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INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE

Prestation de services

Organisation
Qualit
Stratgie
Audit

Systmes d information
Conseil

Ressources humaines
Optimisation de l outil de production
Gestion des comptences
Achats
Dveloppement commercial
Rduction des cots

LES MTIERS DU CONSEIL


INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE

Il sait tre critique


Il connat et sait mettre en uvre dans et poser les bonnes questions,
des contextes varis des mthodes prouves, remettre en cause les habitudes
dveloppes par ailleurs ou bien et les pratiques
qu il a cres lui-mme

Mthodologue Observateur
Il donne sa vision, un clairage Il fait preuve d empathie,
nouveau et indpendant, possde une grande capacit
il fournit un diagnostic en faisant d coute. Il interroge, observe,
la synthse de ses observations recueille les faits
et de ses expriences Analyste
Pdagogue
C est un spcialiste
Il s adapte des situations varies, en communication, orale et crite,
propose des solutions, des remdes, qui sait s exprimer en utilisant
des axes de progrs diffrents registres et supports

Cratif
Il impulse le changement, catalyse Chef de projet Il sait motiver une quipe
les bonnes volonts internes, ngocie afin d atteindre les objectifs
qui ont t fixs

Pilote, animateur, planificateur, le consultant est


un vritable chef de projet la tte d une quipe
projet constitue de personnes appartenant
la structure du client et de personnes issues
de son propre cabinet

LES COMPTENCES DU CONSULTANT


INTRODUCTION ET MODE D EMPLOI DE L OUVRAGE

1 Analyser les besoins


du demandeur ou
donneur d ordre

2 Proposer un contenu
rpondant parfaitement
aux besoins

3 Convaincre le demandeur
de nous choisir

4 tablir le contrat
et ngocier le prix

5 Dmarrer la mission

6 Rechercher des informations 8 Rester en contact


sur le terrain avec le donneur d ordre
tout au long de la mission
7 Analyser les donnes recueillies

9 Analyser les problmes


et les dysfonctionnements
13 Rdiger un rapport
d avancement 14 Prsenter ses rsultats et
10 Construire un plan d action faire des recommandations

11 Animer un groupe de travail


16 L efficacit personnelle 15 Faire le bilan
12 Accompagner le changement du consultant en fin de mission

LES TAPES D UNE MISSION DE CONSEIL


FICHE
1 IDENTIFIER LE CONTEXTE D INTERVENTION

veut dlguer
a un besoin ponctuel une tche par
hors de son champ
manque de temps
de comptences

veut donner plus Le


de poids un projet a besoin d un regard
demandeur innovant et extrieur

a besoin veut dlguer


d une expertise avec une dcision difficile
garanties

LES MOTIVATIONS DU DEMANDEUR


FICHE
2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR

Les besoins exprims

ne reprsentent souvent
qu une petite partie des besoins rels
et des proccupations des interlocuteurs
du consultant.

L EFFET ICEBERG DES BESOINS EXPRIMS


FICHE
2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR

Ce que le consultant entend Ce que son interlocuteur omet de dire

Bonne reformulation

Le consultant ne reformule que ce qu il entend Mauvaise reformulation

Le consultant comble les lacunes avec d autres informations (issues de son exprience)

LES ERREURS LIES L INTERPRTATION


FICHE
2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR

Besoin rel, observation

Proccupation,
Urgence, problme qui
mergence du problme,
empche l entreprise
prmisses
de fonctionner correctement

La libert d action, la marge de manuvre


et le temps de rflexion du consultant
Dysfonctionnement avr sont souvent inversement proportionnels
ayant des consquences l urgence du besoin
qu il faut maintenant corriger
ou attnuer

LE DEGR D URGENCE
FICHE
3 LES TAPES D UNE MISSION DE CONSEIL

Le consultant Le client

Diagnostic pralable

Proposition d intervention

Discussion et finalisation du contenu

Planification et chiffrage

Rdaction du contrat

Signature du contrat

Recueil d informations

Analyse et traitement des informations

Runions intermdiaires d avancement

Recommandations et proposition
de plan d action

Acceptation des recommandations

Mise en uvre des recommandations

valuation de la mission

LES TAPES D UNE MISSION DE CONSEIL


FICHE
4 LA DYNAMIQUE D UNE MISSION DE CONSEIL

Performance optimale

1
3
Rsistance au changement
de l environnement 2
Routine, lassitude

Dbut Fin
de mission de mission

LES TROIS PHASES D ADHSION


FICHE
4 LA DYNAMIQUE D UNE MISSION DE CONSEIL

La personne ne sait pas, La personne ne connat pas La personne connat, La mobilisation


ne veut pas, doute, est encore, n a pas tous les commence tre de la personne est totale,
mfiante, rsiste lments en main, est convaincue, mais n est pas elle croit au projet, partage
partante pour , veut bien encore proactive, ne prend sans rserve les objectifs qui
participer, mais aprs avoir pas d initiatives. ont t donns au consultant
t informe. et fera tout pour lui permettre
d aller au bout de son travail.
FICHE
5 CRER UN CLIMAT DE CONFIANCE

Confiance Confiance
Le temps passant, la confiance s accrot, car chacun Mais cette confiance reste fragile :
apprend connatre et travailler avec l autre. le moindre cueil (non-respect du dlai pour
Ce n est que lorsque les premiers rsultats une tape intermdiaire, oubli, non-suivi strict
seront obtenus que le client aura du programme accept par le client )
la confirmation de son bon choix. peut remettre tout en question.

Au dpart, le capital confiance est suffisant


pour que l entreprise dcide de faire appel
un consultant plutt qu un autre.

Dure de la mission Dure de la mission

VOLUTION DE LA CONFIANCE DURANT LA MISSION


FICHE
5 CRER UN CLIMAT DE CONFIANCE

Confiance
La phase prcdente
s est-elle bien passe, No n
Phase 1 Phase 2 suis-je satisfait du travail
effectu par le consultant ?
Mission en deux phases
(ou plus)

Le risque augmente
avec la dure de la mission Oui

Je signe Je stoppe
un nouveau contrat

Une seule phase

Risque

RISQUES LIS LA DURE DE LA MISSION


FICHE
6 IDENTIFIER LES ACTEURS AUTOUR DU DEMANDEUR

Directeurs Membres du comit de direction

Spcialistes
Demandeurs

Prescripteurs
/

Reprsentants du personnel
Acheteurs

Utilisateurs

LES DIFFRENTES CATGORIES DE DEMANDEURS


FICHE
7 OBTENIR UN RENDEZ-VOUS AVEC LE DCIDEUR

La secrtaire ou assistante Le consultant

Vous pensez qu il passera son bureau


aujourd hui ?
Puis-je le rappeler cet aprs-midi ?
Monsieur X est absent ! Vous qui grez son planning, pouvez-vous
m indiquer le meilleur moment pour
le joindre ?

coutez, cela m arrange, car en ce moment


Il ne prend pas de rendez- vous ce mois- ci ! je suis trs peu disponible. Dans un mois,
je serai plus libre. Peut-on fixer
un rendez-vous ?

De quelle faon pourrais-je


Monsieur X a demand ce qu on ne le drange pas. le sensibiliser ?

Que voulez-vous que je vous envoie


exactement ?
crivez-nous, on vous rappellera. Puis-je remettre directement
ma documentation quelqu un ?

STRATGIES POUR CONTOURNER LE FILTRAGE DES APPELS


FICHE
9 LES QUESTIONS POSER LORS DU PREMIER RENDEZ-VOUS

5M
Mthodes Moyens Matire

Objectifs et rsultats

Main-d'uvre Milieu

DIAGRAMME DES 5M
FICHE
10 LES SITUATIONS DIFFICILES LORS D UN PREMIER RENDEZ-VOUS

Aprs avoir cout son


interlocuteur, le consultant
a encore des difficults
apprhender la situation.

Il ne doit pas faire d impasse


et chercher cote que cote faire une proposition,
mais

demander rencontrer Demander consulter la demander visiter


d autres personnes qui lui documentation relative au les installations
expliqueront diffremment, sujet concernes, rencontrer
avec d autres mots, d autres les personnels de terrain
expriences

QUE FAIRE QUAND LA SITUATION EST CONFUSE?


FICHE
10 LES SITUATIONS DIFFICILES LORS D UN PREMIER RENDEZ-VOUS

Acceptation par tlphone

Refus lors du rendez-vous

Refus direct Le prospect joue


Le prospect la montre et espre
pense non mais dcourager
n ose le dire le consultant

LES FORMES DE REFUS


FICHE
11 PRSENTER SON CABINET, SON CHAMP DECOMPTENCES

Think global

LA TECHNIQUE DE L HLICOPTRE
FICHE
11 PRSENTER SON CABINET, SON CHAMP DECOMPTENCES

Act local

LA TECHNIQUE DE L HLICOPTRE (SUITE)


FICHE
12 LES ASPECTS MATRIELS DU PREMIER RENDEZVOUS

I
I I

C Non I
C Oui

I
I
I I

UNE MAUVAISE DISPOSITION UNE BONNE DISPOSITION

C I C

I I

90 CTE CTE
FICHE
14 RECEVOIR UN APPEL D OFFRES

Probabilit d appel d offres

Le point mort (au-del duquel on recourt Ces missions ne sont souvent accessibles
systmatiquement un appel d offres) dpend qu aux grosses structures de conseil qui
100 des rgles adoptes par chaque entreprise. disposent de ressources importantes et
Souvent, c est un critre financier qui est utilis. offrent, aux yeux des prospects, une meilleure
Par exemple, pas d appel d offres pour les missions garantie d achvement de la mission.
de moins de 20 000 euros. D o l intrt
de proposer des missions courtes qui s enchanent,
plutt qu une seule longue mission pour laquelle
le consultant sera remis en question et confront
des concurrents.

Dure estime de la mission,


50/50
volume de travail
Faible (quelques jours) Fort (plusieurs mois)

Ces missions limites sont accessibles toutes les structures de conseil,


indpendamment de leur taille. Elles se positionnent frquemment sur
des niches haute technicit. Elles peuvent tre inities de faon trs
formelle mais le sont le plus souvent de faon informelle. Sans un lobbying
important ( tre dans le paysage du prospect ), un consultant ne pourra
pas accder ce type de march.
100

Probabilit de demande spontane


sans appel d offres

LA PROBABILIT D APPELS D OFFRES / DEMANDES SPONTANES


FICHE
14 RECEVOIR UN APPEL D OFFRES

Quinze entreprises ont t contactes, Les trois entreprises prslectionnes


onze ont souhait rpondre (peut-tre ont complt leur tude, sont venues
que sur les quatre restantes, certaines plusieurs fois prsenter leurs travaux
ont engag une rflexion pralable
avant d abandonner)

11 3 1

Chacune des onze entreprises Une entreprise


a consacr plusieurs journes a t retenue
une, deux personnes ou plus
pour rpondre et tre
prslectionne

DES TAUX DE TRANSFORMATION FAIBLES


FICHE
16 LES PROPOSITIONS SPONTANES

La proposition est-elle
courte ?

La proposition est-elle
facile comprendre ?

La proposition est-elle
justifie ?

Le bnfice apport
par la proposition
est-il mis en avant ?

La proposition
arrive-t-elle
au bon moment ?

La proposition est-elle
envoye aux bonnes
Personnes ?

VALUER LA PERTINENCE D UNE PROPOSITION SPONTANE


FICHE
17 LA STRUCTURE GNRALE DE LA PROPOSITION

Rappel du contexte et
Que fera l entreprise et
des objectifs
que fera le consultant ?
de la mission

Description complte
des travaux proposs

Il faut tre le plus prcis


Planification et possible.
rpartition des tches

Chiffrage et fournitures

Quels moyens le cabinet


va-t-il mettre en place ?
Comptences
des intervenants

Si possible dans
Rfrences
le champ de la mission.
des interventions

LA STRUCTURE D UNE PROPOSITION


FICHE
19 COMBIEN DE TEMPS DOIT-ON CONSACRER
LA RDACTION DE LA PROPOSITION ?

Quand l exprience
du consultant
est importante

Lorsque le primtre
de la mission
est limit
Dure
rdaction
Lorsque la nouvelle
mission ressemble
une ancienne mission

Quand on connat
dj bien le client

LES FACTEURS DE RDUCTION DU TEMPS DE RDACTION


FICHE
19 COMBIEN DE TEMPS DOIT-ON CONSACRER
LA RDACTION DE LA PROPOSITION ?

Plus la probabilit maximale


d tre retenu est obtenue
rapidement, plus la mission
est rentable

Probabilit d tre retenu

La rentabilit dcrot rapidement


lorsque le temps de rdaction
de la proposition augmente

Rentabilit

Dure de la rdaction

LE TEMPS DE RDACTION ET LA RENTABILIT


FICHE
19 COMBIEN DE TEMPS DOIT-ON CONSACRER
LA RDACTION DE LA PROPOSITION ?

Dure de rdaction

Dure prvisionnelle de la mission

LE TEMPS CONSACR LA PROPOSITION


FICHE
22 DCRIRE LA MISSION ET VALUER LA CHARGE DE TRAVAIL
AU MOYEN D UN ORGANIGRAMME TECHNIQUE

Raliser un diagnostic de la fonction formation

1. Interroger les responsables 2 Consulter les procdures 3 Interroger le logiciel 4 Rencontrer plusieurs
hirarchiques et leurs existantes et les confronter de gestion de la formation fournisseurs (organismes
subordonns, clients aux pratiques relles. et en tirer des donnes de formation) et recueillir
du service formation chiffres. leur avis.
(demandeurs ou ex-stagiaires).

1.1 Choisir un chantillon reprsentatif des personnes concernes

1.2 Informer les personnes retenues

1.3 Prparer un questionnaire pour l interview

1.4 Planifier les rendez-vous

ORGANIGRAMME TECHNIQUE
FICHE
22 DCRIRE LA MISSION ET VALUER LA CHARGE DE TRAVAIL
AU MOYEN D UN ORGANIGRAMME TECHNIQUE

Pour une mme mission,


les chances d tre choisi
Pour une mme mission,
diminuent lorsque le confort de travail
la charge prvisionnelle
du consultant, la tolrance
annonce s accrot aux risques (pour faire face
(car le cot augmente) La dtermination aux alas) et la marge
de l optimum diminuent lorsque la charge
est dlicate annonce est rduite

Dure annonce de la mission

VALUER LA CHARGE DE TRAVAIL OPTIMALE


FICHE
22 DCRIRE LA MISSION ET VALUER LA CHARGE DE TRAVAIL
AU MOYEN D UN ORGANIGRAMME TECHNIQUE

Mission globale
Charge t

Partie 1 Partie 2 Par tie 3


Charge t 1 Charge t 2 Charge t 3

Sous-partie Sous-partie Sous-partie Sous-partie Sous-partie


1.1 1.2 2.1 2.2 2.3
Charge t 1.1 Charge t 1.2 Charge t 2.1 Charge t 2.2 Charge t 2.3

Charge totale = somme des charges lmentaires + temps de coordination/synthse

LE CALCUL DE LA CHARGE PRVISIONNELLE


FICHE
23 LE LOGIGRAMME, UN OUTIL INDISPENSABLE

1
Visite complte des installations Proposition
de production par notre consultant de charte graphique
4

Analyse de la documentation Analyse des fiches rcapitulatives Validation 5


de formation existante d objectifs de formation
2 3

Structuration des 32 modules


de formation
6

7 Validation

laboration des 32 modules


de formation
8

Validation 9
Logique globale
10
Mise au point des outils
d valuation des stagiaires
12
Fourniture des modules et des outils
d valuation associs et formation Validation 11
du (des) formateur(s)

UN LOGIGRAMME DE PLANIFICATION DES TCHES


FICHE
23 LE LOGIGRAMME, UN OUTIL INDISPENSABLE

Tches effectues Tches effectues


par l entreprise cliente par l entreprise cliente
Tches effectues directement par le consultant

Lancement
en commun

Tche
consultant

Tche Tche Tche Tche


entreprise consultant consultant entreprise

Tche
KP* consultant

Tche
consultant KP*

Tche Tche
consultant consultant

Synthse
en commun

* Key point (point cl).

UN LOGIGRAMME DE PLANIFICATION ET DE RPARTITION DES TCHES


FICHE
24 LES DIAGRAMMES PERT ET LA PLANIFICATION DELA MISSION

Tche de dure non nulle

Tche antcdente

Dbut Fin
de la tche de la tche Tche subsquente

Tche antcdente

tapes de dure nulle

L LABORATION D UN DIAGRAMME PERT


FICHE
24 LES DIAGRAMMES PERT ET LA PLANIFICATION DELA MISSION

Reprsentation type PERT d une mission de conseil comportant 14 tches


(ralisation d un systme modulaire de formation aux postes de travail)

1
On liste les diffrentes tches,
puis on construit le rseau permettant
de bien mettre en vidence leur 1. Visite complte des installations de production par notre consultant
enchanement logique et chronologique. 2. Analyse des documents de formation existants
3. laboration de la liste des modules de formation crer
4. Proposition de charte graphique
5. Structuration des modules de formation
6. Entretiens avec les titulaires de chacun des postes
7. Entretien avec le responsable scurit
8. Entretien avec le responsable qualit
9. Choix d un module de formation test
10. Ralisation d un module de formation test
11. Validation du module test et corrections ventuelles
12. Conception des autres modules
13. Validation des autres modules
14. Formation des utilisateurs (formateurs) de modules

Tche n 6

Tche Tche Tche n 9


n 5 n 7
Tche n 1

Tche Tche n 8 Tche Tche Tche Tche


n 3 n 10 n 11 n 12 n 13

Tche n 2 Tche n 4 Tche n 14

UN DIAGRAMME PERT DE PLANIFICATION DES TCHES


FICHE
25 CALCULER ET RESPECTER LA DATE DE FIN D UNE MISSION

2 3
On indique pour chaque tche on calcule la date au plus tt laquelle chacune des tapes
la dure (calendaire) ncessaire puis (nuds du rseau) sera atteinte

Tche n 6
20 jours

Tche 1 jour Tche Tche n 9


n 5 7 27
n 7 1 jour
Tche n 1 0,5 jours
2 jours
Tche Tche n 8 Tche Tche Tche Tche
n 3 0,5 jours n 10 n 11 n 12 n 13
0 5 6 28 30 31 61 66
1 jour 2 jours 1 jour 30 jours 5 jours

Tche n 2 Tche n 4 Tche n 14


5 jours 3 jours 2 jours

Il faudra donc au minimum


66 jours calendaires
pour achever la mission

UN DIAGRAMME PERT DES TCHES AVEC LE CALCUL AU PLUS TT


FICHE
25 CALCULER ET RESPECTER LA DATE DE FIN D UNE MISSION

Tche
Date Date
au plus tt au plus tard

Tche antcdente

6 9 Tche subsquente

Tche antcdente

Marge = date au plus tard date au plus tt

LE CALCUL DU CHEMIN CRITIQUE


FICHE
25 CALCULER ET RESPECTER LA DATE DE FIN D UNE MISSION

4
On calcule ensuite la date au plus tard
laquelle il faut atteindre chaque nud du rseau
pour respecter le besoin final du client

Tche n 6
20 jours
Tche 1 jour Tche Tche n 9
n 5 7 21 27 41
14 n 7 14 1 jour
Tche n 1 0,5 jour
2 jours
Tche Tche n 8 Tche Tche Tche Tche
n 3 0,5 jour n 10 n 11 n 12 n 13
0 14 5 19 6 20 28 4 2 30 4 4 31 4 5 6 1 75 66 8 0
14 1 4 1 jour 14 14 2 jours 14 1 jour 14 30 jours 1 4 5 jours 14

Tche n 2 Tche n 4 Tche n 14


5 jours 3 jours 2 jours

5 On suppose que l objectif du client


Il reste calculer la marge, est de 80 jours
diffrence entre les dates au plus tt
et les dates au plus tard

6
ainsi qu faire figurer en gras le chemin critique,
c est--dire le chemin qui relie les plus faibles marges
et qui correspond aux dates au plus tt les plus leves
et aux dates au plus tard les plus faibles

UN DIAGRAMME PERT DES TCHES AVEC LE CHEMIN CRITIQUE


FICHE
26 LE PLANNING BARRES OU PLANNING DE GANTT

L M M J V L M M J V L M M

Tche A

Tche B

Tche C

Tche D

Tche E Point cl

Tche F

Tche G

LE PLANNING DE GANTT
FICHE
26 LE PLANNING BARRES OU PLANNING DE GANTT

Une des deux tches durera


L M J V L M M
obligatoirement plus longtemps car
l quipe compte trois consultants
juniors et non pas quatre !
Tche A

Tche B Tche effectue par le consultant senior


Tche effectue par deux consultants juniors
Tche effectue par le consultant senior
et deux consultants juniors
Tche C

Tche D

Tche E

Tche F

Le consultant senior ne peut se ddoubler, et ne peut donc travailler


Tche G la fois sur les tches D et F ou B et C

1 1 2 2 1 1 2 2 0 0 0 0 0 1
0 0 4 4 2 2 0 0 2 2 2 2 2 2

Nombre ncessaire de consultants seniors Nombre ncessaire de consultants juniors

L HISTOGRAMME DES CHARGES DU PLANNING


FICHE
26 LE PLANNING BARRES OU PLANNING DE GANTT

L M M J V L M M J V L M M

Tche A

Tche B

Tche C

Tche D

Tche E

Tche F

Tche G

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

L HISTOGRAMME DES CHARGES MODIFI DU PLANNING


FICHE
27 COMMENT LE PROSPECT SLECTIONNE-TIL LES PROPOSITIONS ?

Je slectionne cinq ou six cabinets


dans ma base de donnes

Une rponse bcle,


non seulement et videmment J envoie un premier appel d offres
ne sera pas retenue, mais peut
conduire un drfrencement
Je reois plusieurs rponses
et les compare aux critres de choix

Je fais voluer ma base La qualit


de donnes en y enlevant J limine 50 % de la prsentation orale
les cabinets non retenus des rponses de la proposition
lors du premier tri est ici dterminante

Seuls les deux ou trois meilleurs Je reois les cabinets prslectionns,


sont invits venir prsenter je les classe de 1 3 en fonction du contenu technique
de vive voix leur projet et leur demande d affiner leur proposition
et de diminuer leurs cots

Je retiens le cabinet n 1

Si la ngociation se passe mal,


j limine le cabinet retenu Je reois le cabinet
et convoque le suivant et ngocie une dernire fois
(2 ou 3) avec lui

Le cot n intervient
Je demande au cabinet slectionn
que dans la phase ultime
de rdiger sa proposition dfinitive
de la ngociation

EXEMPLE D UN PROCESSUS DE SLECTION


FICHE
27 COMMENT LE PROSPECT SLECTIONNE-TIL LES PROPOSITIONS ?

Je rencontre un consultant n 1 Je rencontre un consultant n 2 Je rencontre un consultant n 3


et lui demande de me faire et lui demande de me faire et lui demande de me faire
une proposition une proposition une proposition

Le consultant n 1 vient Le consultant n 2 vient Le consultant n 3 vient


me prsenter la proposition me prsenter la proposition me prsenter la proposition

Ce n est qu ce moment
que j annonce chacun des consultants
que je vais discuter de sa proposition
avec mon responsable hirarchique

Je prpare un dossier de choix


et vais le prsenter

Avant la dcision finale, Le responsable hirarchique


le consultant n a aucun slectionne un des trois cabinets
contact avec la personne et limine les deux autres
qui va dcider !

LA CENTRALISATION DES CANDIDATURES


FICHE
28 LORSQUE LE CONSULTANT N EST PAS RETENU

Ratio 1 =

Nombre
de demandes Nombre de contacts
avec un client potentiel
de propositions

Nombre
d appels d offres Nombre de missions ralises
reus

Ratio 2 =

PROPOSITIONS RETENUES / APPELS D OFFRES REUS


FICHE
30 RASSURER LE DEMANDEUR,
ARGUMENTER ET RPONDRE SES INTERROGATIONS

Proposition n 1 Proposition n 2 Proposition n 3 Proposition n 4

Prsentation orale

La proposition n 2
est retenue Le demandeur demande frquemment
des modifications mineures de la proposition
Ajustements accepte. Ces ajustements sont souvent
en relation avec le contenu des propositions
qui n ont pas t acceptes
La proposition n 2
est finalise

L VOLUTION DE LA PROPOSITION
FICHE
32 PRSENTER PLUSIEURS

Celui qui parle est cout

Attention observer
une cohrence
Attitude Mais les deux
Discours sont regards

DISPOSITION SPATIALE DES INTERVENANTS


FICHE
33 SE METTRE D ACCORD SUR LES FOURNITURES ET LES RSULTATS ATTENDUS

Apports par le demandeur


parce que le consultant
Grce au travail direct l a amen rflchir et
du consultant travailler dans une direction
que sans lui il n aurait
pas prise

Rsultats atteints

Apports par le demandeur,


Lis la structure,
indpendamment
ou mme la conjoncture
du travail du consultant

L ATTRIBUTION DES RSULTATS


FICHE
34 RENDRE PLUS VISIBLE SA MISSION

Une visibilit amliore

Avant Aprs

Accord

Pour motiver son auditoire lors de la prsentation Pour souder le groupe projet ;
orale de la mission, lui permettre de se projeter pour faciliter son action sur le terrain.
plus facilement ;
pour se diffrencier des autres structures
de conseil.

LES APPORTS D UNE BONNE VISIBILIT DE LA MISSION


FICHE
34 RENDRE PLUS VISIBLE SA MISSION

Mission

Mission

L INTGRATION DE LA MISSION L ENTREPRISE


FICHE
35 RDIGER LE CONTRAT DE MISSION

Consultant
commercial
et technicien
Diagnostic pralable

Proposition d intervention

Discussion et finalisation du contenu

Planification et chiffrage

Consultant Rdaction du contrat


juriste
et commercial

Signature du contrat

LES QUESTIONS JURIDIQUES


FICHE
37 L ACCORD DE CONFIDENTIALIT

1. Rappel de l objet
de la mission

2. Dates et dure
prvisionnelle

3. Dure de vie
de l accord

L accord 4. Dfinition
de confidentialit des informations
confidentielles

5. Limitations
imposes au consultant
pendant la mission

6. Sanctions
applicables

7. Nom du tribunal
comptent

L ACCORD DE CONFIDENTIALIT
FICHE
38 FIXER UN PRIX DE JOURNE

Marge trs faible


Marge raisonnable

Il ne peut dvelopper son activit


Son activit se dveloppe autant qu il le souhaite et subit
et il peut accrotre
le march. Il en est rduit baisser
son prix son prix pour trouver de la charge

Le consultant peut dgager Le consultant est oblig de travailler


un peu de son temps pour plus de jours par an pour rcuprer
se former, prendre du recul, sa marge. Son volution,
prospecter, se faire connatre, son portefeuille clients sont figs.
rencontrer des prescripteurs

LA MARGE DE TEMPS ET DVELOPPEMENT DE L ACTIVIT


FICHE
39 VALUER LA RENTABILIT D UNE MISSION

Zone interdite
Zo

Ratio 0,6 0,7 0,8 0,9 1


temps pass/temps factur

Surqualit (on fait plus que


ce qui a t prvu)

Incident de parcours
Missions intressantes, enrichissantes, (un vnement imprvu retarde
valorisantes, pouvant constituer le droulement normal
un ticket d entre dans une entreprise de la mission ou conduit
renomme, nouvelles approches des tches non programmes)

Missions alimentaires , routinires,


sans valeur ajoute sur le plan
intellectuel, mthodologies
prouves

FIXER LE NIVEAU DE RENTABILIT


FICHE
39 VALUER LA RENTABILIT D UNE MISSION

Le consultant : Je veux rentrer dans


cette entreprise que je pense inaccessible
autrement et dcide donc de baisser
fortement mon prix !
Interprtation du prospect : Le contenu
technique de sa proposition semble
intressant. Mais cela doit n tre
qu un vernis car, s il tait aussi bon,
pourquoi serait-il aussi peu cher ?

LE DANGER D UN TARIF TROP BAS


FICHE
40 PAIEMENT AU FORFAIT, EN RGIE, AU RSULTAT, PNALITS

Accroissement de la marge en cas Des pnalits proportionnelles


de paiement au forfait avec une mission au retard sont mentionnes
qui prend moins de temps que prvu au contrat si les dlais annoncs
l origine au client sont dpasss

Marge

Marge prvue si la mission


s achve la date convenue
Avance Retard

Il faut veiller ce que les pnalits


n annulent pas la marge

Date prvue
au contrat

LE PRINCIPE DES PNALITS


FICHE
41 LA NGOCIATION DU CONTRAT

Ce que va gagner
le consultant
Gain/Gain

avant de commencer
recevoir autre chose

Le consultant a compris
Et ainsi de suite, chacun ayant compris
qu il lui faut donner
qu il faut cder tour de rle pour
quelque chose
progresser ensemble

Dbut
Ce que va gagner le client
de la ngociation

LE PRINCIPE DE LA NGOCIATION
FICHE
41 LA NGOCIATION DU CONTRAT

Vous tes trop cher !

1. Ne rien faire, 2. Proposer 3. Faire un geste 4. Rduire les cots 5. Accepter 6. Baisser
rester sur sa position un amnagement symbolique sur en jouant sur de pratiquer son prix
et se contenter de des conditions les frais de le contenu de faon une remise, mais
justifier le prix de paiement dplacement rduire le nombre en demandant
lev pratiqu et autres frais de journes en change
annexes factures des contreparties

PROPOSITIONS DE CONTREPARTIES
FICHE
41 LA NGOCIATION DU CONTRAT

Alors que
les demandeurs,
pourtant
Puis les acheteurs exigent
entendus par
un rabais et accordent
les acheteurs,
en contrepartie une baisse
du contenu technique en sont rests
leurs attentes
initiales

Pressions durant la mission


pour faire accomplir
les tches
Les demandeurs sorties
se mettent d accord avec du contrat
le consultant sur un contenu
technique

LES RISQUES LIS LA RDUCTION DU CONTENU DE LA MISSION


FICHE
41 LA NGOCIATION DU CONTRAT

Remise

Marge Marge dgrade

Marge restaure
aprs contreparties

Avant ngociation Aprs ngociation

LA NGOCIATION ET SES IMPACT SUR LA MARGE


FICHE
42 LE PLAN DE PAIEMENT

Fin
de la mission

Les cots sont supports


par le consultant pendant Marge finale
toute la mission et mme
aprs (suivant le dlai
de paiement)

Facture unique
en fin de mission
F

Les encaissements suivent


au plus prs les cots
Engags par le consultant.
La mission n a pratiquement
Marge finale
aucun impact sur la trsorerie

Facture
d acompte
Facture de solde

F F F F

Factures intermdiaires

TYPE DE FACTURATION ET IMPACT SUR LES COTS DE LA MISSION


FICHE
42 LE PLAN DE PAIEMENT

Acompte Facture intermdiaire Facture intermdiaire Facture de solde

Mission

vnement cl de la mission (sur l organigramme technique)

L CHELONNEMENT DES FACTURES


FICHE
43 CONSTITUER L QUIPE PROJET

Le consultant Le chef de projet est le (un) consultant


ou l quipe
de consultants

Les personnes de l entreprise directement


en contact avec le consultant et dont les apports
sont indispensables la bonne russite de la mission

LA CONSTITUTION DE L QUIPE PROJET


FICHE
43 CONSTITUER L QUIPE PROJET

Une quipe pour piloter


globalement le projet
Consultant A, chef de projet
et responsable de la mission
Des personnes
de l entreprise
(niveau direction)

Consultant B Consultant C Consultant D

Trois sous-projets avec trois quipes de taille moyenne Des personnes de l entreprise
travaillant sur une partie du projet global (niveau oprationnel)

DCOUPAGE D UNE MISSION EN SOUS-PROJETS


FICHE
44 REPRER LES INTERLOCUTEURS CLS, LES FREINS ET LES OPPOSANTS

Intensit de l engagement
Opposants Allis
(farouchement contre) oui

Rester critique, car ils sont


Chercher les convaincre prts tout accepter
peut renforcer leurs mcanismes
de dfense

Rsistants Les pousser Rle Allis critiques


du consultant Dmontrer
(plutt contre) dans leur oui mais , oui si
argumentation
Les couter et
faire participer

Hsitants
(ni pour, ni contre)

Personnel contre Personnel pour

LES DEGRS DE SOUTIEN AU CONSULTANT


FICHE
45 LA RUNION DE DMARRAGE DE LA MISSION ( KICK-OFF METING )

Dynamique
de la mission
Avec le kick-off meeting,
tout se met en place Gain de temps potentiel
trs rapidement sur l ensemble de la mission

chaque fois que le consultant rencontre un nouvel intervenant,


il faut lui rexpliquer, le convaincre, sans bnficier de l effet de groupe

Temps

LE KICK-OFF METING, UN GAIN DE TEMPS


FICHE
46 LA DOCUMENTATION NCESSAIRES LA MISSION

1 2 3 4

1.1

1.2

1.3

1.4
1.4 1.3
1.2
1.1

LE CLASSEMENT DE LA DOCUMENTATION
FICHE
48 LES OUTILS ET MODLES DU CONSULTANT

Les quatre combinaisons


(2 paramtres x 2 valeurs)
Un premier un axe
=
paramtre horizontal
Fort Fort
Faible Fort
Faible Fort
Fort
Un deuxime paramtre
= Faible Faible

un axe vertical Faible Fort


Faible

LA MATRICE BCG
FICHE
48 LES OUTILS ET MODLES DU CONSULTANT

Paramtre n 3 Paramtre

Paramtre n 2

Paramtre
Paramtre n 1

MATRICE 3 PARAMTRES X 2 VALEURS


FICHE
48 LES OUTILS ET MODLES DU CONSULTANT

Les diagrammes d Euler Les cycles

Thme ou domaine 1 Intersection thmes


ou domaines 1 et 2
tape 1
Thme ou domaine 2
tape 2
Intersection thmes
ou domaines 1 et 3

tape 4
Intersection thmes
ou domaines 2 et 3
Intersection thmes tape 3
ou domaines 1, 2 et 3
Thme ou domaine 3
Les trois cercles peuvent tre identiques. Ou bien le diamtre
peut tre proportionnel l importance du thme ou du domaine.

MATRICE 2 PARAMTRES X 3 VALEURS


FICHE
49 INTERVENIR PLUSIEURS

Une quipe forme de quatre consultants aux comptences


complmentaires, moins tendues mais plus pointues,
dveloppe de relles synergies

Quatre consultants aux comptences


identiques forment une quipe dont
seule la puissance de travail est accrue

LA COMPLMENTARIT DES INDIVIDUS


FICHE
50 LA STRATGIE DE RECHERCHE D INFORMATIONS

des incidents
des pratiques

des documents

en face
Analyse face

Enqutes Entretiens de groupe

par
questionnaires

tlphoniques

LES MTHODES DE RECUEIL DES INFORMATIONS


FICHE
51 PRENDRE CONTACT AVEC LES PERSONNELS DETERRAIN

Comit de direction

Encadrement intermdiaire

Encadrement de proximit

Personnels d excution

LA VISION DE CHACUN VARIE


FICHE
52 LA POPULATION INTERROGE
ET LA NOTION D CHANTILLON REPRSENTATIF

50 Rpartition par catgorie socio-professionnelle


40

30

20

10 70

60
0 Rpartition par type d activit
70 50
1
60 40

50 30

40 20

30 10

20 0

10
0 Caractrisation de la population concerne par l enqute
Rpartition H/F

2 Choix du nombre n d entretiens mener

Construction de l arborescence
et dtermination du nombre d entretiens par classe
Hommes
Ouvriers
Femmes
Validation Fabrication
4 Agents de matrise
Population totale atelier
Montage
(Etotal)
Techniciens
Contrle
3
Ingnieurs

3 x 4 x 2 = 24 classes i caractrises chacune par un effectif E i


Le nombre d entretiens par classe sera de :
Ei
Partie entire de x n +1
E total

LA REPRSENTATIVIT PROPORTIONNELLE
FICHE
53 LES TROIS GRANDES CATGORIES D ENTRETIENS

Trois types d entretiens

Entretiens directifs Entretiens semi-directifs Entretiens non directifs

LES TROIS TYPES D ENTRETIENS


FICHE
53 LES TROIS GRANDES CATGORIES D ENTRETIENS

Type d entretien Directif Semi-directif Non directif

Comparaison entre Facile Trs difficile


les diffrentes rponses
qui sont donnes

Trs faible leve


Libert de parole
de l interview, possibilit
d mergence de thmes nouveaux

Aise Trs difficile


Matrise de la dure
de l entretien
par le consultant

Trs faible Importante


Richesse de l observation
des comportements
non verbaux

LA COMPARAISON DES MTHODES D ENTRETIENS


FICHE
53 LES TROIS GRANDES CATGORIES D ENTRETIENS

Entretiens non directifs Entretiens semi-directifs Entretiens directifs

Exploration Approfondissement Vrification

Temps

UTILISATION DES TROIS MTHODES


FICHE
55 LES ASPECTS NON VERBAUX DES ENTRETIENS

Distance intime (< 0,5 m)

Son interlocuteur Distance proche (1 mtre)

Le consultant

Distance sociale (3 mtres)

LES DISTANCES DANS LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE


FICHE
56 LES TECHNIQUES DE QUESTIONNEMENT ET DE REFORMULATION, LES RELANCES

Sur votre poste de travail, consultez-vous


rponse les procdures qui vous ont t remises :
unique jamais, rarement, assez souvent, trs souvent ?

choix multiple
Ces trois derniers mois, les contrles effectus
par le service qualit vous ont paru :
rponse - plus complets ?
multiple - moins procduriers ?
- mieux expliqus ?

Le mois dernier, votre bulletin de salaire


Fermes vous a t remis :
(entretien Binaires - avant la fin du mois ?
directif) - en dbut de mois suivant ?

Chaque semaine, vous voyez votre


chelle Responsable hirarchique direct :
une fois, trois fois, cinq fois, plus ?

L utilisation du logiciel Socit est :


Diffrentielles Facile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Difficile ?

Elles couvrent un domaine plus large et permettent d approfondir le dialogue,


Ouvertes demandent aux personnes interroges une plus grande initiative.
(entretien Elles ne trahissent pas l opinion du consultant, n influencent pas la rponse dans
non directif) un sens ou dans l autre (ou trs peu).
Exemple : Que pensez-vous du logiciel Socit ?

chos
Elles suivent une rponse une premire question et incitent le stagiaire poursuivre :
(entretien
Plus efficace, vous dites ? , ou encore : Oui, et en particulier ?
non directif)

Relais
Pour tendre la discussion l ensemble du groupe :
(entretien
Merci, monsieur. Et vous, monsieur, tes-vous du mme avis ?
de groupe)

Tests Pour faire prciser le sens d un mot et viter un possible


(entretien contresens : Qu entendez-vous exactement par
non directif)

TYPOLOGIE DE QUESTIONS D UN ENTRETIEN


FICHE
57 LA PRISE DE NOTES PENDANT L ENTRETIEN

xxxxx
xxxxx
xxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx
xxxxx

xxxxx xxxxxx
xxxxxx

xxxxx
xxxxx xxxxxx

xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxx

LA PRISE DE NOTES EN ARBORESCENCE


FICHE
58 LES ENTRETIENS EN GROUPE

Non

3 4 Chacun parle une seule fois, quand son tour arrive, puis laisse
la parole son voisin : ce n est plus un entretien, mais une suite
de monologues.
5
2

1 6
Il y a rellement change, chacun peut rebondir sur les ides
de l autre. Parfois, le consultant qui mne cet entretien
de groupe peut avoir l impression d tre dbord. Il peut avoir
7 du mal tout noter de ce qui est dit : c est un bon signe
C d implication et de crativit des participants.

Oui

RPARTITION DES TEMPS DE PAROLE


FICHE
61 SAVOIR RECUEILLIR DES FAITS PRCIS

Faits

Nous nous runissons


systmatiquement
chaque lundi 8 h 00.

Je n aime pas Les postes de travail


faire cette opration ! sont toujours mal rangs.

Sentiments Opinions

FAITS, SENTIMENTS ET OPINIONS


FICHE
62 L ATTITUDE DES PERSONNES INTERROGES

Dominantes

Indpendantes Exigeantes
Agressives Constructives
Enttes Ouvertes
Ergoteuses Assures

Hostiles Chaleureuses

Distantes Affables
Mfiantes Suiveuses
Passives Conciliantes
Tendues Sociables

Soumises

TYPOLOGIE DES ATTITUDES DURANT L ENTRETIEN


FICHE
63 LA NOTION DE BIAIS COGNITIF

Biais cognitifs

Biais lis aux phnomnes Biais lis aux modes Biais lis Biais lis aux jugements
de mmorisation de raisonnement aux personnalits et opinions mis

LES BIAIS COGNITIFS


FICHE
64 LES ATTITUDES DE PORTER

Dcision
Jugement

Soutien
Interprtation

Investigation Comprhension

LES SIX ATTITUDES DE PORTER


FICHE
65 LE QUESTIONNAIRE CRIT

Frquence de chaque rsultat

Parties
tronques
Rsultats

LA PART DES RSULTATS FAUSSS ET ANONYMAT DU QUESTIONNAIRE


FICHE
65 LE QUESTIONNAIRE CRIT

Structuration

Rdaction des questions

Codification

Mise en forme finale

Test auprs d une slection


de destinataires

Diffusion grande chelle

LES TAPES DE LA RALISATION D UN QUESTIONNAIRE


FICHE
66 L APPROCHE MIXTE ENTRETIENS/ENQUTEPAR QUESTIONNAIRE

Congs, absences, maladies, temps de travail

SYNTHSE

Les personnels ne connaissent pas (ou mal) les rgles de l entreprise.

Sur ces sujets, le service du personnel rpond peu et mal.

Tout le monde ne profite pas l identique du rgime ARTT.

Les salaris parlent tous d une charge de travail trop importante.

Il semble y avoir en ce moment un accroissement des absences lies


au stress et aux conditions de travail.
Presque tous se demandent ce que sont devenues les embauches
ARTT ?

Choix des dates de congs, journes ARTT ne sont pas conflictuels


et sont ngocis l amiable avec sa hirarchie.

Bien qu ayant contribu l accroissement de la charge de travail,


l ARTT est considr comme un progrs par le personnel.

Ce document est proprit de XXXXX. Il ne peut tre reproduit ou communiqu sans son autorisation crite pralable.

SYNTHSE DES ENTRETIENS


FICHE
66 L APPROCHE MIXTE ENTRETIENS/ENQUTEPAR QUESTIONNAIRE

Entretien avec un petit chantillon de personnes.


x Cet chantillon est reprsentatif de l ensemble
x x
x x de la population tudier.
x x
x x x
x x
x x
x x
x x x
x x
x x x
x x Exploitation des entretiens et mise au point
x x
x x x du questionnaire d enqute.
x x
x x
x
x x
x x x
x x
x x
x x
x x Envoi du questionnaire d enqute l ensemble
x
de la population tudier.

DES ENTRETIENS AU QUESTIONNAIRE


FICHE
66 L APPROCHE MIXTE ENTRETIENS/ENQUTEPAR QUESTIONNAIRE

50 % des personnels
ne savent pas qui
s adresser. Les noms
des chefs de service
de la DRH ne sont Congs, absences, maladies, temps de travail Prs de 40 % des salaris
connus que par 31 % ne connaissent pas le contenu
des hirarchiques de l accord d entreprise
SYNTHSE ou de la convention collective.
Un sur deux ne dispose pas
Les personnels ne connaissent pas (ou mal) les rgles d un exemplaire du rglement
de l entreprise. intrieur

Sur ces sujets, le service du personnel rpond peu et mal.


Tout le monde ne profite pas l identique du rgime ARTT.
2/3 prennent
Les salaris parlent tous d une charge de travail trop importante. leurs journes RTT
35 %
des hirarchiques Il semble y avoir en ce moment un accroissement des absences quand ils le souhaitent
reoivent lies au stress et aux conditions de travail.
rgulirement
Presque tous se demandent ce que sont devenues les embauches
des informations ARTT ?
de la DRH
Choix des dates de congs, journes ARTT ne sont pas conflictuels
et sont ngocis l amiable avec sa hirarchie.
Bien qu ayant contribu l accroissement de la charge de travail,
l ARTT est considr comme un progrs par le personnel.

40 % des salaris ne sont pas


25 % des salaris ne est
Ce document savent pasde XXXXX. Il ne peut tre
proprit 62 % des hirarchiques
reproduit satisfaits
ou communiqu sans son autorisation crite pralable.de la faon dont
exactement de combien de jours tiennent jour le dcompte a t trait leur dossier
ils disposent encore des jours de congs lors de leur dernier arrt maladie
de leurs subordonns

Ce document est proprit de XXXXX. Il ne peut tre reproduit ou communiqu sans son autorisation crite pralable.

APPORT QUANTITATIF DU QUESTIONNAIRE


FICHE
67 L OBSERVATION DES PERSONNES EN SITUATION DE TRAVAIL

Comportement non naturel Comportement naturel

Dbut de l observation Le consultant se fait petit petit oublier

L VOLUTION DE LA PLACE DU CONSULTANT DURANT L OBSERVATION


FICHE
68 L ANALYSE DES INCIDENTS

Un an

Mission

vnements intressants dont l exploitation peut avoir un impact


sur le rsultat et la conclusion de la mission

VNEMENTS EN DEHORS DE LA MISSION


FICHE
69 L ANALYSE DE LA DOCUMENTATION EXISTANTE

Documentation annonce

Documentation existante

Documentation utilisable

Documentation utilise

Documentation rellement
fournie au consultant

LA DOCUMENTATION DE L ENTREPRISE
FICHE
70 LE SCHMA GNRAL DE TRAITEMENT DES DONES

Informations dont on dispose

Informations que l on recherche


Informations inutiles

Informations utiles

Informations manquantes

Recherche d informations

CIBLER LA RECHERCHE D INFORMATIONS


FICHE
71 FAIRE LE TRI DANS LES INFORMATIONS RECUEILLIES

L information n a pas t transmise Les conditions de la transmission


Filtres
sous une forme connue du consultant de l information n taient pas bonnes ?

Codage Dcodage

metteur Rcepteur

Le consultant n a pas choisi Le consultant n a pas recoup l information


la ou les bonnes sources d information ? avec d autres informations fiables dj en sa possession ?

LES MCANISMES DE LA COMMUNICATION


FICHE
71 FAIRE LE TRI DANS LES INFORMATIONS RECUEILLIES

Information ponctuelle Par exemple, information


donne par une seule obtenue lors d un entretien
personne ou source individuel
Par exemple, information confirme
chaque entretien ou bien information
Information ponctuelle Information confirme
issue d un entretien de groupe !
donne par une seule par plusieurs personnes
personne ou source ou sources

Information recoupe
parfaitement fiable

Par exemple, information obtenue


grce un entretien de groupe et
Autre information confirme
par plusieurs personnes corrle avec d autres informations
obtenues par un autre canal !
ou sources

LA VRIFICATION DE LA FIABILIT D UNE INFORMATION


FICHE
71 FAIRE LE TRI DANS LES INFORMATIONS RECUEILLIES

Information initiale unique

Ces trois informations sont faussement perues comme tant indpendantes

Information perue comme fiable mais qui ne l est pas ! Temps

LA DPENDANCE DES SOURCES D INFORMATION


FICHE
72 GRER L EXCS D INFORMATIONS

Confusion, mlange

Saturation, fatigue
Dcouragement

Perte du discernement

LES RISQUES LIS L EXCS D INFORMATIONS


FICHE
73 LE RISQUE DE DSINFORMATION, LES RUMEURS

Rumeurs

metteur, Consultant,
source de rcepteur de
l information l information
Information initiale Information modifie

Rumeurs

LES CONSQUENCES DE LA RUMEUR


FICHE
74 VISUALISER LES DONNES

Sens du client amliorer ?


Ils s imaginent que l on n a
que leur cas dans la tte (1)
La hirarchie joue-t-elle son rle ?

Ils veulent tout, a devient pnible,


pour tout de suite (8) ils pensent peut-tre que On est entre le marteau
l on n a que a faire ! (1) et l enclume, notre hirarchie
ne nous fait pas de cadeau (5)
Nous n avons pas
assez de temps La hirarchie ne
leur consacrer ! (3) nous aide pas (3)
Trop de travail pour bien
les recevoir (1) On n est pas assez
Dix entretiens non directifs bien organis
Charge de travail trop importante ? dont l une des questions tait : en interne (2)
Quelles sont d aprs vous
les principales difficults dans
vos relations avec les usagers ? Il y a trop de paperasserie (8)
Ils rlent
tout le temps (7) Mon ordinateur est
sans arrt en panne ! (7)
On se fait sans arrt insulter ! (3)
On manque de moyens (6)
Ils sont agressifs (2)
Bien souvent, je ne sais pas Moyens perfectibles ?
Gestion difficile des conflits ? quoi rpondre (2)

Je n ai pas de rponse
toute faite et c est ce
qu ils attendent (1) Formation insuffisante ?

UNE CARTE MENTALE


FICHE
74 VISUALISER LES DONNES

Aux oprateurs (20 %)


Aux procdures de fabrication (35 %)
1

3
8 Des entretiens et observations, il ressort que :
2 1 : les procdures ne sont pas jour ;
2 : les oprateurs n ont pas tous suivi la formation
4 complte organise par le constructeur lorsque
les nouvelles machines sont arrives ;
3 : les oprateurs se disent peu motivs
6 par la politique salariale ;
Aux installations
de production 7 4 : certaines procdures concernent encore
(45 % de l ensemble les anciennes machines et n ont pas t
des items cits) ractualises ;
5
5 : le contrle visuel forme un goulot
d tranglement en fin de process ;
6 : les paniers dans lesquels on dpose les pices
pour le traitement de surface ont une capacit
plus faible qu auparavant ;
7 : lla distance entre les diffrents postes
a augment ;
8 : on demande plus de contrles qu avant.

UN DIAGRAMME D EULER
FICHE
75 ANALYSER LES DISCOURS GRCE L ANALYSE DE CONTENU

Contenu d une communication

Investigation directe : Investigation indirecte :


- rsum de ce qui est entendu ou lu - travail statistique sur les mots, les phrases
- interprtation
- comprhension

Analyse de contenu
lments qui viennent
Conclusion
tayer les conclusions

LES DEUX FORMES D ANALYSE D UN DISCOURS


FICHE
75 ANALYSER LES DISCOURS GRCE L ANALYSE DE CONTENU

Soit, graphiquement 25

20

15

10

REPRSENTATION QUANTIFIE DES RPONSES


FICHE
76 TECHNIQUES SIMPLES DE HIRARCHISATION

Techniques de hirarchisation par

Notation directe Notation aprs classement par :

Dcomposition Comparaison deux deux ( fiche 77) Discrimination ( fiche 77)

LES TECHNIQUES DE HIRARCHISATION DES INFORMATIONS


FICHE
76 TECHNIQUES SIMPLES DE HIRARCHISATION

Notation des donnes A I

A B C D E F G H I

LA NOTATION DIRECTE
FICHE
76 TECHNIQUES SIMPLES DE HIRARCHISATION

n options

Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes

Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes

Les n/2 meilleures Les n/2 moins bonnes


Classement

1 2 3 4 5 ..

NOTATION APRS CLASSEMENT PAR DCOMPOSITION


FICHE
78 POURQUOI FAUT-IL RESTER EN PERMANENCE
EN CONTACT AVEC LE DEMANDEUR ?

Informer

Rechercher un appui Alerter en cas de problme

Le reporting
est indispensable pour

Prparer le rapport de synthse Justifier certaines prises de position

L INTRT DU REPORTING
FICHE
78 POURQUOI FAUT-IL RESTER EN PERMANENCE
EN CONTACT AVEC LE DEMANDEUR ?

Niveau hirarchique des interlocuteurs

Comit de direction Frquence


du reporting

Excutants, membres
de l quipe projet
1 jour 1 semaine 1 mois

LA FRQUENCE DU REPORTING
FICHE
79 INFORMER SUR L AVANCEMENT D UNE MISSION:
INDICATEURS ET FAITS MARQUANTS

Deux types principaux d indicateurs


selon leur positionnement vis--vis de l action

Indicateurs de suivi Indicateurs de rsultats

Mission Rsultats obtenus

LES INDICATEURS D AVANCEMENT DE LA MISSION


FICHE
79 INFORMER SUR L AVANCEMENT D UNE MISSION:
INDICATEURS ET FAITS MARQUANTS

100 % 50 % 50 % 100 % 20 % 0% 0% 0%

MISE JOUR DE L OT DE LA MISSION


FICHE
79 INFORMER SUR L AVANCEMENT D UNE MISSION:
INDICATEURS ET FAITS MARQUANTS

MISE JOUR DU DIAGRAMME PERT DE LA MISSION


FICHE
79 INFORMER SUR L AVANCEMENT D UNE MISSION:
INDICATEURS ET FAITS MARQUANTS

Mission qui se droule plus vite que prvu


et pour laquelle le consultant peut lever le pied ,
% d atteinte ou son responsable prlever des ressources
de l objectif en excdent et les affecter une mission plus difficile

100 %

50 %

% du temps total de
la mission qui a t
consomm ou % des
ressources alloues
la mission qui ont t
consommes
50 % 100 %
Mission qui petit petit prend du retard et pour laquelle le consultant
va demander des ressources supplmentaires et/ou un rallongement
des dlais

LES COURBES TEMPS / TEMPS


FICHE
79 INFORMER SUR L AVANCEMENT D UNE MISSION:
INDICATEURS ET FAITS MARQUANTS

Faits marquants de la mission


....................................... Faits marquants de la mission
Du au 2008 .......................................
N 1 Du au 2008
N 2

Temps

LES FAITS MARQUANTS DE LA MISSION


FICHE
80 LA NOTE AU DCIDEUR

Le consultant
............................. Un seul destinataire : le dcideur

Un texte court

La raret des notes au dcideur


en renforce l impact auprs de celui-ci !

l inverse des faits marquants,


un rythme totalement alatoire

Temps

PRSENTATION D UNE NOTE AU DCIDEUR


FICHE
80 LA NOTE AU DCIDEUR

Avant la mission, lors de la phase d identification


des besoins et pour convaincre le dcideur
de signer un contrat, la composante stratgique
et la composante politique du travail du consultant La note au dcideur est une nouvelle
sont prpondrantes incursion dans le volet politique et stratgique

Volets politique
et stratgique
prpondrants
Note au dcideur

Volet oprationnel
prpondrant

Une fois le contrat conclu et la mission dmarre,


la composante oprationnelle prend le relais
et devient plus importante

LE TEMPS DE LA RFLEXION
FICHE
83 LES RAPPORTS AVEC LE CHEF DE PROJET INTERNE

Le consultant Le chef de projet/consultant


ou l quipe
de consultants Le chef de projet interne

Les personnes de l entreprise en contact avec


le consultant par l intermdiaire du chef de projet
L quipe projet interne et dont les apports sont indispensables
la bonne russite de la mission

COMPOSITION DE L QUIPE PROJET


FICHE
83 LES RAPPORTS AVEC LE CHEF DE PROJET INTERNE

Le consultant travaille presque 100 % alors que le chef de projet interne ne peut y consacrer
de son temps sur une mme mission au maximum que 10 20 % de son temps !

TEMPS DE TRAVAIL CONSACR LA MISSION


FICHE
84 QU EST-CE QU UNE SITUATION ANORMALE?

Cette situation est un problme,


plus critique car non conforme

Cette situation est


la situation attendue

Bien que non critique, cette


situation est dj un problme, Conformit
on ne l attendait pas !

IDENTIFICATION D UN PROBLME
FICHE
84 QU EST-CE QU UNE SITUATION ANORMALE?

Probabilit d occurrence 0 : trs faible


1 : faible
2 : moyenne
3 : forte
3

0
Gravit
0 1 2 3

MESURER LA GRAVIT D UN PROBLME


FICHE
85 LA RSOLUTION DE PROBLMES

1. Dfinition
du problme
traiter

On ne passe pas
l tape suivante
tant qu il n y a pas
consensus !

2. Description
du problme

On ne passe pas
l tape suivante tant que
la description n est pas
complte !

3. Recherche des causes possibles


l origine du problme

4. Comparaison entre les causes listes


et les lments de description

5. Identification
de la cause relle

6. Proposition
de solutions

7. Mise en place
d un plan d actions

LES TAPES DE RSOLUTION D UN PROBLME


FICHE
85 LA RSOLUTION DE PROBLMES

Causes

1. Niveau du possible : les hypothses sont des causes issues


de l exprience, de l intuition, de la crativit ou de la dduction

2. Niveau du probable : les causes probables sont des hypothses


qui vrifient tous les lments de description du problme

3. Niveau du prouv : la (ou les) vraie(s) cause(s) permet(tent)


de reproduire trs exactement le problme initial

TYPOLOGIE DES CAUSES


FICHE
85 LA RSOLUTION DE PROBLMES

Cot et primtre
des actions mettre
en place

Hypothses Causes Vraie cause


probables

COTS ET PROBABILIT DES CAUSES


FICHE
87 LES OUTILS DE RECHERCHE ET DE HIRARCHISATION DES CAUSES

Cause principale

Encore appel diagramme d Ishikawa Causes


ou diagramme des 5M (les causes secondaires
tant regroupes en cinq familles :
Milieu, Main-d'uvre, Matriel,
Mthodes, Matriaux)

Milieu Main-d'uvre Matriel

EFFET

Mthode Matriaux

LE DIAGRAMME CAUSES/EFFET
FICHE
87 LES OUTILS DE RECHERCHE ET DE HIRARCHISATION DES CAUSES

Effet 1

Cause 1 = Cause x =
effet 2 effet x

Cause 2 Cause 3 Cause 4 =


effet 3

L ARBRE DES CAUSES


FICHE
87 LES OUTILS DE RECHERCHE ET DE HIRARCHISATION DES CAUSES

Caractristique B

Caractristique A

Corrlation forte Corrlation faible Absence de corrlation

LE DIAGRAMME DE DISPERSION OU DE CORRLATION


FICHE
87 LES OUTILS DE RECHERCHE ET DE HIRARCHISATION DES CAUSES

Nombre de problmes observs

Il est frquent de constater que


20 % des causes produisent
80 % des effets

Origine du problme

LE DIAGRAMME DE PARETO
FICHE
87 LES OUTILS DE RECHERCHE ET DE HIRARCHISATION DES CAUSES

Type de dfauts Nombre et % de rebut

% des rebuts

Les deux dfauts E et C (soit A 23 11 %


33 % des types de dfauts) B 6 3%
correspondent prs de 80 % C 59 28 %
des rebuts et sont donc traiter D 4 2%
en priorit E 105 51 %
F 10 5%

Type de dfauts classs


par ordre d importance
(observation)

E C A F B D

UN EXEMPLE DE DIAGRAMME DE PARETO


FICHE
87 LES OUTILS DE RECHERCHE ET DE HIRARCHISATION DES CAUSES

Quantifier les lments comparer

Exprimer chaque lment en % du total

Sur un graphique en colonnes, ranger les lments par ordre d importance

Tracer la courbe cumule

LES TAPES DE CONCEPTION D UN DIAGRAMME DE PARETO


FICHE
88 LA CONFIRMATION DES HYPOTHSES

Hypothse 1 Hypothse 2 Hypothse 3 Hypothse 4 Hypothse 5

B
C
D
E L hypothse 5 est devenue cause probable
F
G
H
I

L hypothse est compatible avec l lment de description


L hypothse n est pas compatible avec l lment de description

CONFRONTATION DES HYPOTHSES AU PROBLME


FICHE
88 LA CONFIRMATION DES HYPOTHSES

L hypothse 3 ne passe pas


le filtre de la description

L hypothse 4 ne passe
pas le filtre de la description

L association des deux hypothses 3 et 4


permet de passer le filtre de la description
et de se rapprocher de la cause probable

L hypothse est compatible avec l lment de description


L hypothse n est pas compatible avec l lment de description

COMBINAISON DES CAUSES


FICHE
89 DES ACTIONS POUR RSOUDRE UN PROBLME

Niveau des effets

Actions palliatives Actions de secours

Pass, prsent Futur

Actions correctives Actions prventives

Niveau des causes

TYPOLOGIE DES ACTIONS MENER POUR RSOUDRE UN PROBLME


FICHE
90 RSOLUTION DE PROBLMES ET FACTEUR HUMAIN

Parce qu il peut relcher sa vigilance


s il n est pas stimul en permanence !

Parce qu il communique souvent Parce qu il est sujet la fatigue physique


imparfaitement avec son entourage ! ou psychologique et que la charge
de travail qu il peut assumer est limite !

Parce qu il commet frquemment


des erreurs de reprsentation, Parce qu aucun homme ne se ressemble
se reprsente une situation telle et que les capacits des uns et
qu elle n est pas ! des autres sont diffrentes !

Parce qu il est sujet des maladresses Parce qu il a beaucoup de mal estimer


ou lapsus, parce qu il oublie ! les risques, en particulier ceux de faible
probabilit d occurrence !

Parce qu en cas de situation nouvelle,


ou bien de stress intense, ses ractions
sont modifies et peuvent tre imprvisibles !

LES CAUSES DE L ERREUR HUMAINE


FICHE
90 RSOLUTION DE PROBLMES ET FACTEUR HUMAIN

De toute faon, cela Je sais tout, il ne faut


ne changera pas, moi, pas me dire ce que
je suis rsign je dois faire !

Vite, vite, pas


Je ne suis pas concern,
un instant
ils se sont tromps
perdre

DES RACTIONS POSSIBLES


FICHE
91 LA PRISE DE DCISION

La qualit de la dcision la qualit de la dcision


Problme dpend de l ventail et dpend de la qualit Dcision
des choix possibles du processus de choix

1. Phase divergente 2. Phase convergente

LES DEUX PHASES D UNE PRISE DE DCISION


FICHE
92 ARBRES ET MATRICES DE DCISION

Consquences

Par des personnels


en CDI ou CDD
Faire nous-mmes
Par des personnels
intrimaires

un sous-traitant
Sous-traiter (en prsent sur le site
gardant la matrise
d uvre) un sous-traitant
dans ses propres locaux

Externaliser

UN ARBRE DE DCISION
FICHE
92 ARBRES ET MATRICES DE DCISION

Consquences Consquences Consquences


dans la situation dans la situation dans la situation
1 2 3

Par des personnels


en CDI ou CDD
Faire nous-mmes
Par des personnels
intrimaires

un sous-traitant
Sous-traiter (en prsent sur le site
gardant la matrise
d uvre) un sous-traitant
dans ses propres locaux

Externaliser

UNE MATRICE DE DCISION


FICHE
93 LA MTHODE DES SCENARII

La communication avec la socit chinoise ou indienne


est difficile

La dlocalisation est dnonce par les syndicats


dans une socit
franaise Les procdures, spcifications ne sont qu imparfaitement
transmises, certains salaris font de la rtention d informations

dans une socit Les normes europennes ne sont pas respectes


europenne
On externalise On se rend compte quelques mois plus tard que les rgles
la fonction . thiques sont bafoues (travail des enfants )
en Inde ou
en Chine Le cot du transport devient prohibitif

Les relations avec un fabricant pour qui nous ne reprsentons


dans une socit qu une infime part de march se dgradent
d un autre pays
Les salaris du secteur que l on a essay d externaliser ont
pour certains t muts ou ont quitt la socit
on ne trouve pas
de socit
Les salaris du secteur concern profitent de la situation
et demandent une augmentation

LA MTHODE DES SCENARII


FICHE
93 LA MTHODE DES SCENARII

Les acheteurs ne se rendent


pas compte qu ils ont
10 % achet un produit non
conforme

Il n y a pas de consquences Il n y a pas de retour compte


visibles et les contrles en tenu du faible cot du produit
rception laissent passer
des produits non conformes

20 % Les associations
90 % Les acheteurs se rendent
de consommateurs
compte qu ils ont achet
se saisissent du dossier
un produit qui ne respecte
et entament une action
pas les normes
Les normes en justice
europennes Les concurrents
ne sont pas lancent une campagne
respectes de publicit sur leurs
propres produits
Les journaux diffusent
l information

Une campagne
80 % de boycott de tous
On peut remettre niveau
les produits nos produits est lance

Les contrles en rception


bloquent des produits
non conformes

On doit rebuter les produits

LA PROBABILIT D OCCURRENCE DES SCENARII


FICHE
94 LA PRISE DE DCISION MULTICRITRE

Quel est le but recherch ? 1

Critre C1 Impratifs
Critre C2
Critre C3 Critres C2, C5
Critre C4
De hirarchisation
Critre C5
Critres C1, C3, C4

Pondration des critres de hirarchisation C1, C3 et C4 2

3 limination des options possibles ne satisfaisant pas aux critres impratifs C2 et C5

Classement des options restantes vis--vis des critres de hirarchisation C1, C3 et C4 4

Options non limines en 3

Critres de hirarchisation
Notation

Choix (dcision)

LA PRISE DE DCISION MULTICRITRE


FICHE
95 LE DIAGRAMME DE VEITCH

+ +

Meilleur choix
+

Meilleur choix
+ +

+ + + +

+ +

ORIENTATIONS DU DIAGRAMME DE VEITCH


FICHE
95 LE DIAGRAMME DE VEITCH

Dfavorable

Cher

Totalement
nouveau

A D
Pas cher
4 solutions possibles :
A
B
C
D
Cher C

Connu
au moins
en partie
B
Pas cher

Favorable
Sans toutes Sans toutes
Complet Complet
les fonctions les fonctions

Favorable Dfavorable

Sans changement Avec changement


des postes informatiques des postes informatiques

LE DIAGRAMME DE VEITCH
FICHE
96 LE DIAGRAMME DE NOTATION

Option A
Option B
Option C
Option D
+ Option E

Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5

LE DIAGRAMME DE NOTATION
FICHE
96 LE DIAGRAMME DE NOTATION

1 : Le critre 3,
l option C est dpasse
par l option E Option C

Option E

2 : On peut consolider la dcision


de choix de l option C en rajoutant
celle-ci les lments qui font que,
selon le critre 3, l option E tait meilleure
Option C
consolide

3 : La notation de l option C
vis--vis du critre 3
remonte alors ! Option E

Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5

LE DIAGRAMME DE NOTATION ET LA CONSOLIDATION DE LA DCISION


FICHE
97 CONSTRUIRE UN PLAN D ACTION

Objectif associ
la dcision

Plan innovant

Plan mdian

Plan minimum
Objectif minimum

Plan d action

TYPOLOGIE DES PLANS D ACTION


FICHE
99 MANAGER UNE QUIPE PROJET

Participatif Persuasif

Autonomie moyenne

Autonomie leve Autonomie faible

Dlgatif Directif

LE MODLE DU MANAGEMENT SITUATIONNEL


FICHE
102 UTILISER UN PAPERBOARD

Il faut penser, priodiquement, tester la lisibilit


1 CRIRE GROS de ce que l on crit en se plaant au fond de la salle
ET AR, de runion. Tout participant dot d une vue normale
EN MAJUSCULES doit pouvoir lire sans effort ce qui est crit.

Rares sont les personnes en gnral, et les consultants


Des lettres de 3 5 cm de hauteur en particulier, qui savent crire lisiblement et, pour
permettent une bonne visibilit reprendre la terminologie utilise par les instituteurs,
dans une salle standard en attach . Et mme ceux qui s appliquent tout
(6 8 mtres de recul) particulirement finissent par relcher leur attention.
crire en majuscules est une manifestation de son
empathie. Le consultant est certain d tre lu par tous.
FICHE
102 UTILISER UN PAPERBOARD

2
Le consultant s carte du tableau
1 afin que les participants puissent
Le consultant crit au tableau. le lire. Il peut parler et
Il se tait. regarder le groupe projet.

DISPOSITION AUTOUR DU PAPERBOARD


FICHE
103 FAVORISER LA COHSION DU GROUPE PROJET

nergie consacre
diriger l quipe

nergie consacre
Non faire avancer les travaux Oui

BIEN UTILISER SON NERGIE


FICHE
103 FAVORISER LA COHSION DU GROUPE PROJET

Oui
Non

FAVORISER LES CHANGES


FICHE
104 ANIMER DES QUIPES DE SPCIALISTES OU LA CULTURE DU COMPROMIS

L lectronicien
pensera d abord composants
Le mcanicien
mettra en avant les problmes
L informaticien
travaillera sur le logiciel mcaniques

le technicien
ne parle et ne pense que technique

le responsable qualit
Un nouveau projet pluridisciplinaire estime qu il faut en priorit
le financier estime manag par un consultant et rdiger les procdures
que les aspects financiers une quipe projet dans laquelle
du projet sont les seuls
Aspects importants
le commercial
commence par envisager
le responsable production les impacts possibles
analyse toutes les propositions sur les chiffres de vente
en termes de facilit produire

DES PERCEPTIONS DIFFRENTES


FICHE
104 ANIMER DES QUIPES DE SPCIALISTES OU LA CULTURE DU COMPROMIS

Ce que souhaite
Le consultant doit aider
le protagoniste 1
l mergence d un compromis
entre les deux personnes.
Chacune d elles accepte un moment
de cder sur un point important
pour l autre. La succession
des concessions/contreparties
permet d atteindre
un compromis satisfaisant

Plancher en de duquel
il n acceptera aucun
compromis et s opposera
au projet

Ce que souhaite
le protagoniste 2
Plancher en de duquel
il n acceptera aucun
compromis et s opposera
au projet

LE COMPROMIS
FICHE
105 RELANCER PRIODIQUEMENT L QUIPE PROJET

IImplication des membres


de l quipe projet

Une intervention du consultant


est ncessaire pour relancer
la dynamique de la mission

Dure de la mission

LA DYNAMIQUE D UNE MISSION


FICHE
105 RELANCER PRIODIQUEMENT L QUIPE PROJET

5 Besoins de ralisation

E 4 Besoins de reconnaissance

O 3 Besoins d appartenance

N 2 Besoins de scurit

1 Besoins physiologiques

LA PYRAMIDE DE MASLOW
FICHE
106 SI LES RESSOURCES INTERNES NE SUIVENT PLUS

Les ressources internes


ne suivent plus !

L objectif final semble


de plus en plus difficile
atteindre !

La dynamique de la mission
est ralentie !

Temps

CONSQUENCES D UNE BAISSE DES RESSOURCES INTERNES


FICHE
108 QU EST-CE QUE LE CHANGEMENT ?

Dimension psychologique
Dimension technique

Changement organisationnel Changement individuel

LES DEUX FACETTES DU CHANGEMENT


FICHE
108 QU EST-CE QUE LE CHANGEMENT ?

Changement organisationnel Changement individuel

Conduite du changement Accompagnement du changement

RLE ET TYPE DE CHANGEMENT


FICHE
109 LES ACTEURS DU CHANGEMENT

Les responsables Les responsables


qui n ont pas dcid qui ont dcid
le changement le changement

Qui seront
Qui ont pouvoir constructifs
de blocage
du changement
et vont agir contre Les personnes Les personnes
directement non touches
touches par par le changement
Qui n ont pas pouvoir le changement
de blocage
du changement
et vont subir Pyramide hirarchique

Qui seront passives

TYPOLOGIE DES COMPORTEMENTS FACE AU CHANGEMENT


FICHE
109 LES ACTEURS DU CHANGEMENT

quipe de direction
L implication de la direction est maximale
en dbut de processus de changement.
Elle diminue une fois les travaux lancs

Le consultant qui l on demande


de conduire un changement arrive
alors que la dcision est prise, et termine
sa mission alors que la mise en uvre est
Consultant encore en cours. Pendant toute la mission,
son implication est gale

Processus
de changement

Oprationnels

Trs faible au dbut, l implication des oprationnels crot


et devient maximale lors de la phase de mise en uvre
du changement

L IMPLICATION DES PERSONNELS SELON LEUR FONCTION


FICHE
110 LE REGARD EXTERNE DU CONSULTANT ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Pour l entreprise et ses personnels, le passage


d une situation A une situation B est
un vritable changement

Ancienne Nouvelle
situation A situation B

Alors que pour le consultant,


la nouvelle situation B n est en fait
absolument pas nouvelle

Le consultant doit lutter contre la pense unique


chez son client : rpter sans cesse les mmes ides,
avoir des difficults prendre en compte les ides
qui ne viennent pas de soi

INSUFFLER LE CHANGEMENT
FICHE
110 LE REGARD EXTERNE DU CONSULTANT ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Ce qui est conjoncturel ou confidentiel

Les informations
que l on taira

L exprience
dont on aimerait parler
Ce qui est conceptualisable et gnralisable

Les informations
que l on pourra transmettre
au client

Le consultant filtre l information

LA MTHODE DES 3C
FICHE
111 DVELOPPER LA CRATIVIT DU GROUPE PROJET

Phase divergente Phase convergente

Question
de dpart

Les ides sont mises


Les ides sont organises,
sans aucun tri, toutes
tries, priorises
les ides sont acceptes

LES PHASES DE LA RECHERCHE D IDES


FICHE
111 DVELOPPER LA CRATIVIT DU GROUPE PROJET

Comment faire accepter


cette ide ? Vert

Le registre Les points positifs, Synthse


des faits Blanc Jaune les amliorations

Bleu
Une nouvelle ide,
un concept

Le registre Les difficults


de l motion Rouge Noir et problmes

LA TECHNIQUE DES SIX CHAPEAUX


FICHE
113 FAVORISER LA PRODUCTION D IDES
AVEC UNE CARTE MENTALE (MIND MAPPING)

Lorsque le consultant a crit


l ide de dpart, un membre Un autre
du groupe a immdiatement T
a pens
pens J A

J A

M Z
Ide,
mot de dpart

C
P

Il ne doit y avoir aucune tentative de classement.


Les mots sont crits au fur et mesure qu ils viennent
l esprit, dans le dsordre le plus total

LE PRINCIPE DE LA CARTE MENTALE


FICHE
113 FAVORISER LA PRODUCTION D IDES
AVEC UNE CARTE MENTALE (MIND MAPPING)

Lorsque le consultant a crit A ,


un des membres de groupe a pens AH
AH
T
AH
AQ et AJ sont venus l esprit
d un autre participant

AJ
J A
Un troisime participant a pens
W une nouvelle ide, sans lien direct
avec A

M Ide, mot Z
de dpart

C
P

L ide C laisse le groupe


totalement indiffrent

LA CARTE MENTALE ET LES ASSOCIATIONS D IDES


FICHE
113 FAVORISER LA PRODUCTION D IDES
AVEC UNE CARTE MENTALE (MIND MAPPING)

AH C w
MY CI CH
PZ
A
PV P MA J T
AJ

AH MH

Certaines ides sont limines


Z La plupart des ides sont classes

LA SLECTION DES IDES


FICHE
114 LA RSISTANCE AU CHANGEMENT

Ralit externe Nouvelle ralit externe


(la situation relle)
1

Ralit interne Ralit interne


(ce que peroivent les subordonns) (toujours perue
2 de manire identique)

Nouvelle ralit externe


Nouvelle ralit externe

Ralit interne
Nouvelle ralit interne
qui commence voluer
partage par tous 2
(plus ou moins vite
les subordonns
suivant les personnes)

L INTRIORISATION DU CHANGEMENT
FICHE
114 LA RSISTANCE AU CHANGEMENT

Opposition

Colre, rbellion Il s agit d un modle ou d une grille de lecture.


Certaines personnes ne vivent pas obligatoirement
toutes les tapes. Celles-ci peuvent d ailleurs tre
de dure plus ou moins longue.

Discussion, ngociation

Ignorance

Rsignation Temps

Acceptation

Adhsion

LES PHASES DE RACTION UN CHANGEMENT


FICHE
115 IMPULSER, CONDUIRE ET ACCOMPAGNER LECHANGEMENT

% des personnes
qui acceptent
le changement

Effet de seuil

Temps

L EFFET DE SEUIL
FICHE
115 IMPULSER, CONDUIRE ET ACCOMPAGNER LECHANGEMENT

Changement conduit
grande chelle
pour profiter
de l effet de seuil

Fonctionnement
perturb de
l organisation
tout entire
Changement conduit par
petites tapes successives
impliquant chaque fois
peu de personnes nouvelles

LES PHASES DE PERTURBATIONS


FICHE
116 LE RAPPORT DE MISSION

Expliquer

Fournir rapidement
aux dcideurs
une vision globale
des rsultats
de la mission
Capitaliser

Valoriser

LES OBJECTIFS DU RAPPORT DE MISSION


FICHE
116 LE RAPPORT DE MISSION

Ce que j ai constat (observation)

Ce que j en pense (analyse)

Ce que je vous conseille (recommandations)

UN RAPPORT DOIT TRE STRUCTUR SIMPLEMENT


FICHE
116 LE RAPPORT DE MISSION

Titre
Sous-titre
Corps du texte : Police 10 ou 12,
Titres et sous-titres par exemple Arial ou Verdana.
en gros caractres, Ne pas choisir un interligne trop faible.
avec un titre plein L utilisation de lettrines renforce l impact
et donne un caractre plus professionnel
Une marge
qui autorise ensuite
tout type de reliure Schmas,
logigrammes,

Les noms du consultant Sous-titre


et de son cabinet (logo )
doivent tre mentionns Numrotation des pages.
sur chaque page 4/25
Il convient d viter le recto verso

LA MISE EN PAGE DU RAPPORT DE MISSION


FICHE
117 COMPLMENTARIT ENTRE RAPPORT DE MISSION
ET SUPPORT DE PRSENTATION ORALE

Le corps de texte
du rapport de synthse

Les planches de la prsentation


orale rparties dans tout
le rapport

RUTILISATION DES PLANCHES DE PRSENTATION


FICHE
117 COMPLMENTARIT ENTRE RAPPORT DE MISSION
ET SUPPORT DE PRSENTATION ORALE

Planche lire

Un exemple de document
mixte prsentation orale/
document de synthse,
pour une mission courte

Certaines des planches sont beaucoup plus charges qu elles


ne devraient l tre. Lors de la vidoprojection, le consultant
les passera trs vite, pour se concentrer sur les seules planches
construites pour tre vues et non pas lues !
Planches voir

DEUX DOCUMENTS EN UN
FICHE
117 COMPLMENTARIT ENTRE RAPPORT DE MISSION
ET SUPPORT DE PRSENTATION ORALE

En mode diaporama, une diapositive masque n est pas projete.


Mais elle apparat dans le document lorsqu on l imprime

MASQUAGE DE CERTAINES PLANCHES


FICHE
118 RDIGER EN TEMPS REL

Rdiger un rapport en temps rel


La mission alimente peut reprsenter un gain de temps
en permanence la rdaction important

Rdaction
FIN

Rdaction Rdiger en temps rel


en temps rel allonge un peu
la mission proprement
dite
Mission

Rdaction Rdaction
en fin de mission FIN
Mission

Rdiger le rapport en fin de mission est parfois l origine d omissions.


Le consultant doit se replonger dans certains aspects parfois traits
plusieurs semaines ou mois auparavant !

LA RDACTION EN TEMPS REL


FICHE
118 RDIGER EN TEMPS REL

Raliser

Interroger Consulter IInterroger Rencontrer

Choisir

Informer 1

Prparer

Planifier

LA MISE EN PLACE DE LA RDACTION EN TEMPS REL


FICHE
119 DU CONCEPT AU SCHMA : INCLURE DES SCHMAS
DANS LE RAPPORT DEMISSION

( ) La circulation des informations n est pas


satisfaisante. On citera en particulier l absence Niveau
de remonte organise des informations issues stratgique
du terrain ( ).
Les dcideurs et porteurs de la stratgie
de l entreprise manquent de donnes
oprationnelles. Ce qui explique probablement
les ractions trs ngatives des personnels
vis--vis de certaines dcisions rcentes. Niveau
oprationnel

Flux d informations

LA SCHMATISATION D UNE IDE


FICHE
121 LE DOCUMENT DE PRSENTATION ORALE DELA MISSION

1. Un rappel 3. L cart entre 5. L interprtation


du contexte prvision des rsultats
de la mission et ralisation et les conclusions
du consultant

2. Le contenu 4. Les rsultats 6. Les recommandations


prvisionnel obtenus ou prconisations
des travaux

LA STRUCTURE DE LA PRSENTATION
FICHE
121 LE DOCUMENT DE PRSENTATION ORALE DELA MISSION

Aller l essentiel, renvoyer son


Tout prsenter, tout dire, tre
Ou client la lecture du rapport s il
le plus exhaustif possible
veut avoir les rsultats dtaills

La tendance naturelle est d essayer de se justifier,


Le consultant s adresse en priorit des dcideurs
de montrer que le client en a bien pour son
qui n ont pas le temps de tout entendre et
argent , de montrer que l on est un expert qui a
souhaitent aller droit au but !
effectivement beaucoup travaill !

Mais

Les personnes de rang hirarchique lev, le Les techniciens prsents au ct des dcideurs
dcideur, vont perdre un temps prcieux, risquent trouveront la prsentation fade, sans contenu. Ils
de mal juger un consultant qu ils qualifieront de ne manqueront pas ensuite de confier cette
brouillon, se focaliseront peut-tre sur un point de impression au dcideur, surtout si pour diffrentes
dtail en ne comprenant pas justement qu il s agit raisons, ils considrent qu ils sont en comptition
d un dtail ! avec le consultant ( fiche 6)

LES OPTIONS DE PRSENTATION


FICHE
121 LE DOCUMENT DE PRSENTATION ORALE DELA MISSION

Titre : un bon transparent


ne comporte qu une ide
principale, reprise dans Format horizontal
un titre accrocheur. La seule
lecture du titre doit donner
l envie de dcouvrir le reste
de la planche (viter les titres
dnus de sens comme
introduction ,
1 re partie )

Des marges sont indispensables.


La taille des caractres doit Outre les mentions indispensables telles
tre assez importante que les logos, la pagination, le copyright,
on pourra y placer les titres

UN EXEMPLE RUSSI DE PLANCHE


FICHE
122 PRSENTER UN TABLEAU DECHIFFRES

Message difficilement identifiable :


que veut-on montrer avec ce tableau ?
A B C D E
Pi 456 123 34 86 354
F 468 231 37 98 356
Jli 356 341 75 103 753
A 791 253 63 26 324
Trop de chiffres, L 236 426 98 79 487
crits trop petit Eli 529 326 61 67 617
J 345 124 37 152 968
M 897 99 82 12 732
B 432 231 75 99 148
Vi 684 270 81 57 427

UN EXEMPLE DE TABLEAU
FICHE
122 PRSENTER UN TABLEAU DECHIFFRES

A
B C D E
456
123 34 86 354
468 231 37 98 356
356 341 Commentaire
75 103 753
791 253 63 26
L 426 98 79
236
Eli 326 61 67
J 345 124 37 152 D
M 897 99 82 12 A B
B 432 231 75 99 86
Pi 456 123
Vi 684 270 81 57 F 468 231 98
Jli 356 341 103
A 791 253
26
L 236 426
Les clients comprennent d emble que seuls 79
les chiffres grossis sont importants : ils ne cherchent Eli 61 617
Commentaire
pas dchiffrer les autres. On peut ainsi promener J 37 152 968
la loupe en diffrents points du tableau (en utilisant M 82 12 732
plusieurs planches ou en jouant astucieusement avec B 75 99 148
les fonctions d animation du logiciel). Ceci n empche Vi 81 57 427
bien sr pas le consultant de distribuer une copie
Word du tableau chaque participant.

L UTILISATION DE L OUTIL LOUPE


FICHE
122 PRSENTER UN TABLEAU DECHIFFRES

En mode diaporama,
en cliquant
sur la lettre A,
on fait apparatre A B C D E
la courbe montrantPi 456 123 34 86 354
l volution F 468 231 37 98 356
du paramtre A Jli 356 341 75 103 753
A 791 253 63 26
L 236 426 98 79
Eli 529 326 61 67
J 345 124 37 152
volution du paramtre A
M 897 99 82 12
B 432 231 100075 99 On revient
au tableau
Vi 684 270 81 57
800 en cliquant
sur le bouton
600 retour
400

200

L INSERTION D UN LIEN HYPERTEXTE


FICHE
124 FORMULER UNE RECOMMANDATION

Expliques, replaces
dans leur contexte
En nombre raisonnable, Chiffres, avec une proposition
numrotes de R1 R de planification

Les recommandations Exprimes en termes


Prcises, formules avec doivent tre : de rsultats atteindre
des verbes d action et non pas de moyens

Limites (en termes Cibles


de primtre d application)

LES CARACTRISTIQUES D UNE RECOMMANDATION


FICHE
124 FORMULER UNE RECOMMANDATION

Recommandations
Bilan satisfaisant mises par le consultant

80

70

60

50
Recommandations Recommandations Recommandations
40acceptes en totalit acceptes partiellement refuses par le client
par le client par le client
30

20

10

0
Bilan insatisfaisant, qui traduit probablement un manque de rflexion
dans la rdaction des recommandations, voire (ce serait alors trs grave)
un manque d approfondissement au niveau de l ensemble de la mission

LA SLECTION DES RECOMMANDATIONS PAR LE CLIENT


FICHE
127 QUAND PEUT-ON DIRE QU UNE MISSION DECONSEIL EST RUSSIE?

Besoin

Mission conduite par le consultant

Proposition
accepte
Temps

Oui Non
Mission russie Identit ? chec

LA SATISFACTION DU DEMANDEUR
FICHE
129 L VALUATION DE LA MISSION PAR LE CLIENT

3
Pour faciliter ce suivi et toutes les comparaisons
possibles, de nombreuses reprsentations graphiques
2,5
peuvent tre utilises.

2
Mthodes
1,5 Contacts
Dlais
1

0,5

0
Mission A Mission B Mission C Mission D

COMPARER DES MISSIONS


FICHE
129 L VALUATION DE LA MISSION PAR LE CLIENT

Pertinence, reformulation des besoins


3
2,5
Respect des dlais annoncs Efficacit de la mthode propose
2
1,5
1
0,5
Contacts avec le consultant 0 Contenu du rapport final

Souci de ne pas perturber Pertinence et applicabilit


la marche de l entreprise des recommandations

Qualit de la transmission de l information

LE SYSTME DE NOTATION D UNE MISSION


FICHE
131 CLASSER LE DOSSIER

Coffre-fort scuris

Un CD grav l issue
de chaque mission

Rapport de mission,
fiche de synthse
de la mission, etc.

SCURISER LES DONNES


FICHE
131 CLASSER LE DOSSIER

100 % client 100 % consultant


Document(s) de prsentation

Notes Notes au dcideur


faits marquants
Appel d offres Ou tils
Proposition technique
et financire
Brouillons divers Fiches de synthse
(CR d entretiens) de la mission
Documents divers
remis par le client Rapport de mission

conserver conserver
rendre au client ? dtruire ?
sous protection ? pour rutilisation ?

QUE FAIRE DES DOCUMENTS ?


FICHE
132 RESTER EN CONTACT AVEC LE DEMANDEUR L'ISSUE DE LA MISSIONS

Envoye en particulier
une entreprise, un client Envoye un grand nombre
Valeur ajoute d entreprises en mme temps
que l on connat

Lettre d information
priodique

Lettre personnalise

Appel tlphonique

Carte de vux
ou quivalent
Investissement
du consultant

RESTER EN CONTACT APRS LA MISSION


FICHE
133 CAPITALISER LES EXPRIENCES

Explicite, exprim et formalis

Par exemple, Ce dont le consultant Ce que le consultant porte


une analyse froid prend vraiment conscience la connaissance des autres
avec son responsable aprs un travail de rflexion aprs un travail de formalisation
hirarchique, un et une prise de recul
autovaluation
(fiche 130)

Individuel Collectif

Ce que le consultant a vcu au cours Et qui petit petit


de sa mission et ne peut tre formalis passe dans l inconscient
dans le rapport de mission collectif

Les aspects pratiques, les rflexes,


les comportements observs
autour de lui, les erreurs
Implicite,
qu il a commises Les aspects humains, non exprim
les sentiments
et opinions

La mission d un consultant s achve ! L inconscient collectif s enrichit

LE PROCESSUS DE CAPITALISATION
FICHE
133 CAPITALISER LES EXPRIENCES

Titre de la mission (sans le nom du client), date,


nom du consultant, un numro de rfrence pour la fiche

Le problme pour lequel on est


intervenu, l expression du besoin, Les lments financiers,
en supprimant toutes les rfrences le ratio temps pass/temps factur,
de l entreprise, toutes les informations la marge
qui pourraient renseigner un lecteur
indlicat sur le client

La proposition faite au client,


le plan de travail retenu, les outils Les rsultats obtenus, la conclusion
et mthodes employs de la mission et les recommandations
formules, le rsultat de l valuation
de la mission par le client

Les opinions et sentiments du consultant ventuellement quelques mots-cls


qui a conduit la mission, son apprciation,
tous les lments non factuels

LA FICHE SYNTHTIQUE
FICHE
134 MENER PLUSIEURS MISSIONS EN PARALLLE

Nouvelle mission B Lorsque le consultant appartient une trs grosse structure,


apporte par le consultant le volume d affaires nouvelles est suffisamment important
apporteur d affaires pour que l on puisse lui confier une autre mission peu de temps
aprs la fin de la premire !

Mission A Mission B ..

Temps allou au consultant pour


ractualiser ses connaissances,
faire le bilan de la mission passe

LA SUCCESSION DES MISSIONS


FICHE
134 MENER PLUSIEURS MISSIONS EN PARALLLE

Si elle constituait la seule


mission du consultant, Trois missions menes la suite
cette mission se les unes des autres
terminerait plus tt

Des synergies sont possibles


Trois missions
menes
en parallle

Mais celle-ci ne pourrait


dmarrer que plus tard !

PLANNING AVEC PLUSIEURS MISSIONS


FICHE
135 LA GESTION DU TEMPS DU CONSULTANT

crire articles ou livres.

Participer des colloques, qui permettent Faire des clients actuels des prescripteurs
de recueillir la fois des informations et et apporteurs d affaires, en leur demandant
de nouveaux contacts. de nous recommander.

Prospection
Pendant la mission, saisir
Formation toutes les opportunits.
Par exemple, demander
visiter toute l entreprise,
mme si la mission ne
concerne qu un secteur
limit.
Lorsque cela est possible, privilgier
Conduite des missions les missions intellectuellement
Denses aux missions alimentaires .

LA GESTION DE PLUSIEURS TCHES EN PARALLLE


FICHE
135 LA GESTION DU TEMPS DU CONSULTANT

Prsente Analyse
Dysfonctionnements

Mesure Analyse
Rsultats Explique, labore une thorie, conceptualise

Met en uvre un plan d action

Accepte met
Recommandations

Le client Le consultant

LA RPARTITION DES TCHES CLIENT / CONSULTANT


FICHE
136 LA DOCUMENTATION PERSONNELLE DU CONSULTANT

Plan de classement Je suis spcialis en ingnierie des comptences


pour laquelle je ralise :

1. Des tudes 2. Des tudes 3. Des cartes 4. Des tableaux 5. Des bilans /
de postes et de process des mtiers de rpartition de comptences
des descriptions des tches
de fonctions

Et j ai besoin de documents, exemples, rfrences, mthodes dans les domaines suivants :

1.1 Techniques
d entretien
5.1 Lgislation du bilan
de comptences

1.2 Structures et exemples


de fiches de description
1.1 1.2
des postes
5.2 Grilles types
d valuation

5.1 5.2
Armoire de rangement

LE CLASSEMENT DE LA DOCUMENTATION
FICHE
137 LA FORMATION CONTINUE DU CONSULTANT

Faire soi-mme une confrence


ou animer des sessions de formation

crire soi-mme un ouvrage S inscrire un club de consultants,


professionnel, des articles de revue changer avec d autres collgues

Comment
se former ?

Lire des ouvrages professionnels


Suivre des confrences,
assister un colloque

Suivre des stages de formation

LES POSSIBILITS DE FORMATION DU CONSULTANT


FICHE
138 CULTIVER SON IMAGE

Client

Classique
Camlon
Dcal

Le style du consultant ?

CHOISIR UN STYLE ADAPT AU CLIENT


FICHE
138 CULTIVER SON IMAGE

C est la partie C est l image qui Dbut de la mission


merge de l iceberg joue un grand rle
que voit le navigateur dans le choix
d un consultant

C est la partie immerge


de l iceberg qui fait
sa stabilit

Mais le fond, c est--dire


son expertise, qui peu
peu prendra le pas Fin de la mission
sur cette image

L VOLUTION DE L IMAGE AU COURS D UNE MISSION

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