Caracteristicas de La Nueva Gestion Publica Sistemas de Administracion y Gestion Publica

UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
CURSO
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Y GESTIN PBLICA
Decimo Ciclo
CATEDRTICO
DR. RAFAEL ANGEL RODRIGUEZ GARRIDO
TEMA:
LA NUEVA GESTIN PBLICA EN EL ESTADO PERUANO
Setiembre, 2015
Universidad Peruana de las Amricas Facultad de Derecho PEL 8 2015
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Y GESTIN PBLICA

I. CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GESTIN PBLICA
2
1. LA GESTIN PBLICA
Para acercar los conceptos de gestin pblica y Estado, decimos que este es la
organizacin poltica soberana de una sociedad humana establecida en un territorio
determinado, bajo un rgimen jurdico, con independencia y autodeterminacin, con
rganos de gobierno y sistemas de gestin que persiguen determinados fines mediante
actividades concretas La relacin entre poder y funcin marca la esencia de la
administracin pblica, donde a travs de sta se pone en prctica el ejercicio del poder,
mediante un gobierno en beneficio de la sociedad.
El funcionamiento del Estado, se origina en el cumplimiento de sus funciones, del cual se

desprenden un conjunto de actividades, operaciones, tareas para actuar: jurdica, poltica y
tcnicamente. Estas actividades las asume como persona jurdica de derecho pblico y lo
realiza por medio de los rganos que integran la Administracin Pblica, tanto Nacional,
como regional y local.
El Estado en su doble carcter de gobierno y administrador cumple sus fines, competencias

y funciones en sus rganos jurdicos que forman una estructura especial y un conjunto de
tcnicas y procedimientos que lo ponen en marcha (gestin pblica).
2. GESTIN PBLICA Y ADMINISTRACIN PBLICA
En trminos generales las expresiones gestionar y administrar aparecen como sinnimos,

similares, de uso indistinto. Incluso a ambos se los define como la accin y efecto de hacer
algo, de asumir una funcin o tarea para cumplir un propsito. Sin embargo en la
legislacin peruana estos conceptos aparecen diferenciados.
En ese sentido se entiende por administracin pblica, en su enfoque procedimental, a

todas las instituciones y organismos pblicos y privados que prestan servicios pblicos1.
Son las entidades de cualquier naturaleza que sean dependientes del gobierno central, los
gobiernos regionales o los gobiernos locales, incluido sus correspondientes organismos
pblicos.2
En efecto, la administracin pblica comprende a los organismos que desempean una

funcin de inters pblico, especialmente de provisin de servicios y/o regulacin de los
comportamientos e intereses de la sociedad, el mercado, as como del propio Estado y sus
instituciones.
1
Ley de normas generales del procedimiento administrativo
2
Decreto Supremo No. 094-92-PCM.
Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

Por otro lado, a la gestin pblica lo define, como el conjunto de acciones mediante las
cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que estn
enmarcados por las polticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.3
Integrando ambos conceptos, porque en si encierran dos elementos de dan origen a la

accin estatal y gubernamental, podemos decir que la gestin pblica est configurada por
3
los espacios institucionales y los procesos a travs de los cules el Estado disea e
implementa polticas, suministra bienes y servicios y aplica regulaciones con el objeto de
dar curso a sus funciones.
La Gestin pblica se ocupa de la utilizacin de los medios adecuados para alcanzar un fin
colectivo. Trata de los mecanismos de decisin para la asignacin y distribucin de los
recursos pblicos, y de la coordinacin y estmulo de los agentes pblicos para lograr
objetivos colectivos.
sta es una definicin muy general que hay que matizar y concretar desde diferentes
puntos de vista.
La accin pblica se desarrolla en varias dimensiones que actan simultneamente. Estas

dimensiones son:
En trminos de las relaciones de poder que se establecen entre los grupos sociales que
actan en instituciones determinadas, su estudio le corresponde a la Ciencia Poltica y la
Sociologa.
En trminos jurdicos, cuando se considera a la Administracin pblica como una
persona jurdica que tiene derechos y obligaciones, su estudio le corresponde al
Derecho,
En trminos administrativos, cuando se ocupa de los mtodos de trabajo y organizacin
interna, su estudio le corresponde a las Ciencias de la Administracin y la ingeniera.
En efecto la accin de gobierno requiere de i) instituciones, ii) de mandatos y ordenes,

cumplidos a travs de polticas y funciones, y iii) mtodos de trabajo y organizacin
(tecnologas, instrumentos y procedimientos), para ejecutar y cumplir con sus fines y
responsabilidades.
Las actividades tcnicas son las acciones y aptitudes subordinadas a conocimientos

tcnicos prcticos e instrumentales, con base cientfica, necesarios para el ejercicio de una
determinada responsabilidad, capacitan a hombres y mujeres para mejorar su bienestar,
dando lugar a la gestin que para el caso de la actuacin del Estado se denomina Gestin
Pblica.
3
Ley General del Sistema Nacional de Control.

II. ORGANIZACIN Y PARADIGMAS DEL ESTADO
3. Evolucin conceptual y tendencias de la gestin publica
Las transformaciones de la economa mundial, caracterizada hoy por la crisis econmica y

4
financiera que origina escasez de recursos, desempleo, recesin, etc., y el avance de la
globalizacin, producen procesos complejos y dinmicos, que ponen a la vista paradigmas4
emergentes en la gestin pblica, para orientar mejor las polticas sociales y econmicas
para atender la difcil y compleja demanda social.
En los ltimos 25 aos del siglo pasado, las ciencias de la administracin han transitado de
la administracin a la gerencia, y de la gerencia a la gobernanza.5
Los modelos alternativos de gestin pblica describen un cambio permanente en el

enfoque de la ciencias gerenciales, desde el modelo burocrtico de gestin basado en la
fragmentacin de tareas y la subordinacin jerrquica, hasta la nueva gestin pblica que
introduce nuevos requerimientos como el desarrollo de una cultura de la cooperacin y de
capacidades especficas orientadas a la gestin por resultados.
A. EL MODELO BUROCRTICO6
El modelo de administracin burocrtica o weberiano, fue el paradigma inspirador de

todo movimiento internacional de reforma administrativa de los aos 50 y 60. La
racionalidad legal gerencial burocrtica, que ya haba presidido la construccin
histrica de los estados liberales del derecho, fue tambin el modelo que inspiro, tras la
segunda guerra mundial, tanto la construccin institucional de los Estados en
desarrollo como la de los grandes servicios nacionales del bienestar, caractersticos del
Estado Social.
Weber conceba la burocracia como la forma de organizacin a travs de la cual

opera el sistema de dominacin poltica nacional o legal. El tipo de sistema que da
sentido a la burocracia se contrapone a los sistemas de dominacin carismtica y
tradicional, que no son racionales porque no se basan en la obediencia a la norma
legal. La denominacin legal o racional del modelo weberiano, articulada a travs de la
burocracia se basaba en:
4
Es un sistema conceptual, de conocimiento que se aplica en la prctica e incorpora esquemas mentales, valores,
teoras y razones generales para la accin.
5
Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo econmico, social e
institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la
economa.
6
Organizacin regulada por normas que establecen un orden racional para distribuir y gestionar los asuntos que le
son propios. Administracin ineficiente a causa del papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas. Conjunto de
los servidores pblicos. Influencia excesiva de los funcionarios en los asuntos pblicos.

a. La definicin del inters pblico desde la perspectiva fundamentalmente

administrativista esto implicaba reclutar, desarrollar y conservar expertos en el
campo de la administracin, la ingeniera y el trabajo social.
b. El logro de resultados en funcin de las especialidades de los expertos y bajo una
fuerte orientacin de inversin pblica.
c. La legitimacin de la seleccin de los expertos y funcionarios no electos en un
5
Estado administrativo.
d. La aplicacin de sus conocimientos y normas profesionales a los problemas
existentes en sus campos de especializacin.
El modelo burocrtico buscaba la eficiencia, entenda a ella como su paradigma. En

esa concepcin para lograr eficiencia se despersonaliza la gestin, las personas tienen
como fundamento el cumplimiento de lo que la institucionalidad formal les define. Los
funcionarios cumplen estrictamente lo establecido por el contenido del cargo y ejecutan
lo que las normas establecen sin discusin alguna. En todo caso, la gestin de los
servidores pblicos deba guiarse por la obligacin y no por la misin. De esta forma, el
modelo Weberiano efectuaba la distincin entre un experto y un tomador de
decisiones. El experto (cientfico) ejecutaba lo que el tomador de decisiones (poltico)
estableca en funcin de su lectura de la realidad. Separaba, consiguientemente, la
administracin de la poltica.
Weber, hace una clara distincin entre el poltico y el administrador. El primero que vive
de y para la poltica con una clara racionalidad hacia la consecucin y uso del poder y
los instrumentos que el Estado le permite en cuanto al ejerci de la funcin pblica.
Una de las bases de la burocracia establece que el mrito y la rigurosidad acadmica
permite la eficiencia del Estado cuando un cuerpo de funcionarios especialistas apoyan
las decisiones, incluso polticas, bajo severos estndares de conocimientos.
El paradigma de organizacin burocrtica sobre el que se sustentaron, en general, las

administraciones pblicas ha inducido al desarrollo de un tipo de gestin cuya realidad
ha sido el de servir a la administracin misma, centrada en los intereses inmediatos y
en las expectativas de sus funcionarios y directivos. La legitimidad y legalidad de sus
actos han dependido del grado de sometimiento a los procedimientos consagrados en
el ordenamiento jurdico, independientemente de su eficacia material, de su efectividad
y, consecuentemente, de la responsabilidad pblica involucrada.
B. El modelo post burocrtico
A diferencia del anterior, el modelo pos burocrtico, que da origen al Estado

contractual7 o gestin por resultados, que se inicia aproximadamente en los primeros
aos de los 90, enfatiza ms bien en el beneficio que la sociedad percibe del accionar
pblico. Los resultados no se miden en trminos de insumos y procedimientos, sino en
trminos de cambios de distinta escala que se dan en el entorno - interno y externo
de la organizacin pblica. No descuida el desarrollo normativo, pero le preocupa ms
7
De contrato, el Gobierno promete y asume compromiso que hace nacer obligaciones recprocas entre l y la
sociedad..

la ejecucin que el apego a las normas. Para ello agenda temas cruciales para la
gestin, como las polticas de incentivo al talento y ejecucin, los estndares de calidad
y el desempeo, etc.
La post burocracia asume que las estructuras internas as como su optimizacin

permanente, son necesarias, pero totalmente insuficientes para concretar resultados;
6
que los procedimientos clave deben ser reformados pero no slo en la perspectiva de
optimizar el control sino el servicio a la ciudadana, que los recursos financieros deben
primordialmente ser aplicados de manera directa y vinculante con los resultados y que
los sistemas de informacin y gestin del conocimiento son muy necesarios pero
enfocados de manera estratgica.
La corriente post-burocrtica privilegia el proceso de direccin estratgica. Implica un

esfuerzo an considerable en la dimensin operativa bajo principios de calidad total en
procedimientos, talento humano y servicios, con la hiptesis que slo es posible
alcanzar resultados valiosos para la comunidad con conocimientos y capacidades
tcnicas, organizacionales y polticas dentro de las estructuras. Enfatiza que la
capacidad se basa en conocimientos que respondan al estado de la discusin en cada
tema, procurando tomar y dar, rescatando el conocimiento local y construyendo
conocimiento conjunto.
En consecuencia, esta nueva tendencia marca una divisin y diferencia con la corriente
weberiana que, de manera comparada, se visualiza en el siguiente cuadro:

4. Situacin de la gestin pblica
La gestin pblica en el Per est reglamentada por diferentes marcos normativos que
corresponden a diversas organizaciones estatales. Lo anterior provoca que las leyes y sus
reglamentos, y las directivas y regulaciones, tengan un enfoque sectorial en funcin al
mandato de cada organizacin estatal con algn tipo de responsabilidad sobre la gestin
pblica. 7
El buen o mal desempeo de las organizaciones estatales estar en funcin de su

capacidad para hacer realidad las decisiones de los responsables de la poltica pblica y/o
de los mandatos que estn establecidos en el marco normativo de cada organizacin. En
ese sentido, son los sistemas administrativos transversales del Estado los que hacen
posible que las organizaciones estatales gestionen los diferentes recursos (humanos y
econmicos) de forma que puedan lograr los resultados que la poltica pblica demanda.
Los sistemas administrativos del Estado, sin embargo, estn organizados de manera que
los espacios de coordinacin estn ausentes.
La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo (2007) establece un conjunto de sistemas

administrativos que son los que le permiten a las organizaciones estatales hacer realidad
las decisiones que sus responsables toman para cumplir con su mandato legal. A travs de
estos sistemas administrativos las organizaciones estatales pueden, por ejemplo, adquirir
los bienes (material de construccin) y servicios (contratar consultores o contratistas), que
le permiten hacer realidad las decisiones que toman los responsables de la organizacin
estatal.
Los sistemas administrativos existentes en el Per estn a cargo o bajo la responsabilidad

de una organizacin estatal particular, destacando aquellos que permiten gestionar los
recursos econmicos del Estado, los cuales estn bajo la responsabilidad del Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF). Varios de estos sistemas administrativos cuentan con un
sistema informtico que permite establecer procedimientos con una estructura lgica a
partir de las directivas que regulan su funcionamiento. Entre los sistemas informticos que
destacan est el Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) que permite
gestionar los gastos que realiza el Estado, y el Sistema Nacional de Inversin Pblica
(SNIP), que permite gestionar los aspectos relacionados con las inversiones que realiza el
Estado.
Cada organismo estatal debe asignar un funcionario pblico que debe responsabilizarse del
manejo de cada sistema administrativo. Un funcionario pblico no puede ser responsable
de ms de un sistema. Los funcionarios pblicos responsables son los que conforman las
reas administrativas de las organizaciones estatales, denominadas unidades orgnicas de
apoyo como son las Oficinas de Administracin. Cada sistema administrativo est
estructurado en funcin a sus propios fines y objetivos, y tiene su propia lgica de
operacin, habiendo sido concebidos de manera aislada, sin una mirada sistmica que
permita a la organizacin estatal poder realizar una gestin administrativa orientada hacia
la provisin de todos los elementos que permitan hacer realidad las decisiones de los
responsables de la organizacin estatal.
Para que lo anterior ocurra los sistemas administrativos deberan contener de manera
explcita disposiciones para coordinar las acciones entre s, y establecer qu aspectos
requieren ser coordinados y cmo va a realizarse dicha coordinacin, y qu resultado
espera lograrse despus de concretada la coordinacin. Sin embargo estos elementos no
estn presentes.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS TRANSVERSALES
Sistema Ente rector Sistema informtico Observaciones

Administrativo
Recursos Humanos SERVIR En proyecto
Abastecimiento OSCE En el SIGA
Presupuesto Pblico DNPP MEF (Hac.) Sistema de Directivas/ PpR 8
Presupuesto Pblico
Tesorera DNTP MEF (Hac.) Sistema Integrado de
Administracin
Financiera (SIAF)
Endeudamiento Pblico DNEP MEF (Hac.) No
Contabilidad DNCP MEF (Hac.) Sistema Nacional de
Contabilidad
Inversin Pblica DGPM MEF (Eco.) Sistema Nacional de De centralizado a
Inversin Pblica descentralizado (U.F. y
(SNIP) O.P.I.)
Planeamiento CEPLAN No PLADES
Estratgico
Defensa Judicial del DNAJ - MINJUS En proyecto Aplicacin de Ley
Estado
Control gubernamental CGRP Sistema de Control Directivas
Fuente: Normas legales de cada organismo estatal rector de cada sistema administrativo.
INTERRELACIN DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

La ausencia de mecanismos de coordinacin formal agrava el hecho que los sistemas

administrativos han sido diseados de manera aislada, sin ser concebidos como un
sistema de sistemas de forma que interacten entre s. Esto provoca que la necesaria
coordinacin que debe existir, por ejemplo, entre las reas que planifican la forma en que
las decisiones tomadas por los responsables de la organizacin estatal sern hechas
realidad, la asignacin de los recursos financieros necesarios para hacer que las
actividades planificadas puedan ser ejecutadas (presupuesto) y la efectiva contratacin y/o
adquisicin de los bienes y servicios para hacer efectiva las actividades programadas
(abastecimientos y/o logstica), no ocurra, dando como resultado que los responsables de
hacer realidad los objetivos de la poltica pblica a travs de la gestin de los recursos
asignados no cuenten con los elementos para lograr ello.
La ausencia de una suficiente coordinacin entre todos los sistemas administrativos que
permita a los responsables de dicha gestin, desde la perspectiva de su propia
organizacin, establecer los fines y objetivos de lo que provoca los resultados de la gestin
sea limitada. De acuerdo a Or (2009), las instituciones estatales relacionadas con el
recurso hdrico se han multiplicado, generando dispersin y la complicacin de la gestin
del agua. A mayor cantidad de organizaciones estatales involucradas las posibilidades de
una planificacin conjunta se reducen significativamente, lo cual se ve agudizado por el
aislamiento que existe entre los sistemas administrativos y entre las organizaciones
estatales.
El enfoque sectorial, ms all de las deficiencias en la gestin para alcanzar las metas
programadas para cada organizacin como se ha explicado, hace que el Estado no puede
responder de manera integrada a los retos que implica darle sostenibilidad a los recursos
hdricos. Las dificultades del Estado para disear y ejecutar una gestin de los recursos
hdricos con un enfoque multisectorial son debidas a la ausencia de una institucionalidad
que promueva la coordinacin entre las diferentes organizaciones estatales. Los sistemas

que deberan permitir esta mirada coordinada no existen, aunque si estn previstos en el
marco legal.8
Debido a lo anterior, en la administracin pblica no existen mecanismos endgenos que

lleven a las organizaciones estatales a disear y utilizar espacios de coordinacin de sus
actividades, y ms all del mandato legal, a desarrollar la prctica de coordinar entre ellas,
o a la creacin de espacios concretos y formales (reglamentados) que permitan hacerla 10
realidad dicha coordinacin. Esta realidad existe a pesar que los marcos normativos de
muchas organizaciones estatales involucradas establecen de manera expresa que parte de
su funcin es coordinar acciones con otras organizaciones estatales. En el caso de la
Autoridad Nacional del Agua (ANA), por ejemplo, dentro de sus funciones est la
conduccin y coordinacin de las acciones con los gobiernos regionales y otras
organizaciones estatales que forman parte del Sistema Nacional de Recursos Hdricos que
est bajo su responsabilidad9.
Las razones que explican este resultado (nula o escasa coordinacin) estn justamente en
la ausencia de incentivos para una accin coordinada, entre las diversas reas dentro de la
organizacin estatal y entre las organizaciones estatales. Lo anterior es debido, como se
ha explicado, al hecho que los sistemas administrativos y las funciones de las
organizaciones estatales han sido concebidos de manera aislada y no con un enfoque
integral y sistmico.
LAS HERRAMIENTAS DE LA N.G.P.
Una de las caractersticas de la N.G.P. es su apropiacin de las herramientas gerenciales

tpicas o propias del sector privado
REESTRUCTURACION
o Anlisis Cadena de valor
o Calidad Total
o Costos basado en actividades
REINGENIERIA
o Tecnologas de informacin
o Benchmarking
o Anlisis de procesos
o Outsourcing
REINVENCION
o Planificacin estratgica
o Investigacin de mercados
o Empowerment
RECONCEPTUALIZACION
o Descentralizacin
o O. abiertas al aprendizaje
8
La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo establece que junto con los sistemas administrativos debera existir los sistemas funcionales,
que son los que hacen posible que la organizacin estatal cumpla con el mandato recibido en el marco legal, a travs del adecuado
desempeo de las funciones asignadas. Esta disposicin supone que la asignacin de las funciones ha surgido de un anlisis
sistmico, lo cual no necesariamente es cierto.
9
Art 15 de la Ley de Recursos Hdricos (Ley N 29338), publicada el 30 de marzo del 2009

11
CONCLUSIONES
La posibilidad de generar servicios por parte del Estado que tengan como resultado una
mejor calidad de vida en los ciudadanos va a estar en funcin de cmo el propio Estado
est organizado en su interior, de manera que exista claridad sobre los fines y objetivos de
las polticas pblicas y la gestin pblica, y las organizaciones estatales involucradas y los

sistemas interacten de manera que la divisin de las tareas est adecuadamente

coordinada, y alineada a los resultados esperados por el ciudadano.
En ese sentido, la posibilidad de lograr una gestin de los recursos hdricos orientada hacia
su sostenibilidad y adecuado aprovechamiento de manera que el desarrollo sostenible sea
logrado va a depender de un conjunto de elementos que deben estar presentes e
interactuando de manera coordinada al interior del Estado. Sin embargo, esto no garantiza 12
el resultado pues los actores del sistema econmico, poltico y social, y en suma los
ciudadanos, pueden incidir adicionalmente sobre el Estado para orientar las polticas
pblicas y la gestin pblica hacia una agenda pblica o privada.
Las organizaciones estatales deben tener claridad sobre sus fines y objetivos, y deben
estar preparadas internamente de manera que las unidades orgnicas de lnea y de apoyo
puedan producir los servicios identificados y esperados por los ciudadanos.
Simultneamente, las diferentes organizaciones deben compartir el propsito y los objetivos
de la accin estatal de forma que la accin del Estado sea coordinada y responda a la
expectativa del ciudadano. Lograr este fin requiere de la cabal comprensin de la
institucionalidad, de manera que pueda tenerse elementos que guen y orienten la
construccin de esta institucionalidad para la gestin de los recursos hdricos.

III. DIFERENCIAS ENTRE LO PBLICO Y PRIVADO
DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PBLICO Y EL PRIVADO? REVISANDO EL MITO
Es diferente el sector pblico del privado? O, mejor dicho, cundo difieren entre s? Y, lo
que es todava ms importante, qu inters tiene diferenciarlos? A fin de dar respuesta a 13
estas preguntas, se ha realizado una revisin de la literatura sobre las diferencias entre el
sector pblico y el privado publicada durante las ltimas dos dcadas. El anlisis se presenta
a continuacin.
La idea de que el sector pblico y el privado presentan grandes diferencias ha sido

expresada, en teora de la organizacin, a lo largo de muchas dcadas. Perry y Rainey
(1988) lo ilustran recordando el significado etimolgico de los trminos pblico y privado. En
latn, pblico significa para las personas, en oposicin a privado, que se refiere a establecido
aparte. Una amplia mayora de los trabajos realizados en este rea se centran en variables
especficas que pueden diferir entre los dos sectores (vase, por ejemplo, Ring y Perry,
1985; Perry y Rainey, 1988; Nutt, 1993, y Scott y Falcone, 1998), pero son muy pocos los
intentos de describir ambos sectores desde una perspectiva global e integradora (Perry y
Rainey, 1988; Rainey y Bozeman, 2000, y Boyne, 2002). Y an ms: estos ltimos no han
tenido en cuenta los avances que se han producido en la diferenciacin entre sector pblico
y sector privado en los ltimos aos.
Por este motivo, el presente artculo revisa y analiza las publicaciones de las ltimas dos
dcadas para caracterizar ambos sectores. La revisin se centra en aquellas publicaciones
acadmicas que estn indexadas en el Social Science Citation Index, que han sido
publicadas entre el ao 1989 y el ao 2009 y que se centran en el anlisis de las diferencias
entre el sector pblico y el privado. Con este criterio, se han revisado un total de 41 artculos,
tal y como se refleja en la figura 1.
Asimismo, la figura 1 muestra como las diferencias pblico-privadas han sido un tema
sugerente en las revistas de gestin pblica durante las dos ltimas dcadas; mucho ms si
tenemos en cuenta que nuestra revisin no ha analizado aquellos estudios sobre diferencias
pblico-privadas publicadas en revistas no indexadas en el Social Science Citation Index.
Diferencias entre el sector pblico y el sector privado

Los resultados de la revisin se presentan en funcin de dos unidades de anlisis diferentes:

la organizacin y los individuos de la organizacin. Del mismo modo, entre los individuos de
la organizacin diferenciaremos entre directivos y trabajadores.
- A escala de la organizacin:
Una de las caractersticas principales del sector pblico es la gran cantidad de procesos 14
formales que parecen imprescindibles para su funcionamiento. Y, adems, no solo presentan
un mayor grado de formalizacin, sino que tambin tienen un mayor grado de lo que en el
mundo anglosajn se conoce como red tape. Red tape son aquellas normas, regulaciones y
procedimientos que, a pesar de ser de obligado cumplimiento, no sirven a los propsitos
legtimos para los que fueron creados (Bozeman, 1993). Segn Kurland y Egan (1999), las
organizaciones pblicas presentan un mayor grado de red tape a causa de la separacin de
la autoridad en tres grandes ramas: la ejecutiva, la legislativa y la judicial. Con el objetivo de
prevenir los abusos de poder y de asegurar la transparencia de las organizaciones de todos
y todas, los grados de formalizacin del sector pblico superan con creces los del sector
privado, y ninguno de los estudios analizados no muestra que estas diferencias tiendan a
disminuir (Baldwin, 1990; Bretschneider, 1990; Rainey y Bozeman, 2000, y Feeney y
Bozeman, 2009).
El segundo gran tema que se ha analizado en muchos de los estudios de nuestra muestra es
la especificidad de los objetivos de las organizaciones de ambos sectores. Qu percepcin
tienen los directivos sobre los objetivos que deben alcanzar? Aunque los resultados no
siempre han mostrado la misma direccin, Boyne (2002) concluye que las organizaciones
pblicas tienen objetivos ms ambiguos y, por tanto, como observan Lan y Rainey (1992),
resulta ms difcil medir su consecucin.
- A escala de los directivos:
Un atributo importante que diferencia a los directivos de las organizaciones pblicas de

aquellos que operan en organizaciones privadas es el proceso de la toma de decisiones. Por
ejemplo, Schwenk (1990) analiza de qu modo interpretan la aparicin de conflictos en una
decisin estratgica los directivos de cada sector. El autor sugiere que los directivos de las
organizaciones privadas ven los conflictos como una seal negativa, porque indica que
algunos miembros de la organizacin no creen que los resultados de la accin estratgica
sean positivos.
En cambio, en el caso de los directivos del sector pblico, el conflicto, en una decisin
estratgica, tiene un componente positivo, puesto que muestra que diferentes stakeholders
participan en el proceso y se aseguran, pues, de que la decisin final representar o, por lo
menos, considerar sus intereses. Siguiendo con este argumento, los experimentos de Nutt
(2006) demuestran que los directivos pblicos valoran mucho ms el uso de prcticas
consultivas a la hora de realizar decisiones relacionadas con los presupuestos. Por el
contrario, los directivos privados prefieren el uso de prcticas analticas.
La explicacin de este hecho puede residir en la misin social de los directivos en sus
organizaciones. El fin ltimo de los directivos pblicos es maximizar el valor colectivo. En
cambio, los directivos de las organizaciones privadas se deben a la teora de la eleccin
racional para maximizar los deseos de los shareholders de la organizacin (Mort,
Weerawardena y Carnegie, 2003).
- A escala de los trabajadores:

Numerosos estudios han tratado las diferencias entre los trabajadores del sector pblico y
los del sector privado. En trminos generales, los trabajadores del sector pblico dan ms
valor que sus homnimos del sector privado a realizar tareas que resulten tiles a la
sociedad. Por contra, los trabajadores del sector privado presentan unos valores ms altos
en cuanto a la remuneracin econmica que perciben (de Graaf y van der Wal, 2008).
Los resultados de de Graaf y van der Wal ilustran la nocin del ethos del sector pblico, un
concepto que trata de definir las caractersticas que hacen nicos a los trabajadores 15
pblicos. Aldridge y Stoker (2002) lo describen como: a) cultura del rendimiento: fuerte
intencin de servir al individuo y a la comunidad; b) responsabilidad de transparencia: gran
nfasis por abrir el acceso a la informacin; c) capacidad de dar apoyo al acceso universal:
reconocimiento de la necesidad de dar apoyo a todos los usuarios de los servicios de un
entorno; d) prcticas de trabajo responsables, y, finalmente, e) contribucin al bienestar de la
comunidad.
SECTOR PRIVADO Y GESTIN PBLICA
La colaboracin entre el sector pblico y el sector privado no es necesaria slo debido a la

debilidad de nuestro sector pblico. Como lo indic hace poco un representante del gobierno
de Singapur en un evento del Ministerio de Relaciones Exteriores (ver), hasta los gobiernos
ms eficientes del mundo deben dejar al sector privado hacer el trabajo que pueda hacer
para concentrar los esfuerzos pblicos en aquello que el sector privado no puede hacer.
Una conclusin del foro es que para que el sector privado y el sector pblico puedan
colaborar es necesario primero que haya comunicacin efectiva. Esto requiere confianza y
representatividad. Consultar con el sector privado sobre temas en los que ste tiene mucha
experiencia no es someterse a sus intereses: los funcionarios pblicos finalmente toman las
decisiones y deciden si la informacin recibida les es til o no. No tiene sentido aislarse de
muchos de los mejores especialistas por temores al qu dirn, si se realizan reuniones
transparentes y con propsitos bien definidos.
Las principales recomendaciones del foro se orientan a mejorar las deficiencias en la gestin
pblica y a facilitar el uso de la gestin privada para mejorarla. Entre las primeras destacan
la necesidad de establecer una carrera pblica meritocrtica y bien remunerada, contratar a
especialistas para hacer una revisin integral (reingeniera por fases) de los procesos de
gestin pblica y cambiar los mecanismos de control para centrarlos en resultados y no en
procesos.
Entre las segundas destacan la necesidad de simplificar y uniformizar los estudios, y

autorizaciones de proyectos de inversin para evitar repetir procedimientos similares y
aprender de la experiencia (ver grfico 2). Asimismo, resultara muy valioso "empaquetar"
proyectos para lograr escala, simplificando su gestin y atrayendo a mejores operadores. En
el foro se anunci que el MIDIS prepara justamente paquetes de obras de infraestructura
pblica para ser replicados en cientos de poblados rurales mediante concesiones
concursadas.
Por: Miguel Palomino
El IPE organiz un foro sobre cmo el sector privado puede colaborar con la gestin pblica.
Existe consenso respecto a que la poca eficacia del sector pblico y a que el principal
obstculo a la realizacin de las polticas pblicas ya no es la escasez de recursos sino la
escasez de capacidad de gestin. Cualquier mecanismo que alivie esta escasez es una
contribucin al progreso econmico y social de nuestro pas.

En el foro se coincidi en que entre las principales causas de las deficiencias en la gestin
pblica se encuentran la escasez de personal capacitado, los procesos ineficientes que
obstaculizan la toma de decisiones y los mecanismos de control inadecuados que
desincentivan la toma de decisiones e impiden aprender de los errores pasados. Como
hemos mencionado antes (ver), estos problemas resultan de las llamadas fallas de Estado.
Tomando en cuenta que el sector privado generalmente enfrenta menos limitaciones que el
sector pblico en recursos humanos, procesos y controles, existe una gran oportunidad para 16
mejorar la eficacia de las polticas pblicas si se utiliza adecuadamente la capacidad de
gestin del sector privado.
Contrario a lo que a veces se afirma, la utilizacin del sector privado para el cumplimiento de
polticas pblicas no supone evadir las responsabilidades del sector pblico. La principal
responsabilidad el sector pblico es determinar los objetivos de las polticas pblicas y
buscar que se cumplan. No resulta importante si esto se logra mediante actividades de
entidades pblicas o privadas (ver grfico 1). Utilizar al sector privado para hacer ms eficaz
la gestin pblica no es abdicar de las responsabilidades del sector pblico. Es usar el
sentido comn.
La colaboracin entre el sector pblico y el sector privado no es necesaria slo debido a la

debilidad de nuestro sector pblico. Como lo indic hace poco un representante del gobierno
de Singapur en un evento del Ministerio de Relaciones Exteriores (ver), hasta los gobiernos
ms eficientes del mundo deben dejar al sector privado hacer el trabajo que pueda hacer
para concentrar los esfuerzos pblicos en aquello que el sector privado no puede hacer.
Una conclusin del foro es que para que el sector privado y el sector pblico puedan
colaborar es necesario primero que haya comunicacin efectiva. Esto requiere confianza y
representatividad. Consultar con el sector privado sobre temas en los que ste tiene mucha
experiencia no es someterse a sus intereses: los funcionarios pblicos finalmente toman las
decisiones y deciden si la informacin recibida les es til o no. No tiene sentido aislarse de
muchos de los mejores especialistas por temores al qu dirn, si se realizan reuniones
transparentes y con propsitos bien definidos.
Las principales recomendaciones del foro se orientan a mejorar las deficiencias en la gestin
pblica y a facilitar el uso de la gestin privada para mejorarla. Entre las primeras destacan
la necesidad de establecer una carrera pblica meritocrtica y bien remunerada, contratar a
especialistas para hacer una revisin integral (reingeniera por fases) de los procesos de
gestin pblica y cambiar los mecanismos de control para centrarlos en resultados y no en
procesos.

Entre las segundas destacan la necesidad de simplificar y uniformizar los estudios, y

autorizaciones de proyectos de inversin para evitar repetir procedimientos similares y
aprender de la experiencia (ver grfico 2). Asimismo, resultara muy valioso empaquetar
proyectos para lograr escala, simplificando su gestin y atrayendo a mejores operadores. En
el foro se anunci que el MIDIS prepara justamente paquetes de obras de infraestructura
pblica para ser replicados en cientos de poblados rurales mediante concesiones 17
concursadas.
Los expositores concertaron en que se deban promover las asociaciones pblico privadas
(APPs), agilizar la aplicacin del sistema de obras por impuestos, ampliar el concepto a
asesoras por impuesto y potenciar a Proinversin dndole mayor autonoma y recursos (ver
presentaciones). Finalmente, todos coincidieron en que para lograr avanzar en estos temas
eran crucial la conviccin y el apoyo poltico al ms alto nivel. Eso no tiene porqu escasear.
Conclusin
El inters por entender cules son las diferencias entre el sector pblico y el privado radica,
primordialmente, en habilitar el traspaso de prcticas de gestin de un sector al otro. En la
lnea que defiende la nueva gestin pblica (new public management), el sector pblico
parece adoptar prcticas atribuidas con frecuencia al sector privado en pro de una mayor
eficiencia. Sin embargo, esta afirmacin tendra que acompasar una aproximacin de ambos
sectores y reducir sus diferencias. An as, esta revisin de la literatura no ha encontrado
ningn acercamiento entre los sectores. Significa esto que la adopcin de prcticas de
gestin de la empresa privada no ha sido realmente implementada en les organizaciones
pblicas? Nosotros creemos que no, que la verdadera razn es el diseo de los estudios que
analizan las diferencias entre los dos sectores. La inmensa mayora de los estudios
analizados se basa en datos extrados de cuestionarios muchos de los cuales provienen de
pases anglosajones, que no resultan lo bastante acurados para determinar si las
organizaciones han evolucionado ni cmo lo han hecho. Por este motivo, pensamos que son
necesarios otros diseos, como las entrevistas en profundidad o los diseos experimentales,
para evaluar la evolucin de las diferencias entre los dos sectores y, lo que es ms
importante, para entender cules son sus implicaciones prcticas.

IV. FALLAS DEL MERCADO Y FALLAS DEL ESTADO
Las condiciones para que el mercado alcance la eficiencia son muy estrictas, y en la vida
real difcilmente se cumplen, por eso se producen fallos de mercado. El Estado puede
intervenir para trata de corregir los fallos (desigualdades, abuso de posicin dominante, 18
externalidades, etc.), pero no los puede hacer desaparecer.
Definicin:
Se produce un fallo de mercado cuando la asignacin de recursos disponibles no es

eficiente, es decir, no se logra la eficiencia econmica.
Los principales fallos de mercado son:
Inestabilidad de los ciclos econmicos

Los bienes pblicos
Las externalidades
La competencia imperfecta
La distribucin desigual de la renta
INESTABILIAD DE LOS CICLOS
Poltica econmica: Conjunto de medias/ instrumentos que emplea el estado para intervenir y
favorecer el desarrollo de la economa.
Los Bienes Pblicos
En ocasiones las empresas privadas no desean producir determinados bienes y servicios

beneficiosos para la sociedad por no ser rentables.
Esto implica que el estado deba intervenir para garantizar su suministro suficiente. Para ello
el Estado decide entre:

Produccin propia: justicia, educacin, sanidad, polica, etc.

Adquisicin a empresas privadas y posterior distribucin: alumbrado pblico.
Subvencionando parcialmente su adquisicin: educacin, viviendas sociales.
19
LAS EXTERNALIDADES
Son los efectos de determinadas actividades econmicas que afectan positivamente o

negativamente a otros agentes econmicos, que no son ni compradores ni vendedores
en el mercado, sin que estos paguen o se vean compensados por ello.
Las externalidades hacen que el mercado sea ineficiente y fracase al maximizar el
excedente total.
La existencia del coste o beneficio social hace que el Estado intervenga, en el primer
caso para intentar reducirlo y en el segundo caso para fomentarlo

DESARROLLO SOSTENIBLE
Promueve un incremento de la produccin y el empleo de un pas, lo que se traduce en

riqueza y bienestar para sus habitantes, pero no a cualquier precio, si no respetando el 20
medio ambiente, de manera que se preserva el bienestar de las generaciones futuras.
LA COMPETENCIA IMPERFECTA
La competencia imperfecta se produce por falta de competencia, los que conduce a practicas
abusivas por parte de las empresas en la fijacin de pre1cios o en las cantidades producidas
u ofertadas.

La distribucin desigual de la renta
El mercado refleja las preferencias de los que tienen capacidad monetaria, por lo que los
mercados asignan los bienes a quienes pueden pagarlos.
21
La Poltica fiscal, es el conjunto de leyes y medidas para redistribuir la renta Por ejemplo, en
Espaa existe: Impuestos progresivos.
Prestaciones:
A) Universales:
B) Contributivas:
C) Sociales:
Financiacin:
A) aportaciones de los trabajadores (cuotas de la Seguridad Social).

B) Impuestos
El futuro del Estado del Bienestar:

Estrategias y polticas de Desarrollo Regional y Local
Economa de mercado
Mercado: encuentro y confrontacin de intereses entre diversos agentes econmicos: 22

oferentes y demandantes.
Opera bajo condiciones de competencia perfecta.
Descansa en el principio de la libre iniciativa del individuo para tomar decisiones en el
terreno econmico.
Asigna eficientemente los recursos.
Ventajas de la Economa de Mercado
Permite que los recursos se asignen con mayor eficiencia que cualquier otro sistema.
El comportamiento egosta y competitivo de los agentes conduce a lograr la solucin ms
adecuada para el conjunto.
El sistema de toma de decisiones de carcter descentralizado por parte de los
productores y consumidores reduce los costes de informacin y de transaccin.
Los cambios en los precios relativos y la competencia provocan la rpida introduccin de
innovaciones.
Sus desequilibrios tienden a ser temporales.
Fallos de Mercado
1) Competencia Imperfecta
2) Bienes pblicos
3) Externalidades
4) Mercados incompletos
5) Fallos de informacin
6) Paro, inflacin y desequilibrio.
Aunque el mercado funcione eficientemente es requerida la intervencin del gobierno:
Desigualdad en la distribucin de la renta.

Temor a que el individuo pueda no actuar en su propio inters.
Economas Mixtas - Intervencin del Estado
Economas cuyo funcionamiento se basa en el mercado

Sector pblico asume un papel ms o menos relevante
Normas e instituciones -> corregir y complementar
Crisis de 1929
Derrumbamiento financiero
Quiebras
Niveles de paro nunca antes vistos

Comenzaron las dudas sobre la capacidad real de las economas para recuperarse por si
mismas
1936 - Teora General de J. M. Keynes
Implementaba medidas que podan conducir a la recuperacin / le conferan un papel ms
importante al Estado
Principales objetivos de la intervencin del estado 23
Fortalecer la competencia
Ordenar la oferta
Fortalecer la posicin del consumidor vs productor
Lograr un crecimiento econmico sostenido y estable
Regular el ciclo econmico
Fallos del Estado
Imperfecciones por el mercado poltico

Derivada de los intereses polticos y su posicin frente a los electores. Es necesario que
los electores obtengan la informacin adecuada y tener la seguridad de obtener realmente
lo prometido
Ineficiencias en la produccin de bienes pblicos y sociales
Dificultades en el control de monopolios naturales
Dificultad para definir el tipo y la cantidad a proveer, se ofrece a costes muy elevados y
con claras ineficiencias
Dificultad para determinar adecuadamente precios polticos y subvenciones. Suelen
primar los intereses burcratas a lo hora de determinar los precios.
Internalidades
Significan costes y/o beneficios indirectos que son asumidos en la toma de decisiones
pblicas
Externalidades asumidas
Ignorancia de costes reales
Aquellas externalidades asumidas por los poderes pblicos debido a la presin de grupos
organizados, de las que no se conocen los efectos externos que pueden tener para el
resto de la sociedad
A largo plazo, se produce un proceso de aumento de los costes de la Administracin
Pblica.
Bibliografa:
Cuadrado R. Juan Ramn (2011), Poltica Econmica: Elaboracin, objetivos e instrumentos,
Mc Graw Hill.
Stiglitz, J. (2000). La Economa del Sector Pblico. Espaa: Antoni Bosch editor.

Caracteristicas de La Nueva Gestion Publica Sistemas de Administracion y Gestion Publica

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Caracteristicas de La Nueva Gestion Publica Sistemas de Administracion y Gestion Publica

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS

LA NUEVA GESTIN PBLICA EN EL ESTADO PERUANO

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Y GESTIN PBLICA

El funcionamiento del Estado, se origina en el cumplimiento de sus funciones, del cual se

El Estado en su doble carcter de gobierno y administrador cumple sus fines, competencias

2. GESTIN PBLICA Y ADMINISTRACIN PBLICA

En trminos generales las expresiones gestionar y administrar aparecen como sinnimos,

En ese sentido se entiende por administracin pblica, en su enfoque procedimental, a

En efecto, la administracin pblica comprende a los organismos que desempean una

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

Integrando ambos conceptos, porque en si encierran dos elementos de dan origen a la

La accin pblica se desarrolla en varias dimensiones que actan simultneamente. Estas

En efecto la accin de gobierno requiere de i) instituciones, ii) de mandatos y ordenes,

Las actividades tcnicas son las acciones y aptitudes subordinadas a conocimientos

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

II. ORGANIZACIN Y PARADIGMAS DEL ESTADO

3. Evolucin conceptual y tendencias de la gestin publica

Las transformaciones de la economa mundial, caracterizada hoy por la crisis econmica y

Los modelos alternativos de gestin pblica describen un cambio permanente en el

El modelo de administracin burocrtica o weberiano, fue el paradigma inspirador de

Weber conceba la burocracia como la forma de organizacin a travs de la cual

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

a. La definicin del inters pblico desde la perspectiva fundamentalmente

El modelo burocrtico buscaba la eficiencia, entenda a ella como su paradigma. En

El paradigma de organizacin burocrtica sobre el que se sustentaron, en general, las

B. El modelo post burocrtico

A diferencia del anterior, el modelo pos burocrtico, que da origen al Estado

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

La post burocracia asume que las estructuras internas as como su optimizacin

La corriente post-burocrtica privilegia el proceso de direccin estratgica. Implica un

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

4. Situacin de la gestin pblica

El buen o mal desempeo de las organizaciones estatales estar en funcin de su

La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo (2007) establece un conjunto de sistemas

Los sistemas administrativos existentes en el Per estn a cargo o bajo la responsabilidad

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS TRANSVERSALES

Sistema Ente rector Sistema informtico Observaciones

INTERRELACIN DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

La ausencia de mecanismos de coordinacin formal agrava el hecho que los sistemas

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

Debido a lo anterior, en la administracin pblica no existen mecanismos endgenos que

LAS HERRAMIENTAS DE LA N.G.P.

Una de las caractersticas de la N.G.P. es su apropiacin de las herramientas gerenciales

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

sistemas interacten de manera que la divisin de las tareas est adecuadamente

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

III. DIFERENCIAS ENTRE LO PBLICO Y PRIVADO

DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PBLICO Y EL PRIVADO? REVISANDO EL MITO

La idea de que el sector pblico y el privado presentan grandes diferencias ha sido

Diferencias entre el sector pblico y el sector privado

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

Los resultados de la revisin se presentan en funcin de dos unidades de anlisis diferentes:

- A escala de los directivos:

Un atributo importante que diferencia a los directivos de las organizaciones pblicas de

- A escala de los trabajadores:

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015

SECTOR PRIVADO Y GESTIN PBLICA

La colaboracin entre el sector pblico y el sector privado no es necesaria slo debido a la

Entre las segundas destacan la necesidad de simplificar y uniformizar los estudios, y

Por: Miguel Palomino

Sistemas de Administracin y Gestin Pblica 2015