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Cmo trabaja Google

Las reglas del xito en el siglo de la Internet
Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg

RESUMEN EJECUTIVO
Qu caracteriza al mundo comercial de lo que podramos
llamar el "siglo de Internet"? Por una parte, el poder ha pasa-
do al consumidor; por la otra, los individuos y los pequeos
equipos pueden tener gran repercusin dentro de la compaa.
Estas personas que pueden generar las mayores repercusiones
dentro de la compaa son los llamados "creativos astutos";
es decir, quienes cuentan con una mezcla de conocimientos
tcnicos, experiencia comercial y creatividad. Los creativos
astutos saben cmo usar los instrumentos de la era moderna
para hacer cosas de manera increblemente rpido.
Google ha prosperado no porque haya seguido un plan de
negocios en particular sino porque la compaa atrae a crea-
tivos astutos y propicia un clima laboral en el que estos lo-
gran desarrollarse.
fue desarrollada por creativos astutos, esta atraer personas
afines. Esta es la razn por la que la cultura es tan importante
para cualquier organizacin.
Algunos aspectos de la notable cultura de Google:
- Las oficinas son abiertas para propiciar la interaccin.
- Los equipos trabajan juntos, no son segregados por rea.
- Las ideas son juzgadas por sus mritos propios. Los creati-
vos prefieren las meritocracias.
- Permite que los empleados se encarguen de lograr un equi-
librio entre la vida profesional y la vida familiar.
- Trata de tener una cultura positiva.
- Propicia un clima laboral divertido.
- Cualquier atuendo es apropiado.

Cultura
Los creativos solo son eficientes si les interesa aquello en lo
que estn trabajando. Y es que para estos es ms importante la
cultura que sus cargos, sus responsabilidades, la industria o
incluso la paga. Por tanto, es importante contar con una cultura
organizacional en la que el empleado personifique los eslga-
nes. De lo contrario, no nos ser posible atraer creativos.
En la cultura de Google todo el mundo conoce la misin de la
compaa ("Organizar la informacin de todo el mundo y
hacer que sea universalmente accesible") y los empleados
saben que no le tienen que pedir permiso a nadie para resolver
los problemas que se interponen en el camino.
En vez de dejar que la cultura se desarrolle por accidente, es
importante que la planifiquemos deliberadamente. Esto se
logra preguntndoles a los fundadores lo siguiente:
- Qu nos interesa?
- En qu creemos?
- Qu queremos llegar a ser?
- Cmo queremos que acte y tome decisiones la compaa
en el futuro?
La cultura es importante por una sencilla razn: atraemos lo
que es igual a nosotros. Cuando contamos con una cultura que
Estrategia
Google es famosa por no tener un plan de negocios tallado en
piedra. La compaa confa en que los empleados sern capa-
ces de adaptarse a los cambios. Y resulta que este es el enfo-
que que ms les gusta a los creativos.
Google se sostiene sobre tres principios fundamentales:
- Siempre est preparada para apostar por soluciones tcnicas
a grandes problemas: cuando fundamentamos nuestros pro-
ductos sobre soluciones tcnicas en vez de investigaciones de
mercado, evitamos el riesgo de inventar el agua tibia.
- Siempre prefiere la escala sobre las ganancias: mientras ma-
yor sea una plataforma, ms valiosa se vuelve y, eventual-
mente, termina por atraer ms inversin, lo que permite que
ms personas mejoren los productos y servicios que estn
basados en la plataforma. Las plataformas sern las super-
estrellas del Siglo de Internet.
- Permite que los grandes productos abran el mercado para
todos: en otras palabras, la compaa cree en las plataformas
abiertas porque estas generan ecosistemas comerciales muy
valiosos.
Talento
Si el futuro de nuestro negocio depende de creativos astutos,
est claro que hallarlos es lo ms importante que debemos

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hacer. Ninguna estrategia puede sustituir al talento. Pero, c-
mo hace Google para conseguir y contratar talento?
La compaa hace varias cosas muy interesantes:
- Usa el efecto rebao: a los candidatos se les entrega las
hojas de vida de las personas con las que trabajarn. A los
creativos los atrae la oportunidad de trabajar con personas
afines.
- Siempre en busca de pasin: los entrevistadores siempre
tratan de que los candidatos hablen un poco sobre lo que les
interesa.
- Contrata personas interesadas en aprender: y que ven el
trabajo como una oportunidad para tal fin.
- Trata de contratar personas de diversa proveniencia: el tipo
de personas con las que no nos molestara conversar si nues-
tro vuelo se retrasara.
Si queremos contratar creativos, hay cuatro actividades que
deberamos desarrollar:
1) Buscar: es trabajo de todos identificar a personas talento-
sas y hacrselos saber al departamento de recursos humanos.
2) Entrevistar: esta es una destreza vital. En Google, las
entrevistas se hacen as:
> Investigar al candidato incluyendo cualquier material que
haya publicado en lnea.
> Hacer la entrevista como si fuera una conversacin inte-
lectual entre iguales.
> Hacer preguntas que le permitan al candidato presentar sus
conocimientos.
> Presentar algunas situaciones hipotticas: Cmo tomas
decisiones en un momento de crisis?
> Permitir que el candidato haga preguntas.
> Las entrevistas no duran ms de treinta minutos.
3) Contratar: al candidato lo deben entrevistar por lo menos
tres personas. Estas deben evaluar al candidato segn sus
capacidades de liderazgo, sus conocimientos, sus habilidades
cognitivas y su apego al estilo de Google.
4) Pago: una vez que se ha tomado la decisin de contratar a
alguien, el objetivo es que las negociaciones den como resul-
tado un pago desproporcionadamente alto a cambio de gran-
des resultados.
Decisiones
Tomar decisiones es una actividad fundamental en cualquier
negocio. No hay nada ms importante que identificar la mane-
ra en que tomaremos las decisiones y luego las llevaremos a
cabo. Los creativos siempre esperan participar en el proceso de
toma de decisiones.
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Cmo trabaja Google 2
Las decisiones a las que se llega por consenso implican tres
elementos muy importantes:
- Inclusin: cualquiera puede disentir siempre y cuando tenga
a mano la informacin de respaldo.
- Cooperacin: lo importante es llegar a la mejor decisin
para el grupo. De nada vale tratar de probar que tenemos la
razn.
- Igualdad: las mejores ideas siempre ganan independiente-
mente de quin las sugiera.
La mayora de las veces, las decisiones se toman en el contex-
to de una reunin. Por tanto, Google ha desarrollado una serie
de reglas para las reuniones:
- Cada reunin tendr una persona que tomar la decisin:
alguien que se responsabilizar por los resultados obtenidos.
- Quienes toman las decisiones deben estar involucrados en el
proyecto: adems, deben desarrollar los calendarios y super-
visar la ejecucin.
- Las decisiones son fciles de cancelar: si no hay nada im-
portante que decir, es mejor no hacer la reunin.
- Las reuniones deben tener un tamao razonable: no ms de
diez personas.
- Las reuniones empiezan y terminan a tiempo: los partici-
pantes deben tener un receso para almorzar, etc.
- Quien asiste a una reunin, debe concentrarse en la misma:
se deben apagar los telfonos, las porttiles, etc.
Comunicaciones
Las comunicaciones son fundamentales en cualquier compa-
a. Los creativos prosperan cuando cuentan con un sistema de
comunicaciones abiertas que maximice el flujo de informa-
cin. El trabajo del gerente se debe centrar en la distribucin
de informacin a los creativos.
En esencia, la informacin fluye fcilmente por Google porque
la compaa fomenta conversaciones abiertas del siguiente
modo:
- Anlisis despus del lanzamiento de cada producto: para
discutir aquello que sali bien y aquello que sali mal. Luego,
el informe se les enva a todos los empleados de la compaa.
- Todos los viernes hay una reunin de toda la compaa: que
incluye una sesin de preguntas y respuestas con el CEO y
otros altos ejecutivos.
Adems, Google hace otra cosa para mejorar las comunicacio-
nes: todos los aos cada empleado debe escribir un informe en
el que responde la siguiente pregunta: Trabajara para m
mismo? Este informe es comparado con las notas de los supe-
riores. Y as se generan una gran cantidad de oportunidades de
aprendizaje.
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Dado que solo aquello que nos repiten ms de veinte veces es
lo que realmente terminamos por asumir, Google ha desarro-
llado un conjunto de preguntas que permiten determinar la
calidad de nuestra comunicacin:
- Lo que estamos diciendo o publicando refuerza el tema
central de lo que queremos que todos entiendan?
- Es efectiva nuestra comunicacin?
- Estamos diciendo algo de manera divertida, interesante o
inspirativa?
- Es una comunicacin autntica?
- Nos estamos dirigiendo al pblico adecuado?
- Estamos usando los medios adecuados?
- Estamos diciendo la verdad de manera humilde?
Google tambin tiene lineamientos adicionales a la hora de
usar el correo electrnico:
- Siempre responder rpidamente.
- Escribir mensajes sucintos.
- Enviarle el mensaje a otras personas que podran estar
interesadas.
- Hacerle seguimiento a todos los mensajes.
Innovacin
- La idea tiene que ser algo que repercuta en millones o miles
de millones de personas.
- La idea debe ser algo completamente diferente, no una ma-
nera mejorada de hacer algo que ya existe.
- La idea debe ser factible en un futuro cercano.
Para propiciar un clima en el que surjan innovaciones, Google
hace varias cosas:
- Todos deben pensar en grande: en vez de avances incre-
mentales, se prefieren las ideas completamente nuevas.
- Objetivos medibles: para poder determinar si ha habido un
avance.
- Regla 70-20-10: 70 por ciento de los recursos se destinan al
negocio central; 20 por ciento a los nuevos productos; y 10
por ciento a las ideas completamente nuevas.
- Todos los empleados pueden destinar 20 por ciento de su
tiempo en cualquier cosa que les interese: esto ha permitido
desarrollar Google Maps, Google Suggest, Google Now,
Gmail, entre otros.
- Est permitido fracasar: y por supuesto, aprender de los
errores.
- Los innovadores son reconocidos, pero no remunerados por
los proyectos desarrollados individualmente: lo importante es
el trabajo no el premio.

Google tiene tres reglas para determinar si desarrollar o no

una idea interesante:

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