AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

TITULO DE INVESTIGACION:
La administracin por objetivos
Roles gerenciales
Principios de Henry Fayol
Funciones Administrativas

PERSONAL INVESTIGADOR:
Anabella , Corzo Medina
DOCENTE:
Lic. Carlos Chunga lvarez
FACULTAD PROFESIONAL:
Facultad de ciencias empresariales y educacin.

ESCUELA PROFESIONAL:
Administracin y Negocios Internacionales

TUMBES - PER 2016

 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

INDICE

DEDICATORIA ........................................................................................................................... 3
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) ...................................................................... 5
ORIGEN DE LA APO ............................................................................................................ 5
DEFINICIN............................................................................................................................ 5
QUE ES LA A.P.O? ..........................................................Error! Bookmark not defined.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
.....................................................................................................Error! Bookmark not defined.
CARACTERISTICAS DE LA APO ........................................Error! Bookmark not defined.
DETERMINACION DE OBJETIVOS ....................................Error! Bookmark not defined.
CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS: Error! Bookmark not
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CARACTERSTICAS COMPORTAMENTALES SON: .....Error! Bookmark not defined.
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS ................................................... 8
CICLO DE LA APO .................................................................Error! Bookmark not defined.
1. MODELO DE HUMBLE ..............................................Error! Bookmark not defined.
2. MODELO DE ODIORNE .............................................Error! Bookmark not defined.
LIMITACIONES Y ALCANCES DE LA APO ......................Error! Bookmark not defined.
ALCANCES DE LA APO: ..................................................Error! Bookmark not defined.
LIMITACIONES DE LA APO .............................................Error! Bookmark not defined.
CRTICA AL TRMINO ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ............................. 12
ROLES GERENCIALES ......................................................................................................... 13
ROLES INTERPERSONALES ..............................................Error! Bookmark not defined.
ROLES INFORMATIVOS .......................................................Error! Bookmark not defined.
ROLES DECISIONALES ........................................................Error! Bookmark not defined.
PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL ......................................................................................... 16
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ....................................................................................... 20
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 21

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ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

DEDICATORIA

A DIOS
Por haberme permitido
llegar hasta este punto y
haberme dado salud para
lograr mis objetivos,
adems de su infinita
bondad y amor.
A mi madre
Por haberme apoyado en
todo momento, por sus
consejos, sus valores, por
la motivacin constante
que me ha permitido ser
una persona de bien,
pero ms que nada, por
su amor.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

INTRODUCION

En este trabajo abordaremos acerca de la administracin por objetivos (APO).o

administracin por resultados. La Administracin Por Objetivos (APO) o
Administracin Por Resultados, es un modelo administrativo bastante difundido
y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la Teora
Neoclsica. Aparece a mediados del siglo XX con Peter F. Drucker, considerado
el creador de la APO.
Con la aparicin de la Administracin Por Objetivos comienzan a surgir las ideas
de descentralizacin y administracin por resultados. Las empresas comenzaron
a descentralizar las decisiones y a fijar objetivos por cada una de las reas que
las conformaban.
Para ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de
aplicacin y otros ms. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y
desventajas que provocara su implementacin al interior de las organizaciones.
Tambin voy a comentar un poco acerca de los 14 principios de la
administracin. Primero, claro, voy a dar una pequea introduccin sobre la
administracin. Voy a poner el principio y ms abajo una breve explicacin, la
cosa no es leer por leer porque cansa leer, sino leer poco pero entender porque
sino va a ser pura prdida de tiempo. Recordemos que la administracin es una
ciencia que siempre usamos, si queremos ahorra y para mantener un hogar lo
que hacemos es administrar nuestras ganancias y recursos. As que no
necesariamente tiene que ser un post para estudiantes de la rama de las
Ciencias Empresariales. Henry Fayol Henry Fayol naci en Estambul, en el ao
1841. Trabaj como ingeniero y terico de la administracin de las empresas. Es
considerado el padre de la administracin moderna por su aporte en un modelo
administrativo que se basa en tres aspectos fundamentales.
Por ultimo tambin hablare de los roles gerenciales y de la importancia de la
funciones administrativas que deben ser tomadas en cuenta ya que son muy
importantes.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

ORIGEN DE LA APO

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public
un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como
criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de
nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a
surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito
fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada
rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron
los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la
posicin de autoridad de cada jefe operativo.

DEFINICIN

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan

mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la
figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos
especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual).
Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus
propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima
hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con
los del siguiente.

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Es un enfoque de la administracin que se propone el establecimiento de

compromisos entre los supervisores y los administradores para alcanzar metas
especficas de produccin, planeacin y evaluacin, conjuntamente con el
desarrollo de sus actividades, a travs de un proceso que comprende todos los
niveles de la organizacin.
Proceso en virtud del cual todo el trabajo se organiza en trminos de resultados
especficos que habrn de alcanzarse en un tiempo determinado, en tal forma
que las realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos generales
de la empresa.
Mtodo de direccin, mediante el cual el superior y el subordinado establecen de
acuerdo a unos estndares de direccin, resultados que sean deseables,
realistas y especficos; y objetivos concretos, dentro de las principales reas de
responsabilidad, objetivos que son peridicamente comparados con los
resultados obtenidos.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera
tangible.

La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado

toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera
de alcanzarlas.

Un plazo explicito

Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de

tres meses, seis meses o un ao.

Retroalimentacin acerca del desempeo

En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin
constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guas para la operacin de la empresa.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de

desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijacin de objetivos.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en
la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y
su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de
la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los
mide y evala el progreso.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin
de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS

1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
CARACTERSTICAS COMPORTAMENTALES SON:

1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en

relacin con las metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las
metas prestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es
el objetivo final.

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JERARQUA DE OBJETIVOS

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o

prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a
lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,
deben ser peridicamente rexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un

ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante. Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estndares de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:
1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos
y
3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo
de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del
trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

SEGN EL LIBRO DE SAMUEL C. CERTO

Nos dice que hay dos ventajas en la (APO)

1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
SEGN EL LIBRO DE HAROLD KOONTZ

Seala que existen cuatro ventajas

1. Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo
que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer
objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica
clase que tiene sentido.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

2. Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en
base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempean.
3. Estmulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo,
seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con
propsitos claramente definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin
ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir
resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes
con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

SEGN EL LIBRO DE SAMUEL C. CERTO

Nos seala que hay dos desventajas

1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa
APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
SEGN EL LIBRO DE HAROLD KOONTZ

Nos seala que hay cinco desventajas

1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los
gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su
vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se
hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se
pueden beneficiar los participantes

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas

Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen
que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia
actividad en ellas.
3. Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si
necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre,
ao tras ao.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia
por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor
nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto
significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos
actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser
tiles a las metas a ms largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz
las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y
no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es
tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado
obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas
cambiadas o polticas modificadas.
CRTICA AL TRMINO ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio.
De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto
entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una
mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor
conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en
las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin
relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras.
A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo
espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los
resultados futuros de la empresa.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

OTRAS CRTICAS
Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.

No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la

implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.

ROLES GERENCIALES

ANTECEDENTES

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms

antiguo de los estrategas que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo el no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la
estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el autor del ms antiguo del tratado militar chino,
"El arte de la guerra", que se estima que fue escrito alrededor del ao 500 A.C.
En su libro El Arte de la Guerra en el Captulo VIII, dice: "El general (estratega)
debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan
las circunstancias. En consecuencia, los generales conocedores sabrn
aprovechar el terreno y por ende sabran cmo manejar sus fuerzas armadas. Si
los generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan
la condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l.
Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribi las tres cosas en las que deba
concentrarse la atencin de un gobernante:
1. Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso,
hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado.
2. Realizar un estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de
sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto
pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos.
3. El estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva,
preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento
contra todo lo que teme.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin
(planeacin) estratgica. La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que
desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes
objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra
concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar
lo deseado.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

ROLES GERENCIALES

Al estudiar la administracin, es til dividirla en cinco funciones administrativas:

planeacin, organizacin, integracin, direccin, control, as los conceptos,
principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupan en estas cinco
funciones.
Algunos estudiosos han organizado el conocimiento administrativo alrededor de
los roles de los gerentes. Este enfoque es valioso para la administracin,
puesto que centra su atencin en lo que hacen los gerentes y proporciona
evidencias de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente,
orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades
rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente,
apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.
Los roles gerenciales son expectativas acerca de las actividades que los
administradores deben desempear en una organizacin.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal,
ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con
otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que
permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.
Mintzberg estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente,
estos roles los agrup en tres conjuntos o categoras:
PRIMERA CATEGORA:

a) Interpersonales: Esta categora est asociada con la interaccin del

gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados,
iguales y personas externas a la organizacin.
1) Rol de cabeza visible o figura decorativa: Realiza las tareas
ceremoniales y sociales como representante de la organizacin en
el exterior o tambin realizando tareas simblicas como entregar
premios a los empleados, etc.
2) Rol de lder: Su funcin es motivar, aconsejar y apoyar a sus
subordinados. Es responsable del trabajo de las personas que
integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para
contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores,
adems de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organizacin.
3) Rol de enlace: Su funcin es enlazar los diversos niveles de la
organizacin.
.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SEGUNDA CATEGORA

a) De informacin: Relacionado con la recepcin, procesamiento y

transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua
organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos)
que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los
otros integrantes de su equipo.
1) Rol del monitor: Recibe informacin sobre la operacin de una
empresa, a su vez recoge informacin tanto interna como externa,
gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa
informacin le llega de manera verbal e informal.

2) Rol de difusor o informativo: Hace llegar la informacin a los

subordinados, compartiendo y distribuyendo entre los miembros de su
organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos
externos.

3) Rol de portavoz o vocero: Enva informacin a personas ajenas a su

organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde
su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organizacin.
TERCERA CATEGORA

a) De decisin: Los administradores inician actividades, manejan

perturbaciones, reparten recursos y negocian conflictos y actan como
mediadores entre grupos en conflicto dentro de la organizacin.

1) Rol emprendedor: Genera iniciativas para adaptar la organizacin o

unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo
general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

2) Rol de gestor de anomalas o manejador de perturbaciones:

Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno
de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un
cliente importante, desastres o accidentes.

3) Rol de asignador de recursos o distribuidor de recursos: Asigna

recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad.
Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel
tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con
la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

4) Rol negociador: Atiende y negocia situaciones de competencia o

conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad
que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa. Es decir
el gerente trata con diversas personas y grupos de personas.

PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo

social. La funcin administrativa solo obra sobre el personal. La salud y el
buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las
cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas.
No existe nada rgido o absoluto en materia administrativa; todo es
cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse 2 veces el mismo
principio en condiciones idnticas: es necesario tener en cuenta las
circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y
cambiantes y otros elementos variables.
Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las nec.
La cuestin consiste en saber servirse de ellos.
El nmero de los principios de administracin no es limitado. Un cambio
en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las
cuales ese estado haba dado nacimiento.
Divisin del trabajo
La divisin del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo
animal; se advierte en las sociedades humanas, en cuanto ms complejo

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

es el cuerpo social, tanto mayor y ms estrecha es la relacin entre la

funcin y el rgano.
A medida que la sociedad crece aparecen nuevos rganos destinados a
reemplazar al rgano nico primitivamente encargado de todas las
funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor
con el mismo esfuerzo.
Autoridad Responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de
mando, etc.
En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable
de la autoridad legal. La responsabilidad, es una fuente de respeto. La
responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada.
El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas
cualidades. Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje
de las responsabilidades.
Disciplina
La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
La disciplina, se presenta con los aspectos ms diferentes. Las
obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia
difieren, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la
misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra.
Unidad de mando
Para la ejecucin de una acto cualquiera un agente slo debe recibir
rdenes de un jefe.
La regla de la "unidad de mando", es de una necesidad general y
permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo
menos igual, a la de cualquier otro principio.
Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tienden al mismo fin. La unidad de direccin se crea mediante una buena
constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del
funcionamiento del personal.
Remuneracin del personal

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado.

Debe ser equitativa y, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa,
al empleador y al empleado.
La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes de
la voluntad del patrn y del valor de los agentes. El modo de retribucin
del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios;
su eleccin es, un problema importante.
El modo de retribucin busca lo siguiente:
1 Que asegure una remuneracin equitativa.
2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til.
3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin.
Primas
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se aade a
veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma
de prima.
La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones
estipuladas para su obtencin son variadas. Existen las participaciones
sobre los beneficios.
Centralizacin
La centralizacin es un hecho del orden natural; consiste en que en todo
organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y
en que de sta o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas
las partes del organismo.
La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s.
La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una cuestin de
medida. Se trata de hallar el lmite favorable a la empresa.
Jerarqua
La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la
autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino
que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las
que le son dirigidas. Este camino est impuesto por la necesidad de una
trasmisin segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre ms
rpido.
Orden
Es conocida la frmula del orden material: Un lugar para c/ cosa y c/ cosa
en su lugar.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

Orden material
Para que reine el orden material es necesario que haya reservado
un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que
le ha sido asignado.

El orden debe evitar las prdidas materiales y de tiempo. Para que

este propsito sea alcanzado es necesario que las cosas estn en
su lugar, y que el lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas
las operaciones. Si esta condicin no se cumple, el orden es solo
aparente.
Orden social
Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que
se haya reservado un lugar a cada agente. y que cada agente est
en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el
lugar convenga al agente. y que el agente convenga al puesto.
Equidad
La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. Pero los
convenios no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su
insuficiencia.
La equidad no excluye ni la energa ni el rigor. Anhelo de equidad y de
igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el
personal.
Estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a
desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes
necesarias.
Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el perodo de
aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si
la misma situacin se repite, la funcin no ser desempeada a
satisfaccin.
Iniciativa
Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente es concebir un plan y asegurar un buen xito; es uno de los
ms poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de
concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer
y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa.
La unin del personal

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La unin hace la fuerza. Es indispensable realizar los esfuerzos

tendientes a establecerlas. El principio a cumplir es la unidad de mando;
los peligros a evitar son:
a) Una mala interpretacin de la divisa "dividir para reinar"
b) El abuso de las comunicaciones escritas
Las relaciones deben ser verbales. As se gana en rapidez, claridad y
armona. En algunas empresas los agentes de servicio que podran
encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de
trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presentes los
siguientes seis grupos de funciones:
1. Funciones tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin
de bienes y servicios.
2. Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir
eficientemente como comprar y vender bien.
3. Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el
fin de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando
aplicaciones imprudentes de capital.
4. Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la
compaa contra robos, inundaciones, etc.
5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las
otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues
en su poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.
Dentro de las funciones administrativas distingue:
PLANEAR: anticipar el futuro y trazar el plan de accin.
ORGANIZAR: mantener tanto la estructura material como social de la
empresa.
DIRIGIR: guiar y orientar al personal.
COORDINAR: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.

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 ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

BIBLIOGRAFIA

Fernndez Snchez (2010), Administracin de empresas, Madrid:

Paraninfo.
Snchez Vizcano et al (2011), Administracin de empresas, Madrid:
Pirmide.
http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-
para-una-administracion-eficiente.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_por_objetivos
Drucker, Peter F., "La prctica de la gestin", en 1954
http://es.slideshare.net/JulioCarrillo2/14-principios-de-administracin-de-
henry-fayol
http://procesoadministrativoucn.blogspot.pe/2014/05/administracion-por-
objetivos-apo.html

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