Anlisis de la Cadena de Valor

Ao del Buen Servicio al Ciudadano

Facultad de Ciencias Contables y Financieras

Contabilidad Gerencial
 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite
describir las actividades de una organizacin para generar valor al
cliente final y a la misma empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del

negocio, generando valor al cliente. Michael Porter propuso el
concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar
ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. Michael Porter

El valor se define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.

a) Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, as como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.

b) Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logstica
de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean
las operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.

c) Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el
producto sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.

d) Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de

la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
e) Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de

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 cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
2. Las Actividades de Soporte, son las que sustentan a las actividades primarias
y se apoyan entre s, proporcionando como son la compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), y la administracin de los recursos
humanos.
Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, la tecnologa,
y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo de la cadena completa.
La infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general), no est asociada a las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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 DIAGNOSTICO ESTRATGICO

Se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales

de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales; este es
el objetivo del Diagnstico Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas
Fuerzas y Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades que proviene
del entorno, para esto se realiza el Diagnstico Externo.

a. Diagnstico Interno: fortalezas y debilidades

b. Diagnstico Externo: amenazas y oportunidades

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 DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, TCTICOS Y
OPERATIVOS

1. EL OBJETIVO ESTRATGICO
Es una visin general de alto nivel del negocio completo, su visin, objetivos y
valores. Este Objetivo es la base fundamental de la organizacin y dictar las
decisiones a largo plazo. El alcance del plan puede ser de dos, tres, cinco o
incluso diez aos.
Los gestores de cada nivel se basarn en el objetivo estratgico para guiar sus
decisiones. Tambin influir la cultura dentro de la organizacin y cmo
interactuar con los clientes y con los medios de comunicacin. Por lo tanto, el
objetivo estratgico debe mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible, y estar
enfocado a acomodar el crecimiento futuro.

Los componentes claves de un objetivo estratgico son:

1.1. Visin
Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas
tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visin
tiene un carcter inspirador y motivador. Para la definicin de la visin
de nuestra empresa, nos ayudar responder a las siguientes preguntas:
Qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo
har?, ampliar mi zona de actuacin?

Ejemplos
GRUPO GLORIA: Aspiramos satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la
ms alta calidad y ser siempre su primera opcin.
WONG: Ser una organizacin lder, con nivel de competencia
mundial.

Mc Donalds Corp: Dominar la industrial global de servicios de

alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de
desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que
se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.
Microsoft Corp: Que en el mundo
exista una computadora en cada
escritorio y en cada hogar, que utilice
el mejor software como instrumento
que confiere poder.

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1.2. Misin
Define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado,
adems se puede completar haciendo referencia al pblico hacia el que
va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial,
mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misin
de nuestra empresa, nos ayudar responder algunas de las siguientes
preguntas: Qu hacemos?, cul es nuestro negocio?, a qu nos
dedicamos?, cul es nuestra razn de ser?, quines son nuestro
pblico objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de accin?, cul
es nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia de nuestros
competidores?

1.3. Valores
Son principios ticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra
empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa
y no pueden convertirse en una expresin de deseos de los dirigentes,
sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular
ms de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad. Responder a las
siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores
corporativos: Cmo somos?, en qu creemos?

1.4. Objetivos Tcticos

Describe las tcticas que la organizacin planea utilizar para conseguir las
ambiciones descritas en el plan estratgico. Es un documento a corto plazo
(con un mbito de menos de un ao), de bajo nivel que descompone las
amplias declaraciones de misin en trozos ms pequeos y ejecutables. Si el
plan estratgico es una respuesta al Qu?, el plan tctico responde al
Cmo?

La creacin de planes tcticos se lleva a cabo normalmente por gestores de

medio nivel.
El plan tctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y
todo lo necesario para conseguir las metas de la organizacin.
Dicho esto, hay algunos componentes compartidos por la mayora de planes
tcticos:

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 a. Metas Especficas con Fechas Lmite
Suponga que el propsito de su organizacin es convertirse en el
distribuidor ms grande de zapatos de la ciudad. El plan tctico
partir esta gran ambicin en metas ms pequeas y procesables.
Las metas debern ser muy especficas y establecer plazos lmite
para fomentar la accin expandirse a dos tiendas dentro de tres
meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o aumentar los ingresos a
$1mn dentro de seis meses, y as sucesivamente.

b. Presupuestos
El plan tctico debe listar los requisitos presupuestarios para
conseguir las metas especificadas en el plan estratgico. Este debe
incluir el presupuesto para contratar personal, marketing,
suministros, fabricacin, y ejecutar las operaciones del da a da de
la empresa. Listar los flujos de salida y de entrada tambin es una
prctica recomendada.

c. Recursos
El plan tctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer
para conseguir los objetivos de la organizacin. Debe incluir
recursos humanos, IP, recursos de caja, etc. De nuevo, se aconseja
ser altamente especfico.

d. Marketing, Financiacin, etc.

Por ltimo, el plan tctico debe listar la estrategia inmediata de
marketing, suministros, financiacin, fabricacin, distribucin, y PR.
Su mbito debe estar alineado con las metas descritas arriba.

Por ejemplo: Durante un ao de mucha competencia la tctica elegida puede ser

bajar el precio para ganar participacin de mercado, pero luego subir los precios
y as aumentar los servicios aadidos al cliente. Todas las tcticas debern estar
alineadas con la estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende
productos de lujo no debera implementar tcticas de descuento agresivo ya
que esto puede perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa.

2. Objetivo Operacional
El plan operativo describe el da a da de conducir la empresa. El plan
operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tcticos dentro de un
plazo realista. Este plan es muy detallado y hace nfasis en los objetivos a
corto plazo. Incrementar las ventas a 150 unidades/da, o contratar 50
nuevos trabajadores, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.
Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de
bajo nivel.
Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se
describe a continuacin:

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a. Planes de Uso nico
Estos planes son creados para eventos/actividades que slo ocurrirn una vez.
Esto puede ser un programa de ventas, una campaa de marketing, un proceso
de seleccin, etc. nicos y de carcter excepcional. Los planes de Uso nico
suelen ser muy especficos.

b. Planes Permanentes
Estos planes pueden utilizarse en mltiples configuraciones de forma
permanente. Los planes permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:

Polticas: Una poltica es un documento general que dicta cmo los

gestores deben abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a
nivel micro. Planes especficos sobre contratacin de trabajadores, finalizar
la relacin con proveedores, etc. son ejemplos de polticas.

Reglas: Las reglas son normativas especficas segn las cuales la empresa
funciona. Las reglas tienen un carcter rgido y deben ser cumplidas
rigurosamente. No fumar dentro de las instalaciones, o Los empleados
deben presentarse a las 9 a.m., son dos ejemplos de reglas.

Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para

alcanzar un objetivo determinado. Por ejemplo: la mayora de las
organizaciones tienen directrices detalladas para contratar o dar formacin
a los trabajadores, o para el suministro de materias primas. Estas
directrices pueden ser llamadas procedimientos.

Los planes permanentes son creados con un carcter ad-hoc pero pueden
repetirse y ser cambiados segn sea necesario.
Los planes operativos alinean el plan estratgico de la empresa con el da a da
de la empresa. Aqu es donde lo macro se encuentra con lo micro.
Dirigir una empresa de xito requiere prestar igual atencin tanto a los objetivos
generales, como a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ah la
necesidad de una compleja planificacin.

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 Estrategias genricas de la Unidad Estratgica del Negocio

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas fueron:

1. LIDERAZGO DE COSTOS:

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia.

Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto

de ventas era el tema central de la estrategia.

El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio

inferior al de la competencia. El producto o servicio no necesitan ser los
mejores, solo tener una calidad aceptable. Se dirige a los consumidores
orientados al precio.

Los riesgos de esta estrategia son la imitacin por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovacin tecnolgica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el inters de los consumidores, que pueden pasar a
valorar otras caractersticas por encima del precio.

2. DIFERENCIACIN

La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora

contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al
precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en

actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron:

Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca): Es una marca alemana

responsable de disear y fabricar vehculos de lujo, as como autobuses
y camiones de la compaa Daimler AG (anteriormente conocida como
Daimler-Benz y DaimlerChrysler).

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 Caterpillar (red de distribucin): Caterpillar (o CAT) es el fabricante
ms grande del mundo de maquinaria para la construccin y equipos de
minera, motores disel y turbinas industriales de gas.

Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad nica que es valorada

de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.

Esta cualidad nica puede apoyarse en todo tipo de caractersticas: diseo,

atributos tcnicos, desempeo, atencin al cliente, rapidez de entrega, oferta de
servicios complementarios, etc.

A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciacin no es exclusiva de una sola

empresa de cada sector, sino que varias compaas pueden tenerla, p.ej. una de
ellas destaca por su diseo y la otra por un rendimiento superior.

No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor

debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la
competencia. Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al
precio.

Sus riesgos son que la caracterstica diferencial sea imitada por la competencia y
que los consumidores no la valoren en la medida suficiente.

3. Enfoque

Se basa en centrarse en un segmento especfico del

mercado, creando productos y servicios especialmente
diseados para responder a sus necesidades y
preferencias. Por ejemplo, la empresa puede centrarse en
un grupo concreto de consumidores, un mercado
geogrfico o una lnea de productos.

Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado ms pequeo, pero la

definicin le permite incrementar su eficiencia.
Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeo como para que
la competencia no pueda aplicar economas de escala y lo bastante grande como
para resultar rentable y tener potencial de crecimiento.

Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado,
que la segmentacin no est bien realizada y que se pierdan oportunidades en
otros segmentos del mercado.

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 ESTRATEGIAS

Estrategia: son los pasos fundamentales que debe seguir una organizacin
para alcanzar un objetivo, a travs de esta se evalan las opciones posibles de
una organizacin.
Estrategias corporativas: poseen dimensiones de liderazgo que son las
encargadas de anlisis del entorno externo a nivel corporativo, y las
administrativas que van dirigidas a disear la estructura administrativa y de
gestin.
Existes diversidad de estrategias corporativas como es el caso de:
1. INTEGRACIN VERTICAL
Supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros
miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integracin vertical hay
dos alternativas: crear una red propia de distribucin o adquirir empresas
intermediarias ya establecidas. La adopcin de una u otra alternativa
depender de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios
que se ajusten a las necesidades de las empresas.

Tipos de Integracin Vertical:

1.1. Integracin vertical hacia atrs

Este tipo de integracin vertical se presenta cuando existe la

incorporacin de actividades que se encuentran hacia arriba en la
cadena productiva de la empresa, es decir, se refiere a la inclusin de
la actividad de manufactura de los suministros o materias primas en el
proceso productivo de la empresa. Integrarse verticalmente significa
tener propiedad sobre los factores que permiten producir, dentro de la
empresa, los bienes necesarios para cumplir con la actividad
productiva central. Este tipo de integracin puede ser beneficiosa para
las empresas, por permitir el traslado del suministro de materias primas
de los proveedores a la empresa, trayendo consigo ventajas de
menores costos de produccin y/o de transaccin que posibilitan, como
expresara Malburg, acortar el tiempo de respuesta en condiciones de
mercado cambiantes.

1.2. Integracin vertical hacia delante

La integracin vertical hacia delante puede definirse como la inclusin

dentro de la empresa de las diferentes actividades que se encuentran
ms abajo en la cadena productiva, con el objetivo de obtener
eficiencias econmicas y tener un mejor y ms personalizado acceso
al consumidor final. En este proceso se incluyen, principalmente, las
actividades asociadas con la comercializacin y distribucin del bien, al
final de la cadena productiva. Esta forma de integracin puede permitir

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 el conocimiento y la incorporacin de algunas de las necesidades de
los consumidores a la operacin de la empresa. De esta manera, se
puede personalizar ms la atencin y el conocimiento de las
necesidades de los consumidores, permitiendo la diferenciacin de la
compaa frente a la competencia.

Ejemplos:
Coca-Cola Adquisicin de embotelladoras
Coca-Cola no slo es un ejemplo en el caso de las
estrategias de integracin horizontal, tambin, en
el caso de las estrategias de integracin vertical, la
compaa ha adquirido un protagonismo
importante comprando plantas encargadas de la
fabricacin de envases y material de empaque
(integracin vertical hacia atrs).

De esta manera logra cosas como reducir los costos de produccin

eliminando los mrgenes de los proveedores y asegurar una continuidad del
suministro y calidad en los insumos.

2. Integracin Horizontal
La integracin horizontal se refiere a la unin de dos o ms empresas
productoras de un mismo bien, con el objetivo de producirlo en una
organizacin nica. La integracin horizontal se diferencia de la integracin
vertical en cuanto la primera involucra empresas que son directas
competidoras, mientras que la segunda, involucra empresas que producen
en diferentes etapas de la produccin en la misma industria.12 El objetivo
de la integracin vertical es producir eficientemente dentro de una sola
empresa el mismo bien, que en principio estaba siendo producido
posiblemente de manera ineficiente en un mercado de dos o ms empresas.
En ocasiones se acude a la integracin horizontal en mercados oligoplicos
o en mercados donde una empresa tiene mayor poder o participacin que las
restantes, con la firme intencin de eliminar a la competencia, ganar ms
poder de mercado, lograr poder de negociacin frente a proveedores o
compradores e incrementar su participacin.

Ejemplo:
Colpatria-Scotiabank
Uno de los claros objetivos de implementar una
estrategia de integracin horizontal, es aprovecharse
del posicionamiento con que ya cuenta una marca por
ejemplo en un determinado pas para facilitar la
entrada de otra generalmente ms grande. De esta
manera en lugar de abrirse campo una empresa por s
sola en un mercado que no conoce y donde tendra que
hacer un gran esfuerzo por posicionarse, a travs de

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 adquirir o fusionarse con otra ya establecida y posicionada puede facilitar y hacer
ms rpida (al tiempo que menos riesgosa) la entrada en otro pas. Ese fue el caso
de Scotiabank, un banco que en el ao 2012 se hizo con una participacin
mayoritaria de Colpatria, aquel que fuera en ese entonces el quinto mayor grupo
bancario del pas. De esta manera Scotiabank logra expandir sus operaciones y
entrar a un pas como Colombia disponiendo desde el primer momento de una
amplia red de establecimientos que le permiten tener una importante cobertura a
nivel nacional as como ofrecer a los clientes de Colpatria sus productos y servicios
que cuentan con un alcance global.

Beneficios de la integracin horizontal:

La rentabilidad aumenta cuando la integracin horizontal:
a) Reduce la estructura de costos: debido a que crea crecientes economas de
escala, permite reducir la duplicacin de recursos entre dos empresas.
b) Incrementa la diferenciacin del producto: cuando permite combinar las lneas
de producto de las empresas fusionadas, ofreciendo a sus clientes una gama
de productos que se venden de manera conjunta. La agrupacin de productos
implica ofrecer a los clientes la oportunidad de comprar una variedad ms
amplia a un precio combinado. Venta cruzada aprovecha sus clientes
establecidos para vender las nuevas lneas de productos.
c) Replica el modelo de negocio: a sus nuevos segmentos de mercado dentro de
su industria.
d) Reduce la rivalidad en la industria: adquirir o fusionarse con un competidor
ayuda a eliminar el exceso de capacidad de la industria, que le sirve para
estabilizar los precios o incluso aumentarlos.
e) Aumenta el poder de negociacin sobre proveedores y compradores: una
empresa se convierte en un comprador mucho ms importante de los productos
de los proveedores y usa esto como una herramienta para negociar
reducciones en el precio que paga por sus insumos. (Mayor poder de mercado)

3. Diversificacin y Alianzas estratgicas.

Una alianza estratgica se refiere a la relacin que tienen dos o ms
empresas que desarrollan procesos conjuntos para mejorar la eficiencia o
rendimiento de las mismas. Este tipo de sociedad tiene el propsito de lograr
metas comunes, pero mantenindose la independencia de sus integrantes.
Este tipo de integracin puede presentarse como resultado de la necesidad
de agrupar una cadena productiva comn entre las empresas.

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