Modelo Clima Organizacional em Contexto de Organização Terceiro Sector de Pequena Dimensão

Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em Contexto de Organizao do Terceiro
Sector de Pequena Dimenso I
Instituto Superior de Economia e Gesto
Dissertao de Mestrado em Gesto de Recursos Humanos
Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em

Contexto de Organizao do Terceiro Sector de Pequena
Dimenso
Comunidade de Insero O Companheiro
Discente: Slvia Marina Clrigo Moo
Orientadora: Prof. Doutora Maria Joo Ferreira Nicolau dos Santos
Lisboa, 30 de Setembro de 2011

Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em Contexto de Organizao do Terceiro
Sector de Pequena Dimenso II
Resumo
O presente estudo de investigao visa estruturar um sistema de Recursos Humanos numa
IPSS, Comunidade de Insero O Companheiro, fazer o Diagnstico do Clima
Organizacional, identificando as variveis que influenciam, positiva e negativamente, o nvel
de satisfao e motivao dos empregados e avaliar o grau de envolvimento, compromisso,
contrato psicolgico, com os objectivos e metas empresariais, que sirva de ponto de partida
para a Gesto adequada dos Activos Humanos. Para dar corpo terico ao tema, utilizou-se
uma metodologia qualitativa e quantitativa, atravs dos seguintes instrumentos: pesquisa
bibliogrfica e documental, estudo de caso e aplicao de questionrio aos colaboradores,
realizando o levantamento das necessidades organizacionais. Verifica-se uma influncia
positiva do Clima Organizacional nos colaboradores e na influncia que o Lder exerce
perante o compromisso, empenhamento, motivao, satisfao destes.
Palavras-Chave: Recursos Humanos; Clima Organizacional; Liderana; Motivao.
Abstract
This research study aims at structuring a system of Human Resources in a community
reintegration agency (O Companheiro) in the framework of a public social solidarity agency
(IPSS), making the Organizational Climate Diagnosis, identifying variables that influence,
positively and negatively, the level of satisfaction and motivation of employees and assess the
degree of involvement, commitment, "psychological contract" with the objectives and
business goals, to serve as a starting point for the correct Management of Human Assets. To
provide theoretical background to the subject, we used a qualitative and quantitative
methodology through the following instruments: literature review and a case study, staff
questionnaire and a survey of organizational needs. The organizational climate has a positive
influence both on employees and on the power the leader exercises on involvement,
commitment, motivation and satisfaction.
Keywords: Human Resources, Organizational Climate, Leadership, Motivation.

Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em Contexto de Organizao do
Terceiro Sector de Pequena Dimenso III
ndice
1. Introduo 1
1.1. Objectivo de Estudo 1
1.1.1. Caracterizao da Associao 2
1.1.2. Estruturao do Trabalho 5
2. Enquadramento Terico - Clima Organizacional 5
2.1. Cultura versus Clima Organizacional 5
2. 2. Conceito e Pertinncia de Clima Organizacional 8
2. 3. Modelos de Pesquisa Organizacional 16
2. 3.1. Modelo de Litwin e Stringer 17
2. 3.2. Modelo de Kolb 18
2. 3.3. Modelos de Sbargia 20
2. 3.4. Modelo de Bispo 20
2. 3.5. Outros Modelos 23
2. 3.6. Fundamentao do Modelo de suporte ao Diagnstico do Clima Organizacional no
Companheiro 23
3. Metodologia 26
3.1. Amostra 27
3.2. Instrumentos e Procedimentos 27
4. Anlise e Interpretao de Dados 28
4.1. Discusso 31
5. Concluso 34
6. Referncias Bibliogrficas 35
7. Anexos 39

Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em Contexto de Organizao do
Terceiro Sector de Pequena Dimenso IV
ndice de Anexos
Anexo I - Matriz de inventrio para a caracterizao das dimenses de Clima.
Anexo II:
Figura 5. Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis de clima
organizacional.
Figura 6. Comparao das caractersticas dos trs principais modelos de pesquisa de clima
organizacional expostos.
Anexo III - Questionrio - Avaliao de Clima Organizacional na Associao O
Companheiro
Anexo IV - Tabela 6 -Avaliar qual o grau de associao entre todas as Dimenses de
avaliao do Clima Organizacional no Total dos Colaboradores

Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em Contexto de
1
Organizao do Terceiro Sector de Pequena Dimenso
1. Introduo
1.1. Objectivo do Estudo
Com as diversas alteraes econmicas nos mercados mundiais, geradas pela crise, assiste-se
a uma grande presso no mercado das organizaes, podendo conduzir a uma mudana
estrutural, reflectindo-se atravs da implementao de medidas como: reduo de custos, de
pessoal e alterao das relaes e dos vnculos contratuais.
A ideia do emprego para toda a vida acabou. As pessoas vestiam a camisola, defendendo e
interiorizando os valores, cultura e missiva da organizao. Actualmente, os mercados e a
competitividade desenfreada levam a que as empresas estejam viradas para os resultados,
relegando para segundo plano o bem-estar das pessoas e o ambiente organizacional, o que
conduz a vrias manifestaes comportamentais tendo repercusses nos resultados
empresariais ao nvel do empenhamento, cumprimento de horrios, taxa de absentismo,
rentabilidade, incompatibilidades e conflitos profissionais, insatisfao.
fundamental a criao de ambientes saudveis que permitam o bem-estar dos trabalhadores
o que ir ter repercusses na sade econmica da organizao, dado o trabalho assumir um
papel imprescindvel na vida das pessoas, exigindo dedicao e dispndio de um elevado
nmero de horas dirias neste local.
Sabendo, partida, que as organizaes so compostas por indivduos (seres complexos,
imbudos de motivaes e aspiraes individuais e distintas, com um desejo de atingir
objectivos e realizao pessoal e profissional) que so a chave para a competitividade
organizacional, torna-se primordial que seja realizado um vasto estudo e diagnstico do clima
organizacional, aferindo a influncia que o lder exerce sobre os colaboradores, na sua
motivao e performance. Assim, permite-se implementar um modelo de gesto ajustado e
atento s necessidades organizacionais e s variveis que podem sofrer alteraes ao longo do
tempo.

2
Neste sentido, de forma a consolidar a temtica acima exposta, elegeu-se a Associao O
Companheiro, para:
Objectivos Gerais:
Fazer um Diagnstico do Clima Organizacional, com o objectivo de estruturar um
sistema de Recursos Humanos numa IPSS, (Comunidade de Insero O
Companheiro), identificando as variveis que influenciam, positiva e negativamente,
o nvel de satisfao e motivao dos empregados;
Avaliar o grau de envolvimento, compromisso, contrato psicolgico, com os
objectivos e metas empresariais, que sirva de ponto de partida para a Gesto adequada
dos Activos Humanos.
Objectivos Especficos:
Identificar as variveis internas e externas e a sua influncia no bem-estar dos
indivduos e na sua performance, bem como no colectivo e na organizao;
Identificar o grau de comprometimento organizacional, existente entre o Lder, os
colaboradores e a organizao;
Avaliar a influncia da Liderana no desempenho do colaborador;
1.1.1. Caracterizao da Associao
A Declarao Universal dos Direitos do Homem, proclamada pela Organizao das Naes
Unidas (ONU) em 10 de Dezembro de 1948, enuncia no seu 1 artigo, que todos os seres
humanos nascem livres e iguais em dignidade e direito. Dotados de razo e conscincia,
devendo agir uns para com os outros em esprito de fraternidade.

3
A melhor maneira para extinguir os problemas sociais fomentar redes de solidariedade, de
entreajuda e de respeito pela dignidade humana Para que no haja Homem excludo pelo
Homem.
Nesta sequncia, em 1987, por inspirao do Padre Dmaso, e das visitas realizadas aos
estabelecimentos prisionais, nasce a Associao de Fraternidade Crist O Companheiro
Instituio Particular de Solidariedade Social (IPSS), de utilidade pblica e sem fins
lucrativos, com o objectivo prioritrio, de apoiar reclusos, ex-reclusos e suas famlias.
O trabalho da Associao definiu dois grandes grupos de sectores: um voltado para a misso
assistencial, e outro que tentaria articular a misso assistencial com os fins tcnicos,
econmicos e produtivos.
Em 1992, forma-se o modelo ocupacional para actividades oficinais e artesanais, onde se
incluam a Serralharia, Construo Civil, Tapetes de Arraiolos, Carpintaria, entre outros, e
Programas de Formao Profissional que permitiam a subsistncia da Associao e
incentivava a um processo de aprendizagem promotor da incluso laboral dos utentes. Ainda
nesta data, e em consequncia do aumento de capital, de recursos humanos e do espao das
instalaes trazidas pelo Programa de Luta Contra a Pobreza, surgiram alguns problemas
relativos coordenao. Como forma de transpor as adversidades encontradas foi nomeado
um Director a tempo inteiro e a estratgia do Companheiro foi reformulada. Assim, criou-
se um sector de produo, assente num modelo anlogo ao empresarial, que explorava as
potencialidades dos utentes no mercado de trabalho e permitia o cumprimento de horrios e o
pagamento de subsdios de actividade ocupacional aos mesmos.
Atravs do trabalho promovido pela Instituio, tenta-se mudar o preconceito e o estigma que
esto associados ao comportamento criminal, no sentido de dar um melhor conhecimento da
pessoa do recluso, valorizao das suas capacidades e competncias, bem como,
disponibilizao para uma nova oportunidade na integrao da sociedade, no sentido de

4
incutir responsabilidade, autonomia e motivao para a mudana, acentuando o sentido de
responsabilidade Social, evitando a probabilidade de reincidir na vida do crime.
A Instituio composta por uma Equipa Tcnica multidisciplinar e especializada, utiliza
metodologias especficas no sentido de delinear um Projecto de Vida e promove mudana
comportamental, perspectivando a integrao dos clientes na vida em sociedade e no mercado
de trabalho. Para implementar o seu trabalho de interveno, O Companheiro possui os
seguintes Servios: Gabinete de Interveno Social, Gabinete de Interveno Clnica e
Psicolgica, Gabinete de Educao, Formao e Empregabilidade e Gabinete de Apoio
Jurdico.
Ainda que as organizaes do Terceiro Sector no tenham como objectivo gerar lucro,
elas tm de assegurar a sua sustentabilidade e a obrigao de serem eficientes e de
prestarem contas s partes interessadas. (Fonte: Modelo de excelncia para as Organizaes
do Terceiro Sector, pg. 35)
Demonstrar esta atitude uma diferenciao positiva, que se tem vindo a revelar nas mais
diversas reas de actividade, demonstrando que a maioria dos parceiros econmicos considera
inadmissvel a no qualidade.
Na sequncia, a qualidade das respostas tem que ser superior, pois dirigem-se a grupos
fragilizados, potenciando os riscos sociais a que esto sujeitos.Consequentemente, a
Associao acredita que as normas da qualidade so o primeiro passo em direco criao
de uma cultura de excelncia, no devido a presses institucionais mas por dever social,
baseado no pressuposto de fazer mais e melhor, conduzindo esforos no sentido de satisfazer
os requisitos e, sempre que possvel, exceder as expectativas.
Para a implementao deste ambicioso objectivo, no sentido de perspectivar o futuro,
pretendendo tornar o sistema mais profissionalizante e alargar o mbito de interveno para

5
outros domnios, a Associao detectou uma grande lacuna estrutural, na medida que, para
suportar o fortalecimento e crescimento organizacional fundamental a criao de um
departamento de GRH, que sirva de alicerce para o alcance do sucesso empresarial.
1.1.2 . Estruturao do Trabalho 5 Captulos:
Introduo: contextualiza-se o estudo, sua pertinncia, objectivos e a estrutura do trabalho,
seguindo-se com uma breve caracterizao da organizao e objectivos;
Enquadramento Terico: descrio da evoluo do estudo do Clima Organizacional com a
apresentao dos principais Modelos para a avaliao deste conceito e, por ltimo,
justificao do Modelo de suporte e variveis que foram aplicadas para a realizao do
Diagnstico do Clima Organizacional na Associao O Companheiro;
Metodologia: apresentao dos instrumentos metodolgicos utilizados para aferir resultados;
Anlise e discusso de dados: apresentam-se os dados recolhidos da aplicao do inqurito
sendo realizada a caracterizao dos colaboradores e do clima organizacional (atravs de
indicadores como a idade, a profisso, nveis de rendimento, expectativas, envolvimento,
liderana, esprito de equipa, motivao, ) e respectiva discusso dos resultados;
Concluses: anlise do cumprimento dos objectivos do estudo e sugesto de propostas de
interveno futuras, obtendo uma viso sistmica da realidade, para se poder executar uma
adequada interveno, tendo como objectivo indispensvel a melhoria e sucesso da
organizao em causa, pretendendo colmatar algumas eventuais reas de carncia existentes.
2. Enquadramento Terico Clima Organizacional
2.1. Cultura Versus Clima Organizacional
A cultura organizacional est subentendida em cada organizao. Esta expressa as normas,
valores, crenas, conferindo-lhe identidade e personalidade inteligvel a cada organizao.

6
Devido falta de definio precisa entre os estudiosos, os conceitos clima e a cultura so
ainda confundidos (Blenke & Lima, 2007). Para Katz & Kahn (cit in Keller & Aguiar, 2000)
toda a organizao cria a sua prpria cultura ou clima, sendo que o clima organizacional
resulta do produto dos factores que vo influenciar e ser visveis na cultura da organizao.
Na viso dos autores (1987):
O clima ou cultura do sistema reflecte tanto as normas e valores do sistema formal como a
reinterpretao no sistema informal. O clima organizacional tambm reflecte a histria das
porfias internas e externas, dos tipos de pessoas que a organizao atrai, de seus processos
de trabalho e layout fsico, das modalidades de comunicao e de exerccio da autoridade
dentro do sistema. (p.83)
Cmara (2000) define a cultura como um conjunto de normas e valores partilhados pelos
membros da organizao.
Chiavenato (cit in Lima & Albano, 2002) v a cultura como uma identidade especfica de
cada organizao, sendo composta por elementos visveis (estilos de comportamentos dos
empregados) e invisveis (normas, valores, crenas enraizadas na estrutura organizacional e
partilhadas por toda a organizao).
Edgar Shein (cit in Bilhim, 2004) define cultura como pressupostos bsicos, realizando
uma anlise da mesma em diferentes desgnios primrios, valores, normas que esto
intrnsecas vida organizacional, sendo uma consequncia dum processo de socializao e
harmonia entre os colaboradores e a estrutura directiva da organizao e seus valores. O autor
distingue vrios nveis de cultura, nomeadamente, valores e ideologias, regras, rituais,
prticas, fundamentos bsicos. (Milln & Penagos, 2008)
H autores apologistas de que a cultura exerce efeitos no clima organizacional, sendo este um
reflexo positivo ou negativo (emerso de conflitos) dos efeitos causados pela cultura inerente
(Lima & Albano, 2002).

7
Elton Mayo (cit in Paulino & Bezerra, 2003) associa o conceito cultura como forma de
elaborar conceitos no intelecto das pessoas. A cultura tem a funo de ligar as diversas partes
da organizao, fortalecendo laos. As eventuais mudanas que possam ocorrer ao nvel da
cultura podem afectar e gerar um clima divergente, tendo repercusses ao nvel da
produtividade e dos resultados da empresa (Oliveira & Campello, 2005).
Durante o processo de integrao de um indivduo numa Organizao, decorre o processo de
socializao, observando-se o fenmeno de aculturao quer por parte da empresa sobre os
indivduos, quer destes sobre a empresa. um processo recproco, onde um conjunto de
normas e pressupostos que regulam o comportamento organizacional so interiorizados e
partilhados pelos membros da organizao. Cabral-Cardoso (2007) avista o processo de
aculturao como um contributo para a identidade cultural da organizao. Segundo o autor,
muitos so os que defendem que as varveis como a comunicao, as relaes interpessoais e
hierrquicas, os objectivos, o entendimento e interiorizao dos valores, podem ser factores
propensos satisfao e empenhamento dos colaboradores. Na concepo destes autores a
vida organizacional no pode ser entendida sem que seja compreendido os enlaces que ligam
as pessoas organizao. Os processos de aculturao e de socializao podem ter
implicaes em termos organizacionais, nomeadamente no clima, satisfao, motivao,
empenhamento, desempenho, contrato psicolgico (Cabral-Cardoso, 2007).
O intuito dos dirigentes organizacionais conceber como o clima organizacional
influenciado pela motivao, pelo comportamento dos colaboradores e pelo mbito
envolvente, proporcionando diagnosticar os problemas existentes de forma a criarem
estruturas adequadas sua resoluo, intervindo assim, com o intuito de alcanarem maior
eficcia organizacional (Bedani, 2003).
Um dos elementos-chave so os indivduos que esto inseridos numa organizao, sob uma
cultura organizacional, cultura esta, que promove a interaco dos mesmos (Souza, cit in

8
Costa et al.). A cultura tem pressuposto valores partilhados entre os indivduos, sendo desta
que emana o ambiente organizacional. Dentro deste, devemos ter em ateno diversos
factores organizacionais que podem influenciar positiva ou negativamente o clima da
organizao, bem como, h que ter em conta, que o clima gera efeitos comportamentais,
cognitivos e emocionais de cada indivduo (Oliveira & Campello). Este factor muito
complexo, dada a multiplicidade de personalidades integradas na organizao.
2.2. Conceito e Pertinncia de Clima Organizacional
O interesse pelas Organizaes, seu funcionamento, gesto e esprito empresarial tem sido um
tema alvo de diversas pesquisas e publicaes de artigos cientficos desde h dcadas. Autores
como Mayo, Lewin, Kurt, Maslow, Herzberg, McClelland, entre outros, centraram os seus
estudos, desenvolvendo teorias com incidncia em temticas como a motivao, a liderana, o
empenhamento, os nveis de satisfao no local de trabalho, o clima e a cultura organizacional
e a sua influncia nos empregados, na hierarquia e na organizao no seu todo (James &
Jones, 1974).
Vrias foram as Teorias desenvolvidas para sustentar a motivao e a influncia do
comportamento Humano na Organizao (Rodrigues, 2006; McClelland, 1987). As teorias de
Contedo: de Maslow, McClelland e Herzberg continuam a ser o pilar de muitas
investigaes (Prez-Ramos, 1990). Tendo posteriormente emergido as Teorias de Processo:
Adams em 1963 desenvolve a Teoria da Equidade, defendendo a justia e razoabilidade
quando os indivduos so recompensados em funo do seu mrito (Litwin & Stringer, 1968) .
Vroom em 1964 cria a Teoria das Expectativas, defendendo que o processo de motivao
explicado em funo dos objectivos de cada indivduo e das suas expectativas em atingi-los.
Alega que existem 3 foras que actuam no indivduo influenciando o seu nvel de
desempenho (Motivao = f (expectativa X Instrumentalidade X Valncia), sendo que estes
factores devem estar sempre presentes. Deci em 1971 cria a Teoria da Avaliao Cognitiva,

9
sugerindo 2 subsistemas motivacionais: Intrnseco (em que os indivduos tem controlo do seu
prprio comportamento) e Extrnseco (factores que esto fora do controlo pessoal). Luthans e
Kreitner em 1975 sustentam a Teoria da Modificao do Comportamento Organizacional.
Consideram que o comportamento humano produto de estmulos provenientes do exterior,
sendo que pode ser previsto e controlado (associao teoria de Skinner) atravs de reforos
positivos ou negativos, beneficiando com recompensas.
Locke & Latham defendem a Teoria da Definio de Objectivos. Acreditam que o
comportamento regulado por valores e metas, sendo que, as pessoas empenham os seus
esforos na sequncia de objectivos e o desempenho no trabalho uma funo dos objectivos
definidos, sendo que a transmisso de feedback fundamental para a implementao destes.
A performance aumenta em proporo directa dificuldade das metas e dos benefcios a
atingir (Cabral-Cardoso, 2007).
Muitos so os investigadores que defendem que o domnio do conhecimento do efeito do
clima no ambiente organizacional poder contribuir para melhorar a qualidade de vida dos
trabalhadores e a qualidade e optimizao do seu trabalho e desempenho da organizao
(Bispo, 2006, Costa, Mello & Cardoso, 2004). S com um conhecimento aprofundado deste
factor se pode adoptar uma gesto adequada ao funcionamento e desenvolvimento
organizacional (Lima & Albano, 2002).
A organizao considerada um organismo vivo (Lima & Albano, 2002), um sistema aberto,
dinmico e complexo (Cmara, 2000), sendo o clima existente observvel atravs dos
resultados que produz. um alvo de constantes influncias e alteraes provenientes do
exterior (nomeadamente das transformaes econmicas, tecnolgicas, estruturais, dos
mercados competitivos) e do interior da prpria organizao, quer a nvel estrutura, da sua
prpria cultura, que tem que se adaptar s mudanas externas, quer a nvel relacional, visto ser
composta por indivduos, com personalidades complexas, diferentes aspiraes, motivaes,

10
estados de esprito e ambies. Estas diferenas individuais vo exercer profundas alteraes
no grupo, nas relaes interpessoais, hierrquicas, no nvel de comunicao e motivao
afectando a sua performance, atingindo a produtividade e eficincia organizacional (Perez-
Ramos, 1990).
As primeiras definies sobre o clima organizacional eram vagas e pouco incisivas, tornando
difcil a mensurao deste construto. Rosseau (1985), Coda (1997) definiram o clima
organizacional como descries individuais da envolvncia interna onde a pessoa se encontra
integrada.
Lobo (cit in Blenke & Lima, 2007) considera que o clima pode ter origem individual, grupal
ou organizacional, estando relacionado com factores endgenos e exgenos, entre os quais se
pode evidenciar os factores econmicos, materiais, psicossociais, interpessoais, grupais.
James & Jones (cit in Keller & Aguiar, 2000) dividem a definio de clima em dois tipos: o
clima organizacional e o clima psicolgico. So defensores da abordagem interactiva, na
medida que, acreditam que o clima no se resume apenas ao indivduo e aos seus processos
internos, dependendo tambm dos processos de interaco.
Aps evidncias empricas pode-se afirmar que existe uma relao estabelecida entre o clima
e outros fenmenos organizacionais, quer a nvel macro, quer micro e individual (Rosseau,
1985).
Ao nvel macro, perceptvel nos dias de hoje a influncia exercida pelas transformaes
econmicas, tecnolgicas, polticas que reproduzem efeitos na economia portuguesa atingindo
as organizaes e o quotidiano dos indivduos.
A nvel micro a cultura, misso, valores e estrutura de cada organizao moldam a estratgia e
o clima organizacional. Igualmente exercem influncias factores organizacionais, estilo de

11
gesto e de liderana, grupos e trabalho em equipa, comunicao e feedback, relaes
interpessoais e hierrquicas.
Analogamente, os factores que afectam directamente a nvel individual (custo de vida
elevado, instabilidade econmica, crises e relaes sociais, sade, reconhecimento) vo ter
repercusses nas variveis internas como: o compromisso, o reconhecimento, o
empenhamento, a motivao, a satisfao. Interferindo assim, no clima de cada organizao e
na produo de resultados (James & Jones, 1974, Meyer & Allan, 1997).
A Organizao detm o poder mximo de deciso, cabe a esta, aos membros hierrquicos e da
gesto de Recursos Humanos criar uma estratgia organizacional clara e partilhada, onde os
valores so comuns e os colaboradores identificam-se com a misso da mesma (Fisher, 2002).
A anlise do Clima organizacional considerada como o grande diferencial e a ferramenta
mais relevante para a gesto dos Recursos Humanos (Taniguchi & Costa, 2009), na medida
que permite realizar um diagnstico organizacional e obter a percepo dos pontos fortes e
fracos, identificando assim as mais-valias e os deficits, permitindo implementar planos de
aco e melhoria nos problemas identificados (Silva, Dornelas & Santos, 2008), das
condies de trabalho, conduzindo a uma eficaz gesto das pessoas. Esta tarefa complexa,
resultando de vrias dimenses (Brunet, 2002), o que leva a concluir que necessria a
implementao de uma gesto sistmica e contnua no tempo. Os R. H. ao adquirirem
conhecimento prvio da panormica organizacional e acompanharem devidamente a evoluo
e mutao que o clima alvo regularmente, podem actuar no preciso momento sobre os
problemas detectados, realizando desta maneira uma interveno que traduz um ambiente de
harmonia e bem-estar, quer ao nvel dos interesses individuais, quer colectivos e
organizacionais (Fisher, 2002).

12
Os autores (Silva, Dornelas & Santos, 2008; Oliveira & Campello, 2004) consideram que as
organizaes esto centradas no factor e potencial humano, sendo este um elemento
diferencial, preponderante e vital das organizaes, do nvel de desempenho.
O comportamento organizacional um elemento obrigatrio na produo de climas
organizacionais favorveis ao processo de adaptao dos indivduos que nelas trabalham,
permitindo assim o seu empenhamento no alcance das metas estipuladas. Para perceber o
comportamento organizacional fundamental perceber alguns factores, tais como a gesto e a
liderana (Shein, 1985). Cmara (2000) afirma que o clima organizacional uma
consequncia do estilo de gesto adoptado no modelo organizacional. Este pode ser um factor
positivo ou negativo para os empregados. Sendo que uma gesto rgida, que no tem em conta
o conhecimento das necessidades dos trabalhadores, visando unicamente alcanar resultados
produz sentimentos de insatisfao, divergncias e ambientes hostis, o inverso traduz-se num
empenhamento emocional e um clima positivo (McQueen, 2005).
Um elemento fulcral que pode ajudar num clima positivo a comunicao, sendo que o elo
de ligao do relacionamento existente entre os indivduos e a organizao. um meio de
influncia mtua.(Afonso, 2010). Estabelecer um canal de comunicao clara e atenta,
evidenciando-se um constante feedback, cria nos colaboradores um vnculo emocional
pessoa-organizao, um sentimento de identificao e pertena. Ao proporcionar um clima de
confiana, respeito, onde dominam relaes interpessoais e um excelente comunicao a
todos os nveis hierrquicos, promovendo-se a autonomia dos empregados, colaborando no
projecto da empresa, leva a um sentimento de bem-estar, satisfao, empenhamento,
dedicao e motivao na concretizao dos objectivos da empresa (Paulino & Bezerra,
2005).
O estilo de liderana adoptado pode condicionar as aces dos trabalhadores no seio
organizacional (Shein, 1985). As foras de carcter e virtudes de um lder podem contribuir

13
para o desempenho positivo das organizaes e bem comum. Assim como, a estrutura
organizacional e o tipo de gesto pode interferir no estilo de liderana adoptado pelo lder,
visto que, tambm este alvo de constantes influncias por todo o contexto organizacional
(Oliveira & Campello, 2008). das emoes experienciadas pelo lder que se constatam
reflexos na cultura da organizao, moldando a satisfao dos colaboradores, sua lealdade e
produtividade, atingindo uma influncia real nos resultados (Mllan & Penagos, 2008).
Blake & Mouton (cit in McQueen, 2005) aps uma vasta pesquisa e experincia
implementaram O Seminrio Grid Liderana, que se trata de um seminrio que promove
mudanas positivas na cultura organizacional, atravs de um conjunto de princpios que
regem os comportamentos do lder. Apresentaram o Modelo Trs R`s do Trabalho de
Equipa, em que defendem que todos os recursos disponveis na equipa devem ser
transformados em altos desempenhos, sendo que a qualidade dos relacionamentos a pedra
basilar na promoo da eficcia organizacional.
Como tem sido visvel, vrios so os factores que podem comprometer a produtividade duma
organizao. A motivao ou consequentemente a desmotivao dos factores centrais, alvo
de profundas investigaes empricas. Um colaborador desmotivado contribui para que toda a
equipe se desmotive, afectando os seus nveis de satisfao e consequentemente a
produtividade da empresa (Coda, 1997). O comportamento motivacional obedece a estmulos
internos e externos que conduzem o ser humano procura da satisfao das suas necessidades
(Bergamini, 1998), que se encontram circundadas numa interaco com o ambiente
envolvente (Gomes, 2000). No decorrer deste processo as pessoas deparam-se com
vicissitudes, barreiras que dificultam atingir os seus objectivos e sentirem-se realizados
(Bergamini, 1998). O alcance destes objectivos traduz elevados nveis de auto-estima,
confiana, atingindo elevados nveis de satisfao e realizao pessoal, factor que se reflectir
na eficcia e bom clima organizacional, uma vez que as pessoas assumem um comportamento
diferente: o trabalhador anda estimulado. Quando os objectivos no so atingidos, verifica-se

14
o oposto, o que ter os seus reflexos no alcance dos objectivos organizacionais (Oliveira &
Campello, 2005).
Gomes (2002) realizou um estudo sobre a percepo dos funcionrios sobre o clima
organizacional numa empresa de telecomunicaes, utilizando como ferramentas de suporte
os modelos de Kolb, de Xavier e a teoria das necessidades de McClelland, sobre a motivao
humana. O investigador acreditava que as ferramentas seleccionadas eram as adequadas para
avaliar os efeitos que o clima e a motivao exercem no desempenho e satisfao de cada
indivduo no seio organizacional. O estudo permite-nos concluir que a motivao emana de
cada ser humano, bem como, patente um desejo dos sujeitos por estabelecer relaes
interpessoais amistosas e de atingirem a realizao, manifestando uma forte necessidade de
sentir reconhecimento, valorizao, recompensas e um plano de carreiras individualizado.
Estudos realizados para avaliar a relao da motivao com o comportamento e desempenho,
definem que o comportamento humano um processo psicolgico interligado a estmulos e
impulsos e provocado por metas (Meyer & Allan, 1997). O objectivo principal de uma pessoa
quando integra uma organizao a concretizao das suas necessidades pessoais e no pelas
necessidades organizacionais. Os benefcios para a organizao esto patentes no resultado
dos trabalhos desenvolvidos pelos colaboradores. Os empregados insatisfeitos no apresentam
elevados nveis de empenhamento, esforo ou aplicao de conhecimentos. fulcral a
valorizao e reconhecimento da organizao face aos empregados para que a organizao
atinja eficazmente os seus resultados e permanea num lugar no mercado competitivo.
(Tamayo & Paschoal, 2003).
Elton Mayo (cit in Paulino & Bezerra, 2005), constatou nos seus estudos que o Homem ao
contrrio do que era sustentado por muitos autores no era movido por estmulos econmicos,
mas por recompensas sociais que podem ser intrnsecas (Ex: mecanismos de reconhecimento,

15
benefcios, incentivos, ) ou extrnsecas (Ex: oportunidades de valorizao pessoal e
profissional, funes de maior responsabilidade, autonomia, ).
No estudo emprico (Chianh, Nez, Martn & Salazar, 2010) realizado para avaliar o
compromisso dos trabalhadores e o clima organizacional verificou-se que o compromisso
com a organizao igual entre as mulheres e os homens, sendo que mais elevado a partir
dos 40 anos. A satisfao das suas necessidades est relacionada com o reconhecimento
atribudo (se so reconhecidos aumentam o seu compromisso afectivo). O trabalhador ao ser
envolvido nas decises organizacionais, desencadeia uma ligao mais estreita com a
organizao e com o alcance dos objectivos organizacionais. Aumentando o contrato
psicolgico e emocional, os nveis de empenhamento, dedicao, alcanando as sua prprias
metas e as metas empresariais.
Patterson et al (2005, cit in Alarcn & Cea, 2007) definiu as seguintes dimenses na avaliao
do clima organizacional: bem-estar dos empregados, autonomia, participao, comunicao,
integrao, apoio e superviso, formalizao, tradio, flexibilidade, inovao, qualidade,
presso para produzir, reconhecimento do desempenho.
Para as autoras Puente-Palacios & Freitas (2005) as investigaes sobre o clima
organizacional deveriam incluir: autonomia, inovao, gesto das relaes interpessoais,
valorizao e reconhecimento do desempenho, expectativas de desempenho.
Cada um dos estudos cria um instrumento para medir o clima organizacional, atravs das
percepes dos trabalhadores de acordo com as dimenses que so consideradas mais
relevantes para avaliar no modelo de funcionamento organizacional.
Como instrumentos de avaliao do clima organizacional o presente estudo ir apresentar
alguns dos modelos implementados em vrias empresas e as criticas a estes.

16
2.3. Modelos de Pesquisa Organizacional
Ao longo da histria a concepo da natureza do clima organizacional sofreu diversas
transformaes. O estudo do clima organizacional assume um papel de alicerce para que os
dirigentes possam determinar quais os pontos fortes e os pontos fracos da organizao, sendo
mais fcil colocar em prtica as mudanas necessrias para a melhoria e satisfao dos
funcionrios. O objectivo dar, em simultneo, qualidade de vida ao empregado e
consequentemente melhorar e dar qualidade ao produto da empresa.
De acordo com vrios autores o estudo do clima Organizacional ocorre nos Estados Unidos
no decorrer dos anos 30 com as experincias realizadas em Hawthorne (Paulino & Bezerra,
2005), sendo que foram designados como os estudos mais relevantes desenvolvidos no mbito
da Escola das Relaes Humanas. Outros investigadores do como incio da explorao da
temtica enunciada, a dcada de 60 inserida no movimento do comportamentalismo, de onde
emergem os primeiros trabalhos realizados por Forehand & Gilmer sobre o comportamento
organizacional, verificava-se a pretenso de estabelecer um equilbrio entre as melhorias na
produo com a humanizao do trabalho. (Rizzatti, in Bispo, 2006; Puente-Palacios &
Carneiro, 2005)
No Brasil os estudos sobre este tema surgem nos anos 70 com o trabalho de Saldanha, que
evidenciava a importncia que o bem-estar psquico dos indivduos nas organizaes Costa et
al, 2004). Seguidamente a temtica disseminada e implementada nos diversos estudos
protagonizados por Souza em empresas privadas e organismos pblicos. O autor utiliza como
instrumento o Modelo de Litwim & Stringer. (Bispo, 2006)
Muitos so os crticos que diferenciam o objecto dos estudos realizados nos Estados Unidos
tendo como principal objectivo perceber a natureza e origem do fenmeno, e os estudos
realizados no Brasil em que o principal interesse era sobre o efeito que o clima pode exercer
sobre outras variveis do cenrio organizacional. Na perspectiva de Bispo (2006) ao longo das

17
ltimas dcadas foram desenvolvidas vrias ferramentas com o intuito de melhorar o nvel de
relacionamento entre a organizao e os seus clientes, o mesmo no se verificou na criao
para melhoria do relacionamento da organizao para com os colaboradores.
A identificao de vrias dimenses do clima organizacional foi fonte temtica a vrios
trabalhos de investigao, surgindo vrios Modelos de avaliao do clima organizacional,
sendo que nem todos tiveram consistncia e validao cientfica.
Os principais modelos criados para a pesquisa de clima organizacional em Empresas de
grande porte foram o Modelo de Litwin & Stringer (1968), o Modelo de Kolb et al. (1986) e o
Modelo de Sbragia em 1983, e recentemente o Modelo de Bispo (2006). Outros Modelos mais
especficos assumiram igual ateno, nomeadamente os Modelos de Luz em 2001, Rizzatti
em 2002 e Pereira em 2003. (ver Anexos I e II)
2.3.1. Modelo de Litwin & Stringer
Litwin & Stringer so os autores do instrumento de medida organizacional OCQ,
Organizational Climate Questionnaire, baseado em 9 factores/indicadores (Bispo, 2006):
Estrutura: apreenso dos condicionalismos e burocracia que os trabalhadores enfrentam na
realizao do trabalho: regras, normas, procedimentos e outras limitaes.
Responsabilidade: sentimento de autonomia, liberdade no desempenho e decises
relacionadas com as suas tarefas, sem superviso controlada.
Desafio: percepo de arriscar perante os desafios e os riscos existentes, para alcanar os
objectivos propostos.
Recompensa: Sentimento de equidade, justia salarial e reconhecimento por uma boa
prestao no trabalho. Atribuio de benefcios.
Relacionamento: bom relacionamento interpessoal e hierrquico; cooperao, cumplicidade,
esprito de equipa e camaradagem.
Cooperao: esprito de interajuda, companheirismo, apoio mtuo.

18
Conflito: percepo de que os membros da organizao admitem opinies antagnicas,
pretendendo solucionar os problemas com que se deparam.
Identidade e Padres: grau de nfase em normas e processos pela organizao.
Os autores desenvolveram estudos em trs Organizaes Americanas, sendo que se obtiveram
resultados distintos quer em termos de satisfao e desempenho no trabalho quer em termos
da gesto dos recursos humanos. Os estudos apoiavam-se na teoria das necessidades de
McClelland (realizao, poder e afiliao). A primeira empresa caracterizava-se por linhas
autoritrias, onde dominava o poder, o que conduzia reduzida iniciativa pessoal. A segunda
empresa apresentava relaes interpessoais, amistosas e onde prevalecia linhas democrticas.
A terceira empresa assentava nos princpios de realizao. Os estudos evidenciaram uma
maior satisfao nos ambientes democrticos, sendo que os nveis de maior desempenho eram
patentes nas organizaes baseadas nos princpios de realizao (Litwin & Stringer, 1968). Os
autores referem que as variveis por eles medidas possibilitavam a quantificao de crenas e
valores partilhados pelos membros da Organizao (elementos centrais na definio da cultura
organizacional). O Modelo foi comprovado cientificamente e os seus resultados foram uma
mais-valia para a sustentao de algumas teses do movimento comportamentalista. Teve
diferentes anlises e aplicao. Por alguns autores alvo de crticas, sendo que apenas 6 dos
indicadores obtiveram reconhecimento. Para outros este Modelo serve de sustentao para a
criao de outros Modelos, tais como o Modelo de Sbargia. Os autores pretenderam
demonstrar que o clima organizacional pode sofrer influncias e ser alterado de acordo com
determinados factores, tais como o estilo de liderana (Bispo, 2006).
2.3.2. Modelo de Kolb
O Modelo Kolb, tentou aperfeioar o Modelo anterior, reduzindo assim, a escala de
factores/indicadores a Sete :

19
Responsabilidade: atribuio de autonomia, liberdade no desempenho e decises
relacionadas com as suas tarefas, no necessitam de constante validao dos superiores.
Padres: nfase que a organizao coloca na qualidade do desempenho e na produo
elevada.
Recompensa: adequao da recompensa por um trabalho bem feito. Reconhecimento
atribuindo prmios ao invs de punio.
Conformismo: percepo das limitaes impostas pela organizao, atravs da burocracia,
regras, polticas que regem o modo como o indivduo deve comportar-se, anulando a sua
vontade prpria.
Clareza Organizacional: transmisso de que o grupo e os processos de trabalho se
encontram com objectivos e metas claras e definidas, estando patente a organizao e coeso
e trabalho de equipa.
Calor e Apoio: relaes positivas, onde est patente a valorizao da amizade, o apoio mtuo
e a confiana nos outros.
Liderana: apetncia dos colaboradores para aceitar a liderana e direco de elementos com
determinadas qualificaes e competncias.
Tal como o Modelo anterior Kolb (1986) baseou-se na teoria das necessidades de McClelland
para sustentar o seu estudo. O autor estabelece uma relao directa entre o clima e a
motivao. Procurando validar se existia relaes entre as dimenses desenvolvidas e os
estratos motivacionais. (associou a varivel conformismo necessidade de poder; a
responsabilidade realizao, os padres associados realizao, as recompensas afiliao,
a clareza organizacional realizao, o calor e apoio afiliao e a Liderana ao poder).
(Souza, 1980, Gomes, 2002)

20
2.3.3. Modelo de Sbragia
O Modelo de Sbargia surge em 1983 (cit in Bispo, 2006), baseado no Modelo de Litwin &
Stringer, trata-se de um Modelo mais amplo, cujos objectivos principais eram: conhecer a
percepo do clima nas instituies de pesquisa; identificar as deficincias existentes e
determinar se uma melhor integrao de metas individuais e colectivas pode beneficiar o
desempenho organizacional. Para medir estes fins utilizou vinte factores/indicadores:
Conformidade, Estrutura, Recompensas, Cooperao, Padres, Conflitos, Identidade, Estado
de Tenso, nfase na Participao; Proximidade da Superviso, Considerao Humana,
Autonomia Presente, Prestgio Obtido, Tolerncia Existente, Clareza Percebida, Justia
Predominante, Condies de Progresso, Apoio Logstico Proporcionado, Forma de Controlo.
Dos resultados obtidos a partir de um vasto estudo em instituies brasileiras, verificou-se
elevadas lacunas face relao existente entre os Recursos Humanos e a estratgia e poltica
institucional. Promoveu e orientou decises para implementar melhorias nas lacunas
detectadas. Aferiu que o clima est relacionado com a satisfao do trabalho, que pode ter
efeitos visveis como o absentsmo, a rotatividade, assim como afectar o desempenho
institucional (visvel na qualidade do trabalho e produtividade).
2.3.4. Modelo de Bispo
Ao contrrio dos Modelos anteriores prope um Modelo mais vasto tendo em conta toda a
envolvncia de factores externos e internos no clima organizacional. Bispo (2006), classifica
os climas como mais ou menos favorvel (verifica-se ndices mdios de faltas, rotatividade e
dedicao), desfavorvel (apresenta alta rotatividade de pessoas, baixo desempenho e
comprometimento dos funcionrios e conflitos) e favorvel (ambiente positivo, dedicao e
empenhamento no desempenho das tarefas, sendo um local recomendado a familiares e
amigos) Ver Anexo II. Pela primeira vez, emerge um autor que defende que os factores
externos exercem um papel fulcral no comportamento e na forma de estar dos indivduos.

21
Comportamentos esses que iro ter reflexos nas atitudes dos indivduos face ao desempenho
das suas tarefas, no cumprimento de regras institucionais, na sua capacidade de concentrao,
bem-estar psicolgico e no seu empenho, reflectindo-se na produtividade e na concretizao
dos objectivos organizacionais. Este Modelo contempla, ainda, factores como: a evoluo do
cenrio sociocultural, poltico-econmico e ecolgico, nacional e internacional. Considera que
os factores externos sempre existiram, no entanto, assumiram uma maior importncia e
influncia ao logo dos tempos.
Relativamente aos factores internos (os que tem origem dentro da prpria empresa) avalia: o
Ambiente de Trabalho (grau de relacionamento entre colegas necessrio para a execuo de
tarefas individuais e colectivas), a Assistncia aos Funcionrios (nvel de assistncia mdica e
social, seguros de sade), a Burocracia (avalia se este item concilivel com as tarefas
executadas pelos colaboradores), a Cultura Organizacional (influncia que a cultura,
tradies, valores, regras exercem sobre os colaboradores e suas actividades), a Estrutura
Organizacional (mede o nvel de relacionamento e de capacitao dos elementos que
compem esta estrutura e a interferncia que exerce nas actividades realizadas pelos
colaboradores), o Nvel Sociocultural (avalia se as competncias, os nveis intelectual,
cultural e social dos funcionrios esto em consonncia com as necessidades inerentes s
actividades), os Incentivos Profissionais (reconhecimento profissional do desempenho dos
colaboradores), a Remunerao (avaliao da adequao do valor s funo exercidas na
organizao), a Segurana Profissional (anlise do risco de demisso sem justificao
conhecida pelos colaboradores), o Transporte casa/trabalho (dificuldades, demora da
deslocao de casa para o trabalho e vice-versa) e a Vida Profissional (identificao
profissional com a organizao, medindo o orgulho, compromisso face a esta e ao alcance de
resultados organizacionais).

22
Face aos factores externos (exercem influncia directa no comportamento dos indivduos)
avalia: a Convivncia Familiar (avalia a convivncia sendo um factor essencial para uma boa
produtividade), as Frias e Lazer (item de satisfao necessrio para garantir produtividade), o
Investimento e Despesas Familiares (anlise do bem-estar proporcionado s famlias dos
funcionrios), a Poltica e a Economia (avaliar os efeitos que estes itens produzem na
motivao dos funcionrios), a Sade (avaliao da percepo que os indivduos tm da sua
sade a nvel fsico e psquico), a Segurana Pblica (avalia a influncia deste factor no dia-a-
dia dos funcionrios), a Situao Financeira (tenta avaliar a situao e gesto financeira dos
funcionrios), o Time de Futebol (est provado que este factor exerce influncia sobre a
produtividade, tenta-se medir o nvel desta interferncia) e a Vida Social (anlise do nvel de
satisfao dos funcionrios no seu bem-estar e convvio).
O Modelo foi implementado em duas organizaes pblicas obtendo resultados positivos na
deteco de problemas e resoluo dos mesmos, bem como, permitiu uma percepo da
influncia exercida pelos factores externos na qualidade de vida dos funcionrios e
consequentemente na prestao que estes desenvolvem na organizao. Com os resultados
obtidos foi possvel melhorar e criar novas ferramentas e estratgias dos recursos humanos,
adequar a tecnologia utilizada, realizar um planeamento organizacional, melhorar os
relacionamentos, comunicao, dando feedback e autonomia, entre outros aspectos estruturais
(Bispo, 2006). Este modelo servir de suporte para a pesquisa da anlise do clima
organizacional na Associao O Companheiro, uma vez que pretende-se comprovar que os
indivduos e a organizao so um alvo susceptvel quer de influncias de factores externos
organizao patentes no seu quotidiano e no contexto social em que esto integrados, quer de
factores internos implcitos pela cultura e estrutura organizacional, assim como variveis que
afectam a nvel individual.

23
2.3.5. Outros Modelos
Coda em 1997 desenvolveu um modelo para avaliar a motivao e a liderana organizacional.
Este Modelo vai mais alm do que os anteriores, analisando factores como a motivao, a
cultura, o bem-estar e a liderana dos funcionrios. A finalidade deste Modelo era apresentar
novas estratgias e ferramentas para a gesto dos Recursos Humanos. Kozlowski & Doherty a
partir de estudos da Psicologia Aplicada, em 1989 criaram um Modelo para avaliarem os
efeitos do estilo de liderana na organizao. Robert Levering, entre 1984 e 1997, desenvolve
estudos e cria indicadores que permitem avaliar a correlao entre o desempenho, o nvel de
satisfao e qualidade de vida dos empregados e o clima organizacional. Rizzatti, por seu
lado, inicia os seus estudos em 1995, aperfeioando e consolidando os resultados com novos
estudos em 2002. Debrua os seus estudos na avaliao do clima organizacional nas
Universidades Brasileiras. Os resultados destes estudos permitiram a reestruturao de
aspectos organizacionais, tais como: a estrutura, estratgias, polticas organizacionais e dos
Recursos Humanos, estilos de liderana, comunicao, (Anexo I).
2.4. Fundamentao do Modelo de suporte ao Diagnstico do Clima Organizacional no
Companheiro
Existe uma pluralidade de modelos de anlise do clima organizacional. Ainda que seja visvel
que os modelos acima expostos so os mais utilizados, no se consegue atingir o consenso do
modelo ideal, na medida em que cada um destes valoriza determinados factores em
detrimento de outros. Podemos evidenciar que os modelos apresentados focaram a sua
interveno nos factores individuais, estruturais e culturais, constatando-se alguns factores
comuns: cooperao, desafio, adequao e estrutura, autonomia, recompensa, liderana e
relaes interpessoais. Apenas o Modelo de Bispo se torna mais abrangente, evidenciando os
factores externos, tais como os que afectam directamente o quotidiano do indivduo e que vo
exercer repercusses no seu desempenho organizacional e na sua forma de estar, bem como

24
factores como a instabilidade econmica, poltica, tecnolgica, a recesso que atingem as
empresas e os aspectos sociais so tidos em conta.
Atendendo amplitude da anlise sistmica realizada pelo Modelo de Bispo, elegeu-se este
como suporte para a implementao de um Modelo de Diagnstico do Clima Organizacional
no Companheiro.
Poltica Economia - Ambiente
ORGANIZAO
- Comunicao - Cultura - Relaes - Estilo Gerencial

- Padres de - Estrutura interpessoais - Imagem
Desempenho Organizacional - Esprito de Equipa Constitucional
- Compromisso - Estilo Clima - Comunicao - Compromisso
- Cooperao Gerencial Organizacional - Cooperao - Comunicao
- Motivao - Autonomia - Padres de - Cooperao
- Benefcios Desempenho - Autonomia
- Satisfao
- Condies
- Alcance Metas -Condies - Motivao
Laborais
Laborais - Satisfao
- Benefcios
- Desempenho - Motivao
- Relaes Hierrquicas
- Cooperao
- Equidade
- Reconhecimento
LIDERANA
- Comunicao
- Autonomia
- Cooperao COLABORADORES
- Admirao
- Situao Scio
Econmica
Poltica Economia - Ambiente - Estrutura Familiar -

Sade - Frias e Lazer
Fonte: A Autora
O estudo parte de uma viso global (ver esquema superior), onde se pretende aferir se existe
uma interaco tripartida entre a Organizao que influencia os Colaboradores e estes a
Liderana, afectando positiva/negativamente o Clima Organizacional; bem como se avalia a
influncia da Organizao perante a Liderana, exercendo poder sobre a mesma que ir ter os
seus reflexos nos Colaboradores e consequentemente no Clima Organizacional. Os
Colaboradores so afectados por factores de nvel pessoal que podero ter repercusses no
Clima Organizacional. Todos os elementos esto sujeitos a alteraes de acordo com as
transformaes econmicas, polticas, sociais, tecnolgicas e ambientais. Nesta sequncia, de
acordo com os objectivos deste estudo, foram criadas 2 Matrizes de Investigao, de forma a

25
aferir o grau de interferncia na estrutura, colectivo e no indivduo e para colher resultados
fidedignos, avaliando a validade emprica das seguintes hipteses:
I. Ser o Diagnstico do Clima Organizacional um elemento fundamental para a
actuao do Departamento de Recursos Humanos, na gesto do ambiente da
Associao e dos colaboradores?
II. O Clima Organizacional positivo?
III. A Cultura e Poltica da Associao interferem nas formas de ser e actuar das pessoas,
influenciando o seu comportamento dentro da Associao?
IV. A Liderana interfere nas formas de ser e actuar das pessoas, influenciando o seu
comportamento dentro da Associao?
V. Os factores externos afectam directamente os colaboradores e consequentemente o seu
nvel de empenhamento, produtividade e o ambiente organizacional?
VI. O Clima Organizacional influencia a motivao e o grau de Satisfao dos
colaboradores?
VII. A motivao, o nvel de satisfao dos colaboradores afecta o Clima Organizacional?

Matriz de Investigao Variveis Internas
Factores Dimenses/variveis Indicadores

Valor intrnseco do trabalho Prestgio, auto-respeito, atractividade, interesse, desafio, habilitaes, autonomia
Ambiente social do trabalho Relao intra-grupal, relaes extra-grupais, sentimento de pertena, aprovao social, cooperao, respeito, relacionamentos inter-pessoais
Condies do trabalho Limpeza, segurana, qualidade de recursos, espao fsico, carga de trabalho.
Clareza organizacional Comunicao interna e externa, estrutura organizacional, planeamento, partilha, participao e envolvimento nos objectivos
Liderana Considerao, equidade, sinceridade, aconselhamento, orientao, feedback, conhecimento tcnico, coerncia nas ordens, autoridade,
Clima autonomia, respeito, responsabilidade, valorizao, avaliao das necessidades dos trabalhadores, alcance objectivos organizacionais
Incentivos Profissionais, Equidade remuneratria, benefcios mdicos e sociais, qualificao profissional, promoes, antiguidade, mrito, valorizao pela
Remunerao e Oportunidade organizao, manuteno do emprego, estabilidade econmica, Produtividade.
de Progresso
Respeito Conhecimento das necessidades e problemas de cada indivduo
Imparcialidade Critrios de equidade, valorizao, reconhecimento
Liderana Relaes Hierrquicas Relaes interpessoais, comunicao, Camaradagem, cooperao, valorizao pessoal, validao, equidade
Autonomia Promoo de responsabilidade, apoio, desempenho, produtividade
Estilo Gerencial /Imagem da Identificao com a estrutura, cultura, valores e misso da empresa, envolvimento, partilha, afectividade
Empresa
Compromisso Responsabilidade Promoo de autonomia, confiana, valorizao pessoal, reforo da auto-estima
Valorizao Feedback positivo, atribuies de benefcios, validao organizacional
Concretizao de objectivos Produtividade, compromisso, empenhamento, esprito de equipa
Realizao Empenhamento na realizao das tarefas, Autonomia, Confiana pelas Chefias/Benefcios, Valorizao e Reconhecimento, Promoes
Condies econmicas Salrio ajustado s competncias e funes exercidas, atribuio de Benefcios; Condies de Trabalho
Liderana Relaes com a hierarquia; gesto de conflitos, comunicao, apoio, autonomia, esprito de equipa e coeso do grupo, direccionando para
alcance de objectivos comuns, relaes interpessoais
Motivao Estrutura e Poltica da empresa Identificao com imagem, cultura, misso e objectivos organizacionais
Gesto de Equipas Cooperao, identidade, companheirismo, comunicao, conflitos
Motivao Equidade, justia salarial, bom relacionamento, adequao funo, cooperao, segurana, auto-realizao, satisfao das necessidades
Qualidade de vida no trabalho Ambiente, relaes sociais, condies fsicas, autonomia, empenhamento, identificao com objectivos organizacionais
Liderana Confiana, relacionamentos hierrquicos, comunicao
Satisfao Autonomia/Responsabilidade Atribuio de funo adequada aos conhecimentos, incentivos promoo e desenvolvimento profissional, liberdade na actuao da tarefa
Reconhecimento Validao do trabalho, reconhecimento de competncias e eficcia organizacional, atribuio de Benefcios e Equidade.
Realizao Satisfao de todas as suas expectativas, ambies profissionais e pessoais.
Fonte: A Autora

26
Na Matriz das variveis internas pretendia-se analisar os conceitos Clima, Liderana,
Compromisso, Motivao e Satisfao, sendo utilizado o cruzamento de variveis como a
Estrutura e Cultura Organizacional, o Empenhamento, a Liderana, Benefcios e
Oportunidade de Progresso, Motivao, Autonomia, Esprito de Equipa, Imagem,
Reconhecimento, utilizando como indicadores a relao intra e extra-grupal, a
comunicao, o feedback, valorizao e reconhecimento organizacional, relaes com
hierarquia, identificao com cultura e estrutura organizacional, esprito de equipa, coeso,
cooperao, benefcios e equidade. Na matriz de variveis externas pretende-se avaliar a
Situao Pessoal do trabalhador na sua globalidade e a influncia da situao Social do Pas,
dissecando as variveis: situao financeira, familiar, social atravs de indicadores como
vencimento, patrimnio, encargos, relacionamento familiar, nvel social e cultural, sade,
economia,
Matriz de Investigao Variveis Externas
Conceito Dimenses/ Indicadores
variveis
Situao Vencimento, patrimnio, bens materiais (casa, carro),
financeira satisfao de Bens essenciais
Situao Despesas familiares: Alimentao, educao, vesturio
Pessoal do Relacionamento conjugal, relacionamento com famlia
Trabalhador Situao Nvel social, actividades sociais e culturais
Familiar Exerccio fsico; seguro sade, Alimentao saudvel,
doenas, sade familiar
Meios econmicos, disposio, bem-estar
Situao Poltica Estabilidade do pas, medidas polticas
Social do Pas
Economia Estabilidade laboral e econmica; desemprego
Fonte: A Autora
3. Metodologia
Todos os que se preocupam seriamente por compreender a sociedade devem dedicar alguma
reflexo aos meios pelos quais os factos sociais podem ser obtidos. (Goode, William & Hatt,
Paul, 1979).
Verifica-se ento que a metodologia indispensvel em qualquer trabalho de investigao
reflectindo sobre os processos racionais de um pensamento metdico e elaborando os
conceitos bsicos e os instrumentos racionais que um mtodo deve seguir para atingir o seu
fim. (Birau, Alain, 1973).

27
3.1. Amostra
A elaborao de um Diagnstico sobre o Clima da Instituio o ponto de partida deste
trabalho foi, assente na mensurao das variveis que influenciam a organizao e respectivos
colaboradores, que serve de suporte para a gesto dos Recursos Humanos.
A investigao incidiu num estudo de caso, realizado numa Organizao do Terceiro Sector -
IPSS, Comunidade de Insero O Companheiro, constituda por uma Equipa
multidisciplinar composta por 12 pessoas. A amostra correspondeu totalidade do universo
da investigao.
3.2. Instrumentos e Procedimentos
O estudo que se desenvolveu com base numa concepo de investigao e de aco, implica a
utilizao de tcnicas quantitativas e qualitativas de fontes documentais. As tcnicas
compreendem procedimentos especficos com os quais se obtm os dados antes de manipul-
los lgica e estatisticamente. (Goode, William & Hatt, Paul; 1979).
fulcral a utilizao de tcnicas adequadas realidade que se pretende estudar apoiando,
deste modo, todo o processo de pesquisa. O mtodo utilizado foi o Mtodo Hipottico-
Dedutivo. A pesquisa desenvolveu-se atravs das seguintes fases: investigao documental e
aplicao de inqurito (Anexo IV), realizando-se o diagnstico institucional de forma a se
proceder criao de ferramentas da gesto dos Recursos Humanos.
A investigao documental de natureza qualitativa partiu da consulta de diversos documentos
especficos, elegendo-se os que incidem sobre as variveis acima designadas nas matrizes de
investigao, pretendendo-se um enquadramento terico da temtica a estudar.
O facto de o investigador ser um elemento da Organizao, constituiu um elemento negativo
na obteno de resultados, condicionando e enviesando as respostas dos colaboradores.

28
Foi utilizado um questionrio dividido em duas seces; sendo que a primeira engloba os
dados demogrficos e a segunda constituda por um conjunto de afirmaes que permitiram
obter as caractersticas fundamentais para o Diagnstico do Clima Organizacional.
Os questionrios, constitudos por perguntas fechadas e utilizando a escala de Lickert, de sete
pontos, foram aplicados por administrao directa a todos os funcionrios, sendo
posteriormente realizado a correlao das variveis de forma a aferir resultados, utilizando o
programa estatstico SPSS.
O Modelo de pesquisa eleito para suporte da anlise realizada do Clima Organizacional foi o
elaborado por Bispo (2006), na medida que abrange o maior nmero de variveis internas e
externas que podem afectar positiva ou negativamente a organizao, o colectivo e os
indivduos. Este autor foi pioneiro no equacionamento da influncia de variveis externas
organizao, que at ao momento no eram tidas em conta.
4. Anlise, Interpretao e Discusso de Resultados
de grande importncia caracterizar o perfil da populao para que se possa observar a
percepo das pessoas que detm as condies para emitir opinies favorveis. O universo da
populao de 12 colaboradores.
Fig. 1 -Gnero
Tabela 1-
25% Idade Min. - Mx. Mdia
Masculino
Idade 26 - 58 39,08
Feminino
75%
Verificou-se que a maioria mulheres, correspondendo a 75% e os homens a 25%. A faixa
etria importante porque identifica que quanto maior a experincia adquirida maior o
grau de exigncia em relao ao clima existente nas organizaes ( Paulino & Bezerra, 2005).
A prevalncia jovem verificando-se uma mdia de 39,08%.

29
A Associao composta por uma Equipa Multidisciplinar (ver Fig. 2), sendo que 50%
correspondem aos colaboradores de Servios Diferenciados, 25% Tcnicos de Interveno,
17% aos Servios Administrativos e 8% Administrao.
Fig. 2 - Categorias Profissionais
17% 8%
25%
50%
Administrao Tcnico Colaborador Secretariado
Como se verifica na Figura 3, 50% dos colaboradores so tm Formao Tcnica, seguindo-
se 41,70% com escolaridade at aos 12 anos, sendo que apenas 8,30% possui o grau de
Mestrado.
Fig. 3 - Habilitaes Literrias
50%
41,70%
8,30%
At 12 anos Licenciatura Mestrado
A partir da Figura 4, pode-se observar que os colaboradores possuem mais de 24 meses
afectos empresa (75%), sendo que apenas 25% se encontram nesta at 12 meses.
Fig. 4 - Tempo de Permanncia no trabalho

25%
75%
At 12 meses Mais de 24 meses
Dentro do quadro dos trabalhadores 8,30% esto a Recibos Verdes, 50% a Contrato
Individual de Trabalho e 41% com Contrato de Prestao de Servios. Sendo que,
maioritariamente auferem um Vencimento Fixo (75%) e 25% Subsdios.
Fig. 5 - Vencimento
Totalmente
Fixo; 75%
Subsdios; 25%
0 0,5 1 1,5 2 2,5

30
Ao analisar a totalidade das variveis seleccionadas, para Diagnosticar a percepo que os
colaboradores tm do tipo de Clima Organizacional existente na Associao, tendo em conta a
escala tipo Lickert constatou-se que a mdia das percepes nas variveis (estratgia,
imagem, funo, envolvimento, assistncia aos funcionrios e investimentos e despesas)
situa-se no valor 6= Concordo Moderadamente e as variveis (empenhamento/compromisso,
liderana, esprito de equipa, avaliao/ motivao, remunerao, formao, condies de
trabalho, redes sociais, situao financeira, convivncia familiar, vida social e sade) no valor
5= Concordo Ligeiramente. Apenas as variveis frias e lazer e poltica e economia se
concentram no ponto 4 = No Concordo/Nem Discordo.(Anexo II)
Os procedimentos estatsticos foram efectuados atravs de uma anlise de varincia
univariada (ANOVA) para as Dimenses do Clima Organizacional por Vnculo Laboral. (ver
Tabela 3). Foram encontradas diferenas estatisticamente significativas nas dimenses do
Clima Organizacional: Funes, F (1 , 12)= 9.644; p < .01 e Condies de Trabalho, F (1 ,
12)= 5.825; p < .05, sendo que os colaboradores cujo vnculo Prestao de Servios em
mdia parecem estar mais satisfeitos com as suas funes e condies de trabalho.
Prosseguiu-se com a anlise da varincia (ANOVA) para as dimenses do Clima
Organizacional por Vencimento auferido (ver Tabela 4). Foram encontradas diferenas
estatisticamente significativas nas dimenses do Clima Organizacional: Avaliao, F (1 , 12)=
4.750; p < .05, sendo que os colaboradores cujo vencimento Subsdios em mdia parecem
estar mais satisfeitos com a remunerao que auferem pela sua prestao de servios na
organizao. Seguidamente foi feita a anlise da varincia (ANOVA) para as dimenses do
Clima Organizacional por Funo Desempenhada na Organizao (ver Tabela 5). Foram
encontradas diferenas estatisticamente significativas nas dimenses do Clima
Organizacional: Liderana, F (1 , 12)= 10.718; p < .05, Envolvimento F (1 , 12)= 4.143; p <
.05 e Assistncia aos Funcionrios, F (1 , 12)= 4.759; p < .05, sendo que os colaboradores
cuja Funo na Organizao Administrao, seguidamente pelos Tcnicos, em mdia

31
parecem estar mais satisfeitos com as funes que desempenham face Liderana
predominante e relaes hierrquicas estabelecidas, ao seu envolvimento no desempenho das
suas tarefas, prossecuo de objectivos e na concretizao das metas organizacionais, bem
como, na Assistncia aos Funcionrios que prestada pela Organizao.
Na anlise do Tempo na Empresa no se encontraram diferenas estatisticamente
significativas. Por ltimo, foi efectuado uma Matriz de Correlao de Person (r) com o
objectivo de analisar qual o grau de Associao entre todas as dimenses do Clima
Organizacional (ver Anexo V), estando em evidncia os dados com associaes
estatisticamente significativas. De acordo com a Matriz constatou-se que das 20 variveis
cruzadas 17 apresentam correlaes positivas entre elas (evidenciando-se o factor liderana,
empenhamento, motivao remunerao, assistncia aos funcionrios e esprito de equipa) e 3
no apresentam conexes estatisticamente significativas - sade, investimento e despesas
familiares e situao financeira.
4.1. Discusso dos Resultados
Analisaram-se as diversas percepes dos colaboradores da Associao sobre o Clima,
Motivao, Satisfao e Compromisso, Liderana, Esprito de Equipa e Comunicao,
identificando, tambm, as condies externas s quais os colaboradores esto expostos. (ver
Anexo V). A anlise aos resultados discriminou associaes positivas e estatisticamente
significativas entre o Comprometimento e Empenhamento dos colaboradores para com a
Estratgia da Associao (identificando-se com os valores, misso, objectivos e metas
organizacionais), a influncia que a Liderana exerce na satisfao dos colaboradores
relativamente a um maior envolvimento, contrato psicolgico e compromisso para com a
Associao, face Remunerao, Formao ajustada s suas necessidades especficas e na
Assistncia aos Funcionrios.

32
Relativamente Dimenso Esprito de Equipa verifica-se uma avaliao muito positiva,
identificando-se um esprito de colaborao, cooperao, relacionamento interpessoal,
interajuda, comunicao e um elevado grau de motivao e realizao face ao trabalho
desenvolvido, bem como no grau de autonomia, confiana e relacionamento com o lder. A
Dimenso Estratgia identifica o Comprometimento / Envolvimento como sendo um factor
significativo na Associao.
No que concerne varivel Envolvimento, esta assume um papel essencial, atestando que o
Envolvimento de todos os colaboradores e lder mais elevado quando existe uma
Remunerao equitativa, justa e adequada s funes desempenhadas por cada elemento,
quando proporcionada (uma panplia) de Formao ajustada s necessidades especficas s
suas necessidades de actuao profissional, aprofundando e especializando os seus
conhecimentos tcnicos exercidos na funo, e quando existe uma identificao com a
Associao, cultura, reconhecimento, conduzindo a um empenhamento, envolvimento e
compromisso para com a Organizao. Allen & Meyer (cit in Ferreira et al., 2006) defendiam
que os trabalhadores desenvolveriam maior comprometimento com os valores e objectivos da
organizao se existisse um comprometimento afectivo, sendo determinante na produtividade
e motivao no trabalho.
Ao cruzar a varivel Avaliao/Motivao (ligao Teoria das necessidades de McClelland
utilizada no modelo de Kolb e Litwin & Stringer) com todas as variveis que constituem a
matriz do clima organizacional, identifica-se que o nvel mais elevado de motivao est
associado ao Esprito de Equipa, sendo a varivel identificada como a mais significativa para
o seu bem-estar, ambiente e realizao profissional. (Bishop & Scott cit in Puentos-Palacios,
Vieira & Freire, 2010).
A Remunerao um factor que exerce ascendncia no envolvimento dos colaboradores no
alcance dos objectivos e metas organizacionais, bem como a Formao cedida e a Assistncia

33
aos Funcionrios, sendo estas consideradas um benefcio atribudo para o seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Observa-se que quanto maior a Assistncia prestada aos Funcionrios maior o nvel de
satisfao com a Remunerao, Formao e ligao com a Liderana, traduzindo num
sentimento de reconhecimento. No entanto, ao sentirem-se motivados para a concretizao de
tarefas vo dedicar-se sua vida profissional, o que vai afectar a convivncia familiar,
diminuindo os momentos familiares. Relativamente ao tempo dispendido com as Redes
Sociais como factor externo conclui-se que tm influncia negativa na vida pessoal e social,
sendo que as Frias e Lazer so as vertentes mais atingidas.
Dado o estado poltico-econmico actual constata-se que um factor que ir afectar
negativamente a atribuio de benefcios e assistncia por parte da Associao aos
funcionrios. Ao diminuir essa assistncia estes dedicam-se mais famlia, tentando fazer
face conjuntura econmica que se reflecte no seu dia-a-dia.
Perante estes dados pode observar-se que todas a hipteses colocadas foram devidamente
validadas, verificando-se um Clima Organizacional positivo, sendo um elemento fulcral para
a gesto dos interesses Humanos e organizacionais. Este facto vai de encontro com o Clima
favorvel identificado por Bispo (ambiente positivo, dedicao e empenhamento no
desempenho das tarefas, sendo um local recomendado a familiares e amigos). Constatou-se
uma forte influncia positiva do Lder no ambiente, relaes, compromisso e empenhamento
Organizacional. visvel uma identificao com a cultura, misso e objectivos, levando a um
maior compromisso e alcance de metas. Os indivduos apresentam nveis de motivao
elevados, evidenciando-se no esprito de equipa. Apresentam grau de satisfao face
autonomia concedida, aos benefcios e reconhecimento validados pela Liderana. Neste caso
verifica-se que existe uma reciprocidade entre a influncia da motivao e satisfao no clima
e o inverso. Face aos factores externos, os colaboradores sentem-se algo descontentes com a

34
vida pessoal e apreensivos com a conjuntura do Pas face ao futuro e nvel de afectao
Econmica, Social e Profissional, contudo, neste factor no influencia a sua prestao laboral,
sendo antagnico aos resultados obtidos nos estudos de Bispo, em que se detectava a
influncia dos factores externos, assim como, eram identificadas as necessidades latentes,
permitindo implementar as respectivas melhorias.
5. Concluso
Atendendo a que a Associao transmite aos trabalhadores uma segurana profissional,
mantendo-os e promovendo a melhoria das suas competncias, e que o lder surge como o
elemento que interliga o organizao-colaboradores, os trabalhadores aparentam estar
motivados e satisfeitos com o ambiente organizacional. Contudo, a partir desta anlise
verifica-se que numa pesquisa de clima bem estruturado necessrio envolver mais de uma
metodologia. Apesar da comprovao de resultados de acordo com os objectivos e perguntas
de partida, no se verificou nmero suficiente de indicadores que permitam avaliar o
absentismo e a rotatividade (que podem influenciar o desempenho institucional). Verificou-se
que numa PME, caracterizada por um nmero diminuto de colaboradores e hierarquia, as
respostas so condicionadas, visto o investigador ser um elemento da prpria organizao
(sendo que alguns dados so insuficientes e no permitem aferir as devidas solues
factoriais, ficando em aberto esta nova explorao). Seria pertinente que, futuros estudos,
trabalhassem na criao de ferramentas fundamentais na gesto do Capital Humano,
nomeadamente, um formulrio de anlise de funes e um modelo de avaliao de
desempenho, para a que a manuteno do clima seja constante; assim, permitir obter
resultados organizacionais positivos. Se prope ainda, a incrementao de um DGRH, por um
elemento exterior, sugerindo que o mesmo realize, inicialmente, entrevistas directas de forma
a consolidar os resultados que foram evidenciados no estudo desenvolvido, fazendo assim, o
cruzamento de dados e a obteno de um Diagnstico mais fivel.

35
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ANEXOS
ANEXO I Matriz de inventrio para a caracterizao das dimenses de Clima
Litwin e Stringer Kolb Sbragia 1983 Kozlowski e Rizzatti 1995 Luz 2001 Rizzatti 2002 Silva 2003 Mello 2004 Bispo 2006
1968 1971 Doherty 1989
Estrutura Conformismo Estado de tenso Estrutura Imagem e avaliao Imagem da empresa Imagem Institucional Estilo de Liderana Conformidade com a Ambiente de
institucional estrutura Trabalho
Responsabilidade Responsabilidad Conformidade Clareza Dsenvolvimento de recursos Sentido de Realizao Poltica de Recursos Relacionamento Responsabilidade Assistncia aos
e humanos, benefcios e Humanos Interpessoal funcionrios
incentivos
Desafio (Riscos) Padres Estrutura Responsabilidade Organizao e condies de Relacionamento Sistema de assistncia Comunicao Padres de Desempenho Burocracia
trabalho Interpessoal e Beneficios Organizacional
Recompensa Recompensas Recompensas Autonomia Relacionamento Interpessoal Estilo de Chefia Estrutura Desenvolvimento Recompensas Cultura
Oganizacional rofissional Organizacional
Relacionamento Clareza Cooperao Controle Sucesso poltico- Cmunicao Organizaao e Recompensas Clareza Organizacional Estrutura
Organizacional administrativa e Condies de Trabalho Organizacional
comportamento das chefias
Cooperao Calor e apoio Padres Participao Satisfao Pessoal Desempenho e Relacionamento Apoio Logstico Apoio e calor humano Nvel
Qualidade Interpessoal Sociocultural
Conflito Liderana Conflitos Suporte da Poltica de Recursos Comportamento das Imagem da Liderana Incentivos
Superviso Humanos e Benefcios Chefias Instituio Profissionais
Identidade Identidade Trabalho em Equipa Ambiente e Condies Satisfao Pessoal Processo Decisitrio Oportunidades de Remunerao
de Trabalho Progresso
Padres nfase na Cooperao Qualidade de Vida e Planeamento Conflitos Segurana
participao Sade Institucional Profissional
Proximidade da Gesto Consiente Processo Decisitrio Flexibilidade Transporte
Superviso casa/trabalho e
Trabalho/casa
Considerao Fluxo de Autonomia Participao Vida Profissional
Humana comunicao Universitria
Autonomia Avaliao Competio Convivncia
Presente Institucional familiar
Prestgio Obtido Comprometimento com Frias e lazer
a empresa
Tolerncia Equidade Salarial Investimentos e
existente despesas
familiares
Clareza percebida Condies de Trabalho Poltica e
economia
Justia Comunicao (feedback) Sade
Predominante
Condies de tica Empresarial Segurana Pblica
Progresso
Apoio logstico Estmulo Criatividade Situao
proporcionado financeira
Reconhecimento Oportunidades de Time de Futebol
proporcionado desenvolvimento Pessoal
Forma de ontrole Vida social
Fonte: A Autora.
ANEXO II
Figura 5: Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis de clima organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
desfavorvel mais ou menos favorvel
Frustrao Indiferena; Satisfao

Desmotivao; Apatia; Motivao
Falta de integrao empresa/ Baixa integrao empresa/ Alta integrao empresa/ funcionrios;
funcionrios; funcionrios;
Falta de credibilidade mtua Baixa credibilidade mtua empresa/ funcionrios; Alta credibilidade mtua empresa/ funcionrios;
empresa/ funcionrios;
Falta de reteno de talentos; Baixa reteno de talentos; Alta reteno de talentos;
Improdutividade; Baixa produtividade; Alta produtividade;
Pouca adaptao s mudanas; Mdia adaptao mudanas; Maior adaptao s mudanas;
Alta rotatividade; Mdia rotatividade; Baixa rotatividade;
Alta absteno; Mdia absteno; Baixa absteno;
Pouca dedicao; Mdia dedicao; Alta dedicao;
Baixo comprometimentos com Mdio comprometimento com a qualidade; Alto comprometimento com a qualidade;
a qualidade;
Clientes satisfeitos; Clientes indiferentes; Clientes satisfeitos;
Pouco aproveitamento nos Mdio aproveitamento nos treinamentos; Maior aproveitamento com os negcios;
treinamentos;
Falta de envolvimento com os Baixo envolvimento com os negcios; Alto envolvimento com os negcios;
negcios;
Crescimento das doenas Algumas doenas psicossomticas; Raras doenas psicossomticas;
psicossomticas;
Insucesso nos negcios. Estagnao nos negcios. Sucesso nos negcios.
Fonte: Bispo (2006)
Figura 6: Comparao das caractersticas dos trs principais modelos de pesquisa de clima organizacional expostos.
MODELO DE
MODELO DE MODELO DE MODELO
FACTORES/ INDICADORES LITWIN &
KOLB SBRAGIA PROPOSTO
STRINGER
Factores Internos
Estrutura/ regras X - X X
Responsabilidade/ autonomia X X X -
Motivao (recompensa, promoo, remunerao, justia) X X X -
Relacionamento/ cooperao X - X X
Conflito X - X -
Identidade/ orgulho X - X X
Clareza organizacional - X X X
Liderana/ suporte - X - X
Participao/ iniciativa/ integrao - - X -
Considerao/ prestgio/ tolerncia - - X X
Oportunidade de crescimento/ incentivos profissionais - - X X
Comunicao - - X -
Cultura organizacional - - - X
Estabilidade no emprego - - - X
Transporte casa/ trabalho/ casa - - - X
Nvel sociocultural - - - X
Factores Externos
Convivncia familiar - - - X
Frias/ lazer - - - X
Sade fsica e mental - - - X
Situao financeira familiar - - - X
Poltica/ Economia local, nacional e internacional - - - X
Segurana pblica - - - X
Vida social - - - X
Futebol - - - X
Fonte: Bispo (2006)
Tabela 2 - Diagnstico de Clima Organizacional para o Total dos Colaboradores

Total Colaboradores (n = 12)
Dimenses Min. - Mx. Mdia D.Padro
Empenhamento/ Compromisso 4.62 - 6.42 5.45 .48
Estratgia 4.00 - 7.00 5.97 .93
Imagem 3.67 - 7,00 6.02 .88
Liderana 3.26 - 5.95 5.38 .76
Esprito de Equipa 4.70 - 6.60 5.47 .52
Funo 5.25 - 6.50 5.77 .41
Envolvimento 4.50 - 6.50 5.74 .70
Avaliao 4.19 - 5.96 4.98 .45
Remunerao 2.33 - 7.00 4.89 1,32
Formao 1.17 - 6.33 4.83 1.42
Condies de Trabalho 4.00 - 7.00 5.44 1.02
Assistncia aos Funcionrios 3.20 - 6.80 5.58 1.05
Redes Sociais 4.25 - 5.75 5.21 .44
Situao Financeira 2.57 - 6.14 4.71 .99
Investimento e Despesas Familiares 1.75 - 7.00 5.94 1.56
Convivncia Familiar 3.50 - 7.00 5.29 1.14
Vida Social 2.50 - 7.00 5.46 1.44
Sade 3.17 - 7.00 5.03 1.13
Frias e Lazer 1.00 - 6.00 3.63 1.65
Poltica e Economia 2.50 - 5.25 3.94 .77
Nota: Os valores mdios variam numa escala tipo Lickert de sete pontos sendo que o valor 1 corresponde a Discordo Totalmente e o 7
corresponde a Concordo Totalmente.
Fonte: A Autora
ANEXO III
Tabela 4 - Diferenas por Vencimento na Organizao Tabela 5 - Diferenas por Funo na Organizao em relao s dimenses
em relao s dimenses do Clima Organizacional do Clima Organizacional
Tabela 3 - Diferenas por Vnculo Organizao em Relao
Totalmente Fixo Subsdios Administrao Tcnico Colaboradores Secretariado
s Dimenses do Clima Organizacional (n = 9) (n = 3) (n = 1) (n = 3) (n = 6) (n = 2)
Recibos Verdes Cont. Ind. Trabalho Cont. Prest. Mdia -
(n = 1) (n = 6) Servios (n = 5) Variveis Mdia - D.P D.P F Variveis Mdia - D.P Mdia - D.P Mdia - D.P Mdia - D.P F
Variveis Mdia - D.P Mdia - D.P Mdia - D.P F Empenhamento / Empenhamento/

Compromisso 5.57 - .44 5.06 - .44 3.018 Compromisso 5.77 - . 5.69 - .68 5.29 - .40 5.38 - .60 .571
Empenhamento/ Estratgia 6.19 - .80 5.33 - 1.15 2.093 Estratgia 7.00 - . 6.33 - 1.15 5.61 - .95 6.00 - .00 .826
Compromisso 4.62 - . 5.60 - .53 5.42 - .24 2.262
Estratgia 6.00 - . 6.33 - .82 5.53 - .47 1.022 Imagem 5.93 - .97 6.33 - .58 .457 Imagem 7.00 - . 5.44 - 1.58 6.28 - .44 5.67 - .00 1.167
Imagem 7.00 - . 5.78 - 1.17 6.13 - .30 .864 Liderana 5.30 - .86 5.63 - .24 .413 Liderana 5.95 - . 5.56 - .26 5.68 - .19 3.95 - .97 10.718*
Liderana 5.42 - . 5.09 - 1.01 5.73 - .16 .966 Esprito de
Esprito de Esprito de Equipa 5.39 - .43 5.70 - .79 .787 Equipa 5.60 - . 4.87 - .21 5.60 - .51 5.90 - .00 2.995
Equipa 5.40 - . 5.33 - .54 5.64 - .56 432 Funo 5.75 - .43 5.83 - .38 .087 Funo 5.50 - . 5.50 - .25 6.04 - .37 5.50 - .35 2.532
Funo 5,50 - . 5.50 - .22 6.15 - .29 9.644** Envolvimento 5.68 - .77 5.92 - .47 .241 Envolvimento 6.38 - . 6.04 - .79 5.85 - .39 4.63 - .18 4.143*
Envolvimento 6.25 - . 5.63 - .94 5.78 - .39 .312 Avaliao 4.84 - .35 5.41 - .51 4.750* Avaliao 4.85 - . 4.67 - .46 5.25 - .40 4.72 - .34 1.787
Avaliao 5.30 - . 4.72 - .34 5.24 - .44 2.885 Remunerao 4.70 - 1.45 5.44 - .77 .688 Remunerao 7.00 - . 5.11 - .77 5.00 - 1.10 3.17 - 1.18 3.300
Remunerao 5.00 - . 4.78 - 1.61 5.00 - 1.22 .035 Formao 4.48 - 1.46 5.89 - .51 2.524 Formao 5.50 - . 5.00 - .93 5.49 - .88 2.59 - 2.00 3.471
Formao 6.33 - . 4.28 - 1.71 5.20 - .84 1.239 Condies de
Condies de Condies de Trabalho 5.28 - .96 5.92 - 1.28 .867 Trabalho 6.25 - . 4.42 - .72 6.00 - .88 4.87 - .53 3.241
Trabalho 4.50 - . 4.88 - .88 6.30 - .54 5.825*
Assistncia aos Assistncia aos Assistncia aos
Funcionrios 6.20 - . 5.33 - 1.25 5.76 - .92 .363 Funcionrios 5.91 - 1.21 5.80 - .35 .156 Funcionrios 6.20 - . 6.17 - .23 5.83 - .84 3.80 - .85 4.759*
Redes Sociais 5.50 - . 5.21 - .37 5.15 - .58 .229 Redes Sociais 5.14 - .45 5.42 - .38 .899 Redes Sociais 5,25 - . 5.42 - .14 5.21 - .53 4.87 - .53 .540
Situao
Situao
Situao Financeira 4.67 - 1.13 4.86 - .49 .076 Financeira 5.71 - . 3.95 - 1.21 4.76 - .96 5.21 - .10 1.142
Financeira 5.14 - . 4.67 - 1.11 4.69 - 1.06 .085
Investimento e
Investimento e
Investimento e Despesas Despesas
Despesas
Familiares 5.58 - 1.66 7.00 - .00 2.041 Familiares 7.00 - . 6.33 - .52 5.87 - 2.11 5.00 - .71 .388
Familiares 7.00 - . 6.00 - .94 5.65 - 2.27 .281
Convivncia
Convivncia
Convivncia Familiar 5.17 - 1.30 5.67 - .29 .412 Familiar 5.00 - . 4.83 - 1.26 5.08 - 1.07 6.75 - .35 1.549
Familiar 6.00 -. 5.50 - 1,26 4.90 - 1.08 .542
Vida Social 5.22 - 1.56 6.17 - .76 .968 Vida Social 6.50 - . 4.33 - 1.15 5.58 - 1.59 6.25 - 1.06 1.007
Vida Social 6.00 - . 5.33 - 1.40 5.50 - 1.77 .080
Sade 5.13 - 1.23 4.72 - .86 .274 Sade 7.00 - . 4.50 - .17 4.94 - 1.35 5.08 - .12 1.381
Sade 5.67- . 5.11 - .98 4.80 - 1.46 .240
Frias e Lazer 3.00 - . 3.84 - 1.21 3.50 - 2.35 .112 Frias e Lazer 3.89 - 1.64 2.83 - 1.76 .910 Frias e Lazer 2.00 - . 4.50 - .87 3.42 - 2.11 3.75 - 1.06 .562
Poltica e Poltica e
Economia 3.50 - . 4.00 - .67 3.95 - 1.01 .154 Poltica e Economia 3.78 - .73 4.42 - .80 1.641 Economia 3.75 - . 3.67 - .38 3.87 - .92 4.63 - .88 .617
Legenda: * p < .05; ** p < .01; *** p < .001 Fonte: A Autora.
ANEXO IV
Questionrio - Avaliao de Clima Organizacional na Associao O Companheiro Inqurito N____
No mbito do trabalho final a apresentar no Instituto Superior de Economia e Gesto, do Mestrado em Gesto de Recursos Humanos, o
presente estudo e consequente inqurito tem dois objectivos macros: realizar o diagnstico organizacional de forma a poder estruturar um
sistema de Recursos Humanos adequado s especificidades de uma pequena organizao (IPSS) Associao de Fraternidade Crist O
Companheiro; e avaliar a influncia que o clima organizacional pode ter nas atitudes, motivaes e satisfao dos indivduos no
desempenho da sua funo e no compromisso, contrato psicolgico, que assumiram para com a organizao.
Peo a vossa colaborao para a recolha de dados, atravs do preenchimento de um breve questionrio.
Este questionrio annimo e os dados obtidos so confidenciais, sendo utilizados para fins meramente estatsticos.
Este questionrio constitudo por 2 seces, sendo que a primeira seco engloba os dados demogrficos (idade, gnero, etc.) e a segunda
constituda por um conjunto de afirmaes, para as quais se pretende que d a sua opinio sincera, permitindo obter as caractersticas
fundamentais para o Diagnstico do Clima Organizacional.
Leia cada afirmao, d a sua resposta de forma espontnea e lembre-se que no existem respostas certas ou erradas!
Seco A Dados Demogrficos

1. Idade: 2. Gnero: Masculino Feminino
3. Estado Civil: Solteiro Casado Divorciado Vivo Unio de Facto
4. Habilitaes Acadmicas: 5. Vinculo Empresa:

At 12 anos Estgio
Ensino Secundrio Recibos Verdes
Licenciatura Contrato Ind. Trabalho
Mestrado Contrato Prestao Servios
Doutoramento
6. Tempo na Empresa: 7. Tipo de Remunerao:

At 12 meses Totalmente fixa
De 12 a 18 meses Fixa e Varivel
De 18 a 24 meses Subsdios
Mais de 24 meses
8. Tipo de Funo: 9. N Colaboradores:

Administrao Entre 4 a 8
Tcnicos Entre 8 a 14
Colaboradores Mais de 15
Secretariado
Seco B Questionrio de Caractersticas fundamentais para o Diagnstico do Clima Organizacional

Responda s seguintes afirmaes, tendo em conta a seguinte escala:
1 2 3 4 5 6 7
Discordo Discordo Discordo No Concordo Concordo Concordo Concordo
Totalmente Moderadamente Ligeiramente Nem Discordo Ligeiramente Moderadamente Totalmente
Levantamento de Factores Internos de Influncia do relacionamento dos funcionrios e a empresa
Dimenses de Carcter Geral

1 2 3 4 5 6 7
Associao / Vida Profissional / Compromisso / Empenhamento
1.Quero continuar a trabalhar na Associao.
2.Tenho orgulho em trabalhar na Associao.
3.A Associao aposta na inovao, antecipando-se e procurando criar novas tendncias no mercado
4.Recomendaria a Associao a um amigo que procure emprego.
5.Identifico-me com a cultura da Associao
6.A Associao aposta na contratao de jovens com elevado potencial de desenvolvimento.
7.A Associao preocupa-se em recrutar e reter os melhores profissionais.
8.Acredito que h muito poucas alternativas para poder pensar em sair desta organizao.
9.No me sinto emocionalmente ligado a esta Associao.
10.Seria materialmente muito penalizador para mim sair neste momento desta Associao, mesmo se o
ANEXO IV
pudesse fazer.
11.Eu no iria deixar esta Associao neste momento porque tenho um sentimento de obrigao para com
as pessoas que trabalham aqui.
12.Sinto que no tenho qualquer dever moral em permanecer na Associao onde estou actualmente.
13.Esta Associao tem um grande significado pessoal para mim.
14.No me sinto como fazendo parte da famlia nesta Associao.
15.Mesmo se fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria correcto deixar esta Associao no
presente momento.
16.Na realidade sinto os problemas desta Associao como se fossem meus.
17.Esta Associao merece a minha lealdade.
18.Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta Associao.
19.Eu sentir-me-ia culpado se deixasse esta Associao agora.
20.Uma das principais razes para eu continuar a trabalhar para esta Associao que a sada iria requerer
um considervel sacrifcio pessoal, porque uma outra empresa poder no cobrir a totalidade de benefcios
que tenho aqui.
21.Neste momento, manter-me nesta Associao , tanto, uma questo de necessidade material quanto de
vontade pessoal.
22.No me sinto como fazendo parte desta Associao.
23.Uma das consequncias negativas para mim se sasse desta 24.Associao resulta da escassez de
alternativas que teria disponveis.
25.Muito da minha vida iria ser afectada se decidisse querer sair desta Associao neste momento.
26.Sinto que tenho um grande dever para com esta Associao.
27.Como j dei tanto a esta Associao, no considero actualmente a possibilidade de trabalhar numa
outra.
Estratgia
28.Reconheo o meu contributo para a concretizao dos objectivos estratgicos da organizao.
29.Conheo a estratgia da organizao.
30.Identifico-me com a Estratgia da organizao.
Imagem
31.Identifico-me com a imagem institucional da organizao transmitida para o exterior.
32.A garantia da qualidade do servio uma preocupao presente no dia a dia da organizao.
33.Na organizao o feedback dos clientes utilizado para melhorar os produtos e os servios.
Dimenses de Gesto
Liderana
34.A minha chefia d-me autonomia adequada para a funo que exero.
35.Os meus superiores hierrquicos actuam de acordo com a estratgia e os objectivos estabelecidos.
36.A minha Chefia co-responsabiliza-se pelas decises que eu tomo.
37.As minhas ideias e opinies so ouvidas pela minha chefia.
38.A minha chefia envolve-se e acompanha o meu trabalho.
39.A presso exercida sobre mim pela minha chefia para a obteno de resultados eticamente adequada.
40.Na minha direco existe uma grande proximidade entre os colaboradores dos vrios nveis de estrutura
hierrquica.
41.Existe uma clara distribuio de atribuies e responsabilidades entre os colaboradores a cada um dos
membros da equipa.
42.Os meus superiores hierrquicos do-me as informaes necessrias sobre temas importantes e sobre
mudanas que venham a ocorrer.
43.Na minha direco os acontecimentos relevantes so comunicados e os sucessos partilhados por todos.
44.Na minha direco existe preocupao pelo equilbrio entre a vida familiar e a profissional.
45.Na minha direco existe igualdade de oportunidades.
46.Na minha direco participo regularmente em reunies para fazer pontos de situao.
47.A colaborao entre os Gabinetes muito eficaz.
48.Implementam-se mudanas sem falar com as pessoas directamente afectadas.
49.Os colaboradores no so ouvidos sobre decises que afectam o seu trabalho.
50.A informao largamente partilhada.
51.Nesta Associao h falhas de comunicao frequentes.
52.Os Colaboradores recebem reconhecimento, pelo trabalho que desenvolvem.
Esprito de Equipa
53.Existe um bom relacionamento pessoal entre colegas.
54.Sou respeitado profissionalmente pelos meus pares.
55.Existe bom ambiente de trabalho no entre os Gabinetes Tcnicos.
56.O ambiente de trabalho na organizao bom.
57.Estou satisfeito com o relacionamento com os colegas e com o Lder.
58.O Clima Organizacional sofre influncias do tipo de liderana exercida sobre os colaboradores.
59.Verifica-se um clima de desconfiana e competitividade na Organizao.
60.O Clima Organizacional pode sofrer alteraes devido actuao do lder.
61.O Clima Organizacional pode sofrer alteraes devido ao empenhamento dos colaboradores ou
ausncia do mesmo, reflectindo-se em determinados comportamentos (faltas, assiduidade, pontualidade,
)
62.A Equipa sente necessidade que seja implementado um DGRH, com uma pessoa especfica a essa
funo, para realizar um diagnstico sistemtico das necessidades grupo, individuais e organizacionais.
ANEXO IV
Funo
63.Sei o que necessrio e o que esperado de mim no exerccio das minhas funes.
64.A funo que desempenho na organizao interessante.
65.O meu trabalho valoriza-me profissionalmente.
66.Se existir oportunidade, gostava de mudar de direco.
Envolvimento
67.Posso contar com o apoio e envolvimento da direco e Gabinetes com quem me relaciono.
68.Existe esprito de cooperao entre as diferentes equipas da direco.
69.Os acontecimentos relevantes da vida organizacional so divulgados de forma compreensvel e
atempadamente junto dos colaboradores.
70.A organizao promove momentos de encontro entre colaboradores.
71.Existe uma boa comunicao e partilha de informao entre a Direco e a administrao da
organizao.
72.Existe uma cultura comum, partilhada por toda a organizao.
73.Os resultados e sucessos so partilhados por toda a organizao.
74.Possuo aptido no relacionamento com os outros colaboradores, estabelecendo uma boa comunicao e
participando dos inventos internos e externos da empresa.
Dimenses Evoluo Profissional
Avaliao / Motivao
75.Nesta Associao as pessoas do sempre o melhor de si mesmas.
76.As pessoas desta Associao gostam do que esto a fazer.
77.Os colaboradores esto preparados para fazer um esforo adicional, de forma a terem um bom
desempenho.
78.Os colaboradores no se esforam mais do que necessrio para realizarem o seu trabalho.
79.O feedback que recebo no trabalho contribui enquanto factor motivacional.
80.Nesta Associao, os colaboradores no fazem a mnima ideia se esto ou no a desenvolver um bom
trabalho.
81.Considero que as motivaes peridicas me motivam.
82.O desempenho das pessoas avaliado de forma regular.
83.Raramente se avalia a forma como os Colaboradores fazem o trabalho.
84.Nesta Associao, espera-se que as pessoas faam demasiado trabalho num dia de servio
85. fulcral um processo de avaliao de desempenho na organizao, permitindo validao de
competncias atravs de planos recompensa e bnus anuais nos Planos Individuais de Carreira.
86.A Avaliao de Desempenho uma mais-valia Institucional, sendo um processo justo e adequado.
87.O Sistema de Avaliao de Desempenho permite detectar pontos fortes e fracos de cada avaliado,
permitindo a programao adequada de planos de formao para a melhoria continua do desempenho.
88.O Se existissem prmios atribudos aos funcionrios, perce-a-os como um factor de motivao
profissional.
89.A Avaliao de Desempenho permite motivar os empregados e estimul-los para melhor Performance.
90.A avaliao de desempenho fulcral para a Associao poder fazer face ao actual cenrio financeiro
instaurado.
91.Ter perspectivas de carreira importante para a minha motivao no trabalho.
92.Normalmente considero-me uma pesoa com grande motivao.
93.O objectivo do sistema de avaliao de desempenho motivar os colaboradores para alcanar os
objectivos da Associao.
94.A avaliao de Desempenho fulcral para identificar os profissionais com talentos necessrios para a
persecuo dos objectivos organizacionais num mercado fortemente competitivo.
95.A avaliao do Desempenho a resposta para uma Associao vingar com sucesso num Mercado
Competitivo.
96.Sinto-me motivado (a) quando o trabalho elogiado pelo meu superior.
97.Na Associao, existe uma prtica formal de avaliao sobre o desempenho individual.
98.Os critrios de avaliao que tm sido utilizados no sistema de desempenho so adequados.
99.Recebo informao ao longo do ano sobre o meu desempenho.
100.O sistema de avaliao reconhece objectivamente o meu desempenho.
101.Sinto-me motivado com a minha remunerao reflecte o meu desempenho.
Remunerao
102.O conjunto de benefcios sociais proporcionados pela Associao atractivo face ao mercado.
103.A minha remunerao compatvel com as que so pagas na organizao, para funes equivalentes.
104.A minha remunerao compatvel com as que so pagas no mercado, para funes equivalentes.
Formao
105.A Associao aposta na formao como forma de desenvolvimento e valorizao do seu capital
humano.
106.A Formao disponibilizada pela organizao adequada em termos de contedo e formato
(presencial; e-learning/Intranet).
107.A Associao assegura a formao especfica necessria para o exerccio da minha funo.
108.A formao que me disponibilizada importante para o desenvolvimento da minha funo/carreira.
109.A Associao implementa programas de desenvolvimento individual (Coaching e Mentoring).
110.Os colaboradores so encorajados a desenvolver as suas competncias.
Condies de Trabalho
111.A Associao um local seguro para trabalhar.
ANEXO IV
112.A Associao assegura os recursos fsicos (instalaes, infra-estruturas, condies de iluminao, ar

condicionado, entre outras.
113.Tenho acesso informao relevante para o meu cargo e responsabilidade.
114.Tenho ao meu alcance os meios necessrios e as ferramentas (PC; aplicaes;..telemvel) necessrios
para o trabalho.
Assistncia aos Funcionrios

115.A Associao tem planos de seguros de sade para os funcionrios.
116.A Associao d garantias de segurana profissional, estabelecendo vnculos no seu Quadro de
Pessoal.
117.Considero que o meu trabalho e reconhecido e recompensado.
118.Considero que o meu trabalho reconhecido atravs da atribuio de um salrio justo e adequado s
Funes desempenhadas.
119.A Associao proporciona anualmente benefcios aos seus colaboradores.
Redes Sociais
120.A Associao utiliza os meios tecnolgicos para divulgao do trabalho realizado.
121. recorrente a utilizao de ferramentas como Outlook; pgina de Internet; Facebook, twiter..
122.A Associao prima pela qualidade, perspectivando uma interveno mais alargada dos servios
prestados, com o objectivo de crescimento futuro.
123.As novas tecnologias so inexistentes ou no so prioridade na divulgao institucional.
Levantamento de Factores Externos de Influncia do relacionamento dos funcionrios e a empresa
Situao Financeira
124.Estou satisfeito com o meu vencimento.
125.Estou com a minha situao financeira em ordem.
126.Estou satisfeito com o meu patrimnio.
127.Reno condies para proporcionar bens essenciais minha famlia.
128.Estou satisfeito com a minha residncia.
129.Estou satisfeito com o meu carro.
130.Tenho dificuldades financeiras.
Investimento e Despesas Familiares

131.Preocupo-me com o futuro da minha famlia.
132.Preocupo-me com o futuro dos meus filhos.
133.Preocupo-me com a educao que posso proporcionar aos meus filhos.
134.Estou satisfeito com a alimentao que posso proporcionar minha famlia.
Convivncia Familiar
135.Mantenho uma boa relao com a minha mulher/companheira ou marido/companheiro
136.Estou satisfeito com a minha vida afectiva.
Vida Social
137.Estou satisfeito com o meu nvel social.
138.Estou satisfeito com o meu convvio social e cultural.
Sade
139.Tenho possibilidade de realizar desporto.
140.Mantenho uma alimentao saudvel.
141.Fao exames regularmente e apresento um nvel de sade razovel.
142.No tenho problemas de sade na famlia
143.Tenho problemas de sade na famlia, o que se reflecte no meu bem-estar e no meu dia-a-dia.
144.Tenho um seguro de sade.
Frias e Lazer
145.Estou satisfeito com as minhas frias.
146.No tenho meios financeiros para realizar frias fora de casa.
Factores Externos a Nvel do Pas
Poltica e Economia
147.Estou preocupado com o estado da economia e crise poltica do Pas.
148.Estou preocupado com os reflexos que esta crise econmica vai ter no meu futuro e na minha
estabilidade laboral e econmica.
149.As crises polticas e econmicas, nacionais e internacionais alteram o meu estado de nimo.
150.Estou tranquilo com o estado econmico e o futuro do pas
NOTA: Obrigado pela sua Participao.
Autorizo a utilizao da informao recolhida para fins estatsticos da organizao.
Data:___/_____/_____ O Entrevistador:____________________
Anexo V - Tabela 6 -Avaliar qual o grau de Associao entre todas as Dimenses de Avaliao do Clima Organizacional no Total dos Colaboradores
Condies Assistncia Investimento e Frias

Comprometimento Esprito de Avaliao Redes Situao Convivncia Vida Poltica e
Variveis /Empenhamento
Liderana
Equipa
Estratgia Imagem Funo Envolvimento
/Motivao
Remunerao Formao de aos
Sociais Financeira
Despesa
Familiar Social
Sade e
Economia
Trabalho Funcionrios Familiar Lazer
Estratgia .59* .14 .11 1 .37 .22 .56 .05 .39 .12 .27 .34 .33 .25 .05 .27 .35 .39 .18 .27
Imagem .21 .30 .23 .37 1 .21 .56 .50 .28 .41 .02 .15 .13 .09 .29 .05 .09 .35 .09 .06
Funo .32 .46 .08 -22 .21 1 .10 .42 .06 .33 .55 .33 .22 .10 .43 .36 .08 .23 .05 .25
Envolvimento .19 .79** 16 .56 .56 .10 1 .38 .76** .71* .01 .77** .37 .05 .42 .46 .21 .30 .02 .28
Avaliao
/Motivao
.26 .43 .62* .05 .50 .42 .38 1 .25 .55 .40 .16 .07 .10 .08 .10 .05 .06 .35 .08
Remunerao .10 .77** .02 .39 .21 .06 .76** .25 1 .70* .40 .77** .48 .40 .33 .51 .04 .36 .30 .22
Formao .11 .86** .13 .12 .41 .33 .71* .55 .70* 1 .24 .77** .35 .02 .11 .47 .26 .13 .30 .45
Condies de
Trabalho .10 .40 .49 -0,27 -0,02 .55 .01 .40 .40 .24 1 .21 .04 .40 .15 .24 .24 .12 .41 .02
Assistncia aos
Funcionrios
.76 .85** .38 .34 .15 .33 .77** .16 .77** .77** .21 1 .52 .10 .02 .70* .35 .10 .15 .62*
Redes Sociais .25 .22 .03 .33 .13 .22 .37 .07 .48 .35 .04 .52 1 .28 .05 .50 .56 .17 .65* .18
Situao
Financeira
.11 .10 .37 .25 .09 .10 .05 .10 .40 .02 .40 .10 .28 1 .12 .22 .13 .55 .46 .04
Investimento e
Despesas Familiares .01 .16 .07 .05 .29 .43 .42 .08 .33 .11 .15 .02 .05 .12 1 .29 .50 .39 .32 .53
Convivncia
Familiar
.54 .57 .37 .27 .05 .36 .46 .10 .51 .47 .24 .70* .50 .22 .29 1 .70* .08 .27 .58*
Vida Social .51 .17 .29 .35 .09 .08 .21 .05 .04 .26 .24 .35 .56 .13 .50 .70* 1 .52 .37 .51
Sade .09 .06 .15 .39 .35 .23 .30 .16 .36 .13 .13 .10 .17 .55 .39 .08 .52 1 .18 .00
Frias e Lazer .08 .07 .48 .18 .09 .05 .02 .35 .30 .30 .40 .15 .65* .50 .32 .27 .37 .18 1 .12
Poltica e
Economia
.07 .48 .39 .27 .06 .25 .28 .08 .22 .45 .02 .62 .18 .04 .53 .58* .51 .00 .12 1
Comprometimento
/Envolvimento 1 .07 .06 .59* .21 .07 .32 .19 .26 .09 .11 .10 .25 .11 .01 .54 .51 .09 .08 .07
Liderana .07 1 .20 .14 .30 .46 .79** .43 .77** .87** .40 .85** .22 .10 .16 .57 .17 .06 .07 .48
Esprito de Equipa .06 .20 1 .11 .23 .08 .16 .63* .02 .13 .49 .38 .03 .37 .07 .37 .29 .15 .48 .39
Legenda: * p < .05; ** p < .01; *** p < .001
Fonte: A Autora.

Modelo Clima Organizacional em Contexto de Organização Terceiro Sector de Pequena Dimensão

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Modelo Clima Organizacional em Contexto de Organização Terceiro Sector de Pequena Dimensão

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Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em Contexto de Organizao do Terceiro

Sector de Pequena Dimenso I

Instituto Superior de Economia e Gesto

Dissertao de Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Proposta de Modelo de Avaliao do Clima Organizacional em

Comunidade de Insero O Companheiro

Discente: Slvia Marina Clrigo Moo

Orientadora: Prof. Doutora Maria Joo Ferreira Nicolau dos Santos

Lisboa, 30 de Setembro de 2011

Comunidade de Insero O Companheiro

O presente estudo de investigao visa estruturar um sistema de Recursos Humanos numa

IPSS, Comunidade de Insero O Companheiro, fazer o Diagnstico do Clima

Organizacional, identificando as variveis que influenciam, positiva e negativamente, o nvel

de satisfao e motivao dos empregados e avaliar o grau de envolvimento, compromisso,

uma metodologia qualitativa e quantitativa, atravs dos seguintes instrumentos: pesquisa

bibliogrfica e documental, estudo de caso e aplicao de questionrio aos colaboradores,

realizando o levantamento das necessidades organizacionais. Verifica-se uma influncia

positiva do Clima Organizacional nos colaboradores e na influncia que o Lder exerce

perante o compromisso, empenhamento, motivao, satisfao destes.

Palavras-Chave: Recursos Humanos; Clima Organizacional; Liderana; Motivao.

reintegration agency (O Companheiro) in the framework of a public social solidarity agency

degree of involvement, commitment, "psychological contract" with the objectives and

provide theoretical background to the subject, we used a qualitative and quantitative

commitment, motivation and satisfaction.

Keywords: Human Resources, Organizational Climate, Leadership, Motivation.

Comunidade de Insero O Companheiro

1.1. Objectivo de Estudo 1

1.1.1. Caracterizao da Associao 2

1.1.2. Estruturao do Trabalho 5

2. Enquadramento Terico - Clima Organizacional 5

2.1. Cultura versus Clima Organizacional 5

2. 2. Conceito e Pertinncia de Clima Organizacional 8

2. 3. Modelos de Pesquisa Organizacional 16

2. 3.1. Modelo de Litwin e Stringer 17

2. 3.2. Modelo de Kolb 18

2. 3.3. Modelos de Sbargia 20

2. 3.4. Modelo de Bispo 20

2. 3.5. Outros Modelos 23

2. 3.6. Fundamentao do Modelo de suporte ao Diagnstico do Clima Organizacional no

3.2. Instrumentos e Procedimentos 27

4. Anlise e Interpretao de Dados 28

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Anexo I - Matriz de inventrio para a caracterizao das dimenses de Clima.

Anexo III - Questionrio - Avaliao de Clima Organizacional na Associao O

Anexo IV - Tabela 6 -Avaliar qual o grau de associao entre todas as Dimenses de

avaliao do Clima Organizacional no Total dos Colaboradores

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1.1. Objectivo do Estudo

estrutural, reflectindo-se atravs da implementao de medidas como: reduo de custos, de

pessoal e alterao das relaes e dos vnculos contratuais.

interiorizando os valores, cultura e missiva da organizao. Actualmente, os mercados e a

competitividade desenfreada levam a que as empresas estejam viradas para os resultados,

conduz a vrias manifestaes comportamentais tendo repercusses nos resultados

empresariais ao nvel do empenhamento, cumprimento de horrios, taxa de absentismo,

rentabilidade, incompatibilidades e conflitos profissionais, insatisfao.

fundamental a criao de ambientes saudveis que permitam o bem-estar dos trabalhadores

o que ir ter repercusses na sade econmica da organizao, dado o trabalho assumir um

papel imprescindvel na vida das pessoas, exigindo dedicao e dispndio de um elevado

nmero de horas dirias neste local.

Sabendo, partida, que as organizaes so compostas por indivduos (seres complexos,

imbudos de motivaes e aspiraes individuais e distintas, com um desejo de atingir

objectivos e realizao pessoal e profissional) que so a chave para a competitividade

organizacional, aferindo a influncia que o lder exerce sobre os colaboradores, na sua