Cuadro de Mando Integral, CMI: Un gua

introductoria
Balanced Scorecard (BSC)
Harvard Business Review / R. Kaplan D. Norton (1992)

Luca Sez- Marketing Taldea

UPV/EHU Garaituz Taldea
 CMI Medir y Controlar

Control de Lo que no se puede medir

medir, no se puede controlar
Gestin Lo que no se puede controlar, no se puede
CMI GESTIONAR

LA ESTRATEGIA EN EL CENTRO DE LAS

Planificacin OPERACIONES
Estratgica
Si no se puede DESCRIBIR
No se puede EJECUTAR

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 Qu es el C.M.I.?
Es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la
estrategia de una organizacin.

Traduce la estrategia de una organizacin en trminos que

pueden ser fcilmente entendidos, comunicados y sobre los que
se pueden actuar.

Permite traducir los objetivos

j estratgicos
g en resultados.

Analiza la cadena de creacin de valor de la organizacin en

base a cuatro perspectivas:
ECONMICO/FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO 3

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 Qu es el C.M.I.?

CMI, se define como:

Una metodologa de gestin, que traduce la estrategia en
objetivos coherentes, relacionados, medidos a travs de
i di d
indicadores y ligados
li d a unos planes
l d accin
de i que permiten
i
alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin con dicha estrategia
estrategia".
Balanced Scorecard (BSC)
Harvard Business Review / R. Kaplan D. Norton (1992)

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 Perspectivas del C.M.I.

Perspectiva Econmico- 1. Qu recursos financieros son

Financiera necesarios? Origen?

Perspectiva
e spect a 2. Qu propuesta de valor debo trasladar a
de Clientes mis usuarios para lograrlos?

Perspectiva 3 Qu
3. Q procesos permiten
it generar esta
t
de Procesos Internos propuesta de valor?

Perspectiva 4. Qu infraestructura (personas,

de Aprendizaje/
C i i t
Crecimiento
sistemas, procedimientos) soporta
dichos procesos? 5

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 Perspectivas del C.M.I.
TODO ELLO PARA QU ? MISIN, VISIN
QU OBJETIVOS QUIERO ,,VALORES Y
CONSEGUIR? CMO? ESTRATEGIA
La MISIN : Razn de ser de la organizacin.
La VISIN: Imagen a futuro (m/p; l/p) de cmo desea ser la organizacin.
Los VALORES: Forma de actuar de la organizacin
g y sus empleados,
p ,
creencias profundamente arraigadas dentro de la misma.
Cul es nuestro negocio?
Quines son nuestros clientes?
Qu esperan nuestros clientes de nosotros?
REFLEXIN ESTRATGICA (*) Qu podemos aportar de valor a nuestros clientes?
Q nos diferencia
Qu dif i de
d los
l competidores?
tid ?
Cul ser nuestro negocio en el futuro? 6
(*) Primer Punto de la Gua Plan de Marketing (Mediano, L.) Cmo debera ser nuestro negocio?
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 Perspectivas del C.M.I.

Perspectiva Econmico-

Financiera

de Prrocesos Internos

P
Perspect
ectiva de
e

entes

VISIN
Y
Clie
Perspe

tiva
ESTRATEGIA

s
Perspectiva
de Aprendizaje/ 7
Crecimiento
 Perspectivas del C.M.I.

La aplicacin de un CMI se inicia con la definicin de la

Misin,, Visin y Valores de la empresa.
p A p partir de este
momento se desarrolla la estrategia de la misma. El siguiente
paso, la identificacin y definicin de los objetivos estratgicos
(lneas de actuacin), agrupados segn las distintas
perspectivas o dimensiones.

El CMI, a travs de los diferentes elementos que lo componen,

ayuda a unir piezas habitualmente descoordinadas en las
empresas,
p , y nos p proporciona
p una "fotografa"
g de nuestra
Visin del negocio, concretada en unos objetivos estratgicos
relacionados entre s.

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 Misin
Razn de ser de la empresa
El marco del C.M.I
Valores
En qu creemos?

Visin
Qu queremos ser?

Estrategia,
Estrategia
Objetivos estratgicos?

Mapa
p estratgico
g
Traducir la estrategia

Cuadro de Mando Integral, CMI

M di i y control
Medicin t l

Metas e iniciativas
Qu metas debemos fijar para los indicadores?

RESULTADOS ESTRATGICOS
9

Accionistas Clientes Procesos Trabajadores

satisfechos satisfechos Eficientes y Eficaces Motivados y Preparados
 P
Para qu aplicar
li ell C.M.I.
CMI
Objetivos Resultados esperados

Tener clara y entendida la estrategia Mapa estratgico relacionado con la

Visin de la direccin
Alinear la estrategia con los objetivos y
resultados de cada directivo Objetivos e indicadores estratgicos
vinculando las distintas perspectivas de la
Relacionar los resultados esperados a creacin de valor
corto plazo con objetivos planteados para
el desarrollo a largo Indicadores para los niveles directivos
involucrados
Relacionar la generacin de valor a los
accionistas
i i t con ell valor
l aportado
t d a IIniciativas
i i ti estratgicas,
t t i planes
l y
clientes y empleados presupuestos para cada indicador

Integrar los distintos planes y prespuestos Sistema de incentivos alineado

con los objetivos estratgicos
Informacin disponible en tiempo y
Tener un proceso flexible para adaptar la forma para el seguimiento y adaptacin
estrategia ante situaciones de cambio del sistema

Tener la estrategia permanentemente Organizacin involucrada y 10

comunicada a la organizacin comprometida
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 Herramienta de gestin que traduce la estrategia en un conjunto coherente
de indicadores
Perspectiva Financiera
Como deberamos aparecer ante
nuestros accionistas para tener xito

econmico ?

areas presupuesto
objetivos indicador
claves

Perspectiva interna
Perspectiva cliente En que actividades y proceso
Como deberamos aparecer ante queremos ser excelentes para
nuestros clientes para alcanzar nuestra satisfacer
ti f a nuestros
t compromisos:
i
visin y estrategia ? clientes, accionistas, proveedores,
Visin personal ?
areas presupuesto y areas presupuesto
objetivos indicador objetivos indicador
claves Estrategia claves

Perspectiva de desarrollo
y aprendizaje
De que modo aseguraremos y
mejoraremos nuestras activos
estratgicos para alcanzar nuestra
visin y estrategia ?

areas presupuesto
claves objetivos indicador

11

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 Los objetivos
j estratgicos
g se relacionan a travs de las distintas
perspectivas Cmo? Mapa Estratgico:
Crear la visin

Perspectiva Mejorar Estructura de Mejorar Utilizacin de Aumento de Cash Flow,

Flow,
Econmico--
Econmico Costes Activos recuperacin de la
Financiera inversin, etc.

Perspectiva Aumentar la Aumentar la Mejorar servicio

fidelidad de satisfaccin de a menor o igual
de Clientes clientes clientes coste

Perspectiva Mejorar las Construir el sistema de Procesos internos para

prestaciones de
de Procesos medicin satisfacer a nuestros
productos
d t clientes?
Internos

Implantar las TIC en

Crear
Perspectiva aprendizaje Procesos que permitan los procesos de
compartir conocimiento produccin
de Aprendizaje/ individual
Crecimiento
Qu debemos hacer para desarrollar los recursos
internos necesarios para lograr la excelencia en los
procesos clave? 12

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1-El mapa
p estratgico
g Se elabora el mapa
p estratgico
g sobre la base de relaciones causa
efecto entre los objetivos y se definen indicadores especficos. Un Mapa Estratgico
representa de qu forma la empresa crea valor (Balanced Scorecard (BSC), Harvard
Business Review / R. Kaplan D. Norton (1992) - Mapas Estratgicos, pgina 40)
Mejora
de
ingresos Financiera
Mix de Retorno de la inversin
ingresos
ms amplio Mix de ingresos
Crecimiento de ingresos
Mejora Clientes
preferencia
del cliente Satisfaccin clientes
Fidelidad de clientes
Fid lid d d li t
Profundidad de la relacin

Comprensin
Desarrollo Venta cruzada Internas
segmentos
de ofertas de productos
de clientes Participacin del segmento
Desarrollo del ciclo de producto
o
Ingresos por nuevos productos

Satisfaccin Aprendizaje Horas con clientes

del personal Ratio de ventas cruzadas
Satisfaccin de empleados
Ingreso por empleado
Mejora Alineamiento Disponibilidad info estratgica
informacin sistema Cobertura puestos estratgicos
clientes Competencias recompensas
Alineamiento metas personales
ms amplias

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 Ejemplo de Mapa Estratgico
(Esquema general para desarrollar un tema o lnea estratgica)

Visin y
estrategia

C
Crecimiento
i i t R t bilid d
Rentabilidad Ri
Riesgo
Perspectiva
financiera
Volumen Margen Costes Activos Finanzas

Cliente final Canal

Perspectiva
Propuesta de valor
de cliente Atributos
producto Imagen Relaciones

Perspectiva Aprovisio-
Innovacin Logstica y Canal de Cliente Medio
de procesos y desarrollo
namiento y
produccin
transporte distribucin final ambiente

Sistemas de Vinculacin
Tecnologa
informacin personas
Perspectiva
de Sistemas de Modelo
aprendizaje Direccin organizativo

Cultura
14

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 Ejemplo de Mapa Estratgico
Valor duradero
Estrategia
g Productividad Estrategia Crecimiento
para ell Accionista
A i it
Perspectiva
Econmico--
Econmico
Mejorar Estructura Mejorar Utilizacin de Ampliar Mejorar Valor
Financiera de Costes Activos para el cliente
Oportunidades

Proposicin de valor para el cliente

Perspectiva
p Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca
de Clientes
Atributos producto/servicio Relacin Imagen

Procesos gestin Procesos gestin Procesos gestin Procesos reguladores

operaciones clientes innovacin y sociales
Perspectiva Identificacin
de Procesos Oferta Seleccin Medio Ambiente
oportunidades
Produccin Adquisicin Seguridad y Salud
Internos Distribucin Retencin
I+D
Disear / desarrollar
Disear Empleo
Gestin del Riesgo Crecimiento Comunidad
Lanzar

Capital humano (Habilidades, Formacin, Conocimientos)

Perspectiva
de Aprendizaje/ Capital de informacin (Sistemas, Bases de datos, Redes)
Crecimiento
Capital Organizativo
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineacin
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2 Se asignan y definen indicadores y objetivos por responsable para realizar
2-
la planificacin operativa relacionada con los mismos

OBJETIVO
PERSPECTIVA
ESTRATEGICO INDICADORES META RESPONSABLE

% crecimiento de Top 10 % del Director financiero

Valor para dividendo mercado cada ao Presidente
FINANCIERA accionista Margen operativo + X% anual Director de
Beneficio % Ingresos por 25 % en 3 aos desarrollo
Nuevos ingresos nuevos negocios corporativo

Diferenciacin Valor percibido # 1 valorado por Director Marketing

Alianzas Beneficios por cliente Director de
alianzas X en 5 aos desarrollo
CLIENTE estratgicas
Satisfaccin #1 valorado por corporativo
Servicio cliente
cliente cliente Director Marketing

Productividad Ingresos /hora de Best-in-class en 5

trabajo aos Presidente
Desarrollo de Tiempo ciclo de Reducir 50% en 2 Director I+D
nuevos productos desarrollo producto
INTERNA Segmentacin #iniciativas lanzada
aos Director Marketing
60% en un ao
a segmentos
g
atractivos

Estructura # niveles Director

organizativa organizativos Reducir en tres Organizacin
APRENDIZA Gestin de # alianzas aos Director de
JE alianzas % tiempo de
gestin
10 en 5 aos
20 % en 2 aos
desarrollo
corporativo
Focalizacin
relacionado con Presidente
cliente clientes 16

lucia.saez@ehu.es
3- Se desarrolla el sistema de informacin de soporte para
el seguimiento y control (Ejemplo
( grfico)
f )
Empleados Clientes Financiero/Operacional

Employee Satisfaction Customer Satisfaction Profitability

Highest 3 Highest 3 Highest 3
30% O.C.s: 30% O.C.s: 30% Margins:
42.4% 38.2% 10.2%
25% 35% 25% 35% 25% 35%
41.3% 37.4% 4.2%
20% 40% 41.2% 20% 40%
37.3% 20% 40% 3.8%
Lowest 3 Lowest 3
Composite % very % very satisfied % of O.C.s Profitable Lowest 3 Margins:
satisfied
satisfied O.C.s: with Oficinas
O.C.s: (margin > 0%)
10.2% Comerciales 5.4% (100%)
Prior period: 10.1% 5.6% Prior period: 3.3% (100%)
Prior period: 28.1%
32.3 Target: 100%
% 8.0% Target: 35.0% 7.2% (100%)
Target: Type of Customers in Oficinas
35.0 & customer service) Wait Times
Productivity (sales Comerciales Segment 1
% (% of customers)
50% wait time resolution time
30% 30% Total time
40% in Oficina
25% 35% 25% 35% Comercial (minutes)
30%
0,00 10,00 20,00 30,00
20% 40% 20% 40%
20% Others
Sales per Problems resolved
wait time resolution time
employee per hour per employee per 10%
Total time
hour in Oficina
Prior period: 32.3% Prior period: 32.3% 0% Comercial (minutes)
Target: 35.0% Target: 35.0% Segment 1 Segment 2 Segment 3
0,00 10,00 20,00 30,00

Attrition Rate by Tenure Customers Reasons for Visiting an O.C. Customer Problem Resolution
10% (% of problems)
9%
Customer

8% 100%
1. Billing - reclamation
Seg.1

8%

6% 5% 2. Billing - payment 75%

4% Problem resolved
50%
2%
Others

1. Billing - reclamation
0% 25%
<5 yrs 5-15 yrs >15 yrs 2. Billing - comprehension Problem not-resolved
17
Years at the company 0% Problem referred

lucia.saez@ehu.es
lucia.saez@ehu.es 18
lucia.saez@ehu.es 19
 Elementos del C.M.I.

Objetivos estratgicos: los fines que se quieren conseguir y que son

consecuencia de la misin, visin y modelo de negocio de la
organizacin.
i i
Indicadores y sus metas: las medidas para conocer si se estn
cumpliendo los objetivos previamente establecidos.
establecidos
Iniciativas, Acciones estratgicas: los proyectos que permiten
alcanzar los objetivos
j estratgicos.
g Tambin deben utilizarse
indicadores para medir su cumplimiento.
Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas, acciones
estratgicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar
una correcta asignacin de los recursos, habitualmente escasos.
Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignada a un
responsable que debe velar por su cumplimiento. 20

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 Objetivos Estratgicos.

Al conjunto de aspectos/ variables/ factores que resultan

determinantes para la obtencin de resultados por parte de la
empresa les llamamos ASPECTOS CLAVES que nos ayudarn a
identificar los objetivos estratgicos.

Cmo identificar los aspectos clave ?

i. Actividad o negocio de la empresa ?

ii. Acciones o procesos a realizar para que la empresa tenga los clientes,
proveedores, personal, medios tcnicos adecuados para conseguir el xito ?
iii. Factores q
que aseguran
g el futuro de la empresa
p ?
iv. Elementos o actuaciones que afectan al buen funcionamiento actual o futuro de
la empresa ?
v. Cmo nos puede afectar la competencia ?
vi. Efectos del entorno que pueden afectar y en que a la gestin de la empresa ?
21

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 Objetivos Estratgicos Planificacin
Estratgica.
Al conjunto de elementos que permiten alcanzar los objetivos
previstos : normas, procedimientos, medidas de actuacin, sistemas
y procesos de trabajo PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de Planificacin Estratgica busca respuestas a 5 preguntas :

ii. Quienes somos ? Misin,

Misin Visin y Valores
(*)
ii. Dnde estamos ahora ? Anlisis Interno (Debilidades, Fortalezas)
iii. A dnde nos dirigimos ? Anlisis Entorno (Oportunidades, Amenazas)
iv
iv. Qu rumbo tomar ? Objetivos,
Objetivos metas estratgicas clave y riesgos
v. Qu hacer para llegar all ? Elaborar Plan Estratgico

(*) Segundo y Tercer Punto (DAFO) de la Gua Plan de Marketing (Mediano, L.)
22

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 1. DEFINICIN DE MISIN,
VALORESY VISIN

7. ELABORACIN DE
LOS PLANES DE 2. DEFINICIN DE LOS EJES
2
GESTIN: CONTROL ESTRATGICOS Por ejemplo:
rea Financiera
rea de Clientes
Procesos Internos
RR.HH: Crecimiento/ Aprendizaje
6. CUADRO DE
INDICADORES Y Fortaleza 1
METAS Fortaleza 2
ALCANZABLES Fortalezas ... ...
ANLISIS INTERNO
Definicin de Debilidades 1
Indicadores y metas Debilidades Debilidades 2
por Eje Proceso elaboracin 3. DAFO: ... ...
PLAN General o para cada Amenazas 1
ESTRATGICO Eje Estratgico Amenazas Amenazas 2
ANLISIS EXTERNO ... ...
5. LNEAS DE Oportunidades Oportunidades 1
ACTUACIN Y Oportunidades 2
ACCIONES DE ... ...
MEJORA 4. DETERMINACIN
OBJETIVOS Objetivo 1
Lnea 1: Accin 1
1.1;
1; 1
1.2;
2; 1
1.33 Objetivo 2
Lnea 2: Accin 2.1; 2.2; 2.3 Objetivo 3
Lnea 3 Accin 3.1; 3.2; 3.3 23

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 Planificacin Estratgica.
2. DEFINICIN DE LOS EJES ESTRATGICOS

Podemos definir como ejes estratgicos las distintas reas o

perspectivas que forman el C.M.I.:

Eje Estratgico 1: Perspectiva Financiera

Eje Estratgico 2: Perspectiva de Cliente

Eje Estratgico 3: Perspectiva de Procesos Internos

Eje Estratgico 4: Perspectiva Crecimiento/ Aprendizaje.

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 Planificacin Estratgica.
3. DAFO: ANLISIS EXTERNO

PERSPECTIVAS/
AMENAZA OPORTUNIDAD
EJES STRATGICOS

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

RR.HH:
CRECIMIETNO/
APRENDIZAJE

25

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 Planificacin Estratgica.
3. DAFO: ANLISIS INTERNO

PERSPECTIVAS/
DEBILIDAD FORTALEZA
EJES STRATGICOS

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

RR.HH:
CRECIMIETNO/
APRENDIZAJE

26

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 Planificacin Estratgica.
4. DETERMINACIN DE OBJETIVOS (*)

Caractersticas de objetivos de L/P

Crebles
Al
Alcanzables
bl
Equilibrados y coherentes entre s
Cuantificables y valorables
Incentivadores : para su consecucin requieran trabajo y dificultad.
Aceptados por las personas implicadas
Definidos para cada responsable,
responsable rea o departamento

(*) Cuarto Punto de la Gua Plan de Marketing (Mediano, L.)

27

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 Planificacin Estratgica.
4. DETERMINACIN DE OBJETIVOS

Ejemplo: Tipos de objetivos

Niveles de ventas previstos para los productos.

Obtener un determinado % de productividad por mquina, lnea de

produccin, etc.

Reducir el plazo de cobro a clientes.

R d i la
Reducir l siniestralidad
i i t lid d all nivel
i l fijado.
fij d

Disminuir el coste de produccin de determinadas gamas de productos.

Mejorar la calidad de entrega de productos en el plazo previsto.

28
Mejorar la calidad de producto, etc.
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 Planificacin Estratgica.

Podemos definir como ejes estratgicos las distintas reas o

perspectivas que forman el C.M.I.:
Eje Estratgico 1: Perspectiva Financiera:
Objetivo Estratgico 1.1.
Lnea de Actuacin (accin de mejora) 1.1. Indicador 1.1.
Eje Estratgico 2: Perspectiva de Cliente
Objetivo Estratgico 2.1.
Lnea de Actuacin (accin de mejora) 2.1. Indicador 2.1.
Eje Estratgico 3: Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo Estratgico 3.1.
Lnea de Actuacin ((accin de mejora)
j ) 3.1. Indicador 3.1
Eje Estratgico 4: Perspectiva Crecimiento/ Aprendizaje.
Objetivo Estratgico 4.1.
Lnea de Actuacin ((accin de mejora)
j ) 4.1. Indicador 4.1

lucia.saez@ehu.es 29
 Planificacin Estratgica.
5. LNEAS DE ACTUACIN; 6. INDICADORES y METAS ; 7. CONTROL

PERSPECTIVAS/ EJES STRATGICOS

FINANCIERA
Implantacin y Verificacin de Acciones
Acciones de Mejora Fecha Grado
I di d
Indicador M t
Meta d
de
Inicio Fin Avance
Objetivo Estratgico 1
Mejorar la Estructura de
Costes
Objetivo Estratgico 2
Mejorar la Rentabilidad
Objetivo Estratgico 3
Mix de Ingresos ms altos
Objetivo Estratgico 4
Reducir el riesgo fro.
30

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 Planificacin Estratgica.
(*)
6. LNEAS DE ACTUACIN/ ACCIONES DE MEJORA

Lneas de Actuacin Procesos, trabajos y actos que posibilitan el

cumplimiento
li i t ded los
l objetivos.
bj ti

Pasos necesarios para realizar lneas de actuacin adecuadas

Analizar los objetivos

Seleccin de los responsables de llevar a cabo las actuaciones

Seleccionar todas las fuentes de informacin previas y necesarias

Seleccin y evaluacin de las actuaciones ms adecuadas.

(*) Sexto Punto de la Gua Plan de Marketing (Mediano, L.) 31

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 Planificacin Estratgica.
(*)
7. CONTROL

El proceso contina con la evaluacin, seguimiento y control del plan estratgico,

segn los indicadores definidos.
Para el seguimiento grfico de los avances logrados en las acciones que conforman
los objetivos del plan estratgico, se puede emplear el ciclo de mejora continua
PDCA, segn el siguiente modelo:

Accin confirmada
Accin registrada y Accin ya iniciada Accin implantada
implantada.
efectiva . En caso
planificada pero no finalizada Monitorizando/
contrario , abierta una
Evaluando su efectividad.
nueva accin

(*) Sptimo Punto de la Gua Plan de Marketing (Mediano, L.) 32

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 Planificacin Estratgica.
7. CONTROL

CICLO DE MEJORA CONTINUIA DE DEMING

Reglas Bsicas para la Mejora Continua

No se puede Mejorar lo que no se haya CONTROLADO

No se puede Controlar lo que no se haya MEDIDO
No se puede Medir lo que no se haya DEFINIDO
No se puede Definir lo que no se haya IDENTIFICADO

PLAN + DO + CHECK+ ACT

33

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Planificacin Estratgica.
7. CONTROL

ACTUAR (A) PLANEAR (P)

Corregir y Estandarizar Definir Metas
Acciones Correctivas , Determinar mtodos
Preventivas y de Mejora para alcanzar Metas

VERIFICAR(C) HACER (D)

Metas vs. Resultados Formacin
Ejecucin

34

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
Financiera/ Clientes Procesos internos Aprendizaje y
Rentabilidad crecimiento
Crecimiento
i i de
d Cuota de
d mercado
d De Innovacin
i Capacidades
id d del
d l
ingresos y cartera de personal
clientes
Reduccin
R d i de d costes
t Retencin
R t i de d clientes
li t D operaciones
De i Cualificacin
C lifi i ded
y mejora de : Fidelizacin trabajadores
productividad
Utilizacin de Adquisicin de De servicio post-
post Capacidades de los
activos clientes venta sistemas de
informacin
Aumentar el valor Satisfaccin de Motivacin
para los accionistas clientes

Rentabilidad de
clientes
35

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
1.- PERSPECTIVA FINANCIERA

Caractersticas de Indicadores financieros :

Fciles de medir
Reflejan el resultado de acciones pasadas
Ayudan a comprobar si la estrategia contribuye a la
rentabilidad

Hay que relacionar los objetivos financieros y la estrategia de la unidad

de negocio,
negocio en funcin de las fases de vida del negocio :

Fase crecimiento : Crecimiento de ingresos

F
Fase de
d sostenimiento:
i i rentabilidad
bilid d
Fase de recoleccin: aumento del cash flow y recuperacin
inversin.

36

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
1.- PERSPECTIVA FINANCIERA

Temas Estratgicospara la perspectiva Finaniera: Indicador

Reduccin
R d i costes/
t / mejora
j Utilizacin
Utili i activos
ti /
Objetivo Crecimiento y diversificacin de ingresos
productividad Estrategia de inversin

Inversiones como % de
% de crecimiento Ventas
ventas.
t
Crecimiento Ingresos / empleado
% ingresos por nuevos
I+D en % de ventas
Productos, servicios

Participacin de mercado por segmentos Coste relativo a competidores Capital circulante

Sostenimiento ROI por categorias de

% Ingresos por nuevos servicios, clientes Tasa de reduccin de costes
activos
Rentabilidad de las lneas de productos y Tasa de utilizacin de
Gastos indirectos de ventas
clientes activos
Rentabilidad de las lneas productos y
Cosecha/ Perodo de recuperacin de
clientes Costes unitarios de produccin
Recoleccin la inversin.
-% clientes no rentables
37

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
2.- PERSPECTIVA DE CLIENTE

Clientes satisfechos y fieles permiten el cumplimiento de los objetivos

financieros.
Permite verificar hasta que punto nuestros clientes son fieles y estn
satisfechos con el producto/servicio.
L directivos
Los di ti d b identificar
deben id tifi l segmentos
los t de d clientes
li t y mercado d
en los que competir la empresa y las medidas a tomar.

OBJETIVOS
Aumentar la fidelidad
Aumentar la satisfaccin del cliente
Mejor servicio a menor o igual coste
Mejorar las prestaciones de productos / servicios.
servicios
Mejorar Cuota de Mercado 38

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
2.- PERSPECTIVA DE CLIENTE

4 - Cuota de
mercado

3 Adquisicin 5 Rentabilidad 2-Retencin de

de clientes de clientes clientes

1 Satisfaccin
de clientes

39

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
2.- PERSPECTIVA DE CLIENTE

Objetivo Indicador
% crecimiento cuota mercado a nivel regional, tipo cliente,
segmento mercado
Cuota de Mercado
% ingresos proveniente nuevos segmentos de mercado.
Retencin/ fidelizacin de % crecimiento negocio cliente actual.
Clientes ndice repeticin compra.

Adquisicin de nuevos % crecimiento cuota mercado.

clientes % ingresos proveniente nuevos segmentos de mercado.

N quejas de clientes.
S ti f i de
Satisfaccin d clientes
li t Ni l de
Nivel d garanta
t del
d l servicio.
i i
Nivel de respuesta a las quejas.
Anlisis mrgenes brutos.
Rentabilidad Rentabilidad por cliente y canal de distribucin.
40
Nivel de coste por prestacin de servicio asociado con el producto.
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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
3.- PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Es muy difcil conseguir satisfaccin y fidelidad del cliente, si no

hay innovacin y adecuacin de nuestros productos / servicios y
de todos nuestros procesos internos a las necesidades cambiantes
del mercado.
Ser necesario Identificar los procesos crticos internos clave :
aquellos que permiten entregar propuestas de valor que atraern y
retendrn a los clientes de los segmentos escogidos.

Objetivo : cmo mejorar la cadena de suministro para el cliente, reducir

costes y mantener calidad y servicio ?
a) Proceso innovacin.
b) Proceso operativo.
c) Servicio postventa.

41

lucia.saez@ehu.es
 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
3.- PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo Indicador
% ventas procedentes nuevos productos
% productos nuevos en relacin a la competencia
Proceso de Innovacin
% productos patentados
Margen bruto procedente de nuevos productos
Indicadores de defectos

Proceso de Operaciones Anlisis tiempos inactividad

Productividad
Coste reparaciones

Proceso de Postventa p
Velocidad respuesta a fallos
Tiempo de servicio de asistencia tcnica 42

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
4.- PERSPECTIVA APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO

Slo las personas de la empresa, con sus conocimientos, habilidades y

actitudes sern capaces de idear e implementar procesos y productos que
satisfagan y fidelicen a los clientes.

La formacin y el crecimiento proceden de tres fuentes :

1. Personas
2. Sistemas
3. Procedimientos de la empresa.

Las empresas deben invertir en las capacidades de las personas,

personas potenciar
los sistemas y tecnologas de la informacin y coordinar los
procedimientos y procesos de trabajo.

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
4.- PERSPECTIVA APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO

Qu capacidades y herramientas necesitan nuestros empleados para poder

conseguir los objetivos estratgicos ?

OBJETIVOS
Aumentar la formacin y desarrollar las habilidades de los empleados
p

Definir procesos que permitan compartir el conocimiento entre los empleados

Recursos de capacitacin en funcin de los procesos de generacin de valor.

valor

INDICADORES
Grado de satisfaccin de empleados, rotacin empleados

Acciones formativas realizadas

Sugerencias puestas en prctica ; proyectos comunes interdepartamentales.

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Nivel de inversin en formacin y nuevas tecnologas.

 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
SELECCIN DE INDICADORES

Seleccionar indicadores que midan los objetivos a cumplir por la

estrategia.
estrategia
Siempre expresados en forma cuantitativa.
Significado fcil de entender por la organizacin.
N Indicadores del CMI no es fijo.
N Objetivos estndar :
- Financiera : 3/4
- Cliente : 5/8
- Proceso interno : 5/10
- Crecimiento : 3/6
- Total : 25/30 mximo en el CMI de primer nivel
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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
EJEMPLO DE METAS E INICIATIVAS

Obj ti
Objetivo I di d
Indicador M t
Meta I i i ti
Iniciativa
Aumentar las ventas Ventas por perodo 10 % - Nuevos clientes.
- Nuevos mercados.

- Nuevos productos.

Reducir devoluciones de Devoluciones / 5% - Mejoras en calidad.

clientes Total ventas - Mejoras en toma de pedidos.

Aumentar las horas de % horas de formacin 30 % - Nuevos cursos de formacin

formacin en calidad en calidad / Total h. externa en calidad.
- Seminarios internos de
Calidad.

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