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Universit Virtuelle de Tunis

Mastre professionnel en Optimisation et


Modernisation des Entreprises MOME

Prsent par
Mohamed Zahran Bessaidi
Pour lobtention du
Diplme de mastre professionnel

La mise en place dune dmarche Qualit selon le


rfrentiel ISO 9001v2008 et son impact sur la satisfaction
de la clientle

Ralis
Htel El Mouradi Africa

Soutenu le 18/01/2014

Devant le Jury :

Prsident : Mme Atidel Hadj Alouane


Rapporteur : M. Chiheb Ghalleb
Encadreur Organisme daccueil : M. Lotfi Mosbahi
Encadreur UVT : M. Abderrahmane Oueslati

Anne Universitaire : 2012/2013


Remerciements

J'ai l'immense honneur de remercier des personnes sans lesquelles mon mmoire n'aurait

jamais pu voir le jour.

Je voudrais remercier, en premier lieu, mon encadreur de mmoire, Monsieur Abderrahmane

Oueslati, pour la structure qu'il a donne mon tude, et pour l'encouragement et la

comprhension, sans cesse renouvels, qu'il a su dmontrer mon gard.

Je remercie galement, Monsieur Lotfi Mosbahi, pour ses prcieux conseils et son

encadrement tout au long de la ralisation de ce projet.

Jadresse aussi mes sincres remerciements lensemble de lquipe enseignants du Mastre

en Optimisation et Modernisation des Entreprises qui ont contribu pour lenrichissement de

nos connaissances acadmiques et professionnelles.

Un grand merci toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de

ce Mmoire.

Enfin, je remercie les membres du jury qui ont accept aimablement dvaluer mon travail,

jexprime ma sincre gratitude et tout mon respect.

1
Ddicaces

Je ddie ce mmoire

mes chers parents qui m'ont toujours donn le courage d'avancer.

mes frres et sur pour leur encouragement.

mon pouse pour tout le soutien moral et la comprhension qu'elle a montr mon gard au

cours de cette anne que j'ai consacre complter ma scolarit et mon mmoire.

2
Rsum

Dans un contexte mondial caractris par l'ouverture des marchs, une concurrence
internationale, une clientle de plus en plus exigeante, une instabilit politique et une course
la productivit, il y a ncessit de s'ajuster et se centrer sur l'amlioration continue de la
qualit des services afin dassurer la satisfaction des clients et par consquent les fidliser.
A travers une analyse stratgique de lhtel El Mouradi Africa ainsi quune tude son
environnement, ce mmoire dtaille, en premier lieu, les diffrentes tapes adoptes pour la
mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 et analyse, en
deuxime lieu, son impact sur la satisfaction des clients relative aux produits et service de
lhtel.

Mots cls : dmarche qualit, ISO9001V2008, amlioration continue, implication du


personnel, satisfaction clients.

Abstract

In a global context characterized by open markets, international competition, customers


increasingly demanding, political instability and a competition for productivity, it will need to
adjust and focus on continuous improvement quality service to ensure customer satisfaction
and therefore loyalty.
Through a strategic analysis of Hotel El Mouradi Africa and a study environment, this paper
describes, firstly, the various steps taken for the implementation of a quality management
according to ISO 9001v2008 and analysis repository in second place, its impact on meeting
customers on products and services of the hotel.

Key words: quality approach, ISO 9001V2008, continuous improvement, staff involvement,
customer satisfaction.



.

8002-1009
.

9001V2008 :
.

3
Table des matires
Introduction.. 9
Partie 1 : Cadre gnral du projet de mise en place dune dmarche qualit selon le 11
rfrentiel ISO 9001V2008..
Chapitre1 : Prsentation de lhtel El Mouradi Africa 12
1-1- Emplacement 12
1-2- Hbergement 12
1-3- Restauration 12
1-4- Centre de confrences 13
1-5- Autres 13
1-6- Principaux concurrents 13
Chapitre 2 : Analyse stratgique de lhtel El Mouradi Africa. 14
2-1- Analyse de lenvironnement modle PEST................................... 14
2-1-1- Politique 14
2-1-2- Economique 15
2-1-3- Socioculturel 18
2-1-4- Technologique. 20
2-2- Les cinq forces de Porter 20
2-2-1- La menace de nouveaux entrants. 21
2-2-2- Le pouvoir de ngociation des clients 22
2-2-3- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs.. 23
2-2-4- La menace des produits de substitution 23
2-2-5- Lintensit de la concurrence intra-sectorielle 24
2-3- Analyse du portefeuille produit - Matrice BCG 24
2-3-1- Les dilemmes.. 26
2-3-2- Les vaches lait.. 27
2-3-3- Les toiles. 27
2-3-4- Les poids morts. 27
2-3-5- Analyse SWOT 38
Partie 2 : Mise ne place de la dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008. 32
Chapitre 1 : Importance de la qualit dans le secteur de lHtellerie-Restauration. 33
1-1- Evolution de la qualit.. 33
1-2- Dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 36
1-2-1- Dfinition.. 37
1-2-2- Principes de la qualit selon le rfrentiel ISO9001V2008.. 37
1-2-2-1- Orientation client... 37

4
1-2-2-2- Leadership 38
1-2-2-3- Implication du personnel... 38
1-2-2-4- Approche Processus... 38
1-2-2-5- Management par approche systme... 39
1-2-2-6- Amlioration continue 39
1-2-2-7- Approche factuelle pour la prise de dcision. 42
1-2-2-8- Relations Mutuellement bnfiques avec les fournisseurs 43
1-2-3- ISO 9001V2008 Amlioration continue du systme management de la qualit... 43
1-2-3-1- Responsabilit de la direction 44
1-2-3-2- Management des ressources... 45
1-2-3-3- Ralisation du produit 45
1-2-3-4- Mesure, analyse et amlioration 45
Chapitre 2 : Activation du projet.. 47
2-1- Engagement de la direction.. 47
2-2- Constitution dun comit directeur de la qualit.. 48
2-3- Diagnostic de lhtel. 49
2-3-1- Droulement du diagnostic... 49
2-3-2- Constats du diagnostic et plan dactions... 50
Chapitre 3 : Mise en uvre du plan dactions.. 55
3-1- Elaboration de la cartographie processus. 55
3-1-1- Identification des processus.. 55
3-1-1-1- Processus de direction 55
3-1-1-2- Processus de ralisation. 56
3-1-1-3- Processus support... 56
3-1-2- Rdaction des processus 56
3-1-3- Cartographie processus. 57
3-1-4- Matrice dinteraction entre les processus.. 58
3-2- La communication interne 58
3-2-1- Le manuel qualit.. 58
3-2-2- La politique qualit... 59
3-2-3- Les runions individuelles face to face. 59
3-3- Implication du personnel.. 60
3-3-1- Job description.. 61
3-3-2- Les procdures.. 62
3-3-3- La formation du personnel 63
3-3-3-1- Evaluation des besoins spcifiques en formation.. 65
3-3-3-2- Elaboration des plans de formation 66

5
3-3-3-3- Formation des employs 67
3-3-3-4- Evaluation des formations. 68
3-3-4- Les cercles qualits 68
Chapitre 4 : Suivi et analyse de la satisfaction clients. 70
4-1 Lorientation client.. 70
4-2- Lcoute client 71
4-2-1- Entretien direct avec les clients 71
4-2-2- Fiches des demandes clients.. 72
4-2-3- Boite suggestions clients 72
4-2-4- Cardex clients 73
4-3- Mesure de la satisfaction clients 74
4-3-1- Satisfaction clients 74
4-3-2- Evaluation de la satisfaction clients.. 75
4-3-3- Modle RAR. 79
4-3-3-1- Request... 79
4-3-3-2- Action. 80
4-3-3-3- Reaction. 80
Partie 3 : Impact de la dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 sur la
satisfaction des clients.. 81
Chapitre 1 : La qualit perue.. 82
Chapitre 2 : Mthodologie de la recherche.. 85
2-1- Hypothse de recherche 85
2-2- Milieu de lenqute et population cible 85
2-3- Instrument de recherche 85
2-3-1- Enqute par questionnaire 85
2-3-2- Elaboration du questionnaire. 85
2-4- Collecte des donnes ... 86
2-5- Analyse des donnes 86
Chapitre 3 : Rsultats des enqutes satisfaction clients .. 87
Chapitre 4 : Interprtation des rsultats 94
4-1- Profil des clients interviews 94
4-2- Satisfaction des clients. 94
Conclusion . 97
Rfrences bibliographiques 98
Annexe 102

6
Liste des figures

Figure 1 The five Forces that shape industry competition.. 21


Figure 2 Rpartition du Chiffre daffaires Total en % ............................................... 25
Figure 3 Matrice BCG de lhtel Elmouradi Africa... 26
Figure 4 Raction en chaine 41
Figure 5 Roue de Deming... 42
Figure 6 Systme Management de la Qualit. 44
Figure 7 Cartographie des Processus de lhtel EL Mouradi Africa. 57
Figure 8 Action de formation. 65
Figure 9 Etapes du dveloppement dquipe.. 69
Figure 10 Interactions client/entreprise relativement aux diffrents types de
qualit 82
Figure 11 Evolution des valuations des services par les clients . 95
Figure 12 Indices de Satisfaction des Clients ... 95
Figure 13 Intention de resjourner en % .. 96
Figure 14 Premire visite en % 96

7
Liste des tableaux

Tableau 1 Analyse SWOT.. 28


Tableau 2 Comit directeur de la qualit de lhtel E l Mouradi Africa 48
Tableau 3 Diagnostic et recommandations . 50
Tableau 4 Rsultats du Questionnaire Satisfaction Clients du 21/03/2013. 89
Tableau 5 Rsultats du Questionnaire Satisfaction Clients du 15/11/2013. 90
Tableau 6 Evolution des commentaires clients... 91
Tableau 7 Calcul des Indices de Satisfaction des clients. 92

8
Introduction Gnrale

Lindustrie htelire et touristique est un secteur stratgique pour lconomie tunisienne.


Contribuant hauteur de 7% au PIB et gnrant chaque anne en moyenne entre 18% et
20% des recettes en devises, le secteur fourni 340.000 emplois dont 85000 emplois directs
soit 11.5 % de la population active avec un fort emploi saisonniers.

Avec lvolution des transports et la disponibilit et la simplification des Nouvelles


Techniques de LInformation de la Communication, la concurrence est devenue international.
Des destinations comme la Turquie, la Grce, la Croatie, Malte, le Maroc, lEspagne, etc.,
offrent en particulier un mme produit savoir le tourisme balnaire avec les mmes
formules, cest juste le cadre qui change. De mme, dautres destinations lointaines sont
seulement entrain dmerger mais aussi de bien se positionner telles que Malaisie, Taillade,
Chine, Philippine, etc.

Face cette situation et avec les mutations vcues par le pays lors de ces trois dernires
annes, la Tunisie connait une crise dans ce secteur stratgique considr auparavant comme
un de ses points forts. Cette situation alarmante sest aggrave avec linstabilit politique et
scuritaire. On remarque, une baisse des recettes ainsi que le nombre des touristes et ce
malgr les efforts des institutions publiques et prives pour lamlioration de limage du
pays travers les diffrentes compagnes publicitaires et la participation dans les salons et
foires spcialiss.

Dans cet environnement hostile, lhtel El Mouradi Africa a subi de lourdes consquences.
Son emplacement, au cur de Tunis sur lavenue Habib Bourguiba, considr avant comme
un avantage stratgique, est devenu pour certains clients comme un handicap cause des
manifestations et des dmonstrations journalires. Cette situation sest aggrave par la perte
de certaines parts de marchs au profit des htels concurrents, sous des enseignes
internationales, rcemment ouverts ou rnovs et qui proposent une offre trs comptitive en
terme de qualit/prix par rapport la notre.

Dans ce contexte, la qualit des produits et services simpose comme outil dterminant pour
la prosprit et le leadership des entreprises. Considr comme facteur de russite dans
diffrents domaines dactivits la qualit est mise en exergue par la norme ISO9001V2008
(exigences pour le Systme de Management de la Qualit).

9
Face ce constat, la restitution des parts de march est une des urgences et priorits sur
laquelle doit se concentrer lhtel El Mouradi Africa. Cest dans cette optique que nous allons
mettre en place une dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 permettant de
rehausser la qualit de service ensuite nous allons analyser son impact sur la satisfaction des
clients.

Ainsi le rapport se compose de trois parties :

La premire partie portera sur le cadre de ltude. Une analyse stratgique concurrentielle de
lhtel El Mouradi Africa et de son environnement permettront didentifier prcisment les
forces et faiblesses de lhtel ainsi que son positionnement sur le march par rapport ses
concurrents directs. De mme, ces analyses vont nous tre utiles dans le management de la
qualit et les actions relatives que nous allons mettre en place.

La deuxime partie va traiter les diffrentes tapes de la mise en place dune dmarche
qualit. Cette partie est le cur de notre mmoire. Au niveau de laquelle nous allons dtailler
les diffrentes tapes permettant de la mise en place dune dmarche qualit selon le
rfrentiel ISI 9001V2008. Donc, en premier lieu, nous allons dfinir et prsenter les notions
de base relies la qualit. Ensuite, la planification de la dmarche travers le diagnostic de
lexistant et la fixation dun plan dactions. Enfin, sa mise en uvre et son suivi au niveau de
lhtel El Mouradi Africa.

La troisime et dernire partie de notre mmoire va permettre danalyser limpact sur la


satisfaction des clients suite la mise en place de la dmarche qualit selon le rfrentiel ISO
9001V2008.

10
Partie 1 Cadre gnral du projet de
mise en place dune dmarche qualit
selon le rfrentiel ISO 9001V2008

11
Chapitre 1 Prsentation de lhtel El Mouradi Africa

LHtel El Mouradi Africa appartient la chane El Mouradi Hotels du Groupe MHIRI.


Devenue leader de l'htellerie en Tunisie, la chane El Mouradi reprsente aujourd'hui 16000
lits et 17 units de catgorie suprieure (3, 4 et 5 toiles) rparties sur les rgions de Sousse El
Kantaoui, Hammamet, Djerba, Tunis, Gammarth, Mahdia, Monastir, Douz et Hammam
Bourguiba. La chane a ainsi la plus large couverture de rgions du pays travers des htels
neufs ou rcemment rnovs qui offrent le confort et les prestations les plus conformes aux
normes modernes et aux attentes des touristes.

Gr auparavant et pendant plus de 30 ans par la chane Le Meridien, lhtel El Mouradi


Africa est entr en exploitation aprs une rnovation intgrale depuis Mars 2003.

1-1- Emplacement
LHtel El Mouradi Africa est de catgorie 5 toiles. Il est situ sur lavenue principale en
plein centre ville de Tunis : quartier des affaires, de la culture et des grands vnements.
Lhtel est proximit de la Medina de Tunis, juste 15 minutes de laroport et 20
minutes du village de Sidi Bou Said.

1-2- Hbergement

LHtel El Mouradi Africa offre sa clientle 212 chambres et suites reparties entre 22 tages
dont deux tages excutifs et deux tages non fumeurs.

Il compte ainsi :

- 175 Chambres Standards


- 14 Chambres Suprieures
- 22 Suites (Junior et Ambassadeur)
- Et une Suite Prsidentielle

1-3- Restauration
Lhtel dispose de :

- Un Lobby Bar ;
- Une brasserie ;

12
- Un Restaurant principal avec Show Cooking: Le Buffet ;
- Deux restaurants la carte : Le Kilimandjaro (Spcialits Franaises et Tunisiennes) et
le Mont Kenya.

1-4- Centre de confrences


Le centre de confrences compte 14 salles de confrences et un Business Center repartis entre
le 2me et le 5me tage. Les salles peuvent accueillir entre 24 et 350 personnes.

1-5- Autres
LHtel dispose dun parking priv de 150 places. Il dispose aussi dun cinma et dune
boutique non encore mis en exploitation.

1-6- Principaux Concurrents


Les principaux concurrents de lHtel El Mouradi Africa sont :

- Le Sheraton Tunis Htel & Towers de catgorie 5 toiles ;


- Lhtel Movenpick de catgorie 5 toiles ;
- Lhtel Golden Tulip Carthage de catgorie 5 toiles ;
- Lhtel Concorde de catgorie 5 toiles ;
- Lhtel Golden Tulip Mechtel de catgorie 4 toiles ;
- Lhtel Novotel de catgorie 4 toiles.

13
Chapitre 2 Analyse stratgique de lhtel El Mouradi
Africa
Afin de mieux encadrer notre projet et identifier les meilleurs alternatifs suivre, nous avons
prvu une analyse stratgique. Cette dmarche est un Processus de rflexion qui travers
ltude de lenvironnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle
dune entreprise travers son portefeuille stratgique, permet didentifier les itinraires qui
autorisent une Entreprise passer, de la position concurrentielle prvisible terme, la
position voulue par ses dirigeants (Garibaldi, 2001).

Plusieurs outils ont t utilis tels que le modle PEST, les 5 Forces de Porter, la Matrice
BCG et lanalyse SWOT.

2-1- Analyse de lenvironnement : le modle PEST


Lanalyse PEST permet dapprhender lenvironnement dans lequel volue lentreprise. Dans
une perspective gnraliste, elle dessine les contours du paysage de lenvironnement
macroconomique par la prise en compte de 4 critres principaux :

- Politique
- Economique
- Socioculturel
- Technologique

2-1-1-Politique

- Depuis le renversement de lancien prsident, la Tunisie a tenu avec succs ses premires
lections dmocratiques dune Assemble constituante nationale en octobre 2011 et a eu
depuis lors deux gouvernements de coalition, dirigs tous deux par le parti islamique
Ennahda, jadis interdit ;
- La nomination dindpendants la tte des ministres souverains a contribu rduire les
tensions politiques ;
- Lassassinat de deux membres de lopposition bien connus en fvrier et juillet dernier a
engendr une crise politique continue travers une remise en cause de la capacit et

14
lhabilit du parti au pouvoir grer le pays. Ceci a eu des rpercutions directes ngatives
sur le secteur du tourisme et de lhtellerie;
- Une inscurit politique qui freine encore trs nettement les investissements trangers.
Cette situation de grande instabilit fragilise dune faon directe la situation conomique
du pays et en particulier le secteur du tourisme et de lhtellerie et pousse les investisseurs
trangers choisir dautres pays concurrents;
- Une visibilit politique floue relative aux chances lectorales, la fin des travaux de
rdaction de la Constitution, lorganisation des lections prsidentielles, constitutionnelles
et municipales;
- Un bras de fer continu entre le gouvernement et lUnion gnrale tunisienne du travail
ainsi que les partis de lopposition ;
- Des menaces terroristes et linscurit menacent les frontires avec la Lybie et lAlgrie;
- Sur le plan stratgique, la Tunisie a privilgi le nombre en dveloppant un tourisme de
masse, tout en misant sur deux poches de survie : le Sahara et dautres types de tourisme
(thalassothrapie, affaires, etc.). Ces derniers nont pas su trouver lencadrement suffisant
pour se dvelopper. En effet, de par leurs diffrences, ils sopposent au tourisme balnaire
tant dans la conception (plus longue) que dans lexploitation (plus courte) et donc
ncessitent des comptences spcifiques. Or ces comptences sont peu prsentes en
Tunisie : insuffisance et, quelquefois, absence mme des installations dencadrement,
dinformation, inexistence ou faiblesse des amnagements dans les sites culturels, les
muses et les mdinas;
- Intervention de ltat travers des subventions et des incitations financires pour le
dveloppement du tourisme alternatif : tourisme culturel, cotourisme, tourisme rural,
tourisme durable, etc.
2-1-2-Economique

- Une activit touristique se caractrisant par une forte incertitude et une certaine
volatilit. Elle dpend principalement de lvolution des conflits et de la confiance des
consommateurs dans le caractre relativement sr des destinations ;
- Le produit dappel du tourisme tunisien depuis lindpendance a principalement t le
doux soleil du pays et la beaut de ses ctes (plages). Au fil des annes et des
politiques sectorielles, la Tunisie, proche de lEurope, est progressivement devenue bon
march. Le consommateur boulimique et agreste des annes 1960 a fait place au gourmet
plus slectif et mieux inform de nos jours. Les touristes choisissant le pays dpensent peu.

15
- Grves gnrales et sit-in dans diverses entreprises publiques ayant des consquences
directes sur lconomie du pays : Compagnie des Phosphates de Gafsa, usine dEl Mdhilla
de production des engrais chimiques, Groupe chimique tunisien (GCT), la Socit
nationale des chemins de fer (SNCFT), Tunisair, la poste tunisienne, la Socit Tunisienne
dAconage et de Manutention (STAM) Rads, etc.
- Fermeture de plusieurs entreprises prives dans divers secteurs dactivit fort potentiel en
termes de poste demploi suite des mouvements syndicaux : Leoni, JAL Group, etc.
- Lensemble des secteurs a t touch par les effets de la rvolution avec un ralentissement
particulirement marqu dans les secteurs du tourisme et lextraction minire.
- D'aprs le bulletin de l'Institut national de la statistique (INS) de juillet 2013, le taux de
chmage a enregistr un lger recul en Tunisie, en passant de 16,5% au premier trimestre
2013 15,9% durant le deuxime trimestre, soit une baisse de 0,6 points. En comparant ces
chiffres ceux du premier trimestre 2013, les crations nettes d'emploi chez les hommes
s'lvent 16,4 mille emplois contre 17,7 mille emplois chez les femmes. D'aprs l'enqute
de l'INS, le taux de chmage est estim, au deuxime trimestre 2013, 13,3% chez les
hommes et 23% chez les femmes, contre 13,9% (hommes) et 23,3% (femmes) au premier
trimestre 20131;
- Mise en uvre dune Stratgie de Dveloppement de la Tunisie Nouvelle par le Ministre
de Dveloppement Rgional et de la Planification visant la mise en place des fondements
de bonne gouvernance, la conscration de la dcentralisation et de la participation
citoyenne, le dveloppement rgional, la modernisation de la structure conomique, la
consolidation de la productivit et ltablissement dun systme d'innovation,
l'approfondissement de l'intgration dans l'conomie mondiale, la valorisation des
capacits nationales, lamlioration du climat des affaires, la formation d'un partenariat
durable entre les secteurs public et priv et la prservation de l'environnement;
- Labaissement progressif de la note de crdit de la Tunisie par les agences de notation
internationales augmentant ainsi le cot support par la Tunisie pour mobiliser des
ressources sur les marchs internationaux.
Selon le dernier rapport de lagence de notation Fitch Ratings du 12 dcembre 2012 2:
La baisse de la note souveraine long terme de la Tunisie long terme BB+
avec perspective ngative contre BBB- auparavant, la classant dans la

1
Institut National de la Statistique Tunisie, Enqute nationale sur la population et lemploi, 2011
2
L'agence de notation Fitch Ratings, Rapport de notation 2012

16
catgorie des metteurs d'emprunts spculatifs, long terme, en raison du
manque de visibilit politique et conomique;
La baisse de note long terme en monnaie locale BBB- contre BBB
auparavant;
Le dficit budgtaire pourrait ainsi atteindre 7,2% du PIB en 2012 et celui du
compte courant 7,5% du PIB;
les rserves officielles de change, ne couvrent actuellement que 102 jours de
paiements extrieurs courants.

- Le taux d'inflation, demeur stable 6,4% durant le premier trimestre de 2013, s'est tabli
au cours du mois de juillet 2013, 6,2%, soit une baisse de 0,2 point, selon les dernires
statistiques publies par l'Institut national de la statistique (INS). Cette baisse rsulte de la
rgression du rythme de croissance des prix du groupe des produits alimentaires et
boissons qui sont passs de 7,9 % en juin 2013 7,2% au cours du mois de juillet 2013, en
glissement annuel, outre le renchrissement du taux d'inflation du groupe alimentation et
boissons de 7,2% par rapport la mme priode de 2012, en raison de la hausse des prix de
plusieurs produits alimentaires 3;

- L'indice des prix la consommation a augment de 0,4%, au cours du mois de juillet 2013,
par rapport au niveau enregistr au cours du mois de juin de la mme anne. Cette hausse
peut tre explique par l'augmentation de l'indice des prix du groupe alimentation et
boissons (0,5%). Les prix de certains produits alimentaires ont augment, au cours du mois
de Ramadan, dont principalement les volailles (9,6%), les pices (1,1%), les ufs (0,8%),
les poissons (0,5%) et les fruits fraches (0,3%). La hausse a concern aussi les groupes
logement et nergie domestique (0,8%), vtements et chaussures (0,5%), ameublement,
quipements et services domestiques (0,5%)4 ;
- Projet dun nouveau code dincitations aux investissements ;
- Importance de lconomie informelle et environnement des affaires perfectibles. Une
multiplication des rseaux de contrebande et dexportations illgales aux frontires tuniso-
libyennes et tuniso-algriennes a cr un dsquilibre entre loffre et la demande surtout
pour les produits alimentaires, llectromnager ainsi que le carburant et les produits de
construction ;

3
Institut National de la Statistique Tunisie
4
Institut National de la Statistique Tunisie

17
- La dprciation du cours du dinar par rapport au dollar et leuro en 2013 affecte
fortement la facture nergtique et alimentaire qui risque de peser sur le budget de lEtat
(directement par les dpenses de fonctionnement et indirectement aux travers de la caisse
compensation) ainsi que sur le pouvoir dachat des Tunisiens ;
- La dtrioration de la composition des dpenses publiques dans la mesure o la baisse des
projets dinvestissement public (denviron 1,5 % du PIB par rapport au montant inscrit au
budget) a t remplace par un accroissement des dpenses consacres aux salaires et aux
subventions sur les denres alimentaires et les produits ptroliers (mme si le
gouvernement a augment les prix des produits ptroliers au niveau national de 8 % en
septembre 2012)5 ;
- Fragilit du secteur bancaire et de lenvironnement des affaires : les risques lis aux
faiblesses du secteur bancaire pourraient miner la stabilit macro conomique.
2-1-3-Socioculturel

- Le taux de croissance de la population est de 0.95%;


- Le niveau de mortalit est plus proche de la situation des pays dvelopps que celle des
pays en voie de dveloppement. (5,9 dcs pour 1 000 habitants) ;
- L'esprance de vie la naissance correspondant aux niveaux de mortalits retenus
voluerait actuellement 75.5 ans en 2014 et prs de 77 ans en 2029 ;
- La population urbaine reprsente 66,3% du total de la population (2011), soit un Taux
durbanisation: 1,5% annuel (est. 2010-15) ;
- Le Taux dalphabtisation est quivalent 74,3%. Soit 83,4% chez les Hommes et 65,3%
chez les Femmes6 ;
- Fortes ingalits sociales et gographiques;
- Les employs que se soit dans le secteur public ou priv sont de moins en moins productif
(une constatation confirmer);
- Les tunisiens (surtout sur les villes ctires) sont caractriss par une tolrance, un sens de
laccueil et de lhospitalit ainsi quune ouverture desprit par rapport aux touristes malgr
une remise en cause de lhtellerie du point de vue de quelques islamistes, la qualifiant de
tourisme de prostitution ( Abou Yaareb El Marzouki du parti dEnnahda)7 ;

5
La banque centrale de Tunisie, Rapport annuel 2012
6
Institut National de la Statistique Tunisie
7
Tunisie: l'Islamisation du tourisme est-elle possible?, Businessflood, www. Businessflood.com

18
- Rapparition de la notion de tribu locale dans les villes intrieures (chose qui a disparu
depuis longtemps) telles que Gafsa, Kasserine, Sidi Bousid, Kairouan. Cette disparit tait
la source et lorigine dnormes meutes et conflits tout au long de ces trois dernires
annes. (les Mejer et les Frachich de la rgion de Kasserine, les Jlass et les Oueslat de la
rgion de Kairouan, les Ouled Ayar de la rgion de Makthar et les Hemamma de la rgion
de Sidi Bouzid) ;
- Une monte des islamistes extrmistes travers les courants du salafisme et du
wahabisme (violence contre lexposition Al Abdeliya, Lambassade des USA, Douar
Hicher, le Mont Echaambi, etc.)
- Un nouveau code vestimentaire est en train de sintroduire : Le Nikab pour les femmes et
le Gilbeb afghan pour les hommes). Ce nouveau rgime vestimentaire, tranger nos
coutumes, habitudes et traditions, est devenu pour certains un droit et une obligation exigs
(port du Nikab dans les universits);
- Une remise en cause par certains extrmistes religieux du drapeau tunisien ainsi que
lhymne national;
- Des confrences religieuses sont organises en Tunisie et sont animes parfois par des
islamistes radicaux (Cheikh Mohamed el Arrifi, cheikh Wajdi Ghanim, etc.). Certaines
confrences ont t arranges au cur mme des zones touristiques (plages de Hammamet,
corniche de Sousse, Kairouan, Avenue Habib Bourguiba, etc.) ;
- Importantes lignes de fracture dans la socit, divise entre islamisme et lacit ainsi que
tradition et modernit ;
- Une profanation et un vandalisme des valeurs religieuses et culturelles: destruction des
mausoles, caricature de dieu et du prophte, destruction par le feu du livre sacr le Coran ;
- Une population de plus en plus rebelle ;
- Une banalisation de la violence morale et physique envers autrui.
2-1-4-Technologique
- Dveloppement considrable des rseaux sociaux tels que Facebook, tweeter, Wikia,
Zynga, Linked In, Viadeo. Les touristes prparent leurs vacances autrement. Ils ne font
plus seulement appel aux agences de voyage mais se renseignent eux-mmes en consultant
notamment les avis dautres voyageurs tout en comparant les produits. Ce ci a contribu
fortement dans le changement du comportement dachat de sjour des consommateurs
ainsi que la conception des voyages par les professionnels. A cet effet, les rseaux sociaux,
les blogs et les forums, aujourdhui au cur du planning des vacances, intressent de plus

19
en plus les professionnels du tourisme puisquils sont considrs, de nos jours, comme des
outils de communication et de distribution dont la maitrise est ncessaire ;

- Dveloppement des Nouvelles Techniques de lInformation et de la Communication. De


nouvelles pratiques ont vu le jour : e-commerce, e-marketing, e-Learning, e-payement, e-
tourisme, etc. ;
- Rgime d'Incitation la Crativit et l'Innovation dans le domaine
des Technologies de l'Information et de la Communication (RIICTIC);
- Incitations financires et fiscales accordes la mise niveau des entreprises industrielles
ainsi que des services lis lindustrie;
- Prsence des units de recherche et des laboratoires de recherche aux niveaux des
universits. Ces structures offrent aux enseignants chercheurs et chercheurs la possibilit
de dvelopper une coopration scientifique dans le cadre de divers projets et de faire
profiter les professionnels des rsultats de leurs recherche;
- Encouragement de ltat pour les entreprises ralisant des investissements dans les secteurs
de lindustrie, de lagriculture, de la pche et certaines activits de services travers la
prise en charge totale ou partielle de lEtat des dpenses de formations du personnel dans
ce but.

2-2- Les cinq forces de Michel Porter


Le modle des 5 forces de Porter8 reprsente lenvironnement concurrentiel de lhtel. Il
sagit dune veille pour viter de mettre lavantage concurrentiel en danger et dassurer la
profitabilit long terme. Pour lentreprise, cette vision est importante car elle est en mesure
dorienter ses innovations en termes de choix de stratgies et dinvestissements.

La rentabilit des activits dpend des forces suivantes :

- Menace de nouveaux entrants ;


- Pouvoir de ngociation des clients ;
- Pouvoir de ngociation des fournisseurs ;
- Menace de produits de substitution ;

8
Les cinq forces de Porter est un concept labor par Michael Porter qui consiste largir l'ide de concurrence.
Selon ce modle, cinq forces sont susceptibles de rduire la production d'une entreprise et sont donc des
concurrents (les clients, les fournisseurs, les produits de substitution, la rivalit et les nouveaux entrants).

20
- Intensit de la concurrence entre entreprises du secteur.

Figure 1: The five Forces that shape industry competition9

2-2-1- Menace de nouveaux entrants

De nouveaux htels se sont rcemment implants la zone Tunis Gammarth tels que les
htels du groupe Accor Novotel et Ibis lavenue Mohamed V. Ces deux htels offrent deux
produits complmentaires avec un rapport qualit/prix trs comptitif. La renomme
internationale de la chaine htelire Accor, leader du tourisme Franais, ne fait que renforcer
la bonne image de marque des deux htels. En effet, ils disposent dun savoir faire ainsi que
des canaux de communication et de vente de la chane internationale Accor sous ses marques
Novotel et Ibis. Ils ont adopt une stratgie commerciale agressive base sur la force de vente,
la publicit, les programmes marketing (programmes de fidlisation et de rcompenses
diversifis et attractifs) et les relations publiques. De mme, ils bnficient dun systme de
communication, de sales et Marketing dvelopp par la chane Accor via Internet travers
une plate forme de gestion et de communication en ligne instantan et sur le plan
international. Enfin, ils ont prvu un systme de veille permettant de suivre la satisfaction des
clients et par consquent une meilleure gestion des rclamations.
En plus du Novotel et dIbis, un nouvel htel le Petit Paris a ouvert ses portes dans la zone des
Berges du Lac. Cet htel nest autre quune extension de lhtel Concorde les Berges du Lac,
leader du march sur le Grand Tunis. Dailleurs, il est gr par la mme socit, avec la mme
direction commerciale et la mme stratgie de vente et politique de prix.

9
Michael E. Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, 1979.

21
Ces dernires ouvertures ont eu un impact nfaste sur la frquentation de lhtel El Mouradi
Africa surtout sur le segment Hbergement.
Autre htel, prendre en compte, en rnovation totale et dont la rouverture na pas t
avance, cest lhtel Laico Abou Nawas. Cet htel a une trs bonne renomme, avec un fort
potentiel en chambres, suites, points de ventes et salles de sminaires, constitue une relle
menace pour les activits de notre htel El Mouradi Africa.

2-2-2- Le pouvoir de ngociation des clients

Sur le grand Tunis, le client a un grand ventail de choix que ce soit pour lhbergement ou
pour les sminaires. Mais, aucours de la saison touristique, il y a des priodes ou cette offre
devient sature surtout avec la fermeture du Laico (282 chambres et 31 suites).

Le pouvoir de ngociation client peut tre analys travers deux volets mme si la clientle
na pas un grand pouvoir de ngociation tant donn que les htels offrent des prix trs
concurrentiels :

- Par rapport nos concurrents :


Les prix de vente de lhtel El Mouradi Africa relatifs lhbergement et aux
sminaires et banquets sont trs comptitifs. Dailleurs, ils sont nettement infrieurs
ceux pratiqus par rapport nos concurrents. Ceci donne lhtel El Mouradi Africa
un avantage lors de la ngociation des prix avec les clients surtout lors de la haute
saison;
- Par rapport nos produits offerts :
Lors des diffrentes visites de reprages, les clients estiment que le produit
hbergement propos est assez vieillissant et quil lui manque des composantes
devenues essentielles pour une clientle daffaires de plus en plus exigeantes tels
quun centre SPA, un fitness center, une piscine, un Lounge.
Alors que pour le segment sminaires et banquets, notre produit est trs sollicit et
demand un stade ou nous narrivons plus confirmer et satisfaire toutes les
demandes des clients en terme de disponibilit de salles.

22
2-2-3- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

La chaine htelire El Mouradi, dont lhtel El Mouradi Africa fait partie, dispose dune
centrale dachat et dune buanderie centrale. Grace ces deux fournisseurs internes, les htels
de la chaine ont plus de facilit pour la maitrise des cots dacquisition et par consquent
loptimisation des achats surtout que les charges sont considrables. En effet, la centrale
dachat permet de sapprovisionner en matires premires et produits finis des prix
nettement infrieurs que si lhtel venait sen procurait seul auprs dautres fournisseurs. De
mme, il y a une flexibilit pour les dlais de payement.

En plus de la centrale dachat, la chaine Elmouradi avec ses 17 htels avec une forte capacit
de ngociation, a prvu des conventions avec diffrents fournisseurs pour certains produits
(fruits et lgumes, viandes, poissons, etc.). Ces contrats avec les fournisseurs stipulent et
prcisent lavance les conditions de vente (mode de payement, dlais de payement, dlais de
livraison, remises et rabais, etc.) trs bien ngocies et en faveur de lhtel de telle sorte que
lorsquil va sy adresser il va bnficier de prix prfrentiels.

2-2-4-La menace des produits de substitution


En ce qui concerne lhbergement, une nouvelle tendance est en train de se dvelopper de
plus en plus en Tunisie. En effet, un nouveau mode de logement stend travers la location
dappartements et villas par la clientle trangre. Ce nouveau mode logement est de plus en
plus organis, des intermdiaires grent les disponibilits ainsi que leurs portefeuilles clients.
Il y a mme des sites internet prvus cet effet. Cette formule frquente auparavant dans
quelques quartiers chics de la capitale sest gnralise ces derniers temps dans divers autres
quartiers de la capitale. De plus, elle nest plus certes rserve qu la clientle maghrbine
(sjours longs avec un fort pouvoir dachat) mme la clientle europenne est concerne.

Sur la zone de Tunis Gammarth, le segment des sminaires et banquets est en forte
croissance. Afin de satisfaire cette demande, de nouveaux espaces et structures se sont
implants comme par exemple les centres daffaires. Ces derniers fournissent les mmes
services proposs aux htels tels que salles quipes et prestations de restauration (pause caf,
djeuner) moyennent une qualit et des prix infrieurs.

De mme, dautres structures comme les restaurants, les salons de th ainsi que les salles de
ftes, se sont mis fournir des prestations de services semblables.

23
2-2-5-Lintensit de la concurrence intra sectorielle
Les concurrents luttent au sein du secteur de lhtellerie caractris par une baisse des
activits et des revenus pour accrotre ou simplement maintenir leur position. Ainsi, Il existe
entre les firmes des rapports de force plus ou moins intenses qui dpendent de la conjoncture
du secteur ainsi que de la politique stratgique et commerciale de chaque intervenant pour la
commercialisation de ses produits et services. Face cette situation, certains htels nhsitent
pas suivre une stratgie de prix trs agressive travers un bradage des prix.

Exercer une veille continue sur son march est donc capital car une nouvelle technologie et/ou
de nouveaux produits et services, peuvent compltement remettre en question lorganisation
de lenvironnement concurrentiel. La qualit de la veille concurrentielle va garantir une
capacit ragir le plus rapidement possible, voir anticiper les volutions de lenvironnement.

2-3- Analyse du portefeuille produit march Matrice BCG

La matrice BCG10, Boston Consulting Group, est un outil qui permet de classer et dvaluer
les produits et services dune entreprise ou dun march. Elle est un outil de gestion de
portefeuille bas sur la thorie du cycle de vie du produit et elle est couramment employe
pour dterminer les choix et priorits de gestion du portefeuille de produits.
En effet, elle permet d'effectuer une photographie du positionnement d'une entreprise sur un
secteur d'activit donn. Elle est utile en matire dinnovation, elle permet de classer et
dvaluer les Domaines dActivits Stratgiques (DAS) ou le portefeuille de Produits de
lentreprise un instant T en croisant deux critres : La croissance du secteur (intrt de
lactivit) et la part de march relative du produit par rapport au concurrent principal.

Dans notre analyse des produits et services de lhtel Elmouradi Africa, nous allons nous
intresser aux diffrents centres de profit savoir :

- Hbergement ;
- Sminaire et banquet ;
- Restaurant la carte ;

10
La matrice BCG est un outil prsent sous la forme dun tableau permettant de raliser un bilan concernant le
positionnement dune entreprise sur un secteur dactivit un moment prcis. Ce tableau permet dtablir un
rapport entre la part de march dune entreprise et le taux de croissance du secteur en question afin de prendre
les dcisions stratgiques adquates en ce qui concerne lavenir de la marque sur ce secteur.

24
- Restaurant le buffet ;
- Bars ;
- Autres (tlphone, fax, blanchisserie, parking, etc.).

Le chiffre daffaires global de lhtel est bas sur les deux Domaines dActivits Stratgiques
savoir lhbergement et la restauration avec respectivement 52.23 % et 45.73 % du chiffre
daffaires total.

Le secteur ci-dessous nous donne une ide sur la contribution dtaille de chaque dpartement
dans la ralisation du chiffre daffaires. Pour mieux analyser nos produits et services, le
dpartement restauration sera divis en quatre centres de profit : Bars, restaurant le buffet,
restaurant la carte et sminaires et banquets.

Figure 2 : Rpartition du Chiffre daffaires Total en %

25
La matrice BCG peut tre prsente ainsi :

Etoiles Dilemmes
Fort Sminaires
et banquets Bars

Taux de Rest la
croissance carte

du march Restaurant le Vaches Poids morts


buffet lait

Hbergement
Faible
Diver
s
Part de march relative
Fort Faible

Figure 3 : Matrice BCG de lhtel Elmouradi Africa

2-3-1- Les dilemmes

Les dilemmes sont des Domaines dActivits Stratgiques fort taux de croissance, mais pour
lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes.
Dans le cadre de lhtel Elmouradi Africa, on peut considrer que les deux centres de profits
bars et restaurant la carte comme des dilemmes.

- Les bars
Lhtel dispose de deux bars le lobby bar et la brasserie. Deux points de vente fort potentiel.
Le Lobby Bar et la Brasserie, deux points de ventes trs slectifs ou on sert en plus des soft
Drink les boissons alcoolises. Malgr leurs emplacements au centre ville sur lavenue
principale de Tunis artre principe, ils sont peu frquents en comparaison avec les bars
concurrents.

- Le restaurant la carte le Kilimandjaro


Le Kilimandjaro est le lieu par excellence pour les djeuners et diners daffaires. Il est dot
dune carte spcialit tunisienne et internationale. Outre la clientle daffaires, le restaurant

26
reste trs peu frquent. Dailleurs, il tend devenir un poids mort puisque cause du taux
faible de croissance du march.

Les dilemmes peuvent tre dvelopps travers de nouveaux concepts innovants tels que la
restauration thme, les happy Hours au niveau du Bar, etc.

2-3-2- Les vaches lait


Les vaches lait sont des Domaines dActivits Stratgiques o la croissance est rduite, les
besoins de financement sont limits ; en revanche, la position de leader fait de ces activits
des sources importantes de liquidits.

Le restaurant le buffet ainsi que lhbergement reprsentent eux seuls plus que les du
chiffre daffaires total. Ces deux sources de profit sont interdpendantes. En effet, le Taux
doccupation de lhtel influe directement sur le Chiffre daffaires du petit djeuner au
restaurant le buffet.

Ces deux dernires annes lhtel commence perdre sa part du march. Ceci est du
essentiellement ltat des chambres totalement amorties. Des investissements doivent tre
entrepris dans le cadre de la rnovation de lhtel pour garder ses parts du march.

2-3-3- Les toiles

Les toiles caractrisent un produit fort potentiel de croissance et leader sur son march. Tel
est le cas des sminaires et banquets. Une activit en pleine croissance. Lemplacement idal
de lhtel au centre ville lui donne un avantage par rapport ses concurrents pour
lorganisation de confrences, sminaires, cycle de formation, congs, journes dtudes, etc.
Une autre activit qui reste dvelopper cest lOut Side Catering.

Les sminaires et banquets prsentent un fort potentiel de dveloppement. Ils doivent tre
accompagns par une communication adquate.

2-3-4-Les poids morts


Les poids morts sont des produits qui nont pas de perspective favorable au niveau
concurrentiel et gnrent peu de revenu. Il est donc conseiller dabandonner son
dveloppement ds prsent.

27
Dans notre cas, les produits et services divers de lhtel El Mouradi Africa sont des services
secondaires priphriques accompagnant le service de base principale dont on ne peut pas
sen passer.

2-4- Analyse SWOT


En basant sur lanalyse de lenvironnement PEST, les 5 forces de Porter et la Matrice BCG,
nous avons dduit les enseignements suivants prsents travers une analyse SWOT :

Tableau 1 : Analyse SWOT

Forces / Strengths Faiblesses / Weaknesses


- Bonne notorit et image de marque - Dmonstrations et manifestations sur
associes lhtel (ex Mridien) ; lavenue Habib Bourguiba finissant par
- Emplacement de lhtel proximit des accrochages avec les forces de
des centres daffaires et de la Medina; police ;
- Htel trs scuris : camras de - Accessibilit difficile lhtel;
surveillance, visionnage des camras - Meubles et literie amortis ;
24h/24 ; - Absence de facilits de recration et
- Diversit des catgories des chambres de relaxation et de remise en forme pour
et des suites; les clients in house ;
- Diversit des points de vente - Prsence de commentaires clients
restauration ; ngatifs exprimant leur mcontentement
- Centre de sminaires et congrs trs par rapport aux prestations de services.
bien quip et adaptables aux Certains commentaires sont mme
demandes des clients ; rcurrents ;
- Diversification des circuits de - Manque denseigne internationale :
commercialisation : Corporate, agences perte dopportunits pour se placer
de voyage locales, agences de voyages auprs des entreprises qui imposent des
trangres, centrales de rservation, prestataires rfrencs ;
ambassades, ministres, associations, - Absence dune dfinition claire des
etc. ; responsabilits de chacun ;
- Politique tarifaire claire et - Taux de rotation du personnel lev
cohrente (hbergement et dans certains services ;
restauration). - Absence dun programme de

28
formation;
- Manque de procdure officielle
dvaluation de la satisfaction et de
fidlisation des clients;

Opportunits/ Opportunities Menaces / Threats


- Projet en cours pour lamnagement - Crise conomique remarquable dans
dun SPA, fitness et dun VIP Lounge les pays du bassin mditerran ;
au 20me tage (auparavant il y avait un - Instabilit politico-conomique dans
restaurant ayant une renomme les pays de lAfrique du nord;
internationale) ; - Fragilit remarquable de la scurit en
- Rnovation de lhtel (les chambre et Tunisie ;
points de ventes) en cours de projet; - Rumeurs et informations frauduleuses
- Possibilit de coopration avec une lchelle nationale lencontre du
chaine htelire trangre de groupe MHIRI travers la presse
renomme internationale pour crite ainsi que sur quelques sites
lacquisition dune enseigne ; Internet ;
- Dveloppement nouveaux concepts - Gestion des htels par des chanes de
vnementiels et renforcement des renomm travers limplantation
activits dOut Side Catering ; denseignes internationales Tunis ;
- Dprciation de la qualit des services - Rouverture de lhtel Abous Nawas
de quelques concurrents surtout sur le Laico aprs sa rnovation totale. Htel
segment sminaires et banquets ; fort potentiel en termes
- Mise en place dune dmarche qualit dhbergement et restauration.
damlioration continue selon le
rfrentiel ISO 9001 version 2008.

A travers ces diffrents outils danalyse stratgique, nous pouvons constater que lhtel El
Mouradi Africa constitue un excellent produit htelier de ville. Il dispose de plusieurs atouts
considrables et bon nombre de critres distinctifs par rapport la concurrence.
Ceci tant voqu, ne rsout en rien les dfaillances et faiblesses que nous avons voques sur
le plan organisationnel et structurel. Certes, lhtel a besoin dune rnovation, partielle ou

29
totale, pour suivre les nouvelles tendances ainsi quune optimisation de la gestion de son
personnel et sa clientle, deux dimensions extrmement importantes raliser pour pouvoir
rsister par rapport aux concurrents.
tant donn le manque de ressources financires suite la baisse de la frquentation et la
crise conomique et politique que traverse la Tunisie, nous allons dans la suite travailler sur
lamlioration de la qualit de la relation client-prestataire.
En effet, en htellerie, il est de en plus difficile de comprendre et grer les clients. Leurs
besoins voluent et leurs attentes actuelles ne sont plus les mmes il y a 10 ans. Les mutations
sociologiques ainsi que les diffrentes volutions technologiques ont eu une influence
considrable sur leurs comportements dachat et de consommation. Les clients se renseignent
davantage et montrent plus dautonomie que par le pass. Trs exigeants et individualistes,
ils donnent beaucoup dattention au prix et cherchent un service qui soit le plus personnalis
possible.
De ce fait, une dmarche dorientation client, permettant de mieux cerner et comprendre leurs
attentes, simpose puisque aucune dmarche structure na t prvue par lhtel El Mouradi
Africa pour le suivi des attentes et besoins des clients et la dtermination de leur perception de
la qualit des prestations de service. Cette approche consiste orienter lhtel vers la
satisfaction de ses clients travers une meilleure identification de leurs besoins explicites et
implicites. Ainsi, une forte orientation permet notamment de se diffrencier des concurrents,
dinnover plus facilement et de faon plus pertinente, ou de se protger en consolidant des
liens privilgis avec des clients ou des segments de clients stratgiques.
La russite de toute orientation client est garantie par le leadership des dirigeants. Ces
derniers, travers leur engagement, vont tablir la finalit de lentreprise et fixer leurs
objectifs. Tout en donnant lexemple, ils vont sensibiliser, former, motiver le personnel.
(Dailleurs, nous avons voqu le fait quil ny ait pas une planification des formations).
Chose essentielle pour le dveloppement des comptences Ressources Humaines et le
renforcement de leur adhsion et appropriation des objectifs fixs. Ce qui va contribuer dune
manire directe limplication du personnel travers la comprhension de chacun dentre
eux et de saisir limportance de la contribution de chacun dans latteinte des objectifs fixs.
Ce raisonnement devra tre orchestr et planifi travers le management par approche
processus et le management par approche systme. La dfinition des responsabilits et des
comptences travers les fiches mtiers, lorganigramme, fiches to do, etc. clarifie chacun
ses responsabilits (et les limites de ces responsabilit) et son autorit (et les limites de cette
autorit) ainsi que la comprhension des interactions entre les diffrents processus vont

30
permettre de mieux grer les activits cls et contribuer atteinte des objectifs au pralable
cibls. Par consquent, les risques pouvant influencer sur les objectifs de la politique qualit
seront maitriss. Loptimisation de la gestion des risques, dabord, au niveau des diffrents
processus, ensuite, sur tout le systme se fera travers la mesure et la surveillance des
indicateurs pertinents des processus et lvaluation du systme. Lanalyse puis la correction
des carts assureront lamlioration continue des prestations et des produits offerts de lhtel.
Impliqu et form sur les mthodes et outils didentification des opportunits damlioration,
le personnel sera le garant de lobjectif principal de lhtel qui consiste toujours mieux faire.
Bien videmment, tout le travail sera bas sur lanalyse de donnes et dinformations
vrifies, exactes, disponibles et accessibles tous ceux qui en ont besoin.
Dans ce contexte, lhtel El Mouradi Africa se retrouve devant plusieurs opportunits et face
de nouveaux dfis relatifs lamlioration des prestations de service et la satisfaction des
clients. Rcuprer les parts de march perdues nest pas une tache facile raliser puisquelle
ncessite des efforts collectifs de tous les intervenants lhtel.

A cet effet et aprs lapprobation de la direction gnrale, nous avons dcid de mettre en
place une dmarche qualitet pour bien structurer sa mise en place nous allons nous rfrer
la norme ISO 9001V2008.

31
Partie 2 Mise en place de la dmarche
qualit selon le rfrentiel ISO
9001V2008

32
Chapitre 1 Importance de la qualit dans le secteur de
lhtellerie et restauration

Dans les entreprises de services, l'exprience vcue par le client avec le personnel revt une
grande importance. Les services tant caractriss par l'intangibilit et l'insparabilit de la
production, la vente et la consommation, la qualit perue par le client sera base
essentiellement sur le niveau de prestation qui tient la manire dont le personnel l'accomplit.
La visibilit extrieure d'une socit de services est troitement associe au personnel en
contact. Si le personnel n'apporte pas la qualit de service attendu par le client, c'est l'image
institutionnelle de l'entreprise qui sera entache. La prestation se doit donc d'tre excellente.
Comme toutes les activits de service, l'activit htelire est caractrise par le rle important
tenu par les relations humaines directes entre le personnel de l'entreprise et ses clients. Cette
place prpondrante du contact personnel est due au caractre immatriel de l'activit. En
effet, ces entreprises sont en contact direct avec le client, contrairement l'entreprise
industrielle o le client n'a de contact qu'avec la publicit et l'article achet. L'immatrialit de
l'objet de la dpense gnre un risque qui ne peut tre rduit que par la perception d'autres
lments matriels relatifs la production du service comme le support physique (btiment,
dcor, quipements, etc.) et le personnel en contact avec le public.
Immatriel, intangible, un service est chaque fois un instant de vrit, qui se consomme
instant par instant. Il est une exprience temporelle vcue par le client lors de linteraction de
celui-ci avec le personnel de lentreprise et/ou un support matriel ou technique. la
diffrence du produit tangible qui peut tre offert plusieurs fois ou stock lorsquil a t
constitu, le service ncessite dtre construit chaque contact. Le point important est la
simultanit de la consommation et de la production. Il implique donc un relationnel avec des
personnes de nature trs subjective. Il ny a pas, d'ailleurs, de service standard tout fait prt
tre livr. Chaque service constitue un moment de vrit, le rsultat et la perception de la
qualit dpendra du savoir faire du prestataire mais galement du niveau d'interaction entre le
client et ce dernier.

1-1- volution de la qualit


La qualit est un des concepts les plus utiliss de nos jours dans tous les domaines dactivits.
Elle constitue lun des moteurs essentiels de la comptitivit moderne. Son importance mane
de la ncessit de sadapter aux mutations et exigences de lenvironnement, de rpondre aux
attentes et besoins des clients pour renforcer et maintenir la relation client/ prestataire. Par

33
consquent, il ne suffit plus dtre comptent pour se dmarquer de la concurrence mais il faut
tre excellent et capable dassurer la satisfaction de ses clients et ainsi leur fidlisation.
Lvolution du concept de la qualit a t principalement marque par trois priodes. Dabord,
lre du tri, au cours de cette priode le souci essentiel des entreprises tait daugmenter leur
capacit de production pour rpondre la demande du march, la disponibilit du produit
surpassait la performance attendue les consommateurs ne revendiquaient pas et lentreprise
ralisait une marge de profit confortable pour assurer son dveloppement cest une priode de
croissance conomique.
Ensuite, lre du contrle caractrise par la recherche de la matrise de la qualit puisque les
consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit, des dlais,
des prixetc.
La croissance des capacits de production devenait suprieure celle de la demande des
marchs intrieurs et une relle concurrence sinstaurait alors entre les entreprises pour
rduire les cots de production.
Les conditions conjoncturelles de cette priode devenaient favorables au dveloppement des
approches qualits.
Enfin, lre de lamlioration, durant la quelle la connaissance ne se joue plus sur des
marchs intrieurs acquis. Les marchs se mondialisent et des alliances se crent pour rduire
les cots de recherche, de dveloppement, de production et de distribution. Lobjectif est
daccrotre la performance globale de lentreprise pour faire face la concurrence. De mme
les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et rclament non seulement des
produits techniquement performants, mais encore des produits scuritaires accompagns de
plusieurs services. Ils sont fidles une marque tant quelle reprsente une valeur.
En effet, les conditions conjoncturelles de cette priode permettent dinnover au niveau des
approches qualit. Les deux concepts : assurance de la qualit et management de la qualit
totale deviennent une base importante pour la construction et le dploiement de la fonction
qualit dans lentreprise.
La dfinition de la qualit a volu dune faon marquante : dune approche restrictive de
conformit une spcification ou un cahier des charges. Elle sest ouverte sur lhorizon de
ladquation aux besoins des clients.
Plusieurs chercheurs, associations et organismes internationaux ont essay de dfinir la
qualit et tout ce que se lient avec elle :

34
- La norme japonaise JIS 8101-1981: la qualit est lensemble des caractristiques ou
des performances pouvant servir dterminer si un produit ou un service rpond ou ne
rpond pas, lapplication laquelle il est destin.

- Lassociation amricaine pour le contrle de la qualit (1983) : la qualit est


lensemble des proprits et des caractristiques dun produit ou service qui lui
confrent laptitude satisfaire des besoins dfinis.

- La qualit est dfinie comme un idal vers lequel doit tendre un tablissement,
considr dans sa totalit ou travers lune ou lautre de ses parties. La qualit
demeure une fin que nous ne connaissons pas, mais vers laquelle nous tendons par
approximations successives, au fur et mesure que des informations nouvelles sont
portes notre connaissance. Chaque approximation constitue une hypothse de la
qualit un moment donn, pour autant quelle soit conforme aux informations dont
on dispose ce moment.11

- ISO 8402 (1987) : La qualit est lensemble des proprits et des caractristiques dun
produit ou dun service qui lui confre laptitude satisfaire les besoins des
utilisateurs.

- ISO 8402 (1994): La qualit est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un
produit ou service qui lui confre l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou
implicites.

- ISO 9000 : la qualit est laptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques


satisfaire des exigences.12

- Mitchell Feigenbaum : la qualit est un jugement du client, et non pas une apprciation
de bureau d'tude, de producteur, de marketing ou de direction gnrale. C'est donc le
jugement, l'apprciation du bnficiaire (l'utilisateur), sur la base de son exprience
relle et par rapport ses besoins et dsirs, exprims ou non, conscients ou intuitifs,
techniques ou subjectifs, qui donnent la seule mesure de la qualit d'un produit.13

11
Jacques Plante, valuation de programme, Universit Laval. Dpartement de mesure et valuation, p.29.
12
Lexique dfinition normalises ISO 9000, extrait du document AFNOR, NF en ISO 9000 Octobre 2005.
13
Christian Delvosalle, La qualit : des concepts la pratique , Pyramides 5 | 2002, 137-154.

35
- La qualit peut tre considre comme la conformit dun objet ou dun phnomne
des spcifications pralablement dfinies par des demandeurs (socit, milieu,
collectivit et individus), des concepteurs ou des spcialistes.14

- Lassurance qualit est lensemble des activits prtablies et systmatiques mises en


uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin pour donner
la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit.
(ISO 8402)

- Le management de la qualit totale : (Total Quality Management) est un mode de


management dun organisme centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses
membres et une implication forte et permanente de la direction et visant au succs
long terme par la satisfaction du client, et des avantages pour tous les membres de
lorganisme et pour la socit. (ISO 9000)

Le management de la qualit totale est bas sur lamlioration continue de la qualit appele
aussi dmarche qualit. Cette dynamique damlioration est considre comme une dimension
centrale et indispensable dans le management des entreprises. La prise en compte des attentes
et de la satisfaction des clients, la recherche dune valorisation conomique de la dmarche
deviennent un enjeu essentiel.
Avec la structuration du champ de la qualit et son internationalisation, les entreprises ont
cherch une reconnaissance de leurs efforts en matire damlioration de la qualit. Des
rfrentiels inspirs par les diffrentes approches qualit ont t conus. Ces rfrentiels ont
permis aux entreprises qui le souhaitent dobtenir une certification, issue de lassurance
qualit, et/ou un prix qualit, issu du management par la qualit totale et aujourdhui du
15
management intgr. Cest le cas de notre projet de fin dtudes au niveau du quel nous
allons travailler sur la mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO
9001V2008.

1-2- Dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008


La mise en uvre de la qualit dans les entreprises passe par une dmarche qualit. Elle a
pour finalit damliorer la qualit de service.
14
Jacques Plante et Chantal Bouchard, la qualit. Sa dfinition et sa mesure, service social, vol.47, n12, 1998,
p.27-61.
15
Agence Nationale dAccrditation et dEvaluation en Sant, principes de mise en uvre dune dmarche
qualit en tablissement de sant, Avril 2002, p.11

36
1-2-1- Dfinition
Une dmarche qualit est un outil de changement crant une dynamique de progrs continu
dans le fonctionnement de lentreprise (qualit interne) et la satisfaction de ses clients (qualit
externe). Cest un processus mis en uvre pour implanter un systme qualit et s'engager
dans une dmarche d'amlioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001.
Elle s'applique tous types d'organisations, publiques, prives, associatives ou commerciales.
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
Ainsi on appelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs
permanent dans la rsolution des non-qualits.
La dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 sappuie sur la culture
damlioration continue de la qualit et sur le concept dapproche processus et les choix pour
leur maitrise.
En effet L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans
de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance,
une rentabilit financire meilleure (augmentation des bnfices) et une amlioration du
rendement des ressources humaines (clarification des rles, des besoins et de l'offre,
motivation du personnel).
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
1-2-2-Principes de la qualit selon le rfrentiel ISO9001V2008
1-2-2-1- Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller
au-devant de leurs attentes.16
Avantages

- Amlioration de la ractivit face aux opportunits du march ;


- Utilisation plus efficace des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction
du client ;
- Fidlisation des clients.

16
Principes de management de la qualit, www.iso.org.

37
1-2-2-2- Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils
crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.17
Avantages

- La politique et les objectifs de l'organisme sont connus et compris par le personnel ;


- Suivi rigoureux de l'efficacit des activits par le suivi des objectifs ;
- Meilleure communication entre les diffrents niveaux de l'organisme.

1-2-2-3- Implication du personnel


Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.18
Avantages

- Personnel motiv, impliqu et engag ;


- Efficacit pour atteindre les objectifs prvus ;
- Amlioration des performances individuelles ;
- Participation de tout le personnel l'amlioration continue.

1-2-2-4- Approche processus


Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et
activits affrentes sont gres comme un processus.
Processus : ensemble de moyens et d'activits corrles qui transforment des lments
entrants en lments sortants gnrant une valeur ajoute positive.19
Avantages

- Amlioration des cots et des dlais par l'utilisation efficace des ressources ;
- Cohrence et amlioration des rsultats ;
- Matrise des opportunits d'amlioration et de leur priorit ;

17
Principes de management de la qualit, www.iso.org.
18
Principes de management de la qualit, www.iso.org.
19
Principes de management de la qualit, www.iso.org.

38
- Matrise permanente des relations entre les processus ainsi que leurs combinaisons et
leurs interactions.

1-2-2-5- Management par approche systme


Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue
l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.20
Avantages

- Amlioration des rsultats due la cohrence entre les processus ;


- Matrise des processus cls ;
- Amlioration de la confiance dans la cohrence, l'efficacit et l'efficience de
l'organisme.

1-2-2-6- Amlioration continue


Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.21
Un des principes du management de la qualit est lamlioration continue. Celle-ci doit
devenir un des objectifs permanents de lentreprise.
Elle doit viser rechercher lamlioration de sa performance globale, celle-ci ayant des
impacts internes mais aussi et surtout externes. Chercher samliorer cest amliorer la fois
les relations avec les fournisseurs et les clients.
En interne, cela permet dtre plus productif, plus rentable, dapporter plus de confort aux
collaborateurs, de donner un objectif commun une quipe dans le but de les motiver et de les
rendre acteurs. Ils sont satisfaits et fiers du travail accompli en apprciant leur juste valeur
les progrs accomplis. Car samliorer sans cesse requiert naturellement une implication
totale des collaborateurs. Pour cela, il faut les former aux outils et aux mthodes
damlioration continue. Il faut les accompagner. Lamlioration continue est un vritable tat
desprit quil faut arriver communiquer tous ses salaris. Cela doit devenir naturel ,
automatique.
Vis--vis des fournisseurs, amliorer le fonctionnement avec ceux-ci permet doptimiser le
travail, dtre l aussi plus productif, de gagner en termes defficacit, de dlais, de qualit.

20
Principes de management de la qualit, www.iso.org.
21
Principes de management de la qualit, www.iso.org.

39
Vis--vis des clients, on touche l directement leur satisfaction et donc normalement leur
prennit dans lentreprise, ce qui est fondamental. Etre plus performant est ncessairement
un atout considrable face ses clients.
Lamlioration continue est un avantage concurrentiel indniable apportant souplesse et
rapidit de raction face aux opportunits qui pourraient se prsenter. Pouvoir ragir vite,
apporter de linnovation, des ides, amliorer la qualit au sens large de ses prestations est
sduisant pour les clients. En termes de stratgie commerciale cela peut avoir un impact non
ngligeable. En effet, cela peut permettre de dmontrer qu prix gal, les produits ou services
sont de meilleure qualit quauparavant ou en comparaison avec la concurrence. Mais cela
peut aussi permettre daugmenter les tarifs, puisquamlioration il y a. Justifier une
augmentation de ses prix quand celle-ci est lgitime par une qualit renforce ne peut
normalement pas dcevoir les clients mais entrainer tout au contraire une augmentation des
parts de march ou du Chiffres daffaires.
Il faut donc fixer des buts atteindre, des objectifs, faisant partie dune vritable stratgie
d'entreprise. Mais il faut aussi mesurer les rsultats obtenus, et cest lessence du management
de la qualit, pour pouvoir ensuite dfinir des actions correctives. Car comme toujours en
matire de qualit, il faut analyser les rsultats, faire un suivi, comparer pour voir les progrs,
mesurer lefficacit des actions entreprises. De ces constats dcouleront des corrections
mettre en place, de nouvelles amliorations.
Avantages

- Rduction des cots par l'limination de la reproduction des anomalies rencontres et


de l'apparition des anomalies potentielles ;
- Dveloppement des processus de l'organisme ;
- Matrise des activits d'amlioration tous les niveaux par rapport aux objectifs de
l'organisme ;
- Meilleure ractivit face aux opportunits d'amlioration.

La Roue de Deming
Le concept amlioration continue est une exigence essentielle de la norme, il est considr
comme un processus en soi et il suppose quil ny a pas dtat stable satisfaisant pour un
systme qualit, do limportance de la roue de Deming ou cycle PDCA.

40
Dans son ouvrage Out of the Crisis, paru en 1982, Deming fait tat des communications quil
a exposes au Japon en 1950 et explique pourquoi lamlioration qualit a pour rsultat une
raction en chane 22

Augmentation des Amlioration Qualit


ventes

4 1

3 2
Satisfaction clients Diminution des couts

Figure 4 : Raction en chaine


Lamlioration de la qualit dans le systme a pour consquence une diminution des cots de
production. La productivit augmente ainsi que la satisfaction des clients grce une
meilleure qualit. La fidlisation des clients et des prix plus faibles permettent de gagner de
nouvelles parts de march. Lentreprise reste comptitive sur le march et elle peut crer de
nouveaux emplois.23

Le principe de l'amlioration continue se divise en quatre phases constituant un cercle


vertueux : Planification, Ralisation, Mesure, Amlioration ou la version en anglais que
l'on voit souvent : Plan, Do, Check, Act.

22
W. Edwards Deming, Hors de la crise , Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de
louvrage Out of the Crisis .
23
Andr Chardonnet et Dominique Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming PROGRS continu et
management, ditions dOrganisation, 2003.

41
Figure 5 : Roue de Deming24

Toutes les actions qui ont pour but dassurer une amlioration du systme, quelles soient
curatives, correctives ou prventives rentrent dans le champ de cette dfinition.
Ce cycle en boucle permet lorganisme de samliorer de faon permanente en comparant
sans cesse la qualit ralise la qualit voulue, et en redfinissant au vu des rsultats obtenus
les plans dactions ncessaires pour atteindre la qualit voulue ou le nouveau degr de la
qualit attendue. Le processus gnrique damlioration continue doit sappliquer la
satisfaction du client, aux produits et services, aux processus et au systme qualit. Ainsi tous
les compartiments de la roue tournent et avancent en mme temps, ce qui veut dire que les
actions PDCA ne sarrtent jamais, elles se droulent inexorablement dans le temps en
samliorant.25

1-2-2-7- Approche factuelle pour la prise de dcisions


Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.26

24
Andr Chardonnet et Dominique Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming PROGRS continu et
management, ditions dOrganisation, 2003.
25
http://www.blogqualite.com
26
Principes de management de la qualit, www.iso.org.

42
Avantages

- Dcisions bien fondes ;


- Aptitude dmontrer l'efficacit du systme de management de la qualit ;
- Evaluation des possibilits d'amlioration de l'efficacit du systme de management de
la qualit.

1-2-2-8- Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs


Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement
bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.27
Avantages

- Matrise des produits achets ;


- Informations pertinentes sur les fournisseurs ;
- Bonne ractivit face l'volution des besoins et des attentes du client ;
- Optimisation des cots et des ressources.

1-2-3-Management de la qualit suivant le rfrentiel ISO 9001V2008


Les exigences de lISO 9001V2008 sont gnriques et prvues pour sappliquer tout
organisme, quels que soient sa taille, son statut et les produits ou services quil fournit. La
norme ISO 9001tablit les exigences pour un systme qualit mais ne prcise pas comment y
rpondre dans un organisme en particulier. De plus, quand une ou plusieurs exigences ne
peuvent pas tre appliques, leur exclusion peut tre envisage.
Cette version prsente une structure normative plus rduite, dans laquelle les exigences sont
regroupes en quatre parties, savoir :
- La responsabilit de la direction

- Le management des ressources

- La ralisation du produit

- Les mesures, lanalyse et lamlioration

La norme ISO 9001V2008 propose donc une structure de systme de management de la


qualit fond sur les processus.28

27
Principes de management de la qualit, www.iso.org.
28
NF EN ISO 9001 Novembre 2008, Systmes de management de la qualit - Exigences

43
Figure 6 : Systme Management de la Qualit

1-2-3-1- Responsabilit de la direction

La direction de lentreprise doit faire la preuve de son engagement vis--vis de la mise en


uvre du systme de management de la qualit. Elle doit aussi simpliquer dans la mise en
uvre de lamlioration continue. Il rsulte de cet engagement un ensemble dactions trs
fortes, par exemple, que :29

- Les exigences formules par les clients soient clairement exprimes. Ensuite, quelles
soient respectes afin daccrotre la satisfaction de ces mmes clients;
- La politique en matire de qualit existe. Cette politique qualit doit avoir une ralit
en se matrialisant dans un certain nombre dobjectifs qualit diffuss. Ces objectifs
tant naturellement atteignables et mesurables;
- La planification existe et fonctionne. La planification des objectifs qualit bien sr,
mais aussi la planification de lensemble du systme de management de la qualit
- Les diffrentes responsabilits de chacun soient clairement dfinies et communiques
dans lentreprise;
- La communication interne lentreprise soit tablie et quelle fonctionne de manire
approprie;
- Des revues de direction soient planifies intervalles rguliers. Cest le moyen
dvaluer lefficacit des actions dcides et ralises antrieurement;
Cest aussi loccasion de prendre les dcisions qui simposent en vue des
amliorations futures.

29
Claude Pinet, 10 cls pour russir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.6.

44
1-2-3-2- Management des ressources
Aprs lengagement de la direction, ce qui importe cest de disposer des moyens ncessaires.
Pour cela, lentreprise va pouvoir agir sur :30
- Les ressources humaines qui doivent tre comptentes, formes en consquence et
motives;
- Les moyens matriels ou les infrastructures qui comprennent les btiments, les
quipements et tous les moyens qui agissent en supports, tels que les moyens
logistiques et ceux de communications;
- Les environnements de travail qui conditionnent aussi le niveau de qualit des produits
fabriqus.
1-2-3-3- Ralisation du produit
Les conditions dans lesquelles un produit ou un service est fabriqu influent sur la qualit
dudit produit ou service. Cest pourquoi il importe den matriser trs troitement le processus
de ralisation. 31

La norme sintresse lordre logique de la ralisation dun produit, les exigences portent sur
la conception et le dveloppement du produit ou du service. Puis, sont concernes les achats
et les matires premires avant de traiter les exigences relatives la fabrication (production),
au stockage et la livraison au client du produit ou du service.

1-2-3-4- Mesures, analyse et amlioration

Lentreprise doit dmontrer la qualit des produits ou des services quelle fabrique. Elle doit
aussi vrifier le maintien en conformit de son systme de management de la qualit. Enfin,
elle doit samliorer en permanence. Pour y parvenir, elle va devoir mettre en place un certain
nombre de mesures, notamment en ce qui concerne :32
- La satisfaction relle de ses clients. Cest la qualit telle quelle est perue par les
clients qui est importante pour connatre leur niveau de satisfaction effective.
- Le systme de management de la qualit lui-mme. Pour cela des revues et des audits
internes seront prvoir, organiser et raliser tout au long de lanne. Ces audits

30
Claude Pinet, 10 cls pour russir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.7.
31
Claude Pinet, 10 cls pour russir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.7.
32
Claude Pinet, 10 cls pour russir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.8.

45
internes vont apporter des remontes dinformations indispensables pour apprcier le
fonctionnement rel du systme de management de la qualit et prendre des dcisions.
- La surveillance sur les processus, afin de connatre leur efficacit en vue de les
amliorer.
- La surveillance sur les produits ou les services fabriqus, afin de savoir sils sont
rellement en conformit avec les exigences dfinies.
Toutes ces mesures et analyses ont pour seul but de dtecter les non-conformits et les
dysfonctionnements, afin de prendre des mesures damlioration aux moyens dactions de
correction, soient curatives, soient prventives.

46
Chapitre 2 : Activation du projet
2-1- Engagement de la direction
La direction gnrale est le commanditaire, le maitre douvrage du projet qualit. Cest elle
qui commande, qui paye, qui vrifie ce qui a t fourni. Elle constitue le principal bnficiaire
du retour sur investissement du projet. Sa volont va sexprimer dans lexpression de ses
besoins et dans la finalit attendue du projet.33
Le premier facteur cl du succs de toute dmarche est limplication de la direction.
La direction doit tre convaincue de la ncessit du changement en interne. Elle doit dfinir la
politique qualit, les objectifs, les plans dactions, affecter les moyens humains et techniques
en cohrence avec sa stratgie globale et en sappuyant sur lcoute des clients. Il lui faut
crer une vision partage du projet et la communiquer personnellement lensemble de ses
collaborateurs en exprimant un engagement fort.34
La dcision de mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 a t
prise par le directeur gnral tant donne le nombre croissant de rclamations clients et la
rgression du chiffres daffaires.
A cette occasion, la direction gnrale a prvu une lettre dengagement (voir annexe1) qui a
t diffuse et communique tout le personnel afin de fournir la preuve de son engagement
au dveloppement et la mise en uvre de la dmarche ainsi qu' l'amlioration continue de
son efficacit.
De mme, la Direction Gnrale ma confi la responsabilit de la mise en uvre, du suivi et
de lamlioration du systme de management qualit et a bien prcis les objectifs atteindre
savoir :

- Amlioration continue de nos produits et services ;


- Satisfaction et fidlisation de nos clients ;
- Standardisation des procdures ;
- Uniformit des prestations de services ;
- Renforcement des comptences et de la motivation du personnel ;
- Evaluation permanente des ralisations ;
- Rgularit de la qualit des prestations de services.

33
Claude Pinet, 10 cls pour russir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.25.
34
Dominique Boudin, Les principes gnraux de la qualit, adsp n35 juin 2001, p. 25.

47
Ces objectifs refltent lanalyse stratgique que nous avons ralise et prsente dans la
premire partie de notre mmoire. Ils traduisent limportance que nous devons accorder aux
clients et lamlioration continue surtout que lhtel El Mouradi Africa est trs concurrenc.
Lassurance dune qualit irrprochable des services et produits travers une prise en charge
efficace et efficiente des besoins et demandes clients permettra la satisfaction et la fidlisation
des clients et par consquent la prennit de lentreprise. Cest dans cette optique que nous
fixons nos objectifs qui seront en harmonie et en adquation avec les objectifs de chaque
processus et de chaque employ de lhtel.

2-2- Constitution dun comit directeur de la qualit

Afin de russir la mise en place de la dmarche qualit, nous avons form un comit directeur
de la qualit ayant pour rle de :
- Participer et approuver les orientations stratgiques et les objectifs de la politique
qualit de l'htel;
- Veiller au bon droulement de la dmarche qualit;
- Veiller l'entretien de la mobilisation de tout le personnel autour de la politique
qualit.
Ce comit est prsid par le Directeur Gnral de lhtel et se compose comme suit :

Tableau 2 : Comit Directeur de la Qualit de lhtel El Mouradi Africa

Nom et Prnom Fonction

Mosbahi Lotfi Directeur Gnral

Bessaidi Mohamed Zahran Directeur Rsident

Ben Othman Aya Directrice marketing et commerciale

Ben Mansour Najet Chef service financier

Tounsi Walid Chef Rception

Rezgui Mohamed Chef rservation

Bouhajja Marouen Assistant directeur restauration

Klai Fekria Gouvernante Gnrale

Ayari Kaled chef scurit

48
Romadhani Ali Chef des cuisines

Shili Besma Guest Relations

Zaghdoudi Hassen Hyginiste

Ebdelli Fakhreddine Chef personnel

Msahel Abdelaziz Directeur Maintenance

2-3- Diagnostic de lhtel

2-3-1- Droulement du diagnostic


Pour bien cerner le cadre de notre projet de mise en place dune dmarche qualit selon le
rfrentiel ISO 9001 Version 2008, nous avons procd un diagnostic de lhtel Elmouradi
Africa.
Ce diagnostic qualit a t ralis en se rfrant une grille permettant lvaluation de la
conformit du systme qualit de lhtel Elmouradi Africa par rapport aux exigences prvues
dans la norme ISO 9001Version 2008. Ce diagnostic a pour objectifs de :
- Permettre une prise de conscience des forces et des faiblesses de lorganisation dans sa
rponse aux besoins des clients;
- Mesurer lengagement de la direction dans la dmarche qualit;
- valuer l'tat des dispositions qualit dj en place;
- Identifier les priorits damlioration de la qualit;
- Permettre au management de lhtel El Mouradi Africa de prendre conscience des
causes de dysfonctionnement de son organisation et par consquent une appropriation
des principes de la dmarche damlioration continue;
- Mettre en uvre un plan qualit en termes dactions-cls pour la suite de la dmarche;
- Identifier les conditions de succs du projet qualit.

Le diagnostic a t ralis par nos soins travers des runions, la vrification des
informations ainsi que la visite des diffrents dpartements de lhtel.
Lors des runions, les informations taient collectes en se basant sur des brainstormings et
des interviews individuelles avec les personnes concernes.

49
2-3-2- Constats du diagnostic et plan dactions

Tableau 3 : Diagnostic et recommandations


Thme Sous Thme Rsultat
Constats Les processus ne sont ni identifis ni
4.1 Exigences dfinis ;
gnrales
Les critres defficacit des processus ne sont pas
Identification tablis.
Squence Recommandations Identifier et dfinir les processus en les
Interaction prsentant sous forme de cartographie
Mesure
pour mettre en vidence les interactions ;
Amlioration
(revue) Etablir les critres d'efficacit et la
mthodologie de matrise et d'amlioration
de tous les processus.

4. Systme de 4.2 Exigences Constat Pas de documentation conformment la


Management relatives la norme
de la Qualit Recommandations - Lister les documents applicables dans
documentation
l'entreprise en prcisant les versions en vigueur et
4.2.1.
rfrences.-
Gnralits Rdiger les six procdures obligatoires qui sont :
- Matrise des documents 4.2.3.
- Matrise des enregistrements 4.2.4.
- Traitement du produit non conforme 8.3.
- Audit qualit interne 8.2.2.
- Actions correctives 8.5.2.
- Actions prventives 8.5.3.
- Formaliser la politique qualit et les objectifs.-
Analyser les procdures / enregistrements
existants et s'assurer de leur pertinence.
4.2 Exigences Constat Pas de Manuel Qualit
relatives la
documentation Recommandations Elaborer un Manuel Qualit devant prsenter :
4.2.2. Manuel - la politique qualit. ;
Qualit - l'approche processus de l'entreprise ;
- la cartographie ;
- la squence et les interactions entre les
processus ;
- le domaine d'application du Manuel et les
exclusions ;
- les procdures.

4.2 Exigences Constat Pas de procdure concernant la maitrise


relatives la des documents
documentation
4.2.3. Maitrise Recommandations Elaborer une procdure de matrise des
des documents documents (Elaboration, Validation,

50
Diffusion, Classement et Archivage)
4.2 Exigences Constat Pas de procdure concernant la maitrise
relatives la des enregistrements
documentation
4.2.4. Maitrise Recommandations Elaborer une procdure de matrise des
des enregistrements relatifs la qualit.
enregistrements
5.1. Constat Un engagement fort de la direction existe mais
Engagement de reste informel
la direction
Recommandations - Formalisation par crit de cet
engagement et sa large communication
au sein de lorganisation.
- La tenue de revues de direction
5.2. Ecoute Constats -Prsence de questionnaire suggestions
client clients dans toutes les chambres de
lhtel
-Suivi des commentaires clients sur les
sites internet spcialiss (Trip Advisor,
5. booking.com, etc.)
Responsabilit Recommandation Mettre en place dautres mcanismes
de la direction
dcoute clients qui recueillent, exploitent
et capitalisent le retour d'information client pour
fidliser le client par la satisfaction et conqurir
de nouveaux clients.
5.3. Politique Constat Inexistante au sens de la norme ISO 9001
Qualit
Recommandation Rdaction de la politique qualit de lunit et sa
communication tous les niveaux et dmontrer
qu'on est bien certain quelle est connue de tous
5.4. Constat La mise en place du SMQ est de la
Planification volont de la direction mais reste tout de
mme planifier
5.4.2.
Planification du Recommandation Mettre en place les mcanismes de planification
SMQ de la qualit en tablissant un plan d'amlioration
de la qualit tabli partir des principes et
objectifs qualit dfinis en amont.

5.5.Responsabili Constat Organigramme dj existant actualiser


t, autorit et
communication Recommandation - Dcrire par crit les responsabilits du
5.5.1. personnel travers des fiches mtier
Responsabilit - Sensibiliser, responsabiliser tous les employs
et autorit dont la fonction a une incidence sur la qualit.

5.6. revue de la Constat Aucune revue de direction


direction
Recommandation Dfinir les modalits dune revue de direction
qualit.
6.2. Ressources Constat Pas dfinition de fonction au sens de la
Humaines norme

51
Recommandation Les postes et responsabilits qualit restent
6.2.1. totalement dfinir au sens de l'ISO 9001 (fiches
6. Gnralits de fonction, autorit, )
Management
des ressources Constat La formation dpend de la direction de
6.2. Ressources formation de la chaine Elmouradi.
Humaines Certaines formations ne satisfassent pas
6.2.2.
les besoins en formation de lhtel
Comptences,
sensibilisation et Recommandations -Identifier les besoins en formation
formation -Mettre en place un plan de formation
-Mesurer lefficacit des formations
-Assurer des formations et
sensibilisation de tout le personnel la
qualit
Constat Infrastructures et Produits offerts aux clients
6.3. totalement amortis et dpasss par la
Infrastructures concurrence
Recommandation Les infrastructures ncessitent une rnovation

7.1. Constat
Planification de
la ralisation du Recommandation
produit
7.2. Processus Constat Prise en compte des exigences lgales qui
relatifs aux dfinissent les exigences relatives au produit. La
clients fonction prospection est assure au niveau sige.
7.2.1.
Dtermination Recommandation Identifier les processus ncessaires pour prciser
des exigences et dfinir comment lentreprise transforme les
relatives au attentes et besoins des clients en exigences
produit
7. Ralisation Constat La revue des exigences consiste vrifier
du produit 7.2. Processus lacceptabilit du client
relatifs aux
clients Les revues des exigences tout au long des
Recommandation processus commerciaux doivent tre
7.2.2. Revue des enregistres. , c'est--dire qu'il doit y avoir une
exigences traabilit de ces revues. Qui les a faites ? Quand
relatives au ? Qui a ngoci les carts ? Quelles sont les
produit modifications / avenants accepts ?
Constat La communication avec les clients est ralise
7.2. Processus par
relatifs aux
clients La direction gnrale
7.2.3. Le service commercial.
Communication Le service Rservation
avec les clients
Le personnel en front office
Dfinir le processus et le formaliser. Il sagit pour
Recommandation lentreprise de centraliser et danalyser les
plaintes et rclamations des clients et denvisager
les suites leur donner.
La centrale dachat SMC permet de

52
7.4. Achats Constats sapprovisionner en matires premires
et produits finis des prix nettement
7.4.1. Exigences infrieurs.
gnrales
Certains achats sont raliss sans passer
par la centrale dachats.
Slectionner les fournisseurs sur des critres
Recommandation prciser (qualit, prix, performance, dlai).

7.4. Achats -Le service achat formalise des documents types


Constats permettant de rfrencier le produit chez les
7.4.2. commandes chez les fournisseurs (bon de
Informations
commandes)
dachats
-Une vrification des donnes d'achat est prvue
par une personne autorise avant envoi aux
fournisseurs
Vrifier ladquation entre les besoins
Recommandation de lhtel et les commandes passes au
prs des fournisseurs
Il ny a pas une planification pour
lamlioration continue de la qualit.
Constat
8.1. Mesures et
surveillance Elaborer des plans damlioration qualit
Recommandations annuels (PAQ) incluant lensemble des actions
8.1.1. planifies damlioration.
Gnralits
Se former et mettre en place des mthodologies
de rsolution de problmes, de travail en
groupe
Mthodes classiques pour mesurer la
Constat satisfaction des clients donnant des
rsultats non significatifs:
8.2. Mesures et
surveillance -Suivi questionnaire suggestion client
8.2.1. -Interview Guest relation
satisfaction
client - Mettre en uvre des mthodes de
Recommandations collecte d'informations plus pertinentes
8. Mesures,
analyse et - Mettre en uvre des mthodes
amlioration d'utilisation de ces informations
-Dfinir les modes de diffusion et de
suivi et ce par:
- tableaux de bord ;
- runion de prsentation des rsultats
au personnel ;
- analyse des rsultats en revue de
direction.
Constat Pas daudit interne qualit
8.2. Mesures et
surveillance Prvoir :
Recommandations - programme daudit (par processus) ;
8.2.2. Audit - procdure daudit interne ;
interne - compte rendu daudit : processus,

53
procdures ;
- fiches dactions suite laudit.
Constat Des donnes sont collectes. Leur
analyse en vue damlioration nest pas
8.4. Analyse des systmatique.
donnes en vue
de Mettre en place une analyse des
lamlioration Recommandation donnes.
Les donnes de sortie de cette analyse
sont des actions mettre en uvre ou
des propositions damliorations
proposer la direction.
8.5. Constat Absence danalyse des indicateurs, des
Amlioration informations, des rapports pour
8.5.1. identifier les domaines damlioration.
Amlioration
continue Recommandation Former les cadres la mthodologie de
rsolution des problmes avec pour objectif de
supprimer la rptition des incidents qualit, en
radiquant les causes.
8.5. Constat Absence dune procdure dactions
Amlioration correctives adaptes aux effets des non-
conformits rencontres conformment la
8.5.2. Actions
norme
correctives
Recommandation Formaliser une procdure dactions
correctives. Il s'agit de l'analyse de
toutes les non-conformits et des
actions correctives mises en uvre et
pas seulement du produit non-
conforme.
8.5. Constat Absence dune procdure dactions
Amlioration prventives adaptes aux effets des non-
conformits rencontres conformment la
8.5.2. Actions
norme
Prventives
Recommandation Formaliser une procdure dactions prventives

Lensemble de ces recommandations constituent notre plan dactions selon le quel nous allons
procder. Le chapitre suivant prsente les diffrentes tapes ralises telles que la conception
du systme documentaire, la communication, la sensibilisation, la formation, la mesure de la
satisfaction client et les actions correctives et prventives.

54
Chapitre 3 : Mise en uvre du plan dactions
3-1- Elaboration de la cartographie des processus
3-1-1- Identification des processus

Un processus est dfini comme tant un ensemble de moyens et d'activits corrles qui
transforment des lments entrants en lments sortants gnrant une valeur ajoute
positive.35
Comme nous lavons voqu dans la partie prcdence au niveau du paragraphe des principes
de la qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008, lapproche processus permet une meilleure
utilisation et allocation des ressources disponibles par rapport aux objectifs fixs de toute
entreprise et par consquent une amlioration continue de ses rsultats.
En effet, matriser un processus cest se donner les moyens de vrifier les conditions de sa
mise en uvre, de mesurer les carts par rapport la description qui en a t faite et bien sr
de fixer des objectifs damlioration en fonction de dysfonctionnements constats mais aussi
des objectifs damlioration de la qualit et de la productivit.36
Lidentification des processus de lhtel El Mouradi Africa na pas t une tache facile.
Plusieurs runions ont t ralises entre les diffrents responsables de lhtel afin de
dcouper adquatement lentreprise en processus. Au cours de ces runions plusieurs
mthodes et outils de management de la qualit ont t utiliss pour mieux comprendre et
analyser le fonctionnement de lhtel tel que le brainstorming, QQOQCCP, logigramme, etc.
Cette tude base sur lhomognit (similitudes des entres et sorties des processus), la
linarit (Processus de ralisation), la simplicit, la pertinence et la cohrence, nous a permis
didentifier huit processus que nous avons class sous 3 catgories de processus :

3-1-1-1- Processus de direction (de pilotage)


Le processus de pilotage rcolte linformation transmise par les autres processus, lanalyse et
transmet ses directives aux autres processus. Cest le cerveau de lorganisation.
Au niveau de cette catgorie nous avons identifi un processus savoir Management de la
qualit : analyse, mesure et amlioration .

35
Principes de management de la qualit, www.iso.org.
36
Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI, Patrick KNOCKAERT, Matriser les processus de lentreprise, dition
dorganisation, 2008, p. 199.

55
3-1-1-2- Processus de ralisation

Le processus de ralisation regroupe lensemble des activits qui constituent le cur du


mtier de lentreprise.
Au niveau de cette catgorie nous avons identifi 4 processus :
- Processus commercial
- Processus rception
- Processus tage
- Processus restauration

3-1-1-3- Processus support

Le processus support assure les besoins en ressources de lensemble de lorganisation.


Au niveau de cette catgorie nous avons identifi 3 processus :
- Processus achat
- Processus maintenance et scurit
- Processus gestion des ressources
Pour chaque processus un pilote de processus est dsign. Les pilotes de processus sont
dsigns par la direction gnrale en fonction de lorganigramme et de la cohrence de
limportance et nature des processus avec les comptences et motivations des pilotes
concerns.
De mme, afin de comprendre le fonctionnement, un logigramme de chaque a t prvu
dtaillant dans un ordre chronologique toutes les activits, les lments dentre et les
lments de sortie ainsi que la mthodologie de ralisation de chaque activit.
Enfin, des indicateurs de performances ont t mis en place. Ces indicateurs qualit ont t
labors et mis en place par la direction gnrale en collaboration avec les diffrents pilotes
de processus dans le cadre des runions de la qualit.
Les indicateurs constituent un lment essentiel de la matrise des processus la condition
expresse que lensemble des indicateurs mis en place permette de lancer des actions
correctives et de prendre des dcisions cohrentes quant lvolution ncessaire des
processus.37
3-1-2- Rdaction des processus

37
Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI, Patrick KNOCKAERT, Matriser les processus de lentreprise, dition
dorganisation, 2008, p. 199

56
Lors de la rdaction des processus plusieurs informations utiles pour le fonctionnement du
processus ont t intgres telles que :
- Le domaine dapplication du processus
- Le responsable pilote de processus
- Les indicateurs de performance
- Les tapes du fonctionnement du processus
- La responsabilit pour chaque tape
- Les documents et/ou les enregistrements ncessaires pour chaque tape

3-1-3- Cartographie Processus

La cartographie des processus est une tape essentielle la russite de la mise en place de la
dmarche qualit. Prsente sous forme dun schma complet et exact des processus, elle
permet de comprendre comment les processus actuels sont excuts au niveau de lentreprise.
Elle offre une vue globale du fonctionnement de lorganisme et permet de visualiser les
diffrents processus ainsi que leurs interactions. Ainsi, cela permet de cerner la source des
inefficacits des processus et de fournir des lignes directrices l'amlioration de ceux-ci et du
suivi des performances.

Figure 7 : Cartographie des Processus de lhtel EL Mouradi Africa

57
3-1-4- Matrice dinteraction entre les processus

Afin de mieux comprendre les Relations entre les diffrents processus, nous avons prvu la
matrice dinteraction entre les processus. Cette matrice nous a permis une meilleure maitrise
des relations et interactions entre clients et fournisseurs, internes et externes. En effet, elle
facilite les flux de communication et les modes de fonctionnement transversaux. De mme,
elle vise apporter le niveau de satisfaction souhait chacune des parties intresses de
lentreprise. Enfin, elle permet, par un pilotage mthodique, de maitriser les valeurs ajoutes
de chacune des processus, de voir les points de blocage ou de risques et danticiper
dventuelles drives. Voir annexe 3

3-2- La communication interne


La mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001v 2008 au sein de
lhtel El Mouradi Africa est un vrai projet de changement organisationnel planifi. La
russite et lefficacit de son implmentation dpend directement de deux facteurs essentiels
savoir lengagement de la direction ainsi que la motivation de lengagement et limplication
des divers membres de lorganisation. La norme ISO 9001v2008 a prvu huit principes parmi
lesquels figurent ces deux lments leadership et implication du personnel dont il est
primordial de mettre en place et de respecter. Ces nouvelles orientations qui privilgient les
processus, les ressources humaines et leurs comptences, les clients et leurs exigences,
semblent dsormais placer linteraction et la communication parmi les proccupations
essentielles de lentreprise.
La communication interne est dfini comme tant lensemble des principes et pratiques qui
permettent les changes de messages, dides et de valeurs entre les membres dune mme
organisation.38 Par consquent, le plan de communication interne associe la hirarchie,
lencadrement, le rseau de correspondants. Il sera dautant plus efficace quil sappuiera sur
une participation des salaris de toutes catgories.
Afin doptimiser notre communication interne et garantir son efficacit au sein des diffrents
intervenants de lhtel El Mouradi Africa, nous avons prvu plusieurs outils :
3-2-1- Le manuel qualit

38
Christian Michon, Management et communication interne : les six dimensions quil faut considrer ,
Communication et organisation [En ligne], 5 | 1994, mis en ligne le 26 mars 2012, consult le 04 novembre
2013.

58
Considr comme tant un vritable outil de communication interne comme externe, nous
avons rdig un manuel qualit simple et facile lire et comprendre. Au niveau de ce manuel,
document de base de la mise en place d'un systme de management de la qualit, nous avons
regroup lessentiel des informations relatives la dmarche de management de la qualit de
lhtel El Mouradi Africa en commenant par une prsentation de ce dernier.
Les diffrentes informations qui ont t prvues au niveau de notre manuel qualit sont : le
domaine dapplication, les exclusions, la politique qualit, lorganigramme, la cartographie
des processus, linteraction entre les processus et la rfrence aux procdures documentes du
SMQ.
Le manuel qualit de lhtel El Mouradi Africa a t par la suite communiqu en interne et en
externe. En interne, il a t distribu sur les diffrents pilotes de processus. Chaque pilote a
t charg de le communiquer lors des briefings et des runions intra processus tout en
simplifiant et expliquant ses collaborateurs les diffrentes informations qui y figurent.
En externe, le manuel a t distribu au prs de nos principaux fournisseurs et clients par la
direction commerciale et la direction des achats et approvisionnements.
3-2-2- La politique qualit
Faisant partie intgrante du manuel qualit, la politique qualit a t tablie par la direction de
lhtel El Mouradi Africa afin de fournir la preuve de notre engagement amliorer en
permanence lefficacit du systme de management de la qualit et citant nos objectifs
qualit.
Cette politique a t affiche dans les lieux ou il y a un grand flux de passage du personnel
(entre du personnel, cours service, rfectoire personnel, offices, etc.) et voque et explique
par chaque pilote de processus ses collaborateurs lors des briefings.
3-2-3- Les face to face (runions individuelles)
Ce sont des runions mensuelles faites avec chaque pilote de processus dune manire
individuelle suite laquelle un procs-verbal est rdig. Plusieurs sujets sont voqus lors de
ces runions tels que la qualit des produits ou services, la scurit, lefficience des procds,
la rduction et maitrise des cots, motivation du personnel et lenvironnement du travail.
Ces runions ont pour objectifs de :
- Encadrer et encourager les pilotes de processus ;
- Evaluer lvolution des actions qualit prvues dans le cadre de la dmarche;
- Discuter des anomalies constates par la direction gnrale au niveau des processus ;

59
- Mesurer le degr dimplication des pilotes de processus tout au long de la mise en
place de la dmarche qualit ;
- Discuter et rsoudre des problmes rencontrs par les pilotes de processus: manque de
ressources, rsistance au changement, mauvaise comprhension, etc. ;
- Evaluer chaque processus : mesure des rsultats, analyse les carts, atteinte des
objectifs ;
- Ecouter les propositions des pilotes de processus dans le cadre de lamlioration
continue.

Au cours de ces runions plusieurs outils et mthodes de gestion de la qualit ont t utiliss
afin de garantir lefficacit des actions damlioration telles que le brainstorming, diagramme
dIshikawa, 5S, QQOQCCP.

3-3- Implication du personnel


Limplication du personnel est un des huit principes de Management de la qualit prvus dans
la norme ISO9001Version 2008. lment fondamental de la qualit, elle introduit les notions
de management participatif, de dlgation et de responsabilisation de sorte que le personnel,
maillon dans la chane de l'amlioration continue, devient un acteur de lorganisation prenant
part sa russite et latteinte des objectifs fixs.
tant donn que le personnel est la principale ressource dune organisation ncessaire pour la
recherche de performances et la satisfaction client, son implication dans les entreprises de
services est primordiale pour russir tout projet damlioration continue et garantir une bonne
qualit de services.
Il s'agit de faire comprendre tous les intervenants de l'organisme leur rle et leur importance
dans l'organisation, de fixer avec eux des objectifs motivants tout en montrant chacun sa
contribution et de capitaliser le savoir travers le partage de bonnes pratiques et de
connaissances.
La politique qualit ne peut plus rester un discours gnrique sans me oprationnelle. Elle
doit tre le reflet des orientations gnrales de dveloppement de lorganisation, et reposer sur
des valeurs communes et partages dans lentreprise. Elle doit donner une vision de ce que
lon veut devenir.

60
Avec cette nouvelle approche, la politique qualit se trouve de plus en plus souvent en
concurrence avec la stratgie de lentreprise, qui mobilise bien souvent la direction et possde
une relle finalit oprationnelle.39
Limplication totale du personnel est atteinte travers lengagement du leadership. Ce
dernier, garant, de la mise en place de toute dmarche qualit, a pour but de guider
lorganisation vers son avenir, de trouver des opportunits et de les exploiter. Il s'agit de
communiquer une vision, dobtenir lengagement des quipes, et surtout de produire des
changements utiles. En effet, les managers sont les premiers symboles qui donnent
lexemple suivre dans la pratique de la qualit au sein de l'entreprise. Leurs croyances et
comportements et styles de direction ont un impact considrable sur leurs quipes et la
dynamique de travail et de relations. Ceci se traduit travers une relation de confiance qui
stablit entre le manager et ses collaborateurs et subordonns dans la poursuite dun objectif
partag. A travers une communication efficace, ascendante et descendante, la vision du
prsent et du futur de l'organisme va tre facile identifier pour l'ensemble des parties
intresses. De mme une relation de confiance mutuelle va tre partage entre les membres
de lentreprise instaurant ainsi des valeurs communes bases sur l'thique, la responsabilit et
la transparence et gnrant une relle motivation et implication du personnel pour la
ralisation des objectifs.
Afin dimpliquer tout le personnel de lhtel El Mouradi Africa dans le projet de mise en
place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001 version 2008, nous nous sommes
engags tout en montrant clairement notre engagement travers une communication adapte.
De mme, nous avons spcifi les rles et taches (what ?) de chacun (who ?) ainsi que les
outils et les mthodes de travail travers les procdures et les notes de service (how ? where ?
when ?). Enfin, nous avons procd la formation du personnel.
3-3-1- Job description
Fiche mtier en franais, elle est un des outils de gestion des ressources humaines. Cet outil
rend visible pour chacun, selon une organisation donne, les aspects importants de son poste,
missions, objectifs, comptences demandes, conditions et moyens, articulations
organisationnelles et dpendance hirarchique. Elle est un outil de cadrage disposition des
salaris, de leurs responsables, ainsi que plus largement des acteurs de la gestion des services.
Elle permet de clarifier et de formaliser les responsabilits, les missions et activits exerces

39
Christophe VILLALONGA, la qualit et le leadership une relation chaotique, qualit rfrences, Avril 2005,
p.1 et 2

61
par chacun, les articulations organisationnelles, dfinir les comptences ncessaires et prciser
les conditions demploi.40
Convaincu par lefficacit des jobs descriptions pour limplication, la motivation, la
mobilisation du personnel dans la mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel
ISO 9001 version 2008 au sein de lhtel El Mouradi Africa, nous avons mis en place, en
collaboration avec les pilotes de processus et le personnel concern, les fiches mtiers de tout
le personnel.
La mthodologie suivie pour la rdaction des descriptions tait simple avec la participation de
tous les concerns. Dabords, nous avons demand aux pilotes de processus dtablir, en
collaboration avec leurs subordonns, les grandes lignes de chaque mtier en termes dactivit
et de comptences demandes. Ceci a t ralis travers des brainstormings anims par les
pilotes.
Ensuite, nous avons, avec la participation de chaque pilote de processus, rdig les diffrentes
fiches mtier. Le QQOQCCP est loutil avec lequel nous avons procd pour cerner les
fonctions et responsabilits de chacun et bien rdiger, par consquent, les fiches.
Afin de faciliter la comprhension des fiches mtiers par les salaris, nous avons respect les
deux principes suivants :
- La prcision : nous avons utilis des phrases simples et courtes commenant tous par
des verbes linfinitif et un vocabulaire en franais facile tre compris pour viter
toute confusion ou mauvaise interprtation par le lecteur. Les codes et les mots
compliqus ont t vits.
- Lobjectivit, les fonctions de chacun ont t dcrites telle quelles existent. Elles
refltent la situation relle du poste. Cest une photographie du poste qui ne dcrit pas
un tat idal ou souhait du poste permettant ainsi didentifier de manire non
ambigu le niveau de lemploi, le degr dautonomie et les activits principales sous
entendues par la dfinition du poste. (voir annexe 4)
3-3-2- Les procdures
Une procdure est dfini par lISO 9000 comme tant la manire spcifie deffectuer une
activit ou un processus . 41

40
La fiche de poste, Uniopss - GRHAF Uriopss Pays de la Loire Dcembre 2009
41
LECLET H, VILCOT C - La qualit en sant, 150 questions pour agir - ditions AFNOR, 1999, 483p.

62
Elle est dfinie galement comme tant une squence de tches, avec aussi des entres et des
sorties, o on sest efforc de dcrire COMMENT et dans quel ORDRE on fait les choses, et
QUI les fait.42
Plus largement, cest une manire de procder pour arriver un certain rsultat tout en
prcisant avec exactitude :
- ce qui doit tre fait ;
- qui doit le faire ;
- quand, o, comment cela doit tre fait ;
- quels moyens doivent tre utiliss ;
- comment cela doit tre enregistr et matris.
Pour la rdaction des procdures, nous avons suivi la mme mthodologie adopte lors de la
rdaction des jobs description savoir un lexique simple facile comprendre, des phrases
courtes argumentes dans certains par des schmas et photos et une prcision des taches
faire, tape par tape, suivant un ordre chronologique bien dtaill.
De mme, la rdaction a concern tout le personnel de lentreprise puisque tous y taient
concerns. Ceci nous a permis un transfert efficace du savoir-faire de l'entreprise et une
facilit l'introduction de nouveaux collaborateurs et une clarification du rle de chaque
intervenant dans lhtel. (Voir annexe 5)
3-3-3- La formation du personnel
La formation professionnelle est l'ensemble des dispositifs pdagogiques proposs aux
salaris afin de leur permettre de s'adapter aux changements structurels et aux modifications
de l'organisation du travail impliqu par l'volution technologique et conomique, et de
favoriser leur volution professionnelle.43
Elle est dfini comme ayant pour objet de favoriser linsertion ou la rinsertion
professionnelle des travailleurs, de permettre leur maintien dans lemploi, de favoriser le
dveloppement de leurs comptences et laccs aux diffrents niveaux de la qualification
professionnelle, de contribuer au dveloppement conomique et culturel et leur promotion
sociale.44

42
Extrait de ISO 9001:2000, un SYSTEME de MANAGEMENT de la QUALITE , http://pagesperso-
orange.fr/qualazur/$smq.htm
43
J.M. Perretti , Gestion des Ressources Humaines , d. Vuibert , Paris , 2004,pp 161 - 173.
44
Michle TALLARD, La formation professionnelle continue, une catgorie de la ngociation
interprofessionnelle encore pertinente ? La revue de lIRES n 69 - 2011/2. P.111

63
Considre comme tant une activit valeur ajoute qui favorise l'adaptation et la flexibilit
des individus face aux dfis relever, la formation professionnelle vise l'acquisition de
savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur environnement
socioprofessionnel et contribue la ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation.
Donc un processus de formation peut chercher rendre le travailleur
- Soit un bon professionnel, cest--dire un travailleur qui matrise toutes les capacits et
comptences techniques ncessaires lexercice de son mtier : cest un enjeu de
production ;
- soit un acteur de changement, cest--dire un individu capable de faire voluer son
mtier, son organisation, sa place dans la socit : cest un enjeu de cration.45
La formation professionnelle a un impact direct sur la motivation du personnel et sur son
implication dans notre projet de mise en place dactions damlioration. Dabords, elle
contribue lever le niveau de connaissance et daptitude des salaris dans lexcution de
leurs taches quotidiennes. Ensuite, elle accompagne et facilite la comprhension et
lidentification des intrts relatifs aux changements des mthodes de travail qui vont tre mis
en place. De mme, elle permet damliorer lorganisation, la coordination des tches et la
collaboration entre les diffrents intervenants. Enfin, elle engendre une adhsion de tout le
personnel travers une appropriation des nouvelles mthodes de travail et par consquent
latteinte des objectifs prvus dans la politique qualit en terme lamlioration continue.
Dans le cadre de la mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO9001 version
2008, nous avons prvu plusieurs formations tous les niveaux hirarchiques. Pour la bonne
organisation et lefficacit de ces formations, nous avons suivi la dmarche de la roue de
Deming. En effet, nous avons valu, en premier lieu, les besoins spcifiques de tout le
personnel. Ensuite, nous avons labor les plans de formation spcifiques et adaptes pour
chaque acticit. Aprs, nous avons form les pilotes de processus qui vont par la suite former
leurs subordonns. Enfin, nous avons fait un bilan de toutes ces formations.
La figure 7 donne une ide gnrale sur la dmarche PDCA que nous avons suivi.

45
GERARD, F.M., LAVENDHOMME, ., ROEGIERS, X., (1997). Les fonctions de la formation continue, in
ROEGIERS, X. Analyser une action d'ducation ou de formation, Bruxelles : De Boeck Universit, pp. 237-241.

64
Figure 8 : Action de formation46

3-3-3-1- valuation des besoins spcifiques en formation


Dans loptique damliorer les performances individuelles et organisationnelles, lvaluation
des besoins doit toujours tre la premire tape du processus de formation. Elle est le point de
dpart de toute formation. Elle consiste identifier lcart entre la qualit ralise par le
personnel ce qui est et la qualit voulue par la direction ce qui devrait tre. Ces carts
vont tre corrigs par des formations personnalises et adaptes.
Dans lanalyse des besoins spcifiques en formation de notre personnel, nous nous sommes
bass sur trois critres essentiels :
- La grille danalyse des comptences (voir annexe 6)
La grille danalyse adopte est compose recouvre deux volets.
La premire partie de la grille concerne lvaluation des comptences professionnelles telles
que lorganisation, les connaissances, la capacit de travailler de faon autonome, le travail
dquipe, la qualit de travail, etc. cette partie est trs importante puisquelle va permettre de
dterminer les carts sur le plan technique de lemploy en termes de savoir faire et technicit
dans lexcution de ses tches quotidiennes.

46
Andr Chardonnet et Dominique Thibaudon, Le guide du PDCA de Deming PROGRS continu et
management, ditions dOrganisation, 2003.

65
La deuxime partie de la grille concerne lvaluation des habilets personnelles telles que la
Confiance en soi, la satisfaction relative au travail, lattitude face au travail, la ponctualit, la
prsence enfin la prsentation et lapparence.
La mthodologie suivie dans lvaluation du personnel concern est la suivante :
Distribution de la grille danalyse des comptences sur les pilotes de processus tout en
leur expliquant le contenu et lobjectif de cette valuation;
valuation des pilotes de processus de leurs subordonns. Cette valuation se traduit
travers lattribution dune note sur une chelle de 5 pour chaque critre valu et
relatif lemploy concern.
- Lobservation directe
Cest une mthode classique trs utilise surtout dans le domaine des services o il y a contact
direct entre le prestataire de service et le client. Dans lexercice de leurs tches quotidiennes,
nous avons la possibilit dvaluer nos employs dans des situations relles. Cette valuation
se fait sur la base des gestes, mouvements et comportements que nous pouvons voir
directement tels que le sourire aux clients, la disponibilit, la technicit dans la ralisation
dune tache, lapparence, etc.
Toute valuation faite doit tre note sur une fiche qui sera conserve par la suite dans le
dossier de la personne concerne.
- Les rclamations clients
Cest un critre trs important puisque il va nous donner une ide prcise sur la perception du
client par rapport un service quil a consomm.
Se rfrer uniquement aux rclamations nest pas suffisant puisque bon nombre de clients ne
manifestent pas leurs non satisfaction par rapport aux services raliss par le personnel.
3-3-3-2- laboration des plans de formations
En dterminant les besoin de formation, toute entreprise peut dcider quels sont les savoirs et
comptences ncessaires pour amliorer la performance de ses salaris, en adquation avec les
ambitions et les objectifs atteindre.
Le plan de formation est la mise en uvre de la politique de formation dfinie dans le cadre
dobjectifs atteindre pour lentreprise et le personnel. Il est une activit de gestion des
ressources humaines qui doit tre ralise selon un plan prtabli et avec la participation des
employs.
En effet, pour arrter un plan de formation qui satisfait les besoins de lhtel El Mouradi
Africa, nous avons procd suivant deux mthodes parfaitement complmentaires et

66
ncessitant la participation de tous les concerns. La premire mthode consiste identifier
les besoins travers lanalyse des grilles remplies par les pilotes de processus concernant le
niveau de comptence et le comportement de leurs subordonns. La deuxime mthode
utilise est classique. Elle consiste interroger lencadrement sur les besoins de formation de
son service loccasion de ltablissement du plan de formation. (Voir annexe 7)
Le recoupement des informations issues de ces deux mthodes et un brainstorming avec tous
les pilotes de processus nous ont permis de mettre en place un plan de formation adapt pour
le personnel de lhtel.
Bien que trs prcis, le plan de formation doit rester souple et capable dintgrer en cours
dannes des besoins de formation conjoncturels non prvus et quil faut satisfaire rapidement
pour assurer lefficacit de lentreprise.
Les pilotes de processus sont aussi concerns par la formation. En effet, travers des
entretiens individuels entrepris avec chacun dentre eux, nous avons pu diagnostiquer leurs
connaissances et arrter par consquent un plan de formation spcifique.

3-3-3-3- Formation du personnel

Une fois le plan de formation fix nous avons procd la formation. Les formations ont
cibl tout le personnel de lhtel, pilotes de processus et employs. Elles ont t ralises en
interne selon trois mthodes la formation personnalise, la formation sur les lieux de travail
(formation on the job) et la formation en groupe.
- Formation des pilotes de processus

Les pilotes de processus ont t forms pour amliorer leurs connaissances relatives au
Management de la Qualit ainsi que pour jouer, par la suite, le rle de formateur au niveau de
leurs processus pour former leurs subordonns.
Plusieurs thmes de formation ont t prvus : Mieux manager en optimisant sa
communication, cohsion dquipe, roue de Deming, ISO 9001V2008, les principes de la
qualit, les mthodes et outils de gestions de la qualit, rles du Manager, etc.
Ces formations se sont droules en interne et ont t anims par mes soins.
- Formation des employs
La formation des employs a t ralise elle aussi en interne. Nous nous sommes chargs du
contenu, de la conception et de lorganisation complte des formations. Faisant preuve de
connaissances et de leadership dans leurs domaines, les pilotes de processus avaient la

67
responsabilit de former leurs subordonns. Certaines formations sont faites dans le poste de
travail (on the job). Tout en excutant ses taches quotidiennes, lemploy tait encadr par son
suprieur travers des remarques et des consignes personnalises. Dautres taient prvues en
groupe autour dune table.

3-3-3-4- valuation des formations


Cette tape va permettre de savoir dans quelle mesure le programme de formation a t utile
et profitable. En effet, les valuations donnent un retour dinformation sur lefficacit du
formateur et le contenu de la formation, et permettent denvisager des amliorations pour les
programmes de formation futurs travers lidentification des changements apports du fait de
la formation et de latteinte des objectifs prvus au pralable. Lvaluation des formations se
base essentiellement sur la mesure de laccroissement de la satisfaction des clients par rapport
aux prestations de service.
La formation ne s'arrte pas des vnements isols et d'une dure limite, car l'apprentissage
est un processus continu qui a besoin de suivi et de mises jour priodiques.
3-3-4- Les cercles de qualit
Les cercles de qualit sont principalement des outils de communication et dimplication du
personnel dans lamlioration continue. Ils ont pour but de partager linformation, damliorer
la qualit du travail, de favoriser la comprhension des objectifs et la reconnaissance
mutuelle.
Selon la nature des problmes, ces cercles sont conus linitiative du comit directeur de la
qualit et anims par un membre du personnel dencadrement et peuvent tre homognes
(mono disciplinaire) ou htrognes (pluridisciplinaires).
Etant donn limportance des cercles de qualit sur la russite ou lchec de la mise en place
de notre dmarche, nous nous sommes inspirs du modle de Bruce Wayne TUCKMAN lors
de leur formation savoir Constitution, Tension, Normalisation, Production et Dissolution.

68
Figure 9 : Etapes du dveloppement dquipe47

Suite la manifestation dun problme rcurrent touchant plusieurs services de lhtel, nous
procdons aux cercles de qualit. En premier lieu, nous constituons une quipe constitue de 4
8 personnes qui seront encadrs par un animateur. Ce dernier a pour mission dencadrer
les runions, de rduire les tensions et de rguler les changes en permettant notamment
chacun de sexprimer. Il peut ventuellement tre amen grer les conflits, si les discussions
senveniment.48 Pour cadrer le pilotage et assurer la complte rsolution d'un problme, les
membres du cercle qualit, encadrs par un membre du personnel dencadrement collaborent
et travaillent ensemble selon la dmarche des 8 DO. Plusieurs mthodes de travail en groupe
destines rsoudre un problme sont utilises lors de ces cercles qualit tels que le
brainstorming, 5 pourquoi, diagramme dIshikawa, 5S, QQOQCCP. Ainsi, les membres des
cercles de qualit arrivent tre productifs, coopratifs et efficaces et par consquent dtecter,
analyser et rsoudre les problmes et anomalies discuts et mettre des ides innovantes. Une
fois les problmes rsolus, un procs verbal est rdig au niveau duquel le travail effectu par
les membres du groupe sera reconnu et lapport de chacun latteinte des objectifs sera
valoris.

47
Abderrahman Oueslati, cours Techniques dencadrement, Chapitre VII L'quipe performante
48
Abderrahman Oueslati, cours Techniques dencadrement, Chapitre VII L'quipe performante

69
Chapitre 4 : Suivi et mesure de la satisfaction client
Dans une perspective Qualit, toute lorganisation doit tre rgule par la mesure de la
satisfaction de la clientle. La qualit du service rendu au client, mesure par des baromtres
et enqutes de satisfaction, est lindicateur de russite du projet. La rtroaction, le feedback
sont donns par cet indicateur.

4-1- Lorientation client


Lorientation client est le premier principe de la Qualit. Ce principe encourage les entreprises
identifier, comprendre et satisfaire les besoins explicites et implicites des clients et
sefforcer daller au-del leurs attentes.
Elle correspond lacquisition dinformations sur le client, la comprhension continue de sa
chane de valeur (Day et Wensley, 1988) et la dtection de ses besoins latents ou exprims
(Narver et Slater, 1999). Il sagit donc dun construit organisationnel dont les rsultats sont
lacquisition dun avantage comptitif, linnovation, lapprentissage ou la performance
organisationnels (Kohli et Jaworski, 1990 ; Gauzente, 1997 ; Gauzente et Kalika, 1999 ;
Narver et Slater, 1990 ; Slater et Narver, 1999 ; Greenley, 1995a).49
tre orient client cest placer ce dernier au centre des proccupations de lentreprise. Si
auparavant les entreprises se contentaient de fournir des bons produits raliss avec les
bonnes procdures, il est indispensable aujourdhui de sassurer que le produit ou la prestation
mis disposition des clients sont bien en phase avec leurs attentes. Et cest par le dialogue
avec le client et la comprhension du problme spcifique de chaque client que lentreprise
mobilise ses ressources pour construire de manire ad hoc une solution ce problme. Lobjet
de lchange nest pas prdfini ; il est coproduit dans la relation, qui nest pas celle des
offreurs face aux demandeurs, mais bien dun offreur singulier face un demandeur
individualis.50
Ainsi, toute orientation client garantit une augmentation des recettes et des parts de march
rsultant de la souplesse et de la rapidit des ractions face aux opportunits du march, une
efficacit accrue dans lutilisation des ressources de lorganisme pour augmenter la
satisfaction du client et une plus grande loyaut des clients conduisant un renouvellement
des relations daffaires.

49
Lorientation client du personnel en contact avec la clientle : dfinition et dterminants
50
Philippe Moati, Stratgie clients Focus 1 : Lorientation client, nature et mise en uvre dune dmarche
servicielle, 2012 Pearson France, p.16.

70
4-2- Lcoute client
Lidentifier des besoins et des attentes des clients se manifeste travers une coute
permanente du client. Cette coute nest autre quune veille continue permettant de collecter
le maximum dinformations auprs des clients internes et des clients externes de lentreprise.
Lcoute client nous facilite la vente de nos produits et services puisque plus on sait sur les
clients et sur leurs besoins, plus il est facile d'identifier les possibilits de leur vendre de
nouveaux produits et de les cibler au moyen d'offres appropries. De mme, elle facilite
lidentification des profils des clients existants permettant ainsi une personnalisation des
produits et services puisque les bonnes informations facilitent l'identification et la rsolution
de tout problme. Enfin, elle nous garantit un feed-back de nos clients de telle sorte que le
client ressentira que par sa participation on va sadapter ses futures attentes et quil est
acteur de nos innovations.
Aprs avoir identifi les clients cibles, il convient que lorganisme recueille et dtermine leurs
besoins et attentes. Le recueil de ces besoins et attentes ncessite dutiliser toutes les sources
possibles dinformation.
Dans le cadre de notre projet et pour tre en permanence lcoute des clients, nous avons
dvelopp plusieurs outils et moyens :
4-2-1- Entretien direct avec le client
Lentretien direct avec les clients est une technique trs employe dans lhtellerie. Dailleurs,
le poste de Guest relations ou charg de clientle a t initi dans lhtellerie.
Les principales fonctions du Guest relations consistent maintenir une relation privilgie
avec les clients, les accueillir, enregistrer les demandes et proposer des solutions adaptes,
satisfaire leurs demandes et veiller la bonne diffusion des remarques auprs des diffrents
services.
tant donn limportance du rle du Guest relations dans les prestations de service, nous
avons profit de la prsence dune Guest relations, pour en premier lieu, la former ensuite
lencadrer pour nous donner le maximum dinformations relatives nos clients.
A cet effet, nous avons charg la Guest relations de faire le suivi des clients revenants tout au
long de leurs sjours travers les appels de courtoisie et les entretiens face face. Les appels
de courtoisie sont faits gnralement deux reprises. Un premier appel est prvu le jour
darrive juste aprs que le client rejoigne sa chambre. Le second est ralis au cours de son
sjour lhtel. Le jour de dpart du client la Guest relations essaye davoir une valuation
des prestations de services du client travers une interview, en face face concernant tous les

71
services de lhtel. Ces entrevues individuelles permettent un sondage approfondi. Dans la
mesure o la confidentialit est assure, elles constituent souvent un moyen idal pour obtenir
les points de vue sur des sujets ou des problmes dlicats, surtout lorsque le client et la
personne menant l'entrevue sont seuls.
Par la suite, les diffrentes informations collectes sont enregistres dans le cardex client.
4-2-2- Fiches des demandes clients
Aprs son installation lhtel, le client peut demander diffrents services ou une assistance
particulire. Pour cela, nous avons prvu au niveau de la rception, considre comme tant le
noyau de lhtel, une fiche permettant de suivre les demandes des clients. Ces demandes
peuvent faire lobjet dune rparation, dune assistance ou dune demande dinformation. Une
fois la demande reu par le rceptionniste, ce dernier va se charger de contacter le service
concern par la demande ensuite de faire le suivi. En cas de non rsolution du problme, et
sans laisser le client trop attendre, le rceptionniste transmet linformation la direction
gnrale pour agir.
Chaque jour, la fiche des demandes clients est suivi par diffrents responsables comme la
gouvernante gnrale, le directeur de restauration, la Guest relations, le chef de rception, le
directeur de la maintenance, etc. pour avoir une ide sur les demandes rcurrentes et les traiter
efficacement afin quelles ne se reproduisent pas.
Toutes les informations collectes sont enregistres par la Guest relations dans le cardex
client.

4-2-3- Boite suggestions clients

Cest une technique qui consiste mettre la disposition du client une boite ferme cl dans
laquelle il peut glisser une suggestion, un avis, une rclamation, des remerciements sur un
bout de papier. En effet, profiter de lexprience et de la crativit de chaque client contribue
dans lamlioration de la qualit de nos services ainsi que lorganisation et lefficience de
lentreprise. Par consquent, il faut toujours prendre au srieux la moindre suggestion, ide,
commentaire ou critique puisque le but de la bote suggestions est de faciliter la
communication entre nos clients et nous et par consquent recevoir plus de feedback de leur
part.
Pour collecter le maximum dinformation, nous avons prvu sur le comptoir de la rception
une boite ferme cl sur laquelle est mentionn votre opinion laissera son empreinte.

72
Dans le cas ou le message a t identifi, son contenu sera enregistr par la Guest relations
dans le cardex client.
4-2-4- Cardex client
Le cardex d'un htel correspond son fichier client. Il permet denregistrer et de stocker
diffrentes informations pertinentes sur les clients. Ces informations seront par la suite trs
utiles pour la personnalisation des services travers une anticipation des besoins et attentes
des clients.
La mise jour du fichier cardex fait partie des taches quotidienne de la Guest relations. Les
diffrentes informations sont collectes soit directement au prs du client, soit au prs des
diffrents services de lhtel qui se sont entrs en contact direct avec lui. En effet, le premier
rflexe consiste ouvrir les dossiers clients de l'htel. En procdant de faon chronologique,
on peut consulter les donnes en provenance de la rservation, de l'accueil et de la rception,
de la comptabilit clients, des enqutes de satisfaction, du service commercial, des donnes
issues des tour-oprateurs, agences et groupes, sminaires, etc.
Les informations collectes et enregistres relatives nos clients :
- Les dates et la dure du sjour ;
- Le contact : mail, adresse, tlphone ;
- Le nombre d'adultes et d'enfants (et leur ge) ;
- Les prestations rserves en hbergement (chambres communicantes, junior
suite) ;
- Les particularits de l'emplacement (vue sur lac, calme) ;
- Services/activits choisis (rservations des forfaits de ski, sports pratiqus, journaux
prfrs, baby-sitting, spa et massages) ;
- Une formule de restauration rserve (soire thme, par exemple) ;
- Un service particulier (kit bb, menus vgtariens, allergies alimentaires) ;
- Prestations extrieures l'tablissement ;
- Ce qu'ils pensent et croient, ce qui les intressent ainsi que l'opinion qu'ils ont de
lhtel et des services.

Le cardex client permet une personnalisation des prestations des services surtout pour tout
client revenant. En effet, le jour de son arrive, la Guest relations transmet un message tous
les dpartements de lhtel dans lequel elle les informe de larrive du client en question tout
en mentionnant toutes les informations enregistres auparavant et permettant de personnaliser
le service. (Voir annexe 8)

73
De mme, Le cardex client permet de garder le contact avec les clients. En effet, la Guest
relations et/ou le service commercial peuvent, par la suite, utiliser le cardex dans plusieurs
contextes savoir pour faire connaitre les promotions et les nouveaux services de lhtel
nos clients. Leur souhaiter un joyeux anniversaire, une bonne anne, etc.

4-3- Mesure de la satisfaction clients


4-3-1- Satisfaction des clients
Un client satisfait est un client fidle implique profit pour lentreprise, ce vieil adage rsume
lui seul les raisons pour lesquelles toute entreprise qui souhaite se dvelopper cherche sur le
long terme s'assurer la satisfaction de ses clients et leur fidlit.
Elle est l'un des lments essentiels de la russite d'un organisme ou dune entreprise, du
secteur priv comme du secteur public. Les informations dgages grce la surveillance et
au mesurage de la satisfaction du client peuvent permettre d'identifier les opportunits
d'amlioration des stratgies, produits, processus et caractristiques de l'organisme qui ont de
l'importance pour les clients, et ainsi tre utiles l'organisme pour atteindre ses objectifs. Ces
amliorations peuvent accrotre la confiance du client et gnrer des bnfices commerciaux
et autres.
La satisfaction des clients a fait lobjet de plusieurs dfinitions 51:

- La satisfaction est fonde sur une comparaison de la performance perue du


service avec un standard prtabli. (Sylvie Llosa, 1997).

- La satisfaction est le rsultat dun processus de comparaisons psychiques et


complexes. La comparaison dune valeur thorique avec une valeur effective :
paradigme de confirmation / infirmation. (Boris Bartikowski, 1999).

- La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis [qui] rsulte de la


confrontation entre le service peru et le service attendu. (France Qualit Publique,
2004).

- La satisfaction est un tat psychologique mesurable et conscutif une exprience


de consommation. (Yves Evrard, 1993).

51
Ces dfinitions ont t tires de louvrage de Patrice Tremblay, Mesurer la satisfaction et les attentes des
clients, d. Centre dExpertise des Grands Organismes, Septembre 2006, P. 12.

74
- Une rponse motionnelle des expriences procures par le consommateur, et
associes des produits ou services spcifiques, des points de vente ou [] au
march en gnral (WESTBROOK et REILLY)52

Ainsi travers ces diffrentes dfinitions, nous pouvons en dduire que la satisfaction est un
tat psychologique positive manant dun client envers un produit, un service, une personne
physique ou une entreprise. La conformit des composantes de son interaction par rapport
ses attentes et besoins avec lentreprise gnre chez lui une opinion positive quon peut
qualifier de satisfaction.
tant donn limportance de la satisfaction client sur la prennit de toute entreprise, la norme
ISO 9001V2008 a prvu dans le paragraphe huit mesure, analyse et amlioration que tout
organisme doit surveiller les informations relatives la perception du client sur le niveau de
satisfaction par rapport ses exigences et attentes. Cette surveillance de la perception du
client peut comprendre lobtention dlments dentre issus, par exemple, denqutes de
satisfaction des clients, de donnes transmises par le client sur la qualit du produit livr,
denqutes dopinion des utilisateurs, dune analyse des marchs perdus, de compliments, de
rapports manant de distributeurs, etc.
Toute mesure directe permet de faire savoir aux clients que leur avis est pris en
considration par lentreprise qui les sollicite et qui en consquence est engag dans une
dmarche qualit.53

4-3-2- valuation de la satisfaction clients


La mesure de la satisfaction de la clientle est une opration de rtroaction qui consiste
connatre lopinion des clients sur leurs besoins, leurs attentes et leurs expriences lgard
des services reus et qui permet aux entreprises de vrifier dans quelle mesure elles
amliorent la satisfaction de leurs clients.54
Elle peut tre la combinaison dune mesure directe comme le questionnaire satisfaction client,
lentretien face face et dune mesure indirecte au travers dindicateurs dj prsents dans
lentreprise comme le nombre de clients revenants, volution du chiffre daffaires total,
nombre de clients nouveaux, la frquentation des restaurants, etc. Linterprtation de ces

52
C. HEITMANN, La satisfaction du consommateur revisite, la lumire des types psychologiques de Carl
Gustav Jung, Op.cit. P4
53
http://www.iso.org/iso/fr
54
Pierre Eiglier et Eric Langeard, Servuction : le marketing des services, McGraw Hill, 1987, 205 p

75
indicateurs est cependant dlicate car leur volution peut tre lie dautres facteurs que la
satisfaction des clients.
La mesure de satisfaction mobilise le temps et lattention du client et il est en gnral dlicat
de cibler tous les objectifs en mme temps au risque dalourdir la dmarche et de brouiller la
communication.
Pour cette raison, nous avons prvu dans la chambre de chaque client un questionnaire de
satisfaction (voir annexe 9) travers lequel le client va valuer tous les services de lhtel
dont il a bnfici. Une fois remplis, le questionnaire remplis sera mis dans la boite
suggestions mise la disposition du client.
De mme et afin dinciter le client nous exprimer son avis par rapport aux prestations
reues, nous avons prvu une enqute de satisfaction clients. (Voir annexe 10)
Cette enqute55 est effectue dune manire inopine deux trois fois par mois. Sous notre
direction, la Guest relations entre en contact direct avec les clients lors du petit djeuner et
leur adresse le questionnaire tout en leur expliquant son importance et pour le client et pour
lhtel. Les questionnaires sont ensuite mis dans une boite ferme cl. la fin du petit
djeuner, nous effectuons le dpouillement. Aprs analyse des questionnaires, nous rdigeons
un rapport synthtisant les rsultats recueillis et comprenant un rappel des donnes de ltude
prcdente afin de mettre en perspective la pertinence des actions prises par chaque pilote de
processus suite au rapport prcdent.
Lenqute satisfaction est loutil idal pour 56:
- Recueillir la perception des clients sur les produits et services. Le client a la possibilit
d'exprimer son vcu par rapport ses attentes. Ces donnes viennent complter les
enseignements tirs des diffrents indicateurs internes de l'organisme. L'enqute sert
approfondir la connaissance de ces attentes, les hirarchiser en fonction de leur poids
respectif dans la satisfaction des clients, et segmenter la clientle en fonction de ses
attentes;
- Identifier les priorits d'amlioration. C'est une photographie instantane des points
positifs ou ngatifs, sur les produits et services. L'enqute fournit non seulement des
ides d'amlioration mais peut aussi rvler de nouvelles pistes de dveloppement;

55
Cette enqute satisfaction clients nous servira par la suite pour valuer la mise en place dune dmarche
qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 sur la satisfaction des clients
56
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-64-l-ecoute-client.html

76
- Suivre l'volution de cette perception dans le temps. L'efficacit et la pertinence des
actions mises en place sont vrifies grce au renouvellement priodique de l'enqute;
- Se comparer la concurrence de son secteur d'activit, un organisme de mme
nature ou des prestations de mme type dans des secteurs d'activit diffrents.
Aprs rdaction du rapport, les rsultats sont automatiquement communiqus, le jour mme,
aux pilotes de processus. Ces derniers mettent en place des actions correctives pour rsoudre
les problmes existants et des actions prventives pour anticiper leurs reproductions. Toutes
les actions entreprises sont enregistrs sur un formulaire permettant de faire le suivi. (Voir
annexe 11)
Une action corrective est dfinie comme tant : Action visant liminer la cause d'une non-
conformit ou d'une autre situation indsirable dtecte. (ISO 9000) Elle concerne
l'limination de la cause d'une non-conformit.
Une action prventive est comme tant une Action visant liminer la cause d'une non-
conformit potentielle ou d'une autre situation potentielle indsirable. (ISO 9000) Elle
permet ainsi dliminer les causes d'une non-conformit, d'un dfaut et de tout autre
vnement indsirable potentiel pour empcher qu'ils ne se produisent.

Afin de garantir lefficacit des actions mises en place permettant de rpondre aux demandes
et rclamations de nos clients, nous avons initi nos pilotes de processus agir conformment
la dmarche des 8 DO57:
Etape 1 : Entamer la dmarche
Cette tape consiste constituer une quipe pluridisciplinaire et comptente (cercle qualit)
tout en dsignant un animateur et en clarifiant les objectifs et les responsabilits. La slection
des membres est faite en fonctions de plusieurs critres tels que la connaissance et
lexprience de la problmatique, la nature et de la complexit du problme, la disponibilit
des personnes et la facult des personnes travailler collectivement.

Etape 2 : Dcrire le problme


Une fois lquipe de travail installe, lanalyse peut commencer. La premire tape consiste
dcrire le problme.
Plusieurs outils sont utiliss pour identifier et qualifier exhaustivement le problme
brainstorming, QQOQCC(P), 5P, diagramme de PARETO, 5M:

57
http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-8d-ou-comment-resoudre-efficacement-vos-problemes

77
- Quels sont les effets du problme ?
- Qui dtecter le problme ? Qui est impact par le problme ?
- O le problme a-t-il t dtect ?
- Quand a-t-il t dtect ?
- Comment a-t-il t dtect ?
- Combien de produits sont concerns ?

Etape 3 : Corriger immdiatement le problme


Cette tape consiste contenir le problme afin de protger le client et dans l'attente de la
mise en place de solutions dfinitives. Il sagit de dterminer les actions pompier pour
limiter les effets du problme, le contenir le problme et rpondre avec ractivit au client.
Ces actions immdiates sont parfois ralises avant mme la constitution du groupe de travail.
Etape 4 : Analyser les causes profondes
Cette tape consiste identifier les causes relles du problme et tenter de remonter la cause
racine. En reprenant les hypothses mises dans l'tape 2, il convient de les hirarchiser, afin
de les confirmer ou de les infirmer en se rendant sur le terrain et en procdant de relles
investigations. C'est durant cette tape que les outils traditionnels de la qualit et de la
rsolution de problmes tre utiliss.

Etape 5 : Valider des actions correctives permanentes


Lobjectif de cette tape consiste s'assurer que les actions correctives dfinies rsolvent le
problme efficacement. Le choix final se portera alors sur les solutions certaines, raisonnables
en termes de moyens matriels, humains et technologiques, en termes de cots, de dlais et de
scurit.

Etape 6 : Dployer les actions correctives permanentes


Cette tape sert planifier la mise en place des actions permanentes et nommer un
responsable pour chacune dentre elle. De mme, chaque action fera lobjet dun suivi
permettant ainsi de suivre l'volution du problme
Ds que les solutions permanentes valides, les solutions temporaires sont abandonnes.
Etape 7 : Prvenir contre toute rcidive

Cette tape consiste identifier les possibilits de renouvellement du problme dans le futur
ou d'autres applications et par consquent mettre en place des actions qui permettront au

78
problme de ne pas se renouveler sur des produits ou oprations similaires. Dans ce cas, les
actions entreprendre ne seront pas correctives mais prventives.

Etape 8 : Fliciter le groupe de travail


Cette tape consiste fliciter lquipe de faon collective ou individuelle et Communiquer
sur les progrs obtenus. La reconnaissance des efforts entrepris et des rsultats obtenus est
important dans toute dmarche participative.

4-3-3- Modle RAR (Request, Action, Reaction)


La satisfaction des clients est un lment trs important pour la survie de toute entreprise. Les
entreprises pratiquant lapproche client conservent leurs clients plus longtemps. Par
consquent, elles ne sont pas obliges de remplacer un grand nombre de clients et den
recruter de nouveaux pour maintenir leur chiffre daffaires. Ce faisant, elles rduisent leurs
cots lis au recrutement de nouveaux clients. Or, ces cots sont levs, car ils incluent une
grande partie des frais de marketing (publicit, promotions, frais de vente, rabais et
escomptes, distribution, cots de formation du personnel charg de servir correctement ces
nouveaux clients, etc.)58.
En effet, Les clients insatisfaits cotent trs cher aux entreprises, qui savent que le cot de
recrutement dun nouveau client est en gnral cinq fois plus lev que le cot de rtention
dun client acquis. Il est donc largement prfrable de semployer garder ses clients que de
spuiser en recruter de nouveaux pour remplacer ceux qui sen vont.59
Pour cette raison, nous nous sommes engags mettre en place un modle permettant de
mieux grer toute demande, suggestion ou rclamation client. Ce modle simple est bas sur
le contact direct avec le client. Ds que ce dernier manifeste un petit souci relatif par rapport
un service, une prestation, une personne, etc. nous nous efforons le rsoudre dfinitivement
toute en sassurant de la raction du client par rapport aux actions prises cet effet.
Ce modle se compose de trois phases corrles:
- Request (demande client) ;
- Action;
- Reaction (raction du client).
4-3-3-1- Request

58
Introduction au service la clientle et lapproche client, ERPI, ditions du Renouveau Pdagogique Inc.
59
Mouvement des Entreprises de France (MEDEF), La satisfaction clients, six bonnes pratiques dentreprises
pour un rsultat gagnant/gagnant

79
Cette phase est primordiale pour le dclenchement du processus de gestion de la demande
client. Deux alternatives sont possibles : soit que le client sadresse volontairement au
personnel en contact pour manifester son besoin, son mcontentement ou sa demande. Soit
quon va le provoquer exprimer ses ressentis par rapport aux services de lhtel.
Comme nous lavons mentionn dans le paragraphe prcdent plusieurs moyens sont
employs pour dterminer la perception des clients envers nos prestations de service :
- La boite suggestions
- Lentretien face face
- Les appels de courtoisie
- Le questionnaire satisfaction clients mis disposition dans les chambres
- Lenqute satisfaction clients
Toutes les demandes des clients sont enregistres dans des formulaires spcifiques
disponibles au niveau de chaque service et sont suivies en permanence par les diffrents
pilotes de processus ainsi que par la direction gnrale.
4-3-3-2- Action
Aprs rception de la demande client, le pilote du processus concern agit travers des
actions immdiates permettant de rsoudre avec efficacit la demande client.
4-3-3-3- Reaction

Aprs rsolution de la demande, la Guest relations contacte directement le client et sassure de


sa satisfaction par rapport la prise en charge de sa demande. En cas de non satisfaction, la
Guest relations contacte la direction de lhtel.
Ladoption de lapproche client vise satisfaire le client du premier coup. Il sagit dune
dcision importante, qui relve de la haute direction de lentreprise. Cette dcision stratgique
doit tre mrement analyse, puisque ses rpercussions sont nombreuses et lourdes de
consquences. La mise en uvre de lapproche client exige du temps, une soigneuse
planification et ncessite dimportantes ressources.

80
Partie 3 Impact de la dmarche qualit
selon le rfrentiel ISO 9001V2008 sur la
satisfaction des clients

81
Chapitre 1 : La qualit perue
La qualit des produits et services en htellerie est devenue un lment dterminent de succs
de toute entreprise de services. Avec le dveloppement des NTIC et la facilitation des
transports, les clients sont de plus en plus exigeants et attentifs loffre touristique. De
nouveaux besoins se crent et les attentes exprimes aujourdhui ne sont plus les mmes il y a
10 ans. Par consquent, lhtelier doit tre en veille par rapport lvolution des besoins et
attentes de ses clients ainsi qu leur perception de la qualit des produits et services dont ils
ont bnfici. Par consquent, la gestion des relations avec la clientle est une stratgie visant
mieux les comprendre pour ainsi doptimiser linteraction avec eux. Cette philosophie
permet de crer des relations plus solides avec d'anciens clients ou encore avec des clients
actuels ou potentiels, tout en maximisant les aptitudes en matire de commercialisation et de
service la clientle.
Selon ISO 9001, la relation avec le client ne se rsume plus simplement livrer des produits
et / ou services, ni mme grer les rclamations et raliser un SAV performant : elle exige la
mise en place dun vritable dispositif de mesure de la satisfaction.
Lorganisme doit surveiller les informations relatives la perception du client sur le niveau
de satisfaction de ses exigences par lorganisme comme une des mesures de la performance
du systme de management de la qualit. Les mthodes permettant dobtenir et dutiliser ces
informations doivent tre dtermines ( 8.2.1, ISO 9001 : 2008).
Le suivi de la qualit, la mesure du degr de satisfaction des clients et de la conformit des
produits et services par rapport leurs attentes ont t modliss par plusieurs chercheurs qui
lont prsent sous la forme dun cycle de la qualit60 en quatre phases :

Figure 10 : Interactions client/entreprise relativement aux diffrents types de qualit61


60
Bernard AVEROUS, Danile AVEROUS, Mesurer et manager la qualit de service, la mthode CYQ, INSEP
ditions, 75012 Paris.

82
Ce cycle est en lui mme une dmarche qualit puisquil permet une amlioration continue
des produits et des services. En effet, travers un processus de veille et dcoute, lentreprise
oriente client, dtermine les attentes, besoins et exigences du client qui reprsentes la qualit
attendue par le client. Cette dernire reprsente la qualit que le client estime lgitime et
raisonnable de recevoir dans un systme de rfrences construit partir des expriences
propres vcues, le bouche oreille, etc. Une fois les attentes, besoins et exigences des clients
dtermins, lentreprise va dfinir clairement sa qualit dsire. Cet objectif atteindre
dpend la fois des attentes des clients et des attentes quelle choisit de satisfaire ainsi que
des contraintes conomiques, les savoir-faire, et ses choix stratgiques en terme de
positionnement par rapport la concurrence. La qualit dsire va se transmettre au personnel
en contact travers les formations, les procdures, les notes de service, les check List, etc. En
se rfrant aux standards de qualit dfinis par lentreprise, le personnel en contact, et avec la
participation active du client, va offrir la qualit ralise. Cette dernire reprsente le relev
prcis, objectif, de la ralisation du service sur le terrain.62 Par consquent, l'cart existant
entre la qualit dsire et la qualit ralise exprime une apprciation de la conformit. Une
fois cette qualit ralise, il sagit de la transmettre lacheteur. Cest le processus
communication / vente (au sens large du terme) qui permet ensuite au client, aprs achat,
consommation et/ou utilisation du produit, de construire sa perception (qualit perue). La
comparaison entre qualit attendue (avant achat) et qualit perue (aprs achat et utilisation)
gnre la satisfaction ou linsatisfaction du client. On notera aussi que la formation de ce
sentiment de satisfaction ou dinsatisfaction a des rpercussions sur lattitude future du client
lgard de son fournisseur : en effet la qualit perue le renseigne sur ce quil peut
rellement obtenir et modifie donc ses futures attentes63
Dans les deux premires parties de ce mmoire, nous avons dtaill la mise en place dune
dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001v2008. En effet, nous avons prsent toutes les
tapes suivies pour bien dterminer la qualit attendue par le client ensuite la transmettre et la
communiquer au sein de tout lhtel sous forme de qualit dsire pour que, par la suite, le
61
Daniel Ray, Mesurer et analyser les performances, selon la nouvelle norme ISO 9000, Editions dorganisation,
p. 34-35.
62
Bernard Averous, Danile Averous, Mesurer et manager la qualit de service, la mthode CYQ, INSEP
ditions, 75012 Paris.
63
Daniel Ray, Mesurer et analyser les performances, selon la nouvelle norme ISO 9000, Editions dorganisation,
p. 51-52.

83
personnel en contact concern puisse raliser des prestations de services avec un niveau de
qualit ralise.
Dans la suite, nous allons analyser limpact de cette dmarche sur la qualit perue et par
consquent sur la satisfaction des clients travers des mesures faites avant et aprs sa mise en
place au sein de lhtel El Mouradi Africa.

84
Chapitre 2 : Mthodologie de la recherche
2-1- Hypothse de recherche
Suite llaboration de notre problmatique, nous proposons lhypothse de recherche
suivante : il existe un lien direct entre la mise en place dune dmarche qualit selon le
rfrentiel ISO9001V2008 et la satisfaction des clients.

2-2- Milieu de lenqute et population cible


Dans le but de vrifier la pertinence de notre tude et l'intrt qu'elle pourrait reprsenter pour
des dirigeants des autres units htelires de la chaine El Mouradi, lenqute sera ralise au
niveau de lhtel El Mouradi Africa et elle va cibler uniquement les clients rsidents
indpendamment de leurs motivations (loisirs, affaires, circuits, etc.).
Les deux enqutes davant et aprs mise en place de la dmarche qualit ont t ralises
respectivement aux mois de Mars et Dcembre. Ces deux mois se caractrisent par une
clientle diversifie.

2-3- Instrument de recherche


2-3-1-Enqute par questionnaire
Nous avons opt pour lenqute par questionnaire. En effet, L'enqute par questionnaire est un
outil dobservation qui permet de quantifier et comparer linformation.

2-3-2-Elaboration du questionnaire
Dans loptique de simplifier la rponse aux questions pour les interviews, nous avons utilis
des questions fermes. Dans un questionnaire ferm, les questions imposent au rpondant une
forme prcise de rponse et un nombre limit de choix de rponses. Les questionnaires ferms
sont utiliss pour obtenir des renseignements factuels, juger d'un accord ou non avec une
proposition, connatre la position du rpondant concernant une gamme de jugements, etc.
Pour une meilleure comprhension du vocabulaire utilis, tous les mots, figurant sur le
questionnaire, ont t traduit en quatre langues arabe, franais, anglais et italien reprsentant
les langues les plus parles et comprises par nos principaux clients. En plus, nous avons prvu
des photos permettant de faciliter chaque service valu.
Le questionnaire a t rdig de sorte quil permet dvaluer les six services en relation
directe avec les clients savoir : service tages, restaurant, bar, cuisine, rception et la

85
maintenance. Une chelle dvaluation en quatre niveaux, du trs bien au mauvais, a t
prvue cet effet.
Enfin, nous avons prvu une partie permettant aux clients interviews dexprimer leurs
suggestions et ressentis sils le veulent par rapport aux prestations de services.

2-4- Collecte des donnes

La collecte des donnes a t ralise par la Guest relations pendant les heures du petit
djeuner au restaurant le buffet. En effet, la Guest Relations administre le questionnaire
chaque client prsent tout lui montrant la mthode de le remplir. De mme, nous avons insist
auprs de la Guets relations pour quelle explique aux clients limportance de leurs avis,
remarques et suggestions pour lamlioration des prestations de services.
Une urne ferme cl a t prvue cet effet pour que les clients puissent mettre leurs
questionnaires sans que personne ne puisse les lire.

2-5- Analyse des donnes


Lanalyse des questionnaires a t ralise sur un fichier Excel. Ainsi, nous avons pu compter
le nombre de trs bien , bien , moyen et mauvais pour chaque service. Ces
chiffres vont nous aider analyser limpacte de la dmarche qualit selon le rfrentiel
ISO9001V2008 sur la satisfaction des clients.

Lvaluation des clients des prestations de service se justifie par un indice de satisfaction
calcul tout en tenant compte des coefficients de bonification et de sanction respectivement
pour les trs bien et mauvais .

Les formules de calcul sont les suivantes :

Nombre de clients ayant donn leurs avis = Total clients - Nombre de clients qui
n'ont pas valu le service concern
Score = (trs bien *2) + (bien *1) + (moyen* 0) + (mauvais* (-1))
Indice de satisfaction = (Score / Score quivalent 100 % des trs bien des clients
ayant donn leurs avis)*100

86
Chapitre 3 : Rsultats des enqutes Satisfaction Clients
Afin de faciliter la lecture et la comparaison des rsultats des deux enqutes avant et aprs
mise en place de la dmarche qualit selon le rfrentiel ISO9001V2008, nous allons
prsenter les rsultats ainsi :
QSC du 21/03/2013 QSC du 15/11/2013
A- Profil des clients interviews

1- Genre

Total clients interviews=68 clients Total clients interviews=65 clients

Homme Femme N.M. Homme Femme N.M.


Nombre Nombre
47 21 0 49 16 0
% %
69,12% 30,88% 0,00% 75,38% 24,62% 0,00%

2- Tranches dge
19- 31- 41- 51- 19- 31- 41- 51-
30 40 50 60 >60 N.M. 30 40 50 60 >60 N.M.
Nbre 8 10 30 9 7 4 Nbre 5 13 30 12 3 2
% 11.7 14.7 44.1 13.2 10.9 5.8 % 7.6 20 46.1 18.4 4.6 3.08

87
3- Voyage
Nombre % Nombre %
Seul 38 55.88% Seul 39 60%
Accompagn 21 30.88% Accompagn 21 32.31%
avec enfants 6 8.62% avec enfants 2 3.08%
N.M 3 4.41% N.M 3 4.62%

4- Premire visite de lhtel

OUI NON N.M. OUI NON N.M.


Nombre Nombre
39 24 5 20 40 5
% %
57.35% 35.29% 7.35% 30.77% 61.54% 7.69%

5- Intention de resjourner

OUI NON N.M. OUI NON N.M.


Nombre Nombre
48 5 15 57 2 6
% %
70.59% 7.35% 22.06% 87.69% 3.08% 9.23%

88
B- Evaluation des prestations de services
QSC du 21/03/2013

Tableau 4 Rsultats du Questionnaire Satisfaction Clients du 21/03/2013


Trs bien Bien Moyen Mauvais N.M.
Service tages 22 30 10 4 2
% 32,35% 44,12% 14,71% 5,88% 2,94%
Service au
restaurant 25 31 6 3 3
% 36,76% 45,59% 8,82% 4,41% 4,41%
Service au
bar 11 15 2 2 38
% 16,18% 22,06% 2,94% 2,94% 55,88%
Cuisine 13 34 12 3 6
% 19,12% 50,00% 17,65% 4,41% 8,82%
Rception 30 28 4 6 0
% 44,12% 41,18% 5,88% 8,82% 0,00%
Maintenance 10 15 3 4 36
% 14,71% 22,06% 4,41% 5,88% 52,94%
Rapport
qualit/prix 3 30 15 2 18
% 4,41% 44,12% 22,06% 2,94% 26,47%

89
QSC du 15/11/2013

Tableau 5 Rsultats du Questionnaire Satisfaction Clients du 15/11/2013

Trs bien Bien Moyen Mauvais N.M.


Service tages 41 24 0 0 0
% 63,08% 36,92% 0,00% 0,00% 0,00%
Service au restaurant 40 22 2 0 1
% 61,54% 33,85% 3,08% 0,00% 1,54%
Service au bar 22 15 3 0 25
% 33,85% 23,08% 4,62% 0,00% 38,46%
Cuisine 36 24 3 1 1
% 55,38% 36,92% 4,62% 1,54% 1,54%
Rception 30 30 4 1 0
% 46,15% 46,15% 6,15% 1,54% 0,00%
Maintenance 9 24 3 0 29
% 13,85% 36,92% 4,62% 0,00% 44,62%
Rapport qualit/prix 28 7 11 0 19
% 43,08% 10,77% 16,92% 0,00% 29,23%

90
C- Commentaires des clients

Tableau 6 : Evolution des commentaires clients


QSC du 21/03/2013 QSC du 05/12/2013
Etages Etages
#1612# chambre propre #1515# pour moi les femmes de chambres sont
#1105# room was very clean and neat les meilleurs
#1506# Le nettoyage de la chambre se fait #1614# Nettoyage rapide et efficace
trop tard #2103# room was very clean and neat
#1411# Une mauvaise odeur au niveau de la #1307# its better that it was
salle de bain #709# prvoir des sleepers dans la salle bain
#301# Pour les chambres double, il faut #1608# moquette devant salle de bain teinte
prvoir plus de produits daccueil
#312# moquette tache
#814# Femme de chambre est entre sans
frapper la porte
Restaurant Restaurant
#1415 #Personnel souriant et efficace #2005# service excellent au petit djeuner
Essayer de respecter la volont du client s'il #1703# personnel accueillant
demande qu'on lui retirer le vin du mini bar/ #1408# excellent
retirer l'alcool du mini bar quand le client le Personnel souriant
demande On aimera bien avoir des serviettes parfumes au
#1411# service trop lent restaurant
#709# Prvoir des cartes restaurant en arabe
#1809# Il est souhaitable d'ajouter de l'eau en
Bar intra-service et non pas en extra
#1505# Looked sterile and uninviting Bar
#1703# C'est not au menu qu'on peut manger #2103# Serveuse souriante et prte beaucoup
entre 12h et 18h, 16h ils m'ont dit qu'on ne dattention aux clients : elle change le cendrier
sert plus manger!!! aprs chaque cigarette que je fume
#1503# I have been twice in the bar and it
takes long to be served

Cuisine Cuisine
#1503# I had dinner several times in #1003# breakfast is good
Kilimanjaro and it is good food #1603# trs bonne qualit des repas
#1406# Dlicieuse #1511# Buffet du djeuner du jeudi est
#1006# Grand choix (petit djeuner) exceptionnel
#1408# / #804# Diversifier les plats Bravo au chef de cuisine

91
#1214# Viande trs dure #1404 # Cuisine raffine
#1509# Qualit du diner hier est #1406# Trs bonne cuisine
catastrophique, il y a que du poulet #1004# un peu de spcialit africaine
#903# The food is not ok #1505# a constant complaint of mine is having
#911# Manque de poissons hotdogs rather than sausage
#1311# Djeuner et diner rptitifs (client #1209# pas de miel au petit djeuner
ONTT)
#1311# Caf au petit djeuner horrible (client
ONTT)
#805# Prvoir les spcialits arabes et surtout
tunisiennes
Rception Rception
staff de la rception toujours souriant #1712# aucune raison de me plaindre, juste
#1408# bien merci
#1406# Chasseur anis trs disponible et #1505# Fiendly and efficient
serviable #1510# excellent surtout Basma, Jamel, Rezqgui
#1503# I stayed more than once in htel et Jawher
africa and every time i have to fill in the #1106# trs aimable gentil
registration form, can this not be changed!!! #1407# Trs bon accueil
Peu mieux faire
#1006# amliorer l'accueil, les bagagistes #1006# No map of Tunis available
doivent tre plus accueillants Un peu long l'arrive
#1508# trop d'attente mauvaise organisation
#401# les chasseurs devront faire attention
leurs hygine corporelles
#401# aucun traitement pour les clients
revenants
#903# They need to be more hospitalized

Maintenance
#1408# j'ai demand de me rparer le wifi Maintenance
depuis mes trois premiers jour d'arrive mais #1505# agent technique de laprs midi est trs
aucune raction efficace
#2004# Prvoir d'autres chaines TV Plus de chaines TV franaises
#401# ajouter plus de chaines #1009# /#1607# Prvoir d'autres chaines TV
#307# prvoir des chaines de sport pour #1003# pomme de douche ne fonctionne pas
regarder la Champions League #1106# matelas changer durgence
#401# ascenseur hors service n'a pas encore
t faite
#1508# htel trs vieux, matelas trs dure

92
D- Indices de Satisfaction

Tableau 7 : calcul des Indices de satisfaction des clients


QSC du 21/03/2013 QSC du 15/11/2013
Nombre de clients ayant donn leurs avis = Total clients - Nombre de clients qui n'ont pas valu le
service concern
Score = (trs bien *2) + (bien *1) + (moyen* 0) + (mauvais* (-1))
Indice de satisfaction = (Score / Score quivalent 100 % des trs bien des clients ayant donn leurs
avis)*100

Clients
Clients ayant
ayant Total donn Score IS du IS du
Total
donn Score IS clients 15/11/13 21/03/13 objectif
clients leurs
leurs
avis avis
75%
Etages 68 66 70 53,03% Etages 65 65 106 81,54% 53,03%
75%
restaurant 68 65 78 60,00% restaurant 65 64 102 79,69% 60,00%
68 30 35 75%
bar 58,33% bar 65 40 59 73,75% 58,33%
75%
Cuisine 68 62 57 45,97% Cuisine 65 64 95 74,22% 45,97%
75%
Rception 68 68 82 60,29% Rception 65 65 89 68,46% 60,29%
75%
Maintenance 68 32 31 48,44% Maintenance 65 36 42 58,33% 48,44%
Rapport Rapport 75%
qualit/prix 68 50 34 34,00% qualit/prix 65 46 63 68,48% 34,00%

Lobjectif atteindre a t calcul sur la base de


55% trs bien, 35% bien, 10% moyen et 0%
mauvais en termes dvaluations attribues
soit un objectif de 75% pour chaque service

93
Chapitre 4 : Interprtation des rsultats
4-1- Profil des clients interviews
Nous remarquons travers les deux enqutes que la clientle de lhtel El Mouradi Africa
interviewe est en majorit masculine voyageant en majorit seul. Le pourcentage des clients
gs entre 31ans et 50ans reprsente des taux importants avec respectivement 58.8% et 66.1%
dans la premire et deuxime enqute. Ceci est justifi par la nature de lhtel considr
comme un htel daffaires, de son emplacement, au centre de la ville de Tunis, et des facilits
quils offrent en termes de salles de sminaires et banquets.
La clientle daffaires est particulire et diffre de la clientle de loisir. Elle est caractrise
par une dure de sjour courte et a lhabitude de voyager et de loger dans diffrents htels
travers le monde. Cet effet dexprience lui donne lavantage et la possibilit de connaitre
loffre du march et par consquent de pouvoir comparer et choisir ce qui lui convient.
Ainsi, en terme de qualit de service, considre dans les milieux hteliers comme une
clientle exprimente et sachant voyager elle est trs exigeante tout en tant prte payer
plus cher pour sa chambre dhtel afin de se rapprocher de son lieu daffaires. 64 Pour cette
raison, il est trs important aux hteliers de bien connaitre cette clientle et didentifier ses
attentes et besoins. En effet, une fois satisfait de la qualit des prestations de services, ces
clients deviennent des clients fidles lhtel.

4-2- Satisfaction des clients


Les deux enqutes montrent clairement une nette amlioration de la perception des clients de
la qualit des prestations de services de lhtel. Malgr que lobjectif nait pas t atteint pour
certains services valus, nous remarquons quand mme une augmentation des trs bien et
une rduction voir limination des mauvais.
En effet, les notes bien et moyen ont t transformes en trs bien.

64 Enqute du GPC Survey of Canadian Business and Leisure Travel Intentions 2005,
http://veilletourisme.ca/2005/05/11/lhotel-et-le-client-daffaires/

94
Figure 11 : Evolution des valuations des services par les clients

Les Indices de Satisfaction se sont amliors et prsentent des taux relativement satisfaisant
pour la direction de lhtel. Ceci reflte une amlioration de la satisfaction des clients.
Dailleurs, lvaluation du rapport qualit/ prix a pratiquent doubl au niveau de lindice de
satisfaction.

Figure 12 : Indices de Satisfaction des clients


Les services tages, restaurant, bar et cuisine prsent des Indices de satisfaction clients
proches de nos attentes et ils ont enregistr une nette amlioration. Ceci peut tre vrifi,
aussi, travers les commentaires des clients lors des deux enqutes. En effet, nos actions de

95
sensibilisation, de suivi, de formation et de motivation ont eu des rsultats positifs sur nos
employs.
Pour le service rception lvaluation de lindice de satisfaction na pas t importante malgr
les diffrents commentaires positifs relatifs ce service. Ceci peut sexpliquer par le dpart
dun premier secrtaire et deux rceptionnistes expriments.
Le service maintenance lui aussi na pas atteint les objectifs viss. En effet, les clients
interviews tiennent en responsable ce service pour ltat de certains quipements de lhtel
dmods tels que la boiserie, les tlviseurs, ltat de la moquette, les matelas, etc.
Donc pour conclure, nous pouvons remarquer leffet positif engendr par cette dmarche
qualit ISO 9001V2008 sur la perception des clients par rapport nos prestations de service.
Deux indicateurs pertinents permettent de confirmer nos propos.
Dabord, en demandant aux clients leurs intentions de revenir sjourner de nouveau lhtel,
nous avons remarqu une volution dans les avis positifs 87.9% lors de lenqute du 15/11/13
contre 70.59% lors de lenqute du 21/03/13.
Ensuite, en leur demandant sils avaient frquent lhtel auparavant, nous avons remarqu
que le nombre de clients fidles a augment, chose trs importante dans le milieu de
lhtellerie.

Figure 13 : Intention de resrjouner en % Figure 14 : Premire visite en %


En effet, la mobilisation, la formation et la sensibilisation du personnel sur limportance du
client tout en dterminant ses attentes et ses besoins ont permis une amlioration continue de
nos prestations. Mais, il savre que lhtel ncessite une rnovation partiel ou total de ses
quipements et locaux afin dtre en bonne position par rapport la concurrence.
Ceci nous mne confirmer notre hypothse de recherche quil existe un lien direct entre la
mise en place dune dmarche qualit ISO 9001V2008 et la satisfaction des clients.

96
Conclusion

Dans lhtellerie, lamlioration continue de la qualit des produits et services est un enjeu
majeur pour toute entreprise surtout avec linstabilit et les mutations de lenvironnement. La
mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 doit tre structure
et planifie afin garantir sa russite. En effet, tout commence par un diagnostic prcis valuant
lentreprise en action par rapport aux exigences de la norme. Sur la base de cette valuation
un plan dactions sera dduit et reprsentera par la suite les diffrentes actions pour sa mise
en uvre. Une fois le systme documentaire conu, une communication du projet et de ses
objectifs doivent tre raliss afin dimpliquer et sensibiliser tous les intervenants et les
concerns. Une formation du personnel selon les besoins doit suivre pour faciliter la
comprhension des nouvelles mthodes et procdures de travail. Enfin, un suivi permanent du
systme doit tre mis en place travers la mesure satisfaction clients, les audits internes et les
actions correctives et prventives.
La dmarche qualit selon ISO 9001V2008 mise en place au sein de lhtel El Mouradi
Africa a permis une amlioration de la qualit de service et une implication et une
mobilisation de tout le personnel. Ce ci sest traduit par une amlioration de la satisfaction et
de la fidlisation des clients. Mais, il faut insister sur le fait que le processus de satisfaction
est un processus complexe au niveau duquel plusieurs lments peuvent intervenir. Dans la
perception de la qualit des prestations dun htel, lvaluation du client ne se limite pas
uniquement aux prestations, plusieurs autres variantes, ayant une grande importance et
influence, entrent en jeu influencent le client dans son valuation tels que les quipements, la
dcoration, limage, etc. Tous ces lments doivent tre cohrents avec les produits, les
services et les prix pratiqus. Dailleurs, cest le cas de lhtel El Mouradi Africa, les clients
ne rclament pas la qualit de service mais la qualit des quipements, de la tlvision, des
chaines TV, du meuble, de la dcoration, etc. Ces composants tangibles des prestations sont
tellement importants que certains clients les priorisent mme par rapport au service lui-mme
et vont frquenter dautres htels.
Cest dans cette optique, que nous sommes en train de planifier une rnovation de lhtel El
Mouradi Africa permettant dtre plus comptitif sur le march.

97
Rfrences bibliographiques

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100
Rapports

La fiche de poste, Uniopss - GRHAF Uriopss Pays de la Loire Dcembre 2009.

Lexique dfinition normalises ISO 9000, extrait du document AFNOR, NF en ISO


9000 Octobre 2005.

Agence Nationale dAccrditation et dvaluation en Sant, principes de mise en


uvre dune dmarche qualit en tablissement de sant, Avril 2002.
NF EN ISO 9001 Novembre 2008, Systmes de management de la qualit
Exigences.
Introduction au service la clientle et lapproche client, ERPI, ditions du
Renouveau Pdagogique Inc.
Mouvement des Entreprises de France (MEDEF), La satisfaction clients, six bonnes
pratiques dentreprises pour un rsultat gagnant/gagnant.

Webographie
www.iso.org Principes de management de la qualit,
http://www.blogqualite.com/2012/06/quest-ce-que-lamelioration-continue.html
Extrait de ISO 9001:2000, un SYSTEME de MANAGEMENT de la QUALITE ,
http://pagesperso-orange.fr/qualazur/$smq.htm
http://www.iso.org/iso/fr
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-64-l-ecoute-client.html
http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-8d-ou-comment-resoudre-
efficacement-vos-problemes
www.businessflood.com
http://www.innorpi.tn/Fra/les-principes-et-avantages-de-la-norme-iso-90012000_11_118

101
Annexe

102
Annexe 1 : Politique qualit

103
104
Annexe 2 : Processus restauration

Version Date Rsum des modifications

01 27/04/2013 Cration

SOMMAIRE

1. OBJET

2. STRUCTURES CONCERNEES

3. DOMAINE DAPPLICATION

4. PILOTE DE PROCESSUS

5. REFERENCE DOCUMENTS ASSOCIES

6. DEFINITIONS ET ABREVIATIONS

7. INDICATEURS

8. DESCRIPTION ET DEROULEMENT

105
1. OBJET :

Fournir aux clients des prestations de restauration conformes aux standards de la


restauration 5*, de leurs besoins spcifiques, des produits sains et propres la
consommation.

2. STRUCTURES CONCERNEES :

Cuisines
Restaurants
Bars
Room Service (dont mini-bar)
Banquets

3. DOMAINE DAPPLICATION :

Toutes les activits de prparation de nourriture, de boissons et de services associs.

4. PILOTE DE PROCESSUS

Directeur de Restauration

5. REFERENCE DOCUMENTS ASSOCIES

Norme Iso 9001 version 2008

6. DEFINITIONS ET ABREVIATIONS :

BC : bon de commande

BR : bon de rception

BL : bon de livraison

FAC : facture

PC : produits consommables

FS : fiche de stock

BP : bon de prlvement

Hyg : hygine

EXE.CC : excutive chef de cuisine


NC : non conforme

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7. INDICATEURS

I1 Indice de satisfaction relatif la restauration (service)

I2 Indice de satisfaction relatif la cuisine (nourriture)

I3 Taux de non-conformits analyses alimentaire

I4 Taux de conformit Audit Hygine des locaux de production

8. DESCRIPTION ET DEROULEMENT

Logigramme

Elments de
Elments Qui Sortie
Activit Comment
dentre

Programme
Dfinir loffre de dOuverture
DIR.RES de Points de
restauration
EXE.CC
vente
DIR.EXP
Cycles de
menus

Cartes

Cycles de Chefs
menus Sapprovisionner en dpartement
RES ACHAT
Demande
produits consommables
Cartes de
rquisition
Listes
fournisseurs

Agrs

EXE.CC
Econome
Produits Hyginiste
livrs Rceptionner les produits
Contrleur
consommables

107
EXE.CC
BC Econome ACHAT
Contrler les produits livrs Hyginiste
FAC Contrleur Fiche NC

BL HYG

EXE.CC
BC Econome
Accepter les produits HYG BL BR
Hyginiste
Contrleur

BL

FAC PC
Quantit

Qualit

Produits
stocks
Econome
BR PC HYG
conformes

PC Economat

Chefs FS
Prlever PC dpartement
PC
RES
BP EXE.CC
RES

Chefs
PC PC / sites dpartement Stockage
production RES
RES EXE.CC

PC
EXE.CC Fiches Mets et
RES Transformer les denres Brigade techniques boissons
alimentaires sains et
Menus et Cuisine
bons
cartes

108
Salles et
chariot
Brigade room
Effectuer la mise en place
des salles, terrasses, bars, service et
restaurant,
banquets et room service prts
bar
servir les
banquets clients
room-
service

Mets et Dresser le buffet Buffet


boissons EXE.CC dress
Brigade
sains
Cuisine
Mise en
place
prpare
Prparer la mise en
place de la carte

Chefs
dpartement
Buffet Contrler le buffet RES
dress
F. NC
Hyginiste

Matre
Cartes
Prendre la dhtel
restaurant
Bon
commande
Captain
Buffet Order
dress

Matre Clients
dhtel servis et
Servir le client satisfaits
Brigade salle

Caissier du
restaurant
Prparer la facture Facture
Bon
non paye
Captain
Order

Matre
Encaisser dhtel Facture
Facture
paye
non paye Brigade salle

109
Caissier du
restaurant
Facture
Facture
Enregistrer la facture solde sur
paye
dans le systme le systme

Brigade salle Tables


nettoyes
Dbarrassage
Dbarrasser les tables

Personnel Brigade salle

Matriels de Nettoyage
Nettoyer et ranger :
nettoyage et et Salles et
dsinfection Cuisines, salles, terrasses, dsinfection cuisines
bars, room service propre
et
range

Chef bar

Etablir les rapports journaliers Caissiers Rapports


de fin de service : journalier
Matre fin service
restaurant/cuisine/bars
dhtel Log Book
Room
service

110
Annexe 3 : Matrice Interaction entre les Processus

Commercial Rception tages Restauration Achat

Commercial Daily Forcast, Daily Forcast, Daily Forcast, Daily Forcast,


weekly Forcast, weekly weekly weekly
Ordre Forcast, Ordre Forcast, Ordre Forcast, Ordre
d'vnement, d'vnement d'vnement d'vnement,
Demande Demande
d'informations d'achat, Budget
sur la
disponibilit
Rception Statistiques de Prvision Prvision Prvision
l'activit Hbergement, Hbergement, Hbergement,
Liste VIP, Bon Offre et Demande
Cover list Hommage d'achat, Budget

tages Rapport Demande


gouvernante, d'achat,
Liste chambre Rapport des
HS fleurs, Rapport
gouvernante,
Budget
Restauration Rclamation Prvision Demande
client Restauration et d'achat,
Banquet Demande de
prt PME,
Budget
Achat Achats Achats demands Achats Achats
demands demands demands

Maintenances des et Note relie Note relie Note relie Note relie Demande
scuritquipements l'exploitation, l'exploitation, l'exploitation, l'exploitation, d'achat, Budget
Note Note Note Note
d'intervention d'intervention d'intervention d'intervention
(coupure de (coupure de (coupure de (coupure de
courant, eau courant, eau courant, eau courant, eau
sanitaire, etc) sanitaire, etc) sanitaire, etc) sanitaire, etc)
Gestion des Etat des Etat des congs, Etat des Etat des Etat des
ressources congs, Fiche Fiche congs, Fiche congs, Fiche congs, Fiche
d'apprciation, d'apprciation, d'apprciation, d'apprciation, d'apprciation,
bulletins de bulletins de paye, bulletins de bulletins de Budget,
paye, candidatures, paye, paye, bulletins de
candidatures, Bon uniformne candidatures, candidatures, paye,
Bon Bon Bon candidatures,
uniformne uniformne uniformne Bon
uniformne

111
Mesure, analyse et Note de Note de service, Note de Note de Note de
amlioration service, Note Note service, Note service, Note service, Note
d'information, d'information, d'information, d'information, d'information,
Dcisions Dcisions Dcisions Dcisions Dcisions
stratgiques stratgiques stratgiques stratgiques stratgiques,
Budget

Maintenances et scurit Gestion des ressources Mesure, analyse et amlioration

Commercial Daily Forcast, weekly Daily Forcast, weekly Forcast, Daily Forcast, weekly Forcast, Ordre
Forcast, Ordre Emplois du temps,Titre de d'vnement, rapport commercial,
d'vnement, Bon de congs, Candidatures, Besoin Suivi et tat des actions d'amlioration
rparation, Bon de sortie en formation, ordre de
cadeau client missions
Rception Prvision Hbergement, Prvision Hbergement Prvision Hbergement, rapport des
Bon de rparation, Emplois du temps, Titre de mouvements du jour, Statistiques de
Rclamation client, Bon de congs, Candidatures, Besoin l'activit, Clients VIP et revenants,
sortie cadeau client, Ordre en formation Suivi et tat des actions d'amlioration
mission Vhicule
tages Bon de rparation, Liste Emplois du temps, Titre de Rapport gouvernante, Liste chambre
chambre HS, Bon de sortie congs, Candidatures, Besoin HS, Suivi et tat des actions
cadeau client en formation d'amlioration

Restauration Bon de rparation, Emplois du temps, Titre de LOG Book, rclamation client,
Prvision Restauration et congs, Candidatures, Besoin Prvision Restauration et Banquet,
Banquet, Bon de sortie en formation Suivi et tat des actions d'amlioration
cadeau client
Achat Bon de rparation, Achats Emplois du temps, Titre de Suivi et tat des actions d'amlioration,
demands, Devis, Bon de congs, Candidatures, Besoin Achats demands, Rapport des
sortie, Bon de retour, carnet en formation, Achats achats,
parking, Bon de sortie demands
cadeau client,
Maintenance et scurit des Emplois du temps, Titre de Avancement des travaux, Suivi et tat
quipements
congs, Candidatures, Besoin des actions d'amlioration, Relevet des
en formation compteurs d'nergie, Rapport d'activit
mensuel, Rapport du jour, Rapport des
camras, Fiche de ronde, Suivi et tat
des actions d'amlioration
Gestion des ressources Etat des congs, Fiche Etat des congs, Fiche d'apprciation,
d'apprciation Bon de Suivi et tat des actions d'amlioration,
rparation, bulletins de Besoin en formation, bulletins de paye,
paye, candidatures, Bon candidatures, Effectif du jour, Rapport
uniformne, Bon de sortie d'activit
cadeau client
Mesure, analyse et amlioration Note de service, Note Note de service, Note
d'information, Bon de d'information, Dcisions
rparation, Dcisions stratgiques, Titre de congs
stratgiques

112
Annexe 4 : Fiche mtier

Fonction: 1er Maitre dhtel, Maitre dhtel

Dpartement: Restauration

Supervision directe Directeur Restauration et Assistant Directeur de


Restauration

Supervision indirecte Directeur Gnral et Directeur Rsident

Fonctions

Contrler le nettoyage et la mise en place du restaurant ;


Superviser les activits de la mise en place de la salle
Contrler lordre, la propret et la prsentation du personnel ;
Veiller la conservation et la propret du PME;
Accueillir les clients leur arrive ;
Installer les clients la table ;
Remettre aux clients le menu et la carte des boissons ;
Orchestrer minutieusement le travail des commis, des chefs de rang et chef de brigade ;
Garantir le bon droulement et l'excellence du service
Veiller la Satisfaction des besoins des clients et anticiper leurs demandes ;
Etre la disposition des clients pour toute rclamation et assurer la complte satisfaction des
clients ;
Respecter et faire appliquer les standards qualit de lhtel ;
Assurer un feed-back rgulier la Direction Gnrale ;
Superviser la brigade du restaurant (planning hebdomadaire, gestion des congs, etc.) ;
Veiller la bonne communication des informations au sein de lquipe du restaurant ainsi que de
lintgration et de la formation de nouveaux employs aux procdures de l'tablissement;
Sassurer de l'panouissement personnel de ses collaborateurs;
Rdiger les bons de rparations et informer le service maintenance en cas de panne technique
constate au niveau du restaurant ;
Jouer galement le rle d'intermdiaire entre la salle, la cuisine et la direction.
Grer les prlvements de la fourniture de bureau pour la rception de lconomat

Comptences

Sens du commandement - rigueur - sens de l'organisation


Souriant et flexible ayant le contact ais, le sens de laccueil et du travail en salle
Ractif, organis, dynamique, lcoute dune clientle internationale
Excellente prsentation et un sens commercial
Grande disponibilit (pratique souvent des horaires dcals)
Courtois et savoir faire
La pratique de plusieurs langues trangres
Connatre les habitudes de consommation des diffrents types de clientle

113
Annexe 5 : Procdure le service de la couverture
Le service de la couverture

1- Dfinition
Faire la couverture consiste prparer la chambre du client pour la nuit. Une chambre dhtel est
toujours plus ou moins impersonnelle, et le service du soir, par les couvertures va rendre cette
atmosphre chaleureuse en jouant de toutes les attentions lgard du client.

2- Caractristiques

En quoi consiste le service de Prparer la chambre pour la nuit


couverture ?

Qui effectue ce travail ? La femme de chambre du soir

A quel moment ? Entre 17h00 et 21h00

Pour qui ? Les clients VIP qui sjournent

Comment ? Ouvrir le lit du ct du chevet

3- La technique de couverture

Etapes fondamentales Dmarche

Respecter le voyant lumineux ne pas dranger

Frapper la porte et sannoncer


ouvrir et entrer discrtement dans la
1. Entrer dans la chambre
chambre afin de sassurer quelle est bien
vide

Entrer dans une chambre client

La femme de chambre frappe la porte


avant dentrer dans la suite

114
Retirer et plier le couvre lit et le placer dans larmoire
Replier en biais la partie suprieure (drap et couverture)
2. Prparer le lit
Placer la carte petit djeuner, le chocolat sur loreiller
Placer les au milieu du lit (au niveau du repli en biais la
partie suprieure (drap et couverture)
Placer le sac linge et la liste blanchisserie au pied du lit
Placer les Sleepers cot du lit

La femme de chambre replie


en biais la partie suprieure
(drap et couverture)

Carte petit
djeuner

Chocolat
Vtements de
nuit du client
sleepers

Sac linge

Liste blanchisserie

3. Ranger la chambre Vider les corbeilles, poubelles et


cendrier
Ranger et renouveler si ncessaire les
produits daccueil
Changer ventuellement le linge sale et
les produits daccueil usags
4. Ranger la salle de bain Laver rapidement le lavabo et le scher
5. Fermer les doubles rideaux Fermer les voiles
Fermer les rideaux Blackout
6. Allumer la lampe de chevet

7. Quitter la chambre Sassurer de la fermeture de la porte

115
Annexe 6 : Grille danalyse des comptences

valuation des comptences professionnelles Note sur 5


1. Organisation
2. Planification
3. Gestion du temps
4. Connaissances
a) vouloir s'amliorer
b) initiative, auto-motivation
5. Capacit de travailler de faon autonome avec respect de ses limites
6. Travail d'quipe
a) capacit de traiter avec les autres employes
b) contribution l'organisme
7. Connaissance et utilisation des ressources
8. Qualit du travail
a) crativit
b) initiative
c) flexibilit
9. Gestion du stress
10. Jugement, prise de dcision
a) confidentialit
b) capacit de prioriser
c) capacit d'valuer
11. Talents de communicateur
a) clart
b) communication verbale
c) communication crite
d) tenue des dossiers
Commentaires :

Habilets personnelles
1. Confiance en soi
2. Satisfaction relative au travail
3. Auto-motivation
4. Attitude face au travail
5. Fiert au travail et professionnalisme
6. Ponctualit, prsence
7. Prsentation, apparence
Commentaires :

116
Annexe 7 : Message dinformation De larrive dun client VIP

Bonjour tous,

Je tiens vous informer que Mr. *************** est un client revenant, sera
parmi nous partir daujourdhui pour 1 nuite.

Chambre attribue : 304

Sjour : du 05/12/2013 au 06/12/2013

Prfrences

- Aime un check rapide et naime pas remplir la fiche de police (copie passeport
dj prvue dans le dossier des clients revenants)

- Chambre grand lit sur avenue Habib Bourguiba

- Chambre non fumeur

- Exige la prsence de sleepers dans la chambre

- Naime recevoir aucun coup de fil de lextrieur

Rclamation prcdente

- Lors de sa dernire visite lhtel, il a rclam sur le temps dattente pour lui
servis son petit djeuner dans sa chambre

Je vous prie de prendre soin de Mr. *************** et de lui rserver un service


personnalis.

Cordialement,

117
Annexe 8 : Plan de formation

SERVICES THEMES PROPOSES


Prise de commande par tlphone
Le service en chambre
Room Service Langues (Anglais)
Conversation de vente upselling
Connaissance culinaire (ABC) et boisson

Importance de l'accueil
Technique de service
Processus Restaurants &
Restauration Banquets Connaissance culinaire (ABC) et boisson

Langues (Anglais)
Importance de la vente /technique de vente
Connaissance des boissons

Les Bars Importance de la vente /technique de vente


Langues (Anglais)

Technique de service au bar


THEMES PROPOSES
Formations culinaire (cuisine franaise)
Les bonnes pratiques d'hygine
Processus Cuisine
Techniques de dcoration du buffet
Elaboration des fiches techniques
THEMES PROPOSES

Processus Etages Formation du personnel concern tel que (aide


gouvernante et femmes de chambres)
dcoration des chambres

THEMES PROPOSES
Accueil et prise en charge des clients
Traitement des rclamations
Savoir tre : comment dire non au client avec
Processus d'Hbergement le sourire
Savoir faire : satisfaction et fidlisation du
client
NB: en plus des formations il faudra prciser
et fixer les standards de qualit et insrer un
plan de carrire individuelle pour les
comptences professionnelles

118
Annexe 9 : Questionnaire satisfaction client

119
Annexe 10 : Questionnaire satisfaction client

120
Annexe 11 : Fiche Traitement et suivi des rclamations

Traitement et suivi des rclamations

Responsable de la mise en place des actions et du suivi :.

Service : Date :

Actions Correctives

Chambre Nom du Client Objet de la Actions Prises


rclamation/suggestions

Actions Prventives

Origine de laction Actions Prises

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