REVISTA TU HUELLA AO 1, NMERO 1, ARTICULO 6

Diseo de un sistema de control de gestin basado en la metodologa del

cuadro
de mando integral a la empresa Biodiversa S.A.
Eduardo Ignacio Torrez Urrea - etorrez@alumnos.ubiobio.cl

Profesor Gua: Carlos Torres Navarro ctorres@ubiobio.cl

RESUMEN
El objetivo de la memoria presentada fue el diseo de un sistema de control de gestin en base a la
metodologa del Cuadro de Mando Integral. Se analiz la situacin actual del control de gestin mediante
un diagnstico situacional, se modific la planificacin estratgica definiendo la visin de cada una de
las cinco unidades de negocio con lo cual se realiz el mapa estratgico de la empresa definiendo
objetivos de mediano y largo plazo y enlazndolos a travs de relaciones de causa y efecto. A partir del
mapa estratgico y sus objetivos fue posible definir un tablero de control integrando indicadores de
resultado e inductores clasificados en las cuatro perspectivas de la metodologa. Se definieron metas para
cada uno de ellos a travs de tcnicas cuantitativas y cualitativas. Las principales conclusiones indican
que fue posible comprobar la utilidad del sistema en la toma de decisiones generando planes de mejora a
raz de indicadores que presentaron malos resultados simplificado a travs del mtodo de la
semaforizacin de los indicadores.
Palabras clave: Cuadro de mando integral, mapa estratgico, tablero de control, planificacin
estratgica, indicadores, control de gestin.

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ISSN 0719-6075
 UARDO IGNACIO TORREZ URREA - PROFESOR GUA: CARLOS TORRES NAVARRO
INTRODUCCIN
La memoria fue realizada en la empresa
Biodiversa S.A., empresa de carcter sanitario
que realiza la gestin de residuos a la sanitaria
Essbio y en general a las sanitarias del grupo
Ontario Teachers, adems de contar con un
relleno sanitario en la comuna de chillan viejo
llamado Ecobio. Biodiversa cuenta con cinco
unidades de negocio: estas son Riles, Biosolidos,
laboratorio, CITA (Centro integral de
tratamiento ambiental) y RSU (Residuos slidos
urbanos) estas dos ltimas son parte del relleno
sanitario. Utiliza una estructura organizacional
clsica donde existe un gerente general y una
departamentalizacin de cada rea teniendo un
gerente como lder de ellas, en total la empresa
cuenta con 202 funcionarios de planta, adems
de 9 estudiantes en prctica y 12 reemplazos.
(Biodiversa, 2013).
Actualmente en la empresa Biodiversa
cuenta con un sistema de control de gestin
enfocada solamente en el aspecto financiero de
la empresa definiendo estrategias y obteniendo
indicadores que ayudan a la toma de decisiones
solamente en esta rea, dejando de lado el
control de reas tan importantes como son los
clientes, procesos internos y el crecimiento y
bienestar del personal.
Esta situacin tiene su justificacin en que
Biodiversa es una empresa joven con tan solo 3
aos de funcionamiento por lo que el rea
financiera fue lo ms importante para alcanzar la
correcta puesta en marcha y maduracin de la
empresa, pero debido al rpido avance que ha
tenido la empresa es que surge la necesidad de
realizar un seguimiento y control de las otras
reas vitales para su futuro funcionamiento, ya
que actualmente han surgido problemas en el
manejo de la cartera de clientes, problemas
ambientales y significativas diferencias entre los
presupuestos y la realidad, debido a esto es que
se pretende desarrollar e implementar un sistema
de control de gestin basado en la metodologa
balance Scorecard.
Esta metodologa fue propuesta por los
profesores Kaplan y Norton en el ao 1992 en la
revista Harvard Business Review, donde se
cuestionaron los sistemas tradicionales de
control de gestin ms preocupados de gestionar
2
los activos tangibles (40%) y basados
bsicamente en indicadores financieros que
representan ms bien la gestin de la empresa en
el pasado, para ello propusieron un instrumento
clave en la metodologa CMI (Balanced
Scorecard): el mapa estratgico, el cual
representa una arquitectura genrica que sirve
para describir y comunicar la estrategia.
Proporciona las herramientas para traducir las
declaraciones estratgicas generales en hiptesis,
objetivos, indicadores y metas (Medina, 2005;
Kaplan y Norton, 2009).
A manera de introduccin una de las
propiedades fundamentales del mapa estratgico
para la formulacin de los objetivos estratgicos
es el equilibrio de fuerzas contradictorias
(Aparisi, 2012).En efecto una inversin en
activos intangibles a largo plazo podra entrar en
contradiccin con una formulacin de reduccin
de costos para obtener un buen desempeo a
corto plazo, es por esto que el camino para llegar
a las mtricas o indicadores que busquen superar
las limitantes de la perspectiva financiera y
vincule a los activos intangibles es a travs de un
sistema de control de gestin que ms que
controlar en el sentido clsico, trate de
comunicar la estrategia del negocio en objetivos
e indicadores organizados en cuatro perspectivas
(Grau y Ripoll, 2009); financiera, clientes,
procesos internos y desarrollo y crecimiento.
La perspectiva financiera constituye el
punto de partida del proceso de formulacin
estratgica y debe contemplar objetivos
relacionados con el crecimiento, la rentabilidad,
el riesgo y la generacin de valor para los
accionistas (Henrquez y Cerda, 2009).
La perspectiva del cliente busca identificar los
segmentos de mercado relevantes en los cuales la
organizacin busca competir, para facilitar este
camino, la perspectiva del cliente contempla
como pieza clave la propuesta de valor que la
empresa debe formular a los clientes de los
segmentos de mercado escogidos, tal como
explican Anderson, Narus y Rossum (2006), las
empresas con las mejores prcticas basan sus
propuestas de valor en los pocos elementos que
ms Importan a los clientes objetivo.
La perspectiva interna, o de los procesos
de negocios internos, busca identificar los
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procesos claves y los atributos que stos deben
reunir para que la organizacin pueda cumplir
con sus objetivos e implantar sus estrategias y,
para que ese desarrollo empresarial interno se
pueda convertir en una mejora para la sociedad,
es esencial que la innovacin tenga difusin, que
se generalice (Lpez, Montes, Vsquez y Prieto,
2004).
La base del mapa estratgico y del
cuadro de mando integral radica en la dimensin
de aprendizaje y desarrollo. Es ah donde se
gestionan los activos intangibles de la compaa.
Para lograr objetivos de crecimiento futuro, las
empresas deben invertir en las capacidades de
sus empleados, las capacidades tecnolgicas
disponibles para los empleados y un clima
adecuado para la accin.
Es por esto que se hace necesario una
unidad de medicin con una flexibilidad que
permita abarcar todos los aspectos de la
organizacin, para esto se utilizaron los
indicadores, segn Zemelman (1989) los
indicadores son algo ms que registros, ya que
construyen una apropiacin racional, lo que
interesa es la conexin que establece con lo real
emprico, y esta conexin es la condicin para el
desarrollo terico.
Existen dos tipos de indicadores:
inductores y de resultado. Segn Martnez
(2013) los inductores de actuacin son
indicadores ms prximos que sirven de
informacin avanzada sobre el cumplimiento de
los resultados clave y proporcionan una
informacin ms temprana de la puesta en
marcha de la estrategia, lo que indica que un
inductor es un indicador que permite explicar los
resultados obtenidos. En cambio el indicador de
resultado mide el desempeo especfico de un
proceso permitiendo ser comparado con los
resultados de periodos anteriores o establecer un
parmetro de comparacin a futuro.
Dentro de las caractersticas significativas
de los indicadores estn las siguientes: a) que
sean de fcil medicin, b) tangibles, adecuados
al nivel de agregacin del sistema bajo anlisis,
c) centrados en aspectos prcticos y claros, d)
sensibles a los cambios en el sistema, e) que la
recoleccin de informacin no sea difcil ni
costosa, f) que las mediciones puedan repetirse a
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travs del tiempo, y g) que se analice su relacin
con otros indicadores. (De Camino y Mller,
1996)
En esta memoria se abordar el diseo de
un sistema de control de gestin basado en la
metodologa del cuadro de mando integral
descrita previamente, adems se desarrollar un
plan para la implementacin del tablero de
control incluyendo en una misma proporcin
indicadores de resultado e indicadores
inductores, diferenciando el trabajo de la
bibliografa revisada.
MATERIALES Y MTODOS
Como se mencion anteriormente, la
memoria se realiz en la empresa Biodiversa
S.A. abarcando sus cinco unidades de negocio en
una extensin desde la V regin hasta la VII
regin.
El trabajo fue realizado con el apoyo de
los controllers de cada departamento
(profesionales encargados del diseo y la
supervisin general del sistema de control de
gestin), validado por los gerentes de rea en los
comits de gerentes y guiado por la controller
general de la empresa.
Para evaluar la situacin actual del control
de gestin en la empresa se utiliz la herramienta
del diagnstico situacional formulada por los
profesores Kovacevic y Reynoso (2010), este
auto diagnstico permite conocer en cul o
cules de las cuatro reas claves del control de
gestin se tienen problemas permitiendo
determinar las causas de ellos.
El material revisado en la investigacin
bibliogrfica fue obtenido principalmente en
revistas indexadas, proyectos de ttulo anteriores
y artculos publicados en las libreras online
Scielo y Dialnet para realizar anlisis de casos
similares y confeccionar un marco terico valido
que permita la posterior confeccin del modelo
cuadro de mando integral, por lo cual esta
investigacin se puede catalogar con un carcter
descriptivo.
Se revis la planificacin estratgica de la
empresa permitiendo una interiorizacin con las
expectativas a futuro que pretendan cumplir y se
identific que no exista una visin separada por
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rea de negocio por lo que se defini una visin
para cada rea facilitando la definicin de
objetivos estratgicos.
Se dise el mapa estratgico de la
empresa el cual representa la estrategia de la
empresa en el mediano y largo plazo a travs de
objetivos estratgicos unidos a travs de
relaciones de causa y efecto y clasificados en las
cuatro perspectivas. Para la realizacin de este
mapa estratgico se realizaron reuniones con
cada uno de los gerentes de rea para conocer
cules son las directrices que quieren tomar para
conseguir el cumplimiento de la estrategia de la
empresa, finalmente se valid el mapa
estratgico contando con el consenso del gerente
general.
Se confeccion un tablero de control a
partir de indicadores de induccin e indicadores
de resultados para medir el estado de
cumplimiento de los objetivos estratgicos
propuestos en el mapa estratgico, cabe destacar
que los inductores representan un papel
importante dentro de la metodologa dado que
permiten explicar y entender las desviaciones de
los resultados.
Se hizo partcipe a los controllers de cada
rea en la construccin de los indicadores y de
las nuevas fuentes de informacin que debern
generar para que la implementacin del cuadro
de mando no les parezca una trivialidad
generando el compromiso necesario para que la
informacin llegue a tiempo y sin errores.
Se definieron metas para cada indicador a
partir de proyecciones histricas cuando fue
posible obtener la informacin y de anlisis
cualitativos tales como reuniones con los
operadores de reas tcnicas y nuevos proyectos
cuando no existi suficiente informacin para
hacer una proyeccin confiable.
Se implement el tablero de control en la
empresa a travs de la herramienta de Excel,
generando un archivo que rena todos los
indicadores tanto inductores como de resultado,
sus metas y un criterio de semaforizacin que
permita visualizar de manera inmediata cuales
indicadores se han desviado tanto positivamente
como negativamente.
2
Finalmente se propone el cuarto paso de la
metodologa de los cuatro pasos propuestos por
Kaplan y Norton para el seguimiento y
retroalimentacin del sistema de control durante
el primer ao de implementacin. Los cuatro
pasos son los siguientes:
Paso 1: Desplegar el CMI en toda la empresa,
siempre teniendo en cuenta, tal como explica en
Muoz (2009) que generalmente el primer ao
de la implementacin del CMI es un periodo de
ensayo y error donde se debern agregar
indicadores no tomados en cuenta y quitar otros
que no resulten relevantes.
Paso 2: Dirigir el CMI hacia las unidades de
negocio seleccionadas de forma separada, esto
para crear un vnculo entre los responsables de la
informacin y el tablero para que tomen
conciencia de la responsabilidad que recae en
ellos.
Paso 3: Documentar los resultados, luego de ser
revisados y estar seguros de que la informacin
sea correcta.
Paso 4: Finalmente se debe generar una
retroalimentacin que permita corregir las
falencias y errores incurridos en la planificacin
y diseo del CMI.
Alternativamente en Matilla y Chalmeta
(2007) se describe una metodologa de 7 pasos
para el diseo e implementacin del CMI, donde
los dos ltimos pasos describen la puesta en
marcha, se hace hincapi en la importancia del
recurso humano para el correcto funcionamiento,
proponiendo un seminario de capacitacin que
ayude a la interpretacin del CMI. En el paso
siete se hace referencia a los ciclos de revisin
proponiendo implcitamente un sistema de
mejora continua con el fin de perfeccionar el
CMI.
RESULTADOS
Se dise un sistema de control de gestin
consistente en un mapa estratgico donde se
plasmaron los principales focos a donde apuntar
para concretar la estrategia de la empresa. Para
realizar el seguimiento de estos objetivos se
definieron indicadores de resultado y de
induccin; uno para cada objetivo con sus
respectivas metas. Estos indicadores y metas se
resumieron en un tablero de control diseado en
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Microsoft Excel, para monitorear las variaciones
se implement un sistema de semaforizacin
permitiendo centrar el anlisis en los indicadores
de color rojo, los desviados negativamente, para
luego continuar con los de menor fluctuacin.
Visin de unidad de negocios
Biodiversa tiene definida una estrategia de
crecimiento impulsada por los factores internos
que presenta el mercado sanitario y la dbil
competencia externa en cuanto a residuos
industriales en el pas. El mercado sanitario est
limitado a la capacidad de tratamiento que
presenta biodiversa por lo que en un futuro la
empresa planea poder llegar a tratar el 100% de
los desechos de las sanitarias adems de
aprovechar la capacidad ociosa para clientes de
la agro industria a travs de puntos de
emergencia, adems de rentabilizar los lodos
producidos en el tratamiento de riles a travs de
bio-digestores anaerbicos para producir energa
elctrica renovable no convencional.
En el sector de residuos industriales y
municipales se planea crecer rentabilizando los
ingresos al relleno sanitario a travs de un
proceso de gasificacin generando energa
elctrica, adems de expandir el negocio
adquiriendo rellenos a lo largo del pas.
La misin y visin est definida para la
compaa en general, pero debido a la principal
caracterstica de la empresa que es la variedad de
servicios que presta y para facilitar la generacin
de los objetivos estratgicos de cada unidad de
negocios se realiz, en conjunto con los gerentes
de rea, la definicin de una visin
independiente para cada unidad de negocio
considerando que cada uno persigue objetivos
especficos distintos pero que convergen en una
estrategia de crecimiento. La visin diseada
para este grupo de empresas es la siguiente: Ser
lderes en monitoreo y anlisis industrial
abarcando completamente la zona centro y
centro norte del pas, reconocidos por nuestra
excelencia y calidad de servicios.
La visin del laboratorio de biodiversa
est orientada al crecimiento en el rea de
clientes industriales comprendiendo en su
totalidad desde la cuarta hasta la octava regin y
manteniendo los clientes sanitarios de Essbio,
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Nuevo Sur, Aguas del Valle y Esval. Estas
unidades compiten con otros laboratorios a
travs de una estrategia orientada a la calidad
ms que a los precios. La visin diseada para el
laboratorio es la siguiente: Proveer de
soluciones ambientales al sector industrial a
travs de nuestros servicios de excelencia y
diseando proyectos a la medida de cada uno de
nuestros clientes.
El principal objetivo de la unidad de negocios de
riles es crecer en la cobertura rural y agrcola en
la zona central del pas instalando centros de
tratamientos que les brindarn cobertura en el
invierno, debido a las inundaciones que sufren,
adems continuarn ofreciendo los servicios de
ingeniera para realizar proyectos a medida del
clientes y ofreciendo financiamiento para la
inversin de los clientes.
Mantener los estndares de calidad en el
tratamiento de lodos a empresas sanitarias,
crecer a nivel de clientes industriales y poner en
marcha los proyectos de generacin elctrica
La visin de Bio-slidos radica en
mantener los estndares en el tratamiento de
lodos a las empresas sanitarias Essbio y Esval
que son los clientes actuales que se poseen,
adems se espera crecer tanto en el mbito
sanitario con los lodos de Nuevo Sur en la
sptima regin como en el mbito industrial con
lodos agrcolas, todo esto para tener la capacidad
suficiente de lodos para comenzar el proyecto de
generacin elctrica a travs de los bio-
digestores y plantas de encalado.
Adquirir nuevos rellenos sanitarios en la
zona central que nos lleven a ser una empresa
reconocida a nivel nacional por su compromiso
medioambiental en la gestin integral de
residuos ambientales.
Se planea adquirir alrededor de 6 nuevos
rellenos sanitarios y adecuarlos para recibir
residuos industriales, duplicando la actual
capacidad del pas que tan solo cuenta con 5
rellenos aptos para este tipo de residuos.
Continuar con el buen desempeo
realizado en nuestro emplazamiento, cumpliendo
con las regulaciones medioambientales y
formando parte de la comunidad
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La visin de la unidad de residuos slidos perspectivas anteriormente explicadas. En la

urbanos es mantenerse en funcionamiento a figura 1 se puede ver el mapa estratgico y sus
travs de la renovacin de la licitacin que posee relaciones de causa efecto.
para recibir los residuos domiciliarios de chillan
viejo y sus alrededores, adems de mantener las
buenas relaciones con las comunidades aledaas.
Mapa estratgico
Con el anlisis de diagnstico y la
formulacin de la visin para cada rea de
negocios se logr formular el mapa estratgico
de la empresa en general, el cual representa lo
que se espera lograr en los prximos cinco aos,
en este mapa estratgico los objetivos
estratgicos estn divididos en las cuatro

Figura 1: Mapa estratgico
En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo se
establecieron cuatro objetivos estratgicos los
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cuales sientan las bases para la activacin de los
activos intangibles de la empresa, de esta forma
se pudieron desarrollar de forma correcta y
eficiente las tres perspectivas siguientes. En la
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tabla 1 se resume el propsito de cada objetivo el fin de disminuir las no

estratgico. conformidades en las
Tabla 1. Objetivos estratgicos para perspectiva auditoras internas y obtener la
renovacin de las
procesos aprendizaje y desarrollo.
certificaciones.
Eficiencia de Disminucin de los costos
Objetivo Propsito operacin y unitarios de cada unidad de
estratgico Capex negocio, y optimizar la
gestin de la inversin en
Acceso a la Disponer de informacin
informacin oportuna y confiable para la activo fijo.
toma de decisiones, sin Gestin Se espera contar con un
retrasos incensarios y sin comercial y de sistema que provea diagramas
vicios administrativos que proveedores de ejecucin y administrativos
distorsionen los resultados. para que ante un reclamo de
Plan de mejora Implementar un plan de clima un cliente o proveedor se
clima laboral laboral que permita medir la adopten procedimientos
satisfaccin de los empleados predefinidos agilizando la
en sus puestos de trabajo respuesta.
incluyendo las funciones que Proyectos de Conseguir los permisos
realizan, las condiciones de lodos y Riles ambientales para la puesta en
trabajo, las relaciones con sus marcha de los proyectos de
compaeros y jefaturas. secado y encalado de lodos en
Gestin de Desarrollar un plan de Bio-slidos y la ampliacin de
RRHH capacitacin que permita tener las redes de alcantarillado y
a los trabajadores puntos en Riles.
completamente alineados con Generacin Comenzar la operacin en el
los requerimientos de la elctrica ao 2017, para ello se deben
empresa mejorando la conseguir los permisos
eficiencia y aumentando la ambientales durante este ao.
productividad.
Gestin de Ampliar el negocio a lo largo
residuos de la zona central, adquiriendo
En la perspectiva de procesos internos se industriales seis rellenos sanitarios y
definieron seis objetivos estratgicos vertederos ilegales para
relacionados a dos focos estratgicos; la convertirlos en receptores de
eficiencia y la generacin de nuevos proyectos desechos industriales
para el crecimiento de la empresa. En la tabla 2 peligrosos.
se resume el propsito de cada objetivo
estratgico.
La perspectiva de clientes se encuentra
Tabla 2. Objetivos estratgicos para perspectiva dividida en dos grandes tems; el fortalecimiento
procesos internos. de la imagen de la empresa y la propuesta de
Objetivo Propsito valor entregadas a sus clientes, sumados ambos
estratgico puntos se cubre totalmente la imagen que
pretende proyectar la empresa hacia el mercado
Calidad Cumplir con las normas ISO externo. En la tabla 3 se resume el propsito de
operacional de calidad y las normas INN cada objetivo estratgico.
especialmente en el
laboratorio y Bio-slidos con Tabla 3. Objetivos estratgicos para perspectiva
clientes.
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Objetivo Propsito Objetivo Propsito

estratgico estratgico
Excelencia de Aumentar la frecuencia de Disminuir Contener el aumento de los
calidad de visitas hacia clientes antiguos costos costos de operacin y
servicios para lograr la renovacin de disminuirlos
contratos y conocer sus nuevas proporcionalmente al
necesidades. crecimiento presupuestado.
Empresa Mantener una buena relacin Aumentar La resultante obvia de la
sustentable con la comunidad, mejorar la ingresos estrategia de crecimiento de
confianza de las autoridades y biodiversa debe ser el aumento
disminuir las apariciones en los ingresos, por lo que
negativas en la prensa con el medir el crecimiento de estos
fin de lograr nuevas es el paso lgico.
licitaciones para la recoleccin
Eficiencia en Aislar los flujos efectivos
de desechos municipales en los
el negocio de provenientes de las sanitarias
nuevos vertederos que se
las sanitarias con el fin de poder medir la
adquieran.
eficiencia econmica del
Riesgo El primer atributo de la sector evitando el neteo con el
controlado propuesta de valor es ofrecer sector de residuos.
un riesgo controlado a sus
Crecer en el Medir el crecimiento
clientes, para ello se plantea el
negocio de econmico de los nuevos
desarrollo de un mapa de
residuos rellenos sanitarios adquiridos
riesgos de la compaa para
adems del crecimiento no
minimizar la probabilidad de
presupuestado en Ecobio.
ocurrir accidentes.
Gestin Lograr entregar a los clientes
integral de todos los servicios ofrecidos, Indicadores
residuos es decir, que contraten desde
Se defini un conjunto de indicadores de
los servicios de muestreo hasta
resultado e indicadores inductores para medir el
la disposicin en el relleno
nivel de cumplimiento de los objetivos
sanitario.
estratgicos, es por esto que a cada uno de los
Cobertura inter Contar con las cinco unidades objetivos estratgicos se le defini un indicador
regional de negocios instaladas en todas de resultado y un indicador inductor, este ltimo
las regiones comprendidas para anticipar y explicar el comportamiento del
entre la IV y VIII. indicador de resultado.
En las tablas 5, 6, 7 y 8 se puede ver el
detalle de los indicadores.
La perspectiva financiera representa el
valor para los accionistas de la empresa, en esta
se incluyen los objetivos que en definitiva
aumentaran la rentabilidad de la compaa
econmicamente hablando. En la tabla 4 se
resume el propsito de cada objetivo estratgico.
Tabla 4. Objetivos estratgicos para perspectiva
financiera.

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Tabla 5: Indicadores perspectiva aprendizaje y desarrollo

Objetivo Indicadores Tag Forma de clculo Inductores Tag Forma de clculo
estratgico

Acceso a la Disposicin de A1 Nmero de das hbiles para Porcentaje de facturas A11

informacin informacin tener el cierre contable ingresadas en la
oportuna ltima semana del mes
Plan de Porcentaje de tems A2 Porcentaje de A22
mejora del sobre 6 reclamos del sindicato
clima laboral
Gestin de Porcentaje horas de A3 Porcentaje de horas A33
RRHH capacitacin asistidas a
capacitacin

Tabla 6: Indicadores perspectiva procesos internos

Objetivo Indicadores Ta Forma de clculo Inductores Ta Forma de clculo
estratgico g g
Calidad Porcentaje de no I1 Inspecciones previas a I11
operacional conformidades en las auditorias
auditoras internas
Eficiencia de Costos unitarios I2 Anlisis de familias de I22
operacin y cuentas
Capex
Gestin Porcentaje de I3 Porcentaje de I33
comercial y de avance manual de procedimientos
proveedores procedimientos crticos
Proyectos Porcentaje de I4 Retrasos en permisos I44
lodos y riles cumplimiento ambientales y de
Cartas Gantt operacin
Generacin Permisos I5 Declaraciones de I55
ambientales impacto ambiental
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elctrica aprobados finalizadas

Gestin de Adquisicin de I6 Reuniones formales I66

residuos nuevos rellenos con dueos de los
sanitarios rellenos

Tabla 7: Indicadores perspectiva clientes

Objetivo Indicadores Ta Forma de calculo Inductores Ta Forma de clculo
estratgico g g
Excelencia Conocimiento y C1 Porcentaje de notas entre 6 y 7 Clientes sin visitas en C11
calidad de satisfaccin de en el tem satisfaccin de la los ltimos 3 meses
servicios clientes encuesta Adimark.
Empresa Nuevas licitaciones C2 Numero de licitaciones Reclamos de la C22
sustentable municipales municipales obtenidas autoridad

Riesgo Siniestralidad C3 Avance mapa de C33

controlado riesgos

Gestin Porcentaje de C4 Vendedores con C44

integral de recompra conocimientos en
residuos todas las reas
Cobertura Rechazo de clientes C5 Cobertura inter C55
Inter regional por no contar con regional
cobertura

Tabla 8: Indicadores perspectiva financiera

Objetivo Indicadores Ta Forma de clculo Inductores Ta Forma de clculo
estratgico g g
Disminuir Porcentaje de F1 Variacin toneladas F11
costos variacin de costos RSU CITA y Lodos

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- Variacin Anlisis y
Muestras
Aumentar Porcentaje de F2
Ingresos variacin de - Variacin Kg DBO
ingresos
Eficiencia en Razn Ebitda F3 Porcentaje de F33
el negocio de Ingresos produccin de
las sanitarias provenientes de las desechos de las
sanitarias sanitarias derivadas a
biodiversa
Crecimiento Ingresos F4 Toneladas ingresadas F44
en el negocio provenientes de no presupuestadas
de los residuos nuevos clientes
industriales

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Para cada indicador se defini una meta, indicando tres niveles segn el resultado alcanzado: bueno,
regular o malo.
Para el establecimiento de stas metas y lmites se recurri a dos tcnicas diferentes; la primera fue
un anlisis histrico del indicador en los casos en que se pudo obtener la informacin para poder hacer su
clculo, recopilando datos desde planillas archivadas de los controllers, informacin del sistema contable
y de bitcoras de registro. Para los indicadores en que no se pudo contar con informacin histrica debido
a que no exista o el indicador reflejaba una situacin que no exista con anterioridad en la empresa se
trabaj en conjunto con los controllers de cada rea para establecerlas, siendo estas debidamente
aprobadas por los gerentes de rea cuando no hubo acotaciones y cuando las hubo se hizo el trabajo de
modificarlas hasta que estuvieran en conformidad a su criterio.
Al momento de la definicin de los indicadores y sus metas se incorpor a los controllers para que
se sintieran parte del proceso y as asumieran su rol de manera responsable con el fin de disminuir la
posibilidad de errores en el traspaso de los datos y evitar vicios en los anlisis posteriores.
Una vez ya definidos los objetivos estratgicos, indicadores de resultado e inductores, metas y
responsables de la informacin se procedi a la elaboracin del tablero de control donde se resumir toda
la labor realizada y se incluir aparte del valor real del indicador su valor acumulado de los periodos
anteriores para descartar la toma errada de decisiones ante periodos anmalos que no siguen una
tendencia. Este tablero se gener en una planilla de Excel donde el indicador real y acumulado tomar el
color rojo si su valor est bajo el lmite Mnimo, amarillo si su valor se encuentra dentro de los lmites
Regulares y verde si su valor supera el lmite Bueno. En la tabla 9 se puede ver el tablero definitivo.

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Tabla 9: Tablero de control

Perspectiva Objetivo Indicador Metas Valor Valor Indicador Metas Valor Valor Responsable
Estratgico Resultado Malo Regular Bueno Real Acum. Inductor Malo Regular Bueno Real Acum. Informacin
Controller
Operaciones
Entre Entre
Controller
Financiera Disminuir Costos F1 > 0,1 0,1 y - < -0,1 F11 < -0,1 0,1 y - > 0,1
Laboratorio
0,1 0,1
Controller
Comercial
Controller
Operaciones
Entre - Entre -
Aumentar <- <- Controller
F2 0,05 y > 0,1 F11 0,05 y > 0,1
Ingresos 0,05 0,05 Laboratorio
0,1 0,1
Controller
Comercial
Eficiencia en el Entre Entre
Controller
negocio de las F3 <20% 20% y >26% F33 <50% 50% y >60%
Comercial
sanitarias 26% 60%
Crecer en el Entre Entre
Controller
negocio de F4 <25% 25% y >30% F44 <40% 40% y >45%
Operaciones
Residuos 30% 45%

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Excelencia de Entre Entre

Calidad de C1 <70% 70% y >80% C11 >10% 10% y 0 Controller RRHH
Servicios 80% 1%
Empresa Entre 2 Entre 7
C2 <2 >3 C22 >7 <3 Controller RRHH
Sustentable y3 y3
Entre Entre
Clientes Riesgo Prevencin de
C3 >1% 1% y <0,1% C33 <80% 80% y >90%
Controlado Riesgos
0,1% 90%
Gestin Entre Entre
Controller
Integral de C4 <30% 30% y >40% C44 <70% 70% y >80%
Comercial
Residuos 40% 80%
Entre Entre
Cobertura Inter Controller
C5 >15% 15% y <10% C55 <60% 60% y >80%
Regional Laboratorio
10% 80%
Entre Entre
Calidad Controller
I1 >10% 10% y <7% I11 <80% 80% y >85%
operacional Operaciones
7% 85%
Controller
Eficiencia de
Operaciones
Operacin y I2 I22
Controller
Capex
Laboratorio
Gestin Entre Entre
Procesos Controller
Comercial y de I3 <80% 80% y >90% I33 <85% 85% y >95%
Internos Comercial
Proveedores 90% 95%
Entre 1 Controller
Nuevos Entre
>1 Mes y <1 Ingeniera
Proyectos I4 I44 >110% 95% y <100%
Mes 1 Semana Controller
Lodos y Riles 100%
Semana Sustentabilidad
Controller
Entre Entre
Generacin Ingeniera
I5 <50% 50% y >70% I55 <75% 75% y >80%
Elctrica Controller
70% 80%
Sustentabilidad
2
UNIVERSIDAD DEL BIO-BO / ISSN 0719-6075
REVISTA TU HUELLA AO 1, NMERO 1, ARTICULO 6

Nuevos
Proyectos Entre 2 Entre 5 Controller
I6 <2 >3 I66 <5 >10
Gestin de y3 y 10 Comercial
Residuos
Entre 5 Entre
Acceso a la >5 Contabilidad y
A1 y4 <4 Das A11 >50% 50 y <35%
Informacin Das Finanzas
Das 35%
Aprendizaje Entre Entre
Plan de mejora
y A2 <70% 70% y >80% A22 >2% 2% y <1% Controller RRHH
Clima Laboral
Crecimiento 80% 1%
Entre Entre
Gestin de
A3 <20% 20% y >30% A33 <85% 85% y >95% Controller RRHH
RRHH
30% 95%

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ISSN 0719-6075
 UARDO IGNACIO TORREZ URREA - PROFESOR GUA: CARLOS TORRES NAVARRO
En consideracin de que el tablero de
control es un ente abstracto y que permite
visualizar las desviaciones pero que sin un
complemento con las explicaciones de las
desviaciones y medidas de accin es un
instrumento incompleto, es que se dise un
informe mensual que recoge todos los
indicadores y explica las razones de las
desviaciones ya sean positivas o negativas con
tal de entregar sugerencias para la toma de
decisiones, este informe se entrega en la reunin
de gerentes dndole una copia a cada
participante de la reunin con el fin de que al ver
el tablero ellos puedan ir siguiendo la
presentacin con las explicaciones en la mano y
se discutan los planes de mejora al instante.
DISCUSIN DE RESULTADOS
En esta memoria se investig acerca de la
metodologa del cuadro de mando integral, para
ello se utiliz la metodologa descriptiva de
investigacin que permiti explorar los
diferentes ngulos de la teora que acompaa a la
metodologa del cuadro de mando integral, para
ello se recurri principalmente a material de
dominio pblico extrados de libreras cientficas
online, tales como Scielo y Dialnet permitiendo
contrastar las distintas corrientes que ha tomado
la metodologa en los ltimos cinco aos.
Una de las principales variaciones que ha
sufrido la metodologa es la inclusin de una
quinta perspectiva permitiendo desagregar an
ms el anlisis de la organizacin o cambiar la
perspectiva financiera en el caso de las empresas
que no persiguen fines de lucro, pero que en este
estudio no fue necesario ni recomendable debido
a que el nmero de indicadores crecera de forma
abultada al agregar ms detalle a la investigacin
principalmente por
la diversidad de los servicios que ofrece la
empresa, adems la incorporacin de una quinta
perspectiva es recomendable cuando la
organizacin no persigue fines de lucro no
siendo ste el caso (Gonzlez, 2008).
Como se coment en el punto anterior el
nmero de indicadores necesarios para lograr
una representacin fiel de la planificacin
estratgica de la empresa fue de 35 incluyendo
2
indicadores de resultado e inductores, esta
cantidad de indicadores se debe principalmente a
que la empresa posee cinco unidades de negocio;
cada una completamente distinta a las dems,
pero formando parte de un mismo conglomerado
de negocios, por lo que la armonizacin de stas
unidades fue el trabajo ms laborioso de la
memoria y como resultante fue el aumento del
nmero de indicadores.
La planificacin estratgica estaba
definida al momento de llegar a la empresa, se
revis y se consider pertinente no cambiar la
estrategia que posea, pero s definir a partir de
sta una visin a largo plazo de cada una de las
unidades de negocio lo que facilit el anlisis de
la empresa en general para definir los objetivos
estratgicos agrupados en las cuatro
perspectivas, en definitiva, fue un acierto
desagregar la planificacin global de la empresa
en sub unidades manejables de mejor forma y
luego unirlas a travs de relaciones de causa y
efecto.
El resultado de esta memoria fue el tablero
de control, donde se incluyeron 17 indicadores
inductores, lo cual es considerado una de las
fortalezas del estudio debido a que en la revisin
bibliogrfica estudiada, en su gran mayora, se
observa una ausencia de indicadores inductores,
siendo stos, de vital importancia para anticipar
el futuro comportamiento de los indicadores
claves.
La segunda fortaleza de la memoria es la
singularidad de la empresa en estudio, se
encontr estudios relacionados a rellenos
sanitarios pero que no seguan la metodologa
del cuadro de mando integral y para la otra parte
de la empresa, que es la gestin sanitaria, no se
encontraron estudios que definiera indicadores
especficos por lo que la memoria es un aporte
que podr servir de gua para su replicacin en
empresas que presenten rubros similares a los
que posee Biodiversa.
Para la elaboracin de las metas de los
indicadores, se recurri a tcnicas, cuantitativas
y cualitativas, si bien lo ms indicado hubiera
sido contar con las proyecciones histricas de
cada indicador para obtener datos confiables en
algunos casos fue imposible obtenerlas debido a
que no exista informacin suficiente para
UNIVERSIDAD DEL BIO-BO / ISSN 0719-6075
REVISTA TU HUELLA AO 1, NMERO 1, ARTICULO 6
construir la proyeccin, es por esto que se
recurri a factores cualitativos como opiniones y
consensos entre los gerentes. Con lo anterior, se
logr validez interna respecto de la propuesta de
diseo en cuestin.
Para la implementacin del tablero de
control se recurri a la herramienta Excel 2010
que result ser bastante flexible a la hora de
presentar los resultados, automatizar la creacin
de los indicadores y de la semaforizacin de los
indicadores, pero como se present en la
memoria, existen otros programas especializados
que podran mejorar el tablero de control tales
como Balanced Scorecard de eVisual Report o
BSC Quidgest, entre otros (Torres y Crdenas,
2013).
Los resultados obtenidos en esta memoria
actualmente se han implementado en la empresa
reportando mensualmente en el comit de
gerentes los resultados del mes, las explicaciones
de las desviaciones tanto positivas como
negativas y discutiendo las oportunidades de
mejora, sin embargo lo recomendado por la
literatura es disponer de la informacin en
periodos ms frecuentes, lo cual ha sido
imposible de realizar debido a la demora en el
ingreso de las facturaciones, entre otros
motivos.
La memoria ha demostrado su eficacia en
la toma de decisiones, especficamente en el
periodo de abril de 2014, donde se detect un
aumento en los costos de transporte de lodos
desde las plantas pequeas de Essbio hacia
Osorno, aumento que se mantendr en un futuro
por lo que se aconsej la estabilizacin de ese
lodo a travs de una panta de encalado ubicada
en Ecobio y as poder disponerlo en un predio
forestal cercano a la planta, lo cual disminuira el
costo de transporte en un 70% y los costos de
disposicin en un 10%.
La confiabilidad y objetividad del estudio
estn basadas en la informacin recogida durante
los meses que se estuvo dentro de la
organizacin, adems del anlisis bibliogrfico
que se realiz para la comprensin de la
metodologa, se intent revisar slo artculos
actuales que no fueran previos al ao 2009 pero
esto no fue posible en un cien por ciento. La
validez del estudio se encuentra demostrada por
ISSN 0719-6075
la implementacin efectiva que se llev a cabo
en la empresa, siendo actualizada mensualmente
hasta la fecha y revisada en el comit de gerente
sirviendo como apoyo efectivo a la toma de
decisiones.
CONCLUSIONES
Las principales conclusiones del estudio
se resumen a continuacin:
Luego de terminado el estudio se cumpli
satisfactoriamente con el objetivo planteado en
un comienzo, el cual fue disear e implementar
un sistema de control a la empresa Biodiversa
basado en la metodologa del cuadro de mando
integral propuesta por los profesores Kaplan y
Norton.
Para el logro de este objetivo se dise un
mapa estratgico, luego de realizarlo mediante la
metodologa antes explicada se puede afirmar
que la mejor forma de realizarlo es sub
dividiendo las reas de la empresa y trabajarlas
por separado afinando la visin y luego
enlazarlas a travs de relaciones de causa y
efecto.
Con la planificacin estratgica de la
empresa plasmada en un mapa se logr definir
un set de indicadores de resultado y de
indicadores inductores que permiten medir el
cumplimiento de la planificacin de la empresa a
travs un tablero de control. Al momento de
implementarlo se pudo confirmar que sin la
ayuda de los indicadores inductores el anlisis de
los resultados es incompleto y no ayuda a la
toma de decisiones de forma oportuna y eficaz.
La clasificacin de los indicadores en las
cuatro perspectivas fue suficiente para obtener
una visin del desempeo global de la empresa
sin necesidad de agregar una dimensin extra
como se recomienda en algunos casos en la
literatura revisada.
Se pudo comprobar que la relacin de
causa efecto entre las perspectivas es vital a la
hora de buscar el desglose de las desviaciones de
los indicadores facilitando la toma de decisiones
ya que se cuenta con la visin global del efecto
provocado por ellas.
El sistema de semaforizacin ayuda a que
el proceso de toma de decisiones sea ms
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 UARDO IGNACIO TORREZ URREA - PROFESOR GUA: CARLOS TORRES NAVARRO
oportuno y expedito al verse incrementado
sustancialmente la cantidad de indicadores ya
que permite enfocar el anlisis y centrarse en un
principio a indicadores en rojo que son los que
presentan peor desempeo y luego revisar el
resto que no presentaron mayores desviaciones.
La implementacin del tablero de control
result exitosa debido al compromiso por parte
de los responsables de suministrar la
informacin y a la participacin activa de estos
en el proceso de formulacin.
La herramienta Excel 2010 utilizada para
la generacin del tablero result ser adecuada a
los requerimientos de la metodologa
principalmente por su versatilidad a la hora de
presentar los resultados y la facilidad de la
programacin para automatizar su actualizacin.
Recomendaciones
Comunicar la implementacin del cuadro
de mando, el mapa estratgico y las metas de los
indicadores a todos los funcionarios de la
empresa y que no slo quede en poder de los
altos cargos con el fin de que todos sean
partcipes y contribuyan a la consecucin de las
metas de la compaa y lograr cumplir con la
estrategia de crecimiento propuesta.
Mejorar el proceso de facturacin para
disponer de informacin contable de manera ms
peridica, idealmente una vez a la semana para
la confeccin de los indicadores financieros en
igual periodo, actualmente para el proceso de
facturacin se espera que llegue la factura de las
empresas, sta se recibe parcialmente, luego se
debe realizar una orden de compra y distribuirla
a los centros de costo si es necesario, este
proceso debe digitarlo la encargada y
generalmente dura dos das, luego de subir la
orden de compra en el sistema esta debe
aprobarse por tres gerentes; el gerente liberador
y dos gerentes de turno, este proceso puede
llegar a durar el mes completo y es donde ms
retraso se produce, la recomendacin es generar
rdenes de compra abiertas al comienzo de cada
trimestre por el monto presupuestado de las
facturas de estos tres meses y mes a mes ir
descontando el monto, esto reducira el tiempo
del proceso en un 70% debido a que solo se
necesitara una aprobacin al comienzo del
2
trimestre y permitira contar con la informacin
contable al momento en que llegan las facturas.
Implementar un sistema de revisin
anticipada a las auditoras internas, actualmente
se realizan auditorias anuales para la renovacin
de las normas ISO en Ecobio, INN en el
laboratorio y otras auditoras mensuales para el
control del impacto ambiental en el transporte de
lodos a las plantas de Essbio, las cuales han
presentado sistemticamente no conformidades,
es por esto que se propone un plan preventivo
evaluando los mismos parmetros que se
evaluarn en las auditorias pero anticipadamente
con el fin de corregir las eventuales no
conformidades y no poner en riesgo la
renovacin de las certificaciones.
Crear un plan de incentivos a los
vendedores para recuperar la deuda de
incobrables que posee la compaa, actualmente
la deuda de clientes que no han pagado en ms
de un ao se consideran incobrables y se acepta
como una perdida, la propuesta es que los
vendedores sean los encargados de recuperar
parte de esta deuda incentivados por un plan que
les ofrezca una proporcin de lo recuperado, esto
se mejorara los indicadores financieros.
Mejorar la coordinacin logstica entre la
gerencia comercial y la gerencia de operaciones,
actualmente sucede que a la planta Ecobio llegan
camiones con desechos sin que se informe por
parte de los vendedores la llegada lo que genera
retrasos y malos ratos tanto al cliente como a el
rea de operaciones llegando incluso a
situaciones en que el transportista se ha ido con
los desechos, es por esto que se propone una
coordinacin entre los vendedores y los
operarios de Ecobio a travs de los controllers de
cada rea para que situaciones como estas no se
presenten en el futuro.
Integrar el cuadro de mando integral al
sistema contable Softland, con el fin de reducir
los tiempos de creacin de los indicadores para
disponer de ms tiempo en el anlisis, hoy en da
el tiempo entre que se obtiene el cierre contable
y la presentacin al comit de gerentes es de dos
das hbiles por lo que el tiempo para entender
las desviaciones es reducido, pero automatizando
la generacin de los indicadores financieros y
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REVISTA TU HUELLA AO 1, NMERO 1, ARTICULO 6

algunos operacionales ste tiempo se

incrementara.
Implementar una bitcora de viajes para
las camionetas de pool, estas camionetas son de
uso comn, es decir, cualquiera de la oficina las
puede pedir prestadas para realizar viajes
laborales, el control que hoy se le realiza a los
excesos de velocidad informa que los vehculos
que ms excesos de velocidad registran son stas
camionetas pero al ser de uso comn no se puede
determinar quin la conduca en el momento del
exceso de velocidad por lo que con una bitcora
de viaje se podra determinar quin es el
responsable por los excesos de velocidad
registrados, esto con el fin de reducir los costos
de reparacin debido a que se producen choques
leves que no se informan y se descubren en las
revisiones que realiza Relsa, la empresa
propietaria de los vehculos.
Se recomienda implementar el cuadro de
mando integral en un software especializado
donde no slo se presente el tablero de control
como se realiz en esta memoria sino que
despliegue desde el mapa estratgico hasta los
indicadores en interfaces personalizadas para
tener siempre presente que los indicadores no
son entes aislados sino que forman parte de un
conjunto ms amplio que permite concretar la
planificacin estratgica.
Finalmente se recomienda que las metas
se ajusten con el tiempo para ir exigiendo una
mejora continua en el desempeo de los
indicadores, adems si algn indicador presenta
un comportamiento en el nivel bueno sostenido
en el tiempo se recomienda excluirlo del tablero
para reducir la cantidad de indicadores y
revisarlo de forma menor peridica.

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