Business Model Canvas

Os 9 Blocos
da Estrutura
do Canvas

Frederico Lobato
Os Blocos da Estrutura do Canvas

Programa (Parte 1)
1. Segmentos de Clientes
2. Proposta de Valor
3. Canais
4. Relacionamento com o Cliente
5. Fluxo de Receitas
 Atividades
Proposta
7 Chave
de Valor 2 Relacionamento
com o Cliente 4
Parcerias
Principais
8
Segmentos
de Clientes 1

Estrutura Fluxo de
Recursos
9 de Custos
Principais
Canais
3 Receitas
5
6
 Pensamento Analtico X Intuitivo

LGICA EMOO

Gesto Marketing

Tecnologia Comunicao

EFICINCIA VALOR
 Pensamento Analtico X Intuitivo

LGICA EMOO

Gesto Marketing

Tecnologia Comunicao

EFICINCIA VALOR

Clientes | Valor | Canais

Relacionamento | Receitas
 Business Model Canvas
Parceiros Atividades Proposta Relacionamen- Segmentos
Chaves Chaves de Valor to com Clientes de Clientes

4
1
Recursos
2 Canais
Chaves

3
Estrutura Fluxo de
de Custos Receitas
5
 1

Segmentos
de Clientes
 1
Segmentos de Clientes
Esse bloco visa agrupar os clientes em
segmentos com necessidades, costumes e
1
atributos comuns, de forma a poder melhor
entender, alcanar e servir esses clientes. Cada
segmento tem uma proposta de valor, canal e
relacionamento diferente.
Principais questes a serem respondidas:
Para quem estamos criando valor? (Pblico Alvo) Tipos de Mercados:
Quais as caractersticas deste(s) segmento(s)? Massa
Quem so os nossos potenciais clientes? Nicho (Especficos)
Quem so nossos mais importantes clientes? Segmentados
Diversificados
Esses clientes possuem necessidades em comum?
Plataforma Multi-sided
Esses clientes so atingidos da mesma maneira?
 1
Segmentos de Clientes
Para melhor satisfazer os clientes, uma empresa
deve agrup-los em segmentos distintos, definir
um ou vrios segmentos de clientes e fazer uma
deciso consciente sobre quais segmentos deve
servir e quais deve ignorar.

Diferenas entre segmentos de clientes:

Suas necessidades precisam e justificam uma oferta distinta
So alcanados por diferentes canais de distribuio
Precisam de diferentes tipos de relacionamento
Possuem uma grande diferena de lucro
Esto dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta
 1
Segmentos de Clientes
Uma vez que esta deciso tomada, um modelo de
negcio pode ser cuidadosamente projetados em
torno de um forte entendimento de especificaes de
cliente e suas necessidades.

Grupos de clientes representam segmentos distintos:

Se as suas necessidades requerem e justificam diferentes ofertas
Se eles so alcanados atravs de Canais de Distribuio diferentes
Se eles exigem diferentes tipos de relacionamentos
Se eles esto dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta
Resumo
1
Segmentos de Clientes
Esse bloco visa agrupar os clientes em Tipos de Mercados:
segmentos com necessidades, costumes Massa
ou outros atributos em comum. Nicho (Especficos)
Segmentados
Cada segmento tem uma proposta de
Diversificado
valor, canal e relacionamento diferente. Plataforma Multi-sided

Diferenas entre segmentos de clientes Perguntas Chaves:

As empresas agrupam
Suas necessidades precisam e justificam os clientes em Para quem est se criando
uma oferta distinta segmentos com valor?
So alcanados por diferentes canais de necessidades, costumes Quem so nossos mais
distribuio ou outro atributo em importantes clientes?
Precisam de diferentes tipos de comum, de forma que Esses clientes possuem
relacionamento possam melhor necessidades em comum?
Possuem uma grande diferena de lucro entender, alcanar e Esses clientes so
Esto dispostos a pagar por diferentes servir esses clientes. atingidos da mesma
aspectos da oferta maneira?
2

Proposta
de Valor
 2
Proposta de Valor
Este bloco descreve quais os valores
que os produtos e servios da 2
empresa oferecem para cada
segmento de cliente especfico.

Principais questes a serem respondidas:

Qual valor ns oferecemos aos nossos clientes?
Qual dos problema de nossos clientes ns estamos ajudando a solucionar?
Qual mix de produtos e servios oferecido para cada segmento de cliente?
Que necessidades dos nossos clientes estamos satisfazendo?
 2
Proposta de Valor
Uma proposta de valor visa satisfazer uma
necessidade do cliente. Quando agregamos
nossa oferta algo diferente, estamos
influenciando o cliente na sua deciso de
compra ou opo por nosso produto ou servio.

Qual a essncia da oferta e sua atratividade para o segmento de clientes?

Porque eles prefeririam minha proposta?
Quais so os meus diferenciais?
Qual pacote de produtos e servios estamos oferecendo para cada segmento?
 2
Proposta de Valor
possvel criar diferenciais em uma Proposta de
Valor para um determinado Segmento de
Clientes, atravs de uma combinao de distintos
elementos, que podem ser quantitativos ou
qualitativos, conforme lista a seguir:

Alguns elementos que podem agregar valor a uma oferta:

| Novidade | Performance | Customizao | Fazer o servio |
| Design | Preo | Marca/Status | Reduo de Custo |
| Reduo de Risco | Acessibilidade | Convenincia/Usabilidade |
Resumo
2
Proposta de Valor

Esse bloco visa descrever quais so os

valores que os produtos e servios da
empresa oferecem para cada segmento
de cliente especfico.

Elementos que agregam valor A proposta de valor Perguntas Chaves:

consiste de uma
Novidade Marca / Status Que valor entregue ao cliente?
cesta de produtos
Performance Reduo de Custo Que problemas dos clientes
Customizao Reduo de Risco
e/ou servios que a
estamos ajudando a solucionar?
Fazer o Servio Acessibilidade empresa oferece Que necessidades dos clientes
Design Convenincia de forma a criar estamos satisfazendo?
Preo Usabilidade valor para um Que cesta de produtos e servios
segmento de estamos oferecendo para cada
clientes especfico. segmento de cliente?
 3

Canais
 3 Canais
Esse bloco visa descrever os canais
utilizados pela empresa para se comunicar
e atingir seus segmentos de clientes para
entregar sua proposta de valor.
3
Principais questes a serem ser respondidas
Atravs de quais canais os segmentos de clientes querem ser atendidos?
Como so atingidos e atendidos agora?
Como nossos canais se integram?
Quais possuem melhor custo-benefcio? Qual deles funciona melhor?
Como so integrados rotina do clientes?
Qual a cadeia logstica a ser desenvolvida e controlada?
 3 Canais
Os canais podem ser de comunicao, venda
e distribuio. Eles so a interface com os
clientes e possuem diversas funes e tipos.

Funes dos Canais

Propagar conhecimento sobre os produtos e servios da empresa
Apresentar aos clientes campanhas de vendas e promocionais
Ajudar os clientes a analisar a proposta de valor
Agregar valor compondo e ofertando produtos e servios especficos
Comunicar e entregar a proposta de valor aos clientes e consumidores
Oferecer suporte ps-vendas ao cliente
 3 Canais
Os canais no existem apenas para enviar produtos
(distribuio), alm disso esto aqui inclusos tambm
os canais de venda e comunicao.

Os canais de contato com o cliente so pontos de

interao que desempenham um papel importante na
experincia de compra do cliente. Fases de Canais:
1. Divulgao
A combinao certa de canais permite uma correta
2. Avaliao
abordagem de mercado para a proposta de valor.
3. Compra
O truque encontrar o equilbrio entre os diferentes 4. Entrega
tipos de canais, integr-los de forma a criar uma 5. Ps-Venda
grande experincia ao cliente.
 3 Canais
Fases de Canais:
Como podemos aumentar o conhecimento
Divulgao (saber que existimos) sobre a nossa
empresa, produtos e servios?

Como podemos ajudar os clientes a avaliar a

Avaliao
nossa Proposta de Valor?
Como podemos permitir que os clientes
Compra
comprem produtos e servios especficos?
Como que vamos entregar o a Proposio
Entrega
de Valor aos clientes?
Como que oferecemos um apoio ps-
Ps-Vendas
venda a nossos clientes?
 3 Canais
Uma empresa chega aos seus clientes por canais prprios, por
canais de parceiros, ou por uma combinao de ambos os tipos.

Canais prprios podem ser diretos, como uma equipe de vendas

ou um site, ou indiretos como lojas de revenda prprias ou no.

Canais parceiros indiretos abrangem vrias opes, como Tipos de Canais

distribuio de atacado, revenda ou sites de parceiros. Fora de Vendas

Direto
Prprio
Vendas na Internet
O uso de canais parceiros gera margens menores, mas usam a
fora do parceiro para crescer e reduzir o custo operacional. Lojas Prprias

Indireto
Parceiro
Lojas de Parceiros
Canais prprios tm margens de lucro mais altas, mas exigem
Atacado
investimentos elevados de instalao e operao do lugar.
Resumo
3. Canais
Funes dos Canais
Dar visibilidade aos produtos e
servios da empresa
Ajudar os clientes a analisar a
proposta de valor da empresa
Permitir aos clientes comprar
produtos e servios especficos
Entregar a proposta de valor
aos consumidores
3
Esse bloco visa
descrever como a
empresa comunica e
entrega a seus
segmentos de clientes
a proposta de valor.
Perguntas Chaves:
Os canais podem
ser de comunicao, Por quais canais seus segmentos
distribuio e de clientes querem ser atingidos?
venda. Como so atingidos agora?
Eles so a interface Como nossos canais se integram?
com os clientes e Quais possuem melhor relao
custo-benefcio?
possuem diversas
Como so integrados a rotina do
funes e tipos.
clientes?
 4

Relacionamento
com o Cliente
 4
Relacionamento
com Clientes
4
Esse bloco visa descrever o tipo de
relacionamento que a empresa estabelece
com cada segmento de clientes para
entregar sua proposta de valor.

Principais questes a serem ser respondidas

Qual tipo de relacionamento nosso cliente espera e deseja?
Quais tipos de relacionamento j foram estabelecidos?
Como eles esto integrados com o nosso modelo de negcios?
Quais os custos desses relacionamentos?
 4
Relacionamento
com Clientes
O relacionamento com o cliente como a
empresa interage com um segmento de cliente.
Existem diversas categorias de relacionamento
com o cliente, que vo desde o pessoal at o
automatizado e podem coexistir na relao da
empresa com seus segmentos de clientes.

Categorias de Relacionamento
| Assistncia Pessoal | Assistncia Pessoal Dedicada | Auto-Servio |
| Servios Automatizados | Comunidades | Co-criao / Co-Participao |
 4
Relacionamento
com Clientes
A empresa deve definir quais tipos de
relacionamento ela deseja estabelecer com
cada segmento de clientes. Os relacionamentos
podem ser direcionados por vrias motivaes.

Motivaes
Captura de clientes
Reteno de clientes
Incremento de vendas (UpSelling)
Fortalecimento da marca
Em um modelo de negcio,
o relacionamento com o
cliente afeta profundamente
a sua experincia com o
produto ou servio.
Resumo
4. Relacionamento com o Cliente
Motivaes
Captura e Reteno de clientes
Incremento de vendas
Fortalecimento da marca
Categorias de Relacionamento
Assistncia pessoal / dedicada
Auto-servio / Automatizado
Comunidades
Co-Criao / Co-Participao
4
Esse bloco visa descrever o tipo de
relacionamento que a empresa estabelece
com cada segmento de clientes para entregar
sua proposta de valor.
Perguntas:
O relacionamento
com o cliente Que tipo de relacionamento cada
como a empresa segmento de clientes espera ser
interage com um estabelecido e mantido com eles?
segmento de Quais tipos de relacionamento tem
cliente. preciso sido estabelecidos?
definir o tipo de Quais os custos desses
relacionamentos?
relacionamento a
Como eles esto integrados com o
ser estabelecido. modelo de negcios?
 5

Fluxo de
Receitas
 5
Fluxo de Receitas
Esse bloco visa representar as formas que a
empresa gera receita e o dinheiro gerado por
cada segmento de clientes, permitindo um bom
entendimento de cada segmento de cliente e do
valor que ele representa para a empresa.
5
Principais questes a serem ser respondidas
Qual valor os clientes esto realmente dispostos a pagar?
Qual valor eles pagam atualmente ?
Como eles pagam atualmente?
Como eles preferem pagar?
Quanto cada fluxo de receitas contribui para a receita total?
 5
Fluxo de Receitas
Depois de responder qual os valor que cada
segmento de clientes est disposto a pagar,
possvel prever a possibilidade de gerao de
receita de cada segmento de clientes.

Tipos de Receitas
Um modelo de negcios pode envolver dois tipos de fluxos da receitas:
Receita nica - Resultado de um pagamento nico do cliente por um
determinado produto ou servio.
Receita Recorrente Resultado de pagamentos contnuos ou suporte
ps-vendas / manuteno.
 5
Fluxo de Receitas
Existem algumas formas tpicas de receitas
que uma empresa gera a partir de cada
segmento de cliente.

Se os clientes so o corao de um modelo Formas de Receitas:

de negcio, o fluxo de receitas so as artrias Venda de Ativos
Taxa de Utilizao
que o irrigam e o mantem funcionando. Taxa de Assinatura
Emprstimos/Juros
Aluguel/Arrendamento
Para finalizar o modelo de negcios, os custos Licenciamento
Taxa de Corretagem
devem ser subtrados das receitas para Publicidade/Clicks
obteno dos resultado (Lucros ou Perdas).
 5
Fluxo de Receitas
Cada fluxo de receitas pode ter diferentes
mecanismos de preos. O tipo de mecanismos
de preos escolhido pode fazer uma grande
diferena em termos de receitas geradas.

Existem dois principais tipos de mecanismos de

preos: Preo Fixo e Preo Dinmico.

Preo Fixo Preo Dinmico

Lista de Preos Negociao (Barganha)
Depende de Caracterstica do produto Yeld Management
Depende do Segmento de Clientes Mercado em Tempo Real
Depende do Volume Leiles
 5
Fluxo de Receitas
Mecanismos de Preos

Lista de Preos - Preo fixo para produtos

Preos individuais, servios ou outras propostas da valor

Fixos Caractersticas do Produto O preo depende do

nmero ou da qualidade das caractersticas do
produto
So preos
pr-definidos Segmento de Clientes o preos depende do tipo e
baseados em as caractersticas do segmento de clientes
variveis
estticas Volume O preo depende em funo da qualidade
comprada
 5
Fluxo de Receitas
Mecanismos de Preos
Negociao O preo negociado entre dois ou
mais parceiros dependendo do poder de negociao
Preos e/ou suas habilidades.

Dinmicos Yield Management O preo depende da

disponibilidade na hora da compra (usado na
So preos hotelaria e companhias areas).
que variam
com base nas Mercado em Tempo Real o preo estabelecido
dinamicamente com base na oferta e demanda.
condies de
mercado Leiles O preo determinado pelo resultado de
lances em um sistemas de leilo.
Resumo
s

5. Fluxo de Receitas
5

Esse bloco mostra as formas que a

empresa gera receita e o dinheiro
gerado por cada segmento de
clientes, permitindo entender melhor
cada segmento de cliente e o valor
que ele representa para a empresa.

Tipos de Receitas Perguntas Chaves:

nica / Recorrente O fluxo de receitas
Qual valor os clientes esto
Formas de Receitas representa as formas realmente dispostos a pagar?
Venda de Ativo pelas quais a empresa Pelo que atualmente pagam?
Taxa de Utilizao gera receita de cada Como eles esto pagando
Taxa de Assinatura atualmente?
segmento de clientes e
Aluguel | Licena Quanto cada fluxo de receitas
Taxa de Corretagem
seus valores. contribuem para a receita
Publicidade total?
Business Model Canvas

Os Blocos
da Estrutura
do Canvas II

Frederico Lobato
Os Blocos da Estrutura do Canvas II

Programa
6. Recursos Chave
7. Atividades Chaves
8. Parcerias Chaves
9. Estrutura de Custos
 Atividades
Proposta
7 Chave
de Valor 2 Relacionamento
com o Cliente 4
Parcerias
Chaves
8
Segmentos
de Clientes 1

Estrutura Fluxo de
Recursos
9 de Custos
Chaves
Canais
3 Receitas
5
6
 Pensamento Analtico X Intuitivo

LGICA EMOO

Gesto Marketing

Tecnologia Comunicao

EFICINCIA VALOR
 Pensamento Analtico X Intuitivo

LGICA EMOO

Gesto Marketing

Tecnologia Comunicao

EFICINCIA VALOR

Recursos | Atividades Clientes | Valor | Canais

Parcerias | Custos Relacionamento | Receitas
 Business Model Canvas
Parceiros Atividades Proposta Relacionamen- Segmentos
Chaves Chaves de Valor to com Clientes de Clientes

7 4
1
8 Recursos
2 Canais
Chaves

6 3
Estrutura Fluxo de
de Custos Receitas
9 5
6

Recursos
Chaves
 6 Recursos Chaves
Esse bloco descreve os ativos mais
importantes para fazer funcionar o modelo
de negcios. Os recursos-chave podem ser
prprios, arrendados pela empresa ou
adquiridos de parceiros-chave. 6
Principais questes a serem respondidas:
Quais recursos chave a proposta de valor precisa?
E para o canal de distribuio?
E para o relacionamento com o cliente?
E para o fluxo de receitas?
 6 Recursos Chaves
Os recursos-chave permitem que uma
empresa crie e oferea a proposta de valor que
alcance mercados, mantenha relacionamento
com segmentos de clientes e obtenha receita.

preciso definir tambm qual a infra- Tipos de Recursos:

estrutura fsica e virtual necessria para os Fsicos
produtos e servios oferecidos atravs dos Humanos
canais de distribuio e comunicao e quais Financeiros
Intelectuais*
os recursos humanos chaves (staff).

*Marcas, Patentes, Copyrights, Dados etc)

Resumo
s

6. Recursos Chave 6

Esse bloco visa descrever os ativos

mais importantes para fazer o
modelo de negcios funcionar. Caso
a empresa no tenha tais recursos,
ela precisar de parceiros chave.

Tipos de Recursos: Os recursos -chave Perguntas Chaves:

permitem criar e oferecer a
Fsicos Quais recursos chave a
a proposta de valor, manter
Humanos proposta de valor precisa?
relacionamento com
Financeiros E para o canal de
segmentos de clientes e
Intelectuais distribuio?
obter receitas.
So os recursos importantes E para o relacionamento
para o funcionamento do com o cliente?
modelo de negcios E para o fluxo de receitas?
 7

Atividades
Chaves
 7
Atividades Chaves
7
Aqui so descritas as atividades e processos
mais importantes para fazer funcionar o
modelo de negcio da empresa. As
atividades-chave podem ser feitas interna-
mente ou ser terceirizadas por parceiros.

Principais questes a serem respondidas:

Quais as atividades chave exigidas pela nossa proposta de valor?
E pelos canais de distribuio?
E pelo relacionamento com o cliente?
E pelo fluxo de receitas?
 7
Atividades Chaves
Cada modelo de negcio exige uma srie de
atividades-chave. Estas so as aes mais
importantes que uma empresa deve tomar
para uma empresa operar com sucesso

Uma das principais atividades da Microsoft

o desenvolvimento de software. A Dell faz a Categorias de Atividades:
gesto da cadeia de suprimentos. A atividade Produo
chave de uma empresa de consultoria a Soluo de Problemas
Plataforma / Rede
soluo de problemas dos seus clientes.
Resumo
s
7
7. Atividades Chave
Esse bloco visa descrever as atividades
principais a serem feitas para que o modelo
de negcio da empresa funcione.
importante que a empresa consiga fazer
essas atividades internamente ou por
parceiros, podendo terceirizar as demais

Categorias Perguntas:
As atividades chave
Produo so as atividades Quais as atividades chave
Soluo de Problemas essenciais para o que a proposta de valor
Plataforma / Rede que o modelo de precisa?
negcios da E os canais de distribuio?
E o relacionamento com o
empresa funcione
cliente?
corretamente. E o fluxo de receitas?
8

Parceiros
Chaves
8
Parceiros Chaves
8
Esse bloco descreve a rede de
fornecedores e parceiros que fazem
o modelo de negcios funcionar.

No aconselhvel deixar todos recursos e atividades chave com

os parceiros para no criar dependncia ou redundncias.
Principais questes a serem respondidas:
Quem so os parceiros chave?
Quem so nossos fornecedores chave?
Quais recursos chave so adquiridos dos parceiros?
Quais atividades chave os parceiros desenvolvem?
8
Parceiros Chaves
As empresas fazem parcerias por muitas razes,
e parceiros esto se tornando o vrtice de
muitos modelos de negcios. As empresas criam
alianas para otimizar seus modelos de negcio,
reduzir riscos ou para adquirir recursos.

Tipos de Parcerias Motivaes para Parcerias

Alianas Estratgicas Otimizao e economia
Coopetio Reduo do risco e incerteza
Joint Venture Aquisio de recursos e
Comprador-Fornecedor atividades exclusivas
Resumo
8
8. Parceiros Chave
Esse bloco visa descrever a rede de
fornecedores e parceiros que fazem o
modelo de negcios funcionar. No
aconselhvel deixar todos recursos e
atividades chave com os parceiros para
no criar dependncia ou redundncias.

Tipos de parcerias Os parceiros chave so Perguntas Chaves:

Alianas Estratgicas extremamente Quem so os parceiros chave?

Coopetio importante para as Quem so nossos
Joint Venture empresas, pois podem fornecedores chave?
Comprador-Fornecedor otimizar o seu modelo Quais recursos chave so
de negcios, reduzir adquiridos dos parceiros?
riscos ou adquirir Quais atividades chave os
recursos. parceiros fazem?
9

Estrutura
de Custos
 9
Estrutura de Custos
Esse bloco visa descrever todos os
custos envolvidos na operao do
modelo de negcios. Use nmeros
para verificar se o seu modelo de
negcios vivel ou pode melhorar. 9
Principais questes a serem respondidas:
Quais so os principais custos inerentes ao modelo de negcios?
Quais recursos chave de maios custo?
Quais atividades chave de maior custo?
Quais so os seus custos fixos e variveis?
possvel diminuir os custos fazendo parcerias?
 9
Estrutura de Custos
A estrutura de custos envolve os principais custos
decorrentes da operao do modelo de negcios.
Criar e entregar valor, manter relacionamento
com clientes, gerar receitas, tudo acarreta custos.

Os custos podem ser calculados de Caractersticas

forma relativamente fcil depois que Custos fixos (salrios,
forem definidos os recursos-chave, as aluguis, servios bsicos)
atividades-chave e as parcerias Custos variveis
importantes. Economia de escala
Economia de escopo
 9
Estrutura de Custos
Os custos devem ser reduzidos em todas as reas de
sua estrutura empresarial, porm o posicionamento
base de muitos negcios pode se dividir entre dois
extremos de orientao de seu modelo de negcios:
Orientao a Custos e/ou Orientao a Valor.

Analise se o modelo de negcio mais orientado a:

Custos (estrutura de custos enxuta, proposio de valor de baixo preo,
mximo de automatizao, extensiva terceirizao)
Valor (focado na criao de valor, proposio de valor premium)
Resumo
s

9. Estrutura de Custos
9

Esse bloco visa descrever todos os custos

envolvidos na operao do modelo de
negcios. Se possvel, colocar valores para
verificar a viabilidade ou melhora do
modelo de negcios.

Caractersticas: A estrutura de custos Perguntas Chaves:

Custos fixos envolve os principais
Custos variveis custos operacionais do Quais so os principais custos
Economia de escala inerentes ao modelo de
modelo de negcios.
negcios?
Economia de escopo Criar e entregar valor, Quais recursos chave so mais
Modelos de Negcios: manter relacionamento caros?
Baseado em Custo com clientes e gerar Quais atividades chave so
Baseado em Valor receitas, acarreta custos. mais caras?
 Novo Slide Deck:

Do Modelo ao Plano
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 Perfil

Frederico Lobato
Especialista em Gesto Empresarial
Gestor Comercial (Marketing e Vendas)
Especialista em estratgias de negcios,
planejamento e gesto comercial, vendas,
marketing, projetos digitais, e-commerce e
tecnologia da informao. MBAs em Gesto
Empresarial e Engenharia Financeira.
Ps graduaes em Marketing Avanado e Anlise e Projeto de
Sistemas. Graduaes em Marketing e em Gesto Comercial. Professor
em cursos de graduao e ps. Mais de 20 anos de experincia em mais
de uma centena de projetos em empresas de diversos portes e
segmentos de mercado, executando servios nas reas de:
planejamento estratgico, gesto empresarial, marketing, vendas e
tecnologia aplicada.

E-mail: fredlar@businessdesigner.com.br Tel:: (41) 9115-6545