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Universidade Federal de Santa Catarina
Florianpolis SC - Brasil
www.producaoonline.ufsc.br
ISSN 1676 - 1901 / Vol. 7/ Num. 2/ agosto 2007
A REDUO DE PERDAS NUM PROCESSO PRODUTIVO ATRAVS

DA IMPLANTAO DA SISTEMTICA DA RVORE DE PERDAS
LOSSES REDUCTION INTO A PRODUCTION PROCESS BY

IMPLEMENTING LOSSES TREE
Irlam Reis de Arago
Mestrando em Engenharia de Produo

UFSC
Rua Maria dos Reis Silva, c1, l17, Lauro de Freitas, BA, CEP 42.700-000
irlam.aragao@braskem.com.br
Antonio Cezar Bornia

Professor Associado
Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas
UFSC/CTC/EPS, CP 476, Florianpolis, SC, CEP 88.010-970
cezar@deps.ufsc.br
RESUMO
O presente trabalho objetiva examinar a aplicao de uma sistemtica voltada para a

identificao de perdas num processo produtivo: a rvore de Perdas. De incio, toma-se como
referncia uma abordagem baseada na necessidade da busca pela competitividade da indstria
e de como a inteligncia gerencial pode realizar um papel diferenciado na sua concretizao.
A aplicao de metodologias que indiquem os principais focos dos processos produtivos, de
maximizao da produtividade pela eliminao de perdas, tem sido uma das atividades das
empresas modernas. A rvore de perdas uma sistemtica que pode indicar quais so as
oportunidades para reduo das perdas. A implantao desta metodologia pode levar a
empresa a obter vantagens em sua competitividade pela reduo de custos de produo,
melhoria da qualidade e otimizao dos processos produtivos. Este trabalho utiliza um estudo
de caso para analisar a implantao da rvore de Perdas, verificando suas vantagens,
benefcios e restries.
Palavras-chave: Qualidade, Produtividade, rvore de Perdas, Perdas.
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ABSTRACT
The present work concerns to the study of application of a systematic directed toward the
identification of losses in a productive process: Losses Tree. By beginning, the focus of this
work is based on the competitiveness needs of the industry and on how the management
intelligence can perform a differentiated role in its accomplishment. The application of
methodologies that indicate the main focus of the productive processes, like the
maximization of the productivity by elimination of losses, has been one of the activities of
the modern companies. The losses tree is a systematic that can indicates the main
opportunities for reduction of losses. The implementation of the methodology can lead the
company to archiving great advantages in its competitiveness within reduction of production
costs, improvement of quality and productivity optimization. This work uses a case study to
analyze the implementation of the Losses Tree, analysing its advantages, benefits and
restrictions.
Key-words: Quality, Productivity, Losses Tree, Losses.
1. INTRODUO
Muito embora o gs natural e o petrleo sejam associados a combustveis como gasolina e o

diesel, esses produtos esto localizados no incio de uma cadeia produtiva que gera materiais
de conhecimento comum de boa parte da populao: os plsticos. O incio da cadeia de
produo dos petroqumicos d-se com o processamento da nafta, uma frao retirada do
petrleo, ou no gs natural. A primeira gerao desta cadeia produtiva tem por objetivo reagir
a nafta ou gs natural em altas temperaturas, quebrando a sua estrutura qumica,
transformando-os em eteno, que matria prima para a segunda gerao. Nessa fase da cadeia
de produo, o eteno reagido de diferentes formas e d origem aos polietilenos.
Os plsticos em seu estado bruto so, ento, processados na terceira gerao atravs de
transformaes fsicas, como fuses e misturas, gerando os utenslios e materiais de
conhecimento do pblico, como embalagens, tubos e conexes, brinquedos, e especialidades
diversas. essa diversidade de aplicaes que faz com que autores como Guerra (1993),
defendam a idia de que a indstria petroqumica mundial est localizada de forma estratgica
na cadeia produtiva, pelo fato de produzir os insumos, base para toda a estrutura de produo,
como embalagens, automveis, brinquedos e mesmo especialidades em reas como medicina,
construo e sade.
Um ponto importante que se deve ter em mente num quadro de disputa pelo mercado
petroqumico, especialmente em termos globais, a necessidade do estabelecimento de
mecanismos de pesquisa e benchmarking de melhores prticas e performances no mundo o
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que mantm em permanente estado de desenvolvimento e implantao de melhoria de
desempenho que, no caso da indstria, se percebe principalmente atravs da melhor
utilizao da capacidade instalada e da reduo dos custos de produo.
A verdadeira funo da gesto de qualquer negcio est baseada na gerao de resultados
empresariais sustentveis o que possibilitar a sua sobrevivncia, o seu crescimento e a sua
perpetuidade. Cabe ento s empresas modernas, definir e implantar uma sistemtica
associada a sua estratgia de negcio que possa identificar os principais pontos de perda no
seu negcio e contnua e consistentemente buscar alternativas para elimin-las ou reduzi-las,
agregando valor a todas as partes interessadas, os stakeholders.
Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total (TPM) visa principalmente a
proteo de valor do acionista, resgatando as condies bsicas dos equipamentos e
garantindo sua confiabilidade, a partir da identificao de perdas no processo produtivo.
sugerida a utilizao de uma sistemtica que, com base na comparao dos resultados da
empresa com algumas referncias estabelecidas, possam se identificar os grandes grupos de
perda do negcio. A partir desta identificao sistemtica, a organizao como um todo, deve
definir aes para minimizar ou eliminar as perdas identificadas (IMAI, 1997). Essa
sistemtica de identificao e priorizao da eliminao de perdas conhecida como rvore
de Perdas.
O objetivo deste artigo identificar se a aplicao da sistemtica da rvore de Perdas do
TPM serviu como forma de identificao de perdas e oportunidades para trazer retorno
significante a uma empresa do setor petroqumico - estudada.
A prxima seo discute conceitos relativos manuteno produtiva total e rvore de
perdas. Na seqncia, discorre-se sobre a metodologia utilizada na pesquisa e a implantao
da rvore de perdas em uma empresa do setor petroqumico. Finalmente, as concluses so
apresentadas.
2. A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL E A RVORE DE PERDAS
Segundo Imai (2000, p.2):
TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no

processo produtivo, maximiza a utilizao do ativo industrial existente e garante a
gerao de produtos de qualidade a custos competitivos. Tambm ajuda a
desenvolver conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aes de
preveno e melhoria contnua, garantindo o aumento da confiabilidade dos
3
equipamentos e a capabilidade dos processos sem a necessidade de investimentos
adicionais.
De acordo com Sakaguchi (2001), o foco inicial do TPM baseava-se na melhoria das
atividades de produo. A partir de 1989, essa viso foi estendida para incluir melhorias em
todos os processos da empresa. O foco da atuao do TPM tem mudado do equipamento para
o sistema de produo como um todo. As atividades de reduo e previso das perdas latentes
do equipamento tem evoludo para reduo e previso das perdas no sistema de produo
como um todo.
Sendo assim, as atividades do TPM tm sido valiosas pela eliminao dos fatores que
impossibilitam a reduo de custos dos produtos e, consequentemente, dos fatores que
reduzem ou impedem o lucro. Neste sentido, o TPM vem sendo uma sistemtica
indispensvel para a criao de um sistema lucrativo de prticas corporativas e de negcio
(SAKAGUCHI, 2001).
Para Suzuki (1994), no mbito da gesto das operaes, os custos normalmente atribudos so
compostos pelas despesas com material, pessoal, gastos com contrataes de terceiros,
despesas com materiais de consumo, despesas com materiais de aplicao e os investimentos
necessrios a atualizao tecnolgica.
Segundo Takahashi e Osada (1993), deve-se investigar a eficincia dos ativos produtivos
segundo a utilizao da sua capacidade de projeto e segundo os ndices de qualidade dos
produtos gerados. Assim, para diagnosticar as perdas reais de um ativo produtivo, deve-se
atentar para alguns indicadores como: ndice de utilizao, tamanho do estoque de material
acabado, material em processo e demais ndices de utilizao de material na linha de
produo. Os autores propem o modelo exposto na figura 1 para verificao do rendimento
global do equipamento.
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Rendimento global do equipamento

(ndice de eficincia geral do equipamento Tempo Velocidade ndice de produtos
ou ndice de utilizao do equipamento
para a produo) = Operacional
X Operacional
X de Qualidade
Tempo processamento
Execuo dos planos de produo
padro
Cumprimento das datas de entrega D= C / (C+M) Reduo de sucata
Tempo processamento
Real
Reduo do estoque de material em
processo
D= Disponibilidade
Melhoria/manuteno da qualidade Diminuio do tempo
C= Tempo de carga
de processamento
Reduo de custos M= Tempo de Manuteno
Preveno de acidentes
Tempo de Reparo
Proteo ambiental
Reduo do tempo Ocioso
Tempo de planejamento de manuteno
Tempo de troca de peas
Tempo de espera
Tempo de inspeo de qualidade
Tempo de ajustes
Outros tempos no produtivos
Figura 1 - Rendimento Global do equipamento (fonte: Takahashi e Osada, 1993, p. 45)
Para os autores, caso se deseje questionar e desafiar os dados gerenciais de forma apropriada,
no que se refere ao gerenciamento da qualidade, utilizao do equipamento, aos materiais
em processo ou aos custos, necessrio estar totalmente familiarizado com as metas
estatsticas e suas referncias. De modo geral, segundo essa perspectiva, as fbricas lucrativas
no necessariamente possuem os equipamentos mais novos. Ao contrrio, as mais antigas, se
bem geridas podem agregar maior valor aos acionistas, uma vez que no pagam encargos de
juros e amortizaes. Muitas redues de custos de processamento foram sendo obtidas
atravs de um nmero significativo de inovaes parciais procurando-se explorar ao mximo
as formas de utilizao dos ativos existentes (TAKAHASHI e OSADA, 1993).
Para Carrijo (2001), as perdas relacionadas manuteno e operao, oriundas da
indisponibilidade operacional, da vazo no otimizada, dos re-trabalhos e refugos, dos gastos
com energia e demais utilidades, multas, assim como as perdas com os insumos no processo
produtivo so, via de regra, significativamente maiores e pouco analisadas, pelo menos de
forma sistemtica.
Uma ao gerencial eficaz passa pelo desenvolvimento e implantao de um sistema que
consiga maximizar a relao benefcio / custo da atividade de manuteno e operao para se
identificar e quantificar das perdas, sendo til para auxiliar o processo de anlise e melhoria
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da eficincia interna dos processos produtivos, alm da busca de oportunidades de melhoria
que tero impacto no resultado operacional da empresa (NAKASATO, 1996)
Portanto, a obteno de elevados padres de qualidade e produtividade requer o tratamento
adequado dos potenciais de melhoria de desempenho dos ativos industriais, onde se inserem:
A avaliao sistematizada das perdas do processo produtivo;
O clculo do ndice de Eficincia Global (IEG) e a determinao dos gaps em relao
a referenciais internos e externos de desempenho;
O estabelecimento de referncias internas e o clculo para as outras perdas no
consideradas no IEG;
O direcionamento eficaz dos recursos disponveis, uma vez identificadas as principais
oportunidades de melhoria no processo produtivo.
Suzuki (1994) considera alguns dos princpios aplicados em empresas classificadas como
Classe Mundial para a avaliao das principais perdas do processo de produo. No tocante
gesto de ativos industriais, significa perseguir continuamente a Perda Zero e o Defeito
Zero, atravs da eliminao de desperdcios, melhoria da qualidade e produtividade, alm da
busca pelo Acidente Zero.
Nesse ambiente, Suzuki (1994) considera a ampliao do sentido da palavra "manuteno"
que passa a ser relativa a todo o processo produtivo. Significa, portanto, manter a mxima
produtividade, focalizando as perdas totais do processo e no apenas a integridade e
confiabilidade dos ativos industriais.
Alm disso, visando assegurar a sobrevivncia das empresas num contexto de mercado
globalizado, um papel adicional cabe funo da gesto das operaes, qual seja, a de manter
a mxima agilidade na identificao e implementao de melhorias.
Para Suzuki (1994), a empresa deve empregar o IEG como indicador de desempenho de um
equipamento, linha de produo ou um sistema operacional em termos de disponibilidade,
capacidade e qualidade, resultando numericamente no produto destes trs fatores. , portanto
a relao entre o volume de produo especificado obtido e a mxima produo possvel num
determinado intervalo de tempo. As principais perdas do processo produtivo so expressas
pelo IEG, conforme descrito a seguir.
Perdas relativas a Paradas Programadas: Representam todas as perdas relacionadas aos
tempos de paradas programadas de manuteno, bem como aqueles requeridos por
requisitos operacionais (limpezas, etc.) e outros de natureza intrnseca ao processo
produtivo, tal como a troca de catalisadores.
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Perdas relativas a Ajustes de Produo: So os tempos perdidos correspondentes a
ajustes no plano de produo devido a problemas de demanda ou elevao de
estoques/inventrio causados por fatores de mercado, e que de certa forma, no so
totalmente controlveis pelas empresas. Entretanto o IEG pode ser incrementado atravs
da manuteno de uma forte liderana de mercado em qualidade, custo, e tempo de
fornecimento, alm da busca de estmulo contnuo do mercado pelo desenvolvimento de
novos produtos. Outros fatores externos tais como o suprimento de matrias-primas e/ou
utilidades (falta de energia eltrica, por exemplo) so tambm aqui considerados como
variveis que tm impacto sobre o clculo do IEG.
Perdas relativas a Falhas de Equipamentos: Correspondem aos tempos perdidos quando
a planta interrompe a produo de forma inesperada devido ocorrncia de falhas
funcionais de determinados equipamentos. Falhas em bombas, queima de motores
eltricos, mancais danificados, falhas de instrumentao de processo entre outros, so
exemplos de causadores dessa natureza de perda.
Perdas relativas a Falhas Operacionais: Correspondem aos tempos perdidos quando a
planta interrompe a produo como resultado de fatores externos aos equipamentos, tais
como erros operacionais ou mudanas nas propriedades fsicas ou qumicas das
substncias em processamento. Vazamentos, obstrues, entupimento de tubulaes,
sobrecarga dentre outros problemas so exemplos tpicos de Falhas Operacionais.
Perdas em Produo Normal: So perdas que ocorrem em operao normal relacionadas
com a taxa de produo durante as paradas e partidas (warm-up/cool-down) e mudanas
de especificao ou grades de produtos (set-up). A taxa de produo de referncia em
plantas de indstrias de processo usualmente no atingida nos referidos perodos,
eventos estes que devem ser tratados efetivamente como perdas.
Perdas Relativas Produo Anormal: So perdas relacionadas com a taxa de produo,
e que ocorrem como resultado de mau funcionamento ou outras condies anormais,
impedindo o cumprimento da taxa de produo de referncia.
Perdas Relativas Produo Off-Spec / Rejeitos: Ocorrem quando da produo de
produto fora de especificao (off-spec), produo de rejeitos e perdas financeiras pela
venda de produto a preos inferiores devido ao no atingimento dos requisitos de
qualidade estabelecidos pelos clientes.
Perdas Relativas Reprocessamento: Representam as perdas devido ao reciclo de produto
fora de especificao e/ou rejeitos em etapas intermedirias do processo produtivo,
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visando o seu enquadramento na especificao requerida. Alm das perdas diretas pela
utilizao de parte da capacidade produtiva da planta, o reprocessamento tambm
representa perda de insumos, energia eltrica e demais utilidades, alm de outros custos
operacionais variveis.
A Figura 2 ilustra a estruturao do conceito das principais perdas do IEG.
Figura 2 - Estrutura dos tipos de perda para o clculo do IEG (fonte: Takahashi e Osada, 1993, p 52)
Para obter os fatores e o respectivo ndice de eficincia Global de um ativo, pode-se

acompanhar a seguinte seqncia:
a) FD TO
TC
onde: FD = Fator de Disponibilidade / TO = Tempo de operao e TC = Tempo Calendrio
b) FC TLO TO
onde: FC = Fator de Capacidade / TLO = Tempo Lquido de operao e TC = Tempo de Operao
c) FQ TEO TLO
onde: FQ = Fator de Qualidade / TEO = Tempo Efetivo de Operao e TLO = Tempo Lquido de operao
d) IEG TEO TC
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onde: IEG = ndice de Eficincia Global / TEO = Tempo Efetivo de Operao e TC = Tempo Calendrio
Assim, para Sakaguchi (2001), o IEG representa um importante indicador para avaliar o
quanto um ativo industrial est sendo utilizado de forma eficiente. Esse indicador, quando
associado a aspectos econmicos, como a margem de contribuio do produto principal
gerado pela planta industrial, fornece aos gestores fortes evidncias das perdas econmicas
ligadas quer seja a ineficincias da manuteno e operao, quer sejam ineficincias
comerciais ou de suprimento. Com isso, aes estratgicas podem ser direcionadas para
reduo ou eliminao dessas perdas.
3. METODOLOGIA
3.1 Enquadramento metodolgico
De acordo com o modelo para enquadramento metodolgico proposto por Petri (2005), a
pesquisa foi classificada como subjetivista, quanto viso do conhecimento, como
positivista, quanto ao paradigma cientfico, e como pesquisa particular, no-obstrusiva e
pesquisa de campo, no que se refere estratgia de pesquisa. Quanto ao mtodo de pesquisa,
predominantemente quantitativa. Finalmente, quanto ao uso de instrumentos, trata-se de
pesquisa documental. A base do trabalho constitui-se num estudo de caso para ilustrar a
estruturao e a aplicao da rvore de perdas na realidade da indstria em referncia para
identificar e eliminar/reduzir desperdcios respectivamente.
3.2 Hiptese a ser Verificada
Hiptese nula (Ho): a implantao da rvore de perdas na empresa estudada no gerou

resultados significantes no sentido de identificar e eliminar perdas no negcio,
Hiptese alternativa (Ha): os resultados obtidos pela implantao da rvore de perdas na
empresa estudada so significantes.
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3.3 Unidade de Estudo
O recorte desta pesquisa deu-se numa unidade de negcios de uma empresa petroqumica
localizada no plo petroqumico de Camaari, Bahia. Procedeu-se ao estudo basicamente
atravs da avaliao do desempenho das capturas obtidas (reduo das diferenas de
desempenho em relao a referncias estabelecidas), seu impacto em itens especficos como
reduo de custos variveis, disponibilidade de ativos e aumento da capacidade de produo,
dentre outros indicadores gerais ou especficos, dependendo dos casos analisados. A empresa,
aqui identificada como Petroq1, uma empresa petroqumica com matriz situada em So
Paulo e 20 plantas industriais situadas nos estados do Rio Grande do Sul, Bahia, Alagoas e
So Paulo. Com aproximadamente 2.200 integrantes diretos e 5.000 indiretos, est dividida
em 3 unidades de negcio, 6 centros corporativos e tem faturamento anual na ordem de 600
milhes de dlares. Os processos produtivos englobam a primeira e a segunda geraes do
ciclo produtivo petroqumico.
A figura 3 demonstra a estrutura organizacional da empresa Petroq1.

Petroq1
Centros
Corporativos
UN_1 UN_2 UN_3
Planta A Planta A Planta A
Planta B Planta B Planta B
Planta C Planta C Planta C
Planta D Planta D Planta D
Planta E Planta E Planta E
Planta F Planta F Planta F
Planta G Planta G
Figura 3 - Modelo estrutural da empresa estudada
A partir de 2002, essa empresa decidiu aplicar o modelo da rvore de Perdas nas suas plantas
como forma de identificar oportunidades de melhoria de performance em seus negcios, a
partir da reduo de produtos off-spec, melhoria de ndices de consumo especfico o que tem
impacto em custos variveis - e na anlise de fatores que tiveram influncia na utilizao da
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capacidade instalada de seus ativos. A unidade de negcios escolhida para realizao deste
estudo de caso representante da segunda gerao do processo petroqumico e possui 6
plantas distribudas ao longo de 3 estados brasileiros. Ela representa aproximadamente 20%
do resultado global da empresa e foi escolhida para este trabalho de pesquisa devido a forma
estruturada e disciplinada como estruturou e implantou a sistemtica.
3.5 Coleta de Dados
Foi realizada uma pesquisa documental referente a publicaes de relatrios tcnicos, material
de circulao interna, apresentaes e divulgaes realizadas na intranet de uma das unidades
de negcios de empresa escolhida. A unidade tomada por base neste trabalho foi escolhida
pelo simples fato de ter os dados necessrios anlise disponveis e divulgados por toda a
empresa. Alm disso, havia dados disponveis relativos aos anos de 2002 a 2004. Todos os
valores econmico-financeiros apresentados neste trabalho levaram em considerao o ano de
2002, ou seja, a base monetria permaneceu congelada nos anos posteriores a 2002, para se
isolarem os efeitos relacionados variao de preos e margens. Os principais dados
levantados foram: histrico de implantao do modelo da rvore de perdas; principais
definies de conceito utilizadas na estruturao da rvore de perdas; tabelas de classificao
de perdas elaborada pela empresa; princpio utilizado para clculo das perdas; estruturao
conceitual da composio das perdas; valores de perdas encontrados a partir da aplicao do
modelo da rvore de perdas e estratificao pode planta industrial dos grupos de perda.
4. IMPLANTAO DA RVORE DE PERDAS
4.1 Procedimento para estruturao da rvore de perdas
O procedimento adotado pode ser expresso a partir do fluxo demonstrado na figura 4.
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Definio dos nveis
de perda (IEG e CV)
Alinhamento
de conceitos
Definio das perdas

por IEG
Consolidao dos fatores

de perda por IEG
Referncias para clculo
Definio de perdas
por Custos Variveis (CV)
Modelagem matemtica
Coleta de Clculo das

Frmulas Referncias
dados Perdas
Figura 4 - Fluxo do procedimento adotado na implantao da rvore de perdas
4.1.1 Definio dos nveis de perda
O passo inicial da concepo do modelo que teve por base a utilizao daquele proposto por
Suzuki (1994), consistiu na definio dos principais nveis da rvore. Um grupo composto por
representantes das reas de Produo, Manuteno e Planejamento Industrial, em cada planta,
ficou incumbido de definir, em conjunto com a rea corporativa de Qualidade e
Produtividade, os itens que comporiam a estrutura da rvore. Esse grupo definiu que na fase I
do projeto seriam avaliados o IEG e os custos variveis, dado que o IEG foi identificado como
um dos pontos importantes para se analisarem as perdas por no utilizao da capacidade do
ativo e pelo fato dos custos variveis serem responsveis por, em mdia, 80% dos custos
totais dos produtos. Um outro fator contribuiu para esta deciso: dado o prazo (quatro meses)
definido para estruturao e anlise do primeiro ano, uma estrutura com maior complexidade
ou com a necessidade de se estabelecer referncias ainda no estudadas como o caso de
logstica poderiam comprometer o prazo e a qualidade dos resultados gerados pelo modelo.
4.1.2 Alinhamento de conceitos
O segundo passo do trabalho consistiu do alinhamento dos conceitos utilizados no modelo. O

objetivo desta fase foi o de ter a mesma compreenso dos termos utilizados e dos princpios
de clculo. Com isso, garantiu-se que a terminologia e o mtodo de clculo fossem os
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mesmos, independentemente da planta ou local geogrfico onde a rvore estivesse sendo
aplicada. A seguir, apresentam-se alguns dos termos utilizados, segundo o alinhamento geral
realizado entre os conceitos do TPM e a prtica da empresa.
Capacidade Instalada: taxa de produo instantnea da unidade / planta / equipamento.
Pode ser definida em base horria ou diria. Ex: t/h, t/dia;
Capacidade Nominal: taxa instantnea de produo registrada na documentao de

projeto, acumulada nos 365 dias ou nas 8760 horas do ano, conforme a base escolhida
(horria ou diria). Na capacidade nominal NO se deve considerar fatores operacionais.
Capacidade da Campanha: quantidade mdia produzida no perodo da campanha da

unidade na capacidade nominal considerando-se o tempo de parada.
ex.: Se a campanha de uma unidade for de 5 anos, a capacidade nominal for 50.000
toneladas por ms e o tempo de parada for de 1 ms, a capacidade da campanha ser de
(50.000 x 59) / 60 = 49.167 t / ms .
Capacidade Mxima Anual: mximo da produo instantnea da unidade x 8760 horas

ou 365 dias, conforme a base escolhida (horria ou diria). O mximo de produo a ser
considerado pode ser obtido a partir de:
testes de capacidade;
capacidade nominal, caso no se conhea o limite da unidade ou caso a capacidade
nominal no tenha sido ultrapassada;
recorde de produo atingido de forma consistente. Como consistente entenda-se:
- variveis crticas de processo estveis;
- condies de Sade, Segurana e Meio Ambiente (SSMA) atendidas;
- qualidade do produto mantida;
- condio dos equipamentos sem degradao.
Nos casos das plantas de polmeros, onde o grau a ser produzido afeta a taxa de produo da
unidade, deve-se considerar o mix de produo tpico em relao ao propsito da planta
versus a margem de contribuio mdia.
Capacidade Mxima Anual Benchmark: Capacidade Mxima Anual multiplicada pelo
mximo de utilizao da capacidade da planta de melhor performance. Nesta capacidade
j esto includos: fator de operao, trocas de grade, qualidade de matria-prima, etc. O
propsito desse ndice comparar qual seria a utilizao de capacidade de uma planta de
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alta performance se tivesse um ativo com a capacidade mxima anual igual a que est em
estudo.
4.1.3 Definio das perdas por ndice de eficincia global
O terceiro passo consistiu nas definies de perda por IEG. Nesta etapa foram conceituados,
utilizando-se por base os conceitos do modelo de Suzuki (1994), os trs tipos de perda
adotados pelo modelo da empresa em estudo.
Perdas por Indisponibilidade: considerada perda por indisponibilidade toda vez em
que no haja produo, ou seja, toda vez em que o produto principal da unidade no seja
produzido por parada da planta. A sua quantificao feita tomando-se por base a
quantidade de horas da planta parada vezes capacidade mxima vezes a margem de
contribuio unitria anual mdia.
Perdas por Reduo de Capacidade: toda vez que a produo mxima da unidade no
atingida. Sua quantificao feita considerando-se a diferena entre a quantidade real
produzida e o mximo de capacidade da unidade x o tempo em que a unidade ficou com
carga reduzida x a margem de contribuio unitria anual mdia.
Perdas por Produto Fora de Especificao (off spec): toda vez que a capacidade e
outros recursos da unidade foram utilizados para produzir off spec. quantificada pela
quantidade de produtos fora de especificao vezes a diferena de preo entre o produto
prmio e o produto off spec.
ndice de Eficincia Global (IEG): a diferena existente entre o mximo que a unidade
produziria no ano (capacidade mxima anual) e o real on spec produzido. Sua
quantificao o somatrio das perdas por indisponibilidade, por reduo de capacidade e
por produo off spec.
14
4.1.4 Consolidao dos fatores de perda por ndice de eficincia global
Na quarta etapa, buscou-se consolidar todos os possveis fatores que pudessem levar perda
do IEG em cada um dos trs tipos de perdas. O objetivo desta estratificao tem por base a
maior facilidade de analisarem-se as causas das perdas e de ser possvel focalizar as aes
para sua eliminao ou reduo. Os quadros 1, 2 e 3 identificam os principais fatores por
perda.
P1 Perda por Indisponibilidade

P1.1 Parada programada para manuteno
P1.2 Parada prog. p/ recuper. do catalisador
P1.3 Parada por falta carga
P1.4 Parada por mercado desfavorvel
P1.5 Parada por quebra equipamento
P1.6 Parada por problema processo
P1.7 Parada por falha no suprimento de energia
P1.8 Parada para troca de tipo de produto
P1.9 Parada para teste de projeto
Quadro 1 - Fatores de perda por indisponibilidade (fonte: empresa Petroq1)
P2 Perda por reduo de carga

P2.1 Reduo por parada programada para manuteno
P2.2 Reduo por parada prog. p/ recuper. do catalisador
P2.3 Reduo por falta carga
P2.4 Reduo por baixa qualidade da carga
P2.5 Reduo por mercado desfavorvel
P2.6 Reduo por parada programada de cliente
P2.7 Reduo por parada no-programada de cliente
P2.8 Reduo por quebra de equipamento
P2.9 Reduo por problema de processo
P2.10 Reduo por falha no suprimento de energia
P2.11 Reduo de carga durante partida/parada
P2.12 Reduo para troca de tipo de produto
P2.13 Reduo por modificao de projeto
P2.14 Reduo por teste (capacidade, projeto, produto)
P2.15 Outras causas no registradas
Quadro 2 - Fatores de perda por reduo da capacidade (fonte: empresa Petroq1)
P3 Perda por Produto No-Especificado

P3.1 Produto fora de especificao perdido
P3.2 Produto fora de especificao com restrio
P3.3 Produto degradado
P3.4 Produto recirculado ou reprocessado
P3.5 Varredura de p
P3.6 Varredura de pellets
P3.7 Borra
P3.8 Resduo
P3.9 Produto de teste
P3.10 Produto de transio (FEL, FEA,etc)
15
Quadro 3 - Fatores de perda por produto fora de especificao (fonte: empresa Petroq1)
4.1.5 Referncias para clculo
Na quinta etapa do processo definiram-se os estgios para considerar os clculos de perda.

Esta definio o que indica que referncias so utilizadas para o clculo. Sendo assim, a
empresa definiu trs possveis nveis de referncias a serem aplicadas com as suas respectivas
utilizaes. A simplificao destas definies est exposta na figura 5.
Condio Ideal
3 - Referencial Limite
Terico Limitaes fsicas ou legais
III
Serve para visualizar perda e buscar melhoria
Patamares de Condi
contnua de resultados via mudana de tecnologia

Melhoria de
2 - Referencial Novo superao
Referncia Externa (becnhmarking)

Previso de melhoria
II Melhoria de
1 - Referencial Interno inovao
Referncia de projeto
Melhor desempenho j realizado
I Melhoria de
0 - Condio Atual restaurao
Figura 5 - Modelo de clculo de perdas adotado pela empresa (fonte: empresa Petroq1)
4.1.6 Definio das perdas por custos variveis
Na Sexta fase do projeto definiu-se o modelo de clculo dos custos variveis seguindo os
conceitos alinhados e definidos pelo grupo. Nessa fase, o grupo definiu a seguinte frmula de
clculo para apurar os gaps em CV:
GapCV= (ndice real ndice referncia)* volume real produzido * Preo do insumo
Uma vez definida a forma de clculo, foi necessrio definir as categorias de perda para custos
variveis as quais foram agrupados em 5 classes e 12 gneros. O resultado final desta
classificao pode ser visualizado no quadro 4.
16
Perda P1-P2-P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
Correntes
Produto Matrias- Crdito Crdito Dbito Insumos Outras Outros Outros
Gnero Energticos para o Embalagens
Principal Primas Produzido Energtico Energtico Utilidades Utilidades Insumos Crditos
Ambiente
Corrente
Produto Energia Combustveis guas Produtos Sub- Emisso Embalagem
Nafta Intermediria Crdito EE Dbito EE
1 Principal Eltrica Adquiridos Consumidas Qumicos Produtos Atmosfrica Exportao
(N) Produzida (CEE) (DEE)
(PP) (EE) (CA) (CW) (PQ) (SuP) (EA) (EMBX)
(CIP)
Produto Outras gua do Embalagem
Crdito Dbito Gases
Principal Matrias- Coprodutos Vapor guas Brutas Solventes Efluente Mercado
2 Vapor Vapor Industriais
Off Primas (CoP) (V) (BW) (Sol) Orgnico Nacional
(CRV) (DRV) (GIC)
(PP) (OMP) (AEO) (EMBN)
Classe
Corrente Energia Carga

Combustveis Combustveis
Intermediria Eltrica Catalisadores Orgnica do
3 Produzidos Consumidos
Consumida Adquirida (Cat) Efluente
(CP) (CC)
(CIC) (EEA) (COE)
Catalisador / Gases Servios Efluente
4 Co-catalisador Adquiridos Tratamento Inorgnico
(CCC) (GIA) (ST) (EI)
Resduo
Aditivos
5 Slido
(ADI)
(RS)
Quadro 4 - Classificao dos tipos de perda em custos variveis (fonte: empresa Petroq1)
4.1.7 Modelagem matemtica
O modelo estruturado para a anlise das perdas da empresa em estudo pode ser conferido nas
figuras 6, 7 e 8.
Figura 6 - Princpio utilizado para clculo das perdas (fonte: empresa Petroq1)
Figura 7 - Estruturao conceitual da composio das perdas por IEG (fonte: empresa Petroq1)
17
Figura 8 - Estruturao conceitual das perdas em CV (fonte: empresa Petroq1)
As ltimas fases do processo de estruturao do modelo consistiram da modelagem

matemtica em planilhas Excel, do levantamento das referncias nvel 1, ou seja, referncias
de projeto ou melhores marcas j alcanadas de forma consistente o que fosse maior (no
caso do IEG) ou menor (no caso do CV). Por fim, o levantamento dos dados do ano anterior,
2002 e o clculo propriamente do volume das perdas utilizando o modelo.
4.2 Levantamento das perdas
Os dados apresentados a seguir so referentes ao levantamento das perdas de uma das

unidades de negcio da empresa Petroq1, em estudo. Os nmeros a serem apresentados
demonstraram uma proporcionalidade com os nmeros reais obtidos nos estudo, mas no
divulgados na sua ntegra por serem estratgicos para a empresa.
No incio da anlise das perdas, algumas premissas e objetivos foram estabelecidos e
comunicados a todas as equipes envolvidas no trabalho. Os mais importantes esto listados a
seguir:
O estudo procurou manter as mesmas premissas utilizadas no primeiro levantamento
(diagnstico Petroq1 2002), mantendo os preos e as margens do primeiro ano de referncia
para efeito de comparao. Ele teve como principais objetivos:
Identificar e analisar as oportunidades existentes em relao utilizao da capacidade
mxima das plantas (IEG) e desempenho dos ndices tcnicos dos custos variveis.
Analisar a evoluo da recuperao das oportunidades ano a ano, motivando a
acelerao de aes que agregaram valor ao negcio e focando os pontos que mereceram
maior ateno.
Servir como ponto de partida para:
Implantao do Sistema de Produo da Empresa.
Planejamento para a recuperao das perdas apresentadas, no horizonte 2003-
2007.
Identificao de desafios para os ciclos de planejamento estratgico.
18
A base de preos adotada foi congelada e mantida constante em todos os anos subseqentes
visando manter a base monetria de comparao constante e, com isso, isolar os efeitos de
preo, focalizando nos aspectos operacionais que pudessem afetar diretamente a eficincia do
processo produtivo da empresa.
Aps estabelecidas as premissas e objetivos do trabalho, os dados foram levantados e
inseridos no modelo. Tanto os dados referentes ao realizado no ano quanto as referncias
internas foram discutidos com as equipes de produo, engenharia, planejamento, finanas e
qualidade e produtividade. Os dados validados foram inseridos no modelo e os resultados
analisados sob a tica dos eventos ocorridos e histricos registrados nos documentos da
empresa.
O resultado do modelo aplicado a uma das plantas da unidade de negcios mostrou um
volume de perdas considerado pelos gestores da planta e da Unidade como sendo uma
oportunidade para direcionar aes especificas para eliminar os gaps mais importantes para
aquela planta em particular. No caso especfico desta planta industrial, as oportunidades se
concentraram mais fortemente no IEG. Ao se analisar a unidade de negcios como um todo,
pde-se perceber no s os principais focos de oportunidade, como tambm a influncia
efetiva que determinadas plantas tm no resultado como um todo. Os resultados do modelo
para a planta em estudo e para a Unidade, considerando o somatrio de todas as plantas
daquela Unidade de Negcios (UN3) encontram-se nas figuras 10 e 11.
Aps o levantamento inicial, tambm foram calculados os IEGs de cada uma das plantas
industriais e da Unidade de Negcios como um todo. Estas informaes esto representadas
na figura 12. Os ndices foram calculados pelo produto entre os trs fatores: FD, FC e FQ ou
seja, Fator de Disponibilidade, Fator de Capacidade e Fator de Qualidade.
Nesta anlise preliminar no foi feita a normalizao ou qualquer tratamento adicional em
termos de tamanho das plantas ou idade tecnolgica. Entretanto, o objetivo inicial no estava
centrado em anlises de benchmark, mas em aes locais a serem tomadas por cada uma das
plantas para melhorar a utilizao dos ativos industriais.
19
Figura 10 - Resultado do modelo matemtico da rvore de perdas aplicado planta D (fonte: empresa
Petroq1)
20
Figura 11 - Resultado do modelo matemtico da rvore de perdas aplicado UN 3 (fonte: empresa

Petroq1)
21
IEG das Plantas (UN3 - 2002)
95%
79% 80% 75%
73% 71%
53%
Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Unidade
Figura 12 - IEG das Plantas da UN3 (fonte: empresa Petroq1)
4.3 Reduo das Perdas
A partir do levantamento das perdas, cada planta industrial da empresa desenvolveu um plano
de ao que foi contemplado no planejamento estratgico com o objetivo de reduzir as suas
perdas. As principais aes sob a responsabilidade da rea industrial da empresa estavam
relacionadas ao aumento do IEG, aumentando a disponibilidade e utilizao da capacidade
das plantas e a melhoria de eficincia dos ndices de consumo, o que gera impacto nos custos
variveis. O resultado do plano de ao da UN3 encontra-se representado na figura13.
1328
Plano de reduo de perdas (UN3)
2003-2007
1050
Mil R$
650
440
320
200
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Figura 13 - Plano de reduo de perdas para a UN 3 (fonte: empresa Petroq1)
A mensurao dos resultados atravs dos anos subseqentes ao ano de 2002 mostrou o valor
da aplicao de uma estrutura de anlise e interpretao de resultados e o direcionamento de
aes alinhadas ao objetivo do negcio. Como pode ser observado na figura 14, as 4
principais perdas identificadas na UN3 foram sendo consistentemente eliminadas.
22
Segmentao das perdas por IEG e CV (em Mil R$) por ano
1.328
634
994 337
361 646 233

394
157
23
310
27 236 21 235
2002 2003 2004
Total das Oportunidades Perdas com disponibilidade Perdas com capacidade

Perdas com qualidade Perdas com custo varivel
Figura 14 - Anlise da rvore de perdas na UN3 nos anos 2002-2004 (fonte: empresa Petroq1)
Da mesma forma, foram mensurados os resultados de IEG das plantas ao longo dos anos. A
figura 15 demonstra que, com exceo da planta F, todas as demais plantas tiveram aumento
da utilizao de seus ativos. Como resultado, a UN3 teve um aumento de utilizao dos seus
ativos.
IEG das plantas (%) 2002 a 2004
98%
91% 94% 92% 95%89% 93%
85% 84% 80%76%75% 75%83%
79% 79%
73% 71%
61%63%
53%
Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Unidade
2002 2003 2004
Figura 15 - IEGs das plantas da UN3 entre 2002 e 2004 (fonte: empresa Petroq1)
Pela anlise dos resultados apresentados, pode-se verificar que aes foram tomadas no
sentido de melhorar o ndice de Eficincia Global (IEG), principalmente relacionado ao
aumento da disponibilidade dos ativos no primeiro ano. No ano seguinte (2004), as aes
foram mais imperativas no sentido de se buscar utilizar de maneira mais eficiente a
capacidade dos ativos. Tambm as aes relacionadas a fatores externos tiveram um impacto
considerado positivo na reduo do volume de perdas.
23
Por fim, uma consolidao foi realizada no sentido de se observar a aderncia entre o plano de
recuperao das perdas proposto no primeiro ano do trabalho e os resultados obtidos ao longo
dos anos de sua utilizao como referncia para tomada e priorizao de aes. A figura 16
mostra as perdas identificadas e aquelas previstas a partir do planejamento realizado pela
UN3.
1328 Plano de reduo de perdas (UN3)

2003-2007
1050 Previsto
994
Realizado
Mil R$
650 646
440
320
200
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Figura 16 - Plano de reduo de perdas da UN3 Previsto versus realizado (fonte: empresa Petroq1)
A partir da anlise grfica da figura 17, possvel identificar que a empresa definiu uma taxa
de reduo de aproximadamente 20% no primeiro ano e 40% no segundo ano, bem como que
os resultados obtidos pela empresa, atravs da aplicao conjunta das sistemticas, indicaram
uma superao de aproximadamente 6% em relao ao planejado no primeiro ano e de
aproximadamente 1% em relao ao segundo ano.
4.4 Anlise da hiptese de pesquisa
Para se testar a hiptese nula de que a implantao da rvore de perdas na empresa estudada
no gerou resultados significantes no sentido de identificar e eliminar perdas no negcio,
considerou-se uma abordagem quantitativa e outra, qualitativa.
Na abordagem quantitativa, observou-se que as aes adotadas na aplicao da sistemtica

geraram redues nas perdas na ordem de R$334.000,00 no primeiro ano e R$348.000,00 no
segundo ano. Considerando uma amostra aleatria simples, tais resultados permitem inferir
que a reduo mdia nas perdas maior do que R$296.800,00, com 95% de confiana.
Aplicando-se o teste t de Student para uma mdia simples, obtm-se uma estatstica t=48,7, a
qual conduz a uma probabilidade de significncia de 0,0065. Considerando-se um teste
unilateral (tcrtico,5%,1gl=6,314), rejeita-se a hiptese nula com 1% de significncia. Isto permite
24
afirmar que o resultado significante, ou seja, que a implantao da rvore de perdas na
empresa estudada gerou resultados significantes no sentido de identificar e eliminar as perdas.
Da mesma forma, os IEGs da UN3 foram 75%, 83% e 93% em 2002, 2003 e 2004,
respectivamente. Analisando-se os incrementos nos nveis de IEG atingidos pela UN3 pode-se
observar um acrscimo de 8% em 2003 e 10% em 2004. Considerando-se uma amostra
aleatria simples, estes resultados permitem inferir que o incremento de IEG mdio da UN3
maior do que 2,7%, com 95% de confiana. O teste t de Student para uma mdia simples
aponta para uma estatstica t = 9 (probabilidade de significncia de 0,035). Em um teste
unilateral (tcrtico,5%,1gl=6,314), rejeita-se a hiptese nula com 5% de significncia. Isto permite
afirmar que o resultado obtido significante, ou seja, que a implantao da rvore de perdas
na empresa estudada gerou resultados significantes no sentido de aumentar o ndice de
Eficincia Global da UN3.
Na abordagem qualitativa, foi considerado que as perdas identificadas a partir da sistemtica
da rvore de Perdas foram reduzidas consistentemente ao longo dos anos 2002, 2003 e 2004,
tanto considerando o IEG quanto o Custo Varivel. Finalmente, o plano de reduo das perdas
atingiu e at superou os objetivos originais. Por isso, entende-se que possvel rejeitar a
hiptese nula levantada na seo 3.2 e, portanto, conclui-se que a hiptese alternativa seja
verdadeira.
4.5 Restries da anlise
Alguns casos de restrio ou alguns cuidados a serem tomados foram identificados nos
processos de anlise das perdas. Um deles diz respeito correlao ou interferncia que
determinadas categorias de perda podem ter entre elas. Um caso tpico refere-se a
determinados ndices de consumo especfico, notadamente aqueles referentes a consumo
energtico, tm com o IEG. Abaixo de 85% de utilizao de capacidade, estes coeficientes
podem afetar negativamente o CV e podem mascarar a anlise das aes a serem tomadas
para eliminao das perdas. Em outras palavras, importante se avaliar com os grupos de
tecnologia e engenharia de processo a influncia dos elementos componentes dos custos
variveis com o IEG, para se evitar a tomada de aes que podem ser infrutferas caso no se
defina, inicialmente a elevao deste prioritariamente em relao ao CV.
Um outro caso crtico pode estar relacionado a programao de paradas para manuteno
programada. Notadamente esta indstria marcada por perodos de operao contnua,
25
denominada de campanha, e por necessidade de interveno em grandes manutenes
peridicas, normalmente em intervalos de 3 anos, que tm durao entre 20 e 30 dias naquele
ano. A perda do histrico de manuteno pode mascarar as aes no sentido de poder
concluir, erroneamente, que, naquele ano, as perdas por disponibilidade foram
excessivamente elevadas e que, portanto, algo pode ter sado errado. Neste caso, seria
recomendado que aes fossem tomadas no sentido de tornar o processo de manuteno o
mais produtivo possvel, visando reduzir o perodo de shutdown, em que a planta industrial
fica indisponvel.
5. CONCLUSO
Este trabalho procurou levantar evidncias que pudessem respaldar o objetivo deste artigo que
foi o de identificar se a aplicao da sistemtica da rvore de Perdas do TPM serviu como
forma de identificao de perdas e oportunidades para trazer retorno a uma empresa do setor
petroqumico - estudada.
Em geral, para um negcio como o petroqumico, onde a produo em altos volumes um

fator de competitividade, a anlise das perdas de produo por indisponibilidade ou por
capacidade por no produzir na capacidade mxima fundamental para que se possa atuar
preventivamente na confiabilidade de equipamentos e processos. Alm disso, perdas por
qualidade, que na maioria das vezes recaem em re-processo ou degradao de preos, afetam
diretamente os custos e, na maioria das vezes, em perda de capacidade. O modelo proposto
por Suzuki (1994) e por Takahashi e Osada (1993) para o clculo do ndice de Eficincia
Global (IEG) mostrou-se aplicvel na empresa estudada por ser capaz de mostrar onde
estariam os principais pontos de perda no IEG. Um outro ponto do modelo da rvore de
perdas aplicado empresa em estudo foi o da identificao dos pontos de ineficincia no
consumo de matrias-primas, utilidades e materiais auxiliares. Para a indstria petroqumica,
principalmente a primeira gerao, onde os produtos se assemelham a commodities, a
estratgia competitiva mais utilizada a liderana em custos. Sendo assim, torna-se
fundamental para uma empresa desta indstria saber identificar onde seu processo produtivo
pode ser otimizado de forma a, sistematicamente, reduzir as perdas relativas a consumos de
materiais e energia que impactam os custos. Pequenas adaptaes tiveram que ser feitas no
modelo implantado na empresa, com o objetivo de adequar a realidade das perdas da UN3 ao
modelo terico e, com isso, obter benefcios para o negcio.
26
A rvore de perdas desenvolvida pela empresa mostrou-se uma sistemtica eficiente de
identificao e priorizao dos pontos de perda a serem atacados.
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Artigo recebido em 30/06/2005 e aceito para publicao em 21/08/2007
29

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Universidade Federal de Santa Catarina

A REDUO DE PERDAS NUM PROCESSO PRODUTIVO ATRAVS

LOSSES REDUCTION INTO A PRODUCTION PROCESS BY

Irlam Reis de Arago

Mestrando em Engenharia de Produo

Antonio Cezar Bornia

O presente trabalho objetiva examinar a aplicao de uma sistemtica voltada para a

Palavras-chave: Qualidade, Produtividade, rvore de Perdas, Perdas.

Key-words: Quality, Productivity, Losses Tree, Losses.

Muito embora o gs natural e o petrleo sejam associados a combustveis como gasolina e o

2. A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL E A RVORE DE PERDAS

Segundo Imai (2000, p.2):

TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no

Rendimento global do equipamento

Tempo de troca de peas

Tempo de inspeo de qualidade

Outros tempos no produtivos

Figura 1 - Rendimento Global do equipamento (fonte: Takahashi e Osada, 1993, p. 45)

Para obter os fatores e o respectivo ndice de eficincia Global de um ativo, pode-se

onde: FD = Fator de Disponibilidade / TO = Tempo de operao e TC = Tempo Calendrio

onde: FC = Fator de Capacidade / TLO = Tempo Lquido de operao e TC = Tempo de Operao

3.1 Enquadramento metodolgico

3.2 Hiptese a ser Verificada

Hiptese nula (Ho): a implantao da rvore de perdas na empresa estudada no gerou

A figura 3 demonstra a estrutura organizacional da empresa Petroq1.

UN_1 UN_2 UN_3

Planta A Planta A Planta A

Planta B Planta B Planta B

Planta C Planta C Planta C

Planta D Planta D Planta D

Planta E Planta E Planta E

Planta F Planta F Planta F

Figura 3 - Modelo estrutural da empresa estudada

3.5 Coleta de Dados

4. IMPLANTAO DA RVORE DE PERDAS

4.1 Procedimento para estruturao da rvore de perdas

O procedimento adotado pode ser expresso a partir do fluxo demonstrado na figura 4.

Definio das perdas

Consolidao dos fatores

Referncias para clculo

Coleta de Clculo das

Figura 4 - Fluxo do procedimento adotado na implantao da rvore de perdas

4.1.1 Definio dos nveis de perda

4.1.2 Alinhamento de conceitos

O segundo passo do trabalho consistiu do alinhamento dos conceitos utilizados no modelo. O

Capacidade Nominal: taxa instantnea de produo registrada na documentao de

Capacidade da Campanha: quantidade mdia produzida no perodo da campanha da

Capacidade Mxima Anual: mximo da produo instantnea da unidade x 8760 horas

4.1.3 Definio das perdas por ndice de eficincia global

P1 Perda por Indisponibilidade

Quadro 1 - Fatores de perda por indisponibilidade (fonte: empresa Petroq1)

P2 Perda por reduo de carga

Quadro 2 - Fatores de perda por reduo da capacidade (fonte: empresa Petroq1)

P3 Perda por Produto No-Especificado

4.1.5 Referncias para clculo

Na quinta etapa do processo definiram-se os estgios para considerar os clculos de perda.

contnua de resultados via mudana de tecnologia

Referncia Externa (becnhmarking)

4.1.6 Definio das perdas por custos variveis

Corrente Energia Carga

4.1.7 Modelagem matemtica

Figura 8 - Estruturao conceitual das perdas em CV (fonte: empresa Petroq1)

As ltimas fases do processo de estruturao do modelo consistiram da modelagem