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FUNDAMENTOS DA FUNO

DIREO
Direo: conceitos
Direo

Esse pensamento coloca a Direo como elo entre a


alta cpula da empresa e o cho de fbrica. Esse Institucional (Presidentes,
elo feito por meio de comunicao adequada, Vice-Presidentes,os
liderana e motivao.
diretores).
A funo Direo a nica das quatro funes do
processo organizacional que possui carter
interpessoal, ou seja, defini as relaes entre
indivduos. Intermedirio (Gerncia)
Esta funo possui sinnimos que podem aparecem
em bancas examinadoras, tais como: Coaching,
Liderana ou Influenciao.
A direo se distribui por toda a organizao, de Operacional (Superviso)
forma a sofrer modificaes quanto na
nomenclatura. Esta pode aparecer da seguinte
forma:
A liderana para Likert

O grande paradigma da Liderana a relao Pessoas-Tarefas, onde o lder muitas


vezes tem que escolher entre dar foco nas pessoas que formam a sua equipe ou
nas tarefas a serem realizadas.
Desta forma, a maioria das teorias sobre a liderana tem foco nessa dicotomia,
representada na tabela abaixo:
Os Sistemas Organizacionais de Likert
Uma dos tericos que apresentou a relao Tarefa x Pessoas foi Likert, que definiu quatro perfis
(Sistemas) organizacionais de liderana, considerando variveis como processo decisrio, sistema de
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies.

Sistema 1: autoritrio-coercitivo

o sistema mais fechado, duro e


arbitrrio de administrar uma
organizao.

totalmente coercitivo e coativo,


impondo regras e regulamentos, e exige
rgida e cega obedincia.

As decises so monopolizadas na
cpula da organizao.
Os Sistemas Organizacionais de Likert

Sistema 2: autoritrio-benevolente
Permite alguma delegao das decises em
nveis mais baixos, desde que essas decises
sejam repetitivas e operacionais e sujeitas
confirmao da cpula.
Este sistema utiliza punies e castigos, mas j
se preocupa com recompensas, que so
estritamente materiais e salariais, frias e
calculistas.
Os Sistemas Organizacionais de Likert

Sistema 3: consultivo
Deixa de ser autocrtico e impositivo para
dar alguma margem de contribuio das
pessoas.
Este sistema se apia em boa dose de
confiana nas pessoas, permitindo que
elas trabalhem ocasionalmente em grupos
ou em equipes.
Ele utiliza mais recompensas que so
predominantemente materiais e
ocasionalmente sociais e poucas
punies
Os Sistemas Organizacionais de Likert

Sistema 4: participativo
Este sistema incentiva total descentralizao e
delegao das decises aos nveis mais baixos da
organizao, exigindo apenas um controle dos
resultados por parte da cpula.

Ele se apia em total confiana nas pessoas e no


seu empoderamento empowerment incentivando
a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe.
Likert ainda divide os 4 sistemas em duas vertentes. Os sistemas I e II so
considerados autoritrios, e voltados para a tarefa, j os sistemas III e
IV so considerados participativos, voltados para as pessoas.
Teoria X e Y

Douglas McGregor coloca o Gestor X considera a administrao de


pessoas pelos seguintes aspectos:

1. As pessoas trabalham por exclusivo interesse pessoal e de seus


objetivos econmicos.

2. As pessoas no fazem nada se no forem foradas ou motivas


sem essa interveno ativa por parte da administrao, as
pessoas seriam totalmente passivas em relao s necessidades
da empresa, ou at resistiriam a elas.

3. As pessoas devem ser recompensadas materialmente, punidas,


coagidas e controladas.

4. Suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo


dos objetivos da empresa.

5. As pessoas precisam de subordinao, ou seja, algum passando


tarefas, criando entendimento e cobrando prazos.

6. Um gerente X usar a presso, o medo, a coero e a punio


para que as pessoas trabalhem.
Teoria Y

A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo


e baseado nos valores humanos e sociais
1. Afirma que o trabalho simples, algo semelhante
diverso ou ao descanso;
2. As pessoas no so preguiosas por natureza;
3. O trabalhador motivado capaz de atingir as metas
organizacionais;
4. As pessoas tm capacidade de imaginao e
criatividade na soluo de problemas;
5. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios;
6. As pessoas so esforadas;
7. Se o trabalho for realizado em ambiente agradvel e
adequado obtm muita satisfao.
Estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y
Pressuposies da Teoria X e da Teoria Y
Teoria Z
Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as
teorias X e Y nos seguintes princpios
- emprego para a vida
- preocupao com os empregados
- controlo informal
- decises tomadas por consenso
- boa transmisso de informaes do topo para os nveis mais baixos da hierarquia

Willian G. Ouchi aperfeioou o estudo de McGregor no Japo


Ouchi foi o estudiosos que nomeou a teoria Z que descreveu o estilo de
administrao adotada pelos japoneses, cujos princpios so:

Filosofia de emprego a longo prazo.


Poucas promoes verticais e movimentos em cargas laterais.
nfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
Participao e consenso na tomada de decises.
Envolvimento dos funcionrios.
Grupos Sociais

As organizaes mais avanadas passaram a


redesenhar os seus processos
organizacionais inteiramente no nvel de
grupos de trabalho.

O trabalho em grupo aconselhvel quando:


1. O problema a ser solucionado no requer
nenhuma especializao individual.

2. Para tarefas complexas que podem ser


subdivididas.

3. Quando o risco desejvel.


Mas o que um grupo?

Um conjunto de dois ou mais


indivduos que estabelecem
contatos pessoais, significativos e
propositais, uns com os outros, em
uma base de continuidade, para
alcanar um ou mais objetivos
comuns.
Grupo Formal

Um grupo oficialmente designado para


atender a um especfico propsito
dentro de uma organizao.
Este tipo de grupo pode ser
permanente ou temporrio.
Podendo variar de tamanho, indo
desde um pequeno departamento ou
uma equipe de poucas pessoas at
grandes divises com centenas de
pessoas envolvidas.
Grupo Informal

Grupo que emerge extra-oficialmente e que no reconhecido como


parte da estrutura formal da organizao.

um grupo amigvel que se compe de pessoas com afinidades


naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade.
EQUIPES
No ambiente de trabalho, a equipe um grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para alcanar um propsito comum
pelo qual so coletivamente responsveis.
Uma equipe gera sinergia positiva atravs do esforo coordenado. Os esforos
individuais so integrados para resultar em um nvel de desempenho que maior do
que a soma de suas partes individuais.
Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho so basicamente quatro
aspectos fundamentais:

Objetivo Sinergia Responsabilidade Habilidades Relacionamentos


Grupos versus Equipes
Critrios para Fazer uso de Equipes

Equipes que recomendam coisas: foras-tarefa, comits "ad hoc" ou equipes


de projeto.

Equipes que fazem coisas: grupos (ou mesmo rgos) funcionais, como
departamentos de marketing e propaganda.

Equipes que pesquisam e aceleram coisas: rgos formais ou como grupos


de gerentes, so equipes que formulam propsitos, objetivos, valores e
direes estratgicas e ajudam as pessoas a implement-los
adequadamente.
Caracterstica de
Equipes Eficazes 1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o lder da equipe.

2. Os membros e lder tm confiana mtua e acreditam uns nos outros.

3. Os membros tm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno


potencial.

A eficcia de uma equipe


4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
de trabalho depende,
quase sempre, das
seguintes condies 5. Os membros esto seguros em tomar decises apropriadas.

6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e


objetivos da equipe.

7. O grau de esprito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva


pelos resultados e consequncias.

8. A ao inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros


termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de
ser excelente.
Exerccio

Momento para exercitar


Administrao e Organizaes - Pgina 120
Livro de Stewart Clegg...
Liderana

Liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros para alcanar os


objetivos desejados.
Existem dois tipos de lderes dentro de uma organizao: formais e informais

Lderes formais so investidos de autoridade e poder organizacionais,


geralmente recebem um ttulo (gerente, diretor ou supervisor). A quantidade
de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da
firma.

Lderes informais no ter o mesmo ttulo oficial de liderana, mas exercer


uma funo de liderana. A liderana informal se d em virtude de um
atributo pessoal ou desempenho superior.
Os tipos de poder organizacional

A habilidade de influenciar subordinados e outros colegas por meio do controle dos


recursos organizacionais o que distingue a posio de liderana.
Dentro de uma organizao h seis tipos de poder: poder legitimo; poder de
recompensa; poder coercitivo; poder de especializao, poder de referncia e poder
de informao.

Poder legtimo
o poder inerente a estrutura
organizacional em si, sendo
atribudo a um individuo que
ocupa uma posio especfica
dentro da organizao.
Caso o indivduo venha a deixar o
cargo, o poder continua a existir
na posio e no pode seguir o
individuo.
Poder legtimo
o poder inerente a estrutura
organizacional em si, sendo
atribudo a um individuo que
ocupa uma posio especfica
dentro da organizao.
Caso o indivduo venha a deixar
o cargo, o poder continua a
existir na posio e no pode
seguir o individuo.
Poder de recompensa
pelo fato dos colaboradores
subordinados desejarem a
recompensa, eles so
influenciados pela possibilidade
de receb-las como produto de
seu desempenho, exemplo:
promoes, elogio de gerentes,
status e outros.
Geralmente a gerncia acena
uma variedade de recompensas
para motivar o desempenho no
trabalho.
Poder de referncia

o poder de influenciar o outro pela fora do seu


carisma ou por caractersticas pessoais que so
admiradas e servem como referncia. Tem como base a
identificao com o outro, desejo
de ser semelhante ao outro.

Poder de especializao
relacionado com a experincia interior do individuo,
conhecimento, habilidades e talentos especiais.
Poder coercivo
est relacionado ao poder do gerente
punir o colaborador, podendo ser
manifestado em uma simples advertncia,
suspenso ou at mesmo o desligamento
efetivo.

Poder de informao

a posse da informao importante em um


momento crtico quando se faz necessrio ao
funcionamento da organizao, assim sendo a
secretria de um gerente pode se considerar
em uma posio poderosa a partir do
momento que tenha informao importante.
Teorias da Liderana

ABORDAGEM GENTICA

Montana e Charnov (1998, p. 225-226) afirmam que uma das mais antigas
explicaes de liderana a abordagem gentica.

Os reis acreditavam nessa crena e no direito a uma posio de liderana; chama-


se de direito divino dos reis (ou da realeza).

Essa crena sobreviveu at a primeira guerra mundial quando


muitos castelos Europeus foram destrudos e a fora dos reis
diminuiu.
A teoria gentica no pode explicar por que muitos indivduos
chegaram a posies de liderana em organizaes e em pases
sem serem de famlias reais.
A Teoria gentica se explica na frase um lder nato, no feito, o
que se considera nos dias de hoje um mito sobre a liderana.
TEORIA DOS TRAOS
Essa teoria implica que os lderes j nascem feitos, no so produzidos. O lder o
indivduo que possui traos especficos de personalidade que o diferencia dos demais
e tem caractersticas marcantes que podem influenciar o comportamento das
pessoas.

Segue alguns desses traos de personalidade conforme Chiavenato (2003, p.123):


1. Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso;
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A administrao no iria muito longe apenas com os estudos a respeito do perfil do
lder eficaz, assim a partir da dcada iniciada em 1950, as atenes voltam para a
dinmica do comportamento do lder e os estudiosos agora querem saber aquilo
que o lder faz, questionando sobre os comportamentos do lder que respondem
por sua eficcia (BERGAMINI, 1994)

Diferente da teoria dos traos analisadas anteriormente, que sugeria que a


liderana era herdada, a abordagem Comportamental enfatiza que a liderana pode
ser aprendida por meio de tcnicas de desenvolvimento pessoal.

A abordagem comportamental procurou determinar o melhor estilo de liderana


que funcionaria eficazmente em todas as situaes.
Duas dimenses bsicas da liderana foram estudadas (Universidade de Michigan e
do Estado de Ohio)

A abordagem comportamental enfatiza que a liderana pode ser aprendida e deve


ser flexvel.

Concluiu-se ainda que no existe apenas


um estilo certo de liderana.
A grade gerencial de Blake e Mouton
ABORDAGEM SITUACIONAL DA
LIDERANA

No incio da dcada de 1960


surgiram as abordagens situacional
e contingencial.
Essas partiam do princpio que as
caractersticas e aptides
necessrias para o exerccio da
liderana so determinadas pelas
exigncias da situao em que o
indivduo atua como lder.
Para entender uma situao foram
definidas quatro dimenses, no
qual influenciar a eficcia da
liderana.
Atividade Liderana...

Questionrio de Liderana T-P


Uma avaliao do estilo
Pgina 393
Administrao
De Richard L. Daft
Chiavenato, I. (2004). Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier.

MULLINS Laurie J. Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional. 4


edio. Porto Alegre. Artmed Editora S.A, 2001