UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA: PAE EN DIRECCIN AVANZADA DE

PROYECTOS 2017-1
CASO
CASO 05 BAE Automated System (A): El sistema de gestin de equipajes del
Aeropuerto Internacional de Denver

CURSO: Fundamentos de la Gerencia de Proyectos

PROFESORES: Yamakawa Tsuja Peter Manuel

GRUPO: 04

INTEGRANTES:
Daz Ruiz Christian Eduardo
Gonzles Guerra Cynthia Nataly
Pacheco Quispe Vctor Marlon
Rojas Snchez Marco Antonio

Setiembre 2017
 CASO 05 BAE Automated System (A): El sistema de gestin de equipajes
del Aeropuerto Internacional de Denver

I. ACONTECIMIENTOS

Hasta 1970 aproximadamente, el Aeropuerto de Stapleton de Denver haba

conseguido atender un nmero de aviones y pasajeros en constante aumento.
La economa de Denver creci y se expandi considerablemente a principios de
los aos ochenta, como consecuencia del auge de los sectores del petrleo, los
bienes inmuebles y el turismo.
Un Aeropuerto de Stapleton envejecido y saturado se vea cada vez ms como
un lastre que reduca el atractivo de la regin para las numerosas empresas que
se instalaban en ella.
A mediados de los aos setenta, las administraciones de la ciudad y del condado
de Denver haban decidido que el Aeropuerto Internacional de Stapleton se tena
que ampliar o sustituir.
En julio de 1979, el Ayuntamiento de Denver encarg al Consejo de
Administraciones Regionales de Denver un estudio para evaluar las necesidades
del aeropuerto.
El plan director definitivo que el equipo present al ayuntamiento en otoo de
1987 implicaba la construccin del aeropuerto ms eficiente del mundo, que
deba crearse desde abajo, sin ninguna limitacin predeterminada.
En septiembre de 1989, funcionarios federales firmaron la concesin de una
subvencin de 60 millones de dlares para el nuevo aeropuerto, que se deba
financiar de varias formas, adems de una inversin considerable por parte de la
ciudad de Denver.
En noviembre de 1989 empezaron las excavaciones para construir el Aeropuerto
Internacional de Denver (AID).
En 1992, cuando ya se llevaban dos aos de obras, la alta direccin del proyecto
recomend la inclusin de un sistema de tratamiento de equipajes integrado en
todo el mbito aeroportuario, que permitira mejorar espectacularmente la
eficiencia de la facturacin y la recogida de equipajes.
En abril de 1992 se concedi a BAE un contrato de 175,6 millones de dlares
para construir todo el sistema del aeropuerto.
En agosto de 1994, el alcalde Webb aprob la construccin de un sistema de
equipajes de refuerzo. Al mismo tiempo, notific a BAE una penalizacin de
12.000 dlares al da por no terminar el sistema de equipajes en la fecha de
finalizacin original estipulada por el AID, que era el 29 de octubre de 1993.
Finalmente, se abri parcialmente en marzo de 1995, despus de unas prdidas
por retrasos de unos 500 millones de dlares.
II. POSICIN DEL CASO

El proyecto del sistema de gestin de equipajes del Aeropuerto Internacional de

Denver, realmente fue un fracaso que despus de muchos retrasos e intentos de
apertura ocasionaron prdidas de unos 500 millones de dlares, por lo tanto
nuestra posicin es que se debe tener bien definido el alcance, sincerar tiempos,
tener control de los costos, validacin correcta de los entregables e identificar
riesgos y tener un plan de respuestas.

III. EVIDENCIA DEL CASO

Deficiente definicin de requerimientos iniciales, dado que el proyecto

tuvo que asumir y planificar las caractersticas de un proyecto por la va
rpida desde las primeras fases de la construccin, el comprimido
perodo de diseo precipit un esfuerzo de construccin ms dinmico de
lo que se poda, basndose en un mtodo de diseo y construccin algo
inusual, porque los proyectos de esta complejidad suelen llevarse a cabo
en etapas independientes.

No se consider inicialmente un Sistema de equipaje integrado de todo el

aeropuerto, pues asumieron que cada compaa rea desarrollara su
propio sistema de tratamiento de equipaje como se haca en los
aeropuertos de Denver.

Inadecuada estimacin del tiempo por las actividades causada por la

inexperiencia en direccin de proyectos de gran magnitud en
construccin y presin del ayuntamiento de Denver.

Falta de compromiso de las dos compaas areas principales

arrendatarias de Stapleton, United y Continental, que juntas
representaban ms del 70% del trfico de pasajeros existente, que ms
adelante para dar cabida a las necesidades operativas de dichas
compaas, Al omitir a estos actores clave por ejemplo no se disearon
adecuadamente, si es que se llegaron a disear, medios adecuados con los
que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para
equipamiento deportivo/de esqu y pistas de mantenimiento separadas,
generando mucho ms costo de lo que se haba presupuestado.

Los canales de comunicacin entre el ayuntamiento, el equipo de gestin

del proyecto y los consultores no estaban bien definidos ni bien
controlados.

Los administradores del proyecto no solo gestionaban el proyecto, sino

que asumieron roles donde tenan que equilibrar las necesidades
administrativas, polticas y sociales, debido a que el AID se financiaba a
travs de muchas fuentes y era un programa de obras pblicas.

El personal del Ayuntamiento de Denver y el equipo consultor

compartan el liderazgo del proyecto coordinaban las facetas iniciales
 del diseo del AID, lo que al cabo de un tiempo se vio duplicidad de
funciones, con lo que se reduca la eficiencia.

Deficiencias en el seguimiento y control de cambios, debido a que cada

una de las partes interesadas ya haba desarrollado su propio sistema de
seguimiento, que funcionaba bien para cada grupo, aunque no haba
manera de tomar cada uno de dichos sistemas divergentes y combinarlos
en un nico informe exhaustivo.

No se permiti a BAE utilizar su propio personal que ya conoca del

trabajo debido a la normativa de Denver, por lo que te que tuvo que
trabajar con contratistas externos que ocasion retrasos y aumento de
costos al proyecto.

La implantacin del sistema de equipajes se llevaron a cabo en una de las

cuatro reas operativas y la relacin con el equipo de gestin era muy
deficiente. Aquel equipo no tena ni conocimientos ni experiencias
previas sobre el tratamiento de equipajes, que se llevaba como un
proyecto de obras pblicas importante. El equipo de gestin trataba el
sistema de equipajes como si fuera equiparable a verter hormign o
instalar conductos de aire acondicionado.

El sistema de equipajes durante los ensayos no contaba con la calidad

necesaria que cubra las necesidades de la ciudadana, pues en
demostraciones se descubrieron tantos problemas que el ensayo se tuvo
que detener, la mayor parte de los problemas estaban relacionados con
errores en el programa informtico del sistema, aunque los problemas
mecnicos tambin tuvieron su parte de culpa.

Para poder mejorar el sistema de equipajes, se decidi por la

construccin de un sistema de equipajes de refuerzo, que tuvo un sobre
costo inicial de 10,5 millones de dlares, pero con las mejoras elctricas
y las importantes modificaciones en los edificios elevaron el coste del
proyecto hasta los 50 millones de dlares.

No se realiz una buena gestin de riesgos por lo cual no se evidencio el

riesgo de no tener el sistema integrado de equipajes del aeropuerto y sin
l no podran operar el aeropuerto y al hacer los tneles muy pquelos no
tenan opcin de implantar un sistema tradicional de equipajes y de esta
forma poder operar.

IV. PLAN DE ACCION

Realizar una reestructuracin del proyecto en cuanto al alcance,

planificacin y costos del sistema de equipajes integrado dividiendo el
desarrollo en etapas y hacer un adecuado seguimiento sobre cada una de
ellas.
 Se debe considerar un buen manejo de la gestin de los cambios en el
desarrollo del proyecto.

Los sistemas de monitoreo entre los involucrados deben estar bien

definidos y controlados, con esto se logra que todas las partes
involucradas tengan conocimiento de los cambios realizados en el
proyecto y puedan cumplir con la parte que les corresponde
oportunamente.

Realizar un plan de gestin riesgos que permita identificar los posibles

problemas que se puede desarrollar a lo largo del proyecto as como las
acciones para mitigar o eliminar su efecto.

Tener como ruta crtica el sistema de gestin de equipajes pues el

propsito de un aeropuerto es trasladar a los pasajeros tan eficientemente
como sea posible, transportar los equipajes igual de deprisa forma parte
de su responsabilidad. El rpido transporte de las personas que viajan con
frecuencia de poco sirve si los equipajes se quedan atrs.

V. LECCIONES APRENDIDAS

Los alcances de un proyecto deben definirse desde un principio con todos

los involucrados para que luego no tengan que hacerse cambios drsticos
que lleven a replantear los objetivos.

Los proyectos complejos deben desarrollarse por etapas, haciendo

seguimiento para el cumplimiento de las mismas.

La importancia de hacer un anlisis de riesgo del proyecto as como la

comunicacin entre todos los involucrados.

VI. BIBLIOGRAFA

Jos B. (2003). El caso del Aeropuerto de Denver. Setiembre 09, 2017, de

Dorset House Sitio web: http://jose-barato.blogspot.pe/2012/04/el-caso-del-
aeropuerto-de-denver.html

Ramiro M. (1996). BAE Automated Systems (A): El sistema de gestin de

equipajes del Aeropuerto Internacional de Denver. EUA: Harvard Business
School, (pp. 303-S31).