CASO 05 BAE Automated System (A): El sistema de gestin de equipajes
del Aeropuerto Internacional de Denver
I. ACONTECIMIENTOS
Hasta 1970 aproximadamente, el Aeropuerto de Stapleton de Denver haba
conseguido atender un nmero de aviones y pasajeros en constante aumento. La economa de Denver creci y se expandi considerablemente a principios de los aos ochenta, como consecuencia del auge de los sectores del petrleo, los bienes inmuebles y el turismo. Un Aeropuerto de Stapleton envejecido y saturado se vea cada vez ms como un lastre que reduca el atractivo de la regin para las numerosas empresas que se instalaban en ella. A mediados de los aos setenta, las administraciones de la ciudad y del condado de Denver haban decidido que el Aeropuerto Internacional de Stapleton se tena que ampliar o sustituir. En julio de 1979, el Ayuntamiento de Denver encarg al Consejo de Administraciones Regionales de Denver un estudio para evaluar las necesidades del aeropuerto. El plan director definitivo que el equipo present al ayuntamiento en otoo de 1987 implicaba la construccin del aeropuerto ms eficiente del mundo, que deba crearse desde abajo, sin ninguna limitacin predeterminada. En septiembre de 1989, funcionarios federales firmaron la concesin de una subvencin de 60 millones de dlares para el nuevo aeropuerto, que se deba financiar de varias formas, adems de una inversin considerable por parte de la ciudad de Denver. En noviembre de 1989 empezaron las excavaciones para construir el Aeropuerto Internacional de Denver (AID). En 1992, cuando ya se llevaban dos aos de obras, la alta direccin del proyecto recomend la inclusin de un sistema de tratamiento de equipajes integrado en todo el mbito aeroportuario, que permitira mejorar espectacularmente la eficiencia de la facturacin y la recogida de equipajes. En abril de 1992 se concedi a BAE un contrato de 175,6 millones de dlares para construir todo el sistema del aeropuerto. En agosto de 1994, el alcalde Webb aprob la construccin de un sistema de equipajes de refuerzo. Al mismo tiempo, notific a BAE una penalizacin de 12.000 dlares al da por no terminar el sistema de equipajes en la fecha de finalizacin original estipulada por el AID, que era el 29 de octubre de 1993. Finalmente, se abri parcialmente en marzo de 1995, despus de unas prdidas por retrasos de unos 500 millones de dlares. II. POSICIN DEL CASO
El proyecto del sistema de gestin de equipajes del Aeropuerto Internacional de
Denver, realmente fue un fracaso que despus de muchos retrasos e intentos de apertura ocasionaron prdidas de unos 500 millones de dlares, por lo tanto nuestra posicin es que se debe tener bien definido el alcance, sincerar tiempos, tener control de los costos, validacin correcta de los entregables e identificar riesgos y tener un plan de respuestas.
III. EVIDENCIA DEL CASO
Deficiente definicin de requerimientos iniciales, dado que el proyecto
tuvo que asumir y planificar las caractersticas de un proyecto por la va rpida desde las primeras fases de la construccin, el comprimido perodo de diseo precipit un esfuerzo de construccin ms dinmico de lo que se poda, basndose en un mtodo de diseo y construccin algo inusual, porque los proyectos de esta complejidad suelen llevarse a cabo en etapas independientes.
No se consider inicialmente un Sistema de equipaje integrado de todo el
aeropuerto, pues asumieron que cada compaa rea desarrollara su propio sistema de tratamiento de equipaje como se haca en los aeropuertos de Denver.
Inadecuada estimacin del tiempo por las actividades causada por la
inexperiencia en direccin de proyectos de gran magnitud en construccin y presin del ayuntamiento de Denver.
Falta de compromiso de las dos compaas areas principales
arrendatarias de Stapleton, United y Continental, que juntas representaban ms del 70% del trfico de pasajeros existente, que ms adelante para dar cabida a las necesidades operativas de dichas compaas, Al omitir a estos actores clave por ejemplo no se disearon adecuadamente, si es que se llegaron a disear, medios adecuados con los que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esqu y pistas de mantenimiento separadas, generando mucho ms costo de lo que se haba presupuestado.
Los canales de comunicacin entre el ayuntamiento, el equipo de gestin
del proyecto y los consultores no estaban bien definidos ni bien controlados.
Los administradores del proyecto no solo gestionaban el proyecto, sino
que asumieron roles donde tenan que equilibrar las necesidades administrativas, polticas y sociales, debido a que el AID se financiaba a travs de muchas fuentes y era un programa de obras pblicas.
El personal del Ayuntamiento de Denver y el equipo consultor
compartan el liderazgo del proyecto coordinaban las facetas iniciales del diseo del AID, lo que al cabo de un tiempo se vio duplicidad de funciones, con lo que se reduca la eficiencia.
Deficiencias en el seguimiento y control de cambios, debido a que cada
una de las partes interesadas ya haba desarrollado su propio sistema de seguimiento, que funcionaba bien para cada grupo, aunque no haba manera de tomar cada uno de dichos sistemas divergentes y combinarlos en un nico informe exhaustivo.
No se permiti a BAE utilizar su propio personal que ya conoca del
trabajo debido a la normativa de Denver, por lo que te que tuvo que trabajar con contratistas externos que ocasion retrasos y aumento de costos al proyecto.
La implantacin del sistema de equipajes se llevaron a cabo en una de las
cuatro reas operativas y la relacin con el equipo de gestin era muy deficiente. Aquel equipo no tena ni conocimientos ni experiencias previas sobre el tratamiento de equipajes, que se llevaba como un proyecto de obras pblicas importante. El equipo de gestin trataba el sistema de equipajes como si fuera equiparable a verter hormign o instalar conductos de aire acondicionado.
El sistema de equipajes durante los ensayos no contaba con la calidad
necesaria que cubra las necesidades de la ciudadana, pues en demostraciones se descubrieron tantos problemas que el ensayo se tuvo que detener, la mayor parte de los problemas estaban relacionados con errores en el programa informtico del sistema, aunque los problemas mecnicos tambin tuvieron su parte de culpa.
Para poder mejorar el sistema de equipajes, se decidi por la
construccin de un sistema de equipajes de refuerzo, que tuvo un sobre costo inicial de 10,5 millones de dlares, pero con las mejoras elctricas y las importantes modificaciones en los edificios elevaron el coste del proyecto hasta los 50 millones de dlares.
No se realiz una buena gestin de riesgos por lo cual no se evidencio el
riesgo de no tener el sistema integrado de equipajes del aeropuerto y sin l no podran operar el aeropuerto y al hacer los tneles muy pquelos no tenan opcin de implantar un sistema tradicional de equipajes y de esta forma poder operar.
IV. PLAN DE ACCION
Realizar una reestructuracin del proyecto en cuanto al alcance,
planificacin y costos del sistema de equipajes integrado dividiendo el desarrollo en etapas y hacer un adecuado seguimiento sobre cada una de ellas. Se debe considerar un buen manejo de la gestin de los cambios en el desarrollo del proyecto.
Los sistemas de monitoreo entre los involucrados deben estar bien
definidos y controlados, con esto se logra que todas las partes involucradas tengan conocimiento de los cambios realizados en el proyecto y puedan cumplir con la parte que les corresponde oportunamente.
Realizar un plan de gestin riesgos que permita identificar los posibles
problemas que se puede desarrollar a lo largo del proyecto as como las acciones para mitigar o eliminar su efecto.
Tener como ruta crtica el sistema de gestin de equipajes pues el
propsito de un aeropuerto es trasladar a los pasajeros tan eficientemente como sea posible, transportar los equipajes igual de deprisa forma parte de su responsabilidad. El rpido transporte de las personas que viajan con frecuencia de poco sirve si los equipajes se quedan atrs.
V. LECCIONES APRENDIDAS
Los alcances de un proyecto deben definirse desde un principio con todos
los involucrados para que luego no tengan que hacerse cambios drsticos que lleven a replantear los objetivos.
Los proyectos complejos deben desarrollarse por etapas, haciendo
seguimiento para el cumplimiento de las mismas.
La importancia de hacer un anlisis de riesgo del proyecto as como la
comunicacin entre todos los involucrados.
VI. BIBLIOGRAFA
Jos B. (2003). El caso del Aeropuerto de Denver. Setiembre 09, 2017, de
Dorset House Sitio web: http://jose-barato.blogspot.pe/2012/04/el-caso-del- aeropuerto-de-denver.html
Ramiro M. (1996). BAE Automated Systems (A): El sistema de gestin de
equipajes del Aeropuerto Internacional de Denver. EUA: Harvard Business School, (pp. 303-S31).