ELIANE FERNANDES DA SILVA

GESTO DE PESSOAS NOS PROCESSOS DE MUDANA

ORGANIZACIONAL

Santo Andr
2017
 ELIANE FERNANDES DA SILVA

GESTO DE PESSOAS NOS PROCESSOS DE MUDANA

ORGANIZACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade Anhanguera de So Paulo Santo
Andr III, como requisito parcial para a obteno
do ttulo de graduado em Administrao.

Orientador: Raquel Maioli

Santo Andr
2017
 ELIANE FERNANDES DA SILVA

GESTO DE PESSOAS NOS PROCESSOS DE MUDANA

ORGANIZACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade Anhanguera de So Paulo Santo
Andr III, como requisito parcial para a obteno
do ttulo de graduado em Administrao.

BANCA EXAMINADORA

Prof(). Titulao Nome do Professor(a)

Prof(). Titulao Nome do Professor(a)

Prof(). Titulao Nome do Professor(a)

Santo Andr, 08 de Setembro de 2017

Dedico este trabalho a todos que
contriburam para o sucesso de meus
empreendimentos...
 AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus e meus familiares e amigos...

SILVA, Eliane Fernandes. Ttulo do trabalho: Gesto de Pessoas nos Processos de
Mudana Organizacional. 2017. Pag. 30. Trabalho de Concluso de Curso em
Administrao Anhanguera, Santo Andr, 2017.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo o estudo e aprofundamento sobre mudana organizacional
e as implicaes de gesto de pessoas no processo de seu gerenciamento. No contexto
atual onde as competitividades fazem parte das organizaes e importantssimo que as
empresas se adaptem as mudanas de forma estratgica. Caso contrrio, a chance de a
mudana ser positiva incerta e dessa forma os esforos podem ser perdidos. A
metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica e pesquisa de campo, com a finalidade
de analisar a viso dos autores quanto a cultura e implementao das mudanas na
organizao, e como isso pode ser gerido para alcanar o sucesso. Conclui-se que
organizaes que se adaptam s mudanas, sobreviverem e prosperarem na proporo
que a adoo de uma gesto focada no indivduo.
.
Palavras-chave: cultura, mudana, gesto, organizao.
SILVA, Eliane Fernandes. Ttulo do trabalho: People Management in Organizational
Change Processes. 2017. Pag. 30. Trabalho de Concluso de Curso em Administrao
Anhanguera, Santo Andr, 2017.

ABSTRACT

This project aims to study and deepen organizational change and the implications of
people management in the process of its management. In the current context where
the competitivities are part of the organizations and it is very important that the
companies adapt the changes of strategic form. Otherwise, the chance of the change
being positive is uncertain and thus efforts can be lost. The methodology used was the
bibliographical research and field research, with the purpose of analyzing the authors'
view on the culture and implementation of changes in the organization, and how this
can be managed to achieve success. We conclude that organizations that if adapt to
change, survive and prosper in proportion to the adoption of management focused on
the individual.

Keywords: culture, change, management, organization.

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Atributos necessrios para gesto ........................................................... 19

Tabela 2 - Definies tericas referente mudana organizacional. ........................... 20
Tabela 3 - Foras desencadeadoras de mudana. ................................................... 22
Tabela 4 Erros crticos para gesto de mudana ...................................................... 27
 SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................... 13
1. ORGANIZAO E SUAS PARTICULARIDADES ............................................ 15
1.1 ORGANIZAO .................................................................................................. 15
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 16
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTO ................................................................18

2. MUDANA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 20

2.1 RESISTNCIA A MUDANAS ................................................................................. 22

3. GESTO DE PESSOAS E MUDANAS ORGANIZACIONAIS ........................ 24

3.1 CONCEITUANDO GESTO DE PESSOAS E SUAS ATRIBUIES ................................. 25
3.2 GERENCIANDO A RESISTNCIA ........................................................................... 26

CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 29

REFERNCIAS ......................................................................................................... 30
 13

INTRODUO

Mudana Organizacional referida como a rapidez em que mudanas sociais,

econmicas, polticas e tecnolgicas e adaptar-se a elas passam a ser uma
caracterstica essencial como fator de sucesso organizacional. Clientes mais
exigentes, crescimento de concorrentes no mercado, ciclo de vida dos produtos cada
vez menor e a gesto de pessoas passa a ser primordial para a gesto de mudana
em uma organizao. A gesto de pessoas auxilia as organizaes na implantao
de uma gesto que facilite eficazmente a adequao operacional e da aprendizagem
da organizao no processo de mudana, e neste contexto, o trabalhador torna-se
pea chave para o sucesso da organizao.
Com este trabalho, estudantes, profissionais e empreendedores podero
adquirir conhecimento do que propriamente mudana organizacional e o que o
Gesto de pessoas pode ou no contribuir para tratamento dos problemas gerados
pelos conflitos destas mudanas. Muitas dessas mudanas so obrigatrias por lei ou
regulamentao por partes de entidades das quais preocupam-se necessariamente
com a mudana e no com seus impactos. Assim, os interessados sobre este assunto
podero analisar, escolher e implementar as prticas de acordo com o cenrio que
est inserido.
Qual a importncia da gesto de pessoas nos processos de mudana
organizacional? Pode-se afirmar que mudanas podem se originar de conceitos, de
tecnologia, de processos, de competncias, de locais e outras. O objetivo
compreender melhor o que cultura organizacional e sua interao com as mudanas
organizacionais que afetam. E para isso, como objetivo secundrio, demonstrar o
papel de gesto de pessoas na gesto da mudana organizacional para identificar os
aspectos relevantes em gesto da mudana organizacional.
Foi realizado uma pesquisa exploratria com baseando-se em bibliografias
para aprofundar o conhecimento sobre o tema e direcionado com a ajuda de livros e
sites na internet que abrangem os assuntos do trabalho. Segundo Marconi e Lakatos
(2009) as coletas de dados na pesquisa bibliogrfica se dividem em documentao
indireta e documentao direta. Referente a documentao foi obtida por pesquisa
bibliogrfica, realizada em livros, artigos cientficos, revista etc. A pesquisa tem carter
exploratria por ter elementos bibliogrfico, visitas a web sites e outras fontes de
 14

dados, visam aprofundar o tema abordado. Para construir o referencial terico desta
monografia, sero utilizados livros sobre Administrao Geral, Administrao de
Recursos Humanos e outros similares.
 15

1. ORGANIZAO E SUAS PARTICULARIDADES

1.1 ORGANIZAO

Pode-se dizer que uma organizao um conjunto de pessoas que operam

juntas em uma diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. As
organizaes so organismos sociais que por meio de seus esforos, trabalham juntas
para atingir propsitos que isoladamente jamais poderiam ser realizados
individualizados. Essa lgica permite que os esforos individuais e grupais sejam
conjugados e integrados no sentido de produzir resultados ampliados e expandidos.
Da a importncia do papel das pessoas e grupos no comportamento das
organizaes (CHIAVENATO, 2005).
Dentro dessa colocao, a gesto de pessoas se faz em toda a organizao.
As unidades de Recursos Humanos funcionam como consultores internos, gerando e
oferecendo recursos e condies para um efetivo gerenciamento do talento,
conhecimento e do capital humano por meio dos gerentes que trabalham como
gestores de pessoas.
Maximiano (1992) cita que:

Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por

finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-
se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma
pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de
organizaes. (MAXIMIANO, 1992)

O sucesso ou fracasso da maioria de seus projetos organizacionais depende

do fator humano: e preciso saber lidar com pessoas de diferentes personalidades e
saber se relacionar e comunicar com elas. O conhecimento puramente tcnico e capaz
de levar at certo ponto. Mas depois disso, as habilidades interpessoais se tornam
imprescindveis.
Ter conhecimento do que so formadas cada coisa nos permite desenvolver
uma anlise fundamentada em fato. Ento prope-se aqui uma viso profunda de uma
organizao.
Chiavenato (2005) determinou que as organizaes necessitam de recursos
para funcionar. Na verdade, elas funcionam como sistemas abertos que apresentam
 16

uma incrvel reiterao de ciclos: importam recursos na forma de insumos, energia

ou informao -, processam tais recursos ao longo de seus processos produtivos
e exportam recursos na forma de produtos, servios ou informao.
As organizaes so entidades sociais inventadas e reinventadas para
alcanar objetivos comuns. Pode-se dizer que as organizaes so formadas de
prdios, instalaes, equipamentos, tecnologias, sistemas, processos de trabalho,
recursos como capital e matrias-primas etc. A essncia das organizaes est nas
pessoas. Sem as pessoas jamais existiriam as organizaes. As pessoas so a alma
das organizaes, aquilo que lhes d vida e vigor (CHIAVENATO, 2005).
Entretanto, para seus objetivos necessrio a atuao de gesto capaz de
atenderem as expectativas em assuntos internos e externos. Assim Bennis (1996, p.
139) descreve o seguinte:

Uma organizao deve, por definio, funcionar organicamente, o que

significa que seus objetivos devem determinar sua estrutura, em vez de ser o
contrario. Significa tambm que deve funcionar com uma comunidade, no
como uma hierarquia. E oferecer a seus membros, autonomia, juntamente
com testes, oportunidades e recompensas; porque em ultima instancia, uma
organizao apenas o meio e no um fim. Como a realizao e utilizao
plena do potencial de um individuo so as verdadeiras metas da organizao;
todas devem abrir espao para o crescimento de seus membros e encontrar
meios de dar a eles, oportunidades de evoluir e desenvolver-se (BENNIS,
1996)

Ento, para que as organizaes alcancem seus objetivos essencial uma

gesto participativa e lderes capazes de atenderem s demandas concernentes ao
tipo e tamanho de organizaes por eles geridas. O desempenho do gestor e seus
subordinados esto diretamente relacionado eficcia e alcance de objetivos
propostos por sua organizao.

1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Alm dos acima descritos, as organizaes possuem a sua cultura

organizacional derivada de tudo que a constituem. Conforme Motta e Caldas (2011) a
cultura a forma pela qual um grupo satisfaz as suas necessidades materiais e
psicossociais. a maneira pela qual o indivduo se adapta ao ambiente para
sobrevivncia e crescimento.
 17

Toda organizao tem sua prpria identidade, seus costumes e crenas e a

sua maneira peculiar de lidar e transmitir de forma adequada a sua identidade, ou
neste caso, a sua cultura organizacional. Pode-se dizer que a cultura organizacional
est relacionada ao comportamento, e por sua vez relacionado aos valores, crenas,
tica, normas, regras e emoes.
Maximiano (2011) diz que:

Cultura o conjunto de hbitos, valores e crenas que as comunidades e

grupos desenvolvem e transmitem a seus novos integrantes e novas
geraes de integrantes. A cultura representa a moldura dentro da qual os
fatos, objetos e pessoas so interpretados e avaliados.

As organizaes, por exemplo, se diferem uma das outras em vrios aspectos

e a cultura existente no ambiente um meio de compreend-las melhor.
Conforme Maximiano (2011) uma organizao um sistema de recursos em
busca da realizao de objetivos. As organizaes so constitudas por grupos sociais
e para o alcance dos objetivos se inter-relacionam com os seguintes elementos:
informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes. De acordo com
Kanaane (1999):

Uma organizao congrega fatores estruturais, que correspondem s

relaes de poder e autoridade nos respectivos nveis hierrquicos, e fatores
dinmicos, que correspondem ao funcionamento dos subsistemas e ao
processamento de informaes. (KANAANE, 1999, p. 36).

De modo peculiar, as organizaes se diferenciam uma das outras por

caractersticas de gesto, padres ou modelos, e por isso cada organizao tem um
modo particular de desenvolver suas atividades e de se relacionar com o contexto
externo e interno do qual sofre influncias.
Completa Chiavenato (2004) que a organizao definida como o ato de
organizar, estruturar e destinar os recursos, definir os rgos responsveis pela sua

administrao e estabelecer as atribuies e relaes entre elas. Tambm vemos,

segundo Freitas (1991), cultura organizacional como um conjunto de regras e valores

que determinam o comportamento e as atitudes dos indivduos pertencentes a ela,
diferenciando as organizaes umas das outras.
 18

Algo que j se contata neste trabalho que, falando de cultura organizacional

pondera-se comportamento de individuo, de liderana, de gesto. Tudo isso est
vinculado diretamente a gesto de pessoas.

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTO

Segundo Schein (2009) a cultura :

[...] criada pelas experincias compartilhadas, o lder tem um papel

fundamental na construo, gerenciamento e mudana cultural, pois ele que
inicia esse processo ao impor suas crenas, valores e suposies desde o
incio.

Para Freitas (1991):

Os fundadores e lderes tm uma importncia crucial nos primeiros

tempos de vida de uma empresa e a salincia do seu papel refora as suas
palavras, as suas mensagens e as suas aes. Quanto mais os lderes so
tidos como visionrios e determinados, mas eles so considerados heris,
podendo, eventualmente, ser transformados em mitos.

O papel da gesto compreender o comportamento de todo o grupo e de

direcionar os membros da uma organizao para o alcance dos objetivos e constata-
se organizaes cada vez mais precisando de gestores com viso e carisma para
implementarem as mudanas quando forem necessrias.
Conforme Drucker (2000) com a queda das barreiras econmicas, boa parte do
mundo est mais globalizada e com isso as organizaes precisam agir de forma mais
agressiva para oferecer seus produtos e servios, consequentemente exercer a
liderana nesse clima difcil requer novas habilidades em muitos lderes e novas ideias
sobre suas organizaes. preciso uma combinao de habilidades e conhecimentos
para que a liderana seja eficaz nessa nova era. Alm de ser necessrio instituir
alianas capazes de responder a um ambiente externo sujeito a rpidas mudanas.
Na tabela abaixo verifica-se os principais atributos que gestores possam
administrar diante de diferentes culturas. Os atributos so:
 19

Tabela 1 - Atributos necessrios para gesto de mudana

Atributo Descrio
Autoconscincia Imprescindvel haver uma compreenso dos pontos fortes e fracos, da
forma como so percebidos pelos outros e de como afetam as pessoas na
organizao.
Feedback O feedback uma ferramenta importante para os lderes utilizarem e
conhecerem os membros da organizao, bem como, melhorar o
comportamento do grupo
Aprendizado preciso receptividade aos novos conhecimentos e disposio para mudar
as suas perspectivas.
Integrao Gestores eficazes com uma viso clara de si mesmos e existir um equilbrio
entre sua vida pessoal e profissional, para ser autntico, o lder precisa se
sentir bem em todos os contextos
Respeito Para que a eficcia seja alcanada, o lder necessita ter conscincia
das diferenas existentes entre as pessoas e as situaes e ser sensvel a
elas.
Fonte: prpria

Os Gestores no geral conduzem ou incentivam seus subordinados em direo

aos objetivos estabelecidos por meio do esclarecimento de suas funes e por sua
vez, nos tempos atuais estes mesmos devem inspirar seus liderados a transcender os
prprios interesses pelo bem da organizao ou do grupo.
Assim pode-se dizer que existe uma relao entre cultura e gesto. Cabe aos
gestores desenvolver meios eficazes de desenvolver a cultura e trabalharem os
processos de mudanas enfrentados pelas organizaes diante de tantas incertezas.
Gesto, no contexto organizacional, intensamente explorado por BERGAMINI
(1994), YUKL (1994) e BRYMAN (1996) que buscaram identificar caractersticas de
lderes e respectivamente seus comportamentos e estilos. (apud BARRETO, 2013, p.
37)
BRYMAN (1996) cita essas abordagens que entendem o lder como algum
que define a realidade organizacional, por meio da articulao de uma viso, que o
reflexo de como ele ou ela define a misso da organizao e os valores que a
suportam.
 20

2. MUDANA ORGANIZACIONAL Commented [ET1]: O contedo apresentado deve ser

diretamente ligado ao SEGUNDO objetivo especfico, os
captulos devem ter no mnimo 5 pginas(completas).
Apresente citaes de diversos autores, teorias relacionadas
ao assunto. Faa comentrios, discusses e correlaes
Com a inteno de cumprir o objetivo da sua existncia, as organizaes vm entre os autores, teorias e fundamente todos os assuntos.
Dicas:
realizando mudanas organizacionais devido o cenrio internos e externos na qual a Cada nvel deve ser recheado de citaes diretas e
indiretas, grficos, tabelas e figuras. Tudo de acordo
envolve. Alguns bons exemplos do porqu mudar a velocidade de atualizao das com a natureza do trabalho e conforme as normas da
ABNT.
tecnologias, das mudanas culturais referente ao trabalho, questes econmicas e a indicado que no se encerre um captulo com uma
citao. Sempre realize comentrios aps as citaes
realizadas, principalmente em finais de captulos ou
globalizao exigem uma reao das organizaes. Esta necessidade vem subcaptulos.
No se deve copiar trechos extremamente longos, pois
acompanhada do indispensvel comprometimento coletivo para receptividade das d uma impresso de que est apenas inserindo textos
para atingir o nmero mnimo de pginas. No mximo 10
mudanas. O tema mudana organizacional vem sendo muito abordado linhas para as citaes diretas longas.

recentemente, e de alta relevncia para o sucesso das organizaes, porm, o fato

de muitos autores atriburem os mais variados conceitos, torna-se difcil enfocar no
seu verdadeiro significado.
BRESSAN (2004) conforme tabela 1 abaixo, demonstra algum destes conceitos
para anlise:

Tabela 2 - Definies tericas referente mudana organizacional. Commented [ET2]: Verifique a formatao de acordo com o
modelo e normas da ABNT
REFERNCIA DEFINIO DE MUDANA ORGANIZACIONAL
Lima & Bressan (2003) Qualquer alterao, planejada ou no, nos
componentes organizacionais (pessoas, trabalho,
estrutura formal, cultura) ou nas relaes entre a
organizao e seu ambiente, que possa ter
consequncias relevantes, de natureza positiva ou
negativa, para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade
organizacional;
Bruno-faria (2000) Toda alterao, planejada ou no, ocorrida na
organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos
mesma que traz algum impacto nos resultados e/ou nas
relaes entre as pessoas no trabalho;
Qualquer transformao de natureza estrutural,
estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro
Wood Jr (2000)
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organizao;
So atividades intencionais, proativas e
Robbins (1999)
direcionadas para a obteno as metas organizacionais;
um acontecimento temporal estritamente
relacionado a uma lgica, ou ponto de vista individual,
Ford e Ford (1995)
que possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a
mudana que percebem;
Fonte: Adaptado de BRESSAN (2004).

Levando em considerao os conceitos acima pode-se afirmar que a mudana

organizacional combina alteraes internas nos valores, anseios e comportamento
das pessoas em relao s mudanas externas nos processos, nas estratgias, nas
 21

prticas e nos sistemas. Assim, no basta mudar as estratgias, estruturas e sistemas,

necessrio tambm que se mude o pensamento que os produziu.
As mudanas que se iniciam em uma organizao podem ter por fontes
diversos fatores. Analisando o processo de mudana organizacional em uma
organizao, os estimuladores de uma mudana podem ser atribudos por:

a) Uma exigncia do mercado - por exemplo, podem ser

representadas pela atitude de clientes cada vez mais exigentes em adquirir
produtos com alto valor agregado, tornando um desafio, para as organizaes,
desenvolver novas metodologias de produo ou adotar sistemas de gesto
que possibilitem a sua sobrevivncia no mercado. (OLIVEIRA, DUARTE e
MONTEVETHI, 2002).
b) Avanos tecnolgicos - o reflexo do avano da tecnologia sobre a
estrutura das organizaes fonte de referncia para um amplo campo de
estudo em muitos pases. (GHANI, 2002)
c) Simplesmente por uma estratgia da organizao muitas vezes
desencadeada por algum objetivo especfico tratando-se de uma
reestruturao organizacional promovendo um gradativo rompimento com a
tradio das organizaes, favorecendo a adoo de novos procedimentos
administrativos, formao de novos arranjos processuais ou de negcio.
(VIEIRA e VIEIRA, 2003).

Assim, ROBBINS (2010) na Tabela 2 prope seis foras que atuam como
desencadeadoras de mudana. Segundo o autor, esses aspectos esto presentes no
cotidiano de qualquer organizao, de forma presente em determinados perodos e
constantemente exercendo presso sobre a organizao.
 22

Tabela 3 - Foras desencadeadoras de mudana. Commented [ET3]: Verifique a formatao de acordo com o
modelo e normas da ABNT
Foras Exemplo
Natureza da fora de Maior diversidade cultural;
trabalho Envelhecimento da populao.

Tecnologia Computadores mais rpidos;

Surgimento e crescimento das redes sociais.

Choques econmicos Altas repentinas de juros para combater a inflao;

Colapso do sistema financeiro internacional.

Competio Concorrncia globalizada;

Fuses e consolidaes.

Tendncias sociais Conscincia ambiental crescente;

Mais tarefas mltiplas e conectividade.

Poltica internacional Abertura de mercados na China;

Embargos a naes rabes, como o Ir e o Iraque.

Fonte: Adaptado ROBBINS et al (2010).

Atualmente, todas as organizaes precisam se ajustarem a um ambiente

multicultural, a mudanas demogrficas, imigrao e terceirizao da fora de
trabalho. Alm do mais, a prpria tecnologia vem mudando a forma de trabalho e as
organizaes continuamente (ROBBINS, 2010).

2.1 Resistncia a mudanas Commented [ET4]: Verifique a formatao de acordo com o

modelo e normas da ABNT

As mudanas esto presente no ambiente organizacional, seja um agente

interno ou externo. So elas mudanas operacionais em um momento, so
tecnolgicas ou de gesto. Portanto, estas mudanas exigem que os indivduos da
organizao, a partir do nvel operacional at o gerencial, se adaptem. Ser
necessrio que ocorra umas mudanas de atitudes e comportamentos de todos os
envolvidos nos processos de mudanas.
So muitos os motivos que levam as pessoas a resistirem s mudanas. De
acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011) existem fontes individuais e
organizacionais de resistncia mudana, so elas:
 23

a) Fontes individuais:

Hbitos - criamos hbitos programados para enfrentarmos a

complexidade da vida.
Segurana - as pessoas inseguras tendem a resistir mudana por se
sentirem ameaadas.
Fatores Econmicos - as mudanas nas tarefas ou rotinas estabelecidas
podem gerar receio em relao s finanas quando uma pessoa acha que
no ser capaz de apresentar o mesmo desempenho anterior, especialmente
quando a remunerao vinculada produtividade.
b) Fontes organizacionais:
Inrcia estrutural as organizaes possuem procedimentos internos, os
quais geram estabilidade.
Foco limitado de mudana as organizaes so formadas por um conjunto
de subsistemas interdependentes.
Inrcia de grupo mesmo que muitos dos membros da organizao desejem
mudar o comportamento, as normas do grupo atuam de forma limitadora.

Pode ser impedido que a mudana alcance o objetivo planejado dependendo

da forma como ocorrer resistncia. Neste sentido torna-se imprescindvel obter as
estimativas de possveis atitudes e comportamento, reaes de resistncia frente
uma mudana. (Judson 1980).
Uma coisa certa, no h uma maneira infalvel de evitar a resistncia
mudana. Mas possvel planejar a mudana e desenvolver planos para minimizar a
resistncia. isso que v-se em gesto de pessoas: Qual a importncia da gesto de
pessoas nos processos de mudana organizacional?".
 24

3. GESTO DE PESSOAS E MUDANAS ORGANIZACIONAIS Commented [ET5]: Elabore um pouco mais este captulo.
Apresente no mnimo 5 pginas completas.

A Gesto de Pessoas tem por principal finalidade a buscar do equilbrio entre

organizao e pessoas, atualmente sendo uma pea fundamental sob o ponto de

vista organizacional. Atravs dela, os superiores induzem seus subordinados a

alcanarem as metas da organizao e a buscar seu aperfeioamento pessoal.
Pode-se tambm dizer que gesto de pessoas busca a colaborao eficaz dos
seus associados tratando-os como peas-chave do sistema. Segundo CHIAVENATO
(2004, p.9), este tipo de gesto tem como base trs aspectos fundamentais:

a) as pessoas como seres humanos;

b) as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
c) as pessoas como parceiras da organizao.
Ultimamente, nenhuma organizao est em situao estvel, so inmeras as
mudanas organizacionais tanto no ambiente externo como no ambiente interno e
exigem que as organizaes adaptem com a finalidade de alcanar a estabilidade e
crescimento e, tambm, para se manterem no mercado.
Alega Robbins (2010, p.567) para que uma organizao sobreviva, ela tem de
responder s mudanas em seu ambiente de forma eficiente. Isso quando a
concorrncia lana produtos ou servios, quando o governo baixa novas leis, quando
importantes fontes de insumos saem do mercado ou quando qualquer outra mudana
ambiental desse tipo acontece, a organizao precisa adaptar-se ao novo cenrio.
As organizaes bem-sucedidas so capazes de forma gil sendo flexveis
diante da nova realidade no mercado globalizado. Assegura Robbins (2010) que uma
mudana bem planejada tem dois objetivos:
a) Busca melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s mudanas
em seu ambiente que so influenciadas pelas foras como natureza da fora
de trabalho; Mudanas tecnolgicas; Choques econmicos; Concorrncia;
Tendncias sociais e; Poltica internacional.
b) Visa modificar o comportamento dos membros das organizaes. Toda
organizao tem os responsveis pela administrao das atividades de
mudana, so os agentes de mudana.
Commented [ET6]: CITAES:
As citaes podem ser diretas (cpia literal) ou indiretas
(em que voc escreve com as suas prprias palavras a
ideia do autor).
Citao Direta Curta: ela direta, ento a cpia literal.
curta pois tem at 3 linhas. Esta fica dentro do pargrafo,
entre aspas ou itlico. Exemplo:
Conforme leciona Capez (2012, p 30), o delito de homicdio
classifica-se como crime material, que aquele que se
consuma com a produo do resultado naturalstico.
Observe que ao falar o nome do autor no texto, ele no fica
em letra maiscula. S ficar com maiscula quando estiver
dentro dos parnteses.
Citao Direta Longa: quando se copia exatamente o
texto que o autor traz, e essa citao tem mais de trs
linhas.
Configurao: mais de 3 linhas de citao: Recuo de 4
cm, letra 10, espaamento entre linhas, sem aspas ou
itlico, alinhamento justificado. Colocar sempre a referncia
aps a citao.
Citaes Indiretas: quando voc coloca com suas
palavras a ideia do autor, dentro do seu pargrafo.
 25

Mas essencial desenvolver uma cultura de mudana nas organizaes, pois

caso contrrio mesmo que a mudana seja bem planejada ela no ter sucesso.

Segundo Chiavenato (1998) a mudana planejada apropriada tanto para a

soluo imediata de problemas especficos, como podem envolver uma abordagem
de longo prazo, mais completa e de custo mais elevado, inclui mudanas estruturais
e tcnicas, mas seu objetivo principal est em mudar as pessoas e a natureza e
qualidade das relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana cultural da
organizao e inclui vrias fases importantes, so elas:

Processos de soluo de problemas: so os mtodos utilizados pela

organizao para enfrentar as ameaas e oportunidades em seu ambiente e;
Processos de renovao: a maneira pela qual os gerentes adaptam seus
processos de soluo de problemas ao ambiente e outros.

Com essa anlise possvel concluir que todo o processo que envolve a
motivao, qualificao e treinamento de colaboradores na aquisio de melhores
resultados requer comprometimento de todas as partes envolvidas em gesto de
pessoas.

3.1 Conceituando gesto de pessoas e suas atribuies Commented [ET7]: Verifique a formatao de acordo com o
modelo e normas da ABNT

Neste ponto ser exposto os conceitos bsicos sobre a Gesto de pessoas e

suas atribuies em uma organizao. A Gesto de Pessoas de extremo valor para
qualquer organizao e no mais um departamento pessoal como antigamente
chamado.
A Gesto de pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e
de gestores, de como ir agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas, no sentido de proporcionar competncias e competitividade
organizao (CHIAVENATO, 2008, p. 9).
E assim, pode-se determinar que Gesto de Pessoas no est mais limitada
apenas ao processo de recrutamento e seleo de pessoas ou somente ao
 26

treinamento de colaboradores. Pode-se listar diversos fatores que tornam Gesto de

pessoas de suma importncia uma organizao e a administrao de recursos
humanos de uma organizao deve contribuir para a eficcia da mesma atravs dos
seguintes meios:

Ajudar a organizao a alcanar suas metas, objetivos e realizar sua

misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Treinar e motivar as pessoas para a organizao e outros.

Com isso, a organizao busca agregar valor aos processos de seus negcios,
gerando retorno e proporcionando ganhos para todos os envolvidos. V-se a seguir o
processo de Gesto de Pessoas e sua estrutura como um modelo de planejamento
de Recursos Humanos.
Dependendo de como as pessoas so tratadas dentro das organizaes, elas
podem aumentar ou atenuar as foras e fraquezas de uma organizao, podendo ser
a fonte de sucesso como a fonte de problemas. Portanto, para que os objetivos da
Gesto de pessoas possam ser alcanados, necessrio que as pessoas sejam
tratadas como elemento bsico para eficcia organizacional (CHIAVENATO, 2008, p.
11).

Com isso, atualmente as organizaes estenderam seus os conceitos de

parceria incluindo nele os seus funcionrios. Cada parceiro est disposto a investir
seus recursos na organizao na medida em que obtiver retornos adequados. Assim
as pessoas deixaram de ser consideradas recursos, para serem tratadas como
parceiras. (CHIAVENATO, 2008, p. 29-31).

3.2 Gerenciando a Resistncia Commented [ET8]: Verifique a formatao das figuras de

acordo com o modelo e normas da ABNT

Kurt Lewin ento responsvel por desenvolvimento da Psicologia Social e da

pesquisa-ao, tratando da resistncia no contexto das mudanas organizacionais
citada por MARROW (1969) que diz o seguinte:
 27

[...] Sistemas de papis sociais, com seus padres associados de

atitudes, expectativas e, normas de comportamento, compartilham com os
sistemas biolgicos a caracterstica da homeostase isto , a tendncia a
resistir mudana, de restabelecer o estado anterior aps uma perturbao.
Ao observar exemplos de mudana bem-sucedida, Lewin notou que havia
trs fases: primeira, um descongelamento, ou rompimento do estado estvel
inicial, ento um perodo de perturbao com experimentao de diversas
possibilidades adaptativas e, finalmente um perodo de consolidao da
mudana com o congelamento em um novo estado estvel. (MARROW,
1969) Commented [ET9]: Verifique a formatao das figuras de
acordo com o modelo e normas da ABNT

Ento, o padro de comportamento do indivduo possui a possibilidade de ser

diferente do padro de comportamento do grupo no qual ele est inserido e, essa
diferena pode ser encorajada em culturas diferentes e em graus distintos. Pode-se
afirmar que um grupo tenderia a exigir um comportamento padro dos seus membros
e, quando um membro demonstra um padro de comportamento diferente dos outros,
ele no s corre o risco de ser ridicularizado como de ser excludo.
Para KOTTER (1999) a preocupao em entender as causas de fracassos
que boa parte deste esforo em mudanas envolve oito erros crticos, conforme tabela
abaixo:
Tabela 4 Erros crticos para gesto de mudana Commented [ET10]: Verifique a formatao das figuras de
Complacncia O maior erro cometido pelos gestores da mudana acordo com o modelo e normas da ABNT

excessiva no estabelecer um sentido de urgncia entre os membros

da organizao.
Criao de uma Os altos executivos devem se comprometer com a
coalizo mudana e montar um grupo de pessoas que tenha poder
administrativa forte suficiente para liderar o processo trabalhando em equipe
Subestimar o poder Na ausncia de uma viso apropriada o processo de
da viso corporativa transformao pode facilmente se dissolver em confuses,
incompatibilidades e desperdcio de tempo com projetos que
seguem uma direo errada ou nenhuma direo
Comunicar a viso Mesmo que as pessoas estejam insatisfeitas com a
de forma ineficiente situao atual, no faro sacrifcios, a no ser que acreditem
que a mudana realmente possvel e que seus potenciais
benefcios so atraentes.
Permitir que As iniciativas de mudana costumam falhar, mesmo
obstculos que os empregados estejam comprometidos com a nova
bloqueiem a nova viso, quando as pessoas sentem que no tem poder para
viso superar os grandes obstculos em seu caminho
Falhar na criao de Muitas pessoas no continuam se esforando, a no
vitrias de curto ser que haja suficiente evidncia, em seis ou oito meses, de
prazo que esto sendo produzidos resultados esperados.
 28

Declarar vitria Aps alguns anos de trabalho duro, as pessoas ficam

prematura tentadas a declarar vitria do programa de mudana na
constatao do primeiro grande resultado de melhora.
Negligenciar a As mudanas se consolidam apenas quando passam
incorporao slida a ser vistas pelos indivduos como atividades rotineiras e
das mudanas incorporadas cultura da organizao.
cultura corporativa
Fonte: Adaptado de KOTTER (1999)

Ento, gesto da mudana so prticas gerenciais para adaptao torna-se

crucial para a manuteno da competitividade pois a partir da diminuio dos riscos
aumenta-se o fator de oportunidades.
 29

CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa deste projeto se props na compreenso de como as mudanas

organizacionais afetam as organizaes e sua cultura organizacionais estabelecidas
e foi realizado um levantamento bibliogrfico sobre a mudana organizacional. Tendo
em vista a relevncia do tema faz-se necessrio apresentar dados para uma anlise
dinmica sobre mudana organizacional no campo das teorias da administrao.
Esta analise apresentam definies sobre mudana organizacional, gesto da
mudana e cultura organizacional, mas, ainda no apresentou um consenso sobre
uma ideia central, mas foi abordado algumas dessas teorias para avanar em uma
soluo administrativa para as organizaes.
Em outro plano era propor qual o papel de da gesto de pessoas no processo
de gesto da mudana organizacional. Vale observar, que a taxa de insucesso para
gerenciamento de mudanas organizacionais tem por causa fatores humanos, ou
seja, resistncia as mudanas das pessoas e lideranas despreparadas geram
prejuzos administrativos e operacionais quando no engajadas com a transformao
organizacional.
O que pode-se afirmar aps as teorias apresentadas que uma das formas Commented [ET11]:
Para finalizar o texto, sugiro utilizar os seguintes termos de
das organizaes se adaptarem s mudanas, sobreviverem e prosperarem, reside concluso:
Assim,...;
Assim sendo...;
na adoo de uma gesto focada no individuo dando-o suporte para suplantar as Portanto,...;
Mediante os fatos expostos,...;
barreiras e medos decorrentes das mudanas. Dessa forma, ...;
Diante do que foi dito ...;
Resumindo, ...;
Em suma, ...;
Em vista disso, pode-se concluir que ...;
Finalmente,...;
Nesse sentido,...;
Com esses dados, conclui-se que ...
( VERIFIQUE QUAL SE ADQUEA MAIS AO SEU TEXTO)
 30

REFERNCIAS

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 32

Bom dia, Eliane.

Segue em anexo o trabalho com alguns comentrios importantes.
Permiti o reenvio da sua Atividade 3, o prazo final para entrega desta atividade ser
no 20/11/17. Assim ser possvel fazer as correes apontadas e melhorar o seu
trabalho.
Qualquer dvida, estou disposio.
Atenciosamente,
Raquel.
Tutora de Trabalho de Concluso de Curso de Administrao

TCC 2/2 - Atividade 3

Valor do
Critrios Nota
critrio

Elementos pr-textuais e
(0-2) 1
ps-textuais.

Introduo clara e
(0-4) 4
coerente com o trabalho.

Consideraes finais
coerentes com os (0-4) 4
objetivos propostos.
Desenvolvimento
(Captulo 1, 2 e 3) de (0-20) 17
forma clara e estruturada
 33

ao longo de todo o
trabalho

Apresentou coerncia,
linguagem formal e
(0-6) 4
impessoal, respeita as
regras ortogramaticais.
As referncias
contemplam todas as
obras e autores que
foram citados no (0-4) 4
trabalho, atendendo a
formatao correta de
acordo com ABNT.
Nota Total (0-40) 34