MANAG 2003; 20: 444-467

r Asociacin para el Desarrollo y Gestin de Producto 2003

Transferencia de Tecnologa del producto en la cadena de suministro aguas arriba

Mohan V. Tatikonda y N. Gregory Stock

En este artculo se aborda la transferencia de nuevas tecnologas de productos de fuera de la fi rma para la integracin en
un nuevo sistema de producto como parte de un esfuerzo de desarrollo de productos. transferencia de tecnologa del
producto es una actividad clave en el complejo proceso de desarrollo de nuevos productos y es el eslabn fundamental en
la cadena de suministro de la tecnologa. transferencia de tecnologa del producto con demasiada frecuencia se trata de
una manera ad hoc. gestin propsito del proceso de transferencia de tecnologa de los productos conduce a
transferencias ms eficaces en trminos de oportunidad, costo, rendimiento funcional, y la construccin de competencias.
Una mejor gestin de la transferencia de tecnologa del producto da acceso fi rma a una mayor variedad de opciones
nuevas tecnologas, mejora la capacidad de una fi rma de ofrecer significativamente productos diferenciados, profundiza
las competencias competitivas de la fi rma, y positivamente influencias sostenido xito el desarrollo de productos. El
objetivo central de este artculo es profundizar en la transferencia de tecnologa del producto de manera que las empresas
pueden gestionar este proceso con ms xito y para que los investigadores pueden investigar esta actividad crtica an
ms.

En este artculo se describe la cadena de suministro de la tecnologa como una forma nica de
una cadena de suministro que plantea una serie de problemas de gestin y los requisitos que lo
distinguen de la cadena de suministro de componentes ms tradicional. Debido a que un solo
proyecto de transferencia de tecnologa del producto es la pieza fundamental en la cadena de
suministro de la tecnologa, la comprensin de esta pieza bien es clave para el aprovechamiento de
la tecnologa de la cadena de suministro extendida y para mejorar el rendimiento general de
desarrollo de productos. En este artculo se integra literatura sobre desarrollo de nuevos productos,
gestin de la cadena de suministro y gestin de la tecnologa y se basa en la teora organizacional
presentar un modelo conceptual de los factores determinantes del xito de transferencia de
tecnologa del producto.

Una incertidumbre tecnologa marco caracterizadora bastante detallada a lo largo de las dimensiones de la novedad
tecnologa, la complejidad y carcter tcito se presenta para ayudar en la evaluacin de los desafos asociados con la
transferencia de una tecnologa de producto particular. Este artculo tambin considera elementos detallados que
caracterizan las interacciones interorganizacionales entre la fuente de la tecnologa y firmas receptores. Esto ayuda a fi
rma consideran los medios adecuados para facilitar el proceso de fi rma de la transferencia de tecnologa entre otras. En
general, este artculo proporciona una visin prctica de la caracterizacin de las tecnologas y en la mejora del proceso
de transferencia de tecnologa del producto. Este artculo tambin proporciona una fuerte base terica para ayudar a la
investigacin futura en la transferencia de la tecnologa del producto en la cadena de suministro de la tecnologa.

Dirigir la correspondencia a Mohan V. Tatikonda, Kelley School of Business de la Universidad de Indiana, 801 W. Michigan St., Indianapolis, IN 46202-
5151. Telfono: (317) 274-2751; E-mail: tatikond@iupui.edu. J PROD INNOV
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Introduccin la competencia de las nuevas organizaciones de desarrollo de productos.

Empresas especializadas en el proceso de transferencia de tecnologa del

do
producto tienen acceso a una mucho mayor variedad de opciones tecnolgicas
tecnologas en sus diseos de productos para ayudar a lograr y pueden racionar sus escasos recursos de I + D mejor (Miller 1995; Noori
nuevos productos distintivos.
as empresas a menudoLasincorporan
empresasnuevo
rara vez se basan
producto 1990).
APICS, e IEEE. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
nicamente en la investigacin y el desarrollo interno (I + D) para el Se ha informado de que la transferencia de tecnologa de producto
Ciencias deinicial
desarrollo la Decisin,
de las la Produccin y la Sociedad de
nuevas tecnologas de Gestin de Operaciones,
productos van a emplear con frecuencia es difcil de realizar (Iansiti
en un sistema nuevo producto (Wheelwright y Clark 1992). En 1998). Este proceso a menudo est plagado de problemas imprevistos y
el Desarrollo y Gestin de Productos, la Academy of Management, el Instituto de
consecuencia, cuidadosa integracin de las tecnologas de productos de riesgos excesivos, lo que lleva a los esfuerzos de desarrollo de productos
organizaciones externas,
produccin y gestin llamado
de inventarios. elStock
El Dr. '' proceso de transferencia
es un miembro de para
de la Asociacin que no tienen xito debido a los retrasos de tiempo en introduccin en el
tecnologa del producto '' aqu, es un elemento esencial mercado, los sobrecostos y problemas de funcionalidad tcnica. Se reconoce
de Produccin, Revista Internacional de Distribucin Fsica y Gestin Logstica, y Diario
que la transferencia de la tecnologa del producto se lleva a cabo
Tecnologa de Gestin, Technovation, Revista Internacional de Operaciones y Gestin regularmente de una manera ad-hoc (Sheridan 1999). Como ejemplo de la
semblanzas importancia de la transferencia de tecnologa de producto, tenga en cuenta
Gestin, Diario de Direccin de Operaciones, Revista de Investigacin de Alta
El Dr. Mohan V. Tatikonda es profesor asociado de gestin de operaciones en la las experiencias descritas a los autores por los administradores de un
Escuela de Negocios Kelley de la Universidad de Indiana. Posee una licenciatura en
el Diario de Producto Gestin de la Innovacin, IEEE Transactions on Ingeniera de fabricante de motores de camin cuando este fi rm primera incorpora un
ingeniera elctrica, un MS en ingeniera de sistemas de fabricacin, y un MBA, todos
mdulo de control electrnico (ECM) en el diseo de un nuevo motor de
de la Universidad de Wisconsin. Recibi su DBA en la gestin de las operaciones de la
de la tecnologa y la gestin de la cadena de suministro, y su obra ha sido publicada en
Universidad de Boston. Sostiene el NPDP certi fi cacin de la PDMA y CFPIM camin:
Certificacin de APICS. El Dr. Tatikonda tambin ha sido miembro de la facultad en la
West, y la Universidad de Hofstra. Sus intereses de investigacin incluyen la gestin
Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y la Universidad de Boston.
Actualmente es profesor del curso de gestin de las operaciones centrales en el
sido miembro de las facultades de la Universidad de Hartford, Arizona State University
programa de MBA. principales intereses de investigacin del Dr. Tatikonda se La tecnologa ECM era muy nuevo (que nunca haba sido utilizada en esta
encuentran en nuevos productos y desarrollo de servicios, la implementacin de firme o por cualquier fabricante de motores de camiones), que era muy
ordenador, comunicaciones de datos y telecomunicaciones inalmbricas. Tambin ha
tecnologa y gestin de la cadena de suministro. Su tesis doctoral recibi el '' mejor complejo, y que exista slo como un conjunto de requisitos de diseo de
premio fin '' de la produccin y de la Sociedad de Gestin de Operaciones, y ha
desarrollo en una variedad de industrias de alta tecnologa, incluyendo los grficos por alto nivel (mucho menos un componente tangible o incluso un diseo
recibido premios de investigacin del Instituto de Ciencias Marketing y la fabricacin
terminado ). La interaccin con el rm fi selecciona para que sea la fuente
mesa redonda. Ha sido consultor para el Banco Mundial y SAP y se ha dedicado a la
Antes de comenzar su carrera acadmica, ocup puestos de diseo e ingeniera de
investigacin en colaboracin con Agfa, General Electric y Motorola. Sus de la ECM se caracteriz por la comunicacin ineficaz, pobre o ausente
investigaciones han sido publicadas en revistas lderes, incluyendo coordinacin de las actividades de diseo, y una relacin generalmente
Licenciado en Administracin de Empresas por la Universidad de Carolina del Norte.
contradictorio. Como resultado, un ao entero se perdi en el proyecto
EEB y una maestra en ingeniera elctrica de la Universidad de Duke y su Ph.D. cuando los dos fi rma finalmente se dio cuenta de que ambos estaban
trabajando en el diseo de la ECM sin darse cuenta. Las dos firmas
Diario de Producto Gestin de la Innovacin, Gestin de la Ciencia, Diario de Direccin de
profesor de gestin de la cadena de suministro y gestin de operaciones. Recibi su
Operaciones, y IEEE Transactions on Engineering Management. Fue el autor de tres esencialmente tuvieron que reiniciar el proyecto desde cero, pero en este
captulos en el libro reciente Nuevas tendencias en la gestin de la cadena de suministro. segundo proyecto de transferencia de tecnologa del producto haba un
Facultad de Negocios de la Universidad del Norte de Illinois en DeKalb, donde es
alto grado de comunicacin, la coordinacin eficaz, y una relacin de

El Dr. Gregory N. archivo es profesor asistente de gestin de operaciones en la cooperacin para esta novela, complejo, y uncodi fi ed tecnologa de
nuevos productos. El ECM se incorpor con xito en el nuevo motor del
camin, que fue posteriormente un producto muy exitoso para la fi rma.

Dada la dificultad de transferencia de tecnologa del producto, la

importancia de obtener nuevas tecnologas de fuentes externas, y la
necesidad de una gestin propsito de este proceso, este artculo
pretende dar respuesta a los siguientes tipos de preguntas:

Cmo debe fi rma ir sobre la transferencia de nuevas tecnologas de

productos?
La naturaleza de la tecnologa que se transfiere la materia?

Qu formas de relaciones entre organizaciones son los ms

apropiados?
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? Qu competencias de organizacin debe cuidar fi rma para permitir la
transferencia consistentes y de manera rutinaria con xito?
Caractersticas generales de la cadena de suministro
Una cadena de suministro es una red de organizaciones que participan de
principio a fin en la transformacin y transporte de materiales y la
informacin con el fin en ltima instancia para crear y para entregar
productos valiosos a clientes finales. 1 A su vez, '' gestin de la cadena de
suministro '' es la integracin con propsito de estas organizaciones y
actividades con el fin de lograr una mayor capacidad de respuesta al cliente
y menores costos generales (vase tambin la mano de campo y Nichols
1999; Poirier y Bauer 2000; Simchi-Levi et al 2000. ). Varios aspectos de
estas de fi niciones deben ser enfatizado. En primer lugar, tanto la
informacin como materiales de flujo de arriba abajo en la cadena de
suministro. En segundo lugar, cada organizacin en la cadena de
suministro crea, ofrece y aporta un valor aadido al producto final. , La
cadena de suministro tercera es una red, constelacin, cadena de valor,
tela, o incluso de los ecosistemas de las organizaciones; es decir, las
distintas organizaciones deben interrelacionarse y deben interactuar con el
fin de agregar valor.
Dos categoras generales de las cadenas de suministro se han
identificado fi: aguas arriba, o los materiales entrantes, y aguas abajo, o
distribucin de salida (Hand campo y Nichols 1999). Adems, dentro de la
categora de las cadenas de suministro aguas arriba, las cadenas de la
cadena de suministro de tecnologa y de suministro de componente han
sido identi fi ed (Ettlie y Reza 1992; Deck y Strom 2002; Melnyk y Swink
2002).
La cadena de suministro Tecnologa
A fi rm fuente de tecnologa (el proveedor) y un fi rm receptor de la
tecnologa (la rm fi la realizacin de un nuevo esfuerzo de desarrollo de
productos) comprenden una dada participar en interacciones fi rm inter para
llevar a cabo la transferencia de la tecnologa del producto. Este clsico de
la cadena de suministro de fi ne en el que las dos firmas son jugadores de
organizacin en la cadena de suministro que interactan entre s, y una
entidad (la tecnologa del producto y el conocimiento asociado sobre la
funcin de la tecnologa del producto
1 A pesar de que diferentes autores presentan variando ligeramente conceptualizaciones de las cadenas
de suministro, la mayora de los autores convergen en fi niciones similares a los planteados aqu.
MV TATIKONDA Y STOCK GN
e interfaces) fluye a lo largo de la cadena de suministro. 2 El proceso de transferencia
de la tecnologa del producto es el enlace esencial, elemental en la cadena de
suministro de la tecnologa. Una cadena de suministro tecnologa compleja
comprendera muchos enlaces en una variedad de configuraciones fi; por lo tanto,
muchos de transferencia de tecnologa del producto procesa a travs de escalones
de suministro.
La cadena de suministro tecnologa es diferente de la cadena de suministro de
componentes ms ampliamente estudiado en un nmero de maneras signi fi peralte (ver
Figura 1). En primer lugar, las cadenas de suministro de componentes entrantes tienen
flujos relativamente regulares y continuas de materiales en volmenes no triviales. Por el
contrario, el problema de la cadena de suministro de tecnologa es muy episdica, con la
transferencia ocasional de una sola tecnologa del producto. En segundo lugar,
componentes entrantes (para un fabricante) tpicamente entran en ya sea la RampUp de
fabricacin o de las fases de produccin de volumen de un ciclo de vida del producto. En
comparacin, la tecnologa del producto entra normalmente en la fase inicial de diseo del
producto. En tercer lugar, en la cadena de suministro de componentes el fabricante
proporciona habitualmente detallada, prespeci fi ed componentes especificaciones a las
fuentes de suministro establecidas. En la cadena de suministro tecnologa, la tecnologa
no es prespeci ed fi necesariamente. La tecnologa del producto inicialmente puede ser
desarrollado independientemente por el rm fuente fi y luego puede seleccionarse e
integrado por el rm destinatario fi. Por lo tanto, un receptor de la tecnologa puede ser
oportunista en la exploracin del entorno para las oportunidades tecnolgicas. En cuarto
lugar, en la cadena de suministro de componentes de entrada, la entidad tpicamente est
bien establecida, es decir, altamente especfico ed y con poca incertidumbre en cuanto a
su naturaleza. En contraste, en la cadena de suministro tecnologa de la tecnologa
entrante es a menudo arriesgada-no siempre se entiende completamente por el rm
destinatario fi y puede requerir considerable caracterizacin y refinamiento antes de la
incorporacin en un nuevo sistema de producto. La tecnologa del producto inicialmente
puede ser desarrollado independientemente por el rm fuente fi y luego puede
seleccionarse e integrado por el rm destinatario fi. Por lo tanto, un receptor de la
tecnologa puede ser oportunista en la exploracin del entorno para las oportunidades
tecnolgicas. En cuarto lugar, en la cadena de suministro de componentes de entrada, la
entidad tpicamente est bien establecida, es decir, altamente especfico ed y con poca
incertidumbre en cuanto a su naturaleza. En contraste, en la cadena de suministro
tecnologa de la tecnologa entrante es a menudo arriesgada-no siempre se entiende
completamente por el rm destinatario fi y puede requerir considerable caracterizacin y
refinamiento antes de la incorporacin en un nuevo sistema de producto. La tecnologa del producto inicialment
Enlaces, serie y centros de operaciones en la cadena de suministro Tecnologa
En total, est claro que la cadena de suministro tecnologa tiene
caractersticas nicas y, como resultado plantea nico
2 De hecho, la cadena de suministro de la tecnologa puede ser considerada como una cadena
de suministro de conocimientos (Tornatzky y Fleischer 1990), debido a que la tecnologa transferida
encarna el conocimiento y debido asociado con la tecnologa no es el conocimiento sobre su funcin
tcnica y la capacidad potencial de la tecnologa para interactuar con otra elementos tecnolgicos.
De ah que la tecnologa de los productos que se transfiere en realidad es un paquete de tecnologa
/ conocimiento.
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Dimensin de Diferencia Cadena de suministro de componentes Cadena de Suministro de la tecnologa

La regularidad de la actividad flujo regular y continua de , transferencias ocasionales

materiales altamente episdicos

El volumen de transferencia de No - volmenes triviales de partes La tecnologa solo producto

comunes en lotes

Fases del ciclo de vida del Principalmente volumen de fabricacin, fase de diseo del producto Early
producto afectada sino tambin la fabricacin de fases de

rampa de subida

Presupuesto Tpicamente altamente

especificaciones tcnicaspre
de Por lo general no es altamente
especificaciones
componentes tcnicas de
normalmente altamente pre-especificada o las especificaciones
componentespreviamente
especificados especificados bien establecida
tcnicas especificaciones
bien establecida
tcnicas

Riesgo Tecnolgico Muy bajo Vara de baja a muy alta

Adaptacin e Integracin de Generalmente bajo adaptacin / El rango va de bajo a muy alto

trabajo requeridas despus de requisitos de integracin ya que
Recibo el componente, y el sistema de
producto que entra en, son pre
especificada
caracterizacin, el refinamiento y la
actividad de integracin antes de que la
tecnologa transferida funciona de
manera efectiva en el nuevo sistema de
producto

Objetivos de gestin de Principalmente tctico,

Principalmente tctico, el de
medidas Tctica: proyectode
Tctica: medidas delatransferencia
ejecucin de y el

claves (o medidas de rendimiento operativo

rendimiento operacional (por ejemplo, el desarrollo detransferencia
proyectos de proyectos medidas de
y el desarrollo

desempeo) componente de costo, la entrega, la desempeo

de proyectos (por ejemplo, tiempo,
costo,
calidad,entrega, calidad,
el coste de coste
inventario) presupuesto, rendimiento tcnico de la
inventario de componentes rendimiento tcnico
tecnologa en el de la de
nuevo sistema
tecnologa
producto) en el nuevo sistema de
producto

Estratgica: Competencebuilding
con respecto a la tecnologa y
capacidad de organizacin.

Figura 1. El componente de frente Cadenas Tecnologa de suministro

retos de gestin. La unidad de observacin en este artculo es el enlace
esencial, elemental en una cadena de suministro tecnologa: el proceso
de transferencia de tecnologa del producto. Este proceso comprende
elementos y las interacciones de la dada fuente-receptor. La
comprensin de este enlace se puede aprovechar para tener en cuenta la
red de cadena de suministro de tecnologa ms complejas
configuraciones fi integrales.
Por ejemplo, puede haber una secuencia de transferencias de tecnologa del
producto, donde un destinatario de una transferencia es tambin la fuente en otro de
transferencia, denominado aqu como '' eslabones de una serie ''. Considere una
tecnologa de producto que entra en un nuevo sistema de producto (sistema de
producto impresora lser a continuacin, se transfiere a Firm 3, que
disea, desarrolla, y comercializa equipos de diagnstico mdico. Desde la
perspectiva de la empresa 2, el producto impresora lser es un producto
final, pero desde la perspectiva de la Firma 3, es una tecnologa de
producto crudo. Firm 3 incorpora el dispositivo de impresora lser como un
mdulo de tecnologa de producto central (cuya funcin es proporcionar
una salida de diagnstico en forma de copia impresa) en su nuevo
producto (sistema de producto C). La mquina de diagnstico a
continuacin, podra ser incorporado por otra organizacin (Firm 4) en
algunos incluso mayor sistema de producto, tal como un (sistema de
producto de diagnstico y la mquina de monitoreo mdico multifuncional

producto

A), donde el sistema de producto A es en s misma una tecnologa de RE). Los muchos enlaces secuenciales de la cadena se hacen evidentes. 3
producto que entra en otro sistema nuevo producto (sistema de producto
B). Por ejemplo, una tecnologa de producto (por ejemplo, un diodo lser)
se transfiere desde Firm 1 a la 2 donde que la tecnologa se integra en un
3 En la terminologa tradicional de gestin de la cadena de suministro, estos enlaces secuenciales
producto impresora lser desarrollado por la empresa 2. La representan mltiples escalones o niveles de jugadores de organizacin.
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Adems, cualquier nuevo proyecto de desarrollo de producto dado puede

Sistema Producto Producto Producto
implicar varios o incluso muchos transferencias de tecnologa del producto Producto A Sistema B Sistema C Sistema D

debido a que el nuevo sistema de producto puede incorporar mltiples

tecnologas transferidas. Esta situacin solo receptores / multi-fuentes
representa un centro donde hay muchos enlaces para un solo esfuerzo de
desarrollo, por lo que este se conoce como '' enlaces en un hub ''. Considere
la empresa 2 en el ejemplo anterior. Adems de la tecnologa de diodos lser Transferencia de Transferencia de

que debe ser transferida (producto transferencia de tecnologa 1), Firm 2 Tecnologa
Producto 1
Tecnologa del
producto 2

tambin necesita transferir unidad central de procesamiento (CPU) tecnologa

Proyecto de
(producto de la tecnologa de transferencia de 2), la tecnologa de sistema Desarrollo de
Producto B
operativo del ordenador (producto transferencia de tecnologa 3), y tecnologa
de almacenamiento de datos (transferencia de la tecnologa del producto 4) Transferencia de Transferencia de
Tecnologa Tecnologa del

como parte del desarrollo del producto impresora lser (sistema de producto Producto 4 producto 3

B).

Figura 2. Enlaces, serie y centros de operaciones en la cadena de suministro Tecnologa

La figura 2 ilustra tanto linksin-a-serie y atributos linksin-a-centro de

esta tecnologa ejemplo cadena de suministro. cadenas de suministro
Tecnologa de mayor escala y alcance pueden ser representados por ms
con fi guraciones complejas de enlaces, series, y concentradores.
Desarrollo Gestin de la
de nuevo cadena de
El modelo conceptual en este artculo se centra en el enlace esencial,
producto suministro
elemental en la cadena de suministro de tecnologa: el proceso de
transferencia de la tecnologa del producto, que es una relacin didica
entre un fi rm fuente de la tecnologa y la tecnologa destinatario fi rm. En
las dos secciones siguientes, la literatura fundamental informar al
problema de transferencia de tecnologa del producto se revisa y se El enfoque
de este
aplican las nociones tericas de procesamiento de la informacin, debido a Gestin de la artculo
tecnologa
la transferencia de tecnologa es un procesamiento de la informacin del
ejercicio.

Figura 3. integracin de tres Literaturas

Literatura relacionada Reisman 1992). Sin embargo, los detalles del proyecto y las actividades
a nivel de trabajo en general, no se abordan (Cusumano y Elenkov
El tema de la fuente de receptores de inter enlaces fi rm en la cadena de
1994). Esta literatura tpicamente considera solamente un nico atributo
suministro tecnologa es informado por una variedad de literaturas (ver Figura
tecnologa de la tecnologa para ser transferido. 4 Los ejemplos incluyen
3). Las contribuciones centrales y las limitaciones de la gestin de la
el conocimiento tcito incrustado en la tecnologa (Howells 1996), la
tecnologa, el desarrollo de nuevos productos y las literaturas de gestin de la
forma de realizacin de la tecnologa (Reddy y Zhao
cadena de suministro se abordan brevemente ahora que se aplican al
problema de la transferencia de tecnologa del producto a nivel de proyecto.
1990), o el rea funcional en el que la tecnologa se va a utilizar
(por ejemplo, R & D, ingeniera o fabricacin) (Zhao y Reisman
1992).
La literatura tradicional sobre gestin de la tecnologa frente a la
La nueva literatura sobre el desarrollo de productos a nivel de proyecto
transferencia de tecnologa proporciona un sentido del proceso de
proporciona la prescripcin sustancial sobre la forma de gestionar los aspectos
transferencia global, particularmente a nivel estratgico. Por ejemplo, la
internos de un proyecto de desarrollo [tales como la integracin de diseo /
naturaleza contractual del modo de transferencia a menudo se considera a
fabricacin, el uso de
nivel rm fi (por ejemplo, Reddy y Zhao 1990; Tsang 1997), y de
transferencia de los resultados a menudo se concentran en el rendimiento
4 Hay excepciones limitadas. Por ejemplo, Souder y Padmanabhan (1989) consideran
de nivel rm fi, como la mejora de la competitividad (Zhao y mltiples caractersticas de la tecnologa, abordando la complejidad percibida y la fragilidad de la
tecnologa.
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
diseo asistido por ordenador herramientas (CAD), los procesos de
gestin de proyectos internos, como los sistemas / puerta de fase, etc.]
(Ulrich y Eppinger 2000). Esta literatura tambin contribuye
caracterizaciones de la tecnologa que se va a desarrollar por una nueva
organizacin producto (Grif fi n 1997). Pero la literatura innovacin de
productos es preliminar al describir lo impregna y se integra fi rm lmites
de la organizacin interrelacionados de un nuevo esfuerzo de desarrollo
de productos.
La literatura sobre la gestin de la cadena de suministro
proporciona Definiciones de lo que es una cadena de suministro es
y considera conceptos esenciales relacionados con este tema (de
la mano de campo y Nichols 1999; Poirier y Bauer 2000; Simji-Levi
et al., 2000). Como tal, proporciona una importante lente tpica
para estudiar la cadena de suministro de la tecnologa. Esta
literatura se centra generalmente en componentes aguas arriba y
cadenas de suministro de distribucin de aguas abajo en lugar de
en la cadena de suministro de la tecnologa. El trabajo reciente
sobre la participacin temprana del proveedor (ESI), el desarrollo
conjunto especificaciones, y co-desarrollo no tienen por objeto
comprender mejor la difuminacin de las fronteras de la
organizacin contempornea en proyectos de desarrollo de
productos.
1997). La literatura ESI tpicamente supone que los componentes
especificaciones generalmente son bien conocidos; que estas
especificaciones se dan por el desarrollador a un proveedor; y que el
desarrollo del proveedor de ese componente (si hay alguna desarrollo)
se desencadena por el comprador. 5 La literatura ESI general no tiene en
cuenta la naturaleza de la tecnologa incorporada en los componentes
que suministra el proveedor y no se ocupa de los procesos
interorganizacionales de un destinatario y su proveedor en la
transferencia de tecnologas de producto en bruto alreadydeveloped
para su uso en las etapas iniciales de diseo de productos. Estudios
recientes van ms all de ese punto de vista, considerando al
codesarrollo es apropiado para los nuevos productos que emplean ''
revolucionario '' la tecnologa (Neale y Corkindale 1998), as como
teniendo en cuenta las condiciones en que codesarrollo debe ser
elegido sobre empresas conjuntas como el preferido modo de
desarrollo de productos en colaboracin (Tao y Wu 1997).
5 La literatura sobre el desarrollo conjunto especi fi caciones y el diseo de componente de
unin, que es ms tpico de las relaciones fuente-receptor japoneses, es una pequea excepcin
(por ejemplo, la mano de campo et al 1999;. Kamath y Liker 1994;. Sobek et al 1998).
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La literatura anterior proporciona una base esencial para este
estudio (vase la Figura 3). Este artculo se basa en la innovacin y
sintetiza diversos productos, gestin de la tecnologa, y los estudios de
gestin de la cadena de suministro, tanto conceptual como emprica,
para hacer varias contribuciones. En primer lugar, a travs de un
examen altamente integradora de estas literaturas, se construye una
caracterizacin conceptual detallada del tipo de tecnologa de producto
(y su conocimiento asociado) a transferir. En segundo lugar, mediante
la integracin de las tres literaturas y teniendo en cuenta las teoras de
organizacin de procesamiento de la informacin y la
interdependencia,
proyecto de nivel interorganizacional
interacciones entre la fuente de la tecnologa y el receptor en la
transferencia son detallada. El tema de las relaciones entre
organizaciones de transferencia de tecnologa se hace mucho ms rico
cuando tambin teniendo en cuenta la naturaleza multidimensional de la
tecnologa transferida. En tercer lugar, en base a la literatura, la teora
de la organizacin, y la experiencia previa de campo de los autores, se
postula aqu que la comprensin y con fi gurar la combinacin apropiada
de la relacin Tipo de la tecnologa y la fuente-receptor es un
determinante clave del xito de la transferencia de tecnologa de
producto en producto nuevo desarrollo.
El concepto de '' ajuste ''
transferencia de tecnologa del producto implica el movimiento de la
tecnologa del producto (y conocimiento sobre l) desde la fuente al
receptor; la evaluacin, la experimentacin, refinamiento fuego, y la
adaptacin de la tecnologa; y el final incorporacin funcional de que la
tecnologa del producto en un nuevo sistema de producto (Bozeman
2000; Souder 1987; Tornatzky y Fleischer 1990). Por lo tanto, el
proceso de transferencia de tecnologa comienza en el punto de
compromiso con una tecnologa especfica por el receptor fi rm y
concluye cuando que la tecnologa se ha incorporado
satisfactoriamente en el nuevo producto de destinatario. 6
la transferencia de tecnologa del producto es un proceso didico
entre la fuente y el receptor fi rms. el conceptual
6 Hay una serie de actividades antes de su transferencia. Estos incluyen el reconocimiento
inicial del receptor de fi rma de la posible necesidad (o la disponibilidad de) una solucin de
tecnologa; Tecnologa de digitalizacin, la evaluacin comparativa de las tecnologas alternativas y
estratgico y econmico justificacin de una tecnologa dada; y el compromiso real del destinatario a
una tecnologa especfica. La calidad de las actividades previas a la transferencia de tecnologa
podra muy bien influir en la eficacia de la transferencia de tecnologa; sin embargo, la actividad de
pre-transferencia est ms all del alcance de este documento.
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modelo en este artculo se considera esta relacin didica desde la
perspectiva del receptor. El modelo comienza temporalmente cuando
una tecnologa de transferencia ha sido elegido y se ha comprometido
con el receptor rm fi.
Relacin del tipo de Tecnologa y
Relaciones Interinstitucionales
Tecnologas para ser transferido vienen en muchas formas: Algunos son
fsicamente grande o pequeo; algunos pueden basarse en los ltimos
principios cient fi cas, mientras que otros son '' viejo sombrero; '' o algunos
pueden incorporarse fcilmente en un sistema de productos, mientras que
otros requieren muchas modificaciones antes de xito
integracin. los
dicotoma incrementales / radical (Nord y Tucker
1987) que se aplica comnmente para diferenciar las tecnologas,
aunque tiles en algunas aplicaciones, no gua a la construccin de
teoras rica en cuanto la ejecucin de la transferencia de tecnologa del
producto. Y aunque es fcil hablar anecdticamente cmo difieren las
tecnologas, para la penetracin profunda en la transferencia de
tecnologa que es necesario contar con un esquema ms completo y
generalizable caracterizacin de la variedad de tecnologas que
concebiblemente podra ser transferido.
Una vez que se sabe qu tipo de tecnologa se va a transferir, la
organizacin receptora puede trabajar con la organizacin de origen
para llevar a cabo la transferencia de tecnologa con mayor eficacia. Una
amplia variedad de formas interorganizacionales estn disponibles. Por
ejemplo, la tecnologa podra ser '' arroj sobre la pared '', o las dos
firmas podran participar en algn tipo de colocacin para llevar a cabo la
transferencia. Al igual que con la caracterizacin de las tecnologas, es
necesario determinar las diferentes formas de interaccin
interorganizacional entre la fuente y receptores fi rms que estn
disponibles.
Como un ejemplo del partido de la tecnologa y la forma
interorganizational, considere que un simple (muy cierto) la
tecnologa, bien conocido requerira solamente colaboracin limitada
(baja interaccin interorganizacional) entre la fuente y receptores
firmas. Del mismo modo, un altamente novela o compleja tecnologa
(muy incierto) podra beneficiarse de los altos niveles de colaboracin
(alta interaccin interorganizacional) para lograr la transferencia de
tecnologa. En resumen, cuanto mayor es la incertidumbre tecnologa
asociada con una tecnologa dada, mayor es la interaccin
interorganizacional entre la fuente de la tecnologa y el receptor que
se requiere para el xito la transferencia de tecnologa. la
incertidumbre y la tecnologa entre organizaciones
Interaccin
debe ser emparejado apropiadamente. Por s mismo, ms
MV TATIKONDA Y STOCK GN
interaccin interorganizational no siempre es mejor: Por ejemplo, una
mayor interaccin entre organizaciones sera excesivamente costoso
para la transferencia de una tecnologa relativamente simple. Por
consiguiente, la propuesta central de este artculo es como sigue:
El xito ms alta de transferencia de tecnologa producto precipita
cuando el partido ptimo de la tecnologa y la incertidumbre entre
organizaciones interaccin es
empleada.
La Figura 4 presenta el modelo de ncleo del artculo y tambin
ilustra la proposicin ncleo de fi t.
La nocin de '' fi t '', tambin se conoce comnmente como la
congruencia o una relacin de contingencia, se basa en la teora de la
organizacin bien establecida. Ahora nos dirigimos a dos teoras que
subyacen en nuestro modelo bsico de tres variables.
Fundamentos de la teora de la organizacin
teora del procesamiento de la informacin. Tratamiento de la informacin
es la generacin intencionada, agregacin, transformacin,
y la difusin de informacin
asociado con el cumplimiento de una tarea de organizacin con la
intencin de reducir la incertidumbre acerca de cmo llevar a cabo esa
tarea (Tushman y Nadler 1978). Todas las transferencias de tecnologa de
productos inherentemente implican un cierto nivel de procesamiento de la
informacin. teora del procesamiento de la informacin explica que las
tareas organizativas plantean incertidumbre tarea de la organizacin. la
incertidumbre de tareas a su vez, plantea requisitos de procesamiento de
la informacin a la organizacin, ya que se requiere procesamiento de la
informacin para resolver la incertidumbre tarea. Diversos medios
aplicados por la organizacin proporcionan capacidades de
procesamiento de informacin. El grado en que los requisitos y
capacidades estn adaptados adecuadamente determina si
La incertidumbre
Tecnologa de
tecnologa
transferencia del
(La incertidumbre
producto Eficacia
asociada a la
tecnologa a transferir)
interorganizacional
Interaccin
(La interaccin entre la fuente y
destinatario Organizaciones de la
Transferencia de Tecnologa)
Figura 4. Modelo Ncleo de Transferencia de Tecnologa del producto
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
procesamiento de la informacin su fi ciente se lleva a cabo para resolver la
incertidumbre de tareas y, a su vez determina la calidad de los resultados de
la tarea (Galbraith, 1977).
la incertidumbre de tareas es '' la diferencia entre la cantidad de
informacin necesaria para realizar la tarea y la cantidad de
informacin ya poseda por la organizacin '' (Galbraith 1977, p. 36)
y representa la cantidad y calidad de la informacin que debe ser
procesada ( Daft y Lengel 1986). la incertidumbre tarea es la
organizacin-especfico: Lo que es seguro que una organizacin
puede ser incierto a otro. caractersticas Taskrelated causan o
contribuyen a la tarea de incertidumbre (Galbraith, 1977). El
contexto de la tarea de inters aqu es la integracin de una
tecnologa de producto externo en un nuevo sistema de productos
en fase de desarrollo por el receptor rm fi. Esta tarea plantea un
cierto nivel de incertidumbre a la organizacin receptora.
Organizaciones emplean diferentes medios organizativos para
procesar informacin y para reducir la incertidumbre tarea como la
ejecucin de la tarea progresa. Galbraith (1977) explica que '' las
variaciones en la organizacin de los modos son en realidad las
variaciones en la capacidad de las organizaciones para procesar
informacin y tomar decisiones acerca de los eventos que no se pueden
prever de antemano '' (pg. 39). Los criterios de valoracin de la
informacin de espectro capacidad de procesamiento se han descrito
como '' mecanicista '' y '' orgnico '' organizaciones (Tushman y Nadler
1978). organizaciones mecanicistas son e fi ciente y eficaz para los
niveles inferiores de la cantidad y calidad de procesamiento de la
informacin. organizaciones son orgnicos e fi ciente y eficaz para altos
niveles de cantidad y calidad de procesamiento de informacin.
pobres resultados de la tarea se producen cuando las necesidades y
capacidades de procesamiento de informacin no se corresponden
adecuadamente (Galbraith, 1977). Cuando la organizacin no tiene
suficiente capacidad de procesamiento de la informacin para realizar la
tarea, la tarea se ha completado debajo de los estndares de desempeo,
tarde, y / o por encima del presupuesto. Cuando la organizacin emplea
ms capacidad de procesamiento de la informacin que se requiere para
lograr la tarea, la tarea se logra ine fi cientemente. La perspectiva
contingente es clara: un nivel dado de requisitos de procesamiento de
informacin debe corresponder apropiadamente (o fi t) para un nivel dado
de capacidad de procesamiento de la informacin (o viceversa) con el fin
de lograr resultados de tareas eficaces.
teora de la interdependencia. La fuente y el receptor involucrado en
la transferencia de la tecnologa del producto dependen el uno del otro,
en cierto grado, para realizar la tarea. teora de la interdependencia
aborda aspectos estructurales y de procesos de relacin entre dos
distintos
J PROD INNOV MANAG 2003; 20: 451
444-467
unidades organizativas (Adler 1995). Cuatro formas de
interdependencia entre unidades (agrupados, secuencial, recproco, y
el equipo de interdependencia) han sido identificados y representar el
aumento de los niveles de una relacin interorganizacional (Thompson
1967; Van de Ven et al 1976.). Un nivel ms bajo de la
interdependencia significa que las unidades pueden hacer el trabajo
de manera independiente el uno del otro y tienen '' poca necesidad de
interaccin, la consulta, o intercambio '' (Daft
1986, p. 153). En general, la interdependencia inferior permite una
mayor dependencia de planificacin y re fl eja una organizacin ms
mecanicista. Mayor interdependencia significa mayor intensidad de
relacin y requiere ms nfasis en la resolucin de problemas y en la
comunicacin durante la actividad de tarea (Daft 1986). formas
superiores de la interdependencia representan una mayor capacidad
de procesamiento de la informacin, tanto en cantidad como en
calidad, y son tpicas de una organizacin ms orgnica.
La combinacin de las teoras. Hay valor en la combinacin de la
organizacin procesamiento de la informacin y
teoras interdependencia. la incertidumbre de tareas hace que los
requisitos de procesamiento de informacin. La forma de la
interdependencia interorganizational proporciona capacidad de
procesamiento de informacin. correspondencia adecuada de las
necesidades y capacidades conduce a un rendimiento eficaz de la tarea.
Mediante la adaptacin de los principios generales de procesamiento de
informacin y teora de la interdependencia con el contexto especfico de
la transferencia de la tecnologa del producto, se puede afirmar que el tipo
de incertidumbre tecnologa (planteado por la tecnologa que se va a
integrar en un nuevo sistema de producto) debe corresponder
apropiadamente con el tipo de interaccin interorganizacional
(proporcionada a travs de la forma de interdependencia) entre la fuente y
receptores fi rms (y viceversa). Vase la Figura 5.
Explicacin del modelo de ncleo de tres variables: Una hoja de ruta
Las tres secciones siguientes se basan en las nociones tericas
centrales de las teoras de procesamiento de informacin y la
interdependencia, a saber task incertidumbre y la interdependencia entre
organizaciones. Cada una de las tres secciones se dirige a una variable
en el modelo de ncleo (Figura 4). La primera seccin en la serie se
desarrolla un esquema detallado, generalizable caracterizacin
identificacin de dimensiones y elementos de incertidumbre tarea (es
decir, tecnologa de incertidumbre) en la transferencia de la tecnologa
del producto. La segunda seccin en
452 J PROD INNOV MANAG 2003; 20:
444-467
Novedad
La incertidumbre
Complejidad
tecnologa
tcito
Figura 5. Tratamiento de la informacin y la interdependencia teoras aplicadas a la Transferencia de Tecnologa Producto
la serie presenta un esquema de caracterizacin detallada, generalizable
identificacin de dimensiones y elementos de interaccin entre
organizaciones en la transferencia de la tecnologa del producto. La tercera
seccin de la serie aborda el significado de la eficacia de transferencia o el
xito en el contexto de transferencia de tecnologa del producto. Vase la
Tabla 1 para un resumen de las dimensiones y elementos de cada variable.
La incertidumbre que caracteriza Tecnologa
Esta seccin trata de la tecnologa de la incertidumbre, la variable
de primera en el modelo bsico. Diferentes tecnologas y diferentes
situaciones de transferencia de tecnologa de producto, varan en el
nivel de incertidumbre tecnologa que debe ser tratado por la
organizacin receptora durante la transferencia de tecnologa. la
incertidumbre tecnologa es el diferencial entre el nivel de
conocimiento requerido por la organizacin receptora para integrar
la tecnologa y el nivel de conocimiento del destinatario posee en
realidad en el inicio de la transferencia de tecnologa. La mayor
incertidumbre tecnologa implica la necesidad de un mayor
aprendizaje sobre, la experimentacin y / o adaptacin de la
tecnologa por parte de la organizacin receptora antes de que la
tecnologa puede ser incorporado con xito en un nuevo sistema de
producto. Por lo tanto,
Las dimensiones de Tecnologa
Souder (1987) notas, '' Qu es una tecnologa? Esto debera ser una
pregunta fcil de responder. Sin embargo, es
MV TATIKONDA Y STOCK GN
Tecnologa de
Requisitos de
transferencia del
procesamiento de AJUSTE
producto Eficacia
informacin
Capacidad de
Procesamiento de
Informacin
interorganizacional
Interaccin
Coordinacin
Comunicacin Cooperacin
No ''. Y contina: '' [El] di fi cultad la hora de definir y medir las
tecnologas es su naturaleza multidimensional '' (p. 199). Ese es el
problema central. Hay muchos elementos, caractersticas,
dimensiones, facetas y factores de la literatura emplea para definir
una tecnologa y atribuir contribuyentes a la incertidumbre de la
tecnologa. En la lectura de la literatura, los autores han encontrado
ninguna sola, profunda, integral, multidimensional
marco de referencia para
el anlisis de la incertidumbre asociada a una tecnologa determinada.
Dicho marco es esencial para guiar la comprensin de lo que es
una tecnologa y la incertidumbre que supone para los actores de la
cadena de suministro de la tecnologa. Souder (1987) est de
acuerdo, afirmando que '' la naturaleza de una tecnologa puede
afectar significativamente el xito o el fracaso de un proyecto de
innovacin '' (p. 199). Se cree aqu que una contribucin importante
de este artculo es la sntesis original, conceptual de estos muchos
elementos tecnolgicos. Tecnologa, y por lo tanto contribuyen a la
incertidumbre tecnologa, se caracteriza en tres macro-dimensiones:
tecnologa
novedad, la complejidad tcnica y la tecnologa tcito. Estas tres
dimensiones se resolvieron por una variedad de razones:
1. En la lectura de las diversas corrientes de la literatura, se ha encontrado
ningn elemento que contribuye a la incertidumbre de que la tecnologa
no lo hace, lgicamente, caen en una de estas tres dimensiones. Las
tres dimensiones, que son conceptualmente nico, parecen
colectivamente para capturar la gran variedad de caractersticas de la
tecnologa que potencialmente in fl uir en la tecnologa de incertidumbre.
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS J PROD INNOV MANAG 2003; 20: 453
444-467

Tabla 1. Variables, dimensiones, y los elementos clave en general, no se refiere a la tecnologa tcito. La literatura de
gestin de la tecnologa, en particular la labor sobre la estrategia de
Leyenda: la tecnologa y la transferencia de tecnologa, hace hincapi en gran

Variable
medida tcito tecnologa pero no en la novedad tecnologa de
Dimensin direccin general o complejidad. La literatura gestin de la cadena
' Elemento clave de suministro en su mayor parte no se refiere a caractersticas

1. La incertidumbre Tecnologa de la
intrnsecas de la tecnologa. En la presentacin de las tres
novedad dimensiones como un conjunto, estas diversas literaturas y de
' La novedad la tecnologa
pensamiento corrientes estn integradas en un marco nico, viable,
' Cambio tecnolgico
generalizables que ayuda a De la tecnologa de definir y evaluar los
Complejidad niveles de incertidumbre tecnolgica.
' La interdependencia tecnolgica interna
' La interdependencia tecnolgica externa
' Alcance
3. Basndose en el anlisis de factores de una encuesta administrada a
tcito
48 ingenieros, Souder (1987) encontraron factores tecnolgicos que
' realizacin fsica
' Codi fi cacin definen una tecnologa. Los factores son '' estado del arte '', que
' Lo completo corresponde aproximadamente a '' la novedad tecnologa; '' ''
conexin '', el grado en que la tecnologa se integra con otras
2. Comunicacin Interaccin
Interorganizacional tecnologas, lo que corresponde aproximadamente a '' complejidad
' mtodos de la tecnologa; '' y '' accesibilidad '', el nivel de codi fi cacin de la
' Magnitud y frecuencia tecnologa y la facilidad con la que la tecnologa se puede explicar,
' La naturaleza de la informacin intercambiada
lo que corresponde aproximadamente a '' tcito tecnologa. '' las tres
Coordinacin dimensiones aqu son paralelos a los factores tecnolgicos
' Planificacin administrativa dilucidado por la investigacin de Souder . 7
' La formalidad proceso
' Relacin horizonte temporal

Cooperacin
' Confianza

' Congruencia de objetivos

El resto de esta seccin se describen las caractersticas esenciales de
' Compromiso tecnologa y generalizables que contribuyen a una mayor incertidumbre
tecnologa. Este esquema de caracterizacin se puede emplear para
3. Resultados operacionales de
transferencia de efectividad evaluar el nivel de incertidumbre tecnologa asociada con una tecnologa
' Presentacin funcional de producto dado. Los muchos factores que contribuyen a la
' Duracin de tiempo
incertidumbre en la tecnologa de la novedad tecnologa, complejidad de
' Costo
la tecnologa y la tecnologa de dimensiones carcter tcito se sintetizan
Competencia de fomento de resultados aqu. Estas tres dimensiones representan en gran medida diferentes
' Orientadas a la tecnologa
conceptos; no obstante, en la prctica se superponen en cierta medida
' Habilidades intraorganizacional
' Habilidades inter debido a que algunos elementos tecnolgicos influyen en ms de una
dimensin. Los niveles ms altos de cada dimensin aumentan el nivel de
incertidumbre tecnologa y conducen a los requisitos de procesamiento de

2. Se reconoce aqu que los trminos de la novedad tecnologa, informacin mayores.

complejidad de la tecnologa y la tecnologa de carcter tcito no

son nuevos. Las nociones generales de estas tres dimensiones
estn en la literatura existente. Sin embargo, no existe un marco
Novedad
nico se ha visto que integra las tres dimensiones. Es notable que la
literatura asociada a diferentes corrientes disciplinarias de trabajo
novedad Tecnologa tiene dos elementos relacionados: (1) el grado de
tiende a enfatizar, y del mismo modo, no tener en cuenta las
experiencia previa la organizacin receptora
dimensiones particulares. La nueva literatura aborda el desarrollo de
productos comnmente aspectos de novedad tecnologa, de vez en
7 Un cuarto factor Souder (1987) presenta, '' impacto '', se refiere al impacto social de una
cuando aborda los aspectos de la complejidad de la tecnologa, y
tecnologa. Esto no est relacionado directamente con la incertidumbre de tecnologa para los
jugadores en la dada transferencia de tecnologa y est ms all del alcance de este documento.
 J PROD INNOV MANAG 2003; 20:
444-467
ha con la tecnologa para ser transferido (que resulta en la ''
tecnologa novedad '' que representa para la organizacin
receptora); y (2) el grado de cambio en la tecnologa relativa a las
tecnologas anteriores ( '' cambio tecnolgico ''). 8
El elemento de la tecnologa de la novedad es bastante
organizacin especfica, debido a una tecnologa dada puede
plantear diferentes niveles de novedad tecnologa para diferentes
organizaciones receptoras. Por ejemplo, una mayor e fi ciente del
motor elctrico recientemente disponible probablemente planteara
un bajo grado de novedad tecnologa a una fi rma tener una buena
considera un nivel ms operativo. 454
cantidad de conocimientos y experiencia en la incorporacin de
motores en sus productos (por ejemplo, un desarrollador de
impresoras lser). Sin embargo, la misma tecnologa de motor
podra plantear un nivel muy alto de novedad tecnologa para un
desarrollador de aplicaciones jardn si este desarrollador
previamente incorporado slo pequeos motores de gasolina en sus
productos. En consecuencia, los diferentes niveles de experiencia o
corporativo de la observacin, mientras que la literatura tecnologa novedad generalmente
capacidad de absorcin (Cohen y Levinthal, 1990; Vidrio y Saggi
1998) pueden significar que lo que es muy novedoso para una
organizacin puede no serlo para otro.
Algunos describen novedad la tecnologa como el grado de
unidad coherente de anlisis. La literatura cambio tecnolgico tiende hacia una unidad social o
familiaridad o la experiencia de la organizacin receptora tiene con
la tecnologa (Adler 1992; McDonough y Barczak 1992; Tatikonda y
Rosenthal, 2000; Yoon y Lilien 1985). La '' matriz familiaridad '' de
Roberts y Berry (1985) captura tres niveles de novedad tecnologa:
base, nuevo-familiar, y newunfamiliar. Una dimensin de Abernathy
y Clark (1985) '' matriz transilience '' representa novedad tecnologa
en trminos de la experiencia de la organizacin con la tecnologa
entre novedad la tecnologa y el cambio tecnolgico. Adems, estas literaturas no adoptan una
dada. Afirman que las nuevas tecnologas pueden requerir nuevos
conocimientos, habilidades, procedimientos de organizacin,
bienes de equipo, y las relaciones de la organizacin con los
proveedores.
considerablemente, con la mayora de los artculos no hacer claras distinciones conceptuales
Dentro de la literatura amplia gestin de la tecnologa, la
novedad tecnologa tambin a veces se ca-
8 La novedad la tecnologa y las literaturas de cambio tecnolgico se solapan
MV TATIKONDA Y STOCK GN
zado como la magnitud de los cambios tecnolgicos (Barnett y
Clark 1996), o en una vena similar, ya que la radicalidad de la
tecnologa (Green et al., 1995). En ambos enfoques similares, la
tecnologa es clasi fi en trminos de cmo ha cambiado en relacin
con las tecnologas de origen previamente, desarrollados o
fabricados por una organizacin. Hay un cuerpo mucho ms grande
de la literatura que examina en trminos ms generales el concepto
de cambio tecnolgico. La mayor parte de esta literatura caracteriza
tecnologas en trminos de cambio incremental o radical (Dewar y
Dutton 1986; Ettlie et al 1984;. Henderson y Clark 1990; Nagarajan
y Mitchell 1998), mientras que algunos de los que se dirige
discontinua (tambin conocido como perturbador, destructivo, o
revolucionario) cambio (Iansiti 1995; Kuhn 1962; Schumpeter 1942;
Tushman y Anderson, 1986).
Existen muchas formas intermedias entre las categoras
incrementales y radicales extremos del cambio tecnolgico y
comnmente ocurren en la prctica. Por ejemplo, en el contexto de
desarrollo de productos, Wheelwright y Clark (1992) presentan
cuatro categoras de cambio que van desde '' cambio incremental ''
a '' Ellos colapsan producto en general y el proceso de cambio de la
tecnologa en tres clasificaciones 'nueva tecnologa de la base.':
Derivado , la plataforma y avance cambia. Otros proporcionan
clasificaciones relacionados (Henderson y Clark 1990; Menor et al
2002;. Meyer y Roberts 1986; Tatikonda 1999). Griffith n (1997)
mide el porcentaje de cambio en el nuevo producto en relacin con
su producto predecesor, calificando a este porcentaje el nivel de ''
producto de la novedad '' (lo que ha sido definida aqu como el
cambio tecnolgico). Los que estudian contextos individuales de la
industria de direcciones espec fi camente bastante,
Complejidad
complejidad de la tecnologa tiene tres elementos principales: (1)
nivel de interdependencia tecnolgica interna; (2) el nivel de
interdependencia tecnolgica externa; y (3) el alcance de la
tecnologa.
La interdependencia de una tecnologa se manifiesta de dos
maneras: las interacciones entre elementos dentro del sistema de
tecnologa (interdependencia interna) y las interacciones entre el
sistema de la tecnologa y su
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
, El entorno operativo circundante (interdependencia externo). Una
caracterizacin de la interdependencia interna sera la medida en
que la tecnologa es '' sistmicos, [tiene] interacciones mltiples, y
[es] indescomponibles '' (Singh 1997, p. 340). '' Sistmica '' significa
que la tecnologa se compone de un conjunto de componentes o
elementos, a menudo organizados en jerrquica
subsistemas. '' mltiples interacciones ''
significa que hay muchas relaciones e interacciones entre los
componentes, tanto en el mismo nivel jerrquico o subsistema y
entre los distintos niveles y subsistemas. '' Indescomponibles ''
significa que la tecnologa no puede separarse en sus componentes
sin signi fi cativamente la disminucin de sus capacidades o el
rendimiento. La nocin sistmica ha sido estudiado por los
investigadores que de fi ne diferentes productos y arquitecturas de
sistemas (Smith y Reinertsen 1998; Ulrich
1995); modular (localizada) frente a los cambios de arquitectura
(sistmicos) tecnolgicos y los impactos (Henderson y Clark, 1990;
Snchez, 1996); interdependencias entre los componentes tcnicos
(Eppinger 1991; Krishnan 1996; Tatikonda y Rosenthal, 2000); y las
interacciones entre los elementos dentro de un sistema tecnolgico
(Perrow 1994).
interdependencia externa aborda el grado en que la tecnologa
de inters debe ajustarse a una interfaz o proceso existente o debe
ser adaptado para encajar las necesidades de un sistema existente
en particular (Rosenthal y Salzman 1990; Tatikonda y Lorence
2002). Los ejemplos incluyen situaciones en las que la tecnologa
de inters est destinado a convertirse en parte de un sistema de
producto fsico, o un sistema de hardware o software existente.
aspectos de la interdependencia externos han sido capturados por
'conformidad' los trminos '' (Brooks 1987) y '' interfaz adversidad ''
(Deutsch 1991) para describir el nmero de interfaces (restricciones
externas) a la que la tecnologa debe ajustarse a y operar en
conjuncin con.
alcance Tecnologa (tambin llamado tamao o escala) captura la
cantidad relativa o absoluta de elementos internos de la tecnologa
dada. Clark y Fujimoto (1991) definen la '' complejidad de la estructura
del producto interno '', que esencialmente mide el tamao del proyecto
de desarrollo de la tecnologa en trminos de nmero de personas que
trabajan en las reas funcionales y representado
J PROD INNOV MANAG 2003; 20: 455
444-467
en el esfuerzo de desarrollo. Griffith de n (1997) de fi nicin de la complejidad es el
nmero de funciones tcnicas incorporadas en una tecnologa de producto. Meyer y
Utterback (1995) utilizan la frase '' integracin de la tecnologa '' para capturar el nmero
de tecnologas de componentes en una tecnologa en general. Clark (1989) adopta una
perspectiva ligeramente diferente, que describe el alcance del proyecto '' '' como el
porcentaje de esfuerzo de desarrollo llevado a cabo en la casa (por el destinatario) frente
a los proveedores (la fuente de la tecnologa). Esto puede ser interpretado en el contexto
de transferencia de tecnologa de producto para indicar el grado en que la organizacin
receptora debe llevar a cabo re fi namiento adicional o adaptacin de la tecnologa.
Shenhar (1998) describe '' alcance del sistema '' como un importante descriptor de
situaciones diferentes de tecnologa, donde alcance vara en trminos del nmero de
elementos dentro de la tecnologa de inters y la dispersin geogrfica / fsica de estos
elementos. El alcance del sistema de una tecnologa va desde baja (por ejemplo, una
batera de litio) a moderado (por ejemplo, una nueva planta de fabricacin) a alto (por
ejemplo, un sistema de transporte de masas). Literatura en la tecnologa de software
tambin caracteriza a los aspectos de complejidad. Brooks (1987) explica que la
complejidad incluye el nmero total de elementos en la tecnologa y el nmero de
elementos nicos en la tecnologa. Deutsch (1991) describe el tamao del proyecto de
software como un elemento de '' proyecto de la adversidad '', y Meyer y Curley (1991) se
refieren a '' complejidad tecnolgica '' como la profundidad y el alcance de las actividades
tcnicas necesarias en el desarrollo de un sistema de informacin. El alcance del sistema
de una tecnologa va desde baja (por ejemplo, una batera de litio) a moderado (por
ejemplo, una nueva planta de fabricacin) a alto (por ejemplo, un sistema de transporte de
masas). Literatura en la tecnologa de software tambin caracteriza a los aspectos de
complejidad. Brooks (1987) explica que la complejidad incluye el nmero total de
elementos en la tecnologa y el nmero de elementos nicos en la tecnologa. Deutsch
(1991) describe el tamao del proyecto de software como un elemento de '' proyecto de la
adversidad '', y Meyer y Curley (1991) se refieren a '' complejidad tecnolgica '' como la
profundidad y el alcance de las actividades tcnicas necesarias en el desarrollo de un
sistema de informacin. El alcance del sistema de una tecnologa va desde baja (por
ejemplo, una batera de litio) a moderado (por ejemplo, una nueva planta de fabricacin) a alto (por ejemp
tcito
carcter tcito Tecnologa capta el grado en que la tecnologa es
(1) materializa fsicamente; (2) ed codi fi (textualmente o
grficamente); y (3) completa (el grado en que la tecnologa puede
ser definido en su forma nal fi).
El conocimiento tcito (Polanyi 1967) es '' no codi fi cada, sin cuerpo
know-how '' (Howells, 1996, p. 92). Madhavan y Grover (1998) lo
describen como '' el conocimiento que no puede ser explicada
totalmente siquiera por un experto '' (Pg. 1). En este caso, el
conocimiento tcnico es simplemente en la cabeza de alguien. Una
tecnologa muy tcito carece de realizacin fsica y no ha sido codi ed fi
(es decir, que no se ha reducido al papel en forma de texto o
representacin grfica tales como planos, procedimientos, algoritmos,
etc.). El conocimiento tcito se di fi culto y requiere mucho tiempo para
aprender. de von Hippel
456 J PROD INNOV MANAG 2003; 20:
444-467
(1994) se refiere a tales tecnologas como ser '' pegajosa '', ya que el
conocimiento es particularmente difcil de transferir. Tecnologa que
tiene un mayor nivel de conocimiento tcito es ms di fi culto a
transferir (Madhavan y Grover 1998), y el carcter tcito del
conocimiento tcnico ha surgido como una variable clave en la
investigacin reciente en la transferencia de tecnologa (Kogut y
Zander, 1993; Lam 1997; Tsang 1997 ) y otros campos de gestin de
la tecnologa (Dutta y Weiss 1997; Lei 1997).
En la descripcin de la tecnologa de software, Brooks (1987) se
refiere a su '' invisibilidad caracterstica '', que describe la tecnologa
como siendo '' unvisualizable '', 'no' inherentemente incrustado en el
espacio '', y que tiene '' no representacin geomtrica listo.' Otros
investigadores de desarrollo de tecnologa de software (McKeen et al
1994;. Naumann et al 1980;. Tait y Vessey 1988) se refieren al grado de
'' estructuracin '' de la tecnologa de software, o la falta de estructura
para representar las piezas en el sistema de software. Estos elementos
evocan aspectos carcter tcito tales como la falta de codi fi cacin,
fsico, y la representacin de la tecnologa.
Otro aspecto de carcter tcito es el grado en que el desarrollo
de la tecnologa ha sido completado por la organizacin de origen.
Una tecnologa incompleta es uno que an est activa en desarrollo
por la organizacin de origen, o una que no tiene y no va a llegar a
la finalizacin del desarrollo de la organizacin de origen (para
cualquier variedad de razones). El grado de avance de la tecnologa
se refleja en su grado de lo fsico, codi fi cacin, y la repetibilidad /
previsibilidad de su funcionalidad y salidas tcnica. Por lo tanto, esto
se conoce como la estabilidad, la previsibilidad, o madurez de la
tecnologa (Ulrich y Ellison 1998). Una tecnologa completado podra
ser descrito como bien de fi nido, muy estructurado, que tiene una
alta representedness, o como un acabado fi o tecnologa esttica.
Una tecnologa incompleta podra describirse como mal de fi nido o
inde fi nida; poco estructurada si se estructura en absoluto; carente
de representacin (realizacin fsica o catin fi codi); o como ser un
fi nalizado la ONU o la tecnologa dinmica. Por ejemplo, una
tecnologa que est diseado por la fuente para su uso fuera de la
plataforma por el destinatario es bastante completo, mientras que
una tecnologa que est diseado por la fuente para la aplicacin
altamente personalizados en el lugar receptor es ms incompleta.
Cuando el conocimiento incorporado en la tecnologa es bastante
explcito, por lo general hay un menor nivel de incertidumbre en la
tecnologa, y el movimiento y la eventual incorporacin de esta
tecnologa sera ms simple. En particular, el aspecto movimiento de la
transferencia es
MV TATIKONDA Y STOCK GN
resaltado. Cuando la tecnologa encarna un alto grado de
conocimiento tcito, puede ser dif fi cil para el destinatario para
asegurarse de que todo el conocimiento encarnado de la tecnologa
se ha adquirido.
La caracterizacin de la interaccin
interorganizacional
Esta seccin aborda la interaccin entre organizaciones, la segunda
variable en el modelo de ncleo. interaccin interorganizacional captura
la naturaleza de la relacin entre la fuente y el receptor durante la
transferencia de tecnologa. Mayor interaccin interorganizational
proporciona ms capacidad de procesamiento de informacin, que a su
vez reduce la incertidumbre tecnologa. En la seccin anterior
proporcion un marco de contribuyentes a la incertidumbre de la
tecnologa. Por la propuesta central, el conocimiento dado del nivel de la
tecnologa de la incertidumbre que plantea una tecnologa producto
determinado, las opciones a continuacin, se puede hacer con respecto
a qu nivel de interaccin entre organizaciones a emplear con el fin de
lograr la transferencia de tecnologa exitosa.
Dimensiones y puntos finales de interaccin interorganizacional
Muchos factores contribuyen a la interaccin entre organizaciones.
Estos factores se sintetizan en tres dimensiones de la interaccin entre
organizaciones: comunicacin, coordinacin y cooperacin entre las
dos organizaciones. Estas dimensiones son paralelos a los tres '' los
componentes de la relacin 'esenciales' fi identificado por Walton
(1966): (1) el intercambio de informacin en el proceso de decisin
conjunta; (2) la estructura de las interacciones entre unidades y toma
de decisiones; y (3) las actitudes hacia la otra unidad. Las dimensiones
son conceptualmente diferente; Sin embargo, en la prctica pueden
solaparse un poco. Los niveles ms altos de cada dimensin aumentan
informacin de capacidad de procesamiento.
Los diferentes niveles de interaccin interorganizational posible
en la prctica constituyen un espectro continuo de muy baja a muy
alta. Para el desarrollo terico del modelo de ncleo, es importante
para ver la interaccin entre organizaciones como un intervalo
continuo de formas de relacin. Sin embargo, para la comprensin
prctica, puede ser til reconocer que el punto final ms bajo del
espectro es una cierta forma de una transaccin de compra en el
mercado de libre competencia. Por ejemplo, un rm destinatario fi
viaja a
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
un Radio Shack para la compra de una batera estndar AA para
una aplicacin electrnica de consumo en fase de desarrollo. Aqu,
los grados de comunicacin, coordinacin y cooperacin entre
organizaciones en esta relacin son bajos.
En contraste, el ms alto punto final en el espectro interaccin
interorganizacional es algn tipo de co-desarrollo. Por ejemplo,
considere un caso en el que el receptor y fuente de fi rma trabajar
de la mano, en el lugar, o al menos altamente prcticamente
colocated, sobre un cierto perodo no trivial de tiempo, para
desarrollar una nueva batera electrnica para una aplicacin
electrnica de consumo nico (un perro robtico mascota). En este
caso, el codesarrollo, los grados de comunicacin, coordinacin y
cooperacin entre los receptores y de origen fi rms son tan altas
que incluso puede ser culto fi cultad para distinguir entre el valor
eficaz -las Fi de alta integracin da lugar a una sola organizacin,
altamente condensado, temporal ( Stock y Tatikonda 2000). En
estos ejemplos, los grados de comunicacin, coordinacin y
cooperacin para aplicar son variables de decisin de gestin,
Comunicacin
La comunicacin es el intercambio de informacin (Rogers 1995).
Los elementos importantes de la comunicacin en el contexto de
transferencia de tecnologa son: (1) mtodos de comunicacin; (2)
la magnitud de comunicacin y frecuencia; y (3) la naturaleza de la
informacin que se intercambia. En total, los mayores niveles de
comunicacin se reflejan por la comunicacin interpersonal que es
ms, tiene una mayor magnitud y frecuencia, y transmite la
informacin que es ms rico y complejo.
Los mtodos de comunicacin describen cmo se intercambia la
informacin, es decir, los medios utilizados, tales como la
comunicacin cara a cara, correo escrito, telfono, fax o medios
electrnicos como la videoconferencia y el correo electrnico
(Cutler, 1989; De Meyer 1991; de la et al. 1996). Estos mtodos
tambin se pueden clasificar como sncrono (por ejemplo, telfono o
cara a cara la comunicacin) o asncrona (por ejemplo, correo)
(Gibson y Smilor 1991). El mtodo de comunicacin tambin
considera las caractersticas de los individuos que se estn
comunicando, particularmente cuando la informacin a intercambiar
es de naturaleza tcnica. En este sentido, los porteros tcnicos o
enlaces que se gestionan de forma activa la comunicacin
J PROD INNOV MANAG 2003; 20: 457
444-467
aspecto de la transferencia son especialmente importantes (De Meyer
1991; Irwin y Ms 1991).
la magnitud y la frecuencia de comunicacin se refiere a la cantidad
y la frecuencia con la informacin que se intercambia entre la fuente y
la organizacin receptora. Esto va desde espordica y limitada al
intercambio de informacin frecuente y densa. intercambio frecuente y
densa de informacin proporciona una mayor capacidad de
procesamiento de la informacin y es ms probable que sea eficaz para
la transferencia de tecnologas inciertos (Ghoshal y Bartlett 1988;
Rebentisch y Ferretti 1995).
La informacin que se intercambia puede ser muy tcnico y puede
referirse especficamente a la tecnologa que se transfiere, o puede ser
menos tcnico y puede relacionarse ms con los aspectos de
coordinacin de la propia transferencia. Informacin que debe
intercambiarse tambin puede ser descrito como de rutina o no
rutinario (Rebentisch y Ferretti 1995) o como importantes o no (Gray
1989). Y la naturaleza de la informacin puede variar de mal codi fi
ed, mal estructurado y altamente tcito en naturaleza a muy
especfica, detallada, organizado, y sin ambigedades (Schrader
1991; von Hippel, 1987).
Estos tres factores estn relacionados y tienden a ser
encontrados en combinaciones similares. El mtodo de
comunicacin en gran medida determina la magnitud y la
frecuencia de la informacin que se intercambia, as como la
naturaleza de la informacin que puede ser intercambiado. Por
ejemplo, la comunicacin persona-Toperson permite que la
informacin que es ms rica y de carcter tcito a transmitir con
mayor eficacia que la comunicacin a travs de correo escrito.
Adems, algunos mtodos de comunicacin proporcionan la
capacidad de transmitir informacin con ms frecuencia que otros
mtodos. Por ejemplo, correo electrnico o colocacin fsica
permite que la informacin se intercambia de manera casi continua
si se desea. Del mismo modo, el requisito de comunicar un tipo
particular de informacin sera necesario el uso de ciertos mtodos
para dar lugar a una comunicacin eficaz (Gibson y Smilor 1991;
Coordinacin
Coordinacin representa la naturaleza de la estructura prevista y el
proceso de las interacciones y de toma de decisiones entre la fuente y
el receptor (Parkhe 1991). Los elementos importantes de coordinacin
incluyen (1) sustantividad de la planificacin administrativa; (2) Nivel de
formalidad en el proceso de organizacin de transferencia de
tecnologa; y (3) la longitud del horizonte de tiempo de la relacin.
458 J PROD INNOV MANAG 2003; 20:
444-467
planificacin administrativa captura el grado en el que la fuente y el
receptor han trabajado juntos en la planificacin de sus actividades de
trabajo conjunto. Esto incluye el desarrollo del programa dual y el
intercambio de recursos previsto (Bailetti y Callahan 1993).
planificacin administrativa captura el grado de tanto executivelevel y
de personal a nivel de planificacin y las interacciones.
La formalidad de la relacin interorganizacional est representado
por el grado en que se planificada de antemano los pasos y las etapas
de la transferencia de tecnologa, estn estructurados, y son rgidos
(Van de Ven y Ferry
1980). Tal formalidad a veces es especi fi claramente en los contratos o
es especi fi menos claramente, pero en general todava se entiende por
las dos partes. Los contratos o preplanes podran especificar reuniones
conjuntas de planificacin y ejecucin, el desarrollo conjunto de los
horarios, las revisiones formales de progreso, las restricciones (sanciones)
sobre las interacciones entre el personal de las dos unidades, y flujos de
comunicacin fl centralizados y estructura de la organizacin jerrquica en
la gestin del proyecto de transferencia. O los contratos o preplanes
pueden permitir (si no se indica claramente, a continuacin, posiblemente
por defecto) que la planificacin y las interacciones del da a da puede ser
bastante informal, autnoma y descentralizada. Un cierto nivel de
formalidad se piensa que es eficaz para muchos procesos de la
organizacin, ya que proporciona estructura y pasos fi cados (Clark y
Fujimoto 1991; Cooper
1983). An as, la formalidad excesiva puede ser muy restrictivo
(Eisenhardt y Tabrizi 1995; Rosenthal
1992), que a su vez disminuye la cantidad y calidad de
procesamiento de la informacin.
La expectativa de un horizonte de tiempo ms largo de la relacin
entre la fuente y el receptor conduce a una mayor interaccin entre
organizaciones en general y para una mayor coordinacin en particular.
Un nfasis en la interaccin nicamente en las primeras etapas de la
relacin proceso de transferencia sugiere menos interactividad, mientras
nfasis en las interacciones, tanto en etapas tempranas y tardas de la
relacin proceso de transferencia muestra un mayor grado de
interaccin organizativa (Adler 1995; Rogers 1995).
Cooperacin
La cooperacin entre organizaciones es '' la voluntad de un socio fi rm
para perseguir intereses mutuamente compatibles y en lugar de actuar de
forma oportunista '' (Das y Teng 1998, p. 492). Varios elementos clave
son la base para la cooperacin interinstitucional: (1) la confianza; (2) la
congruencia de objetivos; y (3) nivel de compromiso.
MV TATIKONDA Y STOCK GN
La confianza se describe como una expectativa de que una de las
partes llevar a cabo una accin que es deseable la otra parte, sobre
todo en una situacin que implica un elemento de riesgo. La confianza
es importante ya que puede reducir los costos de transaccin y
provisionalidad en las relaciones entre organizaciones, que por lo tanto
aumenta la probabilidad de cooperacin (Das y Teng
1998). La voluntad de compartir informacin es tambin un aspecto
de la cooperacin y la confianza entre firmas (Heide y Miner 1992;
Schrader 1991; Wong 1999), y la confianza se ha encontrado para
mejorar el proceso de transferencia de tecnologa (Bidault y Fischer
1994; Hagedoorn 1990).
Objetivo congruencia (Spinelli y Birley 1998;. Turner et al 1994)
es el grado en que los objetivos de las dos organizaciones son
compatibles. A veces objetivos pueden ser el mismo o similar
(Geisler 1997;. McDaniel et al 1992), o pueden ser
complementarios (Hagedoorn 1990). Si los objetivos de las dos
organizaciones son similares o diferentes, lo que es importante que
el nivel de cooperacin es que el logro de los objetivos de una
organizacin no interfiere con el logro de los objetivos de la otra
organizacin (Wong 1999).
Nivel de compromiso entre las organizaciones incluye la creencia
en y la aceptacin de objetivos de la organizacin, la voluntad de
trabajar hacia esos objetivos, y la creencia en la importancia de la
relacin en la medida en que el esfuerzo necesario es justificado para
mantener la relacin (Johnson 1999). Mayores niveles de compromiso
se han demostrado resultar en relaciones interorganizacionales ms
eficaces en general (Holm et al 1996;. Moore 1998), y los estudios
empricos han demostrado que una mayor compromiso se refiere a la
transferencia ms eficaz, en particular, (Feller et al 1987;. Geisler
1997). Los niveles ms altos de compromiso indican mayores niveles
de cooperacin.
La caracterizacin de la Eficacia de Transferencia
Esta seccin se refiere a la tercera variable en el modelo de ncleo.
La nocin de eficacia de transferencia de tecnologa es compleja.
Plantea tanto de fi nitional y evaluacin de di fi cultades. enfoques
coherentes para medir la eficacia no estn en uso, y diferentes
perspectivas de eficacia surgen dada la tecnologa de cdigo o
tecnologa-receptor, el marco de tiempo para la evaluacin de la
evaluacin, y la unidad de observacin (Bozeman 1991;. Spann et al
1995). En el contexto de transferencia de tecnologa del producto, la
eficacia debe ser
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
evaluado en funcin de los objetivos de la rm fi para que la transferencia
especfica. Ciertamente diferentes transferencias de tecnologa de productos
tienen necesariamente diferentes objetivos y diferenciado nfasis en los
objetivos (MacDonald
1993); Por lo tanto, cada proyecto de transferencia tiene un conjunto nico de
pesos de importancia en los diferentes objetivos de transferencia. 9
El grado en que la tecnologa del producto transferido fi ful LLS los
objetivos de la fi rma con respecto a la tecnologa que indica
directamente el grado de eficacia. El objetivo fundamental es la
incorporacin exitosa de que la tecnologa del producto. La tecnologa
del producto debe funcionar segn lo previsto en el nuevo sistema de
producto. Esto indica logro de la intencin rendimiento funcional.
Adems, la fi rma desea consecucin de un rendimiento funcional
dentro de los gastos de duracin de tiempo y de costos razonables. La
funcionalidad, el tiempo y el costo representan los objetivos operativos
a nivel de proyecto ncleo (Meredith y Mantel 1995) para un proyecto
de transferencia de tecnologa del producto. Tambin representan los
parmetros de rendimiento que pueden ser evaluados al final del
proyecto de transferencia; por lo tanto, son resultados operativos.
La fi rma puede tener intenciones ms all de la integracin de una sola
vez de la tecnologa en un nuevo sistema de producto, lo que sugiere una
perspectiva a ms largo plazo. Tales intenciones incluyen el desarrollo y la
obtencin de mayores capacidades internas de recursos humanos (por
ejemplo, la mejora de la capacidad de la ingeniera de diseo con respecto a
la tecnologa del producto); ms habilidad y experiencia en la interaccin entre
organizaciones; mayor experiencia didica con una tecnologa determinada
fuente firme; o mayor experiencia de la transferencia de tecnologa de
productos en general (Lei 1997; Lynskey 1999). Estos representan las
competencias adquiridas y tambin lo son los resultados de fomento de la
competencia. Los resultados de fomento de la competencia pueden ser
categorizados como con respecto a la tecnologa en s misma, a las
habilidades intra-organizacionales, o de habilidades entre organizaciones.
Tales resultados pueden reducir la incertidumbre tecnologa en aplicaciones
futuras; puede facilitar la modificacin fi, mejora, y la utilizacin de la
tecnologa del producto dado en una gama ms amplia de aplicaciones; mayo
Como parte del proceso de seleccin de la tecnologa (que ocurri antes del comienzo de
9
la fase de integracin de la tecnologa), el rm fi decidi sobre los niveles o metas de los objetivos
operativos y competencebuilding para que fi c transferencia de tecnologa producto especfico.
En este momento la fi rma determina la importancia relativa de los objetivos operacionales frente
de fomento de la competencia y decidi tambin su nfasis diferencial en el especfico objetivos
operacionales, que es, la importancia relativa de funcionalidad, tiempo y costo. Por ejemplo,
algunos proyectos pueden poner nfasis en la velocidad, la capacidad funcional de los dems, y
otros un enfoque ms equilibrado. Tambin observamos que la formalidad con la que la fijacin
de objetivos se hace en la prctica vara considerablemente entre los casos.
J PROD INNOV MANAG 2003; 20: 459
444-467
aumentar la capacidad general de la fi rma de realizar futuros procesos de
transferencia; puede aumentar la capacidad de la fi rma de llevar a cabo
diversas actividades didicas; y aumentar la comercializacin de nuevos
productos en general y de las oportunidades de competencia (Reddy y Zhao
1990; Wheelwright y Clark 1992).
Es importante tener en cuenta que la tecnologa producto de la eficacia de
transferencia no es el mismo que el nuevo xito de desarrollo de productos. Una
transferencia de tecnologa determinado producto es simplemente un proyecto
dentro de la meta-proyecto que es un nuevo esfuerzo de desarrollo de productos.
Como se seal en la discusin de los enlaces y centros de operaciones en la
cadena de suministro de la tecnologa, no puede haber mltiples transferencias
de tecnologa de productos en un nico proyecto de desarrollo, en los que cada
transferencia de resultados en los diferentes resultados de xito. En
consecuencia, una sola transferencia de tecnologa del producto es una de
muchas actividades, procesos y factores que influyen en el xito del desarrollo
de productos en general (por lo general se mide por los resultados fi nancieros
del mercado y, vase Montoya-Weiss y Calantone 1994; Tatikonda y
Montoya-Weiss 2001). Los autores creen que aqu la transferencia efectiva de
tecnologa producto es un determinante importante del xito de desarrollo de
productos en los mercados dinmicos; Sin embargo, el desarrollo de nuevos
productos es un proceso de negocio complejo, y ciertamente son adicionales
importantes influencias en caso de xito. 10
Trascendencia
A principios de transferencia de tecnologa producto fue identificado como el
enlace esencial, elemental en la cadena de suministro de la tecnologa.
profundidad considerable Tambin se proporcion en las tres variables del
modelo de ncleo de la eficacia de transferencia de tecnologa del producto.
La gestin eficaz de la cadena de suministro de la tecnologa comienza
primero con una gestin eficaz de los vnculos didicos individuales en la
cadena, es decir, productos individuales proyectos de transferencia de
tecnologa. Y gestin eficaz de enlaces individuales y las telas ms compleja
de enlaces (por ejemplo, vase la figura 2) conducen a un mayor xito general
de desarrollo del producto.
En esta seccin se desarrolla un conjunto de proposiciones
(resumidos grficamente en las Figuras 6 y 7) que siguen a partir del
modelo de ncleo. Luego sigue una discusin de cmo las proposiciones
pueden guiar la prctica y la investigacin futura, en particular con
respecto a la nueva
10 Estos incluyen la eleccin apropiada del mercado objetivo (Urban y Hauser 1993), sabia
seleccin de productos especi fi caciones (Smith y Reinertsen 1998), y la promocin de su fi
ciente comercializacin (Crawford y Di Benedetto 1999).
460 J PROD INNOV MANAG 2003; 20: MV TATIKONDA Y STOCK GN
444-467

efectividad de
La evaluacin de la

incertidumbre

Tecnologa
P2 (+)

efectividad de
Especificacin de
P3 (+)
interorganizacional

Interaccin
Ajuste entre la
Tecnologa de
incertidumbre y
P1 (+) transferencia del
Tecnologa
producto Eficacia
Interorganizacional
Efectividad de la
Interaccin
implementacin
interorganizacional P4 (+)

Interaccin

efectividad de P5 (+)
La gestin
interorganizacional
Interaccin

Figura 6. Grfico Resumen de las relaciones propuestas en la transferencia de tecnologa del producto

Ajuste entre la
Tecnologa de Desarrollo de En general
incertidumbre y
P1 (+) transferencia del nuevo producto P7 (+) Desarrollo de Nuevos
Tecnologa Project P6 (+)
producto Eficacia Performance Productos
Interorganizacional
xito
Interaccin

+/-
+/-

Otro Gestin de Otros NPD diseo,

proyectos NPD implantacin, de mercado y
factores factores ambientales

Figura 7. Grfico Resumen de las relaciones propuestas en la transferencia de tecnologa del producto

desarrollo de productos y la cadena de suministro de la tecnologa. la incertidumbre tecnologa con el fin de lograr la necesaria fi cio. Para
lograr adecuada fi t, que primero es necesario que el destinatario rm fi
para evaluar con precisin el nivel de incertidumbre asociado con la
tecnologa. Por lo tanto,
proposiciones

La proposicin ncleo del modelo de transferencia de tecnologa del

producto se refiere transferir eficacia a la fi t entre la incertidumbre
tecnologa y la interaccin entre organizaciones. Esta proposicin,
actualizado aqu, proporciona la lgica subyacente del modelo:
P2: Una evaluacin ms precisa de la incertidumbre tecnologa dar
lugar a mayores niveles de incertidumbre fi cio entre la tecnologa y
la interaccin entre organizaciones, ceteris paribus.

Tras evaluar con precisin la incertidumbre tecnologa, el

P1: Superior niveles de fi t entre incertidumbre tecnologa y la interaccin
entre organizaciones resultarn en mayores niveles de eficacia de
transferencia de tecnologa del producto.
Volviendo ahora a las proposiciones adicionales que se siguen de la
proposicin de ncleo, el rm destinatario fi debe coincidir con el nivel de
interaccin entre organizaciones (para ser llevado a cabo con el rm fuente
fi) para el nivel de
destinatario fi rm entonces debe de definir la estructura de la
relacin con el rm fuente fi. Esta estructura representa el nivel de
interaccin entre organizaciones entre el receptor y la fuente. Para
lograr el apropiado fi t, el destinatario, por tanto, debe especificar el
nivel adecuado de interaccin interorganizational dado el nivel de
incertidumbre tecnologa. Por lo tanto,
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
P3: Ms eficaz catin especfico de la interaccin entre
organizaciones dar lugar a mayores niveles de fi t entre
incertidumbre tecnologa y la interaccin entre organizaciones, ceteris
paribus.
Despus de especificar el diseo de la estructura de la relacin
entre receptor y la fuente, entonces es necesario que este nivel fi
cado de interaccin interorganizational ser implementado. La fi rm
destinatario debe identificar y debe poner en uso los mecanismos
de organizacin necesarias para proporcionar los niveles
apropiados de comunicacin, la coordinacin y cooperacin entre el
receptor y la fuente que resultar en un buen fi t entre la
incertidumbre tecnologa y la interaccin entre organizaciones. Por
lo tanto,
P4: una aplicacin ms eficaz de la interaccin interorganizational
dar lugar a mayores niveles de fi t entre incertidumbre tecnologa y
la interaccin entre organizaciones, ceteris paribus.
Adems de la especificacin y la aplicacin de la estructura de la
relacin interorganizacional entre la fuente y el receptor, el receptor
rm fi debe gestionar la interorganizational
Interaccin
durante el proyecto de transferencia de tecnologa del producto de manera que el
nivel especi fi cado se mantiene correctamente en el transcurso del proyecto de
transferencia. Esto a su vez dar lugar a una mayor dado cuenta de fi t entre la
incertidumbre tecnologa y la interaccin entre organizaciones. Por lo tanto,
P5: Una gestin ms eficaz de la interaccin entre organizaciones en
el curso del proyecto de transferencia dar lugar a mayores niveles
de fi t entre incertidumbre tecnologa y la interaccin entre
organizaciones, ceteris paribus.
El ajuste y la eficacia de transferencia de tecnologa de los productos
no son fines en s mismos. Inherente en el marco aqu es el objetivo de
mejorar los resultados del desarrollo de nuevos productos en un fi rme.
Anteriormente se ha explicado que una instancia de la transferencia de
tecnologa del producto es simplemente un nico proyecto dentro del
metaproyecto ms grande que es el proyecto general de desarrollo de
productos. Adems, producto de transferencia de la tecnologa de la
eficacia operativa se caracteriz como el grado en que el proyecto de
transferencia logra sus objetivos a lo largo de tres dimensiones: la
puntualidad, el costo y el rendimiento funcional de la tecnologa en su
aplicacin prevista. El logro de estos objetivos tambin debe conducir a un
mejor rendimiento de todo el proyecto desarrollo de nuevos productos a lo
largo de las dimensiones de la puntualidad, el costo y la calidad del
producto. Por lo tanto,
J PROD INNOV MANAG 2003; 20: 461
444-467
P6: Los niveles ms altos de eficacia de transferencia de tecnologa del producto
se traducir en mayores niveles de nuevo la eficacia del proyecto de desarrollo de
productos, ceteris paribus.
No puede haber muchos proyectos de transferencia de tecnologa de
productos distintos en un proyecto global de desarrollo de nuevos productos.
Cada transferencia de tecnologa puede implicar una tecnologa que es muy
diferente de las otras tecnologas en trminos de su nivel de tecnologa de
incertidumbre. El receptor rm fi continuacin, debe aplicar un nivel diferente
de interorganizacional
interaccin a cada
transferencia del proyecto con el fin de obtener el mejor t fi para cada proyecto
de transferencia. Por lo tanto, las empresas deben desarrollar y deben mantener
las habilidades en la gestin de mltiples niveles de interaccin entre
organizaciones. Esos fi rma ms capaces de gestionar mltiples niveles
probable que se alcancen niveles ms altos y consistentes de la eficacia de la
transferencia a travs de proyectos de transferencia y, a su vez podrn disfrutar
de mayores niveles de xito global de desarrollo de nuevos productos. Por lo
tanto,
P7: La capacidad de manejar una amplia gama de niveles de interaccin
entre organizaciones efectiva resultar en el xito del desarrollo de nuevos
productos en general ms alto
ceteris paribus.
Recomendaciones para la Gestin de Transferencia de Tecnologa del producto
en el desarrollo de nuevos productos
Las proposiciones antes mencionadas proporcionan un conjunto de
recomendaciones explcitas para la gestin de la transferencia de
tecnologa del producto durante el desarrollo de nuevos productos. En
general, la gestin de la transferencia de tecnologa producto
comienza con una comprensin de la lgica subyacente entre la
relacin de la eficacia de transferencia y la fi t entre la incertidumbre
tecnologa y la interaccin entre organizaciones (P1). El proceso de
transferencia de la tecnologa del producto comienza con una
evaluacin precisa de la incertidumbre de la tecnologa (P2), seguido
de la especi fi cacin del nivel apropiado de interaccin
interorganizacional entre la fuente y el receptor (P3). Los
administradores entonces deben traducir esta especificacin de la
interaccin entre organizaciones en un conjunto de mecanismos de
organizacin que proporcionar los espec niveles fi ed de
comunicacin, la coordinacin,
Durante el proyecto de transferencia, el proceso debe ser
administrado continuamente para mantener el nivel de interaccin
apropiada entre organizaciones para la tecnologa que est siendo
transferido (P5). Con este fin, la descripcin detallada de los
elementos constitutivos
 J PROD INNOV MANAG 2003; 20:
444-467
que comprende la incertidumbre tecnologa, la interaccin entre
organizaciones, y la eficacia de transferencia a su vez debe permitir
el desarrollo de las medidas detalladas que se pueden utilizar para
controlar el proyecto a nivel de proceso. Por ejemplo, debe ser
posible construir medidas de comunicacin o coordinacin entre la
fuente y el receptor, as como para determinar los valores objetivo
adecuados para dichas medidas. La evaluacin peridica del
rendimiento en esas dimensiones y la comparacin de los objetivos
debera permitir una mejor gestin y control del proyecto de
(1993). 462
transferencia de proceso. Mejor rendimiento de transferencia de
tecnologa del producto debe conducir a un mejor desempeo de
los proyectos de desarrollo de nuevos productos (P6). La
capacidad de gestionar mltiples niveles de interaccin entre
organizaciones, ya su vez una cartera de proyectos de
transferencia de tecnologa del producto,
carcter tcito en el contexto de la transferencia de tecnologa se puede encontrar en Kogut y Zander
El desarrollo de las competencias de Transferencia
algunos aspectos de la complejidad de la tecnologa (Matson et al., 1994). Un enfoque para medir
A fi rma debe desarrollar fi competencias organizacionales especficas que le
permitan llevar a cabo la transferencia de tecnologa producto de manera
eficaz en una amplia gama de tecnologas. En primer lugar, la evaluacin
eficaz de la tecnologa es una incertidumbre (fi culta pero la verdad es dif)
competencia de especial importancia para el desarrollo. El esquema de la
tecnologa de incertidumbre caracterizacin proporcionado descompone
desarrollo / informacin de campo de la tecnologa de software pueden ayudar en la evaluacin de
incertidumbre en piezas ms accesibles. 11
En segundo lugar, dado que la organizacin receptora identi fi ca el
nivel adecuado de interaccin entre organizaciones necesarias para una
transferencia dada, entonces la empresa debe ejecutar en realidad que
la interaccin entre organizaciones de un modo de alta calidad. No todas
pueden ayudar en la evaluacin de la novedad tecnologa del producto. marcos de medicin en el
las empresas son capaces de ejecutar los altos niveles ms desafiantes
de la interaccin entre organizaciones que requieren habilidades
complejas claramente mayores y ms. Si la organizacin receptora
anticipa la necesidad de emplear diferentes niveles de interaccin entre
organizaciones para diferentes transferencias, entonces la fi rma debe
desarrollar competencias de interaccin entre organizaciones en cada
incluyen la tecnologa (1994) obra de Bohn sobre los niveles de conocimiento de los procesos, que
nivel. Para fi rma en mercados dinmicos, la capacidad de gestionar
estos procesos de inter es una competencia competitiva diferenciadora
(Fine 1998).
11 Herramientas que ayudan en la evaluacin de las diversas dimensiones de la incertidumbre
MV TATIKONDA Y STOCK GN
La conciencia de que las habilidades en la transferencia de tecnologa de los
productos son de hecho valiosas competencias organizacionales pone la
responsabilidad en los administradores de estructurar los procesos decididos a
capturar aprendizajes de y sobre los proyectos de transferencia de tecnologa del
producto (por ejemplo, a travs de auditoras posterior al proyecto). Hacer estos
aprendizajes disponible a travs de marcos de gestin de conocimiento accesible
permite la difusin del conocimiento de transferencia, es compatible con la mejora
continua del proceso de transferencia, y profundiza las competencias de la fi rma
en la transferencia de tecnologa del producto.
Sostenida cadena de suministro y Tecnologa Producto xito
Desarrollo
la tecnologa de la cadena de suministro a largo plazo y el desarrollo de productos nuevo
xito depende de una fi rma el dominio inicialmente la gestin de un enlace individual en
la cadena: el proyecto de transferencia de tecnologa de producto individual. En primer
lugar, si un fi rme puede entender y puede manejar bien un nico enlace, entonces se
puede repetir esta capacidad a travs de muchos casos de transferencia con el tiempo.
Esto tiene implicaciones a largo plazo para el uso rutinario de tecnologas avanzadas en
los productos de la fi rma. En segundo lugar, si un fi rme puede administrar bien los
enlaces individuales, entonces ser preparado para asumir y gestionar las cadenas de
suministro de tecnologa ms complejos y prolongados. En tercer lugar, si las
competencias organizacionales de una fi rma que permiten firme para gestionar las
relaciones de transferencia de tecnologa de manera efectiva en un amplio rango de
niveles de interaccin entre organizaciones, a continuacin, que firme tiene la flexibilidad
para emplear una amplia gama de tecnologas. Del mismo modo, si una fi rma no es
capaz de implementar y gestionar altos niveles de interaccin entre organizaciones, a
continuacin, la fi rma tendra que evitar el uso de tecnologas de alta incertidumbre en
sus productos (o bien desarrollar las capacidades necesarias de interaccin entre
organizaciones). Hay beneficios potenciales de la eleccin para transferir los tipos de
tecnologas que son ms compatibles con las habilidades de interaccin entre
organizaciones presentes, fcil de alcanzar, o competitivamente ventajosa. En total,
desde el punto de vista del rm fi, las funciones de la cadena de suministro de tecnologa
bien cuando las tecnologas de productos de fuera de la rm fi se incorporan rutinariamente
y de manera rentable en la cartera de los nuevos productos de un rm fi. entonces la fi rma
tendra que evitar el uso de tecnologas de alta incertidumbre en sus productos (o bien
desarrollar las capacidades necesarias de interaccin entre organizaciones). Hay
beneficios potenciales de la eleccin para transferir los tipos de tecnologas que son ms
compatibles con las habilidades de interaccin entre organizaciones presentes, fcil de
alcanzar, o competitivamente ventajosa. En total, desde el punto de vista del rm fi, las
funciones de la cadena de suministro de tecnologa bien cuando las tecnologas de
productos de fuera de la rm fi se incorporan rutinariamente y de manera rentable en la
cartera de los nuevos productos de un rm fi. entonces la fi rma tendra que evitar el uso de tecnologas de alta in
Tecnologa contra Cadenas componente de suministro
Los dos tipos de cadenas de suministro aguas arriba, la cadena de suministro
y la tecnologa de suministro de componentes
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA DE PRODUCTOS
cadena, ahora se volvi a visitar a discutir si un tipo se puede informar
a la otra y si las competencias se pueden compartir entre los dos tipos.
Se seal anteriormente que la naturaleza de la tecnologa de entrada
en el diseo y prototipo primeras fases de un esfuerzo de desarrollo de
productos es muy diferente de la naturaleza de los materiales recibidos
durante la fabricacin y produccin RampUp escala completa.
Para las empresas cuyo producto nuevo desarrollo esfuerzos incluyen el desarrollo
de nueva tecnologa y la integracin, procesos eficaces de transferencia de tecnologa
producto en la cadena de suministro de tecnologa bien puede ser un precursor temporal
de actividad de la cadena de suministro de componentes. Cuando la tecnologa que se
transfiere se incorpora con xito en el nuevo sistema de producto, a continuacin, las
caractersticas esenciales de gestin y objetivos cambian de la gestin de la cadena de
suministro de la tecnologa para la gestin de la cadena de suministro de componentes
(vase tambin la Figura 1). Los '' Tecnologa '' cambia a un '' de material '' o ''
componente ''. La entidad transmitida est ahora significativamente ms probada, estable,
y en general completamente prespeci fi ed (por lo que su incertidumbre tecnologa es
bastante baja), y grandes volmenes ahora se obtienen con relativamente regular, flujos
continuos con material fuerte imperativos de control de costos (en lugar de con, de una
sola unidad episdica flujos con fuertes imperativos funcionales). El manejo exitoso de la
cadena de suministro de tecnologa en el desarrollo de productos, a su vez permite la
transicin ms rpida a los procesos de la cadena de suministro de componentes y ms
rutinario, la aplicacin sin problemas de los procesos de la cadena de suministro de los
componentes. En este sentido, la gestin eficaz de la cadena de suministro tecnologa
permite a una cadena de suministro de componentes ms eficaz y ms rpida transicin a
las fases aguas abajo en un nuevo proyecto de desarrollo de producto dado. Esto a su
vez ayuda a lograr ms rpido, los esfuerzos de desarrollo de productos de menor costo
con mayor potencial de mercado. El manejo exitoso de la cadena de suministro de
tecnologa en el desarrollo de productos, a su vez permite la transicin ms rpida a los
procesos de la cadena de suministro de componentes y ms rutinario, la aplicacin sin
problemas de los procesos de la cadena de suministro de los componentes. En este
sentido, la gestin eficaz de la cadena de suministro tecnologa permite a una cadena de
suministro de componentes ms eficaz y ms rpida transicin a las fases aguas abajo en
un nuevo proyecto de desarrollo de producto dado. Esto a su vez ayuda a lograr ms
rpido, los esfuerzos de desarrollo de productos de menor costo con mayor potencial de
mercado. El manejo exitoso de la cadena de suministro de tecnologa en el desarrollo de productos, a su vez permite la transicin ms rpida a los procesos de la cadena de suministro de componentes
A la inversa, puede gestin eficaz de la cadena de suministro de
componentes informar a la gestin de la cadena de suministro de la
tecnologa? Tal vez rutinas estructuradas de la cadena de suministro de
componentes para la seleccin de proveedores, catin fi cado, garanta de
calidad, y la comunicacin didica pueden ser modi fi y puede ser adaptado,
al menos en parte, a la cadena de suministro de la tecnologa. Esto ayudara
a traer ms repetibilidad y capacidad de gestin para el proceso de otra
manera a menudo ad-hoc de la transferencia de tecnologa del producto.
An as, se hace constar que la cadena de suministro de tecnologa y de la
cadena de suministro de componentes tienen caractersticas y objetivos de
gestin bastante diferente (en particular con respecto al nivel de
incertidumbre tecnologa), de suministro para componente
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444-467
rutinas de cadena pueden ni deben ser importados sin sustancial
modi fi cacin al contexto cadena de suministro de la tecnologa.
Direcciones para futuras investigaciones
El modelo bsico y proposiciones presentadas anteriormente esquema de
un conjunto de relaciones que merecen una prueba emprica y con fi
rmacin. En profundidad el desarrollo conceptual de los tres constructos
centrales, la incertidumbre tecnologa, la interaccin entre organizaciones,
y la eficacia de transferencia de tecnologa del producto, se proporcion
del modelo de ncleo. Este nivel de detalle conceptual debera ayudar en
el desarrollo de sonido, medidas sobre bases tericas de estas
construcciones, a su vez mejora la fiabilidad y validez de las pruebas
empricas futuras. Las pruebas de este modelo son animados a travs de
una variedad de metodologas que van desde estudios de casos
cualitativos de unas pocas firmas a estudios de encuestas con muestras
grandes.
Las investigaciones futuras deberan desarrollar y probar debe herramientas
prcticas para evaluar de forma fiable y de manera integral la incertidumbre
tecnologa. Las investigaciones futuras tambin debe explorar los procesos
detallados para la ejecucin de la interdependencia entre organizaciones. Por
ejemplo, en qu medida podra '' fase-gate '' y los enfoques relacionados se
aplican actualmente a la nueva administracin de procesos de desarrollo de
productos modi fi carse y se aplica a los procesos de transferencia de tecnologa
de productos? Actualmente los procesos de eliminacin de compuerta se centran
generalmente en la gestin interna de la fi rma, mientras que la transferencia de
tecnologa impregna lmites de la empresa. Las investigaciones futuras tambin
debe guiar la teora y la prctica en relacin con los procesos de aprendizaje y
gestin del conocimiento de organizacin eficaces para la transferencia de
tecnologa de productos para mejorar el desarrollo de las competencias de
transferencia y para mejorar la eficacia de transferencia.
transferencia de tecnologa del producto es un proceso complejo que se
presta a travs de la consideracin de una variedad de perspectivas tericas. La
investigacin futura podra aplicar la teora de los costos de transaccin, la teora
de recursos de la fi rma, las teoras del aprendizaje organizacional y la gestin
del conocimiento, o la teora de redes sociales para proporcionar informacin
que complementan los derivados de la teora del procesamiento de la
informacin en el modelo bsico. La complejidad del proceso de transferencia de
tecnologa del producto tambin pide a la consideracin de variables adicionales
(ms all del alcance de este artculo) que puede en el xito de la transferencia
de influencia. Estos incluyen factores antecedente a la instancia de la
transferencia de tecnologa dado (por ejemplo, la naturaleza
 J PROD INNOV MANAG 2003; 20:
444-467
de la historia fuente-receptor antes de la transferencia) y factores de
contexto (por ejemplo, la cantidad y la calidad de los recursos de la
organizacin aplican a la transferencia por el destinatario fi rm). La figura 7
tambin muestra la presencia de otros factores que pueden afectar el xito
del proceso general de desarrollo de nuevos productos positiva o
negativamente. Estos factores, que son examinados extensamente en la
nueva literatura de desarrollo de productos, tambin estn ms all del
alcance de este artculo. 12
Finalmente, la investigacin futura debera investigar y debe elaborar en
el modelo de ncleo dentro del contexto de una cadena de suministro
tecnologa extendida (vase la Figura 2). transferencia de tecnologa del
producto se conceptualiza como la actividad de transformacin clave en la
cadena de suministro de la articulacin elemental tecnologa esencial, en la
cadena de suministro de la tecnologa. Las investigaciones futuras deberan
ir ms all del caso didico de instancia nica a considerar serie de
eslabones de la cadena, mltiples tecnologas entrantes a un concentrador
y transferencias mltiple (tres o ms organizaciones que participan en una
nica transferencia).
conclusiones
En este artculo se describe la transferencia de tecnologa del producto como
una actividad clave en el complejo proceso de desarrollo de nuevos productos.
En este artculo tambin explora el concepto de la cadena de suministro de la
tecnologa y ha explicado que el proyecto de transferencia de tecnologa del
producto individual es el vnculo esencial, elemental en la cadena de suministro
de la tecnologa. transferencia de tecnologa del producto es una actividad
demasiado a menudo tratado de una manera ad hoc. Propsito, la gestin
de la literatura ms amplia de desarrollo de productos. 464
estructurada del proceso de transferencia de tecnologa del producto debe
conducir a transferencias ms eficaces y, a su vez para el xito sostenido de
desarrollo de productos.
En este artculo se describe la cadena de suministro la tecnologa
como una forma nica de una cadena de suministro que plantea una serie
de retos y requisitos que la distinguen de la cadena de suministro de
componentes ms tradicional de gestin. En este artculo se integra
literatura sobre desarrollo de nuevos productos, gestin de la cadena de
suministro y gestin de la tecnologa, junto con la teora de la
organizacin, para presentar un modelo de determinantes de xito de
transferencia de tecnologa del producto. Este modelo hace hincapi en la
necesidad de fi t entre la incertidumbre tecnologa de la tecnologa que se
transfiere y se
12 Por ejemplo, ver Krishnan y Ulrich (2001) y Brown y Eisenhardt (1995) para una revisin
MV TATIKONDA Y STOCK GN
la interaccin interorganizacional entre la fuente de la tecnologa y firmas
receptores. Un marco muy detallada la tecnologa incertidumbre se
present para ayudar a los investigadores y profesionales en la
conceptualizacin de los retos asociados a la transferencia de una
tecnologa de producto en particular. El modelo ayuda a fi rma consideran
medios adecuados para facilitar el proceso de fi rma de la transferencia de
tecnologa entre otras. Este artculo tambin presenta proposiciones
extradas del modelo para guiar la investigacin y la prctica futuro en la
gestin de la transferencia de la tecnologa del producto en la cadena de
suministro de la tecnologa.
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