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Remerciements

Nous souhaitons remercier l'ensemble de la 19me Promotion d'Alternants Responsable en

Management et Direction des Ressources Humaines de lIGS et, concernant plus particulirement
ce fascicule :

Lquipe Book , supervise par Francis COHEN, pour le travail de relecture, correction et mise
en page, ainsi que les contributions de :

Cindy ALAPINI, Ins AMARAL, Lnaic AOUSTIN, Quentin AUGER, Marine DAD, Anna FAINEANT,
Ocane FOUGERE, Anne-Sophie GOUT, Nouriya HAMOUR, Mylne IGLESIAS, Victoria IRA, Charlne
KOORJAH, Aurlie LOUIS-PHILIPPE, Elodie MALTAVERNE, Aline MARTINETTI, Anas ODOBERT,
Elodie PAGNON, Wafaa SADAK, Marc TEBOUL et Marine VREVIN.

Lquipe Prospective et pratiques innovantes , supervise par Marie PERETTI, pour les
contributions de :

Alexandra BATAGUAS, Lela BEKRAR, Ludmilla BUCHOO, Nadine CATINAT, Emmanuel DELARUE,
Nadine DESBIENDRAS, Nadia DJEGHAM, Nawal EL JELD ADDOU, Reine EWELE, Emily FRESNE,
Gladys HUCK, Tiphaine JOHN-BAPTISTE, Saly KONE, Joanna LAMART, Laura LE GARREC, Alice
MITTRE, Gilbert NGUYEN, Abdelmounim OUSSAMA, Li-Ann PAGES, Davina PURDESSY, Rodolphe
RAZIN, Galla SALU, Candice SAUGE, Mounia TABJI et Jordan THRASIBULE.
 Sommaire

Introduction.......3

Figures du manager

Manager : un mtier (devenu) ingrable ?.................................................... 6

I. Un mtier complexe en proie de profondes mutations ..........................................................................6
II. Des contraintes renforces : un management sous tension ....................................................................9
III. La qualit de vie au travail des managers : parlons-en ! ........................................................................ 11

Manager des collaborateurs : entre dynamique collective et

valorisation de l'individu ....................................................................................15
I. La gestion du collectif : lADN historique du manager ............................................................................ 15
II. Une monte en puissance de la gestion de lindividu au dtriment du collectif ?........................ 20

Le management distance .............................................................................26

I. Le management distance : Un management camlon ................................................................. 26
II. Qui ncessite des ajustements ...................................................................................................................... 29
Focus sur la gestion des quipes virtuelles internationales : le dfi des 3C ........................................ 33

RH/Manager : une fonction RH en qute d'identit

Quelle place pour la GRH lheure du management tout terrain ? ... 35

I. Miroir, mon beau miroir, dis-moi qui est la plus belle : la RH en qute de lgitimit ................. 366
II. RH-Manager : lunion fait la force ................................................................................................................. 377
III. Non, la RH nest pas morte ................................................................................................................................ 39

Mythe et ralits du partage de la fonction RH....................................... 412

I. Le partage de la fonction RH avec les managers de proximit, un projet ambitieux et
collaboratif ....................................................................................................................................................................... 422
II. La vision critique ou divergente des acteurs............................................................................................ 444
III. Les facteurs cls dune synergie performante ......................................................................................... 466
Nouvelles tendances l'uvre dans les entreprises et essai d'approche
prospective

Radioscopie et devenir de la relation RH/Manager au prisme des

pratiques dentreprises....................................................................................... 48
I. Du recrutement lvaluation : une collaboration RH/Manager naturelle mais pineuse ..... 49
II. La gestion quotidienne des quipes ................................................................................................................ 59
III. La gestion des comptences et talents, un axe stratgique de comptitivit pour les
entreprises ....................................................................................................................................................................... 611

Le management de proximit au service de lorganisation et de la

qualit de vie au travail ................................................................................... 68
I. Les managers, activateurs du bonheur au travail ? .................................................................................. 68
II. De la gestion des conditions de travail lamlioration de lorganisation du travail : le
rvlateur de labsentisme ......................................................................................................................................... 70
III. De la gestion des risques psychosociaux lentreprise libre .......................................................... 73
IV. Le manager, acteur stratgique de la politique RH ............................................................................... 755
V. De nouvelles formes d'organisation du travail........................................................................................... 77
volution des pratiques managriales et accompagnement des acteurs ........................................... 811

Gestion des carrires : quelles tendances fortes dans laccompagnement

rnov des entreprises ? ...................................................................................834
I. La cogestion des carrires, facteur cl de succs du processus........................................................ 844
II. SIRH et digitalisation, deux leviers dsormais indispensables ....................................................... 856
III. De nouvelles formes plus souples de formation et denrichissement des comptences ......... 87
IV. Le coaching, un mode personnalis et original de dveloppement des comptences des
managers.............................................................................................................................................................................. 89
Gestion de carrire et accompagnement des managers chezVinci ................................................................... 933

Conclusion gnrale..95

Bibliographie..96
 Introduction

Observant dj avec intrt les opportunits et limites du partage de la fonction RH au sein de leurs
entreprises respectives, les apprenants de la 18me promotion du Mastre 2 pro. Responsable en
Management et Direction des Ressources Humaines du CFA de lIGS ont dcid de consacrer leur
colloque annuel laccompagnement des managers par la fonction Ressources Humaines. Un
binme pas si naturel dont les interactions suscitent nombre dinterrogations, lheure o RH et
managers sont fortement attendus pour relever des dfis sans prcdent.

Nouvelles gnrations, nouvelles exigences et (r)orientations stratgiques, nouvelles

organisations, digitalisation, gestion des temps de vie, gestion des carrires et transmission des
comptences, management des talents, QVT, etc ; autant de sujets et denjeux auxquels les
managers sont confronts, avec le soutien ou sous limpulsion des RH Des thmatiques qui
requirent des approches indites, des outils repenser et parfois mme des changements de
posture profonds.

Comment les managers intgrent-ils les nouvelles missions et contraintes du mtier ? Quelle est la
place de chacun ? Quelle est linfluence de la digitalisation ? Comment partager de manire optimale
la fonction RH ? Quelles sont les sources de tension dans la relation RH/Manager ? Quels sont les
process et stratgies RH constituant les terrains de prdilection de cette synergie ? Quelles seront
les grandes tendances de demain ?, etc.

Ce sont quelques-unes des questions -parmi dautres- auxquelles nous avons tent de rpondre
dans ce fascicule qui prsente les recherches et contributions ralises par les apprenants dans le
cadre des groupes de travail mis en place pour prparer ce colloque. Au total, prs dune dizaine
darticles de fond jalonnent les 3 grandes parties qui ont guid, tout au long de lanne, notre
rflexion :

- La mise en vidence des profondes mutations du mtier de manager ( Figures du

Manager ), confront des sollicitations multiples et parfois contradictoires ;

- Une rflexion autour du positionnement rnov de la fonction RH, au regard du binme quil
forme avec le manager ( RH/manager : une fonction RH en qute didentit ) ;

- Un essai danalyse prospective qui nous permettra de dgager les grandes tendances
luvre ou en devenir, notamment sur les sujets cls de la gestion des carrires et de la QVT.

Ce fascicule doit bien entendu tre reli la vaste enqute terrain que nos alternants ont men par
ailleurs auprs des acteurs concerns et dont les rsultats parfois surprenants - vous sont
communiqus au cours de notre manifestation. Nous esprons que vous prendrez plaisir lire
notre book et quil contribuera nourrir votre propre rflexion sur ce passionnant sujet.

5
 Figures du manager

Manager : un mtier (devenu) ingrable ?

I. Un mtier complexe en proie de profondes mutations

A. Une dfinition dlicate et variable

L
encadrement intermdiaire est devenu de plus en plus difficile dfinir en raison de
lvolution des organisations et des rglementations, ainsi que des missions qui lui sont
confies. Plusieurs acceptions du mtier de manager ont ainsi t traces au fil des annes.

Bref retour historique

Avant le XXme sicle, le mtier a longtemps t vu au sens individuel. Il reprsentait la personne

qui matrisait une technique dont il possdait une relle expertise en termes de comptence et de
savoir-faire. Avec lapparition des machines et des outils, les mtiers ont volu et le terme de
manager est alors apparu. Il dsignait la personne capable de mettre en pratique un ensemble
dacquis, de connaissances et dhabilets la transformation dun produit ou la fourniture dune
prestation, et utilis dans le cadre dune technique dominante susceptible dvoluer. Il avait alors
charge dencadrer une quipe dont il matrisait lensemble des fonctions et missions.

En 1952, Drucker dfinissait le manager comme devant : dfinir la mission de lorganisation, fixer
des objectifs, organiser le travail, motiver et impliquer les personnes, de les former, dtablir des
normes de performance et dvaluer les rsultats 1, cette dfinition tant partage par Mintzberg.

Approche contemporaine

Cependant depuis les annes 60, le mtier de manager a extrmement volu car il englobe
maintenant une approche stratgique. Les managers ne doivent plus seulement tre expert de leur
domaine dactivit mais galement possder des comptences organisationnelles, structurelles,
relationnelles, financires On peut donc parler de comptences globales.

Dans les annes 2000, la dfinition qui est faite du manager volue. Pour les auteurs Guilmot et Vas
(2012), Dumas Ruiller (2013), Codot et Soparnot (2012), le manager doit davantage animer et
impliquer leurs collaborateurs. Dautres auteurs privilgient une approche mettant davantage en
relief la participation du manager la dfinition de la stratgie et la conduite du changement
organisationnel.

1 Sbastien Payre, Aline Scouarnec : Manager : un mtier en mutation, essai de lecture rtro-prospective pour dessiner
les contours du mtier de manager et les accompagnements RH ncessaires , Revue de gestion des ressources humaines.

6
De plus, le manager daujourdhui devra savoir faire face aux nouveauts technologiques et aux
mutations sociologiques des collaborateurs face au travail. En effet, lheure des fusion/acquisition
et des suppressions de postes (PSE) ainsi que de lassouplissement des modalits du licenciement,
les salaris ont de moins en moins confiance dans leurs postes et une relle forme de
dsocialisation du travail a merg. En contact quotidien avec ses salaris, le manager doit tre
capable de faire face toutes les situations car il est en premire ligne. De multiples comptences
dencadrement et de direction sont donc requises pour faire face la complexification du travail et
des organisations.

On emploie donc le terme manager aux collaborateurs exerant des responsabilits

dorientation et de pilotage des activits.

La perception des collaborateurs

Il est galement intressant de se demander de quelle manire le manager est peru par les
salaris. Ces derniers attendent un management plus personnalis et contextuel avec du sens, de la
reconnaissance, de lempathie, de la convivialit, de la confiance et de lexemplarit. Ces nouvelles
demandes contraignent les managers sadapter et dvelopper de nouvelles comptences et
qualits comme : ouverture desprit, pdagogie, disponibilit, bon relationnel, empathie,
bienveillance, respect, responsabilit, honntet, intgrit En bref, les salaris rclament un
dveloppement de laspect humain dans le comportement des managers.

B. Des missions diversifies et en pleine volution

Le mtier de manager est plus que jamais incontournable car il contribue la fois au
dveloppement des entreprises et leur qute de performance sociale et conomique.

Actuellement, il existe deux types de management : un management de proximit au sein dquipes,

de services ou de groupes, et un management plus stratgique engageant des prises de dcisions de
nature plus politique sur les mtiers, le dveloppement, limage et la prennit de lorganisation.
Ces deux types de management ne correspondront pas au mme profil de manager mais on peut
leur trouver des similitudes.

Ils doivent tre tout dabord professionnaliss. Cela signifie quils doivent tre dots, outre leurs
comptences techniques et stratgiques, dune relle facult en termes de posture. Il sagit du
savoir-tre.

Le second point est davoir lesprit entrepreneurial.

Selon Payre (2010), quatre grands champs dintervention du management intermdiaire peuvent
tre ainsi mis en avant :

Le pilotage de lactivit ;

7
 Laide la mise en uvre de la stratgie de lentreprise ;

Lanimation des quipes et des hommes ;

La conduite du changement.

Certains rles ne sont pas nouveaux mais reprennent de lampleur2 : favoriser la proximit
relationnelle, laisser un peu plus de place aux motions dans la gestion des quipes, privilgier la
communication informelle, savoir tre prsent pour son quipe tous moments, donner du sens
aux discours, mettre en avant ce que le collaborateur peut gagner faire certaines tches, valoriser
les contributions des membres de son quipe.

Si ces axes doivent tre de plus en plus accentus par les managers, encore faut-il que les
entreprises soient sensibilises ces ncessits dvolutions.

Deux principaux ples dactivits du manager ressortent :

Lanimation-encadrement des personnes qui reprsente la facette sociale de lentreprise ;

Le pilotage et le contrle de la ralisation de lactivit-production qui constitue linverse la

facette conomique de lentreprise.

Selon Drucker, le rle danimation, de pilotage et de conduite du changement devraient tre

renforces dans les activits contemporaines du management.

Le manager sera galement de plus en plus appel tre contributeur du dveloppement des
comptences de ses collaborateurs, la dtection des talents et globalement au bien-tre des
salaris de lentreprise.

La fonction dencadrement est donc en pleine volution, tant entendu que les managers doivent
aujourdhui clairement s'intresser aux facteurs humains, la satisfaction au travail des salaris
ainsi qu leur motivation.

II. Des contraintes renforces : un management sous tension

A. Contraintes budgtaires et conomiques et influence des

restructurations

La contrainte la plus souvent voque comme tant un frein pour les managers est le manque de
moyens financiers et humains. Cet aspect est li au budget tabli pour chaque direction et contraint
le manager redfinir son organisation.

2 OLLIVIER Daniel, Tout pour russir dans le mtier de manager, dition Eyrolles, 2015

8
Par ailleurs, lorsque lentreprise traverse une priode de crise, notamment lors de plans sociaux
entranant des restructurations, la gestion des ressources humaines doit tre mticuleusement
rflchie car ce contexte problmatique a des effets nuisibles sur le moral des salaris, mais
galement pour les managers qui sont considrs comme placs entre le marteau et lenclume .
En effet, leur position les pousse tre au plus prs de la stratgie de lentreprise mais galement
veiller faire appliquer certains changements lis celui-ci auprs des quipes.

La difficult tant de leur faire adhrer des projets tendus et potentiellement pnalisants, telles
que des restructurations qui saccompagnent bien souvent de mobilits internes et externes. La
sensibilit des salaris sen trouve alors accrue puisque les conditions de travail sont plus
prouvantes durant une phase de changement li un contexte conomique difficile.

Leur difficult accompagner une telle restructuration est dautant plus grande quils peuvent tre
eux-mmes concerns et impacts.

Par ailleurs, les managers tant le premier contact avec les collaborateurs et les premiers avoir
une visibilit sur la dgradation du climat social, ils peuvent donc tre perus comme un tampon
dans les conflits entre Direction et collaborateurs.

B. Contraintes organisationnelles et relationnelles

On retient un trs grand nombre de processus souvent lourds qui ralentissent lactivit ainsi que la
prise des dcisions. Les niveaux hirarchiques et diverses demandes de validation peuvent tre
perus comme un frein dans lactivit au quotidien du manager. La communication peut alors
reprsenter une cassure.

En tant que manager, on compte une double obligation de moyens et de rsultats par la gestion de
la production et la gestion des Ressources Humaines.

Le rle du manager tant complet mais galement trs diversifi, il lui appartient de mettre en
place une bonne organisation de sa charge de travail afin de pouvoir grer efficacement les
animations des quipes, les entretiens auprs des collaborateurs, les suivis de reporting, lactivit
du service, les objectifs atteindre etc.

La difficult tant de produire plus, plus vite, et souvent avec moins de collaborateurs. Cest
dailleurs le cas lorsque lorganisation de lquipe change en raison dune restructuration de
lentreprise.

Dans ce cadre, le manager joue galement un rle dans laccompagnement de son quipe de faon
individuelle et collective. Pour cela il est primordial dadopter une posture pertinente de conduite
du changement.

9
Cest ici que le rle du manager peut parfois paratre flou et fait directement cho avec celui des
ressources humaines. Les dcisions et discours tenus par la Direction peuvent manquer de clart,
or sa position implique quil relaye le discours de la Direction et quil fasse appliquer les dcisions
en sadaptant ses interlocuteurs. Une communication dautant moins vidente dans un contexte
de changement pour lequel doit faire preuve dune grande force dadaptation.

La difficult souvent rencontre pour un manager est essentiellement de donner un sens aux
activits de lquipe. Cest pourquoi le manager doit sapproprier les dcisions stratgiques et
trouver les informations parfois non dites entre Direction et quipes oprationnelles.3 Cela joue un
rle prpondrant sur la motivation des collaborateurs et donc sur la productivit de lentreprise et
sa prennit. En sappropriant le projet et en lui donnant du sens, le manager donne toutes les
chances son quipe de se lapproprier galement.

Avec les diverses transformations que lentreprise daujourdhui rencontre, le manager moderne a
dvelopp de nouvelles comptences. Son rle dencadrement a ainsi volu. On note la prise en
charge de problmatiques RH tel que les risques psychosociaux, la qualit de vie au travail et le
dveloppement des comptences sans oublier laccompagnement au changement.

Malheureusement, ces nouvelles activits ne sont pas toujours reconnues et il survient un manque
de reconnaissance quant la difficult de certaines missions accomplir comme lindique
ODonnell, Vesin et Perrier rares sont les managers de proximit satisfaits de la reconnaissance non
montaire et montaire qui leur est accorde .

C. Contraintes techniques et temporelles

Les managers ne possdent pas toujours les outils ncessaires et cela peut freiner leurs missions au
quotidien. Il arrive que des outils soient devenus avec le temps obsoltes. Par manque de budget, ils
ne sont pas remplacs et contraignent les managers prendre plus de temps dans la gestion
quotidienne de leurs tches administratives, ce qui les forcent tre moins prsents auprs de
leurs quipes.

Bien souvent, les managers traitent des sujets diffrents et varis ce qui les obligent tre sur tous
les fronts. Cela a un impact sur leur temps de prsence au sein des quipes. Un aspect souvent
oubli et pourtant trs prsent est le flux de mail parfois impressionnant traiter et qui prend
beaucoup de temps au dtriment des tches courantes.

De plus, comme voqu prcdemment, le contexte des entreprises, aujourdhui ponctu par des
rorganisations rcurrentes, renforce le rle daccompagnant des managers. Ces missions parallles
restent tout aussi importantes et rclament elles aussi du temps. Or, celui-ci nest pas toujours
compris dans la charge de travail dun manager et est donc parfois nglig.

3 Manager de proximit, non merci ! , ODonnell, Vesin et Perrier, revue Entreprise et Personnel, mars 2011

10
Les contraintes conomiques, organisationnelles, techniques et temporelles que rencontrent les
managers ne sont pas sans consquences. En effet, sur le long terme, elles ont un impact sur leur
qualit de vie au travail : rythme de travail, stress, fatigabilit, obligation de rsultat

III. La qualit de vie au travail des managers : parlons-en !

Le constat est clair, le manager de proximit est soumis de multiples contraintes parfois
contradictoires. La fonction est complexe mais cest peut-tre aussi a dtre manager ? En effet, le
sens commun reconnat souvent un certain degr de stress qui serait presque inhrent la fonction
managriale. Lambivalence rencontre par les managers entrane forcment des situations de
stress. Dailleurs le baromtre Cegos 2015 rvle que 79% des managers interrogs valuent leur
niveau de stress plus de 7/10. Un bon manager sera donc, entre autre, un manager rsistant au
stress. Stress ne veut pas forcment dire puisement professionnel et burn-out. En effet, le burn-out
constitue un puisement des ressources physiques et motionnelles dun individu du fait dune trop
longue exposition des conditions de stress ou de frustration dans sa pratique professionnelle. 4.

Daprs ldition 2015 du baromtre Cegos5, la perception dune dgradation du climat social est
partage par 42 % des salaris et 1 manager sur 2. Paradoxalement, ce constat ninfluence pas
linvestissement et la motivation des managers puisque 9 managers sur 10 expriment une fiert
dappartenance lentreprise et 82 % des managers positionnent leur niveau dimplication et
dinvestissement au travail 8 et + sur une chelle de 10. (Source : Baromtre Cegos 2015).

Cependant, cette mme tude nous apprend que la problmatique de la souffrance au travail a t
rgulirement voque au cours des entretiens mens loccasion de l'enqute : Le manager de
proximit se doit, selon les RH, de dtecter et de grer la souffrance de ses N1 en mme temps quil est
aussi vecteur de souffrance et quil se trouve aussi parfois en situation de souffrance. . En voil
encore un de paradoxe !

Cette situation soulve des questions sur lesquelles les entreprises devraient se pencher. Dans un
premier temps, il faudra sinterroger sur la capacit du manager pouvoir dtecter les situations de
souffrances au travail. Est-ce quon lui a donn les outils ncessaires pour accomplir cette mission ?
Est-ce son rle finalement ?

On pourra ensuite se demander comment grer les managers qui sont eux-mmes victime de
souffrance au travail ? Comment peuvent-ils identifier un tat dans lequel ils sont dj ? Qui peut les

4Marie PASCAL, MAZERANLUMLEY, FARUCH Catherine, PINEL Claudie, FERNANDEZ Philippe, Burnout : Elments
sur les logiques de l'effondrement professionnel. Rflexion autour du risque d'effondrement chez les professionnels de
sant mentale , Empan 3/2004 (n55), 176 p., page 27
5L'Observatoire Cegos a men cette tude durant les mois de juillet et aot 2015, auprs de 1204 personnes dentreprises
du secteur priv de plus de 100 salaris

11
aider ? Quen est-il de latteinte des objectifs (communs et individuels) dont le manager est le
garant ? Autant de questions restant, pour le moment, sans rponse.

Est-ce que les managers sont une population plus touche par le burn-out plutt quune autre ? Les
tudes l'attestant sont encore rares, voir quasi inexistantes. Nous avons pu identifier cependant des
facteurs aggravant lexposition des managers des situations de stress comme par exemple la
confusion des rles entre son travail prescrit et son travail6. En effet, Le manager devrait
reprsentait la courroie de transmission entre la direction qui impulse la stratgie et le terrain
(Mlze, 1972). Mais au lieu de tenir ce rle, le manager occupe la plupart de son temps grer les
problmes quotidiens de ses subordonnes (absence, congs, conflits, etc.). Finalement, la fonction
est vide de son sens et doit composer avec moins de moyens mais en produisant plus vite. De
mme, les volutions du rle de manager est un facteur explicatif de ce mal-tre menant
lpuisement professionnel. 7

La littrature managriale voque rgulirement le rle primordial du manager dans la promotion

et la garantie de la qualit de vie au travail en faisant de lui un acteur majeur (prvenir, dtecter,
accompagner). Cependant, nos recherches ont mis en lumire le manque d'crits et danalyse sur la
qualit de vie au travail (QVT) des managers eux-mmes. Celle-ci est trs peu voque alors quelle
est ncessaire pour pouvoir assurer une QVT ces collaborateurs. En effet, nous nimaginons pas
un manager mobiliser ses quipes, les motiver, les faire monter en comptence si ce dernier est
puis, dsengag, sous pression etc. On peut facilement imaginer quun manager en difficult sur
son poste ne saura pas mettre en uvre les efforts ncessaires pour atteindre ses objectifs et
encadrer son quipe et dans ce contexte-l, cest toute la performance de lquipe qui est mis mal.

Sur le rle du manager en matire de garantie de la qualit de vie au travail, le droit savre
menaant : la jurisprudence sur les risques psycho-sociaux stigmatise de plus en plus les mthodes de
management comme cause des accidents psycho-sociaux. Se dirige-t-on vers la responsabilit pnale
du manager ? 8

Une tude APEC ralise en partenariat avec IPSOS Loyalty en 20109 vient tout de mme nous
apporter une prcision en identifiant 3 sources de tensions pour les managers :

Le dcalage entre les qualits attendues par les quipes et le modle promu par
lemployeur ;

6 Richard Delaye, Stphane Boudrandi, L'puisement professionnel chez le manager de proximit : le rle rgulateur de
l'entreprise dans la prvention du Burnout , Management & Avenir 2010/2 (n 32), p. 262
7 Richard Delaye, Stphane Boudrandi, L'puisement professionnel chez le manager de proximit : le rle rgulateur de

l'entreprise dans la prvention du Burnout , Management & Avenir 2010/2 (n 32), p. 262
8 Le manager de proximit et les risques psycho-sociaux par Souriez Vous Managez | 29 Mai, 2010 | Formation
Management, L'esprit Souriez consult sur http://www.souriezvousmanagez.com/le-manager-de-proximite-et-les-
risques-psycho-sociaux
9 Reprsentations et pratiques managriales en Europe et en Amrique du Nord : vers un modle managrial unique? ,
Les tudes de lemploi cadre (APEC) Mars 2010, p.15

12
 Le dcalage entre les attentes que les managers peroivent leur gard et la latitude
daction quils dclarent ;

La dfaillance plus ou moins importante des managers sur les basiques dfinis dans
larticle comme des comptences comportementales cls intrinsques la fonction de
manager (ex : respect, tre juste et quitable, tenir ses engagements, lcoute, la capacit
dcider, la capacit expliquer, lexemplarit, la capacit faire confiance etc.) .

Face ces tensions et en fonction du profil de chaque manager, les ractions vont tre diffrentes.
Les managers leaders, animateurs et influents vont russir trouver un quilibre et ne pas
souffrir des tensions prcdemment mises en vidence 10 tandis, quau contraire, les managers
dcals vont faire face de plein fouet aux attentes contradictoires et aux tensions toujours plus
intenses (on retrouve ici lide de du marteau et de lenclume). Enfin, les dtachs vont prendre
suffisamment de recul et de distance avec le systme en place quils sont finalement des outsiders.

Hormis les consquences classiques telles que le stress, une fatigue psychique et physique, un
risque de dpression voir de burn-out, les managers peuvent aussi sisoler. En effet, face aux
contraintes voques ci-dessous, le risque encouru est la diminution de la capacit entrer en
contact avec les autres, la dgradation progressive des liens sociaux et conduit lisolement. 11
Dailleurs, dans lenqute, les cadres managers de proximit rencontrs dcrivent plutt une
situation de solitude. 12

Pour pallier ces multiples difficults et assurer une vie au travail de qualit, lentreprise devrait,
comme nous lindique le Baromtre Cegos 2015, agir sur une amlioration de lefficacit des
processus de travail passant par un allgement des contraintes, de relles perspectives dvolution
et des relations de travail plus coopratives avec les collgues et les manager .

Pour conclure

La littrature managriale ne saccorde pas sur lexistence ou non dune crise de la fonction de
manager mais le mtier est en mutation, cest indniable ! Les managers ont vu leur fonction
fortement volu ces dernires dcennies. Passant du rle de contrematre dont la mission unique
tait celle de contrle les salaris, le manager daujourdhui a une fonction centrale dans
lentreprise. Certes, il dispose dune position ambivalente entre le marteau et lenclume mais
cest aussi et surtout une position charnire. Sa capacit remplir parfaitement sa fonction
influencera son quipe, leur productivit ainsi que latteinte des objectifs fixs. Dsormais, le
manager est sur tous les fronts. Il doit matriser sa production, ses quipes, et tous ce qui en
dcoulent (rendements, dlais, qualit de vie au travail, motivation de ses collaborateurs, etc.).

10 Idem
11 Richard Delaye, Stphane Boudrandi, L'puisement professionnel chez le manager de proximit : le rle rgulateur de
l'entreprise dans la prvention du Burnout , Management & Avenir 2010/2 (n 32), p.263
12 Management de proximit : regards croiss , n2013-12, Les tudes de lemploi cadre (APEC), Avril 2013, p.23

13
Cest l o rside la difficult. Les entreprises ont tendance proposer de manire systmatique le
poste de manager un salari qui est expert dans son domaine mais un bon expert ne fait pas un
forcment un bon manager. Les qualits que doivent possder un manager ne sont pas innes et
cest quelque chose que les entreprises oublient. Elles devraient se questionner plus souvent sur la
capacit dun individu pouvoir grer la complexit de la fonction de manager notamment dans un
contexte dvolutions technologiques avances et de mondialisation.

Aujourdhui, nous sommes entrs dans une phase de transition acclre o les quilibres
traditionnels se trouvent fragiliss. Des modles de dveloppement agiles et agressifs de la nouvelle
conomie mettent en souffrance la plupart des organisations historiques 13. Les postes de manager,
au sein dune organisation, doivent tre occups par des salaris engags, qui croient en
lentreprise, en son projet. Ce sont eux qui portent les projets et permettent de garantir, en partie,
leur russite. Les entreprises ont besoin de managers engags pour faire face aux dfis majeurs
voire vitaux 14 qui soprent actuellement. Il est donc primordial de rinventer le modle
managrial pour permettre au manager d'assumer efficacement leur nouveau rle. Lentreprise
attend le manager tant que sur la performance conomique (atteinte dobjectifs business) que sur la
performance sociale de lentreprise (bien-tre des femmes et des hommes).

Pour faire face ces nouveaux enjeux, les managers pourront bien entendu s'appuyer sur la
fonction RH qui joue un rle majeur de leur accompagnement, que ce soit par les relations troites
entretenues que par les outils que la fonction RH pourra mettre la disposition des managers pour
assumer leur rle (entretiens professionnels, formations, accompagnement dans le recrutement,
etc.).

13 Le management la franaise serait-il dpass ? par Patrick Benot et Nicolas Mariotte - Article du 23/06/2015
consult sur le site internet de la Harvard Business Review : http://www.hbrfrance.fr/chroniques-
experts/2015/06/7373-le-management-la-francaise-serait-il-depasse/
14 Ibid

14
Manager des collaborateurs : entre dynamique collective
et valorisation de l'individu

A
ujourdhui, face un environnement de plus en plus complexe, les entreprises doivent
maintenir leur rentabilit et accrotre leur comptitivit. Le march du travail se
transforme galement considrablement et les entreprises doivent faire face des
pnuries de profils, dvelopper lemployabilit des collaborateurs tout en sappliquant les
fidliser.

La fonction RH devient stratgique et se professionnalise continuellement. Afin dassurer un relais

auprs des collaborateurs, les managers de proximit viennent prolonger la fonction RH. Au-del de
leur fonction de contrle et dexpertise, les managers doivent animer la vie dun groupe, favoriser
les changes collaboratifs et accompagner leurs collaborateurs dans leurs projets de carrires. De
plus, les modes de travail voluent : le travail collaboratif est facilit par les nouveaux outils
numriques, les travaux en mode projets se sont multiplis et les quipes se sont internationalises.
En parallle cette dynamique collective, les managers se retrouvent composer avec des quipes
multiculturelles, tout en sattachant mettre en avant lindividu. La notion de gestion des talents se
dveloppe depuis plusieurs annes, et gnre de nouveaux modes dorganisations.

Dans ce contexte, en quoi pouvons-nous parler dune transformation du rle du manager avec
le passage dune dynamique collective une gestion de la promotion de lindividu ?

Dans un premier temps, nous prsenterons lADN historique du manager : la gestion dun collectif,
dune quipe (I). Nous dfinirons galement la notion dquipe et la ncessit pour un manager de
dvelopper les comptences collectives. Dans un second temps, nous aborderons la monte en
puissance dune gestion individuelle qui se dveloppe largement au sein des entreprises (II). Cette
gestion de lindividu passe par plusieurs indicateurs, tels que la rmunration, la formation ou
encore la gestion de carrires. Enfin, nous tudierons lapproche talent , tendance qui sduit les
entreprises et vise mettre lindividu au-devant du collectif (III).

I. La gestion du collectif : lADN historique du manager

A. Assurer la performance collective

Cest en jouant collectif que lon gagne 15 voici comment Arnaud Trenvouez peroit la notion de
performance collective. Mais quentendre par performance collective ? Est-ce un ensemble de
comptences individuelles mises bout bout ? Un ensemble dindividus partageant un but commun

15 Focus RH, www.focusrh.com/tribunes/performance-collective-nouveax-enjeux-nouvelles-approches

15
? Et bien la combinaison de ces deux notions se rvlerait tre indissociable une performance dite
collective.

La comptence dun des membres dune quipe peut certainement participer au succs dun projet
dquipe mais reste insuffisant. En effet, la capacit de chacun des membres du groupe interagir
efficacement dans le but datteindre un rsultat commun est juge tout aussi essentielle. En effet,
au-del de lesprit dquipe qui renvoie la cohsion et la motivation, cette interaction entre
individus fait rfrence une notion tout aussi concrte, celle de lintelligence collective16.

Une quipe ntant pas une personne mais un groupe dindividus, est-il possible de la manager ? De
quelle faon sy prendre ? Doit-on se concentrer sur les individualits ou bien le collectif pour
atteindre un objectif ?

1. Notion dquipe

Une quipe est un groupe de professionnels de catgories diffrentes, obligs pour raliser lobjectif,
de se complter, de sarticuler, de dpendre les uns des autres 17. La russite dune quipe ne dpend
donc pas dune association de performances individuelles, mais bel et bien de la capacit de tous
ses membres interagir de manire efficace.

4 lments constituent une quipe dite productive :

La dynamique de groupe : plaisir travailler ensemble dans latteinte dun but collectif ;

La cohsion dquipe : solidarit et motivation commune ;

Lesprit dquipe : vision commune, sentiment dappartenance ;

Lefficacit collective : individuelle ou collective, la qute de performance est constante chez

lindividu.

Le manager est au cur de cette quipe et doit prendre conscience de tous ses paramtres. Outre
de dfinir un projet avec un fil conducteur, le manager doit insuffler le collectif en travaillant sur la
cohsion, la motivation. Cela peut se traduire par un management de proximit qui permet de crer
un lien entre son quipe et lui. Au-del dun simple donneur dordre, il se veut un accompagnateur
sur lequel nous pouvons compter.

16 GRESELLE Olfa Zabet, Vers lintelligence collective des quipes de travail : une tude de cas , Management
Prospective Edition, 2007, p. 224
17 JACOBSON V. et MONELLO P., Le travail social en quipe : la collaboration entre travailleurs sociaux de formation

diffrente : S.l., Editions Privat, 1970. p. 148

16
 2. Dvelopper les comptences collectives

Dvelopper une quipe revient-il faire abstraction des individualits ? Pas ncessairement, cest
en partageant des connaissances, en ayant une rflexion commune, en rpartissant les comptences
quon lon pourra la dvelopper. Nous parlons prsent dintelligence conomique. Cette capacit
dinteragir en groupe, qui gnre des actions productrices de rsultat, distinctes de ce qui aurait pu
dcouler de plusieurs actions ou rflexion isoles puis additionnes. La plupart des auteurs
soulignent limportance de cette notion pour le bon fonctionnement des organisations.

A cette interaction vient sajouter lesprit dquipe et la cohsion, qui auront bien videmment un
impact sur la motivation et, par dfinition, sur le rsultat attendu. Nul nest mieux plac que le
manager avec un grand M pour crer et prenniser cette quipe. Cette dernire tant perue
comme une entit propre, comment se cre et se dveloppe une comptence collective dans une
organisation ? 18. Le dveloppement dorganisations de plus en plus transversales, ou encore le
travail en groupe autonome, accroissent la comptence collective. Pour le manager, cela se traduit
par sa capacit mettre en place tout un systme de coordination efficace et pertinent en prenant
en compte les spcificits ventuelles et la flexibilit permanente.

Dans une quipe, chacun apporte certes, son savoir-faire et son savoir-tre mais aussi son histoire,
son identit ou encore ses valeurs. Cette multitude dindividualits, si elle nest pas prise en
considration par le manager, peut devenir facteur de russite ou dchec.

Il sagit alors de trouver un rel quilibre entre individualit et collectif dans les relations de travail.
Ce sont ces conditions que le manager pourra prtendre coacher son quipe en dveloppant son
potentiel et en lamenant au succs.

B. Motiver et grer une quipe

Lactivit de manager est historiquement centre sur la gestion du collectif. Au dpart reconnu pour
ses qualits dexpert, la lgitimit du manager tend aujourdhui se construire dans un processus
prcis : la managrialit 19. Ce concept dvelopp par Eric Delvalle montre que le management se
construit : nous devenons manager et nous ne pouvons plus uniquement nous appuyer sur une
expertise terrain. Selon cet auteur, la crise de lautorit : le costume et les galons ne font plus, eux
seuls, le manager . Il existe ainsi 3 dimensions dans le processus pour devenir manager :

La dimension culturelle : le management se construit au sein dun environnement, dans un

contexte prcis ;

18 DUPUICH Franoise, Lmergence des comptences collectives, vers une gestion durable, Association de recherches et
publications en management, 2011, 146 pages
19 DELAVALLEE Eric, Le mtier de manager : de l'exprience la comptence , L'Expansion Management Review

2010/3 (N 138), p. 120-130

17
 La dimension sociale : cest--dire en rapport avec la hirarchie (N-1/-2 ; N+1/+2 ; pairs,
autres services...) ;

La dimension psychologique : ne pas avoir peur des personnes qui peuvent tre meilleures
que lui.

McGregor, Blake et Mouton, Hersey et Blanchard prsentent deux dimensions de laction

managriale : le systme technique avec ses rgles, procdures, tches et objectifs, et le systme
social avec les personnes, leurs motivations et leurs relations20.

1. Implication collective, une notion ne pas ngliger

Le rle du manager est danimer la vie de son quipe en impliquant chacun dentre eux dans la
dynamique de groupe qui permettra datteindre les objectifs fixs. Limplication collective est
ncessaire au bon fonctionnement de lquipe que ce soit en matire de performance, de degr de
participation leffort, de rtribution et de cohsion dquipe.

Fdrer un groupe implique de donner du sens au travail de son quipe et de faire le lien entre ses
collaborateurs et la direction.

La reconnaissance est lun des principaux facteurs de motivation au travail pour les collaborateurs.
Nous parlons de reconnaissance de la part de leur manager, mais aussi de lorganisation elle-mme.
En effet, fliciter, valoriser la pro-activit, ou simplement dire merci , contribue grandement la
satisfaction personnelle dun collaborateur. Cette satisfaction va renforcer limplication du
collaborateur et peut contribuer, dans certains cas, au dpassement de soi. Alexandre Pachulski,
dans Les nouveaux horizons RH , expose lide de Tom Rath sur la ncessit pour les managers
de tenir compte des attentes et aspirations de ses collaborateurs. En effet, moins un manager se
proccupera de ses quipes, plus ceux-ci montreront un fort dsengagement dans leur travail et
pour lentreprise. Si un manager ne soccupe pas dun collaborateur, il y a 40% de chances que le
collaborateur soit dsengag. Si un manager soccupe dun collaborateur, mme en se concentrant sur
ses faiblesses, les chances que ce dernier se dsengage tombent 22%. Mais si un manager soccupe
des forces du collaborateur, les chances que celui-ci soit dsengag se rduisent 1%. Lentreprise doit
par consquent aider chaque manager prendre conscience de sa forte influence sur lengagement des
collaborateurs .

De plus, cela permet galement de clarifier les rles de chacun au sein dune quipe. La force dune
quipe tient dans sa complmentarit, cest de cette force que le manager doit sappuyer pour
dvelopper les comptences de chacun et mieux dfinir le rle de ses collaborateurs. En effet,
lorsque les membres dune mme quipe connaissent les forces et axes damliorations de leurs
collgues, chacun pourra adapter sa demande en fonction de son interlocuteur.

20 THEVENET Maurice, Le management hors du sujet , Nouvelle revue de psychosociologie, 2012

18
Une autre force dune quipe est la capacit travailler en groupe projet. En effet, certains services
peuvent tre composs de plusieurs quipes mais qui ne savent pas travailler ensemble. Cela peut
venir de lorganisation mme de la structure, des missions trs spcialises de chacun, ou dun
manque de communication. Travailler en mode projet va contribuer la circulation et au partage de
linformation, tout en dveloppant la solidarit au sein de lquipe. Participer un projet est
valorisant dans le sens o cela concerne lavenir et permet donc de se projeter.

2. Gestion des conflits, un rle darbitre ncessaire

Au-del de son rle de fdrateur, le manager doit adopter une posture darbitre afin de grer la vie
de son quipe. Selon le site de lApec, un manager doit tre un encadrant, cela passe par une bonne
capacit de communication. Cest ce quexplique Herv, responsable du ple Comptences et
Carrire au sein dun groupe htelier en prcisant quun manager : c'est quelqu'un qui va
rellement s'occuper des personnes en prenant en compte leurs diffrences, leur personnalit et leurs
aspirations21 .

Aujourdhui, la gestion des conflits est devenue une priorit pour les DRH afin de notamment
limiter les risques psychosociaux. La hausse des situations favorisant les conflits est ne de la
transformation de la socit : mondialisation et apports des nouvelles technologies. En effet, la
mondialisation a dvelopp les quipes interculturelles. Par exemple, lorsquune entreprise
italienne simplante en France et quelle est rachete par une entreprise japonaise. Cette situation a
cr ce quon appelle le management interculturel. Les diffrences de pratiques de travail, de
cultures ou de langues peuvent faciliter les conflits si le manager nest pas form ce type de
management. Ce nouvel environnement de travail implique une connaissance de lautre plus
importante et contribue louverture desprit des collaborateurs.

De plus, la gnration Y vient bouleverser les habitudes de travail en recherchant linstantanit. La

collaboration avec certains seniors22 de lentreprise peut savrer difficile et un conflit
intergnrationnel peut natre de lincomprhension entre les deux gnrations et du manque de
temps et de moyens pour le manager rsoudre cette situation. Le meilleur moyen serait de mettre
en place sur la base du volontariat un transfert de comptences entre le jeune embauch et le
senior, dtenteur du savoir de lentreprise.

On comprend trs clairement le rle fondamental que tiennent les managers dans lanimation des
quipes et la valorisation de la performance collective. Cependant, une nouvelle tendance se cre
pour les managers et la fonction RH : lentreprise tend vers une individualisation forte, notamment
au travers de la gestion des Talents. Alexandre Pachulski, cofondateur et Directeur Gnral Produits
de TalentSoft, dit juste titre quil est fondamental que les managers servent de courroie de

21 APEC, http://cadres.apec.fr/Emploi/Ma-carriere/Tous-nos-conseils/Vie-en-entreprise/Les-fondamentaux-du-
management-dequipe
22 Population de salaris qui ont plus de 45 ans

19
transmission et deviennent de vritables relais RH 23 . En effet, lorsquune entreprise emploie une
dmarche de gestion des talents, fort est de constater que cette dmarche est principalement initie
et pilote par les RH. Or, elle ne peut aboutir et tre efficace sans limplication des managers.

Selon Marie-Caroline Ducasse, lart du management de la performance est justement de savoir

valoriser vos collaborateurs individuellement tout en prservant les vertus dune quipe solidaire et
efficace24 . Cest cela que sont confronts les managers aujourdhui.

II. Une monte en puissance de la gestion de lindividu au dtriment du

collectif ?

A. Une offre RH de plus en plus tourne vers lindividu

La gestion des ressources humaines tend depuis des annes vers toujours plus dindividualisation.
Antoine Belot (DRH de Philips Lighting) illustre cette tendance Grer les salaris de faon
collective, cest nier la valeur intrinsque de la personne. Sur le terrain, nos agents de matrise
expriment aussi une vraie demande dindividualisation. Ils veulent savoir comment leur travail est
valu 25. Il sagirait donc dune adaptation des politiques RH aux aspirations des salaris.

Dsormais les salaris aspirent tre reconnus individuellement et exigent de lentreprise quelle
sadapte leurs besoins spcifiques (Legault, 2004)26. Dans un contexte de concurrence exacerbe
entre les organisations pour attirer et fidliser les meilleurs talents, la fonction RH est amene
considrer les salaris comme des clients. Nous parlons dailleurs aujourdhui de marketing RH.

1. La rmunration premier indicateur de lindividualisation des politiques RH

La rmunration est lun des principaux indicateurs de cette individualisation des politiques RH. Le
rapport CRANET27 nous permet de dresser un tat des lieux de lindividualisation de la
rmunration en France :

En 2005 : les entretiens individuels dvaluation taient pratiqus par 90% des entreprises
rpondantes pour les cadres et 76% pour les non cadres. Pour 18% des entreprises, les non
cadres avaient une part variable de leur rmunration lie la performance individuelle ;

23 PACHULSKI Alexandre, Les nouveaux horizons RH, Les Editions Diateino, octobre 2012
24 DUCASSE Marie-Caroline, Management : pas de succs collectif sans performance individuelle , Le Blog Convictions
partages, 2014
25 Liaisons sociales magazine, GRH individualise pour tous , juin 2015
26 LEGAULT Marie-Jos, Les politiques et les pratiques de conciliation entre la vie professionnelle et la vie prive dans

sept organisations de la nouvelle conomie de Montral , Rapport des premiers rsultats, Fonds Qubcois de recherche
sur la Socit et la Culture, 2004.
27 AUTIER Fabienne et LACHAPELLE Marie, Rapport CRANET 2014 Observatoire des politiques et pratiques de gestion

des ressources humaines, EM Lyon Business School

20
 En 2014 : la pratique des entretiens individuels dvaluation est passe 97% pour les
cadres et 91% pour les non cadres. 74% des entreprises proposent leurs salaris non
cadres une part variable de leur rmunration lie la performance individuelle.

La jurisprudence pousse galement vers la reconnaissance de lindividualisation des rmunrations

pour tous. Dans un arrt du 27 janvier 2015, la Chambre Sociale de la Cour de cassation affirme que
le principe dgalit de traitement soppose ce que des diffrences davantages soient opres entre
catgories professionnelles, notamment entre les cadres et les non--cadres, moins que ces diffrences
ne reposent sur des raisons objectives . Au-del de la rmunration, ce principe sapplique aux
conditions de travail et lvolution des carrires.

2. Formation & gestion de carrire : vers des collaborateurs acteurs de leur volution
professionnelle

Les politiques de formation sont des outils RH qui se doivent dintgrer le plus possible une
dimension individuelle, car in fine, elles servent orienter les politiques de mobilit et gestion de
carrire ainsi que la gestion proactive des comptences au sein de lentreprise.

Dailleurs, daprs le rapport CRANET, les rsultats des valuations annuelles sont largement
utiliss comme aide la dcision pour les formations proposes (pour 96% des entreprises
interroges) et pour la gestion de carrire (94%), devant la rmunration (85%) et la GPEC (69%
seulement).

Une politique de formation professionnelle adapte et personnalise est un vritable levier de

performance pour les organisations et demployabilit pour les salaris.

La loi du 5 mars 2014 relative la formation professionnelle, vise simplifier les dmarches de
formation, favoriser lacquisition de comptences en lien avec les besoins du march mais aussi
rendre le salari acteur de son volution professionnelle. Le compte personnel de formation (CPF)
sera englob dans compte personnel dactivit (CPA) partir de janvier 2017.

3. Implications de lindividualisation de la GRH

La personnalisation de loffre RH est donc un outil au service du marketing RH. Lindividualisation

permet la fidlisation et lattraction des collaborateurs. Si les collaborateurs peroivent le
management et les valuations individuelles, comme un moyen de rcompenser le plus justement
possible la participation individuelle leffort collectif, alors la motivation des collaborateurs sera
stimule28.

28ARNAUD Stphanie, FRIMOUSSE Soufyane, PERETTI Jean-Marie, Gestion personnalise des ressources humaines :
implications et enjeux , Management & Avenir 8/2009 (n 28), p. 294-314

21
Connatre les besoins en formation et les dsirs dvolution des collaborateurs, est aussi un aspect
essentiel de la fonction RH, cela permettra non-seulement dassurer la prennit des performances
de lentreprise (par une GPEC efficace) mais aussi de fidliser les salaris et de les fdrer autour de
perspectives bien dfinies. A terme, une bonne gestion personnalise des ressources humaines,
permet de renforcer lattractivit de lentreprise en tant quemployeur.

Lentreprise se doit cependant, de rester vigilante aux effets pervers induit par cette sur-
personnalisation qui peut gnrer du stress li la responsabilit (dsormais individuelle et non
plus collective) et un sentiment de contrle accru diffus par les procdures dvaluation et les
nouvelles technologies29. La direction des ressources humaines doit galement veiller lobjectivit
des valuations individuelles, outil daide principal la dcision de mobilit et de part variable de
rmunration. Lvaluation ralise avec son seul manager peut tre biais par une volont de
rgler ses comptes, par une sous-estimation ou surestimation des comptences du collaborateur
valu afin de freiner ou de favoriser artificiellement une mobilit. Nous pouvons prconiser
lutilisation dvaluations 36030 pour attnuer ces biais.

C. La gestion des talents : une tendance qui met en avant lindividu

Le management des talents met en avant un paradoxe dans la gestion des ressources humaines. En
effet, la problmatique majeure et constante en matire de ressources humaines est davoir les
bonnes personnes avec les bonnes comptences et aux bons emplois. Pour russir, les directions
des ressources humaines se basent sur deux modes de gestion opposs et complmentaires : la
gestion des comptences (collective) et la gestion des talents (individuelle).

1. Le talent est-il inn ou acquis ?

Tout dabord, il est important de sentendre sur le terme de talent. Deux courants de pense
sopposent, le premier prtend que le talent repose sur linn et le second avance que le talent
rsulte aussi dlments acquis.

Pour certains auteurs, et notamment P. Miralls31, des personnes sont dotes de comptences rares
ou de dons la naissance leur permettant de russir mieux que les autres. Ces dons se transforment
en talents qui muent alors en expertise dans un domaine prcis lorsque les individus sont
confronts une situation de travail.

29 CHAUDAT Pierre et MLLER Renaud Les nouvelles organisations du travail : entre souffrance et performance ,
L'Harmattan, 2011, 276 p., Logiques sociales
30 valuation faisant intervenir toutes les parties prenantes en lien avec le salari valu : manager, collgues,

subordonns, clients...
31 Miralls P., Le management des talents, LHarmattan, 2007

22
Toutefois, le talent (ou don) et lintelligence ne suffisent pas pour atteindre des niveaux record 32.
Autrement dit, le talent ne peut pas se dvelopper sil nest pas cultiv.

Le deuxime courant de pense affirme quil existe des caractristiques indpendantes et

dpendantes de lindividu pour atteindre des performances exceptionnelles. Lenvironnement
familial et social de lindividu et le contexte professionnel favorisent lidentification et le
dveloppement du talent. Lindividu a galement le pouvoir de cultiver et de capitaliser son talent
grce une quantit de travail plus importante que les autres, une pratique cible, une recherche
de la performance, une volont hors du commun et une matrise de soi.

En rsum, le terme de talent regroupe une combinaison rare de comptences rares.

2. La dtection des talents, un enjeu fort pour lentreprise

Afin de disposer des talents dont elles auront besoin aujourdhui et demain, de plus en plus
dentreprise se tournent vers la culture de talents en interne. En effet, lavantage concurrentiel des
entreprises se base sur son capital humain. Elles doivent mettre en place un contexte favorable la
crativit et limplication de ses collaborateurs. Les entreprises ont galement une responsabilit
vis--vis de lemployabilit de ses salaris. Elles doivent placer les salaris en tant quacteur cl du
dveloppement de leurs comptences et de leur talent.

Dtecter des talents peut se rvler compliqu pour les managers de proximit mais leur rle est
essentiel. Cest lui quil revient didentifier les collaborateurs de son quipe qui dtiennent un
talent et de crer un environnement propice pour le dvelopper.

Dans certains cas, le manager doit canaliser certains talents qui se considrent comme des
divas 33 afin de maintenir leur performance au sein de lentreprise.

3. Les effets pervers du management des talents

La gestion des talents avec ses processus et ses outils a des effets pervers quil ne faut pas ngliger.

Le risque tout le monde a du talent

Considrer que tout le monde a des talents peut se rvler dangereux pour lentreprise. Nous
pouvons nous demander si les talents dont disposent chacun des collaborateurs sont rellement
utiles pour lentreprise ? Lentreprise doit-elle dvelopper obligatoirement chaque talent dcel ?

Cette orientation dans la gestion des talents pousserait galement les managers de proximit
sonder lensemble de leurs subordonns pour dtecter leur talent et veiller leur dveloppement.
Certains responsables risqueraient de baisser les bras devant lampleur de la tche.

32Dejoux C. et Thevenet M., La gestion des talents, Dunod 2015, 2me dition
33THEVENET M., Managing Talents, and Sometimes Prima Donnas, in H. Borenysren : Growing Talent : A corporate
Duty, Marshall Cavendish Business, 2010

23
Cette gestion serait galement trs ambitieuse, chronophage et trs chre pour les directions des
ressources humaines et les entreprises, les obligeant dployer lensemble de leur population des
outils de dveloppement, de suivi et de reporting.

Le risque dattribuer des talents tous les salaris peut entraner une forte perte de crdibilit de la
politique de management des talents.

Cependant, dans des entreprises forte productivit, crant beaucoup de richesses et bases sur
linnovation, ce type de gestion pourrait tre pertinent. Google, par exemple, permet tous ses
salaris de dvelopper un projet personnel sur le temps de travail et offre des perspectives de
formations trs larges.

Le risque de crer des stars

Le fait didentifier, reconnatre et distinguer un salari de lentreprise dune manire trs spcifique
comporte le risque de crer une star ou une diva.

Pour tous, le besoin de reconnaissance dans le monde du travail est important. Il arrive que certains
collaborateurs participant un programme ddi aux talents ou hauts potentiels dveloppent un
complexe de supriorit. Ce sentiment dimportance peut les pousser utiliser leur statut pour
ngocier des augmentations ou primes supplementaires ou encore faire du chantage a la demission.

Se pose galement la question de leur rapport aux autres, lquipe et ceux non-identifis comme
talent . De quelle manire vont-ils interagir ? Ce statut de star influencera-t-il sur lentraide, la
cohsion, lesprit dquipe, le sentiment dappartenance ?

La performance individuelle risque de masquer la performance collective. Cette qute de la russite

individuelle peut galement dclencher un autre phnomne celui des toiles filantes34. Nous
pouvons nous interroger sur le fait que la starisation puisse user rapidement les personnes
notamment cause de la pression impose par leur statut.

Le risque de sous-estimer la dimension collective du travail

La gestion des talents rsulte dune approche individuelle du travail et renforce le concept selon
lequel ce sont les individus et leurs individualits qui peuvent rsoudre les problmatiques.

Il est important de garder lesprit que lefficacit dun groupe dpend la fois des comptences
individuelles et de la capacit travailler ensemble. En mettant en avant la gestion des talents et
donc la gestion des personnes, nous risquons de sous-estimer la dimension collective du travail.

Ce risque peut entraner une baisse de limplication des salaris ou mme une absence de
reconnaissance de limplication des collaborateurs non-identifis comme talents dans la russite du
travail collectif.

34 THEVENET M., Des toiles brillantes aux toilesfilantes, Editions dorganisation, 2008

24
En rsum, le management des talents se base sur une gestion individuelle des comptences. Il met
en lumire la combinaison rare de capacits rares dtenue par des individus ; et par consquent,
obscurcie la dimension collective du travail. Cest au manager de proximit que revient le rle de
dtecteur de talents, il veille et supporte leur dveloppement, tout en veillant conserver une
cohsion dquipe, une efficacit collective ainsi quune quit envers lensemble de ses
subordonns.

Pour conclure

Nous pouvons dire que le manager occupe un rle de plus en plus dlicat entre gestion du collectif
et des individus. Arbitre et animateur, le manager garde un rle essentiel dans la gestion et le
dveloppement dquipe. Il reste le garant de la performance collective et de la cohsion de groupe.

Pourtant depuis plusieurs annes nous observons clairement une tendance lindividualisation des
politiques RH. Cette volution est due la fois une attente plus forte des collaborateurs vers les
quipes RH mais aussi la ncessit pour les organisations de mettre en place de vritables
politiques de gestion des talents. Dans cette optique le manager se retrouve en premire ligne pour
accompagner au mieux chaque collaborateur, en lien avec les quipes RH, tout en veillant
lquilibre collectif.

Nous sommes donc passs dun manager fdrateur un manager accompagnateur.

25
 Le management distance

L
avnement du travail distance, linternationalisation des relations de travail, les
rflexions sur lquilibre des temps de travail et la dmocratisation de laccs aux nouvelles
technologies de linformation et de la communication ont largement modifi les
comportements des acteurs au sein de lentreprise et dans le monde du travail. Dailleurs, selon une
tude rcente, les spcialistes prvoient quen 2020, 40 50% des emplois en France seront
nomades35.

Cette nouvelle organisation du travail met lentreprise face de nouveaux challenges. Les managers
sont alors en premire ligne pour accompagner les transformations quentraine le management
distance. Selon une enqute de CSP formation36, 72 % des managers interrogs estiment quil est
plus difficile de grer des salaris nomades, et 63 % dentre eux pensent que le suivi et contrle ce
ces derniers devient plus dlicat.

Les entreprises doivent donc repenser leur manire de travailler, de grer les comptences
managriales de leurs managers afin de permettre efficacit et productivit.

Pour cela, la fonction RH doit endosser la posture adapte laccompagnement de ces volutions37.

De ce fait, on sinterrogera sur cette problmatique : dans quelles mesures la fonction RH peut-
elle aider les managers se positionner face aux nouveaux enjeux rsultant de la mise en
uvre du management distance ?

Nous essaierons dabord de dfinir les contours du management distance (I) qui peut tre
considr comme un management sur mesure favorisant la flexibilit, mais ncessitant une
rgulation et un accompagnement efficace des managers par la fonction RH afin den viter les
risques et drives (II).

I. Le management distance : Un management camlon

On parle de management distance, lorsquil sagit de manager des collaborateurs qui travaillent
depuis un autre lieu que leur bureau et qui sont donc physiquement loigns de leur manager et de
leurs collgues. On utilise frquemment le sigle EAD pour signifier Equipe Distance comme
par exemple dans le cadre du tltravail ou du nomadisme.

35 www.lefigaro.fr Tltravail : la France en retard , SERES Aude, 15/10/2010.

36 www.portail-des-pme.fr Le management des collaborateurs nomades : entre rigueur et souplesse , COIRAULT Yann,
2011
37 Management distance : les nouveaux dfis du binme RH Manager, le 22 avril 2015, Les tudiants du Master 2
GRH dans les multinationales de lIAE Gustave Eiffel (en partenariat avec lANDRH, lEAPM et lARRI, ont ralis leur
colloque annuel qui avait pour thme Le management distance : les nouveaux dfis du binme RH Manager , ce
colloque a eu lieu le 1er juin 2015 lENA)

26
Les problmatiques lies au management distance ne sont pas nouvelles puisquelles concernent
dj depuis plusieurs annes les commerciaux ou les techniciens itinrants.

A lheure de la digitalisation et des rflexions sur lquilibre vie prive/ vie professionnelle, le sujet
du management distance a pris un tournant plus important.

Le management distance peut tre le fruit de plusieurs facteurs et doit de ce fait sadapter en
toute circonstances pour coller aux impratifs de lorganisation, aux volutions de notre
environnement, ainsi quaux besoins des collaborateurs, tout en restant au service de la
performance.

A. Les raisons du succs

Avant dentrer dans le vif du sujet, il semble judicieux de mettre en vidence les caractristiques de
lenvironnement dans lequel sinscrit le management distance.

Un contexte politique et lgal favorable

Au plan politique et lgal, Le rapport Mettling38 (septembre 2015), sur le thme de la

transformation numrique, propose des mesures visant favoriser la mise en place du travail
distance et la mise en uvre dun management qui sy adapte. Ce rapport intervient dans un
contexte de prise de conscience de limportance socitale et de lampleur conomique des effets de la
transformation numrique , lide tant de tourne le monde de lentreprise vers le digital et le
numrique. Mais surtout dobserver comment le numrique impact dores et dj le monde de
lentreprise, les formes de travail qui en dcoule et les points de vigilance observer en termes de
conditions de travail.

Par ailleurs, il existe aujourdhui une lgislation relative au travail distance et au nomadisme, elle-
mme relaye par des accords dentreprise.

Un management au service de lenvironnement

Pour rester comptitive, les entreprises doivent tre capables de sadapter ces changements et
proposer leurs collaborateurs des solutions adaptes leurs besoins.

Dans un souci de rationalisation des cots, le management distance sadapte aux besoins de
lorganisation. En effet, celui-ci permet de raliser des conomies au niveau des locaux, de lnergie,
mais galement de rduire lempreinte environnementale, ce qui peut correspondre une
dmarche RSE de lentreprise.

38 Rapport Mettling, Transformation numrique et vie au travail , septembre 2015

27
Un management au service des collaborateurs

Les collaborateurs ont de nouveaux besoins et de nouvelles manires de travailler, fruits, en

particulier, du dveloppement des nouvelles technologies. Nous savons dailleurs quel point les
nouvelles gnrations ont une approche du travail bien diffrente de celles qui les prcdaient.

De nombreux collaborateurs utilisent leurs quipements personnels (tlphone, ordinateur

portable, tablette lectronique) dans un contexte professionnel, et cette pratique, nomme Bring
your own Device , est de plus en plus dveloppe. Dailleurs, selon une enqute de MARKESS
International, 71% des collaborateurs interrogs mentionnent utiliser titre professionnel des
solutions non mises disposition par leur entreprise39. Cela sexplique par le fait que certains
salaris estiment que les solutions informatiques RH actuellement en place ne leur permettent pas
de mener compltement bien leurs missions actuelles.

De plus, lvolution des canaux de communication et dinformation, le WIFI, lavnement des

bureaux distance (cls 3G ou accs au bureau distance) facilite la possibilit de travailler
distance.

Aujourdhui, la plupart des salaris sont la recherche dautonomie pour organiser leur travail, ils
souhaitent bnficier dhoraires raisonnables et rguliers afin de prserver un quilibre entre leur
vie professionnelle et leur vie prive. Rpondre aux besoins des collaborateurs est ncessaire pour
les fidliser. Les entreprises ne doivent en aucun cas ngliger leur attractivit en mettant en uvre
des modes de management assouplis, en dveloppant des mesures visant favoriser le bien-tre au
travail et amliorer les conditions de travail40. En somme, crer un cadre propice
lpanouissement et la productivit des collaborateurs.

Un management au service de la performance

Le contexte actuel de recherche de comptitivit et de rationalisation des cots incite les

entreprises de toute taille dployer le management distance. De plus, il permet damliorer la
productivit et de dvelopper les comptences. En effet, les collaborateurs se disent moins stresss
sans manager proximit et la distance favorise la prise dinitiatives et le travail en autonomie.
Travailler dans un environnement diffrent de son organisation aide la crativit car les codes, les
rgles et les normes sont moins prsents et moins prgnants.

De plus, ce type de mangement permet de palier des contraintes gographiques et de favoriser la

prsence des quipes des endroits stratgiques.

Les opportunits sont donc multiples, sachant quil y a autant dorganisations possibles que
dentreprises.

39 www.blog.markess.fr , DRH & collaborateurs face aux rseaux sociaux, applications mobiles et collaboratives... ,
22/05/2012
40 www.roberthalf.fr, Etude de rmunrations 2016

28
Ce mode dorganisation du travail semble tre idal mais il ncessite dtre mis en place
correctement, avec les bons outils, la bonne analyse de la situation et surtout les bons candidats .

II. Qui ncessite des ajustements

Bien que le management distance soit une rponse bon nombre de problmatiques tel que la
mobilit gographique des collaborateurs, la productivit, la flexibilit et lvolution rapide de la
socit contemporaine, il doit tout de mme sexercer dans un cadre prcis et accompagn dans sa
mise en uvre.

A. Les risques du management distance

Limpact sur le sentiment dappartenance

Lloignement des quipes peut entraner des pertes tant sur le plan de lappropriation de la culture
dentreprise (valeurs, conception du travail et stratgie) que sur le plan du sentiment
dappartenance. Le collaborateur loign de lentreprise et qui ne dispose pas des informations
formelles ou informelles (discussions la machine caf) qui sont diffuses dans lentreprise
peut prouver un sentiment de mise lcart et sera moins enclin se confier sa hirarchie ou
ses pairs. Peu peu, la situation peut amener des relations conflictuelles et des
dysfonctionnements dans lorganisation du travail qui seraient tout fait contre-productives.

Un frein la communication pour le manager et le collaborateur

La distance gographique existante entre le manager et son collaborateur ne doit pas se

caractrise par une rupture de la communication entre les parties. Avec la distance, des difficults
de communication et de feedback peuvent naitre. Le collaborateur peut se sentir isol, laiss
labandon. Au nombre des difficults rencontres, les personnes travaillant distance ont identifi :
la difficult davoir des retours efficaces et dtaills sur lactivit, le faible sentiment de
reconnaissance ou mme labsence de cadre.

Lloignement de la fonction dvaluation est quant lui porteur dun risque de dvalorisation du
travail mais entrane galement une difficult identifier les objectifs et les comptences
dvelopper.

Enfin, une rupture de confiance peut tre constate, lorigine de tensions difficiles vivre pour les
collaborateurs. Quen est-il alors de la question de la scurit des collaborateurs (accidents de
travail, matrise de la charge du travail ) et de limpact de labsence de management des RH sur la
sant des salaris ? La GRH laisse seul aux managers de proximit, dmunis et souvent

29
insuffisamment forms et sensibiliss aux problmatiques de la sant au travail, le soin de la
ngociation. Ce qui peut entrainer des risques importants sur la sant des salaris41.

Lisolement des managers

Les risque ne frappent pas seulement les collaborateurs distance ; le manager qui se retrouve seul
face une situation de management distance sans laccompagnement et la formation ncessaire
se retrouve lui aussi en difficult.

Comment fixer des objectifs un collaborateur avec lequel le manager na presque aucun contact et
aucune visibilit - ou trop peu - concernant son travail effectif ?

B. Le rle possible de la fonction RH dans le dploiement du

management distance

Pour que ce mode de management soit efficace, il est ncessaire que la fonction RH intervienne
notamment pour former les managers ces nouvelles comptences de management.

Un baromtre employeur avec un focus sur les collaborateurs distance peut tre mis en place afin
de mettre en vidence des axes damlioration sur la gestion de ces effectifs.

Pour favoriser le sentiment dappartenance, un rseau social collaboratif (RSC) peut tre mis en
place. Cet outil, sur le modle des rseaux sociaux privs et des encyclopdies en ligne, permet aux
collaborateurs dchanger sur le travail, la vie du pays daccueil (cas dexpatriation ou de mission
ltranger), ou sur des thmes moins formels. Ces RSC sont souvent grs et modrs par les RH et
le service de communication interne.

Avec lavnement du numrique, les salaris sont de ne plus en connects en dehors des heures de
bureau et la frontire entre la vie professionnelle et personnelle devient tnue. Face au risque de
sur-sollicitations et de stress rsultat du flux continu dinformations grer, la loi Travail a jet les
bases dun vritable droit la dconnexion qui ncessitera de ngocier des accords avec les
syndicats pour la mise en place des mesures ncessaires au sein des entreprises. Les messageries
lectroniques seront par exemple fermes tous les jours entre 20h et 7h du matin et tous les week-
ends, une permettre qui pourrait alors permettre de prvenir le risque de surmenage.

Ainsi, les RH ont un rle daccompagnant mais pas seulement, ils sont surtout garants du respect
des rgles dfinis par le droit du travail. Les RH doivent encadrer et contrler le travail distance
tout en favorisant et en maintenant le sentiment dappartenance.

C. Des prconisations utiles

41Ccile Clergeau, Laetitia Pihel, Management distance et sant au travail : quels sont les impacts de l'loignement et
de la mconnaissance du travail rel ? , Annales des Mines - Grer et comprendre 2010/4 (N 102), p. 4-13.

30
Dans ce type de management, la communication est essentielle. En effet, il est conseill de
privilgier le tlphone pour annoncer une dcision ou une mauvaise nouvelle susceptible de
provoquer des motions. En effet, le tlphone savre plus efficace car les messages crits peuvent
tre difficile dcrypter et tre en consquence mal interprts.42

Le mail peut tre utilis afin dinsister notamment lorsquune faute se prolonge. Il faut numrer
des lments factuels et ne pas semporter car il sagit dune trace crite qui restera dans le temps.
Lorsquun recadrage savre ncessaire, il ne faut pas agir chaud : il est prfrable dattendre au
minimum une demi-heure avant de rpondre43.

Fliciter et donner du feedback est trs important pour que les collaborateurs se sentent impliqus
et motivs. Mais l encore, le choix du mode de communication est primordial, le manager doit
sadapter son collaborateur.

Il est galement indispensable de matriser et dutiliser au maximum les outils de

tlcommunication disposition : vidoconfrences, crans partags, tableaux interactifs etc. Tout
ceci afin de se rapprocher au maximum des conditions de travail relles.

Par ailleurs, afin dinstaurer une comprhension mutuelle et la confiance ncessaire malgr la
distance, il est judicieux dassortir cette collaboration virtuelle des rencontres en face face. Si
cela est impossible, il faut dans ce cas prcis instaurer des temps de communication qui vont sortir
de manire dlibre du cadre formel. Ces rituels de dialogues permettent de recrer un contexte
de travail dquipe favorable, instaurant une certaine proximit et permettant aux salaris de se
sentir partie prenante des projets en cours.

La gestion de ses collaborateurs distance ncessite un certain quilibre, entre autonomie et

contrle. Fond sur ces principes, le travail distance va accrotre lefficacit des collaborateurs,
condition quun cahier des charges prcis soit mis en uvre en amont.

Pour conclure

Le management est un challenge nouveau pour les managers qui sest tendu presque tous les
secteurs dactivit et tous les statuts dans lentreprise. La fonction RH doit tre un pilier de la mise
en uvre du travail distance. Elle doit accompagner et conseiller les managers sur les points de
vigilance observer. Elle doit galement communiquer auprs des collaborateurs sur des critres
prcis dligibilit au travail distance et sur ce quil implique en termes davantages et
dinconvnients.

42 ROLLAND Jean-Michel, Manager les e-comportements, Eyrolles, Efficacit professionnelle, le 12/04/2013, 234 pages
43 www.business.lesechos.fr Comment recadrer ou fliciter distance ? , DBES Florian, 27/08/2013

31
Les dfis du futur doivent tre apprhends par les fonctions managriales avec srnit et
expertise, cela ne pourra se faire quavec le soutien et laccompagnement de la fonction RH tout au
long du processus, de la prparation la mise en uvre et au suivi, ainsi quaux axes
damliorations.

Garant du respect de la lgislation et de la sant et la scurit des collaborateurs, la fonction RH doit

tre prsente chaque instant pour venir en aide des managers confronts de nombreux
changements qui dpassent bien souvent leurs seules comptences techniques.

32
 44
Focus sur la gestion des quipes virtuelles internationales : le dfi des 3C

Communication
Le dfi de la communication sexplique tout dabord par la dispersion gographique engendre par
une organisation virtuelle internationale. En effet, compte tenu des distances entre les membres
des quipes, les discussions informelles et les interactions sociales classiques (comme les changes
informels pendant la pause-caf ou dans les couloirs) sont quasiment inexistantes.

De ce fait, une quipe virtuelle exige plus dinformation formelle et de communication quune
quipe traditionnelle. Et cela se traduit par lexistence dun systme de communication permettant
dassurer des interactions continues entre les acteurs du groupe. Des moyens de
tlcommunications plus ou moins sophistiqus sont mis en place cet effet (messagerie
instantane, courrier lectronique, plateforme de travail ).

Pour autant, la communication distance nempche pas de prvoir des situations propices la
communication en face face, comme des runions de travail ou des sminaires de regroupement.
Celle-ci permet videmment de diffuser linformation, de favoriser linteractivit, de coordonner le
travail mais galement de promouvoir un esprit dquipe, dapprendre se connatre et de crer la
cohsion du groupe.

Confiance
Dans les quipes virtuelles internationales, il est difficile de contrler les personnes et les processus
de travail car les membres bnficient dune grande autonomie. De mme, labsence de contacts
sociaux, cest--dire doccasion dajustement mutuel, fait obstacle la coordination des individus
utile lexcution de leur mission.

Dans les quipes virtuelles internationales, il dcoule de ces deux facteurs la ncessit de construire
des relations de confiance fortes entre les membres. En effet, dans ce contexte dincertitude et
dambigut, ils doivent tablir une proximit psychologique, pouvoir compter les uns que les
autres et se fier leur dirigeant tout comme ce dernier doit pouvoir se fier eux.

Dans ces conditions, la confiance se btit travers les interactions distance et les mises
lpreuve du travail ralis par chacun. Toutefois, la confiance ncessite galement une
communication en face face.

Comprhension interculturelle
Les quipes virtuelles internationales se caractrisent par une multitude de culture au sein dune
mme organisation. Cela peut engendrer des difficults de gestion importante, celle de faire

44
Hlna Karjalainen, Richard Soparnot, Grer des quipes virtuelles internationales : une question de proximit et de
technologies , Gestion 2010/2 (Vol. 35), p. 10-20. DOI 10.3917/riges.352.0010

33
travailler ensemble des personnes de cultures diffrentes. Cette difficult peut provoquer des
confits se traduisant par une dgradation des performances de lquipe.

Le dfi de la comprhension interculturelle consiste donc prendre conscience de la diversit des

contextes dinterprtation des situations. Comprhension des diffrences culturelles et capacits de
management sont les comptences permettant aux dirigeants dtre performant et efficace. De
mme, il est important dapprendre connatre les cultures diffrentes et reconnatre les
diffrences entre les cultures pour que les dirigeants dquipes interculturelles comprennent la
manire dont elles influent sur les structures organisationnelles, les systmes de gestion, les
processus de dcision et les priorits.

34
 RH/Manager : une fonction RH en qute d'identit

Quelle place pour la GRH lheure du management

tout terrain ?

T
ous DRH1. Si la clbre formule de Jean-Marie PERETTI, est une invitation mener
une rflexion sur lvolution du rle de la fonction RH, elle a aussi - et surtout -
interpell un grand nombre de professionnels RH.

La principale ide de cet ouvrage est celle selon laquelle de tout poste responsabilit dcoule
ncessairement et invitablement la capacit grer des hommes. Cette comptence de gestion de
lhumain - ou de management de lhumain - a pendant longtemps t intrinsquement associe, lie
et rattache la fonction RH. Or, Jean-Marie PERETTI explique que la gestion des hommes, et plus
largement des ressources humaines, na plus vocation rester sous le monopole exclusif de la
fonction RH, et que cette dernire doit pouvoir confier certaines de ses responsabilits aux cadres
oprationnels. Il en va de la russite organisationnelle de lentreprise. Cest dans ce sens quil prne
le partage des fonctions ou la dcentralisation : un mcanisme de transfert des responsabilits des
RH vers les oprationnels.

Cette ide a t reprise par bien dautres, poussant les professionnels RH se demander ce qui
restait sous leur monopole. Lheure de la remise en cause avait sonn : la fonction RH sest
interroge sur ses finalits, son apport dans lentreprise, voire son existence aux cts dautres
corps de mtiers de lentreprise. Ce sentiment dillgitimit rsulte du fait que la fonction RH sest
sentie dpossde de son cur de mission : la gestion de lhumain, au profit dun manager devenu
tout terrain.

Lobjet de cet article sera de dmontrer que la fonction RH nest pas morte, en nous intressant
justement aux missions stratgiques et comptitives qui lui sont confres, et qui font delle une
fonction de poids dans lorganisation.

Ds lors, nous nous posons la question de savoir sur quels leviers la fonction RH peut-elle
asseoir sa lgitimit face lomniprsence des managers de proximit ou (lomniproximit
managriale) ?

En opposant fatalement la fonction RH aux managers, et en pensant que ces derniers font de
lombre la premire, celle-ci est en qute constante de lgitimit (I). Or, le principal enjeu de
russite de lentreprise repose justement sur une alliance solide RH-Manager et une rattribution
des fonctions performante (II). Cest en sappuyant sur cette coopration que la fonction RH pourra
raffirmer son statut dexperte et son rle dterminant pour lentreprise (III)

1 PERETTI Jean-Marie, Tous DRH, Eyrolles, 2012 (4me dition)

35
 I. Miroir, mon beau miroir, dis-moi qui est la plus belle : la RH en qute
de lgitimit

En confrant de plus en plus de responsabilits RH aux managers (A), la fonction RH sest sentie
dpossde de ses fonctions originelles et na eu de cesse de convaincre de sa valeur ajoute (B).

A. Leffet du manager tout puissant

Recrutement, formation, rmunration, etc. tant de sujets et problmatiques RH sur lesquels les
managers sont amens intervenir de plus en plus. La principale raison cela rsulte du fait que
lentreprise sest profondment transforme ces dernires annes, compte tenu du contexte
politique, conomique et social qui lentoure. On observe en effet une monte en puissance de
lexternalisation des fonctions supports de la part des grands groupes, conduisant le manager
contribuer directement la fonction support et devenir mme le garant de lquilibre social.
Ds lors, en plus davoir les connaissances et les comptences relatives leurs propres projets, les
managers deviennent galement responsables de lencadrement de leurs collaborateurs. Cela
implique la fonction RH de ne conserver, a priori, quun rle de coordination, de consolidation et
de reporting.

Face ces bouleversements, la fonction RH a le sentiment dtre relaye aux dernires strates de
lorganisation et de prter en quelque sorte, allgeance aux autres corps de mtiers (et plus
particulirement aux oprationnels). Il lui revient alors de se renouveler, de se sublimer et de
montrer sa relle valeur ajoute au sein de lentreprise.

B. Belle tout prix : les nouveaux horizons de la fonction RH

Exit les missions traditionnelles telles que ladministration du personnel ou encore la gestion
exclusive des relations sociales, la fonction RH se transforme au gr des transformations de
lentreprise et de la socit, des volutions des modes et formes de travail. Cette transformation
implique ncessairement que la fonction puisse elle-mme transformer limage quelle a delle-
mme. Un travail introspectif accomplir pour identifier les leviers de demain et assurer sa
longvit.

Parmi les phnomnes marquant et bousculant profondment les pratiques de la fonction, il y a

celui de la digitalisation.

lheure de la digitalisation et de la globalisation, la fonction RH apparat alors comme une

charnire importante dans lentreprise et redonne ainsi du sens sa mission. Dans le mme temps,

36
de nouveaux enjeux apparaissent : marque employeur, gestion des talents, gestion de projets,
coaching, soft skills, knowledge management, etc.

De nouvelles perspectives qui offrent la fonction RH lopportunit de se renouveler et dtablir un

nouveau rapport avec les managers, une collaboration parfois dlicate mais loin dtre impossible.

II. RH-Manager : lunion fait la force

Comme nous lavons voqu prcdemment, il appartient dornavant la fonction RH de favoriser

de nouvelles mthodes de travail et daccompagner les managers dans cette dmarche. Il sagit
autrement dit pour la fonction RH de responsabiliser et dautonomiser les collaborateurs, mais
galement de faire en sorte que le manager puisse orienter, fdrer et coordonner son quipe.

Cette relation indite permet de trouver un terrain dentente : on parle ainsi de fonction partage
(A). De cette situation un nouveau concept merge, celui de Management RH (B).

A. Vers un terrain dentente trouv : la fonction RH, une fonction partage

La problmatique laquelle la fonction RH tait confronte tait quelle perd de jour en jour le
contact avec le terrain. Dans le mme temps, le manager reprend peu peu ses missions, mais cela
nest pas toujours efficace. Il en va, en particulier, dans le domaine du rerutement.

Le manager est un acteur majeur dans llaboration doutils RH, il dtient des informations
indispensables permettant de crer le descriptif de poste qui permet la fonction RH danalyser de
manire fine et prcise les missions, les activits du poste. Ainsi, La description du poste est une
tape fondamentale. Il faut absolument que le recruteur rencontre le manager qui recherche son futur
collaborateur. 2 La complmentarit de la fonction RH et des managers est donc indispensable
pour recruter le profil recherch ainsi que pour optimiser le temps qui y est consacr par chacun et
ainsi rduire les cots.

Pour tre efficace, il est important dtablir un lien entre la fonction RH et les managers pour rendre
optimiser la gestion du capital humain, car lhumain est le moteur dune entreprise. En effet le
partage de la fonction RH avec les managers nest pas toujours optimal. Il doit tre renforc pour que
le capital humain soit au cur de lentreprise .3

Ce partage de fonction RH avec les managers impose une nouvelle rpartition des tches. En effet,
Les entreprises ont redonn la hirarchie une responsabilit sociale qui, souvent, lui avait chapp.

2HAEGEL Annick, La boite outils des Ressources Humaines, Paris, Dunod, 2012, p. 50
3 Idem, p.10

37
Tout cadre exerant une fonction de commandement participe la GRH dans le cadre du partage de la
fonction. 4

Il y a des conditions pour que le partage de la fonction puisse tre bnfique pour lentreprise, car
selon Annick Haegel, le partage ne peut russir que si les DRH partagent eux aussi les attentes des
managers et comprennent leur approche des affaires. .

Pour russir le partage de la fonction RH avec les managers, il faut mettre en place un important
effort de sensibilisation et de formation de la hirarchie. . Il faut au quotidien accompagner les
managers dans lattribution de tches RH qui, lorigine, ne sont pas incluses dans leurs missions
quotidiennes.

Le point de vue dHAEGEL sappuie sur le fait que les managers sont peu sensibiliss la fonction
RH car face laccumulation des sollicitations en tout genre, les managers ont souvent peu de temps
consacrer la gestion RH de leurs quipes .5

Il en ressort aussi que La majorit des managers impliqus dans le processus de recrutement nont
pas reu ou ne souhaitent pas recevoir les formations lanalyse de poste, aux entretiens ou aux outils
et mthodes de recrutement. 6 Ils ne veulent pas perdre de temps se former sur ces pratiques, car
ce sont des mthodes juges accessoires 7, la fonction RH doit au quotidien sensibiliser le manager
ces pratiques indispensables pour trouver le bon candidat.

Daprs cette recherche thorique, on peut conclure que la fonction RH partage avec les managers
permet de donner aux managers un puissant levier de management, de rendre comprhensible les
outils RH qui leur permettent de gagner du temps et de recruter efficacement tout en respectant la
politique de lentreprise. Cependant, par manque de temps et de sensibilisation, les managers ne
jouent pas toujours pleinement leur rle dacteur majeur dans le processus de recrutement.

Pour contrer ces problmatiques lies au manager, un nouveau concept a merg, celui du
management RH .

B. Une nouvelle formule, lmergence du Management RH

Plus largement, cette nouvelle donne incite les professionnels RH repenser la fonction sous son
angle managriale, cest--dire apporter aux managers des dmarches et des outils permettant
dagir de manire efficace en ressources humaines. Cest ainsi quon parle de plus en plus de
Management RH . Cette notion, lorsquelle est performante, est un facteur cl de succs et de

4 PERRETI Jean-Marie, Gestion des Ressources Humaines, Paris, Vuibert ditions, 2013, p.9
5 HAEGEL Annick, La boite outils des Ressources Humaines, Paris, Dunod, 2012, p.11
6 CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidliser les bonnes comptences, Paris, Afnor Editions, 2006, p.70
7Idem, p.70

38
dveloppement durable. Elle repose sur le partage de la fonction entre la DRH et les oprationnels,
constituant un gage de dcisions adaptes au terrain.

De plus, le management RH, ne peut tre performant que sil prend en compte la composante
psychologique, motionnelle et intuitive : La crise exige des politiques managriales d'implication
et d'innovation qui remettent la personne au cur du fonctionnement des organisations. 8

Autrement dit, il est impratif de replacer au cur du monopole de la fonction RH, le

dveloppement du capital humain.

III. Non, la RH nest pas morte

Si certains prdisent la fin de la fonction RH du fait de la pratique de certaines entreprises arrive

maturit (externalisation en matire dadministration du personnel, sourcing de candidats, gestion
de la formation, traitement des notes de frais, reporting social, lections professionnelles, etc.),
certaines missions de la fonction RH ne sont pas impactes par ces bouleversements conjoncturels.

A. Une fonction rsistante et experte

Pour dterminer les activits qui restent sous le monopole de la fonction RH (et donc exclues de
lhypothse dexternalisation), de nombreuses entreprises utilisent la rgle des 4C :

Complexe : existe-t-il de la technicit ? Est-il possible dacqurir facilement les comptences

ncessaires ?

Chronophage : est-ce que cela prend beaucoup de temps ?

Circonscrite : qui intervient sur lactivit en question ?

Critique : lorsque lactivit est critique, il y a lieu de penser lexternalisation.

En dautres termes, ce sont les activits les plus importantes et cruciales pour lentreprise qui ont
tendance rester sous le joug de la fonction RH, voire prendre de lampleur en matire dexpertise.

Parmi ces activits, on peut retrouver notamment le recrutement, lvaluation du personnel, la

gestion des carrires, la gestion de la mobilit, les risques (accident de travail ; sanctions
disciplinaires ; licenciements), les institutions reprsentatives du personnel (DP, CHSCT, CE, ).

La tendance la dcentralisation ou externalisation des activits RH sest mme inverse ces

dernires annes, le retour sur investissement ntant pas la hauteur des attentes des dirigeants,
signe que les RH participent la performance dentreprise, et deviennent mme influents.

8 THVENET Maurice - Les fausses vidences des RH Eyrolles, Editions d'Organisation, 2011

39
 B. Une fonction libre, influente et garante du capital humain

La fonction RH traite de lincertain et du difficilement mesurable. Son rle de garant lgal,

daccompagnateur, de Business Partner la rend socialement importante.

Ainsi la fonction nest plus un fonctionnel que lon supporte par intrt, cest un vritable
partenaire qui apporte de la performance, de la vision stratgique, du sens, et une indispensable
image sociale de lEntreprise, qui en font une fonction influente.

La fonction RH est non seulement garante des process, elle est galement et surtout garante du
capital humain, en ce sens quelle est un partenaire daffaires puisquelle accompagne
humainement les transformations dune entreprise et prpare ce nouveau futur 9. L aussi, les
dimensions psychologiques et motionnelles sont importantes.

Mais ce nest pas tout, la fonction RH est associe de plus en plus lexercice du pouvoir, et
contribue ainsi la performance organisationnelle.

C. La fonction RH, le chef dorchestre de la performance

organisationnelle

Selon Dany et al. (2008), la configuration qui permet de lier au mieux intgration stratgique de la
GRH et performance organisationnelle est celle o les dcisions RH sont prises par les spcialistes de la
fonction en lien avec les managers oprationnels mais avec une influence prpondrante laisse aux
experts de la fonction. 10 Autrement dit, la place et pratiques des spcialistes RH dans la
performance organisationnelle ont une forte influence dans les dcisions lies la gestion des
Hommes.

Figure 1 : Matrice intgration stratgique / pouvoir de la fonction RH11

9 PERRETI Jean-Marie, Gestion des Ressources Humaines, Paris, Vuibert ditions, 2013, p.2
10 DANY Franoise, HATT Florian, Pourquoi conserver une fonction RH forte, mme lorsque l'on souhaite impliquer
davantage les managers dans la gestion de leurs quipes ? , Management & Avenir 1/2009 (n 21), p. 207-220
11 Adapt de Brewter et al., 1997

40
Lide ici nest pas daffirmer que la mise en place de fonctions RH fortes est la seule issue pour les
entreprises soucieuses de leur performance organisationnelle. On peut admettre que dautres
moyens peuvent contribuer faire vivre des politiques RH ambitieuses, tels que notamment la
formation des managers, leur implication dans leur rle de responsable dquipes grce une
refonte de leurs objectifs et des pratiques dvaluation, leurs liens avec lexpertise RH...

Figure 2 : Lien entre intgration stratgique et performance, en fonction du niveau de centralisation

de la fonction RH.

Le RH devient un partenaire stratgique dans lentreprise et apporte de la valeur au manager. Il

nest plus rduit au processus et au budget mais participe la prise de dcision ainsi qu la
position de conseil.

Pour conclure

Ainsi, le RH doit non seulement fonctionner et grer le capital humain dune entreprise, mais il
occupe dsormais un vritable rle stratgique au sein de lentreprise en tant associ trs
troitement lexercice du pouvoir. Cette association aux prrogatives entrepreneuriales, renforce
par la qualit des relations avec les principales parties prenantes internes, gnre une
incontestable satisfaction l'gard du mtier de la fonction RH.

Le contexte des Ressources Humaines au sein des entreprises volue. Dans ce sens, la collaboration,
parfois complexe, entre la fonction RH et les managers rend possible loccasion de se renouveler et
dtablir une entente transparente. La fonction RH partage avec les managers permet donc aux
managers de profiter, et de mieux apprhender la dimension mtier tout en gardant un levier
fort de management. Par consquent, les actions menes gagnent en productivit, en adquation
avec la politique dentreprise. Cependant, le RH nest pas pour autant mis lcart. En effet, il
occupe dsormais une fonction charnire associe lexercice du pouvoir, tout en assumant la
gestion du capital humain dune entreprise. Finalement, la Gestion des Ressources Humaines
connat une revalorisation de ses fonctions au sein de lentreprise. Son troite collaboration avec les
managers la rend indispensable, et dautant plus stratgique.

Mythe et ralits du partage de la fonction RH

41
L
es Directions des Ressources Humaines prennent de plus en plus part aux dcisions
stratgiques dans des entreprises confrontes par ailleurs de fortes mutations
conomiques, organisationnelles, sociologiques et socitales.

Afin de sacquitter de ces nouveaux objectifs, le partage de la fonction RH semble simposer,

notamment par la dcentralisation de certaines missions de Gestion des Ressources Humaines vers
les managers de proximit dits oprationnels.

Il semble donc intressant de se poser la question de la signification relle du partage de la

fonction RH avec les managers oprationnels ainsi que son efficacit dans un processus de
Gestion des Ressources Humaines.

Nous nous sommes tout dabord interrogs sur la dfinition du partage de la fonction RH avec les
managers de proximit tout en se questionnant sur ses enjeux et limites pour lentreprise (I).

Cette base nous permettra ensuite deffectuer une comparaison entre les discours prns et la
ralit (II). Nous aborderons enfin certaines cls pour le partage judicieux de la fonction RH (III).

I. Le partage de la fonction RH avec les managers de proximit, un

projet ambitieux et collaboratif

A. Le partage de la fonction RH, un sujet dlimiter

La fonction RH est aujourdhui partage avec plusieurs acteurs de lentreprise et notamment avec
les managers de proximit qui prennent le rle de premier relai RH auprs de leurs quipes. Ce
partage de la fonction RH peut prendre plusieurs formes complmentaires :

Le partenariat RH consiste en un accord tacite ou formalis par des contrats ou chartes dlimitant
les parts de responsabilits entre la direction des ressources humaines et les encadrants, chaque
partenaire prenant des dcisions pouvant avoir une incidence sur les ressources humaines. Nous
notons ainsi une monte en puissance des managers en matire de gestion RH de leurs
collaborateurs.

Alors que traditionnellement, ils avaient t choisis pour leurs connaissances techniques, le
redimensionnement de la fonction encadrante, leur impose dornavant de maitriser ces
comptences transversales. En complment des techniques propres leur activit et lanimation
dquipes, il leur est demand dintervenir sur lorganisation, la gestion administrative (RH), la
gestion de carrire, la formation, le coaching, soit autant de thmatiques reposant essentiellement
sur des savoir-faire spcifiques lactivit RH. Face ces responsabilits nouvelles, ils attendent

42
donc des collaborateurs RH un rle de conseil en management et un accompagnement dans ces
missions extra-business .

Limportance des efforts consentis, notamment par la formation, afin de perfectionner les managers
sur la conduite dentretiens individuels, la conception de plans de formation, la gestion par les
comptences, le travail en quipe, la conduite du changement ou encore le droit du travail montre
tout lintrt quont les entreprises dvelopper une culture RH au sein des units oprationnelles.

Une redistribution vers les managers : sans quil y ait un rel partage des responsabilits, des
outils de gestion sont mis disposition des services et directions. Du fait de lautomatisation de
certaines tches administratives (par exemple, pour la gestion des congs ou du temps de travail),
et de la mise en place de fonctionnalits via lintranet, le rle des DRH volue vers lassistance et le
conseil. Ainsi, ladministration du personnel , voit ses effectifs dcroitre, dans le mme temps que
son niveau de qualification augmenter, tandis que la gestion des ressources humaines se
complte de nouveaux entrants dots dun haut bagage universitaire.

Dans lensemble, on constate une dilution de la fonction RH, qui doit conduire les collaborateurs
(RH) une plus forte professionnalisation, les managers devant quant eux assumer la gestion
complte de leur quipe.

Une dcentralisation de la gestion des ressources humaines : des rfrents ou des missions
sont en place dans les services dcentraliss forts effectifs comme les services techniques pour
favoriser la proximit de la fonction RH. Les motifs qui amnent une externalisation de certaines
tches peuvent alors diffrer selon la taille, la nature juridique, le niveau de dcentralisation (ou
concentration).

Ainsi, la dcentralisation peut porter sur :

Des tches faible valeur ajoute telles que les comptences techniques requises mme si
celles-ci relvent du domaine stratgique de lentreprise ;

Des tches matrises mais dlgues dans le but de pouvoir se consacrer dautres projets
(exemple : le recrutement, la gestion de la formation) ;

Des tches qui relvent dune expertise, non possdes en interne, dans le cadre de projets
(exemple : mise en place dun nouveau SIRH, refonte des processus RH).

B. Des missions partages

Le partage de la fonction RH se fait dj naturellement et dans de nombreuses entreprises sur les

domaines suivants :

43
 Recrutement : le manager prend une partie du recrutement afin dapprcier les
comptences techniques du candidat, soit en binme avec la fonction RH, soit de manire
autonome avec souvent une validation finale RH ;

Entretien annuel et professionnel : le manager conduit lentretien annuel et professionnel

avec son collaborateur, son rle est notamment dvaluer latteinte de ses objectifs fixs en
n-1 et de dfinir les nouveaux objectifs pour lanne venir. Il sagit notamment dun
change sur la carrire du collaborateur, comment il se projette terme dans son emploi ou
dans lentreprise, et faire part dun ventuel souhait de mobilit. De plus, dans de
nombreuses entreprises, cest galement loccasion de recueillir les besoins en formation du
collaborateur que le manager transmet ensuite au service RH pour arbitrage et dploiement

Rmunration : il participe aux augmentations annuelles de ses quipes et collaborateurs

en lien avec la fonction RH qui reste matresse de la politique globale de rmunration ;

Gestion des temps & des absences : validation des absences et des congs & gestion de
labsentisme avec dventuelles remontes au service RH.

II. La vision critique ou divergente des acteurs

A. Le discours du partage de la fonction RH

Pour les professionnels RH, le partage de la fonction RH poursuit essentiellement les objectifs
suivants :

Performer la fonction RH par loptimisation des cots RH

Favoriser une meilleure prise en compte des orientations de la politique RH

Donner les outils et les moyens pour une GRH de proximit et au 1er niveau

Impliquer et responsabiliser les managers dans la GRH

Assurer une meilleure diffusion de linformation RH

Par ailleurs, selon Jean-Marie PERETTI, la russite dun manager de proximit rside dans ses
comptences accrues en Management des Ressources Humaines. La performance du Management
des Ressources Humaines repose sur le partage de la fonction entre la DRH et les oprationnels, gage
de dcisions adaptes au terrain et la diversit des personnes 12

12 Jean-Marie PERETTI, Tous DRH Edition Eyrolles - 2012

44
Le manager est galement dcrit comme le maillon fort du dploiement de la Politique RH, selon
Maurice THEVENET : La russite du partage ncessite une expertise et une implication renforces
des responsables hirarchiques en matire de ressources humaines.

C. Les objectifs spcifiques du partage de la fonction ressources

humaines : entre cart de discours et ralit du terrain

On constate, dans un premier temps des discours divergents entre RH et managers :

o Responsables RH : discours structur, prcis et formalis sur laccompagnement des

managers de proximit dans lentreprise ; considr comme un enjeu central.

Vs

o Managers : reconnaissent lexistence de ces actions mais remettent en cause leur

pertinence ; RH (en tant que fonction) absent des discours managriaux car jug comme
peu cooprative leur gard.

Il savre ainsi que le partage de la fonction RH, bien quelle constitue une avance indniable au
service des collaborateurs, peut tre peru comme illusoire ou problmatique par les acteurs eux-
mmes.

Des managers peu rceptifs lajout de missions RH dans leurs fonctions

En pratique, on constate quil est difficile pour les managers dtre un vritable relai pour la
fonction RH.

En effet, les contextes conomiques tant de plus en plus tendus aujourdhui, de nombreuses
orientations dfinies par la direction, avec le concours de la DRH, reposent sur la capacit effective
du management de proximit les dployer sur le terrain.

Ce faisant, on constate que ces derniers ont des objectifs de plus en plus difficiles atteindre,
notamment induits par la ncessit de procder des rductions deffectifs. Le manager, souvent
flux tendu, doit donc devenir de plus en plus adaptable et dispose rarement dquipes matrisant
parfaitement leur poste et de manire prenne.

Le manager a ainsi, gnralement une vision court terme alors que la fonction RH, qui impulse
une politique RH, a davantage une vision moyen/long terme. Il est donc courant que ces deux
visions sopposent.

On est ainsi pass dun systme pyramidal un systme matriciel. Le manager se trouve au milieu
de tout ce fonctionnement : il subit la fois une pression qui vient den haut et de tout ct, et reste

45
soumis une injonction paradoxale (double contrainte contradictoire) qui renforce son exposition
des risques psychosociaux.

Dune autre ct, on observe une fonction RH parfois peu encline partager ses prrogatives

La DRH a un rle particulier : recruter, former, rmunrer, conserver et anticiper pour que la
bonne personne soit au bon endroit au bon moment . La fonction RH sera performante si les
rgles sont stabilises. Or, des changements sont prvoir.

Dans ce contexte, il semble difficile pour la fonction RH de dlguer certaines de ses missions sans
risque dchec plus ou moins court terme. En effet, si une entreprise est vide des hommes et des
femmes qui la composent, cette dernire nexiste simplement plus. Or, tant quil y aura des humains
recruter, grer et dvelopper, une coordination est ncessaire afin de garantir des pratiques
fluides et de qualit. Dautant que la GRH est de plus en plus appele rendre des comptes sur ses
choix et actions entreprises.

III. Les facteurs cls dune synergie performante

A. Le partage de la fonction RH doit tre clairement dfini

Il est important daxer davantage sur le ct qualitatif des missions RH qui pourraient tre confies
aux managers. Et ce partage nest pas fixe ; au contraire, ce dernier doit tre mouvant suivant les
volutions des contextes internes et externes de lentreprise. Il doit notamment sadapter aux
diffrents cycles de vie de lorganisation selon sa taille, statut, orientations stratgiques ou encore
de sa culture dentreprise.

Le partage de la fonction RH semble donc tre une solution envisager, si et seulement, si les
procdures RH et missions partager sont bien dfinies.

B. Un accompagnement RH ncessaire

Les rles de la fonction RH et du manager doivent tre complmentaires, sans pour autant que lun
ou lautre empite sur le territoire de lautre.

Ainsi, une certaine complicit, un rapport de confiance doivent sinstaller entre eux.

46
Afin que le manager puisse devenir un vritable relai RH, il convient de se poser les questions
suivantes : comment le sensibiliser son rle, comment laccompagner et enfin comment le
reconnatre ?

Effectivement le manager est le premier relai du gestionnaire RH dans lentreprise pour faire
appliquer la politique RH. Do limportance de fdrer lensemble des managers autour dobjectifs
communs avec la fonction RH.

Nous pourrions mme pousser le raisonnement plus loin. La fonction RH tant la porte dentre au
sein de lentreprise de chaque collaborateur puisque gnralement en charge du recrutement, celle-
ci pourrait envisager de recruter des managers allant dans le mme sens, cest--dire sensibles
laccompagnement/une culture RH, afin dimpulser la politique RH une fois intgrs dans
lentreprise.

Ainsi, nous pourrions dfinir une culture dentreprise commune entre managers et RH afin de
dcentraliser les fonctions RH incluant les mmes valeurs et les mmes comportements dans le
cadre dun plan global.

Pour se faire, nous pourrions nous appuyer sur des outils tels que le parcours dintgration,
dfinition de modes opratoires en commun avec les managers, des rencontres RH-Managers .

Pour conclure

La fonction RH doit avant tout rester un expert en GRH et un accompagnateur des managers tout en
gardant lesprit le dploiement de la politique gnrale manant de la direction.

A contrario, le manager a davantage un rle doprationnel. Au plus prs du terrain , il manage

son quipe et il peut dclencher laccompagnement dans le cadre de politique RH.

Il conviendra galement de veiller adapter les outils de suivi des missions RH des managers
leurs missions quotidiennes. En effet, si lutilisation doutils (tels que des SIRH) sont trop
chronophages, les managers se dsengageront.

47
 Nouvelles tendances l'uvre dans les entreprises et
essai d'approche prospective

Radioscopie et devenir de la relation RH/Manager au

prisme des pratiques dentreprises
Etude sur les principaux processus
favorisant la collaboration des acteurs

P
rvoir, organiser, commander, coordonner, contrler. Cest ainsi quHenri Fayol dfinissait
le rle du manager il y a 100 ans1. A la mme priode, la fonction RH nen tait qu ses
balbutiements. Ces deux fonctions nont cess dvoluer. Elles ont pour point commun
dtre sensibles aux volutions socitales, technologiques et gnrationnelles : tantt fonction
support puis stratgique pour les RH ; tantt leader, entrepreneur, ngociateur, pour les managers.
Les RH deviennent des business partner et dcentralisent leurs actions au plus prs des salaris. De
leur ct, les managers seraient maintenant les premiers RH . Ds lors, ces deux fonctions
collaborent de la dfinition du besoin en matire de recrutement ou de formation jusquau dpart
du salari.

Managers et RH doivent satisfaire le mme client - le collaborateur- et poursuivent le mme but : la

performance de lentreprise. La littrature indique que chacune de ces fonctions sest longtemps
questionne sur sa place dans lentreprise et ses sphres de pouvoir2. Effectivement, si les
Directions des Ressources Humaines sont trop puissantes, elles revtiront une image de bastions
bureaucratiques 3, au risque de sloigner des enjeux de lentreprise. A contrario, si elle a un
pouvoir insuffisant, elle sera contre-productive et donc inefficace. Daprs Franois Dany, les RH
permettent lentreprise de se projeter long terme. Sans un pouvoir suffisant, les dcisions
risquent dtre prises en fonction de rsultats court terme. Or le dveloppement des Hommes a
des impacts long terme. Le march conomique actuel contraint rduire les marges de
manuvre des entreprises, les budgets allous aux Hommes qui font lentreprise et restreint les
dlais daction. Il semble que lcosystme4 influence lorganisation de lentreprise et les relations

1 Henri Fayol, Administration industrielle et gnrale, a t publi pour la premire fois en 1916 dans le Bulletin de la
Socit de lIndustrie minrale, puis par Dunod en 1918, rdit en 1979 et en 1999
2 Franoise Dany, Florian Hatt, Pourquoi conserver une fonction RH forte, mme lorsque l'on souhaite impliquer

davantage les managers dans la gestion de leurs quipes? , Management & Avenir 2009/1 (n 21), p. 207-220.
3 Idem
4 On pourrait dfinir lcosystme comme un ensemble organis dentits : entreprises du secteur et leurs parties

prenantes.

48
lintrieur de celle-ci. Ubrisation , salaris et talents mobiles, complexification juridique ou
encore digitalisation sont autant de dfis qui psent aujourdhui sur les couples RH/Manager.
Que peut-on apprendre de la complmentarit entre RH et Manager aujourdhui ? Quelles en sont
les limites ? Mais surtout quelle relation (r)-inventer demain dans nos entreprises ?

Cette tude est organise autour des principaux process pour lesquels RH et Manager collaborent,
de la dfinition du besoin de recrutement la gestion des carrires en passant par lvaluation
annuelle et lintgration des nouveaux collaborateurs. Nous suivrons pour se faire trois axes
danalyse que nous dclinerons dans chacune des trois parties : dabord nous nous interrogerons
sur la nature et les modalits de la complmentarit RH-Manager pour en analyser, ensuite, les
avantages et limites au regard du contexte du march du travail actuel et, enfin, nous imaginerons
les relations RH/Managers dans lentreprise de demain.

I. Du recrutement lvaluation : une collaboration RH/Manager

naturelle mais pineuse

Pour Laurent Brouat La fonction RH est la fonction la plus stratgique de lentreprise puisque cest
la fonction la plus transversale (plus de huit processus sur dix sont des processus RH dans
lentreprise) 5. Du fait de cette transversalit, rares sont les processus qui requirent lintervention
du seul service RH. Arrtons-nous ainsi un instant sur le processus de recrutement.

A. Dfinir le besoin et intgrer les nouveaux collaborateurs : un

(en)jeu de pouvoir

1. La dfinition du besoin : chec et mat !

Lorsque nait le besoin de recruter un nouveau collaborateur dans lentreprise, manager et RH

doivent dfinir ensemble le besoin, le primtre du poste et le profil du candidat. Pas si simple car
pour les gestionnaires des ressources humaines, le manager apparait tantt comme un alli ,
tantt comme un cauchemar 6.
Alors que le manager pense gnralement court terme (intgration rapide, oprationnalit ds
lembauche) car il a la tte plonge dans le guidon, proccups par leur mtier de base 7, la
fonction RH va, elle, davantage rflchir long terme (engagement, motivation, volution,
formation dont les effets ne sont pas visibles court terme forcment).

5 http://rmsnews.com/rh-competences-demain par Laurent Brouat Pourquoi les RH daujourdhui nont pas les
comptences pour demain ? Consult le 20/03/2016
6 Recruter autrement et mieux ? Jamais sans mon manager recruteur ! , Par Jean-Baptiste Audrerie [en ligne] 23 mars

2015, consult le 23/06/2016 sur futurstalents.com

7 Interview du professeur Maury Peiperl, Professeur lIMD Lausanne par Marc Benninger. 01/10/2010. [en ligne]

consult le 23/06/2016 sur HRToday.ch

49
RH et manager doivent avancer leurs pions sur lchiquier sans imposer lautre la dcision finale.
Chacun peut avoir le dernier mot sur le candidat recrut. Mais cela doit se faire en bonne
intelligence pour que, ni lentreprise, ni le candidat ne soit pnalis in fine.
Derrire cette dcision, les enjeux sont multiples et ne doivent pas tre perdus de vue. Une erreur
de recrutement cote chre et les leviers activer pour attirer les talents voluent rapidement.
Limage de lentreprise vhicule sur les rseaux sociaux et le discours tenus par les RH et
Managers doivent saccorder lors du processus de recrutement.
La phase de slection chauffe parfois les esprits.

2. Recherche et slection : une collaboration invitable

Le rapport au temps et lespace sest transform. Les nouvelles technologies rapprochent les
individus et dmultiplient les interactions. On accde dornavant en un clic linformation, quon
partage tout aussi rapidement avec son rseau. La gnration Y8 porte dailleurs le nom de
gnration zapping ou NTIC 9.

La gnration Z recherche un recrutement agile, mobile, digital et humain 10

Ultra connecte, cette gnration recherche de la rapidit dans le traitement de leur candidature.
Lanalyse de la dure dun recrutement dmontre plutt une tendance inverse. Comme le souligne
Fabienne Autier, en 2009, dans les grands groupes franais, le temps dattente, depuis le 1er
entretien jusqu loffre de poste, est en moyenne de 2 mois et demi 11. La dure du recrutement
sallonge mais paradoxalement les recruteurs diffusent leurs offres sur des formats numriques
atypiques. Ils utilisent de plus en plus les nouveaux outils du digital pour diffuser leurs offres au
risque de devoir sduire leurs futurs collaborateurs en 10 secondes maximum (Snapchat, Vine). Par
exemple lagence DDB dOslo vient de lancer une campagne de recrutement trs originale. Pour
trouver un cratif (en stage) [], elle demande denvoyer un CV dun genre bien particulier : un
Snap. 12

Un processus de recrutement ne simprovise pas. Le processus semble tre en adquation avec la

stratgie des entreprises savoir la rentabilit court terme et la recherche defficacit13. Mais

8 Regroupe des personnes nes approximativement entre le dbut des annes 1980 et le milieu des annes 1990
9 Denis Monneuse. La gnration Y explique mon DRH ! , Sociologue au Centre Edgar Morin (EHESS-CNRS).
Consultant en Ressources Humaines Entreprise&Personnel. 11p
10 Interview de Franois Geuze, maitre de confrences en ressources humaines l'universit de Lille. Journal du Net,

Pour recruter la gnration Z, les entreprises devront changer d'outils , 05/02/2016 [en ligne]
11 AUTIER, Fabienne. Lantibible des ressources humaines : recrutement, formation, gestion des comptences, mobilit : 10

principes de la GRH lpreuve des faits. Pearson Education France, 2009. 198p ISBN 978-2-7440-6362-6
12 Fabian Ropars, Le blog du modrateur, 27/01/2014, [en ligne] http://www.blogdumoderateur.com/recrute-creatif-

avec-snapchat/
13 AUTIER, Fabienne. Lantibible des ressources humaines : recrutement, formation, gestion des comptences, mobilit : 10

principes de la GRH lpreuve des faits. Pearson Education France, 2009. 198p ISBN 978-2-7440-6362-6

50
cette course au profit ferait passer ct des bons candidats (manque de ractivit, processus de
recrutement trop long).

La premire phase du recrutement, une fois lannonce diffuse est le sourcing. Le sourcing est
gnralement effectu par le service RH. Le/la charg(e) de recrutement filtre les candidatures
reues (spontanes ou non) et/ou trouve des candidatures via des CVthques ou les rseaux
sociaux (LinkedIn, Viadeo principalement). Les canaux du sourcing se rinventent de plus en plus
vite du fait du digital. La fonction RH doit faire de la veille rgulire pour connaitre les nouveaux job
board.

Une fois la short list de candidats constitue, le manager peut tre sollicit pour donner son avis sur
les candidatures. Les pratiques sont multiples et varies en entreprise et dpendent gnralement
des habitudes de travail et de la culture de la socit. Prenons lexemple des socits Point. P et
Outiz, deux socits du groupe Saint-Gobain. Chez Point. P, le manager participe pleinement au
processus de recrutement et dispose dun accs loutil de recrutement, tandis que chez Outiz, le
manager nest impliqu que pour lentretien final.

Au moment de la dfinition du besoin de recrutement, RH et manager doivent dfinir des critres

communs pour conduire une analyse fine et conjointe des profils candidats.
Un outil peut venir aider les responsables de lembauche dans leur prise de dcision finale. On voit
ainsi se multiplier les tests comme outils de pr-slection et slection. Sur le site Monkey-tie, le
candidat et lentreprise compltent un profil. Ensuite des offres demploi seront proposes au
candidat en fonction de son affinit avec lentreprise (sa culture, ses pratiques managriales,
etc.). La start-up Assess Firt propose dajouter ce processus de recrutement une phase de test
pour dterminer le profil du candidat. Un dossier lectronique complet est, lissue de cette
dmarche, remis lentreprise.

La collaboration RH/Manager doit tre ici gagnante-gagnante. La russite de lintgration du

collaborateur en dpend. Le choix final est une dcision importante plusieurs niveaux (financier,
organisationnel, humain) et doit se faire en bonne intelligence.

3. Intgration physique du collaborateur : le relai manager/RH plus que jamais au cur du

processus.

Fabienne Autier14 alerte sur les risques dune intgration insuffisamment prpare. Elle peut coter
cher lentreprise, en termes de temps ou dargent. Ainsi RH et manager doivent dfinir un
parcours dintgration dans lequel chacun se retrouve et adhre. Il est unique et se nourrit de la

14 Idem

51
culture dentreprise. Le service RH est souvent le premier accueillir le nouveau collaborateur
(signature du contrat, badge, etc). Ensuite le service daccueil prend le relai et va guider le
collaborateur dans son nouvel espace de travail. Des socits dsignent un parrain, animent des
sessions dinformation ou encore planifient des entretiens rguliers avec les responsables
hirarchiques.
Le responsable hirarchique sera le relai RH : est-ce que lintgration se passe bien ? Le salari se
sent-il bien dans ce nouvel environnement ? Le poste correspond-il loffre de dpart ?

Le march des talents est mondialis et les entreprises jouent des coudent pour attirer les meilleurs
dentre eux. Dans ce contexte, une intgration rate peut couter chre une entreprise. Sa
rputation peut galement tre branle si le candidat du dcide de sexprimer sur les rseaux
sociaux.

4. Quelles seront les tendances de demain ?

Ces derniers mois, la communaut RH a dbattu autour des tendances suivantes :

- CV Vido ou entretiens en partie dmatrialiss : le candidat doit rpondre une srie de
questions face un cran (propos par la socit Visio Talent notamment). Coca-Cola
Entreprises a mis en place le video interviewing en Grande Bretagne.
- La recherche doffre demploi ou de candidat par affinit (Kudoz, Monkey-tie)
- Les candidats recherchent un processus de candidature rapide (dposer son CV LinkedIn en
quelques clics, candidature via mobile)

Et demain ?
- Outre les techniques de recrutement cest galement la question des contrats proposs au
candidat qui se pose. Lauto-entrepreneuriat se dveloppe, la socit subrise . Le
Conseil National du Numrique sinterroge dailleurs sur la fin du salariat dans son rapport
remis la Ministre du Travail, de lEmploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue
social en janvier 201615. Le numrique impose une nouvelle forme d'automatisation des
tches et notamment dans le secteur tertiaire. On peut se demander quelle sera la quantit
de travail disponible, quel secteur pourra accueillir les salaris victimes de la destruction
de leur emploi (thorie du dversement dA. SAUVY) et quelle(s) interaction(s) demain
entre Hommes-machine ? Rvl par le rapport du CNNum, on voit dj de nouvelles formes
de travail se dvelopper: la co-construction de logiciel libre, les plateformes de travail la
demande (Task Rabbit).

15Conseil National du Numrique, Rapport Travail Emploi Numrique, les nouvelles trajectoires . Remis la Ministre
du Travail, de lEmploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social en janvier 2016.

52
 - Lutilisation dune base de donnes pour vrifier les diplmes dEtat (Licence, Master,
Doctorat). Elle devrait voir le jour dans les mois venir et serait gre par lEtat 16. Allons
plus loin et imaginons que les dtecteurs de mensonges entreront dans lentreprise.

Face ces profondes mutations, qui requerront notamment des acteurs du recrutement une
matrise de la digitalisation et une vraie comprhension de ses enjeux, comment se positionnera
alors le duo RH/manager ?

B. Les pratiques chaotiques dvaluation du collaborateur

Lvaluation des salaris en entreprises prend sa source principalement dans le courant Taylorien
avec lOrganisation Internationale du Travail. Lobjectif tant daccroitre la productivit des usines
et ainsi leur rentabilit dans une poque o la rvolution industrielle est en pleine essor.
Louverture des marchs linternational rend la concurrence plus agressive. Il ne sagit plus de
raliser une production de qualit, il faut aussi le faire moindre cot et dans des dlais qui se
raccourcissent chaque jour. Dans cette course la productivit, largent prend une place toujours
plus importante et les relations humaines sont mises mal. Cependant, certains courants de
penses, comme lcole sociologique des relations humaines, ont permis de redonner une place
importante lhumain dans le monde du travail. Elton MAYO, pre fondateur de cette cole, remet
ainsi en place lide que lHomme nest pas simplement un outil de production, mais bien un tre
social. Ses diffrentes recherches montrent dailleurs que lestime de soi et la cohsion taient, dans
les annes 1930, plus importantes pour la productivit que ltat matriel de lenvironnement de
travail. Depuis, les mthodes dvaluation des collaborateurs nont pas cess dvoluer.

1. Entretiens de fin de priode dessai : ne pas passer ct

Les salaris en priode dessai font face un enjeu crucial pour la suite de leur carrire : lobtention
dfinitive de leur contrat pour une dure dtermine, ou non, au sein dune entreprise. De leur ct,
pour les Ressources Humaines, lentretien de fin de priode dessai est un moment cl durant lequel
le salari cherchera rassurer lentreprise de son efficacit et de sa compatibilit avec le poste. La
collaboration va tre cruciale entre manager et RH puisquil sagit dintgrer souvent pour une
dure indtermine un collaborateur synonyme, respectivement, pour lun datteinte des objectifs
et, pour lautre, de retour sur investissement (masse salariale vs chiffre daffaires gnr =
productivit au sens global pour lentreprise). Si lenjeu est double, laction mener, elle, est
souvent floue : on note parfois dans les processus : un entretien unique avec le manager, ou un
entretien avec les RH, ou encore les trois acteurs en un rendez-vous.

16ENRIQUE MOREIRA, L'Etat met en place un diplme 2.0 pour lutter contre la tricherie , 24/01/2016, [en ligne]
consult le 22/06/2016 sur http://www.lesechos.fr

53
Le manager doit sassurer que son quipe est productive. Cet entretien doit donc constituer un
moment privilgi pour sassurer que le collaborateur pourra satisfaire aux exigences du contexte
de travail et de performance de lquipe.

Pour le RH, il sagit avant tout de vrifier ladhsion du collaborateur aux valeurs de lentreprise et
sa cohsion avec lensemble de lentreprise. Tout dysfonctionnement doit tre dtect ce moment-
l pour viter de traiter un problme qui ne se rvlera que bien plus tard. Cest dailleurs le dernier
entretien du process de recrutement entre salari et RH et il doit donc tre conduit avec attention
pour le valider dfinitivement. Il a lavantage de donner un premier retour dexprience mais
linconvnient est alors que les informations remontes ont de forte probabilit dtre biaises par
les enjeux que le salari attache lentretien. Lenjeu est aussi financier puisqu un recrutement qui
ne serait pas valid la suite de la priode dessai coterait entre 50 et 100k par chec.

Les enjeux pour chaque acteur sont donc importants avec des objectifs parfois divergents. Quel
crdit peut-on donner alors cet entretien ? Doit-on chercher le dvelopper tout prix pour
soutenir le recrutement et viter les erreurs, ou considre-t-on quil nest ici pas assez fiable ?

Des organismes comme lApec proposent aujourdhui dapprhender la priode dessai dans son
ensemble et non uniquement via un entretien de fin de priode. Lassociation cherche ainsi
convaincre du bienfond de lintgration du collaborateur. LAPEC sappuie notamment sur laspect
financier : le travail considrable des RH et les dpenses importantes que peut engendrer un
recrutement. Elle distingue lintgration et la priode dessai car ces deux dernires peuvent tre de
dures diffrentes. Cependant, un collaborateur qui nest pas correctement intgr pourra
difficilement donner le meilleur de lui-mme et ainsi montrer sa pleine valeur en entreprise. Les
deux sont donc distincts mais fortement corrls. Ainsi, daprs une tude de lApec17, 60% des
jeunes cadres estiment que les entreprises ne grent pas bien leur intgration professionnelle.

Pour russir un entretien de fin de priode dessai et pour maximiser sa fiabilit, lassociation
propose ainsi des outils avec des tableaux de bords (taux de turn-over des nouveaux embauchs de
moins de 6 mois) mais aussi des guides et des process type suivre permettant aux managers
comme aux RH de comprendre limportance de lintgration et de la priode dessai dans leur
globalit. Une fiche dvaluation poussant lautonomie du collaborateur est alors largement
conseille.

17 Apec, Guide dintgration de lentreprise . [en ligne] consult sur http://www.generation-

industrie.net/sites/default/files/guide_integration.pdf

54
 2. Entretiens Annuels : entre humanisme et productivisme

En 1996, les psychologues Kluger et Denisi concluent, aprs une mta-analyse de 607 tudes sur le
systme dvaluation de la performance18, quau moins 30 % des entretiens annuels dvaluation
conduisent une baisse significative de la performance du collaborateur. Une autre tude19
ralise aux Etats-Unis par la socit Society for Human Resource Management (socit
spcialise dans les Ressources Humaines et base Alexandria en Virginie) dmontre que
lentretien annuel dvaluation est une source de stress et napporte rien pour 90 % des
participants de ltude. Les rsultats sur la performance ne sont alors pas significatifs.

Lentretien annuel a t mis en place dans ses premires bauches avec larrive du taylorisme pour
mesurer la productivit du travail des ouvriers. Le droit du travail na, ce jour, jamais lgifr sur
cette pratique et rend donc lentretien dvaluation la fois adaptable et trs peu standardis. La
question de son utilit et de son impact sur le collaborateur se pose dans les entreprises.
Lentretien dvaluation serait source de stress et donc de risques psychosociaux20. Lobjectivit
auquel il prtend serait impossible atteindre puisque lvaluation dune personne sur une autre
implique ncessairement un jugement. Ainsi, la volont den faire un outil rationnel ne pourrait pas
se prter la nature humaine puisque cette dernire doit tre prise dans un ensemble. Lhomme est
complexe. Ainsi, il ne peut tre dcoup en plusieurs comptences. Sans quoi, le travail de
lindividu perdrait tout son sens. La culture de la performance dtruirait lhomme plutt que le
renforcer. Elle serait source de perte de confiance et didentit. Pour Anglique Del Ray, lvaluation
reste une interprtation, elle dstabilise lindividu en le rduisant un ensemble de comptences.
Ainsi : C'est en cherchant l'efficacit tout prix que l'on produit l'inefficacit 21. valuer, donner
une chelle fixe dans un environnement instable est alors en totale contradiction.

Daprs Jacques Piveteau auteur du livre Lentretien dapprciation du personnel 22, Il ne peut y
avoir de pense humaine sans comparaison, sans oppositions . Ainsi, nous portons constamment des
jugements et lon confond parfois ce que lautre fait avec ce quil est. Il prconise alors lentretien
annuel comme outil de mdiation dans le jugement dun individu sur un autre. Il permettrait
ainsi de canaliser et dtalonner ces jugements selon des critres identiques pour une population
plus ou moins homogne. De plus, selon lui, les nombreux checs et critiques sur lentretien annuel
sont dus pour la plupart un systme que lon a voulu institutionnaliser sans ladapter la ralit
des entreprises. Or, un systme dvaluation ne peut tre durable et efficace qu partir du moment
o il est lui aussi en mouvement pour suivre les volutions des facteurs agissant sur les sujets.

18 Avraham N.Kluger, Angelo DeNisi, Psychological Bulletin, 1996, Vol 119, No 2, p. 254-284
19 Society for Human Resource Management, Research Performance Management Survey, 2000, 43p.
20Centre dAnalyse Stratgique, Pratiques de gestion des ressources humaines et bien-tre au travail : le cas des

entretiens individuels dvaluation en France , La note danalyse n239, septembre 2011, ISSN : 1760-5733
21 Anglique Del REY, La tyrannie de lvaluation , La dcouverte, Cahiers libres, Paris, 2013, 160 p.
22 Jacques Piveteau, Lentretien dapprciation du personnel , ditions INSEP CONSULTING, 2005, 225p.

55
Malgr lanciennet de ces rflexions, lvaluation de leurs salaris par lentretien annuel reste la
norme : 75% des entreprises europennes lauraient adopte et 85% des entreprises franaises [...] la
pratiqueraient (Etude Cranet 2007). Et daprs le Baromtre RH 23 ralis en 2008 par
Computer Sciences Corp (CSC), Liaisons Sociales et Entreprise & Personnel, lentretien annuel
dvaluation est loutil le plus utilis, de loin devant le rfrentiel demplois et de comptences, pour
la gestion des emplois et des comptences. Pour les Directeurs des Ressources Humaines
rpondants lenqute, le thme prioritaire dans cette branche est une meilleure gestion des
comptences cls pour 63% dentre eux. De plus, un benchmark ralis par lAgence nationale pour
l'amlioration des conditions de travail (ANACT) en 2011 montre que lentretien annuel est un
dispositif qui tend la standardisation. La plupart des grandes entreprises ont ainsi formalis leur
entretien annuel. Lenqute montre aussi que les managers souhaiteraient tre mieux accompagns
durant la campagne dentretien.

Pour les ressources humaines, lentretien permet dobtenir une photographie, un instant prcis,
de lensemble des comptences de sa population salariale. Dans son rle dvaluateur, le manager
va renforcer sa position de suprieur hirarchique en communiquant et en argumentant sur la
stratgie de lentreprise. Lentretien annuel est galement un outil lui permettant de mieux
connaitre ses collaborateurs.

Il existe donc bien une controverse sur lentretien annuel. Cependant, c'est aujourd'hui le seul outil
formalis et dmocratis, qui permet au manager d'accompagner son collaborateur, de
communiquer sur la stratgie de l'entreprise et de mener des plans d'actions selon les attentes du
collaborateur et de l'entreprise.

Le colloque24 ralis par lANACT et lEM Lyon en 2011, sur lentretien annuel montre que ce
dernier peut tre un rel outil de management, condition de remplir de nombreux critres. Ainsi,
lentreprise Aroport de Paris, qui a particip ce colloque, montre que le dispositif doit dabord
tre adapt lentreprise et quil nexiste pas un entretien annuel type applicable toutes les
organisations. Ces propos sont dailleurs soutenus dans le livre de Jacques Piveteau sur lentretien
dapprciation du personnel25. Pour lauteur, les diffrentes critiques qui sont lencontre de
lentretien annuel sont la rsultante dun manque dimplication de lentreprise pour le dispositif.

23 CSC, Liaisons Sociales, Entreprise & Personnel, BAROMTRE RH - Le Diagnostic et les volutions de la fonction RH ,
2008, 6me dition, Paris, 36p.
24 ANACT, EM Lyon Business School, 2011, Lentretien dvaluation : outil de reconnaissance, quelles conditions ? ,

Paris, 71 p.
25 Jacques Piveteau, Lentretien dapprciation du personnel , ditions INSEP CONSULTING, Paris, 2005, 225p.

56
Voici ci-dessous un schma rcapitulant les enjeux managers / RH :

On insistera sur le fait que les entreprises prives jouent de plus en plus le jeu mais le secteur
public semble pargn car il y aurait une incompatibilit avec le principe fondateur de
ladministration publique : objectivit et galit de traitement des individus .

Fabienne Autier propose plusieurs cls pour conduire un entretien annuel26 : entre valuation de la
performance individuelle et accompagnement du dveloppement, cest la DRH de fixer les
dimensions valuer et il est primordial dexpliquer clairement les finalits. De plus, attention
leffet boomerang . Le salari qui sinvestit dans le jeu de lentretien attend en retour un
engagement de lentreprise (octroi dune formation, dune augmentation ou dune promotion).
Fabienne Autier prconise que lentretien soit linitiative du salari comme chez Volvo o les
salaris fixent leurs objectifs, les critres dvaluation et le dlai dexcution. Le manager validera
lensemble lors dun entretien de mi anne. Enfin, bien utilis, lentretien annuel permet de fidliser,
reprer les talents, prendre des dcisions stratgiques, et favorise lchange et la reconnaissance.
Sous-estims, les impacts de lentretien annuel peuvent tre multiples.
Face ces difficults que devons-nous prvoir demain ?

3. Quelles nouvelles modalits inventer et mettre en place ?

Les pratiques en management des Hommes saffichent dsormais sur les sites institutionnels des
grandes entreprises. Serait-ce devenu un levier pour attirer les talents ? Le Cabinet de Conseil

26ANACT,EM Lyon Business School, 2011, Lentretien dvaluation: outil de reconnaissance, quelles conditions? ,
Paris

57
Davidson axe sa politique de recrutement sur lautonomie accorde au nouveau collaborateur. Il
rejoint une communaut et non simplement le service Consulting.

Chez HCL Technologies, une nouvelle pratique a t mise en uvre en 2007 pour faire progresser
les collaborateurs sans toutefois les forcer tre valus. Une partie importante des effets ngatifs
de lvaluation est donc inhib (comme le stress de ne pas arriver aux rsultats obtenus par
exemple). Ainsi, la suite de la mise en place dune dmarche 360 feedback (consistant
lvaluation dune personne par ses pairs, hirarchique, clients, ), loutil a t modifi pour faire
naitre le Feedforward . Cela consiste en une valuation volontaire par toute personne de la
socit et de faon anonyme sur 3 sujets dfinis par lvalu. Linconvnient est quil est destin
uniquement aux managers, mais il permet au plus grand nombre de bnficier de feedbacks
constructifs suggrs en dehors de tout principe hirarchique.

Chez Morning Star27, les collaborateurs ngocient leurs objectifs entre eux en fonction de leurs
ides et ce quils pensent bon pour lentreprise. Ces ngociations aboutissent des contrats
dengagement accessibles tous les collaborateurs dans un centre darchives. Lorsque Chris Rufer,
patron de Morning Star, explique la logique des lettres dententes, il voque ce quil nomme le
principe dordre spontan savoir que, selon lui, une myriade daccords volontaires entre des
salaris indpendants dbouchent sur un esprit de collaboration particulirement efficace (qui
oserait remettre en cause ce sur quoi il sest personnellement engag ou ce quil a ngoci avec un
collgue ?). A noter que cette pratique a t mise en place dans une entreprise ayant peu ou pas de
ligne hirarchique. Ce mode de fonctionnement permet de pousser les collaborateurs tre force
de proposition et sengager individuellement dans la contribution quils souhaitent apporter au
projet dentreprise. De plus, cela favorise les changes entre collgues de mtiers diffrents tout en
restant interconnects pour faciliter la concrtisation des actions.

Ces deux exemples amnent penser quil est possible dinnover en matire dvaluation pour que,
RH, manager et collaborateur, fassent de cet entretien un vritable change gagnant-gagnant.
Cependant, pour innover il est plus que ncessaire deffectuer une profonde introspection et remise
en question au sein de la fonction RH et managriale.

Cest pourquoi il devient primordial de se librer de nombreuses peurs, vrits absolues ou

pressions sociales, afin de librer la crativit et linnovation

II. La gestion quotidienne des quipes

27 F. Boyer, Les pratiques managriales les plus innovantes du monde . [en ligne] le 18/02/2016. Consult sur
http://www.journaldunet.com

58
 A. Labsentisme en entreprise : un focus indispensable

La question de labsentisme est une problmatique qui touche de nombreuses entreprises comme
cest le cas des centres dappels o il slve en moyenne 7,9%. Labsentisme est le fait que le
salari soit absent de son lieu de travail. On diffrencie deux types dabsentisme : le volontaire
cest--dire les absences pour congs par exemple, et le non prvu qui rpertorie toutes les
absences pour maladie, les accidents de travail ou encore les grves. Ses causes sont
multifactorielles : il peut tre li des facteurs tels que lorganisation du travail, les conditions de
travail, les relations de travail, les ressources de lemploi, comme il est galement possible que ce
soit des causes propres lindividu (lexemple de la maladie)28.

Aussi, il est primordial dinstaurer entre manager et salari, un dialogue et entretien informel pour
comprendre les facteurs dabsence afin dviter tout renouvellement. En aucun cas il ne sagit de
blmer le salari, mais plutt de montrer que ce dernier a toute sa place au sein de lentreprise. Un
des leviers managriaux est de rflchir aux process afin dimpliquer les salaris pour amliorer la
cohsion dquipe. La fonction Ressources Humaines permettra aux managers dvoquer certains
cas et de leur offrir notamment un appui.

Le manager joue le rle dalerte et le service RH celui de lcoute. Le compte rendu de labsentisme
ne doit alors en aucun cas revtir un aspect de rglement de compte, une problmatique dlicate
qui a t traite par Denis Monneuse et Gautier Benot29. Malgr labsence de relations
hirarchiques directes entre RH et managers, il est en effet indispensable dassurer un dialogue
permanent et de permettre un suivi des donnes relatives labsentisme, indicateur de sant,
dengagement et dimplication au sein de lentreprise. Labsence dun salari est un problme pour
tout responsable de service qui doit trouver les moyens dy faire face, par le recours un
remplaant interne ou externe, par une nouvelle rpartition des tches ou en acceptant quun
certain volume de travail saccumule en attendant le retour de labsent. Labsentisme dsorganise
donc la production et nuit limage dune organisation30. Le compte rendu ne sera utile condition
que certaines actions soit effectives dans le but de comprendre et de rsorber les raisons de ce
phnomne.

B. Les conditions de travail : lhorizon de la QVT et laccentuation du

travail distance

28 D. MONNEUSE et G BENOIT, Quand le rendu de compte tourne au rglement de comptes - DRH et managers face
labsentisme , Revue Franaise de gestion, 2013/8 N237, p. 133-146
29 Idem
30 T. ROUSSEAU Absentisme et conditions de travail : lnigme de la prsence, Lyon, Anact, 2012

59
Aujourdhui, un enjeu primordial pour les entreprises est le bien-tre au travail des salaris qui
passe par lamlioration effective des conditions de travail, entendues comme lenvironnement
gnral dans lequel travaillent les salaris. Dsormais, on demande de faire plus de tches en moins
de temps, ce qui peut gnrer sur le long terme lapparition de Risques Psycho Sociaux (RPS), tels
que le stress, des formes diverses de harclement ou encore le burnout. Il est donc important que
les RH et les managers collaborent ensemble sur ce sujet sensible de la sant au travail. Noublions
que pas que pour ces derniers, il y l aussi un enjeu financier puisquil y aura srement de
labsentisme d la dmotivation ou encore aux absences31. Aujourdhui, les managers et les RH
remettent donc le facteur humain au cur des projets de rorganisation de lenvironnement de
travail. Au centre de ces proccupations : le bien-tre et la qualit de vie de travail (QVT). En effet si
le bien-tre est prsent au sein de lentreprise, le salari sera davantage productif et performant
(concept issu de la friendly supervision32). Ds lors, de nombreuses entreprises ont opt pour le
tltravail qui permet de dvelopper un esprit bien-tre . Ce dispositif est aujourdhui apprci
pour sa souplesse et pour son conomie de temps de trajets et dhoraires variables. Le tltravail
est aussi un levier de motivation en permettant de mieux articuler vie personnelle et vie
professionnelle. Nanmoins, il reste un vecteur de changement culturel et managrial.

C. Des exemples de pratiques innovantes

De nombreuses entreprises ont aujourdhui pris conscience du sujet de labsentisme comme un

vritable enjeu stratgique. Face aux absences quotidiennes de demain, des entreprises ont mis en
place de vritables outils innovants. Sur son site de Gentilly (94), Sanofi a ainsi quip 3 000 de ses
salaris dune puce didentification par radiofrquence gliss dans un porte badge. Ce dispositif a
pour but de permettre ses collaborateurs sans bureau attitr, de pouvoir rapidement identifier
une salle ou un espace vacants afin de faire gagner du temps aux quipes. Nanmoins, sur demande
des syndicats, la puce a t installe sur un porte badge non nominatif (au lieu du badge personnel
du salari). Cette pratique reste cependant parfaitement lgale, en effet, en soi la golocalisation
nest pas interditesauf si lextraction des donnes permet par exemple de traquer la productivit
des quipes.
Chez Fiat, au brsil, la direction a dcid dinstaurer un nouveau mode de pointeuse dans le
contrle des horaires. En effet, dornavant les salaris indiquent tous les matins leur humeur via un
code couleur intgr la pointeuse. Ce dispositif en temps rel permet de mesurer le bien-tre et la
motivation des salaris linstant t . Si la couleur est rouge, un entretien est rapidement effectu
entre le salari, le manager et le RH.

31 B. METTLING, Transformation numrique et vie au travail , Le ministre du Travail, de lEmploi, de la Formation

Professionnelle et du Dialogue Social, Septembre 2015
32 S. MAUGERI, Thories de la motivation au travail, 2me dition. DUNOD, 2013. 126p

60
Chez HCL Technologies, les salaris de lentreprise ont leur disposition un forum interne afin
dexprimer leurs interrogations sur la gestion quotidienne de lentreprise. Par la suite, la direction
sengage rpondre leurs questions dans un temps limit.
Par l mme, les entreprises tentent dorganiser de faon plus rationnelle et adapte la gestion
quotidienne de leurs quipes

III. La gestion des comptences et talents, un axe stratgique de

comptitivit pour les entreprises

A. Le manager : un jardinier dtecteur de talent ?

1. La gestion des comptences et des talents

Daprs Fabienne Autier, toutes les parties prenantes ne sont pas unanimes concernant le process
de gestion des comptences et des talents. En matrisant les comptences prsentes dans
lentreprise, la DG, en sappuyant sur la DRH, peut anticiper, mobiliser, valoriser et rechercher celles
qui manquent. Lentreprise pourrait mme alors se dmarquer de la concurrence. Les managers et
les salaris sont plus rticents. Souvent considre comme chronophage et inutile, les managers ont
du mal lgitimer cette approche auprs de leurs quipes qui se sentent de nouveau juges. Cest
un outil de pression supplmentaire pour les uns, mais aussi un outil permettant une prise de
conscience pour les autres. Quant au lgislateur, il appui cette dmarche (1991 : bilan de
comptences, 2005 : GPEC).
Le manager devient un relais de linformation, notamment en termes dactions et de dispositifs de
formation, et prend part au dialogue lorsquil sagit de faire concider les besoins individuels mis et
les axes de formation viss par lentreprise. Il est amen, par ailleurs, tre plus quun relais, mais
un vritable prcurseur de la transmission des comptences : ds quune carence en termes de
comptences est constate, il a la capacit de former en temps rel, tant un expert dans son mtier,
sans forcment demander une action de formation formalise.

Il sagit de construire un rfrentiel simple, concret et oprationnel, facile vivre, en collaboration

avec les managers et les salaris volontaires. Loutil doit pouvoir tre transverse diffrents
services, ce qui signifie quil ne faut pas le charger en dtails qui lalourdirait inutilement. Le mode
dvaluation doit tre consensuel. La transparence limite [] les phnomnes dopposition et de
rsistance .

Comme il sagit ici de valoriser lhumain dans la stratgie, le dpartement RH doit tre
naturellement consult lors de llaboration de la politique gnrale de lentreprise. Par ailleurs, le
concept de comptence est fragile et dpendant de la personne, de sa motivation et des moyens mis

61
 sa disposition pour les mobiliser. Il ne faut pas sous-estimer leffet de groupe qui peut faire
apparaitre de nouvelles comptences.

Pour la gestion plus spcifique des Talents, Fabienne Autier note que la direction gnrale ne passe
que 1 5 jours par an la gestion des talents dans 45 % des entreprises interroges. Or, le systme
de dtection et de gestion des talents est aujourdhui primordial dans une conomie o la
concurrence est globalise et mondiale. Ce sont donc des systmes opaques et sur lesquels les
entreprises ne communiquent pas volontiers, sachant quil sagit dun levier motivationnel
important pour les salaris talents .

2. Le Programme Management dOrange, une innovation emblmatique

Dans le cadre de nos recherches, nous avons rencontr Madame Fabienne Druenne, Directrice du
Programme Management chez Orange Wholesale France (OWF), entit du Groupe Orange. Fabienne
Druenne a rcemment pris ses nouvelles fonctions, aprs avoir occup le poste de Directrice des
Ressources Humaines chez OWF depuis 2011. A linitiative de Madame Nayla Khawam, Directrice
Excutive de lentit OWF, une nouvelle direction a vu le jour en mars 2016 : il sagit de la Direction
du Programme Management. Sa cration est due la forte volont de professionnaliser les
managers de lentit.

Dans un contexte de dparts massifs la retraite et lentre massive dans des dispositifs de pr-
retraite, la direction a pris conscience du dpart de certaines comptences juges cls pour lentit.
Ainsi, les managers ne pourront plus sappuyer sur une certaine expertise si un processus de
transfert de comptences nest pas mis en place.

De plus, ces dparts provoqueront des rorganisations au sein des diffrents services : il est donc
ncessaire pour la direction, mais aussi pour les managers, daccompagner ces changements.

La DPM est construite selon 4 piliers fondamentaux :

Accompagner le nouveau mode de fonctionnement
Accompagnement des managers dans le dveloppement des comptences managriales
Intergnrationnel et Digital
Redynamiser la fluidit des cadres

62
En termes de performance du salari, la DPM a identifi les managers comme tant le principal
relais de la stratgie RH du Groupe.
La stratgie du Groupe Essentiels 2020 a pour but de faire vivre au client une exprience
incomparable. Les leviers dactions sont explicits dans le schma ci-dessus.

Nous nous intressons ici au levier : Construire un modle demployeur digital et humain .
La DPM et la DRH effectuent un travail commun afin de sensibiliser les managers la
dmultiplication de la stratgie
Essentiels 2020 leurs quipes
oprationnelles. La direction doit tout
dabord donner du sens cette
stratgie aux managers afin que ces
derniers puissent en donner leur
tour leurs quipes.
En effet, la bonne comprhension de
la stratgie par tous est vecteur de
Performance : chacun se sent
impliquer et identifie clairement son
rle pour atteindre lobjectif.

Pour mieux accompagner les managers, le Groupe Orange a dcid dinstaurer sur certains
primtres deux certifications en partenariat avec deux grandes coles :
LESSEC : pour les managers de managers
Le GEM : pour les managers de proximit

Ces certifications ont pour but de dvelopper un nouveau mode de management : le mode agile et
cratif. Lobjectif de la direction est de capitaliser sur ces formations en crant des groupes de
travail transverses sur des sujets pralablement valids en comit de direction.
6 projets ont actuellement dmarr au sein dOWF. Les acteurs (porteur et contributeurs) de ces
projets proviennent de mtiers diffrents : par exemple, un groupe travaille actuellement sur le
projet intitul organisation de lactivit des Temps Partiels Sniors (TPS) . Le porteur du groupe
est contrleur de gestion tandis que les contributeurs travaillent sur le Revenue Assurance et sur le
ple Interconnexion.

En termes de performance des salaris, ces derniers pourront tre sollicits pour des projets
transverses sur une dure dtermine. Cette sollicitation a pour objectif de servir le business mais

63
aussi de dvelopper une certaine motivation de la part des collaborateurs sollicits : leurs
comptences seront ainsi valorises et reconnues. Cette initiative est fortement apprcie de la part
des collaborateurs qui sont trs satisfaits de pouvoir apporter leurs connaissances sur un projet
donn : ils disent mme parfois retrouver une certaine motivation dans leurs tches quotidiennes.

En termes de formation des salaris, un mode opratoire a t cr en vue daccompagner les

salaris dans leurs dmarches de formation. Ce dernier inclus le processus dinscription une
formation mais aussi lensemble des informations utiles connaitre (accs aux diffrents
catalogues, contacts utiles). Ce dernier a eu un franc succs auprs des collaborateurs puisque le
nombre de sollicitations depuis la mise en ligne de ce kit a fortement baiss.

De plus, chaque mois, les reprsentants formation participent aux comits de direction de chaque
direction afin de leur transmettre les rsultats sur une priode donne ainsi que leur avance du
plan de formation. Un accompagnement est propos en cas de besoin, et il est mme impos aux
directions ayant des rsultats en dessous de lobjectif fix.

Cet accompagnement est unanimement salu puisquil a permis lidentification de certains besoins
et ainsi la cration de certains modules spcifiques lactivit (ex. Formation pour les Directeurs de
Rseaux d Initiative Publics (RIP)). Lidentification de besoins spcifiques influe sur la performance
des salaris puisquelle permet le dveloppement de certaines comptences. De plus, pour en
revenir la notion de motivation, les salaris apprcient le fait davoir des interlocuteurs directs
leur permettant de rpondre leurs besoins.

La plateforme MyLearning de LOral

Outre le cas dOrange, il convient de mentionner le dispositif pdagogique original mis en place par
le groupe LOral, plus longuement prsent dans louvrage de Pascal Nicaud et Karim Chrif 33 .
La plateforme MyLearning a vu le jour en 2011, elle propose prsent plus de 3 000 ressources en
lignes, soit plus de 10 fois celles qui taient auparavant disponibles. Cela concerne toutes les filires
du Groupe. De nombreuses modalits pdagogiques innovantes y sont proposes comme des salles
de classe virtuelle, des confrences, ou encore du coaching.

Perfectionner les talents daujourdhui et de demain tout en leur permettant de dvelopper leur
potentiel en leur proposant de travailler dans un environnement multiculturel : voil le challenge
russi de lOral. Grace cette plateforme innovante, lOral tient en effet sa promesse de proposer
une offre de formation disponible pour tous et tout moment, lobjectif tant de professionnaliser
la formation par de nouvelles mthodes et formats dapprentissage.

33 Pascal Nicaud, Karim Chrif, DRH.3.0 face aux dfis du numrique, Editions Kawa, 2016

64
 B. Gestion des carrires

1. Mobilit interne : une implication multipartites

Selon Fabienne Autier, la mobilit est un indicateur qui montre le dynamisme de lentreprise. .
Elle peut tre volontaire ou subie. La mobilit est un outil de reconnaissance, de connaissance et
constitue parfois un tournant dans une carrire.

Cependant, il peut en rsulter trois risques majeurs : limmobilisme, qui consiste se reposer sur
les travaux de son prdcesseur (car une autre mobilit est prvue sur le court terme) ; du stress
pour lquipe qui accueille (surtout si elle se fait rgulirement), et, enfin, limage dun service
instable.

Une autre dimension prendre en compte lors dune mobilit est celle du retour dexprience. En
effet, que ce soit au niveau individuel ou collectif, le retour dexprience est un moyen pour les
managers dacclrer les comptences de ses subordonns sans pour autant passer par
lintermdiaire des dispositifs dits classiques . Or, selon ltude mene par Sarah Alves34 auprs
de 4 grandes entreprises diffrentes, la cration des rfrentiels de comptences et le conseil en
gestion individuelle des carrires en collaboration avec la RH ne font pas partie intgrante du
quotidien des managers.

2. Promotion : Attention danger !

La promotion au statut de cadre pour un technicien ou un agent de maitrise reste encore

aujourdhui une source de motivation pour les avantages qui y sont associs ou pour le prestige
quil garde dans les murs en socit. En effet, la part des cadres dans lemploi est passe de 6%
16% entre 1978 et 2001 daprs une tude de lINSEE35.
La promotion peut aussi tre un moyen de performance pour lentreprise, que ce soit en termes de
comptences, comme dans le cadre de la conservation dune culture dentreprise, ou de
connaissances. Pour les ressources humaines, il sagit aussi de fidliser ses collaborateurs et de
faire monter en comptences ses talents. Le salari se sent alors reconnu pour son exprience et/ou
son savoir-faire technique. Malgr tout, la promotion est utiliser avec parcimonie. Dune part
parce quelle peut se rvler contre-productive daprs le principe de Peter36, dautre part, parce
que la promotion doit tre mene intelligemment pour que le salari conserve ses comptences et
que le processus soit rellement profitable pour tous les acteurs. Un salari ne justifiant pas

34 Sarah Alves, La place des managers dans les processus ressources humaines , Management & Avenir2009/1 (n 21),
p. 244-260.
35 Manuella BARATON, De la difficult devenir cadre par promotion , INSEE PREMIERE n1062, INSEE, 2006
36 Laurence J. Peter, Raymond Hll, Le Principe de Peter. diteur LGF, 2 novembre 2011, Ldp numro 3118, 187 pages.

65
dattirance ou de comptences dans les fonctions managriales ne pourra tre que rfractaire et
dmotiv face cette promotion.

3. De nouvelles pistes dvelopper

Face aux difficults apparentes de la gestion des carrires des salaris, il est ncessaire de mettre
en place de nouvelles mthodes pour fluidifier les processus afin de gagner en comptitivit sociale
dans les entreprises.

Reprenons de nouveau lexemple dOrange Wholesale France (OWF). En 2014, la communaut

fluidit a vu le jour au sein de la DRH de cette entreprise. Ce concept intervient autour de deux
thmes : la mobilit et la gestion des salaris. Cette communaut sattache tout dabord mettre de
la crativit dans lanimation autour de la mobilit des cadres. Une fois le dialogue favoris et
ouvert, les cadres aborderont cette dimension dans une optique de progression professionnelle, ce
qui reprsente un avantage pour OWF, assure ainsi de garder ses talents au sein de lentit. Le
domaine de la formation sera par ailleurs davantage sollicit, assurant un accompagnement
suffisant la prise en main de nouvelles fonctions pour ces cadres. Le but tant de grer un vivier et
de fluidifier la mobilit des cadres OWF.

De manire gnrale, la communication sur les postes sera catgorise par bassins demplois,
permettant une meilleure visibilit et une projection plus aise pour les salaris. La DRH vise
galement changer avec les diffrents comits emplois des zones gographiques, ouvrant ainsi
des opportunits demplois linternational. Il sagit de faire bnficier aux salaris dexpriences
indites, sources denrichissement, mais celles-ci ont un cot quil sera indispensable de prendre en
compte. Cet axe de dveloppement sintgre galement dans une logique de mise en place dune
politique de valorisation des parcours diversifis. Lexpertise de chacun pourrait intgrer un
potentiel volutif ncessaire OWF dans sa qute dinnovation et de performance. Enfin, OWF tend
favoriser son ancrage dans les manifestations et animations des bassins demplois, pour ainsi
diversifier ses talents et amliorer sa visibilit auprs des candidats potentiels.

Nanmoins, un point de vigilance est souligner : un flux de mobilit constant pourrait venir
perturber le fonctionnement des quipes et son activit. Il revient donc lentreprise de prparer
les managers accueillant ces nouveaux venus. La spcificit de cette communaut est quelle soit
anime par des personnes en TPS. Plusieurs motivations dans ce choix :
Accorder de limportance la fin de carrire des collaborateurs choisis pour lanimation de
cette communaut et valoriser lensemble de leurs parcours.
Les animateurs sont rpartis par zone gographique ce qui instaure une certaine proximit
avec les salaris accompagner mais aussi une connaissance des dossiers. Les salaris ont

66
 souvent peur du changement cest pourquoi leur rle est dcouter et de dmystifier la
chose en vue de les mettre en confiance.
Seuls les salaris volontaires sont intgrs dans cette dmarche. Cette pratique a ainsi permis
davoir des rsultats plutt satisfaisants, bien que la communaut soit encore en dveloppement.

Pour conclure

En conclusion, la collaboration RH/manager semble incontournable et mme ncessaire, lun tant

source de complmentarit pour lautre. Malgr tout, nous pouvons retenir que ni le RH, ni le
manager, ne doit imposer sa dcision, chacun apportant uniquement sa vision des choses. Il nest
pas mis en vidence dactivits totalement ddies lune des deux fonctions, nanmoins le
manager assume une fonction transverse aux domaines RH.

Tout dabord impliqu dans le cadre des recrutements et de lintgration, il est sollicit pour donner
son avis sur les candidatures et sera lun des acteurs dans laccueil et le bien tre des salaris. Il
interviendra galement dans le cadre des entretiens annuels, une sensibilisation ncessitant dtre
mene afin de dvelopper lintrt dans cet outil, prsentant quelques lments rfractaires. De
plus, la gestion quotidienne des quipes reste un sujet en perptuelle mutation, la sant au travail
tant au cur des proccupations RH et managriales. Un rel travail dencadrement est mener
notamment en termes dabsentisme, lun des enjeux cls refltant ltat de sant de lentreprise.
Au-del de cette fonction, le manager endosse un rle de prcurseur de la transmission des
comptences puisquil demeure un dtecteur de talents et promoteur de comptences.

La contribution des managers dans le cadre des processus des RH et lautonomie qui sy rattache
reste variable selon les entreprises. Les notions dentreprise multi sites et la prsence dune unit
centrale administrative lourde sont dailleurs prendre en compte. De par une implication
croissante dans les procs RH, les managers se doivent dacqurir des savoirs davantage
techniques plutt que spcifiques. Afin doptimiser au mieux ces procdures, ils devront renforcer
leur proactivit, collaborer davantage, rester en alerte de toutes situations risque et solliciter la
personne adquate lorsque leur domaine de comptence/dexpertise nest pas directement mis
contribution.

A linverse, les RH, davantage fonctionnels, doivent solliciter davantage les managers sur le terrain,
jouer le rle de conseiller/ guide, et formaliser de manire simple et concrte les procdures pour
ainsi permettre une meilleure comprhension aux managers des tapes suivre. Ils restent malgr
tous des experts dans leur domaine et ouverts toutes questions. De la mergera une certaine
complmentarit, le RH tant une sorte de facilitateur pour les oprationnels qui obtiennent une
plus grande part de responsabilit dans la gestion de leurs quipes.

67
 Le management de proximit au service de
lorganisation et de la qualit de vie au travail
Quelles dmarches managriales
et quel accompagnement par les RH ?
Lactualit des entreprises met aujourdhui les risques psycho-sociaux sur le devant de la scne et
les causes organisationnelles sont prsent reconnues et portent leur part de responsabilit dans
lapparition de ces risques mergents.

Rappelons que la sant constitue le socle de la qualit de vie au travail, dans son acception la plus
large, telle que dfinie par lOMS37 : La sant est un tat de complet bien-tre physique, mental et
social, et ne consiste pas seulement en labsence de maladie ou dinfirmit . Au-del, la qualit de vie
au travail (QVT) doit tre mesure laune de lpanouissement personnel quelle est capable
dengendrer, depuis la conciliation des temps de vie, en passant par le dveloppement des
comptences, des capacits relationnelles, de la crativit ou de la connaissance de soi. La qualit
de vie au travail est le rsultat dun ensemble de dmarches, de rgles, de pratiques construites au
cours du temps travers conflit, concertation, ngociation, combinant dans des proportions
variables le souci damlioration des conditions de travail et celui de lefficacit. Le rsultat dpend
finalement de la place quaccorde au travail et lhomme, lensemble des acteurs de lentreprise.

Dans ce contexte, quel est peut-tre le rle et les modalits dactions des managers, placs en
premire ligne pour assurer la protection de la sant physique et psychique des collaborateurs et,
mieux encore, pour les aider accder un certain bien-tre dans lentreprise ? Comment sont-ils
soutenus dans cette dmarche par les RH ?

I. Les managers, activateurs du bonheur au travail ?

A. Les salaris entre burn-out et bore-out

La frquence, croissante, des changements de directions stratgiques brutaux, des demandes

dadaptation clair de nouveaux mtiers, de mme que la monte en puissance de la
concurrence ou encore la prcarisation des contrats de travail, ont des implications en matire de
climat social. Une tude du moteur de recherche demploi Indeed, publie en mars 2016, est venue
confirmer la dgradation du moral des salaris dans de trs nombreux pays (Indeed Job Happiness

37 Organisation Mondiale de la Sant

68
Index 2016)38. La France figure dailleurs au 4me rang des pays o les salaris se dclarent les plus
malheureux, pas trs loin du trio de tte, constitu du Japon, de lAllemagne et de lAfrique du Sud,
avec une dolance majeure : le respect de lquilibre entre vie professionnelle et vie prive.

Plus gnralement, la tension managriale est nettement palpable dans les entreprises franaises.
De nombreux reportages voquent la maltraitance au travail, lexcs des cadences, le harclement
moral ou la connectivit permanente qui conduisent dans les cas les plus graves au syndrome
dpuisement professionnel, plus connu sous le terme gnrique de burn-out. On peut aussi dfinir
ce terme comme tant un puisement des ressources physiques et motionnelles dun individu du
fait dune trop longue exposition des conditions de stress ou de frustration dans sa pratique
professionnelle. 39 Selon une enqute de lINRS en 2013, le stress au travail, premire cause darrt
de travail et touchant prs dun quart des salaris europens, engendre lui seul un cot social
valu entre 1.9 et 3 milliards deuros (Trontin et al., 2010).40

Lieu possible de violences, de harclement, de stress et de souffrances, le travail comprend

pourtant, dans un mme temps, des dimensions lies au plaisir, la ralisation de soi et au
dpassement. Mais quand lactivit est absente du travail, on parle de bore-out-syndrom :
lenvironnement mental des salaris qui sennuient parfois mourir et qui se caractrise par
diffrents signaux psychologiques proches de lpuisement professionnel par lennui41.

Alors que le burn-out concerne moins de 10 % des Franais42, il existerait donc dans son ombre un
phnomne rampant, une vritable bombe retardement permettant de contenir le taux de
chmage un niveau relativement faible alors que les salaris qui nont rien faire quand ils sont au
bureau seraient dj plus de 30 % ! 43.

B. La position du manager face la question du bien-tre

La position de manager est centrale dans lentreprise, mais elle est souvent rduite la posture du
gestionnaire dont le souci premier est de contrler le respect des objectifs, dans le temps et dans les
limites du budget. A trop se focaliser sur leurs tableaux de bord, les managers dlaissent souvent

38 GRONDIN Anaelle, O les salaris sont-ils les plus heureux? Pas en France , LesEchos.fr, Article publi le 25/03/16
10h.
39 Marie PASCAL, MAZERAN-LUMLEY, FARUCH Catherine, PI8NEL Claudie, FERNANDEZ Philippe, Burn-out :

lments sur les logiques de l'effondrement professionnel. Rflexion autour du risqu d'effondrement chez les
professionnels de sant mentale , Empan 3/2004 (no55), 176 p., page 27
40 Durat Laurence, Bartoli Annie, La face cache des risques psycho-sociaux : pour une requalification managriale et

organisationnelle , Gestion et management public 3/2014 (Volume 3/n1), 104 p., page 17
41 BOURION Christian et TREBUCQ Stphane, Le bore-out-syndrom Revue internationale psychologique 2011, Vol XVII,

376 pages, ESKA

42 Le Monde, Un emploi sans activit : la face sombre du travail , NASI Margherita, mars 2016
43 BOURION Christian, Le Bore-out-syndrome : Quand lennui au travail rend fou, Albin Michel, 2015, 252 pages

69
deux postures essentielles leur fonction: celle du leader et celle du coach, essentielles
lpanouissement des salaris , estime Philippe Laurent44.
Selon une tude, Bonheur et travail, oxymore ou piste de management stratgique de
lentreprise ? , sintresser au bonheur ne constitue pas une considration mivre et
sentimentale 45 : lentreprise qui mise sur laugmentation du bonheur pourrait la fois accrotre
son capital social et diminuer ses facteurs de contre-performance. Le salari y trouverait, quant
lui, une contrepartie en matire de srnit. Initie dans le contexte nord-amricain, les tudes sur
le bonheur au travail se sont aujourdhui imposes pour rpondre aux futures obligations de la
qualit de vie au travail. Elles traduisent un changement de paradigme dans la manire denvisager
le capital humain. Les entretiens annuels dvaluation, par exemple, sont de plus en plus envisags
comme des moments privilgis pour permettre aux collaborateurs de dvelopper leur potentiel de
manire responsable et apprenante, dune part, et au manager de prendre conscience, via les
changes, des incidences de son mode de management, dautre part.

Se faisant, le manager deviendrait ainsi un vritable activateur du bonheur au travail.

II. De la gestion des conditions de travail lamlioration de

lorganisation du travail : le rvlateur de labsentisme

De nos jours, les entreprises sont confrontes de multiples problmatiques lies lorganisation
et aux conditions de travail. Labsentisme y occupe une place de choix, tant par son influence sur la
performance des entreprises, que par ce quil rvle de faon sous-jacente. Arrtons-nous donc sur
ce phnomne qui touche, de manire ingale, toutes les entreprises.

A. Un phnomne complexe apprhender

Labsentisme na pas de dfinition unique car il est considr comme un concept htrogne en
raison de la varit des processus expliquant les diffrents aspects de labsentisme (Bakker,
Demerouti, De Boer et Schaufeli, 2003). Ainsi, il existe, daprs la littrature, trois modles
dabsentisme :

- Le modle de lvitement et de la douleur : dans lequel labsence est dcrite comme une fuite
par rapport des aspects ngatifs du travail (stress, absence de scurit). Dans ce modle,
que lon peut qualifier de retrait, labsentisme est habituellement interprt comme une

LAURENT Philippe, Le bonheur au travail - partition pour une fourmi, Editions du Sicle, Juillet 2010
44
45FEUVRIER Marie-Pierre, Bonheur et travail, oxymore ou piste de management stratgique de lentreprise? ,
Management et avenir (n68), Edition Management prospective, 2014, 200 p.

70
 chappatoire, une compensation, ou mme une contestation vis--vis de conditions de
travail difficiles (Chadwick-Jones, Nicholson et Brown, 1982).

- Le modle dadaptation, dajustement et de dsajustement : dans lequel labsence est vue

comme le rsultat dune socialisation organisationnelle et de processus dadaptation aux
exigences du travail (Johns, 1997). Labsence sexplique ici par les consquences de
mauvaises conditions de travail sur la sant. Le corps ou lesprit nest plus en phase avec le
poste tenu.

- Le modle de la dcision : dans lequel les absences sont dcrites comme une dcision plus ou
moins consciente et rationnelle lie la qualit perue de son emploi (relation avec les
collgues, dmotivation). Cette dcision est bien entendu lie aussi la perception par le
salari de ses conditions de travail et de son tat de sant.

Daprs ces trois modles nous pouvons en dduire que labsentisme est rvlateur de nombreux
dysfonctionnements au sein dune organisation. En effet, daprs les plus grands chercheurs en
sciences de gestion comme Johns et Nicholson (1982), Thvenet et Vachette (1992), labsentisme
est avant tout considr comme un indicateur social. Cet indicateur est apprhender sous deux
angles. Dans un premier temps, labsentisme peut tre considr comme une rponse relevant
dun comportement individuel, et, dans un deuxime temps, comme une rponse relevant dun
comportement organisationnel. Dun point de vue individuel, les variations du taux dabsentisme
traduisent la relation entre les attitudes au travail des salaris avec le comportement dabsence.
Cela sexplique par une plus ou moins grande satisfaction et implication au travail des employs.
Plus le taux dabsentisme est fort, et plus on se pose la question de la motivation et de la
satisfaction au travail. Labsentisme au travail peut aussi tre interprt comme une sorte de
protestation. Nous pouvons illustrer cette interprtation par des exemples concrets comme le
sabotage, le freinage de la production et le turnover.

C. Labsentisme comme indicateur de dysfonctionnement

organisationnel

Dun point de vue organisationnel, lvolution de labsentisme reflte la relation entre

lorganisation et les conditions de travail et labsentisme. Par exemple, Dimitri Weiss considre
que labsentisme est un indicateur de dysfonctionnement organisationnel, il dcrit ce concept
comme tant un flau conomique et social . Labsentisme permet de mesurer le climat social
dune entreprise et de le mettre en avant, si les caractristiques principales du climat social sont
respectes. La considration des hommes dans lorganisation, des informations claires, la

71
cohrence des stratgies et des fonctionnements, lquit dans les dcisions, la libert dexpression
et des possibilits dimplication font parties des dterminants du climat social. Labsentisme est
donc un indicateur permettant de mesurer si la performance dune entreprise est plus ou moins
bonne.

D. Labsentisme comme indicateur de sant

Labsentisme est aussi un indicateur de sant, celui-ci tant beaucoup plus visible lorsquil y a de
nombreuses absences de longues dure qui peuvent tre expliques par une dgradation de la
sant (physique ou mentale) long terme. Il faut aussi retenir que labsentisme a t dfini comme
tant un indicateur de stress dans laccord national interprofessionnel sur le stress au travail sign
le 2 juillet 2008 par les partenaires sociaux. Cela devrait servir dalarme pour les entreprises pour
agir sur leur taux dabsentisme.

La question de la sant au travail est un lment important pour le management car agir sur le
comportement de la main uvre permet la cration de performance46 . Lorsquil y a un arrt de
travail, cest aux managers de proximit et aux acteurs RH de percer lorigine de labsence des
salaris sachant quils sont confronts au secret mdical.

Une tude de la DARES47 a montr que chaque semaine prs de 680 000 personnes sont absentes
de leur emploi au moins une journe pour raison de sant (3,6 % des salaris), les conditions de
travail tant la cause principale de l'absentisme. Selon ltude48, les variations du taux
d'absentisme relvent plus de la nature des expositions des salaris diffrentes contraintes
physiques et/ou mentales. Ds lors que le collaborateur est soumis un environnement de travail
qui nest pas favorable, le collaborateur a tendance sabsenter. Il est donc important pour les
entreprises de mettre en place de bonnes pratiques afin damliorer lorganisation et les conditions
de travail.

Par ailleurs, de nombreuses tudes ont dmontr que les salaris qui bnficient dun bon cadre de
travail sont beaucoup plus prsents et productifs. Les entreprises ont donc tout intrt
transformer le cot de labsentisme en investissement dans la Qualit de vie au travail afin den
tirer profit (augmentation de la productivit, satisfaction des collaborateurs, marque employeur
renforce). Si ces modifications positives sur lorganisation et les conditions de travail sont
amenes tre diffuses sur le terrain, cela passe aussi par lamlioration du management de
proximit. Il serait alors intressant de voir en quoi le manager peut participer lamlioration des
conditions de travail.

46 B. Galambaud, Si la GRH tait de la gestion, Liaisons, coll. Entreprise et carrires, 2002.

47 Direction de l'animation de la recherche, des tudes et des statistiques
48 http://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2013-009.pdf

72
Lvolution des modles dorganisation contemporains ont modifie et bouleverse la notion de
conditions de travail a proprement dit. Ces mode les (le flux tendu et la relation de service, par
exemple), le jeu complexe entre la prescription et la realite de lactivite, lempreinte des pratiques
gestionnaires de mobilisation du travail ont modifi de faon considrable le champ traditionnel de
ce que lon entend par conditions de travail. Il ne sagit plus seulement des conditions materielles de
travail lhygie ne et la securite au sens strict , mais dun ensemble plus large affectant toutes les
relations que nouent les personnes avec leur environnement de travail.

III. De la gestion des risques psychosociaux lentreprise libre

La mdiatisation des suicides au sein de grands groupes franais ainsi que la mise en place dune
rglementation sur la prvention des risques psychosociaux ont conduit les entreprises tre enfin
vigilantes sur la question du bien-tre au travail. Cette prise de conscience de la part des
entreprises a permis la mise en place de dispositifs de prvention des risques psychosociaux et
dune potentielle amlioration des conditions de travail. Certaines entreprises sont mme aller plus
loin en adoptant le modle de lentreprise libre.

A. La mise en place dun cadre lgal de lutte contre les RPS

Les pratiques relatives la lutte contre les risques psychosociaux ont fortement volu et ne
cessent de se dvelopper. A lorigine, il tait question de gurir les problmes tels que le
harclement moral49, la violence50, les problmes daddiction51 et le stress52. Cest partir des
annes 2007-2008 que lapproche collective et organisationnelle de ces questions se dveloppe. La
mise en place du plan daction durgence sur les risques psychosociaux impuls par le Ministre du
Travail Xavier Darcos en octobre 2009 a permis aux entreprises de structurer leurs dmarches. Les
entreprises de plus de 1000 salaris ont t les premires signer des accords pour mieux prvenir
le stress au travail. Ces derniers proposent des indicateurs pour dpister le stress au travail et un
cadre pour le prvenir : ds quun problme de stress est identifi, une action doit tre entreprise
pour le prvenir, lliminer, ou, dfaut, le rduire. La responsabilit de dterminer les mesures
appropries incombe lemployeur qui doit associer les institutions reprsentatives (ou dfaut les

49. Dfinition actuelle du harclement moral (art. 1152-1 code du travail) : Aucun salari ne doit subir les agissements
rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible de
porter atteinte ses droits et sa dignit, d'altrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir
professionnel.
50 Verbale ou physique envers la direction ou des collgues de travail, elles peuvent tre considres comme des causes

relles et srieuses de licenciement ou comme des fautes graves selon le degr de gravit.
51 Drogue, Alcool, etc.
52 Ensemble de perturbations organiques et psychiques provoques par des facteurs varis, notamment professionnels.

73
salaris) leur mise en uvre 53.Lemployeur a lobligation de veiller la sant mentale et physique
de lensemble de ses collaborateurs, cela passe par la mise en place de plan daction visant rduire
le stress au travail et notamment amliorer les conditions de travail.

B. Modalits de la dmarche de prvention

Concernant la prvention des risques psychosociaux, qui constitue lobjectif fondamental

atteindre, celle-ci se fait majoritairement sous trois formes.

Il y a les actions de prvention tertiaire, qui reviennent soigner les personnes frappes par le
mal combattu, en vue de les gurir ou de rduire leurs souffrances 54, il sagit notamment de la mise
en place de cellules dcoute, de mdiation et de soutien individuel et collectif. A titre dexemple, la
socit DuPont de Nemours tient compte du nombre de plaintes formelles et informelles dposes,
des demandes de soutien psychologique et dappels au numro vert ou encore la mise en place
dune procdure en interne pour grer les plaintes pour harclement, les conflits interpersonnels
graves et les incivilits.

La prvention secondaire vise, quant elle, mettre en uvre des actions destines empcher
le dveloppement de la maladie, alors que des symptmes de celle-ci sont perceptibles 55. Elle se
traduit, par la mise en place de formations pour prvenir les risques psychosociaux. Limportance
des formations est de permettre aux managers et aux salaris davoir les connaissances ncessaires
pour agir face aux situations de stress et de risques professionnels. Ainsi, chez Solvay (entreprise de
lindustrie chimique et plastique), les managers ont t forms la gestion cognitive leur
permettant didentifier les penses ngatives, des sances de coaching individuel ont t mise en
place pour mieux accompagner le changement. Des sances de sophrologie et de relaxation sont
proposes pour diminuer le stress au travail. Chez Ferrero France, les actions se sont portes sur la
sant des salaris avec la mise en place de formation la nutrition, louverture de salle de fitness, et
la possibilit de bnficier gratuitement dun bilan de sant partir de 45 ans.

Enfin, la prvention primaire remet en cause lorganisation du travail, les styles managriaux et
les conditions de travail. Elle consiste combattre le mal sa source, en cherchant radiquer,
sinon rduire les risques dapparition de la pathologie en question 56. Des entreprises ont ainsi
impuls de nombreux groupes de parole permettant un change sur les pratiques managriales. Par

53 Accord national interpersonnel du 2 juillet 2008 relatif au stress au travail, Ministre du travail, des relations sociales,
de la famille, de la solidarit et de la ville, conventions collectives
54 PICARD Danielle, Difficults de la prvention des pathologies psychosociales lies au travail, Typologies des actions

prventives , 2006 (n8), 224 pages, Management Prospective

55 PICARD Danielle, Difficults de la prvention des pathologies psychosociales lies au travail, Typologies des

actions prventives , 2006 (n8), 224 pages, Management Prospective

56 PICARD Danielle, Difficults de la prvention des pathologies psychosociales lies au travail , Management & Avenir

2/2006 (n 8), p. 199-217

74
exemple, DuPont de Nemours a cr des Ateliers de transition 57 pour accompagner les
situations de changement en prvenant en amont les effets psychosociaux possibles. De plus, les
enqutes de dysfonctionnement menes au pralable permettent dtudier les situations de mal-
tre dans les quipes et de rsoudre (avec laide de lencadrement et des responsables des
ressources humaines et responsable des RPS) les problmes de complmentarit des quipes. Cela
permet donc damliorer durablement lorganisation en limitant les risques professionnels.

C. Lentreprise libre : vers un changement de paradigme

Le phnomne des entreprises dites libres sest rvl constituer un nouveau modle
dorganisation du travail qui favorise tant les conditions de travail (dun point de vue matriel) que
le bonheur au travail (dun point de vue organisationnel et managrial). Ces organisations
promeuvent lintelligence collective, source dinnovation et de performance et bien entendu de
bien-tre au travail. Deux PME Franaises, Favi et Chronoflex, ont impuls ce modle dentreprise
libre58. Lide ici prdominante est celle dun modle gagnant-gagnant : dune part, les salaris
sont responsabiliss, ils retrouvent du sens et de la motivation dans leur travail et sont, de fait,
moins soumis au stress ; dautre part, les dirigeants doivent remporter ladhsion du personnel
autour de valeurs communes et impulser une nouvelle culture dentreprise. Cela passe aussi par la
refonte de la structure hirarchique (moins de contrle, horaires imposes disparaissent). Ce
modle permet, in fine, aux salaris dtre au cur de lorganisation, ils deviennent rellement
acteurs de lentreprise.

IV. Le manager, acteur stratgique de la politique RH

A. Le rle du manager, partag entre gestion de la productivit et

gestion de lhumain

Dans un article intitul Le manager intermdiaire ou la GRH mise en scne , Anne Dietrich a mis
en vidence les deux rles, divergents et complmentaires, que joue le management intermdiaire
dans les organisations contemporaines : gestionnaire de la productivit des collaborateurs, gestion
humaine des hommes.

En premier lieu, le manager est gestionnaire de la productivit de ses collaborateurs. Il nhsite pas
user de stratgies de contournement pour atteindre les objectifs fixs. Prcisment lorsqu ils
adoptent des pratiques afin de paraitre conformes aux attentes de lenvironnement ; ils sont capables
de manipuler les matriaux (rgles, ressources, normes en vigueur) dont ils disposent, de percevoir et

57 Idem
58 http://www.entrepreneursdavenir.com/blog/post/-/id/511

75
tirer parti de leurs contradictions afin de construire une pratique adapte leurs finalits (Allard-
Poesi, p.36, 2006). A titre dexemple, le dpassement du temps de travail des salaris pour
terminer une tche est un contournement des rgles du droit du travail. Lautre aspect de leur
fonction consiste prendre la relve sur la gestion de leurs ressources humaines. Le manager est
linterlocuteur dont la position hirarchique est la plus proche des collaborateurs. Du fait de cette
proximit, la DRH lui dlgue le rle de gestion quotidienne des ressources humaines. Vritable
intermdiaire, le manager est un promoteur de la politique RH auprs de son quipe. Il gre le suivi
professionnel de ses collaborateurs titre individuel (monte en comptences, formation, etc.). A
titre dexemple, la ralisation de lentretien annuel du collaborateur illustre ce propos.

Cette poly-activit comporte cependant des inconvnients, auxquels la direction des ressources
humaines devra tre vigilante. Le raisonnement du manager de proximit est, en effet, susceptible
daller, dans certains cas, lencontre de la politique RH.

Cet aspect humain de leur fonction provoque, pour les managers intermdiaires, une charge de
travail plus dense et les confronte une certaine complexit. En consquence, cela permet de
comprendre lintrt pour la DRH de la transmission aux managers de lutilisation des outils en lien
avec la politique RH.

La gestion de la productivit et de lhumain reste bien diffrente dune gestion managriale en

temps de crise.

B. Agir dans un contexte de crise

Lorsque lentreprise traverse une priode de crise, notamment lors de plans sociaux, la gestion des
RH doit tre mticuleusement rflchie car ce contexte dlicat a des effets nuisibles sur le moral des
salaris. La sensibilit des salaris est accrue puisque les conditions de travail sont plus
prouvantes. Leur performance sen trouve, de fait, dgrade ou mise en pril.

La Direction des RH intervient pour le maintien du climat social dans le but de sortir de la crise de
la meilleure des manires. Laction concrte mettre en place par la DRH, dans ce contexte, se
dveloppe en 3 phases : la rupture avec les anciens modes de fonctionnement, le maintien dune
cohsion interne convenable et la prparation de la sortie de crise.
La phase de rupture remet plat les procdures budgtaires, les politiques de ressources humaines
longuement mises en uvre en matire de recrutement, de gestion des carrires ou de formation. Les
engagements sont remis en cause, les promesses balayes. 59

59 Maurice Thvenet, Crise et GRH , Revue franaise de gestion 2009/3 (n 193), p. 37-41.

76
La phase de maintien est justifie par certains exemples concrets observs sur le terrain :
incertitude, repli sur soi, dfiance, suspicions diverses sont la ralit, mme si la ttanisation laisse
penser que tout est devenu possible, voire mme que lon partage une vision commune de la
situation. Ces illustrations sont autant de raisons pour lesquelles la fonction RH a la lourde tche
de veiller au maintien dun bon climat social dans un contexte dlicat.

Enfin, la phase de prparation consiste en limplication et linnovation des collaborateurs.

Mettre en place ce changement ncessite une relle remise en question des pratiques RH.
Particulirement sur le mode de mise en uvre de ces nouvelles actions. Maurice Thvenet, invite
ainsi revenir aux principales bases thoriques de la GRH. Le management serait impliqu plutt
dans ses missions de base consistant faire produire du rsultat un collectif .

Sur le terrain, M. Hannes, coach professionnel qui accompagne lvolution des pratiques
managriales et que nous avons longuement interrog60, rappelle quil est primordial que les
managers prennent conscience de ce changement et de limportance de leur matrise des principes
et valeurs RH. Cela passe par leur outillage et leur accompagnement par la DRH pour quils
incarnent les valeurs cls. Parmi les actions concrtes, monsieur Hannes propose notamment des
ateliers pour faciliter lamlioration des conditions de travail des salaris : cohsion dquipe,
groupes de parole, runions dquipe

Pour Maurice Thvenet, ce retour aux sources permettra la DRH dutiliser ses comptences : faire
preuve de profondeur dans la gestion de crise plutt quapporter des solutions superficielles,
loignes de la ralit. Instruire ces fondamentaux aux futures gnrations de DRH augmenterait la
valeur ajoute de la fonction. Dote dune autre vision, la future gnration apporterait un certain
recul par rapport la situation actuelle des entreprises et une source dinnovation, de manire
gnrale, des pratiques RH. Monsieur Hannes le confirme, les tendances sont en pleine transition.
Nous passons peu peu de techniques de communication aux techniques de la relation, plus axes
sur lhumain et ses besoins.

V. De nouvelles formes d'organisation du travail

A. L'mergence du management participatif, vecteur de la

dcentralisation de la fonction RH

60
cf. voir plus loin la restitution complte de lentretien tlphonique avec M. Gabriel Hannes

77
Yvon Pesqueux dcrit un modle organisationnel bas sur la confiance-coopration . 61En effet,
lorsque la confiance est au centre dune coopration, elle ouvre des perspectives, permettant le
dveloppement des organisations en rduisant le doute , qui se traduit par une prise de dcision
matrise et sereine, limitant grandement le stress de ces situations. Cest ainsi que de la confiance
nat dheureuses relations de coopration. En effet, la relation de confiance va engendrer une
modification des comportements managriaux: absence de contrle sur les faons datteindre les
rsultats ; focalisation totale sur les rsultats et sur ce que reprsente lorganisation, sans tenir
compte de lindividu et des lments caractrisant sa personne (afin dviter le dsquilibre de
cette organisation). Lintrt collectif est donc privilgi par le sens commun du partage de cette
valeur de confiance entranant une coopration. A titre dexemple, les nouveaux pays mergeants,
tels que lInde, sont pionniers dans ce mode dorganisation. Lentreprise HCL Technologies illustre
ce modle. 62
Appliqu lentreprise libre, ce modle fait tat dune relation de confiance entre la fonction RH
et managriale. Cette relation de confiance, facilitatrice des changes, entrane une simplification
des process, un gain de temps et, par consquent, dargent pour les entreprises. De plus, le rsultat
de cette coopration est garanti par une plus grande proximit du manager, vers le salari, par
lexcution doprations RH. Un nouveau dialogue souvre alors entre manager et salari, avec un
manager attentif aux besoins de ses ressources. Lcoute du salari contribue ainsi son bonheur
au travail.

Des limites ce management participatif existent cependant, en particulier lorsquil sagit de

lmergence de conflits au sein de ce type dorganisation. Selon Yvon Pesqueux, la confiance agit sur
la base des tensions, cest dire quelle vient anantir tout conflit en amont de cette organisation.
De ce fait, le problme sen trouve vacu car elle agit comme lment moralisateur du bon
fonctionnement de lorganisation. Tout agissement est alors ncessairement loyal envers
lorganisation.

Les contraintes63 de temps et de cot ne sont pas des dimensions prises en compte dans ce cas de
figure. En effet, en cas de conflit, la participation de tous les collaborateurs de lentreprise la
rsolution dun problme peut savrer inutile et coteuse lentreprise car les ressources
mobilises ne dtiennent pas forcment l'information pertinente pour la rsolution de ce problme.
De plus, la rsistance du personnel face un management participatif qui nest pas accept de la
mme manire par tout le monde, fait que certaines personnes nprouvent pas le besoin ni lenvie
dune participation plus grande dans leur travail. Ils peuvent donc faire rsistance la mise en place
dun management participatif. La participation des collaborateurs introduit des changements au

61 Management et avenir n2009/1, p. 261 272

62 http://www.rhinfo.com/thematiques/approche-globale-de-lentreprise/cooperation-et-confiance-dans-lentreprise-
deux-enjeux
63 http://www.qualiteonline.com/dossier-49-le-management-participatif.html

78
niveau des relations hirarchiques dans la mesure o elle favorise lautonomie, lmergence de
leaders naturels et ncessite un recadrage des responsabilits de chacun afin de pallier une trop
grande dispersion.
Ainsi, les situations de crise ne permettent pas lutilisation de la participation. Certaines
circonstances exigent une prise de dcision autoritaire. Cest ce quon appelle le management de
crise. L'incertitude laquelle le manager doit faire face suppose que ce dernier dmontre la
lgitimit de son statut en prenant les rnes de lentreprise.

B. Lutilisation des nouvelles technologies dans les changes

RH/Manager

Lusage des nouvelles technologies64 redessinent a fortiori tant les contours de la fonction RH que
managriale. En effet, concernant la fonction RH, il sagit par la transmission rapide de linformation
doptimiser ladministration de son personnel. Ainsi, la transmission de linformation se fait plus
rapidement, car les nouvelles technologies sont facilitatrices des changes. Le but est doptimiser le
temps que reprsente le process dexcution des actes administratifs, afin pour les RH de se
concentrer sur la dimension stratgique que reprsente leur fonction par la mise en place de
politiques RH par exemple. Quant au manager, il utilisera galement les nouvelles technologies
(scan, mail) afin dexcuter plus rapidement cet acte pour mieux se concentrer sur le business de
lentreprise.
Quant au salari, il ne sen trouve pas ls, bien au contraire puisquil nest pas dans lattente que sa
situation soit gre. Il obtient rapidement lattention et le rsultat de laction grce aux nouvelles
technologies.

Cette utilisation influence la fonction RH65 dans une approche directe et indirecte. En effet, la
mouvance actuelle dune digitalisation de la fonction travers la mise en place et lusage doutils
collaboratifs tels que lutilisation dun logiciel SIRH par exemple, la dmatrialisation des donnes
RH stockes sur un serveur Cloud, ou encore, lutilisation des rseaux sociaux comme outil de
diffusion de linformation, redfinissent les contours de la fonction dans la mesure o le traitement
de linformation RH tant fluidifi, le temps libr permet un exercice plus orient vers la gestion
stratgique de lhumain. De plus, les RH, face aux nombreuses contraintes de temps imposes par la
lgislation voient travers lusage des nouvelles technologies, une facilitation de la gestion de ces
contraintes. A titre dexemple, lobligation rcente de diffusion de la BDES jour par les RH, permet
une meilleure transmission de linformation ainsi quune meilleure transparence. En effet, un
manager sollicit sur le sujet, naura aucune difficult daccs linformation. Dune manire

64 http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2006-3-page-83.htm
65 http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-1-page-273.htm

79
gnrale, le glissement de linformation RH, permet une meilleure prise en compte des informations
RH dans la prise de dcision conduisant ainsi une RH plus performante.

Pour conclure
Si les ressources humaines ont un rle stratgique important dans la qualit de vie au travail, les
managers ont galement un rle dterminant. Ils sont notamment parmi les premiers acteurs
pouvoir accompagner les transformations qui ont lieu dans une organisation.

La rponse la demande de bien-tre ne doit pas juste correspondre une rgulation du mal-tre :
soigner la souffrance au travail. Il faut aller au-del en apportant au salari des moyens de se
dvelopper et dtre laise dans lorganisation du travail. En effet, nous avons remarqu que
lvolution des conditions et de lorganisation du travail ont permis la rduction de nombreux
indicateur de bien-tre au travail comme par exemple labsentisme qui comme nous lavons vu est
un lment rvlateur de mauvaises conditions de travail lorsquil est lev. Lapparition des
nouvelles formes dorganisation du travail telle que lentreprise libre est un pas vers la qualit
de vie au travail car cela fait primer le bien-tre au travail en supprimant les lments qui taient
auparavant nfastes pour les salaris (suppression de ligne hirarchique inutile, augmentation de
linitiative, horaires flexibles, tltravail, choix du projet, etc.).

80
volution des pratiques managriales et accompagnement des acteurs

Interview de Gabriel Hannes, coach et directeur du cabinet de Convergences66

1) Quavez-vous mis en place en termes dorganisation et damlioration des conditions de

travail en entreprise, dans le cadre de votre accompagnement ?

Je cr des espaces de partage et groupe de parole ainsi que de des stands formation - team-building.
Janime galement des groupes de parole, des runions dquipe, des travaux sur les processus ou
propose de la cohsion dquipe mes clients.

2) Quest-ce qui vous a amen dvelopper de telles pratiques ? En quoi sont-elles, selon
vous, innovantes ?
Les pratiques managriales mergeantes sont des pratiques qui ont souvent dj t faites et sont
simplement remises au got du jour. Il faut donc comprendre le systme dans lequel voluent les
managers pour faire voluer les pratiques. Le but tant de grer lintelligence collective, la
coopration. On rflchit alors la manire dorienter les pratiques managriales. Puisque les
techniques de la communication daujourdhui deviennent peu peu des techniques de la relation.
Les diffrentes ruptures sont souvent non prises en compte. Les entreprises ne sont pas prtes ces
environnements nouveaux. On cherche donc crer des conditions pour la motivation, scurit aux
quipes et visibilit des enjeux.

Choisir de faire voluer les pratiques managriales ne suffit pas. Il ny a pas daccord exogne, il ny a
pas non plus de solutions toutes faites. Il faut une relle prise de conscience par les managers. Cela
passe par loutillage et laccompagnement pour quils incarnent ces valeurs.
Concrtement, voici un cas vcu qui illustre bien ces propos :
Une structure parapublique denviron 130 salaris, absorbe par un autre groupe plus grand (environ
900 salaris). Le chantier permettait daccompagner les quipes ces changements. Mon diagnostic,
premire tape de mon intervention, pourrait tre qualifi de travail de sherpa car il fallait, de la
part des RH et des dirigeants, un certain dploiement spatio-temporel et proposer des volutions
oprationnelles. Ce chantier de 2 ans prendrait en compte : les RPS (sensibilisation des quipes RH), la
mdecine du travail et la QVT (sensibilisation des managers).
Dans la continuit de mon travail, une quipe a t forme pour intervenir auprs des quipes sur les
thmes suivants :
Les process RH (entretiens dvaluation et autres process)
Les process de rgulation
Le groupe de parole, avec un environnement propice la discussion

Les services de Production et de Distribution ont ainsi commenc travailler.

66
Cet entretien a t ralis par tlphone les 22 et 23 juin 2016
Monsieur Hannes est coach, fondateur et directeur du cabinet de conseil et formation Convergences Lyon. Il
intervient en France et lInternational auprs de grands groupes du secteur industriel et tertiaire depuis 1994. Il
propose des formations, du conseil et du coaching ses clients (les services RH, les entreprises, les dirigeants et Top
manager de PME et Grands Comptes). En qualit de Coach certifi Transformance Pro Paris et membre de lEuropean
Mentoring & Coaching Council France, il dploie ensuite le plan dactions aux collaborateurs de lentreprise. Gabriel
HANNES est par ailleurs dlgu Rhne-Alpes de lEuropean Mentoring and Coaching Council (EMCC).

81
3) Comment les managers et les RH ont-ils t associs ces nouveaux projets (dmarche,
outils) ?

Le message que je tente de faire passer la DRH, qui a peur du burn-out, est quelle prenne conscience
que la rsistance est un signe de bonne sant . Mais il faut crer les conditions pour amorcer un
cadre pour vivre le changement qui est forcment source dangoisse. Il faut en fait que le changement
devienne logique et lapproche top down , latral.

Il faut que les quipes grent leur angoisse. Il faut alors faire preuve dcoute et de qualits
motionnelles. La solution rside dans lautonomie des salaris. Le donneur dordre doit appliquer le
principe de subsidiarit pour voir oprer un changement majeur de la reprsentation des managers.

Cela implique une certaine confiance dans les comptences des salaris. Par exemple, produire sans
contrle, ni reporting, ni feedback est une relle preuve dautonomie et de responsabilit. En effet, tout
collaborateur a un potentiel dautonomie. Cest au manager dtre lcoute et conscient du potentiel.

4) Qui est lorigine de la mise en uvre de ces pratiques ? (volont venant de la Direction
Gnrale ou uniquement de la DRH ?)

Cette dmarche doit, bien sr, tre commande et dirige par les RH. Elle impliquera la mdecine du
travail. On fait appel mes services lorsquil y a des enjeux majeurs, des effets ngatifs, des tensions
possibles ou pas de solutions.

Dans mon exemple concret, le cadre, lambiance de lquipe diagnostique tait le suivant :
Environ 10% des collaborateurs taient trs impliqus, cratifs, des poules aux ufs dor ;
Environ 80% des collaborateurs taient conscients de la ncessit du service fait, ayant donc une relle
conscience professionnelle. Ils ont une position de suiveur en faisant le minimum syndical ;
Environ 10% taient politiquement corrects mais dsengags.

Les enjeux de cette tape taient de tirer lessentiel des collaborateurs vers une attitude positive, une
vision des contributions de chacun. Le but est ici que chacun trouve sa place et se sente important.
Ma mission a t positive car jai pu apporter mon exprience pour incarner lexpression de la
hirarchie et faire preuve dcoute pour les salaris. Cependant, il y avait une double contrainte et une
relle volont de la DRH.

5) Comment les partenaires sociaux vous ils-elles accompagn dans le dploiement de ces
pratiques? Si non pourquoi nont-ils pas fait partie du processus?

Les IRP dans les quipes taient rfractaires car cest une commande de la DRH. Il fallait donc les
rassurer.

6) Quels ont t les freins lis la mise en place de ces pratiques ?

Le manque de confiance et dimplication de certains salaris, dune part, et les peurs de certains autres
salaris faire tomber et convaincre, dautre part.

7) Quelles solutions correctives ont t apportes ? Avez-vous fait voluer ces nouvelles
pratiques depuis leur mise en uvre ? Si oui, dans quelle mesure les collaborateurs/parties
prenantes ont-ils t associs ces volutions ?

82
Jutilise la mme trame de fonctionnement en fonction des spcificits de lentreprise. En gnral, les
demandes sont de faire marcher ce qui a chou.
Les populations habituelles sont en gnral composes dun ensemble homogne pour faire un travail
de fond. Laccompagnement individuel des managers est trs ponctuel dans mes missions. Pour ainsi
dire, je le fais pour des managers plutt violents .

Des pistes de rflexion

8) Que pensez-vous de lentreprise libre ?

Je suis prsident de lE.M.C.C France qui rassemble prs de 800 coachs en France et lInternational.
Nous nous sommes runis dernirement pour un colloque. Lentreprise libre nest pas un concept
nouveau. On peut citer lexemple de Favi, la Biscuiterie Poult, Tissu Vortex ou encore Wallmart.
Dans cette configuration il y a du positif et du ngatif car ce nest pas adaptable partout. Il faut de
lengagement et de la motivation. Il faut, malgr tout poser des conditions, des limites car cest un
travail la fois long et progressif pour lequel il faut se faire accompagner. Lentreprise libre est
souvent utile pour les oprations de marketing et afin de faire face aux changements permanents.

9) Existe-t-il une bonne faon daccompagner les managers dans les thmatiques RH ?

Les fonctions support sont souvent perus par les managers comme un cot et une perte de temps, hors
ce sont des Business partners.
Leur rle est de limiter la casse, limiter les risques. En gnral les managers ne font pas le lien. Ils ne
trouvent pas dintrt. Cest pourquoi il faut donner du sens laction RH.
Par exemple, lentretien professionnel est une obligation lgale mais lintrt nest pas mis en avant
par les RH alors que cest un moment dchange. Il faut bien clarifier ce sens.

Lentreprise est sous pression et manque de cette prise de conscience. Il faut faire de lobligation un
levier, faire porter le management, la direction.
Jadmets quil faut du temps pour sensibiliser les managers par la formation et les initier aux pratiques
avec une vision positive. Un outil utile pourrait tre la formation des managers la relation pour crer
un lien avec les collaborateurs.

10) Comment dfiniriez-vous le bonheur au travail ? Est-ce une thmatique sur laquelle
vous travaillez? En quoi cette dernire concerne-t-elle les entreprises ?

Cest possible mais il ne faut pas rver, de la mme manire quon ne peut tre heureux tous les jours
chez soi. Cest quelque chose qui nest pas linaire, ni universel mais plutt alatoire.
Mais lentreprise peut tout fait crer des conditions pour favoriser ce bonheur. Cela reste cependant
trs difficile. Aujourdhui, un manager a dix fois plus de dcisions prendre quavant. Comme je lai dit,
nous sommes en transition. Nous passons de la technologie de linformation celle de la relation. Je
suis dailleurs avant-gardiste sur le sujet.

Gestion des carrires : quelles tendances fortes dans

laccompagnement rnov des entreprises ?

83
A
ujourdhui, la gestion des carrires se limite trop souvent la gestion des emplois en
occultant la dimension individuelle. Or, lindividu est la richesse centrale dune entreprise.
Les entreprises doivent donc innover en crant de nouveaux outils afin daccompagner les
salaris dans la gestion de leur volution professionnelle. Les managers occuperont, dans ce cadre,
une position charnire.
Cest dans cette optique que se sont dvelopps les mcanismes de cogestion de carrire,
impliquant la fois le salari et les fonctions RH (I). Par leurs nouvelles fonctionnalits, les SIRH et
la digitalisation, qui ne cessent de se dvelopper, permettent daccompagner efficacement les
entreprises dans la gestion de carrire de leurs collaborateurs (II).
Par ailleurs, la formation est apparue comme un levier essentiel de dveloppement des
comptences des collaborateurs (III), tout comme le coaching (IV) qui permet un accompagnement
plus personnalis.
Cest ce quillustre le cas de VINCI que lon dcouvrira par la suite.

I. La cogestion des carrires, facteur cl de succs du processus

La gestion des carrires peut tre aborde comme une co-gestion entre le salari et lentreprise. De
nos jours, la carrire dun salari ne repose plus seulement sur les paules de lentreprise. Bien au
contraire, de nombreuses entreprises permettent leurs salaris dtre acteurs de leurs parcours
professionnels. Cette tendance forte est aujourdhui plus en adquation avec les aspirations des
salaris compte tenu des nouvelles offres RH qui peuvent tre mises en place, notamment en ce qui
concerne la formation et la mobilit interne. Elles ncessitent galement de nouvelles comptences
lchelon individuel. Comme le souligne Jean-Luc Cerdin, le salari doit en effet tablir son propre
observatoire de lvolution de son mtier ou de sa propre volution dans un mtier 67.

Cependant, le salari ne peut pas tre acteur de sa carrire sans avoir les cls suffisantes pour
ouvrir toutes les portes disponibles son parcours professionnel. En ce sens, le salari doit tre
accompagn par des acteurs RH lui permettant de trouver la meilleure mthodologie pour grer sa
carrire. Les acteurs RH, qui sont souvent des gestionnaires de carrires, sont responsables de cet
accompagnement.
La mthodologie que les acteurs RH peuvent proposer aux salaris quils accompagnent se traduit
de deux manires diffrentes : la logique de bilan (ce que les individus ont appris), et la logique de
projet (ce que les individus ont encore apprendre). Pour que les salaris puissent tre acteurs de
leurs propres parcours professionnels, il est impratif que les acteurs RH les guident dans leurs
carrires. Lide de cogestion, entre le salari et le RH, apparat ainsi primordiale pour le salari

67Jean-Luc Cerdin, Professeur de management luniversit de lESSEC, Paris, La cogestion des carrires , 22 mars
2015, Rhinfo.com

84
dans la mesure o lchange et la collaboration qui vont naitre entre ces deux acteurs permettront
de mettre en place des perspectives professionnelles pertinentes pour le salari.

La thorie du Capital Humain assure une prospective personnelle et individuelle. Elle met laccent
sur le je comme sur ce qui est extrieur lindividu, cest--dire sa carrire structurelle 68
(environnement, pays, type dorganisation).

Or, il est parfois difficile de se centrer sur le je quand il sagit pour un grand groupe de penser
la carrire de ses salaris. Dans un grand nombre dentreprises, il existe des passerelles mtiers
pour monter en comptences, mais elles ne sont pas toujours personnalises. Lun des buts de la
cogestion est donc de personnaliser ces diffrentes passerelles.

Aussi, est-il ncessaire daider et former les salaris afin de leur faciliter la rencontre du je et du
JEU 69, selon lexpression de Jean-Luc Cerdin. Les salaris doivent donc dvelopper et articuler le
savoir pourquoi (leurs motivations et intrts), le savoir avec qui (le capital social), et le savoir
comment (avec le portefeuille de comptences).

La gestion de carrire dans les organisations doit tre en perptuel renouvellement afin de rester
comptitif. Elle doit prendre en compte un certain nombre de phnomne tels que la flexibilit et la
fidlisation des collaborateurs aux comptences cls ainsi que limportance croissance des
nouvelles technologies.

Cest dans le but de faciliter cette gestion que les entreprises ont ressenti le besoin dutiliser un
outil complet prenant en compte les carrires individuelles des salaris tout en les intgrant une
politique RH plus globale : le SIRH, lequel pourra plus efficacement tre dploy grce la
digitalisation.

II. SIRH et digitalisation, deux leviers dsormais indispensables

A. La contribution du SIRH au reprage des connaissances

68 Jean-Luc Cerdin, Grer les carrires, E.M.S 2000

69 Jean-Luc Cerdin, La prospective personnelle in Management et mtier : visions dexpert, E.M.S 2010.

85
Beaucoup dentreprises ressentent aujourdhui des difficults identifier et maitriser lensemble de
leurs savoirs et de leurs expertises et peuvent ainsi souffrir dune rosion de leurs comptences,
voire du dpart de salaris haut potentiel. Cela sexplique par lincapacit des organisations
identifier les porteurs de savoirs cruciaux et en valuer limportance, faute de disposer
dinformations pertinentes et actualises.

La solution trouve par certaines de ces entreprises a t de recencer leurs expertises et

connaissances. Il faut souligner limportance dans ce cas des responsables RH qui doivent laborer
une vritable politique de reprage et ainsi dvelopper un systme dinformation capable
didentifier tous les savoir faire de lentreprise. La connaissance du potentiel de chacun permet un
meilleur suivi et donc dviter toutes pnuries. Il faut dfinir les donnes rcoltes, les procdures.
Le SIRH peut tre constuit autour des lments suivants :70
Constitution de base donnes
Identification des informations les plus importantes, des postes sensibles
Identification de la contribution de chacun des membres
Faciliter laccs instantan des membres aux donnes

Les conditions sous jacentes limplantation du SIRH

Plusieurs conditions doivent tre runies pour garantir la bonne mise en place et utilisation dun
SIRH. Lefficacit dun SIRH dpend ainsi de la nature des informations quil gnre, du degr
dintgation dans lensemble du dispositif RH et de sa capacit retenir des savoirs complexes
multi source , cest--dire venant de diffrents interlocuteurs. Pour plusieurs entreprises
tudies, le SIRH tait insuffisant car ne donnait pas les informations recherches. La pratique
actuelle des SIRH doit donc voluer de faon rpondre aux nouveaux besoins des gestionnaires de
carrire.

Le SIRH doit galement tre fiable. Les responsables RH doit tre suffisamment lcoute,
capable de dtecter les savoirs de les traduire et de les explorer. Ils doivent tre de fins
psychologues.

Ainsi, le SIRH permet aux entreprises dobtenir une efficacit dans la mise en place dune politique
de gestion des carrires. Mais pour obtenir une efficacit optimale dans la gestion des donnes, la
digitalisation peut constituer un prcieux levier. (III)

B. La digitalisation, ou la gestion des carrires 2.0

70La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n206 Ressources Humaines

86
La prise en compte de la digitalisation dans les dmarches de gestion des emplois et des
comptences est devenue indispensable. Prcisons quaujourdhui, pour quune entreprise puisse
grer au mieux les possibles volutions de carrire de ses salaris, il lui faut imprativement des
outils de mise en uvre qui lui permettent notamment de crer des parcours dvolution
susceptibles dintresser toutes les fonctions de lorganisation.

La ralisation de ces diffrents parcours impactera de manire considrable les habitudes de

lentreprise. La digitalisation laidera donc mieux partager les diffrents parcours professionnels
et leurs evolutions possibles en interne. Elle permet en effet une meilleure communication,
notamment sur les parcours professionnels. Or, cette communication est trs souvent mise de cot
ou nest pas optimale dans certaines entreprises.

La possibilit pour les entreprises de stocker des informations empche par ailleurs les salaris de
disposer dun monopole exclusif du savoir, sachant que le transfert des comptences est souvent
difficile mettre en uvre au moment du dpart dun salari ayant une certaine anciennet et
porteur dun savoir cl.

Le digital change les modes de management vers des fonctionnements plus agiles, plus souples 71,
une transformation profonde quil convient danticiper. Les professionnels RH sont ceux qui
permettront cet accompagnement au changement des salaris en endossant une posture de RH
facilitateur.

III. De nouvelles formes plus souples de formation et denrichissement

des comptences

La formation professionnelle est le processus dapprentissage qui permet une personne dacqurir
le savoir et les savoir-faire (comptences et exprience) ncessaires lexercice dun mtier ou dune
activit professionnelle 72. Elle joue donc un rle crucial dans la gestion des carrires, notamment
car elle facilite la mobilit des salaris. Cest pourquoi il est important de prendre en considration
la formation professionnelle dans tout processus de gestion des carrires.
Pour faire face aux volutions environnementales constantes, en particulier celles lies la
digitilisation des pratiques professionnelles, il est indispensable de moderniser la formation
professionnelle en proposant de nouveaux modes et outils de formations, dans la droite ligne du
chemin trac il y a dj plusieurs annes par le e-learning et, plus rcemment, les MooC.

71http://rhcloud.abaka.fr/2015/06/12/limpact-de-digitalisation-entreprises-rh/
72http://paca.direccte.gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-formation

87
Par dfinition, le e-learning (communment traduit en franais par lexpression e-apprentissage
) renvoie un ensemble de pratiques ducatives dont une des grandes caractristiques est
dutiliser des technologies multimdias et lInternet, pour amliorer la qualit de lapprentissage en
facilitant laccs des ressources et des services, ainsi que les changes et la collaboration distance
73 . Le MooC, quant lui, est une abrviation de Massive Open Online Course, (cours ouvert en ligne
et massif). Il dsigne des cours gratuits dispenss uniquement en ligne et accessibles tous par une
simple inscription.

Ces deux dispositifs, qui sont dj utilises depuis plusieurs annes, ont ouvert le champ de
nouvelles pratiques en termes de formation professionnelle, facilitant du mme coup la gestion de
carrire des collaborateurs.

Des pratiques et dispositifs innovants

Les Learning labs sont des lieux de rencontres, dechanges, technologiquement equipes et
visant favoriser le dveloppement de pdagogies alternatives, fondes sur l'interactivit et la
crativit. Jusqu prsent installs dans les coles pour servir aux tudiants, on voit petit petit ce
dispositif apparatre dans des structures professionnelles. Cest par exemple le cas de lAFPA qui, en
collaboration avec des start-up, a lanc son Lab en juin dernier.

La mise en place de cette nouvelle pratique de formation rpond lun des problmes poss par les
pratiques tels que le e-learning : certains salaris ne se sentaient pas laise dans le fait de faire une
formation sur leur lieu de travail. Ainsi, laccs possible un learning lab leur permettrait la fois
dtre sur leur lieu de travail mais aussi, le temps de quitter un instant leur poste de travail, de
disposer dun lieu ddi leur formation professionnelle.

On peut cependant se demander si linstauration de ce dispositif nest pas uniquement applicable

de grandes structures ayant les moyens et lespace ncessaire pour accueillir un learning lab. De
plus cela soulve galement la question de savoir de quelles faon lemployeur va pouvoir suivre
lvolution et les acquis de formtion du salari (temps daccs sur le temps de travail ? rentabilit et
perte de temps pour le manager ? etc.).

A cet gard, il existe une autre pratique innovante plus accessible toutes formes dentreprises : le
prt de comptences. Le prt de comptences est un dispositif lgal qui permet un salari, avec
laccord de son employeur, daller travailler temporairement dans une autre entreprise tout en
conservant son contrat de travail et lensemble des dispositions (anciennet, RTT, prvoyance, etc.) qui

73Commission Europenne, 2000

88
lui sont attaches 74. Ce nouveau dispostif prsente de nombreux intrts, la fois pour le salari,
pour lemployeur du salari et pour lentreprise dacceuil.

Pour le salari : cela lui permet denrichir son parcours professionnel et de dvelopper son
employabilit. Mais aussi de diversifier son activit et dapprendre en intgrant de nouveaux modes
de fonctionnement propres lentreprise dacceuil.

Pour lemployeur : cela permet de repondre son obligation de participation la formation et

lemployabilit de son salari.

Pour lentreprise daccueil : cela permet davoir disposition des comptences dune autre
entreprise un cot plus accessible.

Cependant ces dispositifs, encore insuffisamment connus et dvelopps, ne laissent pas rellement
de place lintervention du manager oprationnel dans la gestion des carrires de ses
collaborateurs. On pourra donc se tourner vers des pratiques plus collaboratives comme cest le cas
du coaching dentreprise.

IV. Le coaching, un mode personnalis et original de dveloppement des

comptences des managers

Dans un contexte de forte concurrence, les entreprises doivent pouvoir trouver des modes de
management adapts. Le coaching apparat ainsi comme un mode daccompagnement alternatif la
formation et au conseil. Timothy Gallewey est lorigine du concept de coaching, et il part du
postulat que cette technique doit amener le coach lever ou contrler les obstacles intrieurs qui
lempchent datteindre son niveau optimum de performance. 75

Des modalits diverses

Inspir du coaching sportif et transpos dans le monde de lentreprise, le coaching consiste en
laccompagnement dune personne ou dune quipe en vue de maximiser sa performance dans le
cadre dobjectifs professionnels. Le coaching est une dmarche qui sinscrit dans un contrat
tripartite entre un coach, le commanditaire du coaching et le coach. La Socit Franaise de
Coaching la ainsi dfini comme l accompagnement dindividus ou dquipes pour le dveloppement
de leur potentiel et de leur savoir-faire dans le cadre dobjectifs professionnels.

74http://www.hyperbolyk-blog.com/un-dispositif-de-formation-innovant-le-pret-de-competences/
75Cline Viala, Michel Barabel, Olivier Meier, Coachs et coaching au service de la performance , Expansion Management
Review, n134, 2009, page 20

89
Le coaching revt trois formes principales dans lentreprise :
- Le coaching interne o lindividu ou lquipe sont suivis de faon durable ou ponctuelle par un
membre de la structure. Ce coach ne doit pas avoir de rle hirarchique sur les coachs.
- Le coaching externe sexerce grce lintervention ponctuelle dun consultant en fonction dun
contexte donn.
- Le manager coach, qui correspond la situation o un manager dquipe se transforme en coach
afin de dvelopper une lgitimit de type relationnel (leadership) et contributif (comptence) autour
dun systme de mobilisation des ressources76 .

Des bnfices significatifs pour les managers et les entreprises

A lre du tout numrique, on peut dnoncer une perte de relationnel dans lentreprise. Pourtant, le
coaching peut participer le rtablir dans la mesure o il cre des occasions de dialogue et de lien
social dans lentreprise, considres comme indispensables. Le coaching qui a pour objectif de
dvelopper les comptences des managers favorise in fine le relationnel entre le manager et son
quipe. Les difficults que le manager connat dans lexercice de ses fonctions sont frquentes et
pesantes (restructuration dquipe, prise en compte denjeux contradictoires, charge de travail...) et
en faisant prendre du recul au manager sur ses forces et faiblesses dans sa relation avec son quipe,
le coaching peut ainsi permettre au manager coach de mieux mobiliser ses ressources et dlargir
ses comptences.

Le coaching est un mode daccompagnement innovant dans la mesure o il propose un

accompagnement personnalis, et incite les personnes coaches trouver ses propres solutions
leurs problmatiques professionnelles. Et dans certaines situations, cet accompagnement
individuel parat plus adapt que des formations plus traditionnelles dlivres un groupe de
personnes.

Dans les entreprises, lefficacit et la ractivit reprsentent des comptences prcieuses pour faire
face aux situations urgentes. Cependant, il parat essentiel de prendre du recul dans certaines
situations complexes. Ainsi, le coaching contribuerait renverser la temporalit brve, voire
acclre de la communication numrique au cur du management. Instantanit, immdiatet,
simultanit seraient mises sous le boisseau dans ces dispositifs o le temps du recul, de la prise de
conscience ncessaire aux performances futures est privilgi. 77. En effet, grce son intervention,
le coach doit parvenir amliorer la performance et la capacit agir du coach dans des situations
complexes dont lenjeu est particulirement important.

76Cline Viala, Michel Barabel, Olivier Meier, Coachs et coaching au service de la performance , Expansion Management
Review, n134, 2009, page 20-29

77Genevive Guilhaume, Le coaching et lentretien annuel ? Une visibilit en blanc et noir de lindividu
Communication et Organisation 2013/2 (n44), page 104

90
S. Guyon, gestionnaire de carrire au Crdit Agricole, voque cette partie du travail du coach en ces
termes78 : Le coaching propose au coach le temps privilgi de la prise de distance . Pour que le
coaching aboutisse cette prise de distance, il est ncessaire que le lien de confiance entre le coach
et le coach soit rellement construit et incontest.

En outre, le coaching peut apporter visibilit et reconnaissance pour les individus coachs. Cest le
feed-back dlivr par le coach sur les attitudes, comportements du coach qui provoque en gnral
un sentiment de reconnaissance se traduisant par une prise de conscience sur soi. Cette prise de
conscience conduit alors des actions nouvelles.

A partir de la restitution au DRH du droul de lentretien avec le coach, il est possible quune
mobilit soit effectue ou que le coach accde un nouveau poste. Lorsque le coaching aboutit
une volution professionnelle concrte, le constat de la russite de laccompagnement par le coach
apparat alors comme une vidence.

La direction des ressources humaines peut solliciter un coaching pour ses managers, et cette
demande a pour objectif clair lamlioration de la performance. Lintervention dun coach doit
permettre de rconcilier les aspirations individuelles des salaris et les besoins des entreprises.
Dun ct, le coaching rpond au besoin des individus de sexprimer et de saffirmer au sein de leur
environnement professionnel, et, dun autre ct, il vise le dveloppement des comptences
sociales et stratgiques.

Lentreprise peut aussi tirer les bnfices du sentiment de reconnaissance du salari et de

lassujettissement du salari lentreprise. Cet assujettissement provient de lorigine de la
demande du coaching, qui est effectue par lentreprise, et par le contrle opr ensuite travers le
feedback effectu par le coach. Dautre part, lassujettissement parat invitable lorsquune pratique
porte sur les qualits intrinsques de lindividu, dautant plus que ces dernires sont values selon
les critres de valeur dfinis par lentreprise.

Des risques prendre en compte

Cependant les apports du coaching sont nuancer car ce dispositif prsente un paradoxe
important. Dun ct, il cre un espace de dialogue au cours duquel sinstaure une expression libre
sollicite dans la relation coach-coach. Le manager coach doit ainsi communiquer de faon
transparente et honnte sur son contexte de travail, ses motions, ses problmes professionnels.

78Cline Viala, Michel Barabel, Olivier Meier, Coachs et coaching au service de la performance , Expansion Management
Review, n134, 2009, page 20-29

91
Cette prise de conscience doit conduire une transformation des comportements, source de
performance. Et, dun autre ct, une synthse doit tre restitue et doit rpondre aux objectifs du
commanditaire.

On peut sinterroger sur les apports rels du coaching, et sur lintrt de dvelopper des dispositifs
similaires en entreprise. Les managers coachs ressentent-ils vraiment les effets du coaching ou
dveloppent-ils des rsistances lors de ces dvoilements de la parole contraints au service de la
performance ?

Une autre drive possible cest le risque que le coaching soit utilis comme un outil de contrle
social qui laisserait penser que tout peut sapprendre et se perfectionner, que rien ne doit plus tre
laiss au hasard mais au contraire optimis pour latteinte dun comportement idal o le droit
lerreur, limperfection et aux dviances serait proscrit. 79

Une des volutions possibles lavenir pour le coaching cest son dveloppement au service des
dirigeants qui, accdant un haut niveau de responsabilit, peuvent rencontrer de multiples
difficults dans lexercice de leur fonction.

Pour conclure

Aujourdhui, la gestion de carrire se prsente comme lun des facteurs cls pour garder ses
collaborateurs performants et motivs. En ce sens, il a sembl ncessaire de trouver les outils pour
rpondre aux attentes des entreprises. Do la mise en place progressive doutils RH favorisant la
gestion de carrire : cela peut tre aussi bien des outils ns de lmergence de la digitalisation
(comme cest le cas des SIRH ou encore des nouveaux concepts de formations innovantes) ou par
une nouvelle faon de rgir les interactions professionnelles entre manager oprationnel et
collaborateur (co-gestion et coaching).

79Cline Viala, Michel Barabel, Olivier Meier, Coachs et coaching au service de la performance , Expansion Management
Review, n134, 2009, page 20-29

92
 Gestion de carrire et accompagnement des managers chez

La gestion des carrires chez VINCI rpond deux besoins : dune part, ceux de lentreprise en
termes de comptences, et, dautre part, ceux lis aux souhaits dvolution des collaborateurs.

Il nexiste pas de parcours type pour un salari souhaitant terme accder un poste
dencadrement ou de direction. Les salaris sont responsabiliss de tel sorte que chaque
collaborateur est responsable de sa carrire et se doit donc dtre proactif. On retrouve ici
une forme de co-gestion de carrire dont la responsabilit repose autant sur le manager,
accompagn par les RH, que sur le collaborateur. Dans cette optique, plusieurs outils sont
utiliss :

Les entretiens annuels

Les entretiens annuels de VINCI sont raliss par les managers puis consolids par la fonction
RH. Ils permettent de faire un point avec le collaborateur sur lanne coule mais galement
daborder leurs souhaits dvolution de carrire.

Les People Review

Lentreprise a recours aux revues de personnel lui permettant dvaluer ses collaborateurs
sur un certain nombre de critres, notamment leur comptence et leur potentiel, chaque
collaborateur tant apprci en fonction de son niveau de poste ranking , et positionn sur
la 9box par son manager. Ce dispositif permet VINCI dobtenir une vision densemble de
chaque filire, de passer en revue les mtiers fonctionnels et les oprationnels et, ainsi, de
dceler les futurs cadres dirigeants, les mtiers mergeants de demain (SI), ainsi que de
nouvelles problmatiques RH (besoins en recrutement, pyramide des ges, relations coles
dvelopper ).

Une base, conue avant tout comme un outil de collecte et denregistrement des donnes,
permet alors de rassembler toutes les donnes cls sur les collaborateurs (formation, anne
danciennet dans le Groupe/poste, mobilit du collaborateur, commentaires du manager)
et de produire des documents danimation jour. Loutil permet en particulier de tracer
lhistorique des collaborateurs (valuations prcdentes, ancien poste occup).

Cest aujourdhui une base fiable, stable, permettant un stockage important de donnes, ainsi
que de production de documents et dhistorisation. Elle permet par ailleurs de suivre
statistiquement et individuellement lvolution des collaborateurs et de la population.

Mobilit

93
Chez VINCI, le salari est acteur de son parcours. Sil souhaite voluer dans une autre entit ou
ltranger, il peut se manifester auprs de son manager, de son RH, ou rechercher
directement des offres via la base mobilit qui centralise les offres internes au Groupe. Des
runions mobilits ont lieu gnralement tous les mois au sein des comits de direction de
chaque ple ou division pour changer sur les souhaits des collaborateurs en la matire. Les
collaborateurs sont tout aussi bien accompagns lorsquils souhaitent tre mobile
linternational ou en France, que lors de leur retour de mobilit.

Demain chez VINCI

Nanmoins, VINCI ne dispose pas suffisamment doutils de gestion des carrires. Le groupe
souhaite donc dvelopper son systme de gestion RH et, terme, mettre en place un SIRH
appel VITALIS reprenant les entretiens annuels, les people review, les profils complets
des collaborateurs avec leurs parcours professionnels, leurs comptences et particularits
Pour linstant, seuls les entretiens annuels sont pris en compte dans VITALIS.

Lentreprise souhaite galement multiplier les synergies, limage employeur, les parcours
types, les volutions, etc...tout en augmentant les passerelles possibles entre les diffrentes
entits pour rpondre aux demandes des collaborateurs et sassurer ainsi que la comptence
nexiste pas dj en interne lorsquun poste est pourvoir.

Pour le dveloppement de sa gestion de carrire via des outils digitaux, VINCI doit bien
entendu tenir compte de certains freins et contraintes :

- Des limites budgtaires

- Des systmes de gestion dj existants dans les autres entits

- Pouvoir convaincre les autres entits dadopter ce dispositif

- Dfinir les process et le systme de gestion de faon claire et prcise.

94
 Conclusion gnrale

Aujourdhui, les entreprises ont besoin de managers engags, tant que sur la performance
conomique (atteinte dobjectifs business), que sur la performance sociale de lentreprise (bien-tre
des femmes et des hommes).

Pour raliser au mieux leurs missions, les managers pourront s'appuyer sur la fonction RH qui joue
un rle majeur dans leur accompagnement, que ce soit par les relations troites entretenues, que
par les outils quelle pourra mettre la disposition des managers pour assumer leur rle
(entretiens professionnels, formations, accompagnement dans le recrutement, etc.).

Lenjeu principal du partage de la fonction RH consiste donc pour les professionnels RH savoir
dlguer aux managers une partie de ses prrogatives, tout en gardant laspect stratgique de la
fonction et le pouvoir den contrler la bonne ralisation.

Les RH devront ainsi continuer avoir une approche dynamique et systmique de la question du
partage de la fonction RH ; en adoptant cette vision globale, la fonction RH pourra tre rellement
performante sur un tel chantier.

Sinformer, reporter, salerter dune situation ou encore passer le relai quand cela apparat
ncessaire sont rclams dsormais des managers et supposent des acteurs ressources humaines de
savoir couter, guider et conseiller 80 : la cl du succs de cette collaboration se trouve donc aussi
dans la dmarche dcoute du RH. Les problmatiques oprationnelles seront alors prises en
compte pour une meilleure adaptation des besoins et des process.

Malgr la tendance pour les managers sorienter vers une expertise RH, un soutien et un
accompagnement provenant du RH est primordial. On parlera alors de partenariat durable par la
cration de vases communicants entre les filires RH et managriales.

Par ailleurs, nos enqutes nous ont permis de mettre en vidence certaines pratiques innovantes
ayant pour objectif de fournir des axes damlioration pour des entreprises souhaitant voluer sur
cette thmatique. Mettre ou remettre au centre la relation entre manager et RH devient en effet un
lment incontournable des politiques RH mettre en place en vue de gnrer de la performance.
Le cas dOrange, sur lequel nous nous sommes attards, constitue de ce point de vue un exemple
trs emblmatique.

80 Alves Sarah, La place des managers dans les processus ressources humaines. , Management & Avenir 1/2009 (n 21) ,
p. 244-260

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