo ciertas condiciones que estarn definidas por su
instructor.
Un prstamo se caracteriza por su capital principal- la cantidad de dinero adicional que obtendr - su tasa
de inters en %, su duracin en aos, y el P periodo en el que se haya concedido. Por ejemplo, un prstamo
de 5.000.000 dlares se concede al equipo R en el periodo 3 a una tasa de inters del 4% para 5 aos.
En el mundo Markstrat, los prstamos se otorgan a principios de ao para que usted pueda utilizar el
capital principal de manera inmediata, por ejemplo, para invertir en nuevos proyectos de investigacin y
desarrollo. Como consecuencia de ello, se le cobrar intereses en el primer ao del prstamo. Sin embargo,
no se iniciar el reembolso del capital principal antes del perodo P +1 para que pueda ser pagado por el
resultado de la inversin en el perodo P. Un ejemplo completo se detalla en la Figura 8.
Principal Principal Inters

Recibido Reembolsado Pagado
Periodo P 5 000 000 0 200 000

Periodo P+1 923 136 200 000
Periodo P+2 960 061 163 075
Periodo P+3 998 463 124 672
Periodo P+4 1 038 402 84 734
Periodo P+5 1 079 938 43 198
Periodo P+6 0 0 0
Figura 8 Ejemplo de un plan de prstamo

IV. ENTENDIENDO SU INFORME ANUAL
Usted recibir su informe anual al principio de cada ronda de decisiones. Este informe le proporciona los
resultados del periodo que acaba de terminar. Por ejemplo, usted tomar decisiones para el perodo 5
basadas en su informe anual del periodo 4. El informe anual se compone de tres series de documentos
descritos completamente en este captulo: Noticias del Mercado y la Competencia, los Resultados de la
Empresa y los Estudios de Mercado.
Le sugerimos que se conecte a Markstrat y acceda a su primer informe anual mientras lee las pginas
siguientes. Si el profesor an no ha iniciado el curso, puede utilizar los datos de Prueba, tal como se explica
en la seccin I.4.B.
Con el fin de ilustrar diferentes situaciones , las siguientes tablas y grficos han sido capturados en mltiples
industrias, con diferentes empresas y en diferentes perodos. Por lo tanto, una marca en particular, un
proyecto o una empresa pueden aparecer en una tabla y no en otra.
Adems del informe anual, es posible acceder a tablas adicionales, grficos y herramientas interactivas que
han sido especialmente diseadas para ayudarle a tomar mejores decisiones y ms concretamente para:
revisar y analizar sus ltimos resultados en un formato grfico, disear proyectos de I+D, posicionar o
reposicionar su oferta de productos, determinar los precios o asignar sus recursos a los diferentes
mercados y segmentos. Con el fin de simplificar este manual, todos estos elementos adicionales slo estn
documentados en online. Seleccione HERRAMIENTAS en el men ANALIZAR para acceder a ellos .
1. Noticias de Mercado y de la competencia

Las noticias del Mercado y de la Competencia proporcionan datos generales y financieros de la industria,
de las empresas de la competencia y de las marcas comercializadas. Esta es una informacin pblica, es
decir, todas las empresas de la competencia tienen acceso a los mismos documentos. Las noticias se
compones de tres o cuatro secciones, dependiendo de la disponibilidad de marcas Vodite.
Seleccione Anlisis> Noticias de mercado y competencia en el men para acceder a la pgina principal de
esta seccin.
A. Cuadro de mando de la industria
El cuadro de mando de la industria le proporciona una pgina resumen de los indicadores clave de
rendimiento a nivel de marca y de empresa, datos del mercado de valores, ventas al por menor, cuotas de
mercado en valor y en volumen, los ingresos y la contribucin. La disposicin variar con el tiempo,
especialmente cuando las primeras marcas Vodite se introduzcan en el mercado. Un cuadro de mando de
la industria se representa en la Figura 9 y la Figura 10.

Figura 9 Noticias del Mercado y de la competencias Cuadro de mando (parte 1)
Figura 10 Noticias del Mercado y de la competencias Cuadro de mando (parte 2)
B. Informacin de la industria
Este es un breve informe que muestra la evolucin de las variables econmicas como la tasa de inflacin y
la tasa de crecimiento del PIB y proporciona el coste para el prximo periodo de los estudios de mercado,

equipo de comerciales, de las unidades en el inventario o de la eliminacin de unidades de inventario en el
caso de una retirada o actualizacin del producto.
Todos los clculos de costes se hacen para usted en la simulacin. Por tanto, no debera ser necesario
examinar el informe en detalle.

C. Informe de mercado
Este informe proporciona las cuotas de mercado (en unidades y en valor dlar), el volumen de ventas y las
ventas al por menor de todas las marcas comercializadas, Sonites o Vodites. Volumen y ventas al por menor
se proporcionan para el perodo en curso y tambin se proporciona la variacin con el perodo anterior. Se
notifican las marcas recin lanzadas o actualizadas. Tambin se dan las caractersticas fsicas, el coste base
y el precio de todas las marcas comercializadas. Las marcas recin lanzadas o actualizadas se resaltan.
Figura 11 Noticias del Mercado y la competencia Caractersticas de marcas
2. Resultados de la empresa
Los resultados de empresa proporcionan informacin confidencial de la compaa. Usted y los miembros de
su equipo son los nicos que tienen acceso a la informacin de los resultados de su empresa, con la
excepcin de los datos que figuran en el estudio Evaluacin Comparativa de la Industria. Los resultados de
la empresa integran las siguientes seis secciones.
Cuadro de mando de la empresa.
Informe financiero.
Informe de produccin.
Informe de Investigacin y Desarrollo.
Revisin de decisiones.
Comentarios de su instructor.
Seleccione Analizar> Compaa Resultados en el men para acceder a la pgina principal de esta seccin.
A. Cuadro de mando de la empresa
El cuadro de mando de la empresa le ofrece una pgina resumen de los indicadores clave de rendimiento
de su empresa y de sus marcas, como los datos del mercado de valores, las cuotas de mercado en valor y
en volumen, ingresos y contribuciones. El formato puede variar con el tiempo, especialmente cuando usted
introduzca su primera marca Vodite. Un ejemplo del cuadro de mando de la empresa se representa en la
Figura 12.

Figura 12 Cuadro de mando
B. Informe financiero
Este informe le proporciona informacin sobre ingresos, costes y beneficios, tanto a nivel de mercado
como de empresa y de marcas.
La Cuenta de Resultados de su empresa est ilustrada en la Figura 13 y se explica a continuacin.
Ingresos: Nmero de unidades vendidas x Precio medio de venta. El precio de venta a distribuidores es
igual al precio de venta al pblico ( su decisin ) menos el margen de los distribuidores.
Coste de las Unidades Vendidas (CUV): Nmero de unidades vendidas x Coste Transferencia por
unidad. El coste de transferencia es igual al coste base del proyecto de I+D subyacente, menos las
ganancias por productividad.
Coste de inventario: Coste de mantener el inventario + Coste de vender el inventario al mercado
secundario
Coste de mantener el inventario: Unidades en inventario x Coste de transferencia por unidad x
Coste de mantener el inventario en % (dado en el informe de noticias de mercado).
Coste de vender el inventario al mercado secundario: Prdida generada cuando se vende el
inventario a una empresa de comercio especial, porque se ha renovado o se ha retirado una
marca. Unidades en inventario x Coste de transferencia por unidad x Coste de eliminacin del
inventario en % (dado en el informe de noticias de mercado).
Contribucin antes de Marketing (CAM): Ingresos CUV Costes de inventario.
Contribucin despus de Marketing (CDM): CAM Publicidad en medios Investigacin en publicidad
Coste del equipo comercial (su decisin).
Estudios de investigacin de mercado: coste de los estudios de Mercado comprados durante el
periodo (su decisin).
Investigacin y Desarrollo: presupuestos asignados a los proyectos de I+D durante el periodo (su
decisin) .
Inters pagado: Inters pagado por los prstamos concedidos en periodos anteriores.
Coste o beneficio excepcional (CBE): Coste excepcional como la retirada de una marca.

Ganacias netas: CDM Estudios de investigacin de mercado I+D Inters pagado CBE.
Figura 13 Informe Financiero Cuenta de resultados
Los informes de contribucin de mercado y por marca son similares a la cuenta de prdidas y ganancias de
la empresa. Proporcionan los datos financieros para cada marca comercializada as como la consolidacin
de todas las marcas en cada mercado. Un ejemplo grfico de la contribucin de la marca se muestra en la
Figura 14.
Figura 14 Informe Financiero Contribucin por marca
C. Informe de produccin
El Informe de produccin proporciona informacin sobre el nmero de unidades producidas, el nmero de
unidades en el inventario y los costes de produccin, para cada una de las marcas comercializadas en el
perodo.
La tabla de Ventas, Produccin e Inventario muestra informacin detallada sobre la produccin programada
versus la produccin real y los niveles de inventario al comienzo y al final del perodo en curso. Todas las
cifras se expresan en miles de unidades.
La variacin entre el plan de produccin (su decisin) y la produccin real (nmero de unidades producidas)
es debido al ajuste automtico aproximado de ms o menos 20%, dependiendo de la demanda del
mercado.
El inventario al final del perodo es igual a (inventario al inicio del periodo + produccin actual - unidades
vendidas).

Figura 15 Informe de Produccin Ventas, Produccin, Inventario
El grfico del coste unitario, coste de ventas (CUV) y coste de inventario muestra el coste de transferencia
por unidad para cada una de sus marcas comercializadas. El coste actual de la unidad es el coste de las
unidades ms recientemente producidas, mientras que el coste unitario medio tiene en cuenta las unidades
que se encontraban en su inventario al comienzo del perodo . Puede ignorar la diferencia en la mayora de
los casos. Los costes de transferencia de la unidad se dan en $; las unidades vendidas en miles de unidades.
El coste de de las unidades vendidas (CUV) es igual a las unidades vendidas x Coste unitario medio de
transferencia. El Coste de las unidades vendidas (CUV) se da en miles de $ .
Esta tabla tambin muestra los costes incurridos por mantener su inventario durante todo el perodo. Estos
costes incluyen, por ejemplo, el coste de almacenamiento, el coste del capital, etc.
El coste de mantener el inventario es igual a las Unidades en el inventario x Coste medio de transferencia
por unidad x H% . En el caso de una actualizacin de producto o la retirada de la marca, debe deshacerse de
su inventario al principio del perodo y se incurre en una prdida. La prdida por la venta del inventario se
calcula como un D% del valor de su inventario al comienzo del perodo. H y D se dan en los informes de
noticias del mercado. Los costes de mantener y vender inventario se presentan en miles de $ .
D. Informe de Investigacin y Desarrollo
Este grupo de informes proporciona informacin sobre todos los proyectos de I+D puestos en marcha en
los perodos anteriores. Para facilitar la lectura, se proporcionan grficos separados para proyectos que
acaban de ser terminados, para los que se completaron en los perodos anteriores y para los proyectos que
an no estn terminados, ya sea debido a que el presupuesto asignado no es suficiente o porque han
decidido dejarlos en espera.
El informe en la Figura 16 muestra la lista de proyectos de I+D realizados en periodos anteriores. Todos los
informes tienen el mismo diseo e incluyen la misma informacin:
Nombre del proyecto.
Disponible desde. Solo proyectos finalizados. Es el periodo en el que el proyecto fue finalizado.
Caractersticas fsicas. Las caractersticas fsicas del futuro producto. Estos datos se dan en las
unidades relevantes de cada caracterstica, ejemplo: gigaflops para la potencia de proceso o
kilogramos para el impacto ecolgico.
Coste base actual y coste base mnimo. El coste base es el coste unitario de fabricacin del
futuro producto, suponiendo un lote de produccin inicial de 100.000 unidades. El coste base
actual es la que usted ha introducido en la parte de decisiones de I+D al especificar el proyecto.

El coste mnimo de base es el coste por debajo del cual no es posible fabricar el futuro producto,
sin tener en cuenta las ganancias por productividad.
Plataforma de marca. Este es el nombre de la marca en la que se basa este proyecto. Esta
columna no es vlida para los proyectos que an o ya no estn en uso.

Presupuestos acumulados y presupuesto necesario. Slo para los proyectos sin terminar. El
presupuesto acumulado es el presupuesto total que se ha destinado a este proyecto en el
tiempo. El presupuesto necesario es el presupuesto que falta para terminar el proyecto, es decir,
el presupuesto adicional que se debe invertir para asegurar que el proyecto se completar en el
siguiente perodo. Usted puede tratar de terminar el proyecto con un presupuesto ms bajo,
pero su finalizacin con xito no est garantizada.
Figura 16 Informe I+D Grfico de muestra & Explicaciones
E. Informe de decisiones
Este informe muestra las decisiones que su equipo hizo al comienzo del perodo actual: gestin de marca,
gestin de los equipos comerciales, proyectos de I+D y los estudios de investigacin de mercado
comprados. Tenga en cuenta que las decisiones que se muestran en el perodo 0 fueron hechas por el
equipo de gestin anterior, que usted y sus compaeros de equipo han reemplazado.
El grfico Gestin de Marca enumera las marcas que se comercializan en el perodo, incluyendo las que se
pusieron en marcha en ese periodo. La base del proyecto de I+D indica qu proyecto se utiliz como
plataforma de la marca. Las dems lneas muestran las decisiones de marketing realizadas para la marca:
los presupuestos de publicidad en medios e investigacin, estrategia de segmentacin, es decir, la forma de
asignar publicidad a travs de los segmentos de consumidores, los objetivos de comunicacin, en el caso de
posicionamiento de la marca o de reposicionamiento por medio de publicidad.
El grfico Equipo Comercial muestra el nmero de personas a tiempo completo que han asignado a cada
marca y a cada canal de distribucin. Dos grficos muestran cmo se asignan los recursos del equipo a
travs de los canales comerciales y marcas.
El grfico Proyectos de I+D muestra los proyectos que se han iniciado o continuado en el periodo, en un
formato similar al del informe de investigacin y desarrollo. El grfico de Consultas en lnea le recuerda las
consultas en lnea que usted ha pedido a I+D, para evaluar los presupuestos para asignar a los proyectos,

mientras tomaba sus decisiones. Tenga en cuenta que este cuadro podra estar vaco en caso de que usted
no hubiese ordenado ningn proyecto de I+D .
Por ltimo, el grfico Estudios de Investigacin de Mercado enumera los estudios que usted ha solicitado .
Tenga en cuenta que este cuadro podra estar vaco en caso de que usted no hubiese pedido ningn
estudio.
F. Comentarios de su instructor
Este informe le proporciona una lista de mensajes con comentarios que han sido generados por la
simulacin, basados en su empresa y las situaciones de sus marcas. Este informe pretende ayudar a
identificar algunos problemas crticos en sus decisiones y resultados. Es un buen complemento para su
propio anlisis, pero nunca un sustituto. Asegrese de pasar buena parte de su tiempo para revisar y
analizar su informe y sus estudios de mercado.
Su profesor puede decidir ocultar los comentarios automticos. Algunos profesores prefieren dar sus
comentarios en el momento de entregar el trabajo de grupo de Markstrat. Otros en cambio, quieren que
usted y sus compaeros hagan su propio anlisis y as no inducir a error con mensajes y comentarios que se
generan automticamente.
El comentario empieza con una seccin sobre su empresa y contina con una seccin para cada una de sus
marcas. Los mensajes con comentarios se centran ms en sus puntos dbiles y problemas en lugar de sus
puntos fuertes o xitos. No se sorprenda por lo tanto, si recibe slo mensajes negativos.
Algunos mensajes son muy importantes y requieren medidas correctivas inmediatas. Otros son menos
importantes, ya que slo darn lugar a una mejora de menor importancia en sus decisiones y resultados.
Por ltimo, algunos mensajes no pueden ignorarse si las medidas sugeridas no son parte de su estrategia.
A nivel de empresa, se le avisar si:
Una nica marca genera una gran parte de su contribucin.
Comercializa un pequeo nmero de ofertas en comparacin con otros competidores.
Tiene pocas o ninguna marca lder.
Sus marcas estn dirigidas a segmentos y/o mercados no atractivos.
Sus ingresos no estn creciendo y/o sus costes crecen ms rpidamente que sus ingresos.
Etc.
A nivel de marca, se le avisar si:
Su cuota de marcado est disminuyendo.
Las percepciones de su marca son muy diferentes de las expectativas de los segmentos.
Su precio es muy alto.
Su precio no se aprovecha de una situacin competitiva favorable.
Ha perdido ventas debido a la escasez de produccin.
Ha acumulado mucho inventario debido al exceso de produccin.
El conocimiento de su marca es menor que el de su competidor y si sus ventas podran incrementarse
con mayor publicidad.
No ha puesto objetivos perceptivos o su gasto de investigacin en publicidad es muy bajo.
Ha perdido ventas debido a una mala distribucin (pequeo equipo comercial).
Sus esfuerzos comerciales no estn alineados con los hbitos de compra de los consumidores.
Se puede beneficiar de un proyecto de reduccin de coste.
Etc.
Algunos mensajes no aparecern si no ha comprado todos los estudios de mercado.

3. Estudios de Investigacin de Mercado
Puede comprar un mximo de 23 Estudios de Investigacin de Mercado en cada periodo. La lista a
continuacin proporciona un resumen de la informacin dentro de cada estudio.
Seleccione Analizar > Investigacin de mercado en el men para acceder a la pgina principal de esta
seccin.
A. Comparacin de Industrias
El estudio de comparacin recopila informacin general de los informes anuales sobre cada uno de los
competidores en Markstrat. La misma informacin se presenta en un formato comn para todas las
empresas de tal manera que le permita comparar los rendimientos. Tambin se proporcionan grficos
resumen para facilitar la comparacin de datos clave a travs de los equipos que compiten.
Los datos proporcionados incluyen las ventas, costes de produccin, los gastos de comercializacin y otros
gastos, incluida las inversiones en I+D. Vea la Figura 17 para un estudio de referencia de la muestra.
Figura 17 Investigacin de Mercado Comparacin de industrias
B. Encuesta al consumidor
La encuesta al consumidor es un cuestionario administrado a 3.000 personas durante el periodo de
simulacin. Proporciona conocimiento de marca, intencin de compra y los datos de hbitos de compra
para cada segmento de consumidores en el mercado.

Las figuras de conocimiento de marca representan la proporcin de personas que recuerdan un nombre de
marca sin ayuda. Se obtiene preguntando a los encuestados: Qu marcas Sonite conoce?, y dejando
que nombren varias marcas. El informe proporciona informacin de cada marca que est actualmente en el
mercado, en total y por segmento de consumo. Ver la Figura 18 como un ejemplo grfico en que se
muestran cifras medias de sensibilizacin.
Figura 18 Investigacin de Mercado Encuesta al Consumidor Promedio de Conocimiento
Las figuras de intencin de compra representan el porcentaje de individuos que seleccionaran una marca
como su primera opcin, si se comprara dentro del ao. Esto se obtiene preguntando a los encuestados
una pregunta como por ejemplo: Tiene la intencin de comprar una marca Vodite este perodo? " Si la
respuesta es s, entonces se pide que indique la marca de su eleccin. El informe proporciona la
informacin para cada marca actualmente en el mercado, en total y por segmento de consumo. Ver la
Figura 19 para ver un grfico de muestra. Tenga en cuenta que estas cifras corresponden a la situacin del
periodo en que el estudio se lleva a cabo y no representan necesariamente las intenciones de compra para
el ao siguiente.
Hay dos puntos que requieren explicaciones adicionales. En primer lugar, el conocimiento de marca tiene
en cuenta las intenciones de compra. Por lo tanto, si los encuestados no conocen una marca en concreto,
no marcarn dicha marca como la marca de su primera eleccin. En segundo lugar, las intenciones de
compra estn normalizadas con la finalidad de sumar el 100%. Esto facilita la comparacin entre las
intenciones de compra y cuotas de mercado, pero puede producir cantidades de intencin de compra que
son ms altas que las cantidades de conocimiento de marca. Un ejemplo tpico es el lanzamiento de la
primera marca Vodite: incluso si esta marca es slo conocida por unos pocos innovadores apasionados,
tendr el 100% de las intenciones de compra si es la nica del mercado.
Figura 19 Investigacin de Mercado Encuesta al Consumidor Intenciones de Compra por Segmentos
Los datos de hbitos de compras representan, para cada uno de los tres canales, la proporcin de personas
que elegiran ese canal para comprar un producto Sonite o Vodite. Ver la Figura 20 para un ejemplo de
grfico.

Figura 20 Investigacin de Mercado Encuesta al Consumidor Hbitos de Compra
C. El Panel del Consumidor

El estudio del panel de consumidor se basa en un grupo de muestra de ms de 500 consumidores cuyo
comportamiento de compra se cree que representa la totalidad del mercado. Proporciona cuotas de
mercado por segmentos de consumidores, as como las ventas en el mercado por categora de producto.
Las cifras de las cuotas de mercado representan la proporcin de personas que han comprado una marca
determinada durante el perodo. El informe proporciona informacin para cada marca que est en el
mercado, en total y por segmento de consumo, vase la Figura 21.
Figura 21 Investigacin de Mercado Panel del Consumidor Cuotas de Mercado
Los grficos adicionales dan las ventas en unidades por categora de producto, por segmento de
consumidor y en total. Tambin se proporcionan los tamaos relativos de cada segmento de consumidores;
ver la Figura 22.
Figura 22 Investigacin de Mercado Panel del Consumidor Cuotas de Mercado

D. Panel de Distribucin
El panel de distribucin proporciona un seguimiento continuo de las ventas de productos a los
consumidores, basndose en la informacin recogida en el punto de venta minorista. La informacin se
obtiene principalmente del anlisis de las cajas registradoras, con auditoras suplementarias en las tiendas.
Nuestra lectura representa las ventas de cerca de 45.000 puntos de venta en el mundo Markstrat. La tabla
y los grficos de este estudio proporcionan las cuotas de mercado, basadas en las unidades vendidas, por
cada canal y para cada marca en activo en el mercado. Tambin dan las ventas por categora de productos
por canal y en total. Tambin se proporciona el tamao relativo de los canales; Ver Figura 23.
Figura 23 Investigacin de Mercado Panel de Distribucin Canal de ventas
Las cifras de cobertura de distribucin en la Figura 24 representan la proporcin de las tiendas que llevan
una marca determinada. El informe proporciona la informacin para cada marca actualmente en el
mercado. Tambin proporciona el nmero de puntos de venta en cada canal de distribucin.
Figura 24 Investigacin de Mercado Panel de Distribucin Cobertura de Distribucin
E. Escalas semnticas
El estudio de escalas semnticas proporciona datos basados en un cuestionario semntico diferencial
proporcionado a 600 personas. Varias escalas semnticas, correspondientes a los diferentes atributos
fsicos del producto, han sido presentadas a los encuestados. La figura siguiente muestra una escala simple
de la Potencia de proceso
De estos cuestionarios se deduce una informacin crucial: percepcin de marca, valor ideal en cada una de
las escalas, evolucin del valor ideal, mapas de marca y la relacin entre los atributos y las percepciones de
marca.
Percepciones de marca. Se pidi a los encuestados que calificaran cada marca en una escala del 1 al 7, de
acuerdo a la forma en que perciben la marca. Los resultados obtenidos se resumen en una tabla como la de

la Figura 25, que utiliza el valor medio obtenido para cada marca. Por ejemplo, una puntuacin de marca de
2,3 en la escala de Potencia se percibe como menos potente que una calificacin de marca 5,5 en la misma
escala.
Figura 25 Investigacin de mercado Escalas Semntica Percepciones de marca
Valores ideales. Tambin se pide a los encuestados que indiquen su valor preferido (tambin llamado
"Ideal") en cada escala. Los resultados obtenidos se resumen en la en una tabla como la de la Figura 26,
utilizando el valor medio para cada segmento de mercado.
Figura 26 Investigacin de mercado Escalas Semnticas Valores ideales
Importancia de las caractersticas. Por ltimo, a los encuestados se les pide que califiquen la importancia
de cada caracterstica en su decisin de compra. Aunque los segmentos de los diferentes consumidores
difieren en la importancia que atribuyen a las caractersticas, tienden a ponerse de acuerdo sobre la
clasificacin de las escalas, es decir, su importancia "relativa". Esto es porque slo los valores medios se
presentan en el grfico de la Figura 27. Las calificaciones se dan en una escala de 1 (nada importante) a 10
(muy importante).
Figura 27 Investigacin de mercado Escalas Semnticas Importancia de las caractersticas

Mapas de marca. Cuadros y grficos adicionales estn disponibles en este estudio. Los Mapas de Marca
proporcionan una representacin grfica, en dos dimensiones a la vez, los valores ideales y percepciones de
la marca. Se proporcionan cinco mapas en el estudio.
Evolucin del valor ideal. El estudio monitoriza en el tiempo la evolucin de las necesidades del
consumidor. Se registran durante los ltimos 3 aos los valores ideales en cada escala y se exponen en una
tabla para cada segmento de consumo, como se muestra en la Figura 56.
Grficos adicionales. Los cuadros y grficos mencionados se dan en el informe principal del estudio. Dos
series adicionales de grficos se pueden encontrar al hacer clic en un enlace en la parte superior del
estudio. La primera serie le proporcionar una representacin grfica de la evolucin de un punto ideal
desde el comienzo de la simulacin. La segunda serie muestra las relaciones que existen entre las
caractersticas fsicas de la marca y la percepcin de la marca. Estos grficos se utilizan sobre todo para
disear proyectos de I+D y se explican con ms detalle en el captulo VI.
F. Escalas Multidimensionales de las marcas, similaridades y preferencias
Este estudio proporciona una configuracin del espacio compartido obtenido con las escalas
multidimensionales no mtricas. Se basa en la similitud y datos de preferencia sobre el conjunto de marcas
disponibles en el mercado. Estos datos se obtuvieron por medio de entrevistas a 200 personas. Varios
cuadros y grficos se proporcionan en este estudio, como se explica en los siguientes prrafos.
Mapas de percepcin. El estudio da el nmero mnimo de dimensiones que son suficientes para
proporcionar un buen ajuste de los datos. En el caso de la categora de productos Sonite, son necesarias
tres dimensiones: Economa, Rendimiento y Conveniencia. El estudio proporciona una representacin
grfica de la posicin percibida por los consumidores sobre las marcas comercializadas .
Tambin se pide a los encuestados que indiquen su posicin preferida (tambin llamada " Ideal ") en el
mapa. Los resultados se notifican en un mapa resumen, utilizando el valor medio para cada segmento. Una
muestra del mapa de percepciones se representa en la Figura 28.
Obviamente, slo dos dimensiones de las tres se pueden representar simultneamente. Los crculos Ex, Sh,
Pr, Hi y Sa (Ex, Co, Pr, Ai y Ah) en el grfico representan los puntos ideales de los cinco segmentos, es decir,
la posicin promedio de todo el segmento. Las diferentes formas geomtricas (cuadrado, tringulo, estrella
... ) corresponden al posicionamiento de las marcas, tal como son percibidas por el mercado en el momento
del estudio. Cada marca est claramente marcada. A cada empresa se le atribuye un color y una forma ( por
ejemplo, todas las marcas comercializadas por la firma M estn representadas por los crculos azules ) .
Una diferencia clave entre este estudio y las escalas semnticas es que las dimensiones sobre las que se
evalan las marcas no se proporcionan a los encuestados. En su lugar, se identifican por la metodologa de
los datos de los encuestados.
La construccin de un mapa de percepcin es una tarea compleja que requiere muchas muestras de datos.
Por lo tanto, este estudio no estar disponible para la categora de producto Vodite hasta que varias
marcas se comercialicen en el mercado.
Dos tablas dan las coordenadas, en el mapa de percepciones, de las posiciones de la marca y de los puntos
ideales de cada segmento de consumo, en una escala de -20 a +20.

Figura 28 Investigacin de mercado Estudio MDS Mapa de percepciones (Economa X Rendimiento)
Evolucin del valor ideal. El estudio monitoriza en el tiempo la evolucin de las necesidades del
consumidor. Los valores preferidos de cada dimensin en los ltimos 3 aos se registran y se muestran en
una tabla, para cada segmento de consumidores.
Influencia de las caractersticas del producto en las Dimensiones Perceptuales. Veremos en el captulo
"Posicionamiento e Investigacin y Desarrollo" que el estudio MDS es til para el posicionamiento de las
marcas. Es por esto que es importante relacionar las tres dimensiones identificadas por el estudio MDS y
las caractersticas fsicas ms importantes. Una indicacin de la influencia de las caractersticas del
producto sobre las dimensiones perceptuales se proporciona en una tabla como la de la Figura 29. Por
ejemplo, usted puede ver que "Rendimiento" est fuertemente relacionado con "Capacidad de
procesamiento" y moderadamente con "Duracin de la batera", mientras que "Conveniencia" est
moderadamente relacionada con "Diseo" y slo ligeramente relacionada con "Duracin de la batera" y
"Caractersticas" .
Grficos adicionales. Los cuadros y grficos mencionados se proporcionan en el informe principal del
estudio. Dos series adicionales de grficos se pueden ver al hacer clic en el enlace en la parte superior del
estudio. La primera serie le proporcionar una representacin grfica de la evolucin del valor ideal desde
el comienzo de la simulacin. La segunda serie muestra las relaciones que existen entre las caractersticas
fsicas de la marca y la percepcin de la marca. Estos grficos se utilizan sobre todo para el diseo de
proyectos de I+D y se explican con ms detalle en el captulo VI.
Figura 29 Investigacin de mercado Estudio MDS Influencia de las caractersticas del producto
G. Estimaciones de la competencia en publicidad y en equipos comerciales

El informe Inteligencia sobre la Competencia proporciona estimaciones de los presupuestos en publicidad
y en equipos comerciales invertidos por las empresas en cada mercado durante el periodo de simulacin.

Competencia en publicidad. Por cada empresa, marca y segmento se dan los presupuestos asignados a
publicidad. Tambin se ofrece el desglose por marca y segmento. En el estudio se incluyen todas las marcas
comercializadas en el perodo actual. Ver la Figura 30 para un resumen de este estudio.
Dimensiones Estimadas de Comunicacin y Calidad del Mensaje. En esta seccin se ofrece una estimacin
de las dimensiones comunicacin que han sido utilizadas por todas las marcas, as como una estimacin de
la calidad del mensaje. Mensajes con calidad superior se obtienen con presupuestos de investigacin de
publicidad ms elevados
Competencia en equipos comerciales. Este estudio estima el tamao de los equipos comerciales por
empresa, por marca y por canal y como se asignan a las marcas y a los canales. En el estudio se incluyen
todas las marcas comercializadas en el perodo actual. Ver la Figura 31 para un resumen de este estudio.
Figura 30 Investigacin de Mercado Competencia en publicidad Inversiones por marca
Figura 31- Investigacin de Mercado Competencia en equipos comerciales Tamao por empresa y canal
H. Experimentos en Publicidad y Equipos Comerciales

El informe Experimentos proporciona los resultados de los experimentos realizados sobre publicidad y
equipos comerciales, en una regin seleccionada del mercado, durante el periodo de simulacin.
Experimento de publicidad. El experimento de publicidad se lleva a cabo mediante el aumento de los
presupuestos de publicidad en un determinado mercado regional. Los resultados del estudio se utilizan
para conocer el nivel de conocimiento de marca y la cuota de mercado que se hubiese logrado a nivel
nacional por cada marca, con el mismo aumento de la inversin en publicidad, y si el resto de acciones

competitivas hubiesen permanecido sin cambios. Tambin se informa sobre el impacto de la contribucin
de la marca. Un aumento de la contribucin para una determinada marca demuestra que esta se habra
beneficiado de una mayor inversin en publicidad. El diseo de este estudio es similar al del experimento
de publicidad, que se ilustra en la Figura 32.
Experimento del equipo de ventas. Este experimento se realiza mediante el aumento del tamao del
equipo comercial en cada canal en un determinado mercado regional. Los resultados del estudio se utilizan
para conocer el nmero adicional de distribuidores y la cuota de mercado que se hubiesen alcanzado a
nivel nacional por cada marca con un aumento igual en su presupuesto comercial y si el resto de las
acciones competitivas hubiesen permanecido sin cambios. Tambin se informa sobre el impacto de
contribucin de la marca. Un aumento de la contribucin para una determinada marca demuestra que esta
se habra beneficiado de la asignacin de ms comerciales. Ver Figura 32para una muestra de este estudio.
Figura 32 Investigacin de mercado Experimento del equipo de ventas
I. Previsin de mercado
Este estudio proporciona estimaciones del tamao del mercado que se esperan en el prximo periodo y en
los prximos cinco perodos. Los resultados se dan para todo el mercado y tambin se desglosan por
segmentos de consumo. Estas estimaciones se basan en la situacin actual del mercado y se supone que no
hay cambios sustanciales como la introduccin de una marca o los aumentos o disminuciones significativos
de precios que tendrn lugar en el futuro. Por lo tanto, dependiendo de las acciones que se realicen por
parte de su empresa y de sus competidores, el tamao del mercado resultante ser mayor o menor. Para el
nuevo mercado Vodite, las estimaciones se basan en entrevistas a clientes potenciales, estas son menos
precisas y con frecuencia resultan ser optimistas. Ver la Figura 33 para un resumen de este estudio.

Figura 33 Previsin de mercado Tamao de Mercado por segmentos de consumo
J. Anlisis Combinado
El anlisis combinado o conjunto es una tcnica estadstica que se utiliza para calcular el valor - tambin
llamado utilidad que asocian los consumidores a la variacin de los niveles de las caractersticas fsicas y/o
del precio. El principio del anlisis conjunto es presentar a los encuestados una serie de productos ficticios -
cada uno con un precio especfico y niveles especficos de un nmero limitado de atributos - y para pedirles
que ordenen estos productos por orden decreciente de preferencia. Mediante el anlisis de los datos de
preferencias y la combinacin de atributos y precio de cada producto, la metodologa evala la utilidad
atribuida por los encuestados a cada uno de los distintos elementos que componen el producto.
Este estudio es bastante complejo y caro y no siempre est a disposicin de los participantes. Consulte con
su profesor si estos estudios estarn disponibles durante el curso. La complejidad del estudio aumenta
dramticamente con el nmero de atributos y el nmero de niveles incluidos en el estudio. Por lo tanto,
slo se estudian el precio y las tres caractersticas fsicas percibidas como ms importantes; para cada
atributo se analizan cuatro niveles. Por ejemplo, se analizan cuatro niveles de precio de $200 , $225, $275 y
$350.
Importancia relativa del precio y las caractersticas fsicas. El grfico representado en la figura, muestra la
importancia relativa del precio y de las tres caractersticas fsicas percibidas por el mercado como las ms
importantes. Tenga en cuenta que los ratios importantes para un determinado segmento suman 100%
Grficos de utilidad. Los grficos representados en la figura, muestran las utilidades asociadas a cuatro
niveles arbitrarios para cada dimensin incluida en el estudio. El nivel de utilidad se mide en una escala de
0% (muy baja utilidad) a 100% (muy alta utilidad): cuanto mayor es la utilidad ms alta es la preferencia de
los consumidores para un determinado nivel en esa faceta. Los cuatro niveles se han elegido en un rango
viable para cada faceta (por ejemplo: de 3 a 9 para Diseo), con el fin de probar los diferentes niveles de
inters para el segmento. Los resultados se desglosan por segmentos de consumo.
Es importante tener en cuenta que el nivel con la mayor utilidad no es necesariamente el nivel ideal, como
se da en las escalas semnticas o en los estudios MDS. Por ejemplo, en la Figura 35, el precio ideal puede
estar en cualquier lugar entre $ 284 y $ 311.
K. Escalas Semnticas versus Escalas Multidimensionales versus Anlisis Conjunto
Los tres estudios de escalas semnticas, escalas multidimensionales y anlisis conjunto dan informacin
sobre cmo cambiar la posicin de una marca para dar ms valor a los clientes. Para los estudios de las
escalas semnticas y de escalas multidimensionales, su objetivo debe ser conseguir estar ms cerca del

punto ideal del segmento objetivo. Para el estudio de anlisis conjunto, su objetivo debe ser maximizar la
utilidad global de su producto.
En la mayora de los casos, los tres estudios darn resultados consistentes. As que la pregunta "cul de
estos tres estudios se debe usar?" se la preguntan con frecuencia los participantes. A continuacin,
encontrar algunas recomendaciones sobre qu estudio usar y cundo.
Use el estudio Escalas Semnticas para disear proyectos de I+D, es decir, para determinar el nivel ideal
para cada caracterstica fsica. Este estudio es muy adecuado para hacer esto, porque hay una relacin
uno a uno entre las dimensiones de las caractersticas fsicas de estudio y de productos.
Use el estudio MDS para decidir sobre su estrategia. El estudio MDS es ideal para la estrategia, ya que
proporciona una visin general de toda la situacin de la competencia. Poner los dos mapas
perceptuales uno junto al otro en la misma pgina o en la pantalla le ayudar a; encontrar dnde
colocar sus marcas existentes; donde lanzar otros nuevos; y, por ltimo pero no menos importante,
anticipar los movimientos de sus competidores.
Use el estudio MDS tambin para la comunicacin. La razn es doble: (1) se va a comunicar en las
dimensiones que realmente importan a sus clientes: Economa, Rendimiento, Fiabilidad, ...; (2) Se
puede cambiar la posicin de una marca a lo largo de ms caractersticas fsicas utilizando MDS que
mediante el uso de escalas semnticas.
Uso el anlisis conjunto para validar o invalidar las comprobaciones efectuadas con los otros dos
estudios. Las nuevas caractersticas o precio de mi producto maximizan la utilidad total? Pero tenga
cuidado: este estudio puede ser engaoso porque slo cuatro niveles se ponen a prueba a lo largo de
cuatro dimensiones. El nivel ptimo para una dimensin dada es generalmente entre dos de los cuatro
valores probados, pero no sabe dnde exactamente.
Figura 34 Anlisis Combinado Importancia relativa de los atributos

Figura 35 Anlisis Combinado Grficos de utilidad
4. Herramientas
Seleccione Herramientas en el men para acceder a la pgina principal de esta seccin. Este men suele
estar disponible a partir del Perodo 3.
La seccin de Herramientas le proporciona una herramienta de grficos, adems de otras herramientas
para el soporte de decisiones que puedan estar disponibles en una etapa posterior, dependiendo de su
instructor.
La herramienta de grficos se representa en la figura 36. Ofrece mltiples grficos adems de un cuadro de
mando. Es fcil de usar. El men en la parte superior muestra todos los grficos y tablas disponibles.
Seleccione uno de ellos en la lista para que aparezca en la ventana principal.
Dependiendo de la tabla que ha seleccionado, aparecern debajo del men ventanas desplegables
adicionales, como se muestra en la Figura 36. Estas ventanas seleccionadas le permitirn ampliar la visin
de un determinado mercado, segmento, canal, perodo o empresa. Tambin se pueden usar para ver los
datos en unidades (por ejemplo: volumen vendido) o en valor (por ejemplo: las ventas minoristas). Los
botones Siguiente y Anterior permiten navegar a travs de todos los grficos sin necesidad de utilizar el
men.
Todos los grficos pueden ser copiados y pegados en PowerPoint; impresos o guardados en un archivo.
Haga clic en el grfico y haga clic con el ratn derecho para mostrar un men que le permitir elegir que
quiere hacer con la imagen.
A. Grficos
Se pueden obtener ms de 50 grficos. Se organizan en 5 categoras.
Mercado. Evolucin de los datos seleccionados del mercado: tamaos de mercado y tasas de
crecimiento; tamaos de segmento; nmero de marcas comercializadas; precios promedio del
mercado, y por segmento de consumo.
Rendimiento. Evolucin de los indicadores clave de rendimiento a nivel de empresa: ventas al por
menor; ventas y cuotas de mercado, segmento y canal; contribucin (beneficio) por perodo y
acumulada; retorno de la inversin; ndice de precio de las acciones (SPI).
Benchmarking (M $ y% Ingresos). Evolucin de la cuenta de prdidas y ganancias a nivel de
empresa: ventas al por menor; ingresos; costes de produccin; costes de comercializacin; costes
de I + D; beneficio; etc. Los grficos de benchmarking estn disponibles en millones de dlares y
tambin en porcentaje de los ingresos para permitir una comparacin ms fcil entre las empresas
de diferentes tamaos.
Grficos de Marca. Evolucin de los indicadores clave de rendimiento a nivel de marca: ventas al
por menor; cuotas de mercado; contribucin. Los grficos de marca estn disponibles en diferentes
formatos, por ejemplo las 5 mejores marcas entre todas las marcas comercializadas, o slo las
marcas de una empresa seleccionada.

Figura 36 Herramientas - Graficos
B. Cuadro de mando
El Cuadro de Mando de la empresa muestra la evolucin de los indicadores clave de rendimiento de su
empresa en Finanzas, Marketing, Produccin, Distribucin y en I + D. Le permite controlar estos KPI en el
tiempo y comprobar si se la empresa tiene el enfoque correcta.
KPIs Financieros. Los ingresos totales; los ingresos en cada mercado; los ingresos derivados de las
nuevas marcas (aparte de sus dos marcas iniciales); Contribucin total despus del Markting
(CDM); CDM generado por cada mercado; CDM generado por nuevas marcas; contribucin neta,
en millones de dlares y en porcentaje de los ingresos.
KPIs de Marketing. La cuota de mercado total, en volumen y valor; cuota de mercado en cada
mercado; nmero de marcas comercializadas, en conjunto y en cada mercado; nmero de marcas
lderes en el segmento.
KPIs de Distribucin. Cobertura de distribucin general; los costes de distribucin, en millones de
dlares y en porcentaje de los ingresos; estimaciones de prdida de ventas debido a esfuerzos
comerciales insuficientes.
KPIs de Produccin. Volumen vendido; volumen producido; unidades en el inventario; los costes
de inventario; estimaciones de prdida de ventas debido a una produccin insuficiente.
KPIs de I+D. Inversiones en I+D, en total y en cada mercado; nmero de proyectos I+D finalizados,
en total y en cada mercado.

Copyright StratX
2016-07-11
Figure 37 Herramientas - Cuadro de mando
41
V. GUA DE USUARIO DEL SOFTWARE
Markstrat-2012 es una plataforma web, fcil de usar, en la que no se necesitan conocimientos informticos
o experiencia previa. No es necesario instalar ningn software en su ordenador, todo lo que necesita es un
navegador web como Internet Explorer, Safari, Firefox o Chrome.
El uso de Markstrat est estrictamente reservado a los participantes que tienen una Clave de Activacin del
Participante (PAK) vlida y que se han registrado en www.stratxsimulations.com. Si usted todava no ha
conseguido un PAK o an no est registrado, le invitamos a hacerlo ahora. Por favor, visite
www.stratxsimulations.com para ver las explicaciones sobre cmo obtener una PAK y registrarse.
1. Organizando las sesiones de trabajo

En cada Periodo de Decisin, usted y sus compaeros de equipo pueden optar por organizar varias sesiones
de trabajo con la finalidad de poder completar a tiempo sus decisiones. Por ejemplo, pueden hacer un
anlisis detallado de los resultados del da 1, realizar una actualizacin del producto y un plan de decisiones
sobre el producto en el da 2, hacer el presupuesto de marketing y decisiones de la estrategia de
segmentacin en el da 3 y finalizar todo el da 4.
Es bueno realizar anlisis de los resultados por su cuenta y a su ritmo de trabajo. Sin embargo, tendr que
reunirse con sus compaeros de equipo en algn momento para intercambiar sus conclusiones, elaborar o
afinar la estrategia y acordar un curso de accin para los prximos periodos.
Tiene dos opciones para introducir sus decisiones en Markstrat. Pueden trabajar todos juntos en una
misma habitacin, tomando decisiones de manera colectiva y que uno de ustedes introduzca las decisiones
en Markstrat. Puede tambin dividir y repartir responsabilidades entre sus compaeros, introduciendo
cada uno sus propias decisiones en Markstrat desde diferentes ordenadores, en paralelo o bien en
diferentes momentos. Ambas opciones funcionarn bien ya que todos los miembros de un equipo
comparten los mismos resultados y decisiones y porque Markstrat incorpora un mecanismo para bloquear
una decisin que est siendo tomada por otro miembro del equipo.
Tenga en cuenta que el historial de modificaciones no se registra. Por lo tanto, sus decisiones se borrarn
cada vez que se enve un nuevo conjunto de decisiones, usando el formulario de decisiones.
2. Inicio de la sesin de trabajo (Sign in)

Usted tendr que entrar en Markstrat cada vez que desee revisar sus resultados de simulacin y/o tomar
decisiones. Necesitar cinco elementos de informacin para iniciar una sesin en Markstrat:
PAK: e.g. BNP-4GSV2
Course ID: e.g. B07528
Industry name: e.g. ANANAS
Team name: e.g. T
Team password: e.g. 9751
Todos los elementos de esta tabla le sern facilitados por su profesor/instructor exceptuando la clave PAK.
Si an no le han facilitado estos datos contacte con su profesor/instructor.
Para iniciar la sesin, vaya a la web www.stratxsimulations.com y siga las instrucciones que mencionamos a
continuacin.
Haga clic en el vnculo de Login o Inicio de Sesin en la esquina superior derecha de la pgina y
seleccione Participante en la casilla Usted es.
Introduzca su PAK y haga clic en el botn Enviar.
Ahora puede hacer clic en el logo Acceso a Markstrat en la pgina principal para poder acceder a la
pgina de la Figura 38.

Llegados a este punto tiene dos opciones: puede hacer las actividades de preparacin que se describen en
la seccin I.4, o bien seleccionar su industria y su equipo en los cuadros de seleccin desplegable para
finalizar el proceso de inicio de sesin y acceder a los datos de su equipo.
Figura 38 Inicio de la sesin de trabajo
3. Cerrar la sesin de trabajo (log out)

Si ha iniciado una sesin de trabajo y desea acabar, debe cerrar la aplicacin Markstrat haciendo clic en el
botn Cerrar sesin o Log out en la barra de la izquierda.
No cierre su navegador sin cerrar su sesin, especialmente mientras est tomando decisiones. Si usted
hace esto, su formulario de decisiones utilizado cuando cerr el navegador se bloquear durante 20
minutos, y despus ser desconectado de la aplicacin Markstrat. Sus compaeros no podrn acceder al
formulario de decisiones durante el tiempo del bloqueo.
4. Diseo de Markstrat y Navegacin

La pgina de la Figura 39 se mostrar una vez haya iniciado la sesin. La pantalla de Markstrat se divide en
tres partes principales:
La barra de la izquierda incluye los comandos y la informacin de uso frecuente;
La barra de Mens incluye el men principal de navegacin;
La ventana principal es donde se muestran los informes y los formulario de decisiones.
A. La Barra de la Izquierda
Esta barra incluye comandos e informacin como el acceso a la documentacin, las preguntas ms
frecuentes, informacin sobre qu estn haciendo sus compaeros, el cierre de sesin, la fecha de
vencimiento de sus prximas decisiones, el nmero de errores y advertencias en sus decisiones as como la
desviacin actual presupuestaria.
En la mayora de casos, haciendo clic en uno de los iconos se abrir una nueva ventana o pestaa en el
navegador para mostrar la informacin solicitada. Puede analizar los datos facilitados y al acabar,
simplemente cierre la ventana para volver a Markstrat. Cada uno de estos comandos es analizado ms a
delante en otra seccin del manual.

B. La Barra de Men y Ventana Principal
El men consta de tres elementos principales: Preparar, Analizar y Decidir. El men de Preparar ha sido
comentado en la seccin Inicio de la sesin de trabajo (Sign in), los otros dos elementos se describen a
continuacin:
El men de Analizar incluye varios submens donde cada uno da acceso a una serie de informes. La
ventana principal se actualiza cada vez que seleccionamos un submen para mostrar imgenes en
miniatura de los informes disponibles, como se muestra en la Figura 39. Al hacer clic en una de estas
imgenes se abrir el correspondiente informe en una nueva ventana del navegador. Tambin puede hacer
clic en el icono PDF para imprimir una versin PDF del informe o hacer clic en el icono Excel para descargar
el informe en formato Excel. Todos los informes disponibles estn descritos en el captulo .
La ventana de Decidir lleva al inicio de pantalla de decisiones. Esta pgina, mostrada en la Figura 40,
incluye iconos para todos los formatos posibles de decisiones en Markstrat. Si clica en un icono se abrir
el correspondiente formulario en su ventana principal. Los formatos de decisin se describen en las
siguientes secciones.
Figura 39 Inicio de Markstrat
5. Inicio de pantalla de Decisiones

La pgina principal de inicio de decisiones se muestra en la Figura 40. Es el principal punto de entrada a
todos los formularios de decisiones y herramientas: I+D, la Cartera de Marcas, Marketing Mix, Equipo
Comercial, Estudios de Mercado y Revisin de Decisiones.
Todos los formularios de decisiones incluyen un botn de inicio de decisiones que deber utilizar para
guardar las decisiones tomadas y volver al inicio. Puede abrir entonces un nuevo formulario de decisiones.
Al hacer clic en un icono se abrir el formulario de decisiones correspondiente. Deber esperar en caso de
que uno de sus compaeros est utilizando el mismo formulario.

Figura 40 Markstrat - Inicio de Decisiones
6. Decisin sobre la identidad del equipo

Inicialmente las empresas que compiten estn identificadas con las letras L, M, N, R, S, T. Su primera tarea
ser dar un nombre a la empresa, empezando por esa letra y reflejando el espritu de su equipo.
Figura 41 Decisin sobre la identidad del equipo
7. Decisiones sobre el portafolio de marcas

Esta seccin se centra en como realizar las decisiones, para retirar, mejorar o introducir una marca. Lea las
secciones III.2 y VI.4 para aprender ms sobre situaciones donde se requieran decisiones sobre el portafolio
de marcas.
Los diferentes formularios para gestionar el portafolio de marcas le guiarn a travs de estas decisiones. La
Figura 42 se muestra cuando usted selecciona el icono de decisiones en la pantalla principal. Proporciona
un resumen de su portafolio de marcas. Una marca puede:
Mantenerse. No se ha realizado ninguna operacin sobre esta marca en el portafolio de marcas. Por
tanto, usted est comercializando el mismo producto que en el periodo anterior.
Modificarse. Esta marca estar soportada por un nuevo proyecto de I+D a partir del prximo periodo.
Significa que un nuevo producto, por ejemplo ms potente o con una duracin mayor de batera, ser
comercializado bajo esta marca.
Lanzarse. Esta marca es una nueva marca que ser comercializada por primera vez en el siguiente
periodo.
Retirarse. Esta marca no ser comercializada a partir del inicio del siguiente periodo.

De esta forma, es posible modificar o retirar una de sus marcas existentes o lanzar una nueva. Tambin
puede deshacer cualquiera de sus decisiones anteriores.
Figura 42 Decisiones del portafolio de marcas Pantalla principal
A. Introduciendo una nueva marca

Elija el botn Lanzamiento de una nueva marca correspondiente al mercado en el que desea introducir la
nueva marca. La muestra de la Figura 43 le guiar a travs del proceso de lanzamiento de una marca. El
nombre de la nueva marca se debe introducir con las convenciones de nombres explicadas en la seccin
II.3. El rol de que esta nueva marca tendr en su portafolio tambin debe de ser incorporado, aunque no
tiene impacto en el rendimiento de la marca, ha demostrado ser muy til para los equipos entrar un mayor
nivel de detalle. Por ltimo, debe de indicar el proyecto de base de I+D que soporta la marca, es decir, el
proyecto que va a proporcionar las especificaciones tcnicas de la marca. Se debe seleccionar de la lista de
proyectos I+D disponibles incluidos en el formulario.
Una vez que haya puesto en marcha una nueva marca, es necesario tomar decisiones de marketing mix
para esa marca y tambin debe asignarle comerciales, en los canales en los que desea distribuir la marca.

Figura 43 Decisiones del portafolio de marcas Lanzamiento de una nueva marca
B. Modificando o retirando una marca existente

Para modificar o retirar una marca existente, haga clic sobre su nombre en el formulario de resumen de la
Figura 42. Aparece una nueva pantalla, como se representa en la Figura 44. Seleccione la opcin de Retirar
o Modificar en funcin de la accin que quiera realizar.
En el caso de una modificacin de la marca, se debe indicar el nuevo proyecto base de I+D de la marca, es
decir, el proyecto que dar las nuevas especificaciones tcnicas de la marca. Se debe seleccionar de la lista
de los proyectos I+D disponibles incluidos en el formulario. Es posible que desee ajustar el rol de la marca,
pero su nombre no se debe cambiar.
C. Deshaciendo una operacin del portafolio de marcas
Usted puede deshacer cualquiera de las operaciones que ha realizado en el portafolio de marcas, como se
explic anteriormente. Haga clic en el nombre de la marca en la que desea realizar la operacin de
deshacer. Una pantalla aparecer para recordarle la operacin elegida: lanzamiento, modificacin o
retirada. Haga clic en el botn Deshacer para borrar la operacin realizada en sus decisiones.
Las marcas lanzadas simplemente desaparecern de su cartera de marcas y todas las decisiones
relacionadas, tales como el marketing mix o la asignacin de los comerciales sern eliminadas. Las marcas
retiradas o modificadas volvern a su estado original, es decir, las decisiones del perodo anterior se
repetirn para el actual perodo.
8. Realizando decisiones de Marketing Mix

Esta seccin se centra en como usar los formatos de decisin para tomar decisiones de marketing mix.
Estudie las secciones de Produccin, Precios, Publicidad y Estrategias de Reposicionamiento para aprender
ms sobre el propsito de estas decisiones.
Utilizar dos formatos para realizar su decisin marketing mix. El formato de la Figura 45es el que aparece
cuando se selecciona el icono de marketing mix en la pantalla de decisiones. Da una visin general de sus
decisiones de marketing mix para todas las marcas que ha elegido comercializar este perodo.

Haga clic en un nombre de marca para analizar ms a fondo esta marca, esto le abrir el segundo formato
de decisin, que se muestra en la Figura 46, donde se pueden ver y/o modificar las decisiones de marketing
mix detalladas para esta marca en particular.
Figura 44 Decisiones del portafolio de marcas Modificacin o retirada de una marca
Produccin
El plan de produccin debe ser introducido en unidades. Para ayudarle a tomar esta decisin, el formulario
indica cuntas unidades se vendieron en el perodo anterior y el nmero de unidades que se mantienen en
el inventario al comienzo del perodo. Tenga en cuenta que estas unidades no estn disponibles en caso de
que haya modificado el proyecto base de la marca.

Figura 45 Marketing mix, decisiones - Inicio
Precio
El precio introducido en este formulario de pantalla es el precio recomendado de venta al pblico o precio
de lista, es decir, el precio pagado por los clientes, a excepcin de los clientes que compran en canales que
practican descuentos. El precio se introduce en $. La pantalla indica el precio que se estableci en el
perodo anterior.
Publicidad
Los presupuestos de publicidad en medios y de investigacin de publicidad se deben introducir en miles de
$. La pantalla indica cul fue el presupuesto total de la publicidad para la marca, en el perodo anterior.
Tambin debe indicar cmo desea asignar estos presupuestos a travs de los segmentos de consumidores.
Los porcentajes introducidos en las celdas deben sumar el 100%, de lo contrario no se le permitir cerrar la
pantalla y guardar sus decisiones.
Objetivos de percepcin
Los objetivos de percepcin permiten cambiar el posicionamiento de la marca, es decir, cambiar la
percepcin de la marca por parte de los consumidores. Lea la seccin VI.5 para aprender ms sobre
reposicionamiento de marcas por medio de la publicidad.
Si su intencin es crear solo conocimiento de marca, slo tiene que seleccionar Sin objetivos. Por otra
parte, usted puede especificar sus objetivos en trminos de Escalas Semnticas o Escalas
Multidimensionales. Los objetivos se pueden establecer en una o dos dimensiones. Seleccione las
dimensiones que desea comunicar en las 2 cajas de eleccin Dimensin 1 y Dimensin 2. Por ltimo,
introduzca el nivel deseado para cada dimensin en las casillas de seleccin Objetivo 1 y Objetivo 2. Si
desea centrarse en una sola dimensin, elija Ninguno en el cuadro Dimensin 2.

Figura 46 Pantalla de decisiones de Marketing MIX
9. Comprando Estudios de Investigacin de Mercado

Esta seccin se centra en el uso de los formularios de decisin para comprar los estudios de mercado.
Estudie la seccin III.7IV.3y IV.3 para aprender ms sobre el propsito y el contenido de los estudios de
mercado.
El formulario sobre los estudios de investigacin de mercado se muestra en la Figura 47. Se muestran todos
los estudios disponibles junto con su coste. Para comprar estudios de mercado, simplemente seleccione las
casillas que corresponden a los estudios que le gustara comprar.
Clic en el botn de Inicio de Decisiones cuando haya finalizado.

Figura 47 Decisiones sobre los estudios de investigacin de mercado
10. Realizando decisiones sobre el equipo comercial

Esta seccin se centra en el uso de los formularios de decisin para las decisiones sobre el equipo
comercial. Estudie la seccin de Equipo Comercial para aprender ms sobre cmo est organizado su
equipo comercial y qu decisiones hay que tomar. Estudie la seccin de canales de distribucin II.6 para
aprender ms sobre los canales de distribucin.
El formulario de decisin para el equipo comercial se muestra en la Figura 48. El formulario incluye una
columna por canal de distribucin y una fila por cada marca comercializada. Introduzca el nmero de
comerciales que desea asignar a cada marca y a cada canal de distribucin. Realizar cambios en la
asignacin de comerciales en los canales de distribucin y marcas no tiene coste.
El formulario calcula el tamao total de su equipo comercial por marca, por canal y el total, cada vez que
introduzca cambios.
El botn Ver Presupuesto le lleva a un formulario que muestra el coste de su equipo comercial, desglosado
por canal y una comparacin con el perodo anterior . El botn Ver Asignacin muestra cmo se asigna su
equipo comercial en cada uno de los mercados (esto no es relevante si usted todava no ha lanzado una
marca Vodite), en cada uno de los canales y en cada una de las marcas. De esta manera usted puede
comprobar que los nmeros introducidos estn en lnea con su estrategia de mercado, de canal y de marca.
.

Figura 48 Pantalla de decisiones sobre el equipo comercial
11. Realizando decisiones sobre Investigacin y desarrollo

Esta seccin se centra en el uso de formatos de decisin para tomar decisiones de I+D. Lea las secciones II.1
y II.2 para aprender ms sobre los atributos del producto, seccin III.8 para entender la relacin entre
marketing e I+D, seccin VI.5.B y seccin VI.6 para revisar las situaciones en que I+D sea necesario para
reposicionar su marcas.
La serie de formularios de decisin en I+D le guiar a travs de estas decisiones. El formulario de la Figura
49 se muestra cuando se selecciona el icono de I+D en la pantalla principal de decisiones. Proporciona una
visin general de sus proyectos de I+D en curso.
Conocer la terminologa de I+D es necesaria para entender completamente esta seccin.
Proyecto finalizado. Un proyecto se finaliza si se cre en un perodo anterior y si se asign el
presupuesto suficiente. Los proyectos terminados pueden ser utilizados para realizar operaciones con
el portafolio de marcas, tal como se explica en la seccin V.6. Los proyectos ya realizados no aparecen
en el formulario de decisiones de I+D.
Proyecto no finalizado. Un proyecto est no finalizado si se cre en un perodo anterior y el
departamento de I+D no pudo completarlo porque el presupuesto asignado no era suficiente. Los
proyectos no finalizados pueden ser relanzados ms tarde o abandonados.
Proyecto continuado. Un proyecto no finalizado es continuado si usted asigna en el actual periodo el
presupuesto necesario. Un proyecto continuado puede adems ser pospuesto en un periodo posterior.
Proyecto pospuesto. Un proyecto no finalizado est pospuesto si usted no le asigna presupuesto. Un
proyecto pospuesto puede ser reanudado en un periodo posterior.
Nuevo proyecto. Un proyecto es nuevo si ha sido creado en el periodo actual de decisiones. Un
proyecto nuevo puede cancelarse si usted cambia de opinin.
Desde este formulario usted puede crear nuevos proyectos, gestionar los proyectos todava no finalizados,
por ejemplo, posponerlos y/o continuarlos.

Figura 49 Decisiones I+D Inicio
A. Creando un proyecto
Elija el botn de Lanzamiento de un nuevo de proyecto correspondiente al mercado para el que desea
crear el nuevo proyecto. Una serie de formularios le guiarn a travs del proceso de creacin del proyecto:
nombre, objetivo, caractersticas fsicas, el coste base y presupuesto asignado. Estos formularios se detallan
en las secciones V.11.DV.11.E, V.11.F y V.11.G.
Cuando se haya completado el proceso, se mostrar la pgina de inicio del proyecto. Esta pgina le ofrece
un resumen de las decisiones sobre el proyecto y le permite ajustar estas decisiones. Consulte la seccin
V.11.G.
B. Continuando o posponiendo un proyecto
Los proyectos anteriores que no pudieron ser completados en el perodo anterior se siguen desarrollando
automticamente al principio del perodo de decisin. Por lo tanto, todos los proyectos sin terminar
aparecern en el formato de inicio de I+D de la Figura 49. Haga clic en el nombre del proyecto para ampliar
la informacin del proyecto y ver su formulario resumen, como se muestra en la Figura 53.
Para continuar con un proyecto, slo hay que asignar un presupuesto a este proyecto, como se explica en
las secciones V.11.F y V.11.G. Debido a que un proyecto en marcha es un proyecto anterior, el formulario
resumen le dice exactamente que presupuesto se necesita para su finalizacin. Las dems decisiones -
nombre, descripcin, caractersticas y costes de base - no se pueden modificar.
Para posponer un proyecto, simplemente haga clic en el botn Aplazar en la parte inferior del formulario.
El proyecto ser retirado de las actuales decisiones de I+D y ya no aparecer en el formulario de la Figura
49. Los proyectos Aplazados se pueden Relanzar en cualquier momento, tal como se explica en la seccin
V.11.C.
C. Relanzando un proyecto
Elija el botn Relanzar uno de los proyectos anteriores para continuar un proyecto anterior. Si este botn
no aparece en el formulario de inicio de I+D, significa que usted no tiene ningn proyecto pospuesto que
podra ser reanudado.
Se muestra la lista de los proyectos pospuestos en el pasado. Haga clic sobre el nombre del proyecto para
ampliar y tener ms informacin sobre el mismo, tal como se muestra en la Figura 53. Asegrese de que
este es el proyecto que desea relanzar y en caso afirmativo, haga clic en el botn Relanzar para poner este
proyecto en la lista de proyectos que continan en el perodo actual de decisin.
A continuacin, tendr que asignar un presupuesto a este proyecto. Debido a que este es un proyecto
anterior con unas caractersticas especficas, el formulario resumen le dice exactamente que presupuesto
se necesita para completar el proyecto. Las dems decisiones - nombre, descripcin, caractersticas y
costos de base - no se pueden modificar.

D. Nombres de proyecto y objetivos
El formulario presentado en la Figura 50 le permite introducir el nombre del proyecto y la descripcin. El
nombre del proyecto se debe introducir con las convenciones de nombres discutidos en la seccin III.8.A.
El objetivo del nuevo proyecto debe tambin ser introducido; a pesar de que no tiene impacto en el propio
proyecto, ha demostrado ser muy til para los equipos para introducir descripciones detalladas.
Tenga en cuenta que los nombres de los proyectos en marcha no se pueden cambiar.
Figura 50 Decisiones I+D Nombre del proyecto y descripcin
E. Caractersticas del proyecto y coste base

El formulario representado en la Figura 51 permite introducir las Caractersticas del Proyecto para el futuro
producto que se quiere desarrollar. La gama de caractersticas tcnicamente posibles para cada atributo se
ha explicado anteriormente, por ejemplo, de 24 a 96 horas para la duracin de la batera.
El significado del Coste Base del Proyecto se explica en detalle en la seccin III.8.C. Usted puede pedir al
departamento de I+D para que busque el coste base mnimo tcnicamente posible, marcando la opcin de
Desarrollar este proyecto al menor coste base posible. De lo contrario, marque la opcin de Desarrollar
este proyecto al coste bsico especificado a continuacin y entre el coste deseado para este proyecto.
Tenga en cuenta que las caractersticas y costes base de proyectos en marcha no se pueden cambiar.
Figura 51 Decisiones I+D Caractersticas del proyecto y coste base

F. Presupuesto asignado al proyecto y consulta on-line
El formulario representado en la Figura 52 permite introducir el presupuesto que usted desea asignar al
proyecto.
En el caso de la continuacin de un proyecto, el formulario le indica cunto presupuesto se requiere para
completar el proyecto. La asignacin de esta cantidad le garantiza la conclusin exitosa del proyecto al final
del actual perodo de decisin.
En el caso de un nuevo proyecto, usted tiene dos opciones.
La primera opcin es hacer un estudio de disponibilidad, tal como se explica en la seccin III.8.E; El
coste ser de 100K$
La segunda opcin es asignar un presupuesto para el proyecto. Para ayudarle a decidir qu presupuesto
asigna, puede ejecutar una consulta en lnea, tal como se explica en la seccin III.8.F. Al trmino de la
consulta, se le dar una estimacin del presupuesto necesario para completar el proyecto. La
asignacin de esta cantidad ser garantizar la finalizacin del proyecto al final del perodo actual. El
formulario le indica el nmero de consultas que ha hecho hasta ahora. Recuerde que el nmero de
consultas en lnea, autorizados en un perodo, se limita a 5 (pero este lmite puede haber sido ajustado
por su instructor).
Si cambia las caractersticas fsicas de su proyecto o el coste base solicitado despus de realizar la
consulta en lnea, la estimacin proporcionada por la consulta no se mostrar en el formulario ya que
no es vlida. En este caso, se debe ejecutar una nueva consulta para ajustar la estimacin de acuerdo
con las nuevas especificaciones del proyecto.
Si usted no tiene fondos suficientes, es posible asignar un presupuesto inferior a la cantidad mxima
indicada por la consulta. En este caso, usted no tiene ninguna garanta de que el proyecto se finalice al
final del perodo de decisin.
G. Visin general del proyecto
La pgina de informacin general del proyecto es un formulario resumen que se puede acceder haciendo
clic en el nombre del proyecto en el formulario resumen de la Figura 49. Este es tambin el formulario final
del proceso de creacin del proyecto.
Este formulario le permite ajustar sus decisiones de proyecto haciendo clic en:
Nombre y descripcin del proyecto: ver seccin V.11.D;
Caractersticas del proyecto y coste base: ver seccin V.11.E;
Presupuesto asignado al proyecto: ver seccin V.11.F;
Este formulario le permite eliminar el actual proyecto, en caso de un nuevo proyecto o posponerlo en el
caso de un proyecto en marcha.

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2016-07-11
Figura 52 Decisiones I+D Asignacin de presupuesto a un proyecto
56
Figura 53 Decisiones I+D Proyectos - Inicio
12. Las decisiones iniciales

Cuando se inicia una nueva ronda, la mayora de las decisiones son pre-cargadas con una copia de las
decisiones que se han realizado en el periodo anterior. En el Perodo 1, las decisiones son pre-cargadas con
las decisiones tomadas por el equipo directivo anterior.
Las decisiones iniciales son utilizadas por el modelo en caso de usted que no introduzca nuevas decisiones
en el tiempo estipulado. Debido a que la situacin de competencia cambia cada perodo, la utilizacin de
las mismas decisiones que en el perodo anterior, por lo general no es ptima. Por tanto, se recomienda
encarecidamente realizar nuevas decisiones.
A continuacin, encontrar ms detalles sobre cmo se calculan las decisiones iniciales.
Identidad de equipo - en el Perodo 1, el nombre de la empresa es inicialmente igual a su letra inicial:
M, R, S, T, L o N.
I+D - Todos los proyectos que se han desarrollado parcialmente en el perodo anterior se completarn.
Esto significa que el presupuesto necesario para la terminacin se asigna automticamente. Si desea
detener el desarrollo de un proyecto, es necesario dejar de lado este proyecto en el rea de decisiones
de I+D.
Cartera de Marcas - Todas las marcas comercializadas en el perodo anterior se comercializarn de
forma automtica en el nuevo perodo. Las marcas no se lanzarn, retiraran o modificaran de forma
automtica.

Marketing Mix - Las siguientes decisiones se copian desde el perodo anterior: plan de produccin,
precio, medios de publicidad, estudios de publicidad y estrategia de segmentacin. Los objetivos
perceptuales se establecen como Ningn Objetivo.

Equipo Comercial - El tamao de su equipo comercial no se cambia. Del mismo modo, la asignacin a
travs de canales y marcas es el mismo que en el perodo anterior.
Estudios de Investigacin de Mercado - se ordenan los mismos estudios que en el perodo anterior.
No se sorprenda si una parte de su presupuesto de marketing ya ha sido asignado al iniciar la ronda de
decisiones. Esto se debe a los gastos correspondientes a las decisiones iniciales: proyectos de I+D
finalizados, publicidad, equipo comercial y estudios de mercado. Al cambiar sus decisiones, estos gastos, en
consecuencia, se cambiarn.
13. Comprobando sus decisiones

Se recomienda comprobar a intervalos regulares que Markstrat no ha descubierto ningn error con sus
decisiones. Dos herramientas le ayudarn a comprobar sus decisiones: la herramienta de Presupuesto y la
herramienta de Errores y Advertencias.
A. Herramienta de presupuesto
Clic en el icono de Revisio del presupuesto en la parte izquierda de la barra para acceder a esta
herramienta.
El resumen del presupuesto en la Figura 54 proporciona los detalles sobre como usted ha decidido invertir
su presupuesto de Marketing para el prximo periodo.
Este grfico muestra si usted ha recibido un prstamo o una extensin de presupuesto por parte del
instructor. Tambin calcula sus inversiones en las cuatro principales categoras de costes: Publicidad,
equipo comercial, investigacin y desarrollo y los estudios de investigacin de mercado. Finalmente,
muestra su Desviacin del presupuesto, que debe de ser siempre positiva o igual a 0, a menos que usted
haya sido autorizado por el instructor para sobrepasar el presupuesto. Un mensaje de error aparecer si el
presupuesto se ha sobrepasado. Este mensaje no debe de ser ignorado; de otra manera la simulacin
cortar sus inversiones de una manera arbitraria, empezando por la publicidad.
Otro grfico le proporciona el desglose de los presupuestos de publicidad y ventas por cada una de las
marcas. Todos los nmeros se dan en miles de dlares.

Figura 54 Herramientas de decisin Resumen del presupuesto
B. Herramienta de errores y advertencias

Haga clic en los iconos de errores y advertencias en la barra lateral izquierda para acceder a esta
herramienta. Muestra una lista de errores y advertencias generados por la simulacin durante el anlisis de
sus decisiones. Los errores indican las correcciones que deben realizarse debido a decisiones inconsistentes
o contradictorias, mientras que las advertencias llaman la atencin sobre posibles problemas. En estos
casos, usted debe analizar sus decisiones con cuidado para asegurarse de que todos los datos introducidos
son correctos.
Los errores tpicos incluyen, por ejemplo, una desviacin negativa del presupuesto o un olvido sobre
decisiones de marketing mix o decisiones sobre el equipo comercial para las marcas de reciente
lanzamiento. Hay advertencias tpicas que incluyen los cambios drsticos realizados en sus decisiones o en
proyectos realizados por I+D que luego no se han utilizado para mejorar una marca.
Ver la Figura 55 de muestra sobre Errores y Advertencias.

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2016-07-11
Figura 55 Decisiones Errores y Advertencias
60
VI. POSICIONAMIENTO E INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
Como es de esperar, el entorno de mercado cambiar en el transcurso de la simulacin. El tamao y la tasa

de crecimiento de los segmentos de consumidores, evolucionar con el tiempo. Algunos segmentos
crecern y sern ms atractivo, mientras que otros se reducirn. Esto ser especialmente importante para
el nuevo mercado Vodite que pueden ser muy pequeo al principio, pero podra llegar a ser bastante
grande si las empresas introducen los productos adecuados, al precio adecuado. Ms importante an, las
necesidades de los clientes probablemente cambiarn con el tiempo. Por ejemplo, algunos sectores
pueden querer las marcas ms potentes, mientras que otros pueden esperar que los precios disminuyan.
Para responder a estos cambios, las empresas tendrn que presentar nuevas marcas Sonite o Vodite, y
reposicionar o retirar alguna de las ya existentes. Como los recursos de marketing son limitados, es muy
importante adoptar una estrategia ptima de segmentacin y de posicionamiento, sobre todo porque una
empresa en Markstrat no puede comercializar ms de cinco marcas en un periodo determinado en cada
uno de los mercados. Su departamento se enfrenta a los siguientes problemas estratgicos sobre la
segmentacin del mercado y el posicionamiento del producto:
A qu segmentos dirigirse?
Como disear productos para satisfacer las necesidades de estos segmentos?
Como posicionar nuevas marcas con eficacia?
Como reposicionar las marcas existentes para adecuarlas mejor a las necesidades de los
consumidores?
Los problemas de estrategia de segmentacin y estrategias competitivas no se abordan en este manual. Su
profesor puede impartir sesiones conceptuales sobre estos temas durante el curso. Tambin puede
encontrar informacin til en su libro de texto de Marketing. En este captulo, consideraremos que usted
ha identificado el segmento(s) de consumo al que desea orientarse con una marca especfica, y
describiremos los diversos enfoques que se pueden utilizar en Markstrat para resolver los problemas de
diseo de producto y posicionamiento de marca .
1. Evaluacin de percepciones y preferencias

Los expertos tcnicos pueden clasificar fcilmente las marcas comercializadas a partir de datos objetivos
como los atributos tcnicos y precios. Sin embargo, los consumidores que estn a punto de tomar una
decisin de compra, estn influidos por sus percepciones sobre las marcas disponibles en el mercado y no
por las caractersticas reales y las propiedades de estas marcas.
Las percepciones son, por definicin, subjetivas y por lo tanto pueden estar distorsionadas de la realidad.
La simulacin Markstrat ofrece dos estudios de investigacin de mercado para evaluar las necesidades de
los consumidores y para estimar cmo se perciben las marcas: el estudio de Escalas semnticas y el estudio
de Escalas Multidimensionales.
A. Escalas semnticas
Este estudio describe cmo los consumidores perciben las marcas comercializadas y su contenido se
presenta en detalle en la seccin IV.3.E Se pidi a los encuestados que calificaran las caractersticas fsicas
de cada marca en una escala de 1 a 7. En el siguiente ejemplo, los consumidores han clasificado la marca
MOST en 2,4 en la escala de Potencia, mostrada a continuacin, porque la perciben como que tiene menos
potencia que ROLL marca, valorado en 5,3 en la misma escala.

MOST (2.4) ROLL (5.3)
Baja Potencia Alta
Potencia Media Potencia
1 2 3 4 5 6 7
El estudio tambin proporciona la calificacin ideal para cada caracterstica y cada segmento. Los
resultados de este estudio se muestran en la Figura 25 y la Figura 26. Mediante la comparacin de las
calificaciones percibidas sobre su marca con las calificaciones ideales de un segmento dado, se puede
determinar si esta marca se adapta a las necesidades de los consumidores en este segmento.
B. Escalas Multidimensionales similaridades y preferencias

Este estudio tambin describe cmo los consumidores perciben las marcas comercializadas; su contenido
se presenta en detalle en la seccin IV.3.F. Este estudio proporciona un mapa tridimensional que muestra
las similitudes y diferencias entre las marcas comercializadas. Este mapa es una representacin grfica de
las calificaciones proporcionadas por los encuestados, por ejemplo: la distancia entre dos marcas similares
es pequea -marcas que estn cerca una de la otra en el mapa- y es grande para marcas dismiles -marcas
que estn muy lejos la una de la otra en el mapa. Una muestra de un mapa de percepcin se representa en
la Figura 28.
Los tres dimensiones Economa, Rendimiento y Conveniencia pueden estar relacionadas con las
caractersticas fsicas reales, como se muestra en la Figura 29. Por ltimo, a los encuestados se les pide que
indiquen cul sera su posicin ideal en el mapa.
2. Prediccin de los puntos ideales

Los punto ideales, tambin llamados preferencias, representan las necesidades de los consumidores en un
segmento determinado. Se calculan como el promedio de las respuestas individuales de los encuestados.
Como se explica en el captulo de introduccin, las necesidades de los consumidores es probable que
evolucionen con el tiempo. Esto puede ser debido a cambios en el entorno, por ejemplo una situacin
econmica ms o menos favorable o a las nuevas tendencias o nuevas formas de uso de los productos
Sonites y Vodites. Las necesidades de los consumidores tambin se ven influidas por las acciones de la
competencia, por ejemplo, cuando se introducen nuevos productos en el mercado o cuando se hacen
fuertes campaas publicitarias sobre atributos especficos.
Ninguna de estas razones crear las condiciones para los cambios drsticos en las necesidades del
consumidor. Por el contrario, el seguimiento de la posicin de los puntos ideales en el grfico muestra que
esta evolucin es bastante gradual y regular. Dos grficos estn disponibles para ayudar a predecir donde
estarn los puntos ideales en perodos futuros.
En la tabla mostrada en la Figura 56 se incluye el estudio de escalas Multidimensional a partir del
Perodo 5. Un cuadro similar se incluye tambin en el estudio de las escalas Semnticas. Las posiciones,
en este caso, se han controlado slo tres periodos, pero puede usar los grficos descritos en el prrafo
siguiente para obtener un seguimiento ms largo.
En el grfico que se muestra en la Figura 57 se incluyen los grficos adicionales disponibles tanto en las
escalas Semnticas como en las escalas Multinacionales. Se muestra la evolucin de los puntos ideales
desde el comienzo de la simulacin. El ltimo punto de datos es el que tiene el color ms fuerte. Todas
las dimensiones se pueden representar mediante la utilizacin de las casillas de eleccin en el lado de
la izquierda de la pantalla.

Figura 56 Estudio MDS Evolucin de los valores ideales Tabla
Con la informacin que proporcionan estos grficos, se puede interpolar donde se ubicarn los puntos
ideales en los prximos perodos. Este es un importante paso en su estrategia de posicionamiento. De
hecho, usted querr elegir para su marca una posicin que est cerca de las necesidades de los
consumidores durante varios perodos. Adems, usted debe de tener en cuenta el tiempo que se tardar
en llegar a esta posicin, especialmente si es necesario un proyecto de investigacin y desarrollo. Por lo
tanto, es probable que tenga que mirar en el tiempo hacia el futuro 2 3 perodos o ms.
Figura 57 Estudio Escalas Semnticas Evolucin de los valores ideales Grfico
3. Combinando los atributos del producto con la posicin

Imaginemos ahora que las coordenadas donde el producto se debe posicionar son conocidas. El siguiente
paso es encontrar las caractersticas fsicas que se corresponden con la posicin deseada en el mapa. Hay
varias soluciones posibles.
La solucin ms fcil es encontrar una marca que se encuentre en una posicin prxima a la deseada y
observar sus caractersticas en el grfico de la Figura 11. Si la marca ya existe, entonces todo lo que tiene
que hacer es copiar el nivel de los atributos deseados de esta marca. Este anlisis puede realizarse atributo

por atributo, mirando a las diferentes marcas. Usted puede copiar la potencia de proceso de la marca A, ya
que est muy bien posicionada en el mapa en el eje de Potencia y copiar la Duracin de la Batera de la
marca B.
Si no existen marcas en esa posicin, entonces usted tendr que hacer una interpolacin, utilizando las
marcas mejor posicionadas en el mercado. La interpolacin se puede hacer usando los datos de escalas
semnticas o de las escalas multidimensionales.
A. Usando las escalas semnticas
Supongamos que usted desea determinar la potencia de procesamiento (en gigaflops) que corresponde a la
coordenada 5 en la escala de 1 a 7.
Un grfico como el representado en la Figura 58 facilitar el proceso de interpolacin. Este grfico est
disponible en los grficos adicionales, accesibles a travs de un enlace en la parte superior de la pantalla. Se
obtiene trazando, en el eje horizontal, las caractersticas fsicas actuales de todas las marcas
comercializadas y en el eje vertical las percepciones correspondientes. Cada marca comercializada
corresponde a un punto de datos en el grfico. Hay un grfico para cada dimensin: potencia de
procesamiento, tamao de la pantalla, etc. Los valores ideales de segmento se indican en el eje vertical.
Hacer la interpolacin con este grfico es sencillo. Simplemente trazar la coordenada deseada en el eje
vertical, 5 en nuestro ejemplo. Traza una lnea horizontal hasta la interseccin con la curva de color verde y,
a continuacin, trazar una lnea vertical a partir del punto de interseccin. Ahora se puede leer la
caracterstica fsica (en gigaflops) correspondiente a la posicin deseada 5. Se trata de 69 gigaflops en
nuestro ejemplo.
La curva en nuestro ejemplo es casi una lnea recta. Este no es siempre el caso, especialmente cuando
varias marcas se han posicionado o reposicionado de nuevo en el mercado por medio de la utilizacin de
objetivos de percepcin.
Repita el proceso anterior para cada dimensin en la que usted necesita encontrar la caracterstica fsica
que corresponde a una coordenada deseada.
Figura 58 Relacin entre los atributos y las percepciones Escalas Semnticas

B. Usando las escalas Multidimensionales
Supongamos que usted desea determinar la potencia de procesamiento (en gigaflops) que corresponde a
un rendimiento de 10 en la escala de -20 a +20.
Una metodologa similar a la aplicada en las escalas Semnticas se puede utilizar con los datos de las
escalas Multidimensionales. La principal diferencia es que no es un uno-a-uno entre las dimensiones MDS y
las caractersticas fsicas. En su lugar, cada dimensin est relacionada con dos o ms atributos fsicos. Por
ejemplo, el rendimiento est fuertemente vinculado con la potencia de proceso y el tamao de pantalla.
Por lo tanto, la coordenada deseada en el rendimiento se puede utilizar en dos interpolaciones, una para
determinar la potencia de proceso y otra para determinar el tamao de la pantalla.
Un grfico como el representado en la Figura 59 facilitar el proceso de interpolacin. Este grfico est
disponible en los grficos adicionales, accesibles a travs de un enlace en la parte superior de la pantalla. Se
obtiene trazando en el eje horizontal las caractersticas reales de todas las marcas comercializadas y en el
eje vertical las percepciones correspondientes. Cada marca comercializada corresponde a un punto de
datos en el grfico. Hay 18 de estos grficos, uno para cada pareja "caracterstica fsica dimensin MDS",
por ejemplo, Potencia de Proceso Rendimiento, Tamao Rendimiento, etc. Los valores ideales del
segmento se indican en el eje vertical.
Algunas de estos grficos no tienen sentido. Por ejemplo, el de Diseo Rendimiento es poco probable que
proporcione informacin til ya que el Diseo no est relacionado con el Rendimiento. Obviamente, no se
debe utilizar el rendimiento para determinar el nivel de Diseo o la Duracin de la Batera debido a que
estas dimensiones no estn relacionados entre s.
Hacer la interpolacin con el grfico correspondiente es sencillo. Simplemente trazar la coordenada
deseada en el eje vertical, 10 en nuestro ejemplo. Trazar una lnea horizontal hasta la interseccin con la
curva de color verde y a continuacin, trazar una lnea vertical a partir del punto de interseccin. Ahora se
puede leer la caracterstica fsica (en gigaflops) correspondiente a la posicin deseada 10. Se trata de 82
(gigaflops) en nuestro ejemplo.
La curva en nuestro ejemplo no es exactamente una lnea recta. Este es el caso cuando varias marcas se
han posicionado o reposicionado de nuevo con apoyo de la publicidad y los objetivos de percepcin.
Algunas lecturas son ms difciles de hacer, por ejemplo, una coordenada deseada del 5 da una
caracterstica comprendida entre 60 y 68 gigaflops. En tal caso, usted tendr que usar su criterio personal.
Esto tambin es cierto en el caso de que el estudio de Escalas Semnticas o el estudio MDS de dos lecturas
diferentes.
Repita el proceso anterior para cada dimensin en la que usted necesita encontrar la caracterstica fsica
que corresponde a una coordenada deseada.

Figura 59 Relacin entre los atributos y las percepciones Escalas MDS
C. Caso de un Nuevo mercado

El mapa de percepciones no est disponible cuando no hay marcas que se comercializan. Sin embargo,
usted todava puede obtener informacin sobre las necesidades del segmento en el estudio de las escalas
semnticas. Vamos a tomar un ejemplo y asumir que los consumidores Innovadores han indicado que
estn buscando productos con un gran nmero de Aplicaciones, es decir, su punto ideal es de 5,5 en la
escala de 1 a 7. Nuestra mejor opcin es suponer que existe una relacin lineal entre el nmero de
aplicaciones (de 5 a 100) y las escalas semnticas, es decir, que con el menor nmero de Aplicaciones (5) se
obtiene 1 y que con el nmero ms alto (100) estara clasificado con un 7. En este caso, la frmula para
convertir el ideal 5,5 en un nmero de aplicaciones es:
5.5 1.0
= 5 + [(100 5) ] = 76 ( )
7.0 1.0
(Redondeadas al nmero entero ms prximo)
Las frmulas generales son:
1.0
= 1.0 + [6.0
] or = + [( ) ]
6.0
donde P es el valor deseado en la escala de 1 a 7, X es el nivel fsico correspondiente; y LB y UB son los

lmites inferior y superior del rango factible de la caracterstica fsica.
Este mtodo, aunque imperfecto, le permite hacer aproximaciones hasta que se disponga de ms datos en
el futuro.
4. Situaciones donde el reposicionamiento es necesario

Los puntos ideales en el mapa de percepciones o en el grfico de las escalas semnticas, son un reflejo de
las necesidades de los consumidores, por ejemplo el precio que estn dispuestos a pagar para obtener un
producto que satisfaga estas necesidades. Para una determinada marca y un segmento dado, la posicin
ptima en el mapa es estar tan cerca como sea posible del punto ideal de ese segmento. En efecto, hemos
explicado en la seccin II.1 que ofrecer un nivel ms alto que el ideal no es necesariamente mejor.

Sin embargo, hay varias razones por las que las marcas no estn siempre muy bien posicionadas.
A. Cambio de las necesidades de los segmentos
Ya hemos mencionado varias veces que las necesidades de los segmentos evolucionan con el tiempo,
debido a los cambios en el entorno o en el valor percibido y el comportamiento de los consumidores. En

consecuencia, una marca que estaba bien posicionada cuando se introdujo en el mercado, ahora, algunos
perodos despus, puede ser percibida como de bajo rendimiento o de tener un nmero innecesariamente
elevado de caractersticas. Periodo tras periodo, la distancia en el mapa entre la marca y el punto ideal se
convierte en ms y ms grande.
B. Presin de precios
Esta situacin es similar a la anterior. Como el precio es la dimensin ms importante en el mercado Sonite,
los fabricantes deben esperar la presin de los consumidores para conseguir precios ms bajos,
especialmente en los segmentos de gama baja. Una vez ms, si los precios de la marca no se ajustan
respecto a esa presin, es probable que aumente la distancia entre la percepcin sobre la marca y el punto
ideal esperado por los consumidores a lo largo del eje de los precios (Semnticas) o de economa (MDS).
C. Nuevos segmentos objetivo
Para un nuevo mercado en sus primeras etapas, una buena estrategia puede ser la de servir a varios
segmentos de mercado con una misma marca. Esta situacin se puede producir si las necesidades de dos
segmentos de mercado son bastante similares o si un segmento es demasiado pequeo para conseguir las
necesarias economas de escala. Luego, a medida que stas necesidades cambian o al aumentar el tamao
del segmento, puede ser necesario colocar una marca para cada punto ideal.
D. Entrada de un competidor
En ausencia de competencia, una empresa puede servir a los consumidores con xito un producto que no
se adapta exactamente a sus necesidades. Entonces, si un competidor presenta una nueva marca que se
ajusta mejor a estas necesidades, es posible que sea necesario cambiar la posicin de la antigua marca a
una posicin ms cerca del punto ideal.
En todas las situaciones anteriores, las marcas deben cambiar de posicin para adaptarse a las nuevas
condiciones del entorno, sin embargo, una marca no siempre tiene que ser reposicionada de nuevo en
todas las dimensiones. Por ejemplo, una marca de dos o tres aos de antigedad, ahora puede ser
percibida como de bajo rendimiento, pero tener el nivel adecuado de conveniencia. En este caso, no hay
ninguna razn para cambiar la percepcin a lo largo de la dimensin conveniencia. El reposicionamiento se
puede lograr cambiando el precio de la marca, a travs de la publicidad o por medio de I+D.
5. Estrategias de reposicionamiento
El reposicionamiento se puede lograr por la publicidad o por la investigacin y el desarrollo. Aunque las
percepciones de los consumidores estn relacionadas con las caractersticas fsicas de la marca, pueden ser
ligeramente influenciados por la comunicacin. Pero el efecto de reposicionamiento es limitado, esto es
especialmente cierto cuando el nivel de conocimiento de la marca es alto, porque una marca con la que los
consumidores estn muy familiarizados es ms difcil reposicionarla. Ms all de un cierto nivel, el
reposicionamiento de marca ya no puede hacerse solamente con la publicidad y por lo tanto se hace
necesario desarrollar y completar un proyecto de I+D con las caractersticas fsicas que corresponden a las
necesidades de los consumidores, y despus actualizar la marca. Los proyectos de I+D necesitan por lo
menos un perodo para completarse, mientras que el reposicionamiento a travs de la publicidad tiene un
efecto inmediato.
A. Posicionamiento con Publicidad
La publicidad en Markstrat se utiliza principalmente para crear conocimiento de marca y para informar a
los clientes acerca de sus caractersticas fsicas, pero tambin se puede utilizar para reposicionar una
marca. El uso de publicidad para reposicionar un producto es un proceso de cuatro pasos

Identificar la posicin deseada en el mapa de percepciones o en el grfico de las escalas semnticas.
Por ejemplo, para cambiar la posicin de una marca ms cerca del segmento de Compradores en las
dimensiones de la Duracin de la Batera y Capacidad de Proceso, primero debe tratar de estimar las
posiciones ideales futuras de este segmento en estas dos dimensiones, como se explica en la seccin
VI.2.
Introduzca las coordenadas identificadas en el paso anterior en los objetivos de percepcin para la
marca cuando realice la toma de decisiones de Marketing Mix, como se explica en la seccin 0. Usted
puede optar por establecer objetivos de percepcin ya sea en escalas semnticas o en escalas MDS.
Seleccione las dos dimensiones elegidas e introduzca las coordenadas del punto que se desea alcanzar.
Se puede especificar un nmero mximo de dos dimensiones para mantener el mensaje simple y eficaz.
En realidad, no hay ninguna razn para comunicar dos dimensiones si solo es necesario un
reposicionamiento en una sola dimensin, en tal caso, seleccionar Ninguno para la segunda dimensin
y su mensaje de comunicacin ser an ms efectivo.
Asignar para la marca un presupuesto de publicidad en medios, para comprar espacio y tiempo en los
medios, y tambin un presupuesto de investigacin de publicidad. El efecto de la investigacin
publicitaria es doble. En primer lugar, hace que su campaa de publicidad sea ms efectiva, por una
mejor seleccin de los medios de comunicacin y un mejor diseo del mensaje de publicidad. En
segundo lugar, el impacto de reposicionamiento ser mayor respecto a la consecucin de los objetivos
de percepcin. Naturalmente, hay un lmite en cuanto a la distancia y la rapidez en la que esta
publicidad puede cambiar la percepcin. Se considera que entre el 10% y el 15% de su presupuesto
total de publicidad se debe de invertir en la investigacin de la publicidad para que tenga lugar un
reposicionamiento eficaz.
Indique cmo desea asignar su presupuesto de publicidad en cada uno de los segmentos de
consumidores en los que est presente. Los objetivos de percepcin que ha establecido deben ser
coherentes con los segmentos objetivo. Tenga en cuenta que esta decisin por s sola no es suficiente
para cambiar la posicin de una marca. En efecto, dirigirse a segmentos especficos se realiza
principalmente mediante la seleccin de los medios de comunicacin ms adecuados para comunicar el
mensaje, pero tiene poco efecto sobre el contenido del mensaje.
Finalmente, tendr que aplicar el mismo tipo de programa de publicidad cuando cambie las caractersticas
fsicas de una marca - mediante la implantacin de un nuevo proyecto de I+D - o cuando aumente o
disminuya su precio de manera significativa, para informar a los consumidores sobre estas nuevas
caractersticas y precio .
B. Posicionamiento por medio de Investigacin y Desarrollo
Como se explic anteriormente, una marca puede ser reposicionada de nuevo por medio de I+D, cuando,
en el mapa de percepciones - o en el grfico de las escalas semnticas - la distancia entre la posicin
deseada y la marca es muy grande. La investigacin y el desarrollo tambin deben ser utilizados para
introducir nuevas marcas, ya que todas las marcas comercializadas deben desarrollarse con proyectos de
I+D.
Usando I+D para reposicionar una marca o introducir una nueva es un proceso de cuatro pasos:
Identificar la posicin deseada en el mapa percepciones o en el grfico de las escalas semnticas.
Definir las caractersticas fsicas que correspondan a la posicin deseada, tal como se explica en la
seccin VI.3.
Desarrollar un proyecto de I+D con las caractersticas fsicas calculadas anteriormente. Esto se realiza
en colaboracin con el departamento de I+D, como se explica en el apartado III.8.
Introducir una nueva marca o modificar una ya existente. Los proyectos de I+D finalizados se pueden
utilizar para cambiar la posicin de las marcas existentes mediante la modificacin de las caractersticas
fsicas que son la base de las percepciones de los consumidores. Tambin pueden ser utilizados para
introducir nuevas marcas. En ambos casos, tendr que ser aplicada, al mismo tiempo, una campaa
publicitaria coherente para informar a los consumidores acerca de estos cambios.
Tenga en cuenta que este proceso tardar por lo menos un periodo.

6. Investigacin y Desarrollo
Esta seccin es un complemento a la seccin III.8 en la relacin entre Marketing e Investigacin y
Desarrollo. Aqu se dan ms detalles sobre cmo elegir el coste base objetivo de un proyecto y sobre el
ciclo de vida de los proyectos de I + D, desde el diseo hasta su finalizacin.

A. Coste base de un proyecto
En el diseo de un proyecto, el departamento de marketing debe especificar el objetivo de coste unitario
de fabricacin del producto deseado. Debido a que este coste disminuye en el tiempo con la experiencia, el
departamento de Marketing y el de I+D han acordado definir el coste de transferencia de las primeras
100.000 unidades del nuevo producto. Este coste se denomina el coste base.
Los costes bsicos no tienen ningn lmite superior. Si indica un coste base alto, el departamento de I+D
tendr una mayor flexibilidad en la bsqueda de los materiales adecuados y procesos de fabricacin. Como
consecuencia de ello, el proyecto es ms fcil de desarrollar y se tiene un menor coste en trminos del
presupuesto total de desarrollo.
El lmite inferior del coste base para un proyecto determinado depende de sus especificaciones tcnicas:
cuando el producto sea ms sofisticado, ms alto ser el coste base mnimo. Cuanto ms alto sea el nivel de
cada atributo (Potencia de Proceso, Tamao de Pantalla, etc.), mayor ser el coste unitario mnimo. Es de
hecho bastante comprensible que un potente Sonite con una gran pantalla y una batera de larga duracin
cueste ms de producir que con una baja potencia, pantalla pequea y baja autonoma de batera. Hay una
excepcin a esta regla: el costo unitario se incrementar si se intenta reducir la huella de carbono (Impacto
ecolgico) de su producto.
La solucin obvia para elegir un coste base es solicitar al departamento de I + D que desarrolle el proyecto
con el coste base mnimo. Esta solucin es muy atractiva en trminos de mrgenes, pero puede ser en
general ms cara ya que es probable que el presupuesto de desarrollo sea mucho mayor que el necesario
para la solucin anterior,.
Otra solucin es calcular el coste base ms alto econmicamente viable. Se empieza desde el precio
deseado o ideal de los consumidores objetivo, es decir, el precio que los consumidores estn dispuestos a
pagar por un producto ajustado a sus necesidades. Entonces el coste base se obtiene restando el margen
medio de los distribuidores, ms el margen que har que el producto futuro sea econmicamente atractivo
para usted cuando se venda, incluyendo la publicidad y los costes del equipo comercial. Un coste base
calculado de esta manera ser en muchos casos ms elevado que el coste mnimo.
Por ltimo, usted puede pedir un estudio de viabilidad para obtener una estimacin del coste base mnimo
y el presupuesto necesario para su desarrollo. Los estudios de viabilidad cuestan 100.000 dlares y
necesitan un periodo para estar disponibles.
B. Presupuesto necesario para finalizar un proyecto
Un proyecto de I+D incluye la labor de investigacin necesaria para desarrollar un prototipo del producto
deseado y el trabajo de desarrollo necesario para encontrar proveedores potenciales y establecer los
procesos de fabricacin. El departamento debe asignar un presupuesto para cada proyecto para cubrir
estos gastos de investigacin y desarrollo. Cuando se termine el proyecto, el departamento de produccin
est listo para producir las primeras unidades del producto, al precio de transferencia especificado en el
informe de investigacin y desarrollo, asumiendo un primer lote de produccin de 100.000 unidades.
El presupuesto necesario para la realizacin de un proyecto est en funcin de varios parmetros. El
presupuesto depende de las caractersticas fsicas requeridas: cuanto ms sofisticado sea el producto
futuro, mayor ser el presupuesto. Tambin depende de la experiencia de la empresa con productos
parecidos, es decir, en el nmero de proyectos realizados en el pasado con caractersticas similares. Por
ltimo, el presupuesto de desarrollo depende del coste base solicitado, tal como se explica en la seccin
anterior. Tenga en cuenta que el departamento de I+D se gestiona como un centro de beneficio y si le
asigna presupuestos ms altos no le reembolsar el dinero sobrante.

El presupuesto necesario para completar un proyecto puede ser conocido por medio de una consulta en
lnea, tal como se explica en la seccin III.8.F. Tambin se puede obtener con un estudio de viabilidad.
C. Respuestas desde el departamento de I+D
Todos los proyectos de I+D en los que la empresa ha trabajado en los perodos anteriores se enumeran en
la seccin de I+D de los resultados de la empresa. El informe detalla los proyectos terminados y los
proyectos no finalizados, incluidos los dos proyectos que existan al inicio de la simulacin. Un informe
estndar se muestra en la Figura 16.
Usemos el siguiente ejemplo para ilustrar las posibles respuestas del departamento de I+D despus de un
perodo de desarrollo. La tabla de la Figura 60 resume las respuestas de un nuevo proyecto con
caractersticas fsicas idnticas pero con cuatro niveles diferentes de coste base y de presupuesto asignado
solicitados.
El dato en el medio de la tabla, presupuesto medio para su realizacin, se calcula por parte de I+D en una
fase temprana del proyecto. Este dato es interno para el departamento de I+D y no se da a conocer al
departamento de Marketing. Es lo mismo en los casos A y B y en los casos C y D, ya que depende de las
especificaciones tcnicas y del coste base solicitado. El proyecto se completar solamente si el presupuesto
asignado es mayor o igual al presupuesto normal. Esto es lo que sucede en los casos A y C. Tenga en cuenta
que el presupuesto adicional ($200.000 en el caso A y $450.000 en el caso B) no se devuelve al
departamento de Marketing.
El proyecto se completa en el caso A , a pesar del hecho de que el coste base especificado ($ 80) es inferior
al coste base mnimo posible ($110); se ajusta automticamente y el proyecto se desarrolla con xito con el
coste base mnimo ($110).
Tenga en cuenta que el Coste base mnimo es el mismo en todos los casos, ya que slo depende de las
especificaciones tcnicas. Para el caso C, el departamento de Marketing podra decidir poner en marcha un
proyecto de reduccin de coste, a fin de completar un proyecto nuevo con las mismas caractersticas fsicas
y un coste base de $ 110.
Los proyectos de I+D no terminados se pueden continuar en los perodos siguientes, o pueden ser
suspendidos (Aplazados) por uno o varios perodos antes de ser relanzados. Si decide no continuar con el
proyecto, el presupuesto asignado hasta ahora se habr perdido. Las caractersticas tcnicas de un
proyecto en marcha no pueden ser cambiadas de sus valores originales.

Caso A Caso B Caso C Caso D
Nmero de caractersticas (Kg) 17 17 17 17
Diseo (Index) 6 6 6 6
Duracin de la Batera (Horas) 85 85 85 85
Especificaciones
Tamao de Pantalla () 35 35 35 35
del proyecto
Potencia de Proceso (Gflops) 70 70 70 70
Coste base solicitado $80 $80 $130 $130
Presupuesto asignado $1.000k $300k $1.000k $300k
I+D datos Presupuesto para finalizar el
$800k $800k $550k $550k
internos proyecto
Coste Base Mnimo $110 $110 $110 $110
Proyecto finalizado
Si No Si No
Respuesta de I+D satisfactoriamente
al finalizar el Coste base actual $110 $110 $130 $130
periodo Coste base mnimo $110 $110 $110 $110
Presupuesto necesario para
- 500k - 250k
completer el proyecto
Figura 60 Interrelacin con el departamento de I+D
D. Introduccin de marcas, modificacin o retirada

Lo proyectos de I+D pueden usarse tan pronto como se hayan completado para lanzar nuevas marcas o
modificar los ya existentes. Tambin pueden ser aplazados para uso futuro. Las decisiones de la cartera de
marca se resumen a continuacin y se detallan en la seccin V.6.
Una nueva marca se introduce en el mercado mediante la introduccin de un nombre de marca que no ha
sido usado en el pasado. Esta marca es completamente independiente del cdigo o nombre utilizado para
el proyecto de I+D. Una marca existente se modifica si mantiene su nombre actual y se usan las
caractersticas fsicas correspondientes a un nuevo proyecto ya finalizado. Usando un nuevo nombre de
marca facilitar el posicionamiento del producto, pero el conocimiento de la marca tendr que ser
generado completamente desde cero. El uso de un nombre comercial existente hace su reposicionamiento
ms difcil, ya que los consumidores estn familiarizados con la marca en su posicionamiento anterior. Sin
embargo, como se mantiene el nivel de la conocimiento de la marca, las intenciones de compra de la marca
tienen tendencia a ser mayores que con una nueva marca.
El mismo producto puede comercializarse bajo diferentes nombres. La presencia de mltiples marcas
dirigidas al mismo segmento es una buena estrategia para construir barreras a la entrada de nuevas marcas
de los competidores. Una empresa tambin puede, basadas en el mismo proyecto, comercializar varias
marcas para diferentes segmentos que estn dispuestos a pagar precios diferentes pero con caractersticas
tcnicas similares.
Cuando se modifica una marca, el departamento de Produccin iniciar de inmediato la produccin de la
nueva versin del producto. Reducir el coste de una marca se considera una modificacin de la marca. El
inventario obsoleto es vendido por el departamento de produccin a una empresa comercial por un
porcentaje fijo de su valor, por lo general el 80%. Esta compaa exportar los productos obsoletos fuera
del mundo Markstrat. En consecuencia, una prdida del x% (el porcentaje determinado) del valor del
inventario se carga al Departamento de Marketing. La misma regla se aplica si se tiene inventario cuando
una marca se retira del mercado.

VII. GUA DEL USUARIO PARA LA
HERRAMIENTA DEL MARKETING PLAN
La seccin del plan de marketing es una herramienta til para comprobar la coherencia de las decisiones y
anticipar fcilmente sus posibles consecuencias financieras. Esto le ayudar a estimar sus ingresos, los
gastos y la contribucin para el perodo de decisin. Lo importante consiste en calcular primero las ventas
de sus marcas en unidades y luego usar sus decisiones actuales - precios, gastos de publicidad, tamao del
equipo comercial y su enfoque, etc. - para calcular todas las otras cifras, desde los ingresos a la
contribucin.
La herramienta de plan de marketing no se basa en el modelo matemtico de Markstrat. Se trata de una
hoja de clculo sofisticada que utiliza la informacin que usted le proporciona para realizar los clculos.
Muchos aspectos del entorno pueden cambiar inesperadamente, incluidas las necesidades de los
consumidores o las acciones competitivas. Otros aspectos, controlados directamente por la empresa no
pueden ser adecuadamente incorporados o pueden ser ignorados. Como resultado, si usted introduce para
la marca cuotas de mercado o tamaos de segmento muy optimistas (o pesimistas), a continuacin, la
herramienta le dar resultados muy optimistas (o pesimistas).
El asistente integrado al plan de marketing le guiar a travs de cinco pasos: (1) estimando los tamaos de
segmentos de consumidores, (2) estimando las cuotas de mercado de sus marcas comercializadas en cada
uno de estos segmentos, (3) calculando las ventas de la marca, (4) calculando los ingresos y la contribucin,
(5) calculando los ingresos consolidados de la empresa y las ganancias
La contribucin actual de la marca y los informes de rendimiento de la compaa para el prximo perodo
pueden ser muy diferentes de las proyecciones pro-forma obtenidas del plan! Una funcin importante del
plan de marketing es proporcionar una base tangible para aprender en el tiempo. Los estados financieros
en el plan de marketing (pasos 4 y 5) estn en el mismo formato que en su informe anual. Esto facilita la
comparacin entre las proyecciones previstas y los resultados reales, cuando estos se obtengan. Un anlisis
sistemtico de las fuentes de divergencia entre los dos documentos le ayudar a aprender sobre los
mecanismos del mercado y sobre el proceso de planificacin. A largo plazo, esta dimensin del aprendizaje
es probablemente la contribucin ms importante del proceso de planificacin de marketing.
1. Paso 1 Estimaciones del tamao de los segmentos

Las primeras estimaciones que usted debe proporcionar, como entrada en el plan de marketing, se refieren
al tamao (en miles de unidades) de cada segmento de consumo. Hay dos tablas para rellenar, una para
cada mercado; estas estn inicialmente rellenadas con el tamao de los segmentos del ltimo perodo. Las
tasas de crecimiento del segmento se calculan cada vez que se introducen nuevos valores en las celdas.
Vase la Figura 1.
Debe introducir sus propias estimaciones sobre los tamaos de segmento para el prximo perodo. Hay
disponibles de manera automtica dos estimaciones aproximadas. Puede hacer clic en el botn Copiar
datos de perodo anterior para utilizar el tamao de los segmentos del perodo anterior, o haga clic en el
botn Copiar datos de previsin de mercado para introducir las proyecciones de los segmentos
proporcionadas por la investigacin de mercado. La segunda alternativa slo est disponible si el estudio de
mercado correspondiente se ha comprado.
Estos dos enfoques automticos proporcionan una base sobre la cual se pueden realizar ajustes en base a
su experiencia anterior. De hecho, usted se dar cuenta que los tamaos reales de mercado dependen de
varios factores: la introduccin de marcas poderosas, de aumentos o reducciones de precio, de la escasez
de produccin de las marcas preferidas, del tamao de los equipos comerciales, etc. Por lo tanto debe de
tener en cuenta tanto sus propios movimientos como los esperados movimientos de sus competidores.

Figura 61 Plan de Marketing Estimaciones del tamao de los segmentos
2. Paso 2 Estimaciones de la participacin de Mercado

Uno de los aspectos ms importantes del plan de marketing es anticiparse a la respuesta del mercado ante
un conjunto especfico de decisiones o acciones. En este formulario, se deben introducir las cuotas de
mercado que se espera obtener para cada marca en cada segmento, como se muestra en la Figura 61Figura
62 . Hay dos tablas para rellenar, una para cada mercado (Sonite, Vodite); estn inicialmente rellenadas con
las cuotas de mercado de las marcas existentes del ltimo perodo y con 0 para las marcas recin lanzadas.
Para realizar estas estimaciones, asegrese de tener en cuenta sus propias decisiones, as como las ms
probables de sus competidores. En particular, las introducciones o actualizaciones de la marca y las
esperadas por parte de los competidores deben examinarse cuidadosamente para estimar mejor su
impacto en las cuotas de mercado de su marca.

Figura 62 Plan de Marketing Estimaciones de cuotas de mercado
3. Paso 3 Ventas por marca

Esta tabla calcula las ventas en unidades de su marca, por segmento de consumo y en total. Estos nmeros
le permiten comprobar la consistencia de las estimaciones que ha introducido en los pasos 1 y 2. Por
ejemplo, si se da cuenta de que las ventas de una marca determinada sern ms del doble, de acuerdo con
sus estimaciones, es posible que desee volver a los pasos 1 y / o 2 para comprobar donde ha sido usted
demasiado optimista.
Este formato tambin es til para comprobar la coherencia de sus decisiones sobre los planes de
produccin. En efecto, el proceso sugerido en los pasos 1 y 2 es por lo general bastante preciso para
predecir las ventas. Por lo tanto, usted puede utilizar este proceso para estimar el nmero de unidades que
necesita producir. Asegrese de tener en cuenta su actual inventario a la hora de introducir los planes de
produccin.
Figura 63 Plan de marketing Estimacin de ventas en el mercado
4. Paso 4 Contribucin por marca

Sobre la base de sus decisiones y sus estimaciones para los tamaos de segmento y participaciones de
mercado por marca, la herramienta del plan de marketing puede hacer proyecciones financieras para el
perodo de decisin. Este formulario, que se representa en la Figura 64, muestra una declaracin pro-forma

de la contribucin de la marca, similar a la que tiene en su informe anual. Todos los clculos se explican a
continuacin:
(a) Ventas potenciales: Las venta potenciales de su marca, en funcin al ndice del precio de la accin
(ingresadas en el paso 2), independientemente de sus decisiones en plan de produccin.

(b) Inventario inicial: Inventario disponible al inicio del periodo.
(c) Plan de produccin: Su plan de produccin (tomadas de sus decisiones).
(d) Produccin actual: La produccin de su marca, en relacin con la produccin ajustada (por defecto +/-
20%)
(e) Inventario final: Inventario al final del periodo se igual a (b) +(c) (f). Si el valor se expresa en naranja,
significa que usted tendr inventario para el siguiente ao.
(f) Ventas finales: Venta de las marcas, en relacin a sus decisiones en plan de produccin y el inventario al
inicio del periodo. Igual al mnimo entre (a) y (d) + (b). Si el valor se expresa en rojo, significa que su
produccin e inventario no son suficientes para cubrir todas las ventas estimadas.
(g) Ingresos: igual a las ventas de unidades estimadas x (precio - margen de distribucin), donde el margen
de distribucin se calcula basndose en los hbitos de compra del segmento, si ha adquirido el estudio
correspondiente o se calcula como el promedio del margen de todos los canales.
(h) El coste de las unidades vendidas (CUV): igual a las ventas de unidades estimadas coste unitario,
donde el coste unitario se calcula con la misma frmula que la del modelo Markstrat; esta frmula tiene en
cuenta efecto de la curva de experiencia, como se explica en la seccin de Ganancias de Productividad.
(i) Coste de almacenamiento de inventario: igual al nmero de unidades en inventario costo unitario
%IHC (Coste de Almacenamiento de Inventario o Inventory Holding Cost), donde IHC es un factor, por lo
general igual al 8%, pero que puede ser personalizado por su instructor.
(j) Coste por eliminacin del inventario: igual al nmero de unidades desechadas coste unitario % IDL,
donde IDL (Inventory Disposal Loss o Coste por Eliminacin del Inventario) es un factor, por lo general igual
al 20%, pero que puede ser personalizados por el instructor; el coste de eliminacin de inventario se
produce cuando se actualiza una marca.
(k) Contribucin antes de Marketing: igual a: (g) (h) (i) (j).
(l) Medios de publicidad: igual al presupuesto asignado en sus decisiones.
(m) Investigacin en publicidad: igual al presupuesto asignado en sus decisiones.
(n) Costes del equipo comercial: calculado en base a sus decisiones, usando el coste por persona del
equipo comercial en ese periodo de decisin; este coste se proporciona en el informe Noticias del mercado
y de la competencia.
(o) Contribucin despus del Marketing: igual a: (k) (l) (m) (n).
Este formulario le permite comprobar si la marca va a ser rentable el prximo ao y la cantidad de
contribucin que va a generar. Tambin puede ayudar a mejorar los resultados de su marca. Aqu estn
algunos puntos a investigar.
Como puede mejorar sus ingresos?
Si el producto no es el adecuado, debe lanzar un proyecto de I + D para mejorar sus caractersticas de
marca?
Debe de incrementar los precios para aumentar la rentabilidad o debe de disminuir el precio para
alinearse con la competencia y obtener una mayor participacin de mercado?
Debe de especificar los objetivos de percepcin para mejorar su posicionamiento?
Debe de incrementar los esfuerzos en Marketing (Publicidad y Equipo comercial)?
Debe de focalizar sus esfuerzos en un nico segmento de consumidores o debe de intentar alcanzar
dos o incluso tres segmentos para conseguir ms clientes?

Etc.
Como puede reducir sus costes?
Debe de lanzar un proyecto de I+D de reduccin de costes para reducir el coste de las unidades
vendidas (CUV)?
Debe de reducir su produccin para deshacerse del inventario existente?
Debe, por el contrario, incrementar su produccin para beneficiarse del efecto de la curva de
experiencia? Esto puede ser una buena idea para el lanzamiento de nuevas marcas en el mercado o en
segmentos de consumidores de bajo volumen.
El conocimiento de su marca es suficientemente alto para que usted pueda reducir los gastos en
publicidad?
Cmo funciona el equipo comercial comparado con los equipos de la competencia? Realmente
necesita tantos comerciales?
Etc.
Figura 64 Plan de Marketing Contribucin de marca
5. Paso 5 Resumen de Prdidas y Ganancias de la empresa

Sobre la base de sus decisiones y sus estimaciones para los tamaos de los segmentos y de las
participaciones de mercado de la marca, la herramienta del plan de marketing puede hacer proyecciones
financieras dentro del perodo de decisin. Este formato, que se representa en la Figura 65, muestra un
resumen pro forma de prdidas y ganancias, con un formato similar a la que encontrar en su informe
anual.
Las lneas desde Ingresos hasta la Contribucin despus del Marketing se obtienen mediante la suma de las
columnas del anterior formulario Contribucin Marca. Las otras lneas se explican a continuacin:

(j) Estudios de Investigacin de Mercado: igual al coste total de los estudios de mercado comprados en sus
decisiones y el coste de cada estudio se presenta en el formulario de decisiones de Estudios de mercado.
(k) Investigacin y desarrollo: igual a la suma de todos los presupuestos asignados a I+D en sus decisiones;
el presupuesto a asignar es una de las decisiones que usted debe de tomar cuando inicia o relanza un
proyecto de I+D.
(l) Costes y beneficios excepcionales: esta lnea generalmente es igual a 0; puede incurrir en un coste
excepcional, si usted decide retirar una marca; en este caso, cualquier inventario remanente tendr que ser
eliminado y el coste se calcula como se explic en la seccin anterior para la Prdida por eliminacin de
inventario.
(m) Beneficios antes de impuestos igual a Contribucin despus de Marketing (j) (k) (l)
Figura 65 Plan de Marketing Empresa - Prdidas y Ganancias

ACERCA DEL EQUIPO MARKSTRAT
Director: Stephanie Zanon
Equipo de Marketing Amricas: Paul Ritmo, Jesica Zelek, Nadine Zerrini
Equipo de Marketing EMEAA: Neda Brigui, Patricia Huber, Elisa Mller

Equipo de desarrollo: Dr Ali Oulhaci, Aurlien Dauvergne
Contribuyente : Dr Rmi Triolet, Simulation Factory
Equipo de soporte: Moranne Held
Copyright Documentos & Software 2003-2016 by StratX
Markstrat es una marca registrada de StratX, Todos los derechos reservados
ISBN-10 : 985843241
ISBN-13 : 978-0-9858432-4-3
MARKSTRAT
La simulacin MARKSTRAT fue creada hace ms de 30 aos por Jean Claude Larrech, profesor de
Marketing en la ctedra Alfred H. Heineken del INSEAD y por Hubert Gatignon, profesor de Administracin
de empresas en la ctedra Claude Jensen y profesor de Marketing en el INSEAD y ha sido continuamente
actualizada y mejorada desde su creacin.
Usado en combinacin con los mtodos tradicionales de enseanza, como las sesiones de conceptos o los
casos de estudio, Markstrat es una herramienta muy eficaz para aprender los conceptos de Marketing
estratgico, como la estrategia sobre el portafolio de marcas, la estrategia de segmentacin y
posicionamiento y tambin de Marketing operativo.
De manera similar a un simulador de vuelo, esta simulacin de Marketing, permite a estudiantes y
directivos practicar de manera intensiva nuevas habilidades, en un entorno libre de riesgos, antes de
aplicarlas en el mundo real.
EL modelo matemtico de Markstrat est basado en fundamentos tericos slidos y las frmulas en que se
basa, han sido ampliamente probadas con resultados eficientes. Markstrat se ha usado para entrenar con
xito a un gran nmero de estudiantes y directivos de muchas universidades y organizaciones.
Usted y su equipo tendrn que gestionar una empresa y su portafolio de productos en un entorno dinmico
e interactivo. No se requiere tener experiencia previa en informtica, pero es importante leer este manual
antes de comenzar el curso. Si no lo lee con detenimiento, correr el riesgo de poner a su equipo en
una situacin de desventaja competitiva!
ACERCA DE STRATX SIMULATIONS

StratX Simulations es una filial de STRATX, un grupo de formacin y desarrollo fundado por Jean Claude
Larrech, profesor de Marketing del INSEAD. STRATX en sus plataformas, consolida los conocimientos de
las mejores escuelas de negocios, de consultores estratgicos de gestin y de especialistas en diseo de
herramientas para la educacin.
La misin de StratX Simulations es desarrollar y comercializar Simuladores de Negocio para la
Comunidad Acadmica. Desarrollamos, con alta tecnologa, sofisticadas simulaciones y herramientas,
trabajando en equipo con eminencias acadmicas como Jean Claude Larrech, Huber Gatignon, Chan Kim y
Ren Mauborgne, profesores del INSEAD.
StratX Simulations trabaja en tres reas: Marketing, Estrategia y Management.
Nuestra metodologa est basada en el convencimiento de que las nuevas habilidades, deben de
aprenderse por medio de la accin y de la experiencia, en vez de los libros o las clsicas clases.
Durante los ltimos veinte aos, StratX Simulations ha diseado y desarrollado una gama de simulaciones
de negocios de alto nivel, incluyendo Markstrat, BrandPRO, MixPRO, MediaPRO, Markops y Blue Ocean
Strategy Simulation, que se utilizan en ms de 500 escuelas de negocios de ms de 60 pases.

Mark Strat

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MANUAL DEL PARTICIPANTE

Como puede ahorrar papel.

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1. Entendiendo su trabajo ______________________________________________________________________________ 1

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6. Investigacin y Desarrollo ___________________________________________________________________________ 69

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Figura 2 Sonite, caractersticas fsicas principales ____________________________________________ 5

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Figura 51 Decisiones I+D Caractersticas del proyecto y coste base ____________________________ 54

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Bienvenido a Markstrat y felicidades por su nueva posicin!

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5. Como imprimir la version PDF de este libro

Para imprimir a doble cara, consulte la documentacin de su impresora.

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Figura 1 Como imprimir dos hojas por pgina

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Caracteristicas Abreviacin Unidades Rango

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Caractersticas Abreviacin Unidad Rango

3. Nombre de las marcas - Uso de nombres

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2. Producto, Marca y Proyecto base

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7. Estudios de Investigacin de Mercado

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Encuesta de consumidores Estimaciones competencia equipo

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Figura 7 Ganancia de productidad

10. Marketing como un centro de beneficio

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Principal Principal Inters

Periodo P 5 000 000 0 200 000

Figura 8 Ejemplo de un plan de prstamo

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1. Noticias de Mercado y de la competencia

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Figura 9 Noticias del Mercado y de la competencias Cuadro de mando (parte 1)

Figura 10 Noticias del Mercado y de la competencias Cuadro de mando (parte 2)

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examinar el informe en detalle.

Figura 11 Noticias del Mercado y la competencia Caractersticas de marcas

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Figura 12 Cuadro de mando

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Figura 13 Informe Financiero Cuenta de resultados

Figura 14 Informe Financiero Contribucin por marca

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Figura 15 Informe de Produccin Ventas, Produccin, Inventario

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columna no es vlida para los proyectos que an o ya no estn en uso.

Figura 16 Informe I+D Grfico de muestra & Explicaciones

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