Guía Procedimientos GRP

Documento del Banco Interamericano de Desarrollo
GESTIN DE RIESGOS EN PROYECTOS (GRP)
Gua de Procedimientos
Este documento fue preparado por el equipo de trabajo tcnico de VPC/PDP integrado
por Jorge Quinteros (PDP/PFM), Jefe de Equipo, Adriana Arroyave (KNL/SDI),
Vernica Orbea (PDP/PFM) y con la colaboracin de los Consultores Ulises Guardiola y
Claribel Acosta. El documento incorpora los valiosos aportes e informacin recibida de
23 Representaciones, as como de la participacin de 76 funcionarios de las
Representaciones y la Sede. Tambin incorpora las lecciones aprendidas fruto de las
aplicaciones llevadas a cabo en seis proyectos distribuidos en tres Sectores (INE, SCL
e ICF) en Argentina, Colombia y Honduras que involucraron a 25 funcionarios de
equipos de proyecto, 79 participantes de stakeholders y 31 funcionarios de las
Representaciones no vinculados a los proyectos evaluados.
Banco Interamericano de Desarrollo
Gua de Procedimientos GRP
CONTENIDO
I. INTRODUCCION ...................................................................................................................................................................1
II. OBJETIVO DE LA GUIA .......................................................................................................................................................2
III. MODELO DE GESTIN DE RIESGOS EN PROYECTOS ...................................................................................................3
IV. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................................................................................4
A. GESTIN DEL RIESGO EN PROYECTOS........................................................................................................................4
B. RIESGO..............................................................................................................................................................................6
C. IMPACTO .........................................................................................................................................................................11
D. PROBABILIDAD ...............................................................................................................................................................14
E. EVALUACIN DE LOS RIESGOS ...................................................................................................................................17
F. MATRIZ DE MITIGACION DE RIESGOS .........................................................................................................................19
V. PROCEDIMIENTOS ............................................................................................................................................................20
A. PROCESO DE GRP EN EL NUEVO CICLO DE PROYECTO Y SISTEMA DE SUPERVISION .......................................20
B. TIPOS DE EVALUACION .................................................................................................................................................21
i. Evaluacin Preliminar..................................................................................................................................................21
ii. Evaluacin de Alcance Amplio para Proyectos en Preparacin .................................................................................23
iii. Evaluacin de Alcance Amplio para proyectos en Ejecucin......................................................................................27
iv. Evaluacin de Alcance Limitado .................................................................................................................................28
ANEXOS
ANEXO No. 1 Riesgos Comunes a los Proyectos
ANEXO No. 2 Riesgos Especficos de los Proyectos - Pautas para la Evaluacin basados en los Aportes de los
Especialistas Sectoriales
ANEXO No. 3 Aplicacin de GRP - Pautas para el Jefe de Equipo
ANEXO No. 4 Matrices para la Documentacin del Proceso de GRP
ANEXO No. 5 Documentos Referentes Evaluacin Preliminar
ANEXO No. 6 Pautas para la Calificacin del Riesgo en la Evaluacin Preliminar
ANEXO No. 7 Evaluacin Preliminar Salvaguarda de Riesgos No. 1
ANEXO No. 8 Evaluacin de Riesgo para Propuesta de Prstamo Salvaguarda de Riesgos No. 2
ANEXO No. 9 Evaluacin de Riesgo para Proyectos en Ejecucin Salvaguarda de Riesgos No. 3
ANEXO No. 10 Anlisis de Riesgo para Cooperaciones Tcnicas Formularios FOMIN
ANEXO No. 11 Glosario
ANEXO No. 12 Bibliografa
ANEXO No. 13 Preguntas Frecuentes
i
ABREVIATURAS UTILIZADAS
ABREVIATURA SIGNIFICADO
CFAA Informe de Evaluacin de la Capacidad de Gestin Financiera Pblica
CPAR Informe de Evaluacin de la Capacidad de Adquisiciones Pblica
CT Cooperacin Tcnica
EF Especialista Financiero
EP Evaluacin Preliminar
ES Especialista Sectorial
FOMIN Fondo Multilateral de Inversiones
GRP Gestin de Riesgos en Proyectos
IFA Informe de Evaluacin Fiduciaria Integrada
IR Importancia Relativa
ISDP Informe de Seguimiento de Desempeo del Proyecto
JEP Jefe de Equipo de Proyecto
LP Propuesta de Prstamo
MER Matriz de Evaluacin de Riesgos
GRP Gua de Procedimientos para la Gestin de Riesgo en Proyectos
PA Plan de Adquisiciones
PCR Informe de Terminacin de Proyecto
PEFA Informe del Gasto Pblico y Rendicin de Cuentas Financieras
PER Informe del Gasto Pblico
PISTA Tablas de Informacin del Portafolio
MMR Matriz de Mitigacin de Riesgos
POA Plan Operativo Anual
POD Propuesta de Desarrollo de la Operacin
PP Perfil del Proyecto
RMG Oficina de Gestin de Riesgo
SECI Sistema de Evaluacin de la Capacidad Institucional
TdR Trminos de Referencia
VPC Vicepresidencia de Pases
VPS Vicepresidencia de Sectores y Conocimiento
ii
I. INTRODUCCION
1. El mandato de la Alta Administracin del Banco establece que debe desarrollarse un enfoque nico
para toda la Institucin en trminos de objetivos y procesos estndar para la gestin de riesgos a nivel
de Proyecto1. La Gua de Procedimientos para Gestin de Riesgos en Proyectos con garanta
soberana que se propone en este documento, la cual forma parte de la Estructura Integrada de
Administracin de Riesgos del BID, constituye el instrumento para cumplir con dicho mandato.
2. Las bases utilizadas para la preparacin de esta gua provienen de: (i) Diversos estudios y propuestas
internas hechas por personal del Banco y Consultores en cosourcing; (ii) resultados de evaluaciones
de riesgo practicadas por las Regiones durante los ltimos cuatro aos, mediante diversas
herramientas; (iii) estudios sobre riesgos preparados para otras Agencias multilaterales y donantes y
(iv) las sugerencias provenientes del estado del arte sobre Gestin de Riesgos2. En el anterior sentido,
se ha tenido en cuenta la problemtica del ambiente de negocios del Banco, las necesidades
puntuales expresadas por los Equipos de Proyecto, Especialistas Fiduciarios y otro personal del
Banco, as como las necesidades y limitantes expresadas por los clientes y otros interesados en los
resultados e impactos de los proyectos.
3. Adicionalmente, producto de aplicaciones preliminares de esta Gua, en un conjunto de Proyectos que

incluyeron diferentes Pases y Sectores, llevadas a cabo durante Agosto y Octubre de 2008, se
aprendieron valiosas lecciones provenientes de la participacin de los Stakeholders, Equipos
responsables de los Proyectos participantes, otros Especialistas Sectoriales y Fiduciarios,
Representantes y Jefes de Operaciones de los Pases visitados, as como profesionales
independientes en los sectores a los que pertenecen los proyectos. El aprendizaje obtenido se refleja
en el presente documento.
4. El documento est organizado en cinco (5) secciones. Las tres primeras definen los objetivos,
funciones y modelo para la gestin de riesgo en proyectos, la tercera desarrolla el marco conceptual
sobre gestin de riesgos y la quinta los procedimientos para la gestin del riesgo en proyectos con
garanta soberana, proporcionando pautas para su aplicacin. Como parte del desarrollo de las
secciones, se indica la forma en que se trataran los riesgos o estrategia.
1 Presentacin del Presidente del BID en la reunin anual de Lima (documento CA-457, Marzo 2004), Plan de Accin a Mediano Plazo para la
Efectividad en el Desarrollo (documento GN-2324-1,septiembre 2004), Reestructuracin de los Procedimientos Operativos del Banco
(documento GN-2305-2, diciembre 2004), Realineacin del Banco (documento GA-232, noviembre 2006), Directrices para la Estrategia de Pas
GN-2468-3, Mayo 2008 y Marco de Efectividad en el Desarrollo (DEF) GN-2489, Agosto 2008 .
2 Principalmente, Enterprise Risk Management de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Project
Management Institute, el Estndar Australiano de Gestin de Riesgos y la literatura profesional sugerida por American Institute of Certified
Public Accountants (AICPA), The Institute of Internal Auditors ( IIA) y The Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). (Documento
conjunto, Managing the Business Risk of Fraud).
1
II. OBJETIVO DE LA GUIA
5. En el contexto de la estrategia de lograr resultados que favorezcan el desarrollo de los Pases, el

objetivo principal de esta gua es brindar apoyo a los Equipos de Proyecto para tomar decisiones, con
base en el perfil de riesgo, durante el ciclo de proyecto, con nfasis en el diseo de la operacin y la
supervisin durante la implementacin. A nivel agregado, los resultados de su aplicacin sern un
insumo importante para alimentar los indicadores sobre monitoreo de la cartera.
6. Por otra parte, en consistencia con las nuevas polticas, servir para transferir conocimiento y
acompaar a los clientes en la construccin de capacidad para la gestin del proyecto y por extensin,
para el mejoramiento de su propia gestin.
7. En el Grfico No. 1 se exponen los principales objetivos y funciones que se desarrollan en esta gua.
GRFICO NO.1 OBJETIVOS Y FUNCIONES DE GRP
GRP
Objetivos Apoyar el Diseo Apoyar la Calidad

Construir Capacidad Apoyar el Monitoreo
de la Operacin de la Implementacin
Medio de Conocimiento Actualizacin de la Evaluacin

Identificacin de Riesgos Cartera
Interno de Riesgos y del MMR
Medio de Conocimiento Ajuste de Insumos para el

Evaluacin de Riesgos Resultados
Externo Sistema de Supervisin
Funciones
Diseo y Concertacin de
Crear y Mantener Base
Matrices de Mitigacin de
de Conocimiento
Riesgos (MMR)
Herramienta para Toma Generar Insumos para el

de Decisiones Sistema de Supervisin
2
III. MODELO DE GESTIN DE RIESGOS EN PROYECTOS
8. En el Grfico No. 2 se ilustra el modelo de GRP. En este modelo dinmico se representa en el crculo
exterior el ambiente de riesgos que se relaciona con los llamados escenarios de incertidumbre. Es
decir representan la razn que impulsa la necesidad de aplicar GRP. En el segundo crculo se
muestran los actores que influyen y son influidos dentro de los escenarios de riesgo, ellos participan
como gestores de riesgos y contribuyen en diferentes maneras tanto a los riesgos como a su
evaluacin y mitigacin. En el tercer circulo, se ilustra el proceso dinmico de la gestin de riesgos a
partir de sus distintas etapas principales que tienen continua movilidad en proporcin o consistentes
con la movilidad de los actores y de los ambientes de riesgo. Finalmente se aprecia una flecha que
atraviesa el modelo para significar que la comunicacin permanente entre los actores y el aprendizaje
continuo estn siempre presentes para apoyar la calidad en la gestin y el logro de los resultados de
los proyectos.
GRAFICO NO. 2 MODELO GRP
Ambiente de Riesgo
Partes Interesadas
Beneficiarios Otros
Identificacin
de Riesgos
Resultados
Capacidad
Fiduciaria Naturaleza
Comunicacin Seguimiento y Comunicacin y Evaluacin Comunicacin
y Aprendizaje Control de de Riesgos proyecto y Aprendizaje
Aprendizaje
Sistemas Riesgos
Pas Planificacin y
Contraparte Ejecucin de Donantes
Respuestas a
los Riesgos
Marco Legal Valor
Agencia Ejecutora Recursos
Gobierno
Fuente: Adaptacin GAO / HM Treasury
3
IV. MARCO CONCEPTUAL
9. En la referencia bibliogrfica que se acompaa a este documento se pueden consultar documentos

donde se estudia de manera amplia los conceptos de riesgo3. La presente seccin destaca los
aspectos ms importantes que deben tenerse en cuenta para familiarizarse con el proceso de gestin
de riesgos sin pretender agotar el tema.
GESTIN DEL RIESGO EN PROYECTOS

10. El Banco suministra fondos a los Pases en calidad de Crditos, Cooperaciones Tcnicas y otras
modalidades, con el propsito de financiar proyectos que contribuyan a su desarrollo.
11. Existen diversas variables que pueden limitar o retrasar los propsitos de los proyectos. La
materializacin de las situaciones no deseadas (riesgos) afecta de manera general el desarrollo y
compromete los objetivos sociales del Banco. De igual forma, cuestiona su rol como impulsador de
mejores prcticas de gerencia pblica, restndole posibilidades para servir de ejemplo, en trminos
de su agilidad y costo razonable para tramitar sus operaciones y transferir capacidad de gestin a sus
Clientes.
12. La Gestin de Riesgos en Proyectos (GRP) es un proceso que permite al Banco, a la

contraparte y a otros interesados en los resultados e impactos de los proyectos, entender y
reconocer los escenarios o ambientes de incertidumbre, valorar la materialidad o severidad
de tales escenarios y en cada caso y/o en forma concertada, tomar acciones costo-efectivas
para lidiar con los riesgos que caracterizan dichos escenarios y hacer seguimiento a la
efectividad de tales acciones. La correcta gestin de riesgos, mejora la probabilidad de alcanzar
satisfactoriamente los resultados e impactos de los proyectos, a la vez que agiliza tanto el diseo,
como la implementacin de los mismos, suministrando bases objetivas para planificar y ejecutar la
supervisin y monitoreo asertivo de las operaciones.
13. La gestin de riesgos en proyectos, entre otros, permite:
a. Establecer escenarios de incertidumbre que limiten o retrasen los objetivos

b. Determinar grupos homogneos de riesgos para facilitar su evaluacin
c. Identificar riesgos dentro de los grupos homogneos
d. Formular juicios sobre la gravedad o severidad del riesgo, en trminos de su probabilidad de
ocurrencia y la importancia o materialidad de sus consecuencias (impacto).
e. Formular acciones dirigidas a mitigar los riesgos evaluados de acuerdo a su severidad.
f. Establecer la efectividad de las acciones implementadas
g. Establecer la evolucin de los riesgos a travs del tiempo y su realimentacin o aprendizaje
basada en dicha evolucin.
3 En la literatura profesional tambin conocido como Evento de Riesgo
4
h. Generar insumos que respalden el Sistema de Supervisin y apoyen decisiones provenientes del
mismo.
i. Transferir conocimiento sobre mejores prcticas de gestin de riesgo a los Clientes.
14. El grfico No. 3 muestra la interrelacin de GRP con las diferentes iniciativas que se encuentra
adelantado el Banco.
GRAFICO NO. 3 FLUJO DE RIESGOS GRP
Retroalimentaci
Retroalimentacin
Sistemas
Pais
Estrategia de Pas
Gestin de
Sistema de
Riesgos supervision
Conocimiento:
Banco
Sectores
Stakeholders
Bases de Datos
5
RIESGO
15. Riesgo es un incidente proveniente de fuentes internas o externas que puede afectar en forma
adversa o positiva un Proyecto.4 Este documento se ocupa de proveer gua para la gestin de los
riesgos con impacto negativo sobre los objetivos de los proyectos. La identificacin de los riesgos trae
consigo el reconocimiento de que existe incertidumbre, porque se desconoce si el riesgo
efectivamente ocurrir y cundo tendr lugar.
16. En general los escenarios de riesgo en que se disean y ejecutan los proyectos estn representados o
se caracterizan por una alta complejidad proveniente del entorno externo e interno a la Entidad u
Organismo que ejecuta una operacin financiada por el Banco. Variables externas e internas
imponen incertidumbre sobre las condiciones en que se desempearn los proyectos. Es importante
mantener esta perspectiva, cuando tratamos de formarnos un criterio sobre los riesgos relacionados
con los resultados y otros efectos esperados con los proyectos. Los escenarios de riesgo o de
incertidumbre, varan segn el Pas, la Entidad Ejecutora y la Naturaleza del Proyecto. Estos
escenarios estn conformados por los riesgos.
17. De acuerdo a las condiciones y mbitos en que se manifiestan los riesgos y los diferentes niveles de
inters por su conocimiento y gestin, los riesgos se pueden encontrar en cuatro escenarios los cuales
son consistentes con el estndar internacional5 y aplican tanto a nivel de la gestin integral de riesgos
del Banco como de los proyectos como se ilustra en el Cuadro No. 1.
CUADRO NO. 1 GESTIN DE RIESGOS A NIVEL DE PROYECTO
OBJETIVO RIESGOS ASOCIADOS QUE PUEDEN AFECTAR LOS OBJETIVOS
La estrategia del Proyecto no es efectiva. No es suficiente para contribuir al

Estratgico Plan de desarrollo o equivalente del Gobierno y a los objetivos estratgicos
propuestos para el Proyecto. (Resultados e impactos esperados)
El Ejecutor y su gestin. No se alcanzan las metas de eficiencia y eficacia en la

Operativo
ejecucin del proyecto.
Los informes y salvaguardas pueden estar distorsionados en forma material

Rendicin de Cuentas
limitando su confiabilidad y desorientando a los interesados.
Las leyes y regulaciones pueden ser incumplidas ocasionando desprestigio y

Cumplimiento
mayores costos
4 Enterprise Risk Management Integrated Framework, COSO, Septiembre de 2004 / Project Management Institute PMI /
Estndar Australiano.
5 Enterprise Risk Management Framework, COSO.
6
18. La presente gua se refiere a la gestin del riesgo operativo, focalizada en el ciclo de proyecto. Es
decir, la consideracin de circunstancias que pueden afectar el desempeo de los recursos
suministrados, dentro del negocio del Banco, al Prestatario, Entidades y Organismos Pblicos
Ejecutores de los Pases, denominados en este documento los Clientes del Banco o simplemente
los Clientes, en operaciones con garanta soberana.
19. Cuando nos planteamos la necesidad de establecer las condiciones del escenario en el cual se
desempean los proyectos bajo financiamiento del Banco, reconocemos que evidentemente existen
para cada proyecto objetivos dentro de los mismos escenarios de incertidumbre. Es decir, que un
proyecto: (i) puede formular equivocadamente o en forma incompleta sus resultados e impactos (nivel
estratgico); (ii) no alcanzar niveles aceptables de eficiencia, eficacia y transparencia en el manejo de
los recursos; (iii) no reportar informacin confiable y oportuna e (iv) incumplir las leyes y regulaciones.
Por consiguiente, debe tomarse en consideracin que cuando se trata de identificar y medir riesgos
para los proyectos, no deben descartarse estos cuatro riesgos generales que limitan los objetivos
mencionados y siempre estn presentes.
20. De acuerdo con lo anterior, desde el punto de vista de los resultados, debe ser posible obtener de la
aplicacin de GRP, declaraciones del grado de exposicin en la que se encuentren los objetivos
anteriores y un conjunto de medidas para lidiar con tales riesgos.
i. Tipos de Riesgo
21. Los riesgos pueden ser estudiados identificando ciertos aspectos comunes, relacionados por ejemplo,
con su rea directa de influencia. Para facilitar el estudio del riesgo en proyectos se han definido los
siguientes Tipos de Riesgo, los cuales deben ser considerados para obtener resultados con un
valor prctico para los objetivos planteados en cada una de las etapas de GRP. Estas categoras se
explican en el Cuadro No. 2.
7
CUADRO NO. 2 TIPOS DE RIESGO
TIPOS DE RIESGO DEFINICIN REAS DE INFLUENCIA
Defectos de objetivos y alcance e Planificacin y Programacin del

1. Estratgicos inconsistencias con la poltica de desarrollo Proyecto,
Influencia poltica y dbil competencia de la
2. Gobernabilidad gerencia pblica
Administracin
Sector Pblico, Sector

Vulnerabilidad macroeconmica tanto interna
3. Macroeconmicos como externa de un Pas Financiero, Hogares y
Empresas (segn FMI)
4. Sociales y No se consideran impactos sociales ni Naturaleza del Proyecto
Ambientales ambientales o se consideran en forma limitada. (aspectos tcnicos),
Capacidad Institucional general
Falta de recursos de contraparte, prdida o
5. Sostenibilidad disminucin de inters o compromiso.
y entorno de negocios con el
Gobierno
Ambiente de corrupcin o dbil capacidad en
6. Reputacin general
Ambiente de negocios
Sociedad civil, Normas

Carencia o dbil monitoreo de la inversin
7. Monitoreo pblica
ambientales y Monitoreo del
proyecto
Los fondos no son utilizados para los propsitos
Tesorera, Contabilidad,
establecidos, no se obtiene valor por el dinero,
Adquisiciones, Informes
8. Fiduciarios no se cumplen las normas aplicables y no se
Financieros, Control Interno,
rinde cuenta apropiada por el desempeo del
Control Externo
proyecto.
ii. Fuentes de los Riesgos
22. Los riesgos, por su afinidad y facilidad para el anlisis, se clasifican dentro de los tipos explicados en
el Cuadro No. 2. Se debern ubicar de acuerdo con la fuente de la cual provienen o se obtienen.
Para su identificacin se deben considerar tres fuentes diferenciables: (i) Riesgos que son comunes a
cualquier proyecto; (ii) riesgos especficos o provenientes de la naturaleza del proyecto y (iii) riesgos
aportados por el Cliente y otros stakeholders que pueden no estar clasificados en las dos fuentes
anteriores. El conocimiento acumulado del Banco sumado al de los stakeholders puede proporcionar
elementos para la formacin de un criterio razonable por parte del Jefe de Equipo de Proyecto (JEP)
para el cumplimiento de sus responsabilidades. En el Cuadro No. 3 se explican estas fuentes.
CUADRO NO. 3 FUENTES PARA LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS
8
DENOMINACIN DE
RIESGOS POR FUENTE EXPLICACIN
FUENTE
Se refiere a riesgos que en el conocimiento acumulado por el

Comunes a los Banco nos sealan un punto de partida sobre potenciales
Conocimiento del
Proyectos incidentes en proyectos, incidentes reales en proyectos en
Banco - General
(Ver Anexo No. 1) ejecucin que pueden aumentar la exposicin y/o generar
nuevos riesgos.
a. Riesgos que pueden identificarse a partir de las

experiencias de los Especialistas Sectoriales (ES) en
Especficos del sectores similares al cual se refiere la operacin o en
Conocimiento del
Proyecto caso de que est en marcha un proyecto, su experiencia
Banco - Sectores
(Ver Anexo No. 2) puntual durante la ejecucin. Algunos de estos riesgos
pueden estar considerados en la fuente anterior, en cuyo
caso no ser necesario adicionar informacin.
b. Por la naturaleza de cada operacin, el conocimiento del

ES agrega un valor importante para determinar
eventuales siniestros vinculados especficamente con la
Especficos del Conocimiento del naturaleza tcnica del proyecto.
Proyecto Banco - Sectores
c. GRP no reemplaza el conocimiento, experiencia y la
creatividad del ES. nicamente le suministra pautas
genricas que pueden relacionar el riesgo con aspectos
tcnicos de los proyectos.
9
DENOMINACIN DE
RIESGOS POR FUENTE EXPLICACIN
FUENTE
Se refiere a los aportes que surgen de entrevistas o talleres

dirigidos en los cuales personal del Cliente y otros
stakeholders analizan y sugieren considerar riesgos
adicionales a los identificados en las dos fuentes anteriores,
los cuales se focalizan a las condiciones externas e internas
de los proyectos.
La participacin del Cliente y otros stakeholders tiene los

siguientes propsitos:
a. Confirmar conclusiones que el JEP se haya formando

Especficos del Pas
Ejecutor y otros sobre los riesgos comunes (en la primera fuente).
y la Entidad
Stakeholders
Ejecutora
b. Agregar riesgos o factores de impacto y probabilidad que
pudieran no estar contemplados en los comunes o en los
aportados por el ES.
c. Construir capacidad en los Ejecutores para que puedan

en auto evaluacin, preparar los Mapas de Riesgo de los
Plan Operativo Anual (POA) que deben ser consistentes
con las evaluaciones de GRP.
En el Anexo No. 3 se proporcionan pautas al JEP para la

aplicacin de GRP.
23. En el Anexo No. 1, se relacionan los riesgos comunes a los proyectos provenientes del conocimiento
del Banco, se explican las consecuencias si el riesgo no es mitigado y se sugieren factores de
probabilidad, que son explicados con mayor amplitud en la seccin siguiente. Como es evidente los
riesgos provenientes de las dos fuentes restantes dependern de cada caso y se agregarn a la
Matriz de Probabilidad (MP) y la Matriz de Evaluacin de Riesgos (MER) que se adjuntan en el Anexo
No. 4.
10
IMPACTO
24. Por impacto6 debe entenderse el efecto que se producira si el riesgo llega a ocurrir. Normalmente
en reas tcnicas compuestas por variables cuantitativas, es relativamente fcil estimar los impactos.
Sin embargo, en el marco de las operaciones del Banco las variables son muy dispersas y cualitativas.
25. GRP ha dispuesto utilizar para medir los impactos criterios que sugieran severidades en los tres
niveles explicados en el Cuadro No. 4. Convencionalmente se asociaran tales severidades a los
valores absolutos registrados en la tabla.
CUADRO NO. 4 - CALIFICACIN DE IMPACTO
IMPACTO SIGNIFICADO CALIFICACIN

Se afecta en forma material el proyecto o resultados del mismo. La
materialidad es una estimacin que est vinculada al juicio razonable y no a
un valor exacto, aunque el evaluador podr utilizar referentes en las
circunstancias. Por ejemplo, a nivel cuantitativo, presupuesto del proyecto, del
Alto componente o subcomponente, valor medio de una transaccin, etc., y a nivel 3
cualitativo, la exposicin de la salud de la poblacin, el derrumbamiento de un
puente, etc. no existe una regla fija. En todo caso, personas razonables
pensaran que los resultados y sus efectos estn en grave peligro de
alcanzarse sea por la cantidad o calidad o las dos.
Aunque se considera importante el efecto, es menor la materialidad que
Alto. Estos casos indican que evidentemente puede considerarse un efecto
serio, pero no masivo a tal punto que ponga en peligro los resultados si se
toma como un hecho aislado. Por ejemplo si los estados financieros contienen
errores, se puede vulnerar la credibilidad del proyecto, pero esto podra ser
Medio 2
tratado con ajustes a los mismos y asignacin de responsabilidad por los
incumplimientos. Es decir, no se ve expuesta la continuidad del proyecto,
excepto porque exista un problema reportado por los Auditores Externos de
continuidad del proyecto (Going Concern), lo cual sugiere una calificacin de
impacto Alto.
No se considera importante el efecto si se toma como un hecho aislado y
existen controles o medios alternativos que disminuyen el impacto o
simplemente no hay razones para pensar que el riesgo es una amenaza para
Bajo los resultados o efectos. Este nivel no se considera para los riesgos 1
provenientes del conocimiento del Banco. En cambio es factible que las
evaluaciones en las que participe el Cliente u otros actores requieran esta
precisin.
6 En el campo social y ambiental conocido como vulnerabilidad
11
i. Comunes a los Proyectos
26. Los riesgos derivados del conocimiento del Banco e ilustrados en el Anexo No. 1, se consideran de
impacto alto. Sin embargo, el JEP podr hacer consideraciones diferentes sobre la calificacin del
impacto de cada riesgo incluido en la tabla ilustrada en el documento mencionado y reflejarlas en la
evaluacin.
27. En este mismo Anexo, en la columna llamada consecuencias o potenciales incidentes adversos, se
indican algunas consideraciones por las cuales se considera que los riesgos provenientes del
conocimiento del Banco tienen impacto alto.
ii. Tcnicos de cada Proyecto
28. En el caso de los impactos derivados del conocimiento del ES, este sugerir tanto los riesgos como
las calificaciones de impacto. Su decisin puede adherirse a la del JEP o agregar riesgos especficos
e indicar de su impacto.
iii. Incorporados por el Cliente y Otros Stakeholders
29. Las evaluaciones efectuadas con el Cliente y otros Stakeholders deben entregar un resultado similar
en niveles de impacto el cual pueda incorporarse a la MER segn las pautas que se indican en el
Anexo No. 3. Es decir, que es facultativo optar por decisiones sobre impacto que pueden ser
diferentes a las propuestas por el Banco, especialmente por que cada Pas, Sector y Proyecto tiene
sus particularidades.
Ejemplos
a. En aspectos tcnicos de un proyecto relacionado con salud, los objetivos del proyecto pueden ser
afectados por la lentitud en la definicin de una poltica nacional sobre la prestacin de servicios
de salud, cmo puede ser medido el impacto en esta demora? Estar condicionado a la
necesidad de obtener un acuerdo poltico? Est influenciado por la incidencia en necesidades
presupuestales para que el Estado comparta riesgos de salud? Ciertamente no ser fcil
encontrar un modelo matemtico que integre estas variables y proporcione una medicin
razonable.
b. En un proyecto de obras civiles los objetivos se pueden afectar por la lentitud o imposibilidad de
obtener la transferencia de predios al Estado sobre los derechos de va. Esto es ocasionado por
un problema endmico de titulacin sobre los predios, es una actitud reactiva de la comunidad,
etc.
12
c. En el rea de adquisiciones, transversal a cualquier proyecto, cul o cunto es el impacto de un

retraso en las adquisiciones de un proyecto? Ciertamente podemos contestar entre otros, que
una medicin dependera de si los retrasos sern casusticos o un problema endmico del
proyecto, del tiempo de retraso, del valor de los insumos que se estn adquiriendo, del costo de
espera y del encadenamiento de consecuencias en otros procesos que conducen a los
resultados esperados.
d. En aspectos financieros, transversales a cualquier proyecto, cunto es el impacto de un retraso

en el suministro de la contrapartida? Podemos decir que depende del monto aportado, de la
decisin que tome el Banco y del encadenamiento con las metas y resultados dentro del POA y
el Plan de Adquisiciones (PA). As las cosas, tendr que mirarse caso a caso, la medicin del
impacto. Desarrollar un modelo matemtico o varios, segn los casos, no resultar prctico para
los propsitos del mbito de decisiones de GRP. Otra cosa, por supuesto ser, el grado de
anlisis en aspectos estrictamente tcnicos de componentes de un proyecto los cuales no caen
dentro del alcance de esta gua. Si el ES lo considera, los resultados que obtenga pueden
utilizarse para en cada caso ayudar a conformar un criterio de impacto.
13
PROBABILIDAD
30. En GRP la probabilidad7 se entiende como la estimacin cuantificable o no de que un riesgo se

presente. La probabilidad puede ser medida por mtodos cuantitativos o juzgarse a criterio. Por
supuesto los mtodos cuantitativos son los ms aconsejables, pero como en el caso de la calificacin
de impacto, su utilizacin ante las limitaciones de las mltiples variables subjetivas disponibles, impide
formar un modelo matemtico apropiado.
31. Valorar la probabilidad es un asunto de juicio y no siempre se dispone de informacin apropiada.

Habr casos en que se puede declarar que una determinada condicin ocurrir una vez al mes, al
ao, cada dos aos, o dispondremos de un % de frecuencia, etc. La mayora de las veces no
tendremos esos elementos.
32. En GRP se sugiere que para medir la probabilidad se utilicen criterios relacionados con la
aceleracin de la ocurrencia, en los tres niveles explicados en el Cuadro No. 5. Convencionalmente
se asociaran tales criterios a los valores absolutos registrados en dicho cuadro.
CUADRO NO. 5 - CALIFICACIN DE PROBABILIDAD
PROBABILIDAD SIGNIFICADO CALIFICACIN

Antecedentes o resultados de evaluacin institucional detallada indican
que el riesgo ocurrir con mucha frecuencia. La frecuencia puede ser una
conclusin matemtica/estadstica (difcilmente disponible) o un juicio de
valor que sugiera condiciones de ocurrencia altamente probable. Es decir,
Alta que la calificacin se basa en la existencia de factores de riesgo que 3
agregados indican una aceleracin de la frecuencia de ocurrencia. Se
desconoce un valor cuantitativo, pero personas con niveles similares de
conocimiento e igual disponibilidad de informacin llegaran a una
conclusin equivalente.
El riesgo puede presentarse con una frecuencia menor que Alta. Esto
implica que existen bases para creer que aunque no se descarta que
suceda, su frecuencia no ser tan preocupante como en el caso de
Media 2
probabilidad alta. Una caracterstica que puede influir este criterio puede
ser por ejemplo la existencia de razones para pensar que la posibilidad de
ocurrencia no se haga presente en el corto plazo.
Se concluye que no hay elementos de juicio para considerar que ocurrir

el riesgo o no son una base suficiente para sensibilizar un criterio hacia
Baja una probabilidad media o alta. Es decir no existen factores de probabilidad 1
presentes o los que existen no son valorados con un peso significativo
para el criterio del evaluador
7 En el campo social y ambiental conocida como Amenaza
14
33. Para documentar la valoracin de la probabilidad en cada caso, se debe preparar la Matriz de
Factores de Probabilidad incluida en el Anexo No. 4. En dicha matriz se registran los factores de
probabilidad que pueden ser parte de los sugeridos en las listas del Anexo No. 1 adicionados con
otros en las circunstancias. Esos factores aunque no pueden ser medidos cuantitativamente son un
recurso de informacin para que el evaluador decida el criterio de probabilidad Baja, Media o Alta. A
estas alturas los criterios mencionados se asocian con valores absolutos (1, 2 o 3), los cuales deben
ser registrados en la MER en la columna correspondiente frente al riesgo evaluado.
i. Riesgos y Factores de Probabilidad
34. Es frecuente que se presente confusin en el proceso de GRP entre lo que definimos como riesgos y
los diferentes factores de probabilidad. El riesgo es una declaracin del incidente no deseado y hacia
el que, de requerirlo, debemos dirigir un plan de mitigacin. Los factores de probabilidad estn
representados por las circunstancias que sugieren que el riesgo tendr mayor o menor posibilidad de
ocurrencia.
35. Para los riesgos derivados del conocimiento del Banco e ilustrados en el Anexo No. 1, se incluye una
columna denominada factores de probabilidad, la cual proporciona pautas para su calificacin.
36. Los factores de probabilidad del riesgo son valiosos no solamente para evaluar los riesgos en cuanto a
su probabilidad de ocurrencia, sino como fuente de las soluciones. En los ejemplos anteriores, si se
prev que un factor de probabilidad es el desconocimiento de los Legisladores de la naturaleza y
alcance la poltica social, se debe, una vez confirmada la severidad, dirigir acciones para revelar
transmitir conocimiento en forma apropiada y mitigar el riesgo de aprobacin del marco legal sobre la
poltica.
37. Como hemos expuesto anteriormente, los factores de probabilidad, ante la carencia de modelos
matemticos que sean prcticos para este tipo de evaluaciones, el JEP o el evaluador delegado por
este, debe tomar en consideracin mltiples fuentes para establecer estos factores.
38. Entre ellas: (i) Su experiencia en el Pas, Sector y en el Ejecutor. Ciertamente esto no siempre se tiene
y por ello, es aconsejable en casos de proyectos en preparacin que se considere la posibilidad de
aplicar el Sistema de Evaluacin de la Capacidad Institucional (SECI) o equivalente, que permita
confirmar la presencia de tales factores. (ii) El enfoque de participacin del Cliente puede ser de gran
ayuda en caso de preparacin sin antecedentes puntuales del Ejecutor. En este caso, talleres de auto
evaluacin pueden ser aconsejables.
39. Estos talleres o si se prefiere conversatorios o entrevistas, tienen por objeto conocer ms las
condiciones de capacidad fiduciaria del Cliente. (iii) Las evaluaciones de Sistemas Pas, tomadas en
cuenta en la evaluacin preliminar dirigen la atencin al estado de dichos Sistemas en general, en
estas condiciones el evaluador debe confirmar si tales sistemas estn siendo aplicados en la Entidad u
Organismo que se propone para ejecutar la operacin. El Banco proveer herramientas para la
evaluacin de dichos Sistemas. Esto puede hacerse en combinacin con las fuentes mencionadas en
(i) y (ii) anteriores.
Ejemplos
15
Es factible que en el caso de algunos riesgos, como por ejemplo, tomando los casos mencionados
en la Seccin C tendramos:
a. En el caso de la lentitud en la aprobacin de una poltica nacional sobre la prestacin de servicios

de salud, cmo puede ser medido la probabilidad en esta demora? Mltiples factores pueden
acelerar la probabilidad en este caso. As tenemos: (i) Los Legisladores desconocen la
naturaleza y alcance la poltica social y por consiguiente requerirn considerable cantidad de
tiempo y otras acciones para decidir la poltica o cambios en la misma (por ejemplo una nueva
Ley o reformas a la existente), (ii) Existe una fuerte oposicin de Sectores dentro del Legislativo
(conflicto por apoyar una iniciativa del Gobierno), etc. Ciertamente no ser fcil encontrar un
modelo matemtico que integre estas variables y proporcione una medicin razonable de la
probabilidad.
b. En relacin con la lentitud o imposibilidad de obtener la transferencia de predios al Estado sobre

los derechos de va, los aceleradores de probabilidad tambin son variados, entre otros; (i) No
existencia o baja confiabilidad de los registros de propiedad, (ii) Actitud reactiva de la comunidad
por ignorancia de beneficios o manipulacin poltica, etc.
c. En el rea de adquisiciones, determinar una frecuencia en trminos porcentuales dependa de la

existencia de referentes o antecedentes en la misma Entidad. En este caso, disponer de datos
para extrapolar un comportamiento ayuda, pero aun as existe incertidumbre en relacin con la
confiabilidad de la extrapolacin. Por lo anterior, se sugiere que para cada riesgo se consideren
factores de probabilidad que por lo general no son cuantitativos.
16
EVALUACIN DE LOS RIESGOS
40. Los riesgos se deben evaluar considerando su impacto y probabilidad de ocurrencia. La

evaluacin de los riesgos en ambientes de alta subjetividad, como los derivados de los riesgos
comunes a los proyectos, no tienen bases objetivas de prediccin, entre otros, por la participacin de
factores provenientes del comportamiento humano individual y colectivo, que se basan en criterio de
expertos o personas razonablemente enteradas sobre la naturaleza y circunstancias de los escenarios
de riesgo evaluados.
41. Los resultados de investigaciones del comportamiento, aplicado a decisiones gerenciales, revelan una
sobre-confianza en las habilidades de quienes toman decisiones y una baja consideracin de la
incertidumbre en la cual caen tales decisiones. Esta sobre-confianza puede ser controlada mediante la
utilizacin efectiva de datos empricos internos y externos. En ausencia de tales informaciones, se
debe mantener precaucin sobre tal influencia en los juicios para mitigar el efecto de sobre-confianza.
Los trabajos en grupo pueden ayudar a mejorar la calidad de las decisiones sobre estos parmetros.
42. Para evaluar los riesgos de una manera sencilla, gil y vinculada a resultados, se recomienda utilizar
un modelo No probabilstico8, basado en un enfoque de tres calificaciones o niveles del riesgo. Alto
Medio Bajo, como se muestra en el Grafico No. 4. Estos niveles son obtenidos una vez se
multiplican los valores de probabilidad por los de impacto.
43. Como se puede apreciar en el grfico, de la ponderacin mencionada, el evaluador obtiene rangos en
los cuales registra su criterio y obtiene zonas de advertencia que van desde lo ms expuesto (Rojo) a
lo menos (Verde). Igualmente se indica que la frontera entre los riesgos medios o amarillos delimita la
frontera entre lo que llamaremos rangos tolerables de riesgo. Incursionar en la Zona Roja o de Alto
Riesgo, implica ampliar la preferencia o apetito por el riesgo y por consiguiente estar dispuestos a
asumir las consecuencias. Por supuesto este modelo es consistente con las sugerencias de
calificacin de los dos vectores participantes en la evaluacin que se explicaron anteriormente, el
impacto y la probabilidad, la MER considera una frmula simple que facilita llegar a estas zonas de
riesgo.
44. En el caso de las operaciones del Banco estas decisiones son muy particulares caso a caso y tienen
formas de controlarse desde la decisin extrema de no participar en una operacin, hasta la
aceptacin siempre y cuando se vinculen a un proceso de mitigacin de riesgos, incluyendo un grado
de supervisin proporcional a la exposicin al riesgo.
8 Un modelo no probabilstico utiliza supuestos subjetivos para estimar el impacto y la probabilidad. Las evaluaciones suelen
basarse en datos histricos o simulaciones y estimaciones de futuras conductas.
17
GRAFICO NO. 4 CALIFICACIN Y RESPUESTA RIESGO
Compartir Controlar Controlar
Impacto Aceptar Compartir y Controlar

Controlar
Aceptar Aceptar Controlar Tolerancia
Probabilidad
Riesgos Respuesta
Alto
Requieren plan de mitigacin
Medio
45. Estos niveles de calificacin pueden ser suficientes y presentan varias ventajas:
46. Mayor Familiarizacin y gil visualizacin. Quienes van a efectuar las evaluaciones estn ms
familiarizados con juicios en las tres variables que por lo general estn posicionadas o asociadas
mentalmente con tres colores en el esquema del Semforo: Rojo Alto Riesgo, Amarillo Medio
Riesgo y Verde Bajo riesgo.
47. Evita discusiones extensas e improductivas. A medida que se aumentan los niveles de riesgo, si
bien se obtienen mayores rangos en los cuales puede depositarse el criterio, esto conlleva a
discusiones entre los equipos de evaluacin que por lo general no pueden resolverse, simplemente se
registran los criterios y si es un grupo numeroso se aplica algn tipo de promedio para registrar un
resultado de consenso.
48. Evita dispersin en las soluciones y ausencia o vacos en las propuestas. La naturaleza de las
consideraciones de riesgo pueden tener mltiples calificaciones entre los grupos, pero no mltiples
respuestas. Por ello se busca concentrar en los tres niveles de riesgo, evitando mayor especulacin o
ausencia de decisiones para la mitigacin. Se ha demostrado que este es un valor prctico y excepto
en modelos matemticos, las decisiones provenientes de posibles lmites entre estos niveles no se
consideran sensibles.
18
MATRIZ DE MITIGACION DE RIESGOS
49. Las Matrices de Mitigacin de Riesgos (MMR) consisten en un conjunto estructurado de

respuestas de mitigacin a los riesgos con severidad alta o media. En el Grfico No. 4 se
aprecian las acciones sugeridas en cada dimensin obtenida. La investigacin y experimentacin ha
revelado que cuando se califica un riesgo como alto, lo ms prudente es tratar de mitigarlo y
controlarlo estrechamente. As mismo si se califica un riesgo como medio, debe, en cuanto sea
posible, compartirse y controlarse.
50. Cuando se califica un riesgo como bajo, se recomienda aceptarlo, lo que por lo general implica no
hacer mayor esfuerzo. Sin embargo, pueden existir acciones que modifiquen las reas de riesgo
bajo y adentrarse en riesgo medio y alto. Por supuesto ello puede implicar tomar acciones que
implican asumir costos altos para que el beneficio se pueda alcanzar.
51. En general GRP debe aplicarse en etapas tempranas del ciclo de proyecto, de tal forma que pueda
tener plena rentabilidad, en el sentido de servir de medio para anticipar situaciones indeseables que
retrasen o limiten los objetivos en sus diferentes categoras y por ende los resultados previstos para
los proyectos. GRP se debe aplicar en las siguientes etapas del ciclo de proyecto:
52. Cuando se aplica en la etapa de Evaluacin Preliminar (Ver Seccin V.B.i), no se prepara una MMR,
solo se documenta una declaracin de los riesgos a nivel general, con nfasis en los riesgos de los
Sistemas Pas, que pueden afectar una potencial operacin. Esta declaracin se adjunta al Perfil del
Proyecto (PP) para consideracin de los niveles de decisin del Banco dentro del ciclo de proyecto.
53. Cuando se aplica como apoyo a la preparacin de la Propuesta de Desarrollo de la Operacin (POD),
debe prepararse una MMR, la cual formar parte de los documentos del POD9. Las acciones de
mitigacin y los recursos necesarios para su ejecucin, incluidos en la MMR deben ser concertados
con el Cliente. La MMR genera los insumos que respaldan el Sistema de Supervisin y apoya
decisiones provenientes del mismo.
54. Durante la fase de implementacin, el Banco debe monitorear los riesgos identificados y asegurar que
el cliente construye capacidad y no continua la cultura de dependencia de los procedimientos del
Banco. Este monitoreo se revelar en los informes del Sistema de Supervisin y los requeridos por el
ciclo de proyecto.
9CS-3734, Nuevo Ciclo de Proyecto- Principios y Lineamientos, Septiembre 2007, Nuevo Ciclo de Proyecto Procedimientos
Operativos Instrucciones Paso a Paso, Octubre 2007, OP-140 Evaluacin Intermedia del Nuevo Ciclo de Proyecto para
Proyectos con garanta Soberana, Septiembre 2008
19
V. PROCEDIMIENTOS
PROCESO DE GRP EN EL NUEVO CICLO DE PROYECTO Y SISTEMA DE

SUPERVISION
55. En el Grfico No. 5 se explican las opciones de aplicacin de GRP de tal forma que preste un servicio
en el ciclo de proyecto como apoyo para la preparacin del PP y del POD, y en el Sistema de
Supervisin del Banco como insumo en el PEP, Plan de Supervisin y POA.
GRAFICO NO. 5 PROCESO DE GRP EN EL CICLO DE PROYECTO Y EL SISTEMA DE SUPERVISIN
Identificacin Preparacin Ejecucin
Actualizaciones
Segn SS
Evaluacin
Limitada
PCR
XPMR
Evaluacin Alcance MMR
Preliminar GRP
Evaluacin
Completa
Documentos
Clave CP
Propuesta
PP POD Prstamo
LRR
IS
Documentos
Clave SS
PEP POA ISDP

PMR
20
TIPOS DE EVALUACION
i. Evaluacin Preliminar
56. La Evaluacin Preliminar (EP) permite obtener una visin general de las condiciones del riesgo en el
cual se prev ejecutar el Proyecto del cual se est preparando el PP. Como resultado de esta
evaluacin el JEP debe presentar y documentar una Conclusin General sobre el Riesgo y los
Impactos a Nivel del Proyecto. Los niveles de direccin, responsables de autorizar la continuidad
de la operacin, utilizan esta conclusin como parte de sus elementos de juicio.
57. Como parte de la preparacin del perfil de proyecto (PP) en el Nuevo Ciclo de Proyecto, la evaluacin
preliminar es el primer momento en que se aplica GRP. En esta etapa no se considera necesario una
evaluacin de alcance amplio, debido a que las decisiones estn vinculadas prioritariamente a la
estrategia del Banco antes que a la problemtica especfica del Proyecto.
58. Debido a que una de las iniciativas del Banco est dirigida a la utilizacin en cuanto sea posible, de los
Sistemas de Pas, se trata de que en esta aproximacin inicial el JEP se forme un criterio, a nivel
general, de la condicin en que estn dichos sistemas y otras variables que pudieran indicar
exposicin a riesgos.
59. Para tales efectos, se depositar la confianza en las informaciones provenientes prioritariamente de
las evaluaciones practicadas con los instrumentos tcnicos del Banco, complementada con los
informes generales actualizados sobre evaluaciones del Pas.
Entre estos informes se encuentran:
a. Informe de la Estrategia de Pas

b. Informe sobre la Evaluacin de los Sistemas de Pas realizada por el Banco
c. Informe de Evaluacin de la Capacidad de Gestin Financiera Pblica (CFAA) por su sigla en
ingls
d. Informe de Evaluacin de la Capacidad de Adquisiciones Pblica (CPAR) por su sigla en ingls
e. Informe de Evaluacin Fiduciaria Integrada (IFA) por su sigla en ingls Agrupa CFAA, CPAR y
PEFA
f. Informe del Gasto Pblico y Rendicin de Cuentas Financieras (PEFA) por su sigla en ingls
g. Informe del Gasto Pblico (PER) por su sigla en ingls
h. Informes sobre Estudios adelantados en el Pas OECD-DAC
i. Informe de Seguimiento de Desempeo del Proyecto (ISDP), a ser reemplazado por PMR
j. Informe de Terminacin de Proyecto (PCR), a ser reemplazado por XPMR
k. Informe Doing Business del Banco Mundial
l. Informes e Indicadores producidos por Transparencia Internacional y la Corporacin Latn
barmetro
m. Indicadores de Gobernabilidad y Corrupcin del Banco Mundial
60. Las siguientes etapas conforman la prima fase de GRP denominada Evaluacin Preliminar:
21
a. Identificacin y anlisis de informes referentes

b. Actualizacin y aclaracin
c. Asignacin de calificacin
d. Conclusiones y recomendaciones
e. Documentacin
61. Identificacin y Anlisis de Informes Referentes. En esta etapa, el Evaluador previamente a la

preparacin del PP debe obtener la informacin ms actualizada posible sobre los documentos
incluidos en el Anexo No. 5 Tales documentos han sido asociados de acuerdo a la informacin que se
puede obtener de los mismos, clasificada por tipos de riesgo.
62. Actualizacin y Aclaracin. Una vez cumplida la etapa anterior, el Evaluador debe considerar el
tiempo transcurrido desde la fecha del informe y la fecha de su revisin y/o visita.
63. Cuando considere que el tiempo transcurrido, por ejemplo es mayor a tres (3) aos, o tiene indicios de
cambios recientes, se recomienda que mediante conversatorios con stakeholders pertinentes y
enterados, por ejemplo funcionarios del Gobierno que participaron en la preparacin y/o concertacin
de los informes, confirme si las condiciones de los Sistemas de Pas no han tenido variaciones
importantes.
64. Asignacin de Calificacin. De acuerdo con el enfoque de calificacin previsto en tres categoras:
a. Riesgo Bajo
b. Riesgo Medio y
c. Riesgo Alto.
65. El Evaluador, con base en el anlisis de escritorio y otros procedimientos aplicados en las
circunstancias, debe asignar calificaciones a cada uno de los riesgos identificados en el Cuadro No. 2,
siguiendo las pautas descritas en el Anexo No. 6. Estas calificaciones le permiten en la siguiente
etapa plantear las conclusiones y recomendaciones respectivas.
66. En este nivel es necesario aclarar que la evaluacin preliminar es un ejercicio en el cual el JEP se
apoya en referentes antes que en contestar y asignar valores a partir de anlisis elaborados. Si bien
en este documento se amplan algunos detalles relacionadas con las fuentes de informacin sobre
evaluaciones a nivel de Pas, ello no significa que deban hacerse anlisis complejos. Simplemente los
informes de referencia principales como las consideraciones de la Estrategia de Pas, las evaluaciones
del Banco sobre los Sistemas Pas y otros como CFAA o CPAR, etc., sugieren una conclusin de
riesgo pas que puede afectar el proyecto y esa es la que el JEP traslada a los documentos en los
cuales declara el riesgo para los objetivos de la EP. El Anexo No. 6 refleja esta simplificacin.
22
67. Conclusiones y Recomendaciones. Una vez identificados, evaluados y calificados los riesgos en
una de las tres categoras previstas, el Evaluador esta en condiciones de presentar una conclusin a
nivel general sobre los riesgos para el Proyecto. Esta conclusin se registra en el formulario
denominado Evaluacin Preliminar - Salvaguarda de Riesgos No. 1 (Ver Anexo No. 7).
68. Documentacin. Se debe preparar una MER especfica para la EP, que tendr la informacin a la
medida que se muestra en el Anexo No. 6 y es la herramienta a utilizar durante el proceso de
documentacin de GRP en este tipo de evaluacin. A la MER se debe adjuntar la Salvaguarda de
Riesgos No. 1.
Cuando el Banco disponga de EP practicadas durante los ltimos seis meses en el Pas en que se est
preparando un PP, tales evaluaciones podrn ser utilizadas. Para tales efectos, el JEP decidir si debe
hacer alguna actualizacin y modificacin. De esta forma se logra un importante ahorro de tiempo. Para
efectos prcticos en la base de datos que se construir para conservar los resultados y respaldos de la
aplicacin de GRP se dispondr de funcionalidades que faciliten la consulta oportuna de anteriores EP.
ii. Evaluacin de Alcance Amplio para Proyectos en Preparacin
69. Como parte del ciclo de proyecto, durante la fase de preparacin del POD y una vez realizada la EP
que permiti al JEP llegar a una conclusin a nivel general sobre los riesgos para el Proyecto, se
realiza la evaluacin de alcance amplio, con esta aplicacin:
a. El JEP esta en condiciones de emitir una conclusin (salvaguarda) sobre los riesgos del proyecto
y las recomendaciones correspondientes a fin de respaldar el POD
b. Se dispone de una Matriz de Mitigacin de Riesgos (MMR)
c. Se dispone de insumos para el Sistema de Supervisin
d. Se transfiere conocimiento y habilidad al personal del Cliente, con el objeto de apoyarle en la
construccin de su capacidad para la gestin de riesgos vinculada al POA del Proyecto y a su
Entidad.
e. El cliente se concientiza y har suyas las soluciones de mitigacin, lo cual facilita la transferencia
de responsabilidades que tradicionalmente han estado a cargo del Banco.
70. En distintos documentos las Autoridades del Banco han revelado su decisin de evaluar los riesgos en
proyectos, a fin de mejorar la calidad de sus decisiones y por consiguiente apoyar a los Pases en los
intereses mutuos por el desarrollo en los diferentes sectores en que el Banco participa.
71. La evaluacin del riesgo es un ejercicio de anticipacin en el marco de incertidumbre en el cual se

disean y ejecutan los proyectos. Se trata de prever las circunstancias o riesgos ms importantes que
pueden limitar los resultados e impactos o efectos que forman parte de la estrategia del Banco y en
cada caso del Pas usuario. Tal evaluacin, es un soporte apropiado para elaborar una estrategia que
permita lidiar con los riesgos identificados.
23
72. Una evaluacin de alcance amplio se aplica cuando se trate de operaciones de prstamos
tradicionales, independiente de la modalidad que se trate (Inversin, PDL, SWAPs, etc.). Se denomina
de amplio alcance porque se evalan los diferentes tipos de riesgo y para su aplicacin, el JEP
puede considerar necesario utilizar otras herramientas complementarias. En esta evaluacin se
invierte mayor tiempo que en la Evaluacin Limitada, la cual se aplica principalmente para
Cooperaciones Tcnicas no reembolsables.
73. Las siguientes etapas conforman la segunda fase de GRP denominada Evaluacin de Alcance Amplio:
a. Identificacin los riesgos

b. Evaluacin de los riesgos
c. Formulacin de la MMR
d. Ejecucin de la MMR
e. Actualizacin de la evaluacin mediante el seguimiento a la ejecucin de la MMR
f. Generacin de insumos para el Sistema de Supervisin
74. Identificacin de Riesgos. En esta etapa, el Evaluador y su equipo, el Cliente y otros interesados,
deben identificar aquellos riesgos que pueden limitar el logro de los objetivos del proyecto. Para tal fin
deben seguir las pautas incluidas en el Anexo No. 3 de esta gua y los aspectos generales
desarrollados en el marco conceptual.
75. Es importante destacar que los riesgos que identificaremos y someteremos posteriormente a anlisis
son desde la perspectiva del Cliente y no del Banco o sus funcionarios.
76. Es decir, en este enfoque no se hacen consideraciones de falta o dbil capacidad de los funcionarios
del Banco (Equipo de Proyecto, Especialistas y otros) o de sus sistemas de informacin y monitoreo.
Se asume que el Banco cuida que estos factores no se hagan presentes.
77. Evaluacin de los Riesgos. Tal como se explica en el marco conceptual en esta etapa se establece
el valor de impacto y probabilidad. El producto de las calificaciones permite ubicar los riesgos en los
cuadrantes identificados en la siguiente matriz y determinar el nivel de severidad.
IMPACTO
1 2 3
PROBABILIDAD Bajo Medio Alto
3 Alto Medio Alto Alto
2 Medio Bajo Medio Alto
1 Bajo Bajo Bajo Medio
78. Para facilidad y consistencia de interpretacin las ponderaciones derivadas del cuadro anterior,
convencionalmente se asimilan a los valores mostrados a continuacin:
NIVEL DE SEVERIDAD
(PROBABILIDAD X IMPACTO)
RIESGO
9 Alto
6 Alto
24
NIVEL DE SEVERIDAD
(PROBABILIDAD X IMPACTO)
RIESGO
4 Medio
3 Medio
2 Bajo
1 Bajo
79. Obtenidos los resultados individuales para los riesgos identificados, mediante un promedio simple, ya
contemplado en el formulario, el JEP declarar la condicin de riesgos del proyecto en forma
agregada10. Esta conclusin se registra en el formulario denominado Evaluacin de riesgo para
Propuesta de Prstamo - Salvaguarda de Riesgos No. 2 (Ver Anexo No. 8).
80. Se debe preparar una MER especfica para Proyectos en Preparacin, que contiene la informacin a
la medida que se muestra en el Anexo No. 6 y es la herramienta a utilizar durante el proceso de
documentacin de GRP en este tipo de evaluacin. A la MER se adjunta la Salvaguarda de Riesgos
No. 2.
81. Formulacin Matriz de Mitigacin de Riesgos (MMR). Una vez calificados de acuerdo con su
probabilidad e impacto los riesgos, para aquellos riesgos en niveles Medio o Alto, se deben plantear
acciones de mitigacin. En el Anexo No. 4 se incluye la matriz para la preparacin de la MMR, la cual
contiene las siguientes secciones: (i) Riesgos; (ii) Factores de probabilidad asociados; (iii) Calificacin
del riesgo; (iv) Accin o acciones de mitigacin; (v) Insumos necesarios para ejecutar las acciones,
incluyendo su costo si aplica; (vi) Cronograma de implementacin; (vii) Responsable por la
implementacin y supervisin de la misma; (viii) Indicadores verificable objetivamente (es muy variable
segn cada caso) y (ix) Fechas de control del progreso de la implementacin por parte del Banco.
82. Al concluir el proceso de evaluacin de riesgos y una vez formulada la MMR, el JEP debe preparar y
firma una Salvaguarda sobre los Riesgos del Proyecto incluida en el Anexo No. 8.
83. Ejecucin de la MMR. La MMR debe ser implementada por el Ejecutor o terceros contratados para
suministrar los insumos necesarios previstos en la misma. Debe tenerse mucho cuidado en la
formulacin de las soluciones, para que no se conviertan simplemente en una forma aparente de
complacer al Banco.
84. En este sentido, la preparacin de TdR apropiados con acompaamiento del JEP o por miembros de
su equipo, puede contribuir a ejecutar las soluciones en forma pertinente.
85. Actualizacin de la Evaluacin mediante el Seguimiento a la Ejecucin de la MMR. Como parte

del Sistema de Supervisin y en forma consistente con las etapas del ciclo de proyecto, la MMR debe
actualizarse en forma peridica y sobre sus avances el Banco debe obtener del Cliente informes. La
supervisin permitir confirmar estos avances e incorporar ajustes. Adems, peridicamente facilitar
la actualizacin de la aplicacin de GRP por excepcin, de tal forma que durante la implementacin se
mantenga un ambiente de prevencin/anticipacin como principio del buen gobierno de los proyectos.
10 Debido a la dificultad para estandarizar la importancia relativa de cada tipo de riesgo, originada en la variabilidad de Sectores y
Pases, el JEP si desea una mayor precisin en la conclusin general, podra optar por agrupar los riesgos identificados por
tipos y asignar importancias relativas.
25
86. Tanto el Sistema de Supervisin como el ciclo de proyecto, definen los instrumentos para el registro
de estas actualizaciones y la definicin de otras acciones.
87. Generacin de Insumos para el Sistema de Supervisin. En lo que respecta a los insumos para el
sistema de supervisin derivados de la aplicacin de GRP debe focalizarse la atencin en las
decisiones que se muestran en el Cuadro No. 6.
CUADRO NO. 6 INSUMOS DE GRP PARA EL SISTEMA DE SUPERVISIN
CALIFICACIN
FINAL DEL ACCIONES DE SUPERVISIN OBSERVACIONES
RIESGO
Las decisiones de supervisin pueden incluir:
Focalizada en mayor utilizacin de a. Compromisos de firma de acuerdos o convenios

Procedimientos del Banco y entre Co ejecutores y otras agencias del Estado
Alto
fortalecimiento de la capacidad o del sector privado participantes.
institucional b. Utilizacin parcial de los Sistemas Pas
considerados aceptables para el Banco
c. Mayor intervencin en aspectos fiduciarios
Balance entre utilizacin de

procedimientos del Banco y Este enfoque vara segn los Sistemas de Pas que
aquellos Sistemas de Pas que estn aplicndose y que por su condicin no
estn en funcionamiento en el alcanzaron a sugerir al JEP una clasificacin de
Medio
Cliente y sean aceptables para el Riesgo Bajo. Es decir, podra ser la aplicacin parcial
Banco. de algunas de los mecanismos descritos en Riesgo
Fortalecimiento de la capacidad Alto.
institucional por excepcin.
El Equipo de Proyecto, conforme a lo previsto en el

Predomina el uso de Sistemas
Sistema de Supervisin, ejerce el monitoreo de los
Bajo Pas y un alcance limitado de los
riesgos calificados con severidad baja, para
procedimientos del Banco
establecer que esta calificacin no se modifica.
26
iii. Evaluacin de Alcance Amplio para proyectos en Ejecucin
88. La evaluacin de riesgos para proyectos en ejecucin est dirigida a mejorar la probabilidad de lograr
los resultados esperados basados en la experiencia obtenida en las circunstancias especficas del
proyecto y su entorno. Los resultados pueden estar expuestos debido a incidentes que hayan ocurrido
o estn ocurriendo durante el tiempo transcurrido de ejecucin o condiciones que, aunque no hayan
ocasionado incidentes, indiquen aumento en la severidad de los riesgos.
89. La GRP aplicada en proyectos en ejecucin sigue las mismas etapas que para los proyectos en
preparacin y por ello no se duplicarn estas instrucciones. Para la aplicacin deben tenerse en
cuenta los pasos que se ilustran en el Grfico No. 6.
a. En forma transitoria, es decir, para todos los proyectos que estn en ejecucin al 31 de
Diciembre de 2008, debe establecerse si previamente se aplico alguna herramienta de gestin
de riesgos. En ese caso, se debe confirmar si cumplieron los siguientes requisitos:
La evaluacin de riesgos se practic y concert con los stakeholders y el JEP

En la evaluacin participaron los Especialistas Sectoriales y Fiduciarios
Producto de la evaluacin de riesgo se genero un plan de mitigacin de riesgos, el cual
contenga los campos de informacin de la MMR
Dicha MMR se ejecut o esta en ejecucin y se dispone de informes de seguimiento
confirmados por el Equipo de Proyecto
Los riesgos identificados y su evolucin son peridicamente registrados en el ISDP, PCR,
Informes Semestrales del Ejecutor, etc.
b. Si los proyectos en ejecucin cumplen con todos los anteriores requisitos no tendrn que aplicar
GRP, siempre y cuando que hasta que concluya el proyecto se contine utilizando de manera
consistente la herramienta original hasta el final del ciclo de proyecto.
c. Si la herramienta aplicada no cumple con los requisitos y el nivel de ejecucin (tcnico y

financiero) no supera el 60%, se debe aplicar GRP para obtener confirmacin y hacer ajustes en
los insumos para el Sistema de Supervisin.
d. Cuando no se haya aplicado herramienta alguna y el nivel de ejecucin (tcnico y financiero) no

sea superior al 60%, se debe aplicar GRP para obtener confirmacin y hacer ajustes en los
insumos para el Sistema de Supervisin.
e. Cuando no se haya aplicado evaluacin de riesgos y el nivel de ejecucin (tcnico y financiero)

supere el 60%, el JEP, basado en condiciones existentes que puedan estar limitando el logro de
los objetivos del proyecto en lo que resta de ejecucin o ante una calificacin de proyecto en
crisis y/o con problemas, debe establecer la necesidades de aplicacin de GRP.
90. Los resultados de esta evaluacin, deben documentarse en el formulario denominado Evaluacin de
riesgo para Proyectos en Ejecucin - Salvaguarda de Riesgos No. 3 (Ver Anexo No. 9).
27
GRAFICO NO. 6 GRP EN PROYECTOS EN EJECUCIN
NO Se ha utilizado SI
alguna
Metodologa
> 60% NO SI
% de Avance Cumple Requisitos
GRP?
< 60%
Insumos
GRP Sistema de
Supervisin
NO Estn limitados SI
Objetivos del
Proyecto?
Continua
y genera
Sustentar y
Insumos
documentar
Sistema de
conclusin
Supervisin
iv. Evaluacin de Alcance Limitado
91. Establecer en forma rpida las condiciones de riesgo que se encuentran a nivel general en el Pas en
el cual se va a ejecutar la cooperacin tcnica.
92. En consideracin al monto y el tiempo de ejecucin de las Cooperaciones Tcnicas (CT) no

reembolsables no se considera necesario efectuar una evaluacin de alcance amplio de los riesgos.
93. Sin embargo, la modalidad representa una transferencia de fondos para apoyar determinadas
necesidades justificadas y lo que se haga con tales fondos implica, exposicin a diferentes riesgos
que pueden perjudicar la imagen del Banco y de alguna forma defraudar su confianza.
Pueden encontrarse bsicamente dos circunstancias: (i) Cuando el valor de la CT es inferior a

US$150.000 no debe ocuparse de hacer gestin de riesgos, a menos que el contexto y/o las
particularidades de la CT sugieran la aplicacin de GRP y (ii) Cuando la CT es superior a US$150.000 se
debe aplicar la herramienta de anlisis de riesgo del FOMIN, en la cual quedar documentada (Ver
Anexo No. 10).
28

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GESTIN DE RIESGOS EN PROYECTOS (GRP)

ANEXO No. 1 Riesgos Comunes a los Proyectos

ANEXO No. 3 Aplicacin de GRP - Pautas para el Jefe de Equipo

ANEXO No. 4 Matrices para la Documentacin del Proceso de GRP

ANEXO No. 5 Documentos Referentes Evaluacin Preliminar

ANEXO No. 6 Pautas para la Calificacin del Riesgo en la Evaluacin Preliminar

ANEXO No. 7 Evaluacin Preliminar Salvaguarda de Riesgos No. 1

ANEXO No. 10 Anlisis de Riesgo para Cooperaciones Tcnicas Formularios FOMIN

ANEXO No. 11 Glosario

ANEXO No. 12 Bibliografa

ANEXO No. 13 Preguntas Frecuentes

3. Adicionalmente, producto de aplicaciones preliminares de esta Gua, en un conjunto de Proyectos que

II. OBJETIVO DE LA GUIA

5. En el contexto de la estrategia de lograr resultados que favorezcan el desarrollo de los Pases, el

GRFICO NO.1 OBJETIVOS Y FUNCIONES DE GRP

Objetivos Apoyar el Diseo Apoyar la Calidad

Medio de Conocimiento Actualizacin de la Evaluacin

Medio de Conocimiento Ajuste de Insumos para el

Herramienta para Toma Generar Insumos para el

III. MODELO DE GESTIN DE RIESGOS EN PROYECTOS

GRAFICO NO. 2 MODELO GRP

Fuente: Adaptacin GAO / HM Treasury

IV. MARCO CONCEPTUAL

9. En la referencia bibliogrfica que se acompaa a este documento se pueden consultar documentos

GESTIN DEL RIESGO EN PROYECTOS

12. La Gestin de Riesgos en Proyectos (GRP) es un proceso que permite al Banco, a la

13. La gestin de riesgos en proyectos, entre otros, permite:

a. Establecer escenarios de incertidumbre que limiten o retrasen los objetivos

3 En la literatura profesional tambin conocido como Evento de Riesgo

GRAFICO NO. 3 FLUJO DE RIESGOS GRP

CUADRO NO. 1 GESTIN DE RIESGOS A NIVEL DE PROYECTO

OBJETIVO RIESGOS ASOCIADOS QUE PUEDEN AFECTAR LOS OBJETIVOS

La estrategia del Proyecto no es efectiva. No es suficiente para contribuir al

El Ejecutor y su gestin. No se alcanzan las metas de eficiencia y eficacia en la

Los informes y salvaguardas pueden estar distorsionados en forma material

Las leyes y regulaciones pueden ser incumplidas ocasionando desprestigio y

CUADRO NO. 2 TIPOS DE RIESGO

TIPOS DE RIESGO DEFINICIN REAS DE INFLUENCIA

Defectos de objetivos y alcance e Planificacin y Programacin del

Sector Pblico, Sector

Sociedad civil, Normas

ii. Fuentes de los Riesgos

CUADRO NO. 3 FUENTES PARA LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS

Se refiere a riesgos que en el conocimiento acumulado por el

a. Riesgos que pueden identificarse a partir de las

b. Por la naturaleza de cada operacin, el conocimiento del

Se refiere a los aportes que surgen de entrevistas o talleres

La participacin del Cliente y otros stakeholders tiene los

a. Confirmar conclusiones que el JEP se haya formando

c. Construir capacidad en los Ejecutores para que puedan

En el Anexo No. 3 se proporcionan pautas al JEP para la

CUADRO NO. 4 - CALIFICACIN DE IMPACTO

IMPACTO SIGNIFICADO CALIFICACIN

6 En el campo social y ambiental conocido como vulnerabilidad

i. Comunes a los Proyectos

ii. Tcnicos de cada Proyecto

iii. Incorporados por el Cliente y Otros Stakeholders

c. En el rea de adquisiciones, transversal a cualquier proyecto, cul o cunto es el impacto de un

d. En aspectos financieros, transversales a cualquier proyecto, cunto es el impacto de un retraso

30. En GRP la probabilidad7 se entiende como la estimacin cuantificable o no de que un riesgo se

31. Valorar la probabilidad es un asunto de juicio y no siempre se dispone de informacin apropiada.