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RESUMEN

El presente trabajo trata acerca de la relacin y la importancia de los presupuestos y las decisiones
gerenciales. Son varias dcadas que las ciencias administrativas han optado por la utilizacin de
presupuestos en las distintas reas de la empresa: Ventas, recursos humanos, produccin y rea
financiera, y han obtenido resultados positivos de la correcta aplicacin e interpretacin de los
presupuestos, que se han convertido en una de las variadas herramientas que acompaan toda la
funcin gerencial. Es por ello, que se pretende investigar algunos puntos importantes de la teora
presupuestal, centrada en su importancia para la gerencia empresarial.

El desarrollo y uso de los presupuestos, a nivel empresa, permiten a cada rea plasmar sus objetivos y
metas a nivel cuantitativo, y mantener una estrecha relacin con todas las reas integrantes de la
organizacin en pos de una meta comn, alcanzar la visin de la empresa, y corregir falencias en
trminos de administracin de los recursos econmicos que son un activo importante e indispensable
para la empresa.

Algunos de los aspectos a describir son los tipos de presupuestos, pasos sencillos de aplicacin y
fundamentalmente sus beneficios especficos asociados con la planeacin, organizacin, direccin y
control.

Palabras clave: Presupuesto, gerencia, coordinacin, cuantitativo, proyeccin, planificacin,


control, previsin, maximizacin de utilidades, polticas financieras.

ABSTRACT:
This paper deals with the relationship and importance of budgets and management decisions. For
several decades the administrative sciences have opted for the use of budgets in the different areas of
the company: Sales, human resources, production and financial area, and have obtained positive
results from the correct application and interpretation of budgets, which have become one of the many
tools that accompany the entire managerial function. This is why it is intended to investigate some
important points of budget theory, focusing on its importance for business management.

The development and use of budgets, in companies, allow each area to capture its objectives and
goals at a quantitative level, and maintain a close relationship with all areas of the organization in
pursuit of a common goal, achieve the vision of and correct shortcomings in terms of administration
of the economic resources that are an important and indispensable asset for the company.
Some of the aspects to be described are the types of budgets, simple steps of application and
fundamentally their specific benefits associated with the planning, organization, direction and control.

Key words: Budget, management, coordination, quantitative, projection, planning, control,


forecasting, profit maximization, financial policies.

Asignatura: DECISIONES GERENCIALES


Carrera: Administracin de Empresas 2
Ttulo: PRESUPUESTOS EN LA FUNCION GERENCIAL
Autor:

TABLA DE CONTENIDOS

Captulo I: INTRODUCCION ................................................................................................................... 5

Captulo II: MARCO TERICO .............................................................................................................. 8

2.1. Definicin de Presupuesto. ............................................................................................................. 8


2.2. Sistema presupuestario .................................................................................................................... 8
2.3. Preparacin e instalacin de un sistema presupuestario.................................................... 9
2.4. Clasificacin de los presupuestos ............................................................................................... 11
2.4.1. Segn su flexibilidad ..................................................................................................... 11
2.4.2. Segn el periodo que cubren ...................................................................................... 11
2.4.3. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa ................................................. 12
2.4.4. Segn el sector en el que se utilicen......................................................................... 12
2.5. Tipos de presupuestos utilizados por la gerencia ................................................................ 13
2.5.1. Presupuesto de ventas................................................................................................... 13
2.5.2. Presupuesto de gastos relacionados con las ventas ........................................... 13
2.5. 3. Presupuesto de produccin e inventarios ............................................................ 14
2.5.4. Presupuesto de compras y materiales directos ................................................... 14
2.5.5. Presupuesto de mano de obra (PMO) .................................................................... 15
2.5.5.1. Tipos de presupuesto de mano de obra. 16
2.5.6. Presupuesto de costos de fabricacin ..................................................................... 16
2.5.7. Presupuesto de gastos administrativos (PGA) .................................................... 17
2.5.8. Presupuesto del capital de inversin....................................................................... 17
2.5.9. Presupuesto de efectivo o de caja a corto y a largo plazo............................... 18
2.5.10. Presupuesto maestro ................................................................................................... 18
2.5.10.1. Elaboracin del presupuesto maestro 19
2.5.10.2. Enfoques 19

Captulo III: DEFINICIN DEL PROBLEMA .................................................................................. 20

Captulo IV: OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ..................................................................... 20


3.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 20
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS............................................................................................. 20
Captulo V: METODOLOGA ................................................................................................................ 21
Captulo VI: RESULTADOS ................................................................................................................... 22

4. LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES ............................................... 22


4.1. Importancia de los presupuestos en la gerencia .................................................................. 22
4.2. El presupuesto y la gerencia estratgica ................................................................................. 22
4.3. El presupuesto y la planeacin estratgica ............................................................................ 23
4.4. El presupuesto y su importancia en el proceso de direccin ........................................... 25
4.4.1. La direccin estratgica, la planeacin y el presupuesto: ventajas y limitaciones
28
4.5. reas crticas del presupuesto..................................................................................................... 29

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Captulo VII: CONCLUSIONES ............................................................................................................ 32


Captulo VIII: RECOMENDACIONES ................................................................................................ 36
Captulo IX. BIBLIOGRAFA................................................................................................................. 36
Captulo X. ANEXOS ................................................................................................................................. 37

NDICE DE TABLAS Y GRFICOS

Grfico #1. Proceso de planeacin y el presupuesto ...................................................................... 25

Grfico #2. El presupuesto y su importancia en la funcin gerencial....................................... 26

Grfico #3. Flujo de elaboracin de los presupuestos en la empresa ....................................... 31

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Capitulo I. INTRODUCCION

El gran desarrollo de las empresas en la actualidad, el marcado crecimiento y las exigencias

del mercado, hace de la elaboracin del presupuesto un requisito indispensable para dar

soporte a las empresas en la toma de decisiones.

Hoy en da, y como se muestra a lo largo de esta investigacin, las organizaciones estn

muy familiarizadas con diferentes presupuestos bien definidos y estructurados, que

permiten una visin a futuro de las empresas; sin embargo, los presupuestos fueron

desarrollndose y perfeccionndose con el transcurso de los siglos, por ello, a continuacin

se muestran brevemente los antecedentes del presupuesto y su importancia en la toma de

decisiones empresariales:

La actitud de presupuestar exista de forma implcita en las primeras civilizaciones

humanas; por ejemplo, los imperios, babilnico, egipcio y romano planeaban sus

actividades de acuerdo a los cambios climticos para aprovechar las pocas de lluvias y

asegurar la produccin de alimentos. Sin embargo, una noticia relativamente reciente de los

fundamentos tericos y prcticos del presupuesto como herramienta de planificacin y

control tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII, cuando se

presentaban al Parlamento britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre

su posible ejecucin y control.

La palabra presupuesto, deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Adaptada al ingls

con el trmino budget, de uso comn y que se traduce en nuestro idioma como presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, y Estados Unidos lo acoge

en 1821 como elemento de control de gasto pblico y como herramienta para los

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funcionarios cuyo trabajo era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de

las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado

not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de

gastos, y para destinar recursos a aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de

rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este periodo las

industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin

empresarial apropiados.

La tcnica sigui su continua evolucin, por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company

adopt el sistema de costos estndar. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y

entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y

programar, y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en

el estudio y evaluacin amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal,

en el que se definen los principios bsicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Defensa de Estados Unidos presenta el presupuesto por

programas y actividades. En 1965 el mismo crea el Departamento de Presupuesto e incluye

en las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como planeacin por

programas y presupuestos.

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos,

quienes sealan que en especial los pronsticos relacionados con el manejo del efectivo son

importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de

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empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversin. Esto ha

llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos ms valiosos en

poder de la direccin financiera de cualquier organizacin para formular la poltica de

liquidez, proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos cuando las

disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar

la poltica de dividendos.

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Captulo II. MARCO TEORICO

En este captulo se presentan los fundamentos del presupuesto, su clasificacin y los

distintos tipos de presupuestos usados en la actualidad:

2.1. Definicin de Presupuesto.

Presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.

El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los

ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina

a la coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Adems

debe instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien

la determinacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el

propsito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente

pesimistas u optimistas.

2.2. Sistema presupuestario

Es un sistema de informacin compuesto de los elementos: preiniciacion, elaboracin,

ejecucin, control y evaluacin; los cuales conllevan al logro de los objetivos establecidos

en un plan.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la

gerencia para Obtener altas tasas de rendimiento e Interrelacionar

las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones

industriales) en pos de un objetivo comn .

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2.3. Preparacin e instalacin de un sistema presupuestario

Etapa de la Preparacin del Presupuesto:

a) Primera Etapa. Preiniciacin:

Se deben evaluar los resultados de periodos anteriores, se analizan las tendencias de las

principales variables para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las

acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado,

etc.), y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que

exista objetividad al tomar decisiones.

b) Segunda Etapa. Elaboracin del Presupuesto:

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se

ingresa en la etapa durante la cual estos se reflejan en trminos monetarios presupuestales,

precedindose segn las pautas siguientes:


En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las
perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios.

Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones

inherentes de los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica

crediticia.


En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar
o ensamblar, segn
los estimativos de venta y las polticas sobre inventarios.


Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles
de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras

en trminos cuantitativos y monetarios.

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Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los
criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre

ella, la jefatura de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nmina en



todos los rdenes administrativos y operativos.

c) Tercera Etapa. Ejecucin:

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en marcha de los

planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de

presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman

esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y

humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas

propuestas.

d) Cuarta Etapa. Control.

El presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una

de las actividades empresariales, por lo que su concurso sera parcial al no incorporar esta

etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el

presupuesto como patrn de medida.

e) Quinta Etapa. Evaluacin:

Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados

obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada

una de las etapas iniciales y se evaluaran los xitos o fracasos.

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2.4. Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades

que se les d depende de las necesidades del usuario.

2.4.1. Segn su flexibilidad.- Pueden ser rgidos o estticos y Flexibles o variables

a) Rgidos o estticos.- Se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o

no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. De este modo se efecta un control

anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico, o

jurdico de la regin donde acta la empresa.

b) Flexibles o variables.- se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden

adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.

2.4.2. Segn el periodo que cubren.- Pueden ser a corto o largo plazo.

a) A corto plazo.- se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

b) A largo Plazo.- Aplicados por el estado y las grandes empresas; Las grandes empresas

adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en

actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses

accionarios y expansin de los mercados; tambin se usan al planificar todas sus

actividades, bajo la modalidad conocida como uno-cuatro, es decir, en el cual se detalla

con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes.

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2.4.3. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa.- Pueden ser de operacin, y

financieros.

a) De operacin o econmicos.- Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el

periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de

prdidas y ganancias proyectado: Ventas, compras, produccin, mano de obra, materia

prima, etc.

b) Financieros.- Incluyen el clculo en rubros que inciden fundamentalmente en el balance,

como el de flujo de caja y el de capital, tambin conocido como de erogaciones

capitalizables.

2.4.4. Segn el sector en el que se utilicen.- Pueden ser pbicos, privados o de tercer

sector.

a) Presupuestos del sector pblico.- Cuantifican los recursos que requieren los gastos de

funcionamiento, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las

entidades oficiales.

b) Presupuestos del sector privado.- Los utilizan las empresas privadas como base de

planificacin de las actividades organizacionales.

c) Presupuestos del tercer sector.- Comprende organizaciones sin nimo de lucro

constituidas para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la

sociedad; los presupuestos fundamentales a implementarse son el de ingresos y localizacin

de fondos, de gastos operacionales y de inversin de los excedentes.

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2.5. Tipos de presupuestos utilizados por la gerencia

2.5.1. Presupuesto de ventas

Es la prediccin del nivel de ventas de la empresa, Es el ms importante de todos los

presupuestos ya que en el descansan todos los dems debido a que sus objetivos

condicionan las decisiones que afectan la situacin financiera de la empresa.

El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y,

en consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la funcin de ventas y adems se

relaciona con reduccin de costos y aumento de la eficiencia en ventas.

2.5.2. Presupuesto de gastos relacionados con las ventas

Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las polticas de precio, el

grado de competencia nter e intra industrial, el ingreso disponible, la actitud de los

compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc.

Su anlisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsin,

presupuesto y control.

Previsin de ventas.- constituye la definicin del nivel de actividad en que la empresa va a

desenvolverse. La determinacin de que productos se van a vender, que cantidades, y a qu

precios; son algunos de los objetivos prioritarios.

Su correcto clculo facilita a largo plazo la elaboracin de un programa de inversiones y

financiacin; a corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto de produccin en

funcin de una poltica de inventarios, y la obtencin de un presupuesto de compras y de

gastos comerciales, as como de gastos financieros.

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2.5. 3. Presupuesto de produccin e inventarios

Determina el nmero de unidades por cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas

planeadas a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener

beneficios esperados.

Los pasos a seguir en la planificacin de la produccin pueden ser:


Determinar el nivel de inventario por producto
de acuerdo al plan de ventas y las
necesidades de rotacin de inventarios.

Necesidad de produccin total y por producto

Anlisis de capacidad de produccin


Determinar la complejidad y duracin de los procesos de fabricacin


Revisar las condiciones de instalaciones de la fbrica


Elaborar el presupuesto de materia prima


Elaborar el presupuesto de mano de obra

Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricacin

Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, repuestos)

2.5.4. Presupuesto de compras y materiales directos

Su objetivo es determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de

inventarios y una razonable compra de la materia prima; permite que los materiales estn

disponibles cuando se necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulacin para cada producto

que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin.

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Con base a esa lista, el departamento de compras prepara los programas de compras y

entregas, los que deben estar en estrecha combinacin con el presupuesto de produccin y

con los programas de entrega del proveedor.

Se impone acoger un orden en secuencia que d cabida a la preparacin de los siguientes

presupuestos:

Presupuesto de necesidades (cantidades). Contiene las cantidades pronosticadas de

cada insumo por producto y subperiodo.

Presupuesto de inventarios. Involucra los niveles de existencias esperados en

cuanto a cantidades y costos, con base en polticas que sobre el particular instaure la

gerencia y teniendo en cuenta los costos del mantenimiento de existencias.

Presupuesto relacionado con las adquisiciones. Incluye la periodicidad, la cantidad

y el valor de las adquisiciones correspondientes a cada insumo.

Presupuesto de costo de los materiales por utilizar. Concierne al costeo de las

materias primas y los materiales indirectos que contribuirn al ejercicio fabril, y en

cuya determinacin incide el sistema de inventarios (PEPS, UEPS, Promedio)

utilizado en la empresa.

2.5.5. Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de

satisfacer los requerimientos de produccin planeada.

Componentes.

Personal diverso

Cantidad horas requeridas

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Valor por hora unitaria.

El presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin realizada para la

produccin de unidades a fabricarse, razn por la que este presupuesto debe realizarse

especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.

Desarrollo del presupuesto de mano de obra

En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes

aspectos:

1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto

2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial

2.5.5.1. Tipos de presupuesto de mano de obra.

a) Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD)

Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias para

producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de produccin

b) Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI).

Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, en el cual la mano de obra

indirecta se identifica plenamente.

2.5.6. Presupuesto de costos de fabricacin

Existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la produccin, pero

que su identificacin especfica respecto a qu producto corresponde es difcil precisar.

Estos costos son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en toda la etapa

del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

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Criterios de asignacin de costos:

a) Departamento de servicios.-

* Reparacin y mantenimiento * N de horas reportadas *Departamento de energa * Kw

por hora

b) Departamento de compras .- * N de pedidos

c) Administracin de planta.- *N de empleados

d) Departamentos productivos.-

* Unidades productivas. *Horas de mano de obra directa. *Horas mquina. *Importe de

mano de obra directa.

2.5.7. Presupuesto de gastos administrativos (PGA)

Incluye la funcin de la alta gerencia as como ciertas actividades de servicio tales como

financieras, legales y de contabilidad. Una gran porcin de los costos administrativos

tienden a ser fijos o no estn claramente relacionados con las ventas

El presupuesto de gastos administrativos englobar las secciones de administracin general,

direccin general y gastos generales comunes. Son imputables gastos tales como sueldos,

material de oficina, viajes, dietas del personal, gastos de contratacin de nuevo personal,

etc., as como los gastos generales comunes como alumbrado, telfono, correo, etc.

2.5.8. Presupuesto del capital de inversin

Cuando una empresa mercantil hace una inversin del capital incurre en una salida de

efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se

extienden ms all de un ao en lo futuro

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Por tanto, el xito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de

inversin que se tomen en la actualidad.

Una propuesta de inversin se debe juzgar con relacin as brinde un rendimiento igual o

mayor que el requerido por los inversionistas.

2.5.9. Presupuesto de efectivo o de caja a corto y a largo plazo

El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja proyectado, es el

presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de dinero (efectivo)

de una empresa, para un periodo de tiempo determinado, facilitando la toma de decisiones.

La importancia del presupuesto de efectivo, es que ste nos permite prever la futura

disponibilidad del efectivo: saber si vamos a tener un dficit o una falta de efectivo, o si

vamos a tener un excedente; y, de acuerdo a ello, tomar decisiones,

Los factores fundamentales en el anlisis del presupuesto de caja se encuentran en los

pronsticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la

organizacin.

2.5.10. Presupuesto maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.

Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa

coordinado para lograrlo.

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el

presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta

direccin de la Empresa.

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2.5.10.1. Elaboracin del presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por

parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica".

El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada,

una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en el control de los

costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el

proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto

de caja y el balance general presupuestado.

2.5.10.2. Enfoques:

A) Enfoque de la alta direccin.- Los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y

administracin deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de

la empresa y el mercado.

B) Enfoque sobre la base de la organizacin.- El pronstico se inicia desde abajo con cada

uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de

alguna manera en el desarrollo de la estimacin.

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Captulo III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La complejidad de las empresas y del manejo de la administracin involucra la imperante

necesidad de la toma de decisiones en todos los niveles y de manera continua; sin embargo,

pese a que los gerentes tienen gran experiencia para utilizar la intuicin, los constantes

cambios dentro y fuera de la empresa, hacen de la toma de decisiones un proceso que

necesita el apoyo de informacin fidedigna que mitigue el riesgo futuro de una mala

decisin en el presente.

Por ello, el presente proyecto busca responder a la siguiente pregunta de investigacin:

Son los presupuestos una herramienta til para funcin gerencial dentro de las

empresas?

Capitulo IV. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.1. OBJETIVO GENERAL

Presentar una visin general sobre el presupuesto y su papel en la gerencia estratgica y

destacar su importancia como herramienta del planeamiento, como instrumento de la

funcin gerencial y la toma de decisiones.

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer las distintas clases de presupuesto que utiliza la gerencia de una empresa.

Destacar la trascendencia que tiene la aplicacin de las tcnicas presupuestales para la

direccin de las organizaciones y la toma de decisiones

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Plantear criterios sobre el presupuesto y desarrollar ejemplos que coadyuven a su

compresin.

Evaluar la intervencin del presupuesto en el proceso del planeamiento, organizacin,

direccin y control.

Comentar las ventajas y las limitaciones de la labor presupuestal.

Capitulo V. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

La informacin expuesta en el documento es de carcter descriptivo y narrativo, ya que se

fundamenta en el acervo de la informacin extrada de fuentes bibliogrficas y digitales,

compilada y resumida, que permita al lector la comprensin rpida para ampliar los

conocimientos de la materia.

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Captulo VI. RESULTADOS

4. LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

4.1. Importancia de los presupuestos en la gerencia

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre, por ellos deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el

mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los

riegos por asumir.

El presupuesto surge como herramienta moderno de planeamiento y control al reflejar el

comportamiento de la competencia y de indicadores econmicos como los enunciados y en

virtud de su relacin con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de

la empresa.

4.2. El presupuesto y la gerencia estratgica

En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias

que dependen en grado sumo de la planificacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos

los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de una manera

eficiente, genera grandes beneficios.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la

gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los

inversionistas.

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Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y

relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad

y de las responsabilidades encomendadas.

Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas

que justificaron su implantacin.

No pueden compartir los conceptos quienes afirman que sus negocios marchan bien sin

presupuestos. En realidad, ellos no notan que cualquier decisin tomada ha sido

previamente meditada, discutida y analizada. Es aqu donde, en efecto, utilizan los

fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.

La gerencia debe entender que la instalacin y la vigilancia del sistema de presupuestos

tienen su costo y por tanto debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los

evaluar y analizar con el comit asesor (los jefes de departamentos) y con la junta

directiva. Al aprobar los planes se acepta que estos reportaban los mayores beneficios y,

por consiguiente, debe asignarse los recursos que demande su ejecucin.

La prudencia, la capacidad de anlisis y desempeo de funciones con un criterio de

participacin en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las

empresas modernas.

4.3. El presupuesto y la planeacin estratgica

Los modelos de planeacin estratgica son fases importantes del proceso de planeacin, la

definicin de la misin y la visin de la organizacin, el diagnstico del entorno y de las

condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades

y la especificacin de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer

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los objetivos de la organizacin y, a partir de este marco de planeacin estratgica, hacer la

definicin de metas y planes detallados, la presupuestacin y, finalmente, organizar

sistemas de informacin peridica y de seguimiento del desempeo de las

responsabilidades asignadas.

La planificacin requerir un compromiso de la alta administracin de promover la

participacin de todos los niveles. El propsito de planeacin es dar a cada integrante los

lineamientos necesarios para la toma de decisiones y la ejecucin de las actividades

operacionales.

Los presupuestos se hallan en el nivel ms detallado de la planeacin al ser una expresin

financiera de los resultados esperados, en tiempo y econmicos, para la entidad y cada una

de sus reas. Este aspecto de concrecin le da al presupuesto una importancia fundamental

porque el acierto en sus pronsticos y la fidelidad en su ejecucin determinarn el xito o

fracaso de la planeacin.

Dada la importancia, es preciso organizar un sistema de informacin que reporte

oportunamente la ejecucin presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a

las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en la

situacin financiera. La informacin asume un rol fundamental para el control pues permite

especificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las

responsabilidades. De esta manera la informacin permite hacer el monitoreo de las

actividades, el acompaamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones

correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha,

y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replanteamientos. La figura

a continuacin resume la participacin de los diferentes niveles de la organizacin en la

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determinacin de la planeacin estratgica y su concrecin hasta llegar al nivel de los

presupuestos; resalta la labor del sistema de informacin como un flujo que retroalimenta

los diferentes niveles y permite la toma de decisiones.

Grfico #1. Proceso de planeacin y el presupuesto

4.4. El presupuesto y su importancia en el proceso de direccin

La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende

mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma, o sea,

como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin,

direccin y control.

La planeacin y el control como funciones de la gestin administrativa se materializan en el

proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la

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direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los

objetivos.

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los

lmites preestablecidos. Mediante l se comparan los resultados reales frente a los

presupuestos, se determina las variaciones y se suministran a la administracin elementos

de juicio para la aplicacin de acciones correctivas.

Grfico #2. El presupuesto y su importancia en la funcin gerencial.

Sin presupuesto, la direccin de una empresa no se sabe hacia cul meta debe dirigirse, no

puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse, puede incurrir en la

administracin incorrecta de los recursos econmicos, no tiene bases slidas para emplear

la capacidad instalada de produccin y no dispone de informacin requerida para medir el

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cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los

resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccin y/o utilidades.

La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los

presupuestos. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte

su mximo potencial es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en

el proceso de presupuestacin.

Los autores consideran que cuanta ms participacin se d al personal administrativo y al

personal operativo de la empresa, mejores sern los resultados alcanzados, pues esto los

motivar, se sentirn auto realizados y asumirn el compromiso de alcanzar los objetivos

propuestos.

La figura anterior muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la

gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las

tareas encomendadas los fundamentos de la planeacin.

Por lo general el proceso no es esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico y

acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto acta en cada una de sus etapas o

funciones. Prcticamente no podra realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se

define como, por qu o para qu se efectu y si no se cuenta con los recursos suficientes

para ejecutarla.

Para mayor precisin pueden afirmarse que:

Contrario a algunas opiniones, presupuestacin no es slo una funcin financiera realizada

por cada seccin de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el

contador. Estos slo registran e informan los planes y los comparan con los resultados

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obtenidos por las reas responsables de la operacin, con el fin de ayudar a la

administracin a analizar, interpretar y tomar decisiones.

Los gerentes de ciertas compaas en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus

presupuestos, sin considerar que stos fueron preparados por personal del departamento

financiero y no por personal de operacin. As, sus resultados son un juego de cifras

superficiales en vez de un presupuesto asignado por el personal que tiene que ver

directamente con el problema.

4.4.1. La direccin estratgica, la planeacin y el presupuesto: ventajas y limitaciones

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas obtendrn

mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber

previsto el futuro.

Sus ventajas son notorias:

1. Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la

ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

2. La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y

crea entre sus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de

tomar decisiones.

3. De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se

concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.

5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

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6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de

la empresa, dado el costo de los mismos.

7. Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedio y permite su comparacin

con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las

variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Desventajas:

1. Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los

determinaron.

2. Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que sirva

de gua a la administracin y no para que la suplante.

3. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se tendrn

despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que

participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

4.5. reas crticas del presupuesto

De una manera dinmica, la relacin entre el marco de la planeacin estratgica y los

presupuestos se observa en la figura siguiente partir de la definicin de la misin, la visin,

el diagnstico, las estrategias y los objetivos de la organizacin, apoyados en el estudio y

anlisis de los mercados, se procede a hacer un pronstico de ventas que sirve para elaborar

el presupuesto de ingresos operacionales. Con base en el pronstico de unidades a vender,

se calcula las unidades a producir y el pronstico de inventarios, lo cual a su vez servir

para elaborar el presupuesto de produccin. ste tiene aspectos fundamentales, como el

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presupuesto de compra y consumo de materiales, el presupuesto de utilizacin de mano de

obra y el de costos indirectos de fabricacin. A partir de lo anterior, se podr establecer el

presupuesto de costo de produccin y del costo de los productos. De otra parte, el

presupuesto de ventas e ingresos operacionales permite hacer el presupuesto de gastos de

comercializacin, administracin y gastos operacionales.

Al reunir el presupuesto de ventas e ingresos operacionales, el de costos de produccin y el

de gastos operacionales de comercializacin y administracin, se podr elaborar la

proyeccin del estado de resultados y se llega a la utilidad operacional.

Con base en los resultados obtenidos a travs de los presupuestos mencionados, se procede

a elaborar los presupuestos financieros, dentro de los cuales se incluyen los presupuestos de

capital, de efectivo, de otros ingresos y de otros egresos no operacionales y la proyeccin

fiscal.

Una vez aprobados y dados a conocer, la empresa puede tomar decisiones y realizar la

gestin en todas las reas de la organizacin.

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Grfico #3. Flujo de elaboracin de los presupuestos en la empresa

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Captulo VII. CONCLUSIONES

Un presupuesto es la expresin cuantitativa y cualitativa de un plan de accin que propone

la administracin de acuerdo con la investigacin del mercado, el diagnostico

organizacional y las metas deseadas para un periodo futuro, lo cual permite llevar los

objetivos y estrategias a la accin del da a da.

Los presupuestos, en relacin a la funcin empresarial en los niveles estratgicos y

tcticos de la empresa, tienen las siguientes caractersticas.

1. Integrador. Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del

objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la

empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a

este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes

reas que lo integran.

2. Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de

la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos

monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

3. Operaciones. Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la

determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se

van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.

4. Recursos. No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la

empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin,

lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya Presupuesto de Efectivo y

Presupuesto de Adiciones de Activos.

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IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA MODERNA

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en

unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas

de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin

una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan

asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los diferentes presupuestos, son una gran herramienta para los gerentes, que facilitan

la gestin y la toma de decisiones:

La elaboracin de los presupuestos comerciales de las empresas no puede limitarse a la

simple suposicin de que su futuro mercantil es la prolongacin de los hechos pasados, si

bien la informacin es la herramienta fundamental para elaborar un presupuesto, se deben

considerar factores internos y externos como el mercado a la hora de elaborar un

presupuesto.

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El presupuesto de ventas es la base del desarrollo de los dems presupuestos, y la fuente

inicial para la toma de decisiones. A partir del conocimiento de las ventas surgen diversas

decisiones que integran el plan manufacturero y convergen en el alcance de metas, como la

cobertura integral de las exigencias comerciales, el pleno y ptimo empleo de los recursos

productivos, el desarrollo de productos que proporcionen el mximo beneficio a los

consumidores, la minimizacin de costos y la sincronizacin adecuada de los flujos de

materiales.

El presupuesto de mano de obra es importante para el desarrollo de la produccin. El

desconocimiento de los estndares de mano de obra requeridos en las diversas estaciones de

trabajo dispuestas para el normal desenvolvimiento del trabajo fabril puede propiciar la

burocratizacin laboral o el desbalance de la lnea de produccin, en cuyo caso la capacidad

instalada estar dada por el potencial productivo de la estacin de trabajo ms ineficiente.

La determinacin de los recursos presupuestales previstos para financiar la remuneracin

de los operarios es clave porque contribuye a la cuantificacin de los costos unitarios, al

establecimiento de precios, a la elaboracin del flujo de caja y al ejercicio del control.

El Presupuesto de compra de materiales es importante para la empresa, porque esta

incorpora la toma de decisiones sobre la adquisicin y la tenencia de las materias primas y

las partes o usadas en la fabricacin de los artculos terminados que se entregarn a los

consumidores finales.

El presupuesto de produccin depende del tamao pronosticado de operaciones productivas

y stas, a su vez, se concretan para responder a las expectativas comerciales y a diferentes

objetivos financieros, como la maximizacin de utilidades y el mximo empleo de los

medios tecnolgicos disponibles.

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Ttulo: PRESUPUESTOS EN LA FUNCION GERENCIAL

El presupuesto de efectivo, adems de representar el soporte para desarrollar la poltica de

liquidez, satisface objetivos especficos como establecer las disponibilidades monetarias al

finalizar cada uno de los subperiodos considerados en la planeacin, identificar excedentes

susceptibles de invertir en la empresa o fuera de ella y prever situaciones de liquidez

temporales que deben subsanarse con la consecucin de recursos diferentes de los

proporcionados por las operaciones planificadas. La administracin de las disponibilidades

monetarias se facilita cuando la gerencia posee un presupuesto de caja que coadyuva al

control de los asuntos atendidos por la tesorera, ya que cuando existen cambios

inesperados en las operaciones (crecimiento intempestivo del costo de insumos, escasez de

los mismos, aumento de las tasas de inters) es posible aplicar correctivos, como un mayor

esfuerzo para cobrar cuentas, restringir los gastos con pagos exigibles en efectivo, aplazar

los desembolsos de capital, posponer inversiones, diferir la cancelacin de dividendos y

retardar el pago de pasivos que no comprometan de manera excesiva la labor empresarial.

El presupuesto de caja ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa,

una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un

perodo determinado, permitindole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilizacin y

manejo. En base a l, podrn contar con la informacin necesaria para solicitar

financiamiento, crditos, inversiones en el negocio, material prima o acciones.

El Presupuesto maestro ayuda a los gerentes a definir los objetivos bsicos de la empresa,

facilita la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa y el control de las

actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo para tomar decisiones sobre

las desviaciones o falencias de la operacin.

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Captulo VIII. RECOMENDACIONES

Se recomienda a las empresas, que incorporen el sistema de presupuestacin como poltica

empresaria, ya que los beneficios son extensos y permite un crecimiento ordenado y una

toma de decisiones eficiente, puesto que se construye en base a la informacin de la

empresa y del entorno.

Otra recomendacin, es que en la elaboracin de los presupuestos, se debe involucrar a

todas las reas de la empresa, para que la informacin que se genere, sea relevante,

comprensible y til para cada departamento de la empresa.

Captulo IX. BIBLIOGRAFIA

Burbano, J. Presupuestos, un enfoque de direccionamiento estratgico, gestin y control de

recursos. Cuarta edicin. Editorial McGrawHill. Colombia 2011.

Del Rio Gonzales. C. Tcnica Presupuestal. Editorial UNAM. Mxico 1972

Pacheco Coello, C., Presupuesto un Enfoque Gerencial. Segunda Edicin. Instituto


Mexicano de Contadores Pblicos IMCP. Mxico 2012

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Ttulo: PRESUPUESTOS EN LA FUNCION GERENCIAL

Captulo X. ANEXOS

EVALUACIN DEL DOCENTE

CRITERIO DE EVALUACIN PUNTAJE CALIFICACIN

1 Entrega adecuada en plazo y medio. 10

2 Cumplimiento de la estructura del trabajo. 10

3 Uso de bibliografa adecuada. 10

4 Coherencia del documento. 10

5 Profundidad del anlisis. 15

6 Redaccin y ortografa adecuados. 10

7 Uso de grficos e ilustraciones. 10

8 Creatividad y originalidad del trabajo. 15

9 Aporte humano, social y comunitario. 10

Calificacin Final: /100

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