California Pizza Esp

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CALIFORNIA Pizza Kitchen
Todo el mundo sabe que el 95% de restaurantes fracasan en los primeros dos aos,
y mucha gente cree que es "Ubicacin, Ubicacin, ubicacin." podra ser, pero mi
experiencia es que tienes que tener la potencia financiera. Usted podra tener la
mejor idea, pero muchos restaurantes no comience a hacer dinero-construyen a lo
largo del tiempo. As que es realmente acerca de tener el capital y la permanencia
en el poder.
-Rick Rosenfield, Co-CEO, California Pizza Kitchen1
A principios de julio de 2007, el equipo financiero en California Pizza Kitchen (CPK),

encabezada por el Jefe Financiero Susan Collyns, recopila los resultados preliminares para el
segundo trimestre de 2007. A pesar de los retos del sector de encarecimiento de las materias, la
mano de obra y costes energticos, PCK estaba a punto de anunciar las ganancias trimestrales
cercanas al record de ms de 6 millones de dlares. Ampliacin de beneficios del PCK fue
explicado por el fuerte crecimiento de los ingresos con restaurante comparable de ventas hasta por
encima del 5%. Los nmeros fueron anunciados en plena consonancia con la empresa de la
orientacin prevista para los inversores.
Los resultados de la empresa fueron particularmente impresionante cuando se contrasta

con otras muchas empresas casual, que experimentaron fuertes descensos en el trfico del cliente.
A pesar de los buenos resultados, la industria dificultades eran tales que la cotizacin del PCK
haba disminuido un 10% durante el mes de junio a un valor actual de $22.10. Dada la cada de los
precios, el equipo directivo haba discutido la recompra de acciones de la empresa. Con poco
dinero en exceso de efectivo, sin embargo, un gran programa de recompra de acciones requerira
financiacin de la deuda. Desde que empezaron a cotizar en bolsa en 2000, gestin del PCK haba
evitado poner cualquier deuda en el balance. La poltica financiera fue conservadora para preservar
lo que co-CEO Rick Rosenfeld contemplados como de permanencia en el poder. La opinin era
que un slido balance mantendra la capacidad de endeudamiento necesarios para apoyar el
crecimiento esperado del PCK trayectoria. An con las tasas de inters en aumento desde los
mnimos histricos, Collyns era consciente de los beneficios de moderadamente apalancamientos
de equidad del PCK.
1
Richard M. Smith, "Rolling en masa; para los creadores de California Pizza Kitchen, tener suficiente capital fue
el ingrediente clave para el xito", Newsweek, el 25 de junio de 2007.
Este caso fue escrito por Elizabeth W. Shumadine (MBA '01), bajo la supervisin del profesor Michael J. Schill, y se
basa en informacin pblica. La financiacin proporcionada por el Fondo L. White Matthews para financiar la
escritura de casos. Copyright 2008 por la Universidad de Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA.
Todos los derechos reservados.
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puede ser reproducida, almacenada en un sistema, utilizado en una hoja de clculo, o transmitida de ninguna forma
o por cualquier medio, electrnico, mecnico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin el permiso de la Darden
School Foundation.
Este documento est autorizado nicamente para uso en Mar?a Fernanda Gomez 's Curso de verano: Finanzas Corporativas Avanzadas curso 2017-2 en la Universidad EAFIT, desde
octubre de 2017 hasta abril de 2018.
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California Pizza Kitchen
Inspirado por la pizza gourmet ofrendas en Wolfgang Puck's restaurante lleno de

celebridades, Spago, y quieren huir de sus carreras como de cuello blanco abogados de defensa
criminal, Larry Lino y Rick Rosenfield cre la primera California Pizza Kitchen en 1985 en
Beverly Hills, California. Conocido por su chimenea-barbacoa-Pizza de pollo horneado, el
"diseador pizza en el rack de precios" concepto floreci. La expansin por todo el estado, el pas
y el mundo, seguido en las dos dcadas siguientes. A finales del segundo trimestre de 2007, la
compaa contaba con 213 ubicaciones en 28 estados y 6 pases extranjeros. Si bien es an muy
centrada en California (aproximadamente el 41% de las tiendas en los EE.UU. estaban en
California), el modelo casual haba hecho bien a lo largo de todas las regiones de los Estados
Unidos con su entorno familiar, excelentes ingredientes, inventiva y ofrendas.
California Pizza Kitchen deriva sus ingresos de tres fuentes: las ventas en los restaurantes
de propiedad de la compaa, regalas de franquicias de restaurantes, y regalas a partir de una
alianza con Kraft Foods para vender la marca CPK pizzas congeladas en los supermercados.
Mientras la empresa se ha ampliado ms all de su concepto original con otras dos marcas de
restaurantes, su principal enfoque operativo permaneci en propiedad de la compaa PCK
restaurantes de servicio completo, de los cuales existen 170 unidades.
Los analistas estima el potencial de servicio completo del PCK, propiedad de la compaa
en 500 unidades. Tanto la comunidad de inversin y la gestin son menos cierto acerca del
potencial de la empresa del director intento en la extensin de la marca, su concepto de restaurante
ASAP. En 1996, la compaa primero desarroll el concepto de ASAP en un acuerdo de franquicia
con HMSHost. El franquiciado ASAPs fueron ubicados en aeropuertos y presentaba una limitada
seleccin de pizzas y "Grab-N-Go", ensaladas y sndwiches. Si bien no se trata de una gran fuente
de ingresos, la gestin estaba complacida con el xito del aeropuerto ubicaciones ASAP, que
actualmente ascienden a 16. A principios de 2007, y el CPK HMSHost acord extender su
asociacin a travs de 2012. Pero el sentimiento fue ms heterogneo en relacin con su propiedad
de la compaa ubicaciones ASAP. Abri sus puertas por primera vez en 2000 para capitalizar el
crecimiento de fast casual, la propiedad de la empresa, unidades de ASAP ofrece ms populares
del PCK, pizzas, ensaladas, sopas y sandwiches con restaurante. Ventas y Operaciones en la
propiedad de la empresa, unidades de ASAP nunca cumplieron las expectativas de la
administracin. Incluso despus de la reconfiguracin del concepto y el restaurante prototipo en
2003, la gerencia decidi suspender indefinidamente la ASAP desarrollo en 2007 y planea grabar
aproximadamente 770.000 dlares en gastos en el segundo trimestre para terminar el proyecto de
apertura de una ubicacin de ASAP.
Aunque tenan dudas relacionadas con la propiedad de la empresa, cadena de restaurantes

de ASAP, la empresa y la inversin de la comunidad se mostraron optimistas sobre las perspectivas
de xito del PCK y con franquicias de restaurantes de servicio completo a nivel internacional. A
comienzos de julio de 2007, la empresa contaba con 15 ubicaciones internacionales, franquicias
con ms aperturas previstas para el segundo semestre de 2007. Gestin conocedor busca socios de
franquicia que protegera a la marca de la empresa y eran capaces de crecer el nmero de unidades
internacionales. Los acuerdos de franquicia tpicamente CPK dio un pago inicial de $50,000 a
$65,000 para cada ubicacin abierta y, a continuacin, estimada en un 5% de las ventas brutas.
Con ubicaciones en China (incluyendo Hong Kong), Indonesia, Japn, Malasia, Filipinas y
Singapur, la compaa prev ampliar su alcance global a Mxico y Corea del Sur en la segunda
mitad de 2007.
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Administracin vimos su asociacin Kraft como otra iniciativa en su bsqueda de construir

una marca global. En 1997, la empresa entr en un acuerdo de licencia con Kraft Foods para
distribuir CPK-branded pizzas congeladas. A pesar de que representan menos del 1% de los
ingresos corrientes, el Kraft regalas tena un 95% de margen antes de impuestos, un analista de
capital estimado.2 Adems del alto margen de impacto sobre los resultados financieros de la
compaa, gestin destac tambin la exigencia de marketing en Kraft su asociacin. Kraft fue
obligada a invertir el 5% del producto bruto de las ventas en el marketing de la marca de pizza
congelada del PCK, ms de la compaa a menudo gastados en su propio marketing.
Gestin cree que su xito creciente tanto a nivel nacional como internacional, y a travs de
actividades como la asociacin Kraft, se debi en gran parte a su "dedicacin a la satisfaccin de
los clientes y men de innovacin y cultura sostenible de servicio."3 un creativo men con
ingredientes de alta calidad era una prioridad mxima al PCK, con los dos co-fundadores an dirige
el equipo de desarrollo de men. Exposicin 1 contiene una seleccin de las ofertas de men del
PCK. "Su men ofrece a sus clientes distintivos sabores, obligando a los alimentos comnmente
reconocidas", un analista de Morgan Keegan escribi.4 Mientras que la empresa tena un estrecho,
ms centrada en el men de algunos de sus pares, la cadena se enorgullece de crear quiso
elementos, tales como Singapur, rollos de Camarn que ha distinguido a su men y no se encontr
en sus compaeros comidas casuales. Esta estrategia fue exitosa, y de investigacin interna
indicaron un men especfico ansia que no podan ser satisfechas en otros lugares patrono provoc
muchas visitas. Para mantener la originalidad del men, gestin examin informes detallados sobre
las ventas, dos veces al ao y sustituir lento-venta de ofertas con nuevos elementos. Algunas de
la empresa ms recientes adiciones de men en 2007 han sido desarrollados y probados en la
empresa del nuevo concepto de restaurante, la feria de alimentos. Creado por Lino y Rosenfield
en 2003, la feria de alimentos ofrecen una experiencia ms elegante y amplio men de CPK. El
CPK aument su inters minoritario de propiedad completa de la feria de alimentos en 2005 y
planea abrir una segunda ubicacin a principios de 2008.
Adems de acreditar su men creativo, los analistas sealaron que su promedio de control
de $13.30 fue menor que la de muchos de sus esplndidas cenas casuales compaeros, como P.F.
Chang's y The Cheesecake Factory. Los analistas de mercados de capitales RBC etiquetada la
cadena "un precio- Valor Experiencia" lder en su sector.5
El CPK gasta el 1% de sus ventas en publicidad, mucho menos del 3% al 4% de las ventas
que competidores casual, como Chili's, Red Lobster, Olive Garden, Outback Steakhouse, gasta
anualmente. Sent la gestin cuidadosa ejecucin de su modelo de empresa se tradujo en devoto
patronos que crea libre, pero mucho ms valiosa la palabra-de-boca de comercializacin de la
compaa. Real de los dlares gastados en marketing, aproximadamente el 50% se gast en men-
costos de desarrollo, mientras que la otra mitad se consume ms tpicas de estrategias de marketing,
tales como las actividades de relaciones pblicas, las ofertas de correo directo, exterior, medios y
marketing on-line.
2
Jeffrey D. Farmer, CIBC Mercados Mundiales Equity Research ganancias Actualizacin, "California Pizza
Kitchen, Inc.; Notas de West Coast Reuniones de inversionistas: acciones siguen siendo atractivas", el 12 de abril de
2007.
3
Comunicado de prensa de la empresa, 15 de febrero de 2007.
4
Destin M. Tompkins, Robert M. Derrington, y S. Brandon Couillard, Morgan Keegan Equity Research,
"California Pizza Kitchen, Inc.", 19 de abril de 2007.
5
Larry Miller, Daniel Lewis, y Robert Sanders, RBC Capital, investigacin de mercados Comentario "California
Pizza Kitchen: atrs en tendencia con la vieja administracin," el 14 de septiembre de 2006.
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La clientela del PCK no slo era atractivo para su refrendo de la cadena, sino tambin a
causa de su demografa. A menudo, la gestin destac que sus principales clientes tena un ingreso
de ms de 75.000 dlares, segn una encuesta de satisfaccin del cliente de 2005. El CPK sostuvo
que su base de clientes de la compaa relativa afluencia protegido de las presiones
macroeconmicas, tales como los altos precios del gas, que podra reducir las ventas de los
competidores con menos adinerados mecenas.
Industria restaurantera
El restaurante La industria podra dividirse en dos sectores principales: servicio completo

y servicio limitado. Algunos de los ms populares dentro de los subsectores incluidos con servicio
completo de comidas casuales y elegantes restaurantes, con fast casual y la comida rpida son las
dos subsectores prevalente de servicio limitado. Restaurante La consultora Technomic Information
Services proyecta el restaurante de servicio limitado para mantener un segmento de cinco aos la
tasa anual compuesta de crecimiento (CAGR) del 5,5%, en comparacin con el 5,1% para el
segmento de restaurantes de servicio completo.6 Los cinco aos CAGR del PCK para el subsector
del segmento de servicio completo fue proyectado para crecer an ms en el 6,5%. En los ltimos
aos, una serie de fuerzas que haban desafiado restaurante ejecutivos de la industria, incluyendo:
Aumentando los precios de

los productos bsicos; los
altos costos laborales;
Ablandamiento de la demanda debido a
los elevados precios del gas; el deterioro
de la vivienda riqueza;
Un intenso inters en la industria por el activista de los accionistas.
Los elevados precios del gas no slo afect a la demanda para salir a cenar, sino tambin
indirectamente empuja un drstico aumento en el precio de los alimentos bsicos. Adems, un
llamamiento nacional para la creacin de ms biocombustibles, principalmente etanol producido
de maz, desempe un papel adicional en subir el costo de los alimentos para la industria de los
restaurantes. Restaurante empresas respondieron levantando men precios en distintos grados. Los
restaurantes cree que los aumentos de precios tendra poco impacto en el trfico restaurante dado
que los consumidores experimentaron mayores incrementos de precios en su principal alternativa
para salir a cenar a la compra de alimentos en supermercados para consumir en el hogar.
Los restaurantes no slo tuvo que lidiar con el aumento de los costos de productos bsicos,
sino tambin aumento de los costos laborales. En mayo de 2007, el Presidente Bush firm una
legislacin para aumentar el salario mnimo de EE.UU. durante un perodo de tres aos a partir de
julio de 2007 desde $5.15 a $7.25 la hora. Los equipos de gestin mientras que el restaurante tena
tiempo para prepararse para las consecuencias de este aumento gradual, estn mal equipadas para
hacer frente a los casi 20 miembros a finales de 2006, que aprob los aumentos salariales
anticipadas a tasas superiores a los propuestos por el Congreso.
6
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Adems de lidiar con el creciente costo de los bienes vendidos (COGS), restaurantes
enfrentan los mrgenes brutos que estaban bajo la presin de la demanda de ablandamiento para
comer fuera. Una reciente encuesta Mid-Atlantic AAA viajeros pregunt cmo podran reducir el
gasto para compensar los elevados precios del gas, y el 52% respondi que los gastos de la
alimentacin sera la primera zona de corte.7 a pesar de que las noticias, un analista de Deutsche
Bank, coment, "dos importantes indicadores de la salud del consumidor- ingresos y empleo estn
manteniendo bien. Mientras que la gente tenga trabajo y los ingresos estn aumentando, es
probable que contine comiendo fuera."8
El entorno actual de alimentos y elevados costos laborales y las preocupaciones de los
consumidores destacan las diferencias entre el servicio limitado y servicio completo de segmentos
de la industria de restaurantes. La franquicia fue ms popular en el segmento de servicio limitado
y proporcion algunos amortiguador contra el encarecimiento de los alimentos y los costos de
mano de obra porque el concesionario recibe un porcentaje de las ventas brutas. Las regalas sobre
las ventas brutas se benefici tambin de cualquier aumento de precios que se realizaron para hacer
frente a los mayores costos. Restaurante empresas con grandes operaciones de franquicia tambin
no tienen la enorme cantidad de capital invertido en ubicaciones o potencialmente pesadas
obligaciones de arrendamiento asociados con unidades de propiedad de la compaa. Algunos
analistas incluyen requisitos de arrendamiento operativo al considerar un restaurante el
apalancamiento de la empresa.9 Los analistas crean tambin limita los restaurantes de servicio a
los consumidores se beneficiaran de cualquier comercio casual hacia abajo desde el sub-sector de
la sector de servicio completo.10 El crecimiento del subsector rpido e informal y las mejoras de
calidad de alimentos en la comida rpida hecha retrayndose una creciente probabilidad de una
desaceleracin econmica.
Las perspectivas a largo plazo de la demanda de los restaurantes en general pareca mucho
ms fuerte. Un estudio realizado por la National Restaurant Association prev que los
consumidores tendran que aumentar el porcentaje de sus alimentos de dlares gastados en comer
fuera del 45% en los ltimos aos a 53% en 2010.11 que, a largo plazo, la tendencia positiva puede
haber ayudado a explicar el gran inters en la industria de la restauracin por el activista
accionistas, a menudo, los ejecutivos de las empresas de private equity y los hedge funds. Inversor
activista William Ackman con Pershing Square Capital Management inici la actual ronda de
inversionistas activista obligando a cambiar en las principales cadenas de restaurantes.
Aproximadamente una semana despus de Ackman vociferante critic la organizacin corporativa
de McDonald's en una conferencia de inversiones de Nueva York a finales de 2005, la empresa
declar que iba a desprenderse de 1.500 restaurantes, 1.000 millones de dlares de recompra de
sus existencias, y revelar ms detalles de rendimiento a nivel de restaurante. Ackman abog por
todos esos cambios y fue capaz de aprovechar la potencia de su participacin de 4,5% en
McDonald's mediante los medios de comunicacin. Su xito no pas desapercibido, y otros
inversionistas minoritarios vocal agresivamente presion por cambios en numerosas cadenas
incluyendo Applebee's, Wendy's, y amable. Estos
7
Amy G. Vinson y Ted Hillard, Avondale Partners, LLC, "la industria restaurantera Actualizacin semanal", el
11 de junio
2007.
8
Jason West, Marc Greenberg, y Andrew Kieley, Deutsche Bank Global Markets Research, "transferir la
cobertura de reservas disponibles", 7 de junio de 2007.
9
A partir del 1 de julio de 2007, el PCK haba 154,3 millones de dlares en pagos mnimos por el arrendamiento,
se requiere a lo largo de los prximos cinco aos, con $129,6 millones con vencimiento superior a cinco aos.
10
Jeff Omohundro, Katie H. Willett, y Jason Belcher, Wachovia, Mercados de Capital LLC Equity Research, "El
Restaurante Watch", el 3 de julio de 2007.
11
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Los cambios incluyen la venta de la empresa, las ventas de las divisiones no principales, y el cierre
del pobre rendimiento de ubicaciones.
En respuesta, otras cadenas se embarc en accionista-friendly incluyendo planes de iniciar

programas de recompra de acciones; el aumento de los dividendos; disminuyendo los gastos
corporativos; y desprendiendo de activos secundarios. Doug Brooks, director ejecutivo de Brinker
International Inc., propietaria de Chili's, seal en una reciente conferencia:
No hay escasez de inters en nuestro sector en estos das, y gran parte de las noticias
recientes se ha centrado en la participacin de los accionistas activistas pero es
mi trabajo como CEO para actuar como nuestro activista internos.12
En abril de 2007, Brinker anunci que haba conseguido un nuevo $400 millones sin
proteccin, facilidad de crdito comprometidas para financiar una operacin de recompra de
acciones aceleradas en que aproximadamente 300 millones de dlares de sus acciones comunes
seran recompradas. Oferta que siguieron una recapitalizacin, en 2006, en el cual la compaa
recompr $50 millones de acciones ordinarias.
Acontecimientos recientes
El Cpk es positivo el segundo trimestre resultados afirman muchos analistas conclusiones

que la empresa era un refugio seguro en el sector de comidas casuales. Exposiciones
2 y 3 contienen declaraciones financieras del CPK hasta el 1 de julio de 2007. El Anexo 4 presenta
las tendencias de ventas comparable de la tienda para CPK y compaeros. El anexo 5 contiene las
previsiones de los analistas seleccionados para CPK, todo lo cual anticipa el crecimiento de sus
ingresos y ganancias. Un analista de Morgan Keegan, coment en mayo:
A pesar de las crecientes presiones del mercado sobre el gasto de los consumidores,
California Pizza Kitchen's concepto sigue post impresionantes ganancias de trfico
de clientes. Tradicionalmente ms atractivos a una exigente clientela y de mayores
ingresos, creadora del PCK, tarifa baja verificar media y altos estndares de servicio
tienen una posicin nica el concepto de xito en un difcil entorno
macroeconmico del consumidor.13
Mientras que otro restaurante empresas experimentaron el debilitamiento de las ventas y el
crecimiento de los ingresos del PCK, los ingresos aumentaron ms de un 16% a 159 millones de
dlares para el segundo trimestre de 2007. En particular, los derechos de autor de la asociacin
Kraft y franquicias internacionales fueron un 37% y 21%, respectivamente, para el segundo
trimestre. Los planes de desarrollo para la apertura de un total de 16 a 18 nuevas ubicaciones
mantuvo su calendario para 2007. La financiacin del plan de crecimiento de CPK de 2007 se
prevea que se requieren 85 millones de dlares en gastos de capital.
12
Sarah E. Lockyer, "Quin es el jefe? Los inversores activistas duro cambia en las principales cadenas: Las
empresas persiguen 'Shareholder-Friendly" estrategias en respuesta a la presin de la opinin pblica", Nation's
Restaurant News, 23 de abril de 2007.
13
Destin M. Tompkins y Robert M. Derrington, Morgan Keegan Equity Research, "California Pizza Kitchen,
Inc.", 11 de mayo de 2007.
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La compaa fue manejar exitosamente sus dos mayores gastos en un entorno de creciente
de la mano de obra y el costo de los alimentos. Los costos de mano de obra haba disminuido de
36,6% a 36,3% del total de los ingresos del segundo trimestre de 2006 al segundo trimestre de
2007. Comida, bebida, y los costos de suministro de papel permaneci constante en alrededor de
24,5% del total de los ingresos en el segundo trimestre de 2006 y 2007. La compaa ha puesto en
prctica una serie de iniciativas del grupo de trabajo para hacer frente a las presiones de los precios
de los productos bsicos, especialmente en los precios de los quesos aument de $ 1.37 por libra
en abril a casi $ 2,00 la libra durante la primera semana de julio. Consider que la gestin de gran
parte de los gastos se haban logrado mejoras a travs de mejoras en el restaurante las operaciones.
Decisin de estructura de capital
Patrimonio contable del PCK se espera alrededor de 226 millones de dlares al cierre del
segundo trimestre. Con una proporcin baja de precio en los 20s, la capitalizacin de mercado del
PCK ascenda a $ 644 millones. La compaa ha emitido recientemente un 50% de dividendo en
acciones, que efectivamente haba dividido el CPK acciones en un 3-por-2 comparte base. El CPK
los inversionistas recibieron una cuota adicional por cada dos acciones ordinarias celebradas.
Ajustado para el dividendo en acciones, el cuadro 6 muestra el rendimiento de CPK stock en
relacin con colegas del sector.
A pesar de los retos de la creciente el nmero de restaurantes en un 38% durante los ltimos
cinco aos, CPK vuelve operativo gener fuertes constantemente. El Cpk es el retorno sobre el
capital (ROE), que fue de 10,1% para el 2006, no se benefician de apalancamiento financiero.14 La
poltica financiera variaba segn la industria, con algunas empresas capitalizan todo equidad
restante y otros apalancamientos de hasta la mitad de la financiacin de la deuda. Exposicin
7 muestra datos financieros seleccionados para el interlocutor de las empresas. Porque el CPK us
las ganancias desde 2000 su oferta pblica inicial (OPI) para pagar sus deudas pendientes, la
compaa evitar completamente la financiacin de la deuda. Pck mantuvo la capacidad de
endeudamiento disponible bajo su actual de $ 75 millones de lnea de crdito. Los intereses sobre
la lnea de crdito se calculan a una tasa Libor ms 0,80%. Con la LIBOR actualmente en 5,36%,
la lnea de crdito el tipo de inters fue del 6,16% (vase el Grfico 8).
La reciente participacin del 10% la cada de los precios parecan plantear la cuestin de
si este era el momento ideal para recomprar acciones y potencialmente aprovechar el balance de
la empresa con amplios prstamos disponibles en su lnea de crdito existente. Una ganancia desde
el apalancamiento sera reducir el impuesto a la renta corporativa, que haban sido casi 10 millones
de dlares en 2006. Cuadro 9 proporciona resmenes financieros pro forma de escudo fiscal del
PCK bajo diferentes estructuras de capital. An as, el PCK necesit para preservar su capacidad
de financiar la fuerte expansin esbozadas para la empresa. Cualquier uso de la financiacin para
devolver el capital a los accionistas deberan equilibrarse con el objetivo de gestin del crecimiento
de la empresa.
14
Por una ecuacin de descomposicin familiar, una empresa ROE podra desglosarse en tres componentes: el
margen operativo, rotacin de capital y apalancamiento. Ms concretamente, el lgebra de la descomposicin fue
como sigue:
ROE = Beneficio Capital = (beneficio) (ingresos Ingresos de capital (Capital) Equity).
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Muestra 1.
Ofertas de men seleccionado.
Aperitivos
Club de aguacate Rollos de huevo: una fusin de Oriente y Occidente con aguacate fresco,
pollo, tomate, queso Monterey Jack, y el applewood panceta ahumada, envuelto en un rollo de
wonton crujiente. Servido con salsa de ranchito de hierbas y aderezo Ranch.
Singapur: Rollos de Camarn Camarn, baby el brcoli, la soja-shiitake acristalada,

romaine, zanahoria, fideos, brotes de soja, cebolla verde y el cilantro envuelto en papel de arroz.
Se sirve fro con una salsa de jengibre ssamo y Szechuan ensalada de col.
Pizzas
El Pollo a la Barbacoa Original: CPK ms populares pizza, present en su primer

restaurante en Beverly Hills en 1985. Salsa de Barbacoa, gouda ahumado y queso mozzarella,
Pollo a la barbacoa, rodajas de cebolla roja, y el cilantro.
Carne Asada: bistec a la parrilla, asado al fuego suave chiles, cebollas, cilantro pesto,
Monterey Jack y queso mozzarella. Coronado con salsa de tomate fresco y el cilantro. Servido con
una salsa de tomatillo.
Pollo tailands: Este es el original! Trozos de pechuga de pollo marinado en un cacahuete

picante jengibre y salsa de ssamo, queso mozzarella, cebolla verde, brotes de soja, zanahoria a la
juliana, el cilantro y el man tostado.
Milan: una combinacin de asado picante salchicha italiana y dulce salchicha italiana con
el salteado de setas, cebolla caramelizada, fontina, mozzarella, parmesano y quesos. Rematado con
hierbas frescas.
Pasta
Shanghai ajo fideos: Wok de fideos chinos se despert en una salsa de ajo jengibre con
guisantes, shiitake y suave, cebollas, pimientos rojos y amarillos, baby brcoli y cebollas verdes.
Disponible tambin con pollo o camarones.
Tequila Fettuccine pollo: El original! Espinaca fettuccine con pollo, rojo, verde y amarillo,
cebolla, pimiento rojo y el cilantro fresco en un tequila, limn y salsa de crema de jalapeo.
Fuente: sitio Web de California Pizza Kitchen, Http://www.cpk.com/menu (consultado el 12 de agosto, 2008).
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Exposicin 2
Balances de Situacin consolidados
(En miles de dlares)
A
partir
de
1/1/06 12/31/06 7/1/07
Activos
Activos corrientes
Efectivo y equivalentes de efectivo $ 11,272 $ 8,187 $ 7,178
Las inversiones en valores negociables 11,408
Otros crditos 4,109 7,876 10,709
4.596
Los inventarios 3.776 4.745 agentes
Actual, neto de impuestos diferidos 8,437 11,721 11,834
Impuesto sobre la renta prepagada 1.428 8,769
Otros gastos prepagados y otros activos corrientes 5,492 5,388 6,444
Activo circulante total 45,922 37,917 49,530
Propiedades y equipo, net 213,408 255,382 271,867

Anticuado, neto de impuestos diferidos 4.513 5,867 6,328
El fondo de comercio y otros activos intangibles 5,967 5,825 5,754
Otros activos 4,444 5.522 6.300
El total de activos $ 274,254 $ 310,513 $ 339,779
Los pasivos y el patrimonio de los Accionistas

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar $ 7,054 $ 15,044 $ 14,115
Compensacin y Beneficios acumulados 13,068 15,042 15,572
Alquiler devengado 13,253 14.532 14,979
Alquiler crditos diferidos 4,056 4,494 5,135
Otros pasivos devengados 9,294 13,275 13,980
Devengado el impuesto sobre la renta 3603 9,012
Pasivo circulante total 46,725 66,001 72,793
Otros pasivos 5,383 8,683 8,662

Alquiler crditos diferidos, neto de la parte actual 24,810 27,486 32,436
El capital de los accionistas:

Acciones comunes 197 193 291
Paga adicional en capital 231,159 221,163 228,647
Dficit acumulado (34,013) (13,013) (3.050)
La prdida global acumulada (7)
El patrimonio neto total 197,336 208,343 225,888
Total de pasivos y el patrimonio de los

Accionistas $ 274,254 $ 310,513 $ 339,779
Fuentes de datos: informes anuales y trimestrales de la empresa.

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Recuadro 3
Cuenta de Resultados Consolidada
(En miles de dlares, excepto los datos por accin)
Ao fiscal(1) Tres meses terminado

2003 2004 2005 2006 7/2/06 7/1/07
Restaurante las ventas $ 356,260 $ 418,799 $ 474,738 $ 547,968 $ 134,604 $ 156,592
Franquicias y otros ingresos 3,627 3.653 4,861 6,633 1,564 1,989
Los ingresos totales 359,887 422,452 479,599 554,601 136,168 158,581
Alimentos, bebidas y suministros de papel 87,806 103,813 118,480 135,848 33,090 38,160
Mano de obra 129,702 152,949 173,751 199,744 49,272 56,912
Ocupacin y explotacin directa 70,273 83,054 92,827 108,558 26,214 30,773
Coste de ventas 287,781 339,816 385,058 444,150 108,576 126,111
General y administrativo 23.405 28,794 36,298 43,320 11,035 12,206
La depreciacin y amortizacin 20,714 23,975 25,440 29,489 7,070 9,000
Los costos de pre-estreno 4,147 737 4,051 6,964 800 852
Gastos de indemnizacin(2) 1.221
Prdidas por deterioro de PP&E 18,984 1.160
Los costos de cierre de tienda 2700 152 707 768
Reserva de solucin jurdica 1.333 600
Los ingresos de explotacin 5.552 25,097 26,840 29,971 8,687 9,622
Los ingresos por intereses 317 571 739 718 287 91
Otros ingresos 1.105
Equidad en la prdida de JV no consolidados (349) (143) (22)
Total de otros ingresos (gastos) (32) 428 1.822 718 287 91
Los ingresos antes de impuestos sobre la renta 8,974 9,713
prestacin 5.520 25.525 28,662 30,689 2.961 3,393
Disposicin del impuesto sobre la renta
$ 6.013 $ 6,320
(beneficios) (82). 7,709 9,172 9,689
Ingresos netos $ 5,602 $ 17.816 $ 19,490 $ 21.000
$ 0.20 $ 0.22
Los ingresos netos por accin comn:
$ 0.20 $ 0.21
Basic $ 0.30 $ 0.93 $ 1.01 $ 1.08
Diluido $ 0.29 $ 0.92 $ 0.99 $ 1.06
193 213
Datos de funcionamiento: seleccionado 162 182
Restaurantes abiertos al final del perodo 168 171 188 205
$ 65,427 $ 68,535
Abierto de propiedad de la empresa al final del
4.8% 5,4%
perodo(3) 137 141 157 176
Avg completa semanal de descanso. servicio de
ventas(3) $ 54,896 $ 57,509 $ 62,383 $ 65,406
18-mo. resto comparables. El crecimiento de
las ventas(3) 3,4% 8,0% 7,5% 5,9%
Notas:
(1)
Para los aos terminados el 31 de diciembre de 2006, del 1 de enero de 2006, y a partir del 2 de enero de
2005, 28 de diciembre de 2003.
(2)
Cargas representan los pagos de indemnizacin a ex presidente/CEO y ex vicepresidente senior de
desarrollo/oficial bajo los trminos de los acuerdos de separacin.
(3)
Los datos de los restaurantes de propiedad de la compaa.
Fuentes de datos: informes anuales y trimestrales de la empresa y las ganancias de la compaa de llamadas de
conferencia trimestral.
Curso de verano: Finanzas Corporativas Avanzadas curso 2017-2 en la Universidad EAFIT, desde octubre de 2017 hasta abril de 2018.
-11-
Recuadro 4
Las ventas comparables histrica seleccionada
(Escalonadas)
CY06
CY03 CY04 CY05 Q1 Q2. Q3
California Pizza Kitchen 3,4% 9,3% 6,4% 4.8% 5,9% 5,6%
Applebee's International, Inc. 4,1% 4.8% 1,8% 2,6% -1,8% -2,3%

BJ's Restaurants, Inc. 3,3% 4,0% 4,6% 6,8% 5,9% 5,3%
Brinker International(1) 2,1% 1,9% 3,2% 2,7% -2,0% -2,1%
El Cheesecake Factory, Inc. 0,7% 3,9% 1,7% -1,3% -0,8% -1,6%
Chipotle Mexican Grill, Inc. 24,4% 13,3% 10.2% 19,7% 14,5% 11,6%
Darden Restaurants, Inc.-langosta roja 0,0% -3,9% 4,2% 1,6% 9,4% -2,1%
Darden Restaurants, Inc.-Olive Garden 2,2% 4,7% 8,6% 5,7% 2,5% 2,9%
McCormick & Schmick's Seafood Restaurants, Inc. 1,1% 3,8% 3,0% 4,1% 2,8% 2,9%
Panera Bread Company 0,2% 2,7% 7,8% 9,0% 3,2% 2,8%
P. F. Chang's China Bistro 5,1% 3,0% 1,2% 1,3% -1,0% -0,5%
Raro-Longhorn Steakhouse. 4,6% 5,0% 2,8% 3,7% -0,4% -0,3%
Red Robin hamburguesas gourmet 4,1% 7,5% 3,8% 4.8% 3,3% 0,8%
Ruth's Chris Steak House, Inc. 1,4% 11,6% 10,4% 6,8% 6,0% 4,3%
Sonic Corporation 1,6% 7,0% 5,4% 5,5% 4,3% 4,0%
Texas Roadhouse, Inc. 3,5% 7,6% 5,6% 6,4% 1,2% 2,3%
Nota:
(1)
Brinker es comparable de ventas de la tienda fueron una tasa combinada de sus diversas marcas.
Fuente de datos: KeyBanc mercados de capital accionario.

-12-
Anexo 5
Pronsticos seleccionados para California Pizza Kitchen
Fecha
de Precio 2007E 2008E 2
Inform Los Los
Firme e Target ingresos EPS ingresos EPS ing
Oppenheimer and Co., Inc. 4/9/07 $ 40 $ 652,9 $ 1.33 NA NA
CIBC los mercados mundiales 4/12/07 37 647.5 1.29 755.1 1.57
Mercados de Capital KeyBanc 5/11/07 NA NA 1.28 NA 1.55
Mercados de Capitales RBC 5/11/07 37 650.7 1.31 753.1 1.59 8
Morgan Keegan & Co., Inc. 5/11/07 NA 644.2 1.33 742.1 1.58
MKM Partners 5/11/07 39 647.5 1.34 754.3 1.69
Fuente de datos: las empresas seleccionadas' Equity Research.

-13- UVA-F-
1553
Anexo 6cocina CALIFORNIAPIZZAStockPriceComparison

Nota: se ha ajustado para junio de 2007 un 50% de dividendo en acciones. Con este dividendo, un propietario de dos acciones de CPK stock fue
givenanadditionalshare.TheeffectwastoincreaseCPKsharesbyone tercio,yetmaintaintheoverallcapitalizationoftheequity.
Fuentes de datos: Yahoo! Finanzas y flujo de datos.
-14-
Prueba 7
Restaurante comparativa de los datos financieros, el ao fiscal 2006
(En millones de dlares, excepto los datos por accin)
Ao fiscal 7/2/2007
El Beneficio Las
Final Compartir EBITDA neto ganancias Dividend
Por
Los Po
Mes Precio ingresos Margen Margen Compartir compart
California Pizza Kitchen Dec. $22.10 $55 10,7% 3,8% $0.71 $ 0.0
Applebee's International, Inc. Dec. 24,28 1.338 15,9% 6,5% 1.17 0.2
BJ's Restaurants, Inc. Dec. 20.05 239 9,6% 4,1% 0.41 0.0
Brinker International(1) Junio 29,37 4,151 12,0% 4,7% 1.49 0.2
Buffalo Wild Wings, Inc. Dec. 41.78 278 13,3% 5,8% 0.93 0.0
El Cheesecake Factory, Inc. Dec. 24.57 1.315 12,2% 6,2% 1.02 0.0
Chipotle Mexican Grill, Inc. Dec. 86.00 823 13,0% 5,0% 1.28 0.0
Darden Restaurants, Inc.(2) Mayo 44.14 5,721 13,2% 5,9% 2.16 0.4
Frisch's Restaurants, Inc. Mayo 30.54 291 El 31,6%. 3,1% 1.78 0.4
McCormick & Schmick's Dec. 25.66 308 9,7% 4,3% 0.92 0.0
Panera Bread Company Dec. 46.02 829 16.3% 7,2% 1.87 0.0
P.F. Chang's China Bistro Dec. 35.37 938 10,5% 3,6% 1.24 0.0
Rara hospitalidad Int'l Inc.(3) Dec. 26.76 987 11,6% 5,1% 1.45 0.0
Red Robin hamburguesas
gourmet Dec. 40.19 619 13,7% 4,9% 1.82. 0.0
Ruth's Chris Steak House, Inc. Dec. 16.80 272 15,6% 8,7% 1.01 0.0
Sonic Corporation Ago. 22.00 693 24.9% 11,4% 0.88 0.0
Texas Roadhouse, Inc. Dec. 12.81 597 12,5% 5,7% 0.44 0.0
-15-
Prueba 7 (continuacin)
Total
Compar La
Actual Actual Total tir deuda/ Inters
Capital
La Facturaci
Activos Pasivos Deuda equidad Capital Cobertura n
California Pizza Kitchen $38 $66 $0 $ 208 0,0% NMF 2.7
Applebee's International, Inc. 105 187 175 487 26.5% 11.7 2.0
BJ's Restaurants, Inc. 96 36 0 203 0,0% NMF 1.2
Brinker International(1) 242 497 502 1.076 31,8% 14.4 2.6
Buffalo Wild Wings, Inc. 75 26 0 116 0,0% NMF 2.4
El Cheesecake Factory, Inc. 203 163 0 712 0,0% NMF 1.8
Chipotle Mexican Grill, Inc. 179 61 0 474 0,0% NMF 1.7
Darden Restaurants, Inc.(2) 378 1.026 645 1.230 34,4% 10.9 3.1
Frisch's Restaurants, Inc. 12 31 43 101 30,1% 5.9 2.0
McCormick & Schmick's 30 40 0 160 0,2% NMF 1.9
Panera Bread Company 128 110 0 398 0,0% NMF 2.1
P.F. Chang's China Bistro 65 104 19 290 6,2% NMF 3.0
Rara hospitalidad Int'l Inc.(3) 125 134 166 360 El 31,6%. 29.2 1.9
Red Robin hamburguesas
gourmet 29 70 114 244 31,9% 7.7 1.7
Ruth's Chris Steak House, Inc. 26 59 68 68 El 50,0% 12.8 2.0
Sonic Corporation 43 78 159 392 28.9% 15.0 1.3
Texas Roadhouse, Inc. 53 78 36 319 10.2% 19.9 1.7
Notas:
(1)
Para los aos terminados el 31 de diciembre de 2006, 1 de enero de 2006 y el 2 de enero de 2005, 28 de diciembre de 2003.
(2)
Cargas representan los pagos de indemnizacin a ex presidente/CEO y ex vicepresidente senior de desarrollo/oficial bajo los t
separacin.
(3)
Los datos de los restaurantes de propiedad de la compaa.
Fuentes de datos: informes anuales y trimestrales de la empresa y llamadas de conferencia.

-16-
Exposicin 8
Las tasas de inters y los
rendimientos
Ee.Uu. Los valores del Tesoro Promedio

Los bonos corporativos
Facturas Notas y bonos (Moody's) Primer
3-mes 6 mes 3 ao 10 aos de 30 aos de Aaa 3 Baa Prstamos
2000 5,85% 5.92% 6,22% 6.03% 5,94% 7,62% 8,36% 9,23%
2001 3,45% 3,39% 4,09% 5.02% 5,49% 7.08% 7.95% 6,91%
2002 1.62% 1,69% 3.10% 4,61% ...... 6,49% 7.80% 4,67%
2003 1.02% 1.06% 2.10% 4,01% ...... 5,67% 6,77% 4.12%
2004 1,38% 1,58% 2,78% 4,27% ...... 5,63% 6,39% 4,34%
2005 3.16% 3,40% 3.93% 4.29% ...... 5.24% 6.06% 6.19%
2006:
Ene. 4.20% 4,30% 4.35% 4.42% ...... 5.29% 6.24% 7.38%
Feb. 4.41% 4,51% 4,64% 4,57% 4.54% 5,35% 6.27% 7.50%
Mar. 4,51% 4,61% 4.74% 4,72% 4.73% 5.53% 6,41% 7.63%
Abr. 4,59% 4,72% 4,89% 4.99% 5.06% 5.84% 6,68% 7.75%
De
may
o. 4,72% 4.81% 4,97% 5.11% 5,20% 5.95% 6,75% 7,88%
Juni
o 4.79% 4,95% 5,09% 5.11% 5,15% 5,89% 6,78% 7.13%
Juli
o 4,96% 5,09% 5,07% 5,09% 5.13% 5,85% 6.76% 8.25%
Ago. 4,98% 4.99% 4,85% 4,88% 5.00% 5,68% 6,59% 8.25%
Sept. 4,82% 4,90% 4,69% 4,72% 4,85% 5.51% 6.43% 8.25%
Oct. 4,89% 4,91% 4,72% 4.73% 4,85% 5.51% 6.42% 8.25%
Nov. 4,95% 4,96% 4,64% 4,60% 4,69% 5.33% 6.20% 8.25%
Dec. 4,85% 4,88% 4.58% 4.56% 4.68% 5.32% 6,22% 8.25%
2007:
Ene. 4,96% 4.94% 4.79% 4.76% 4,85% 5.40% 6,34% 8.25%
Feb. 5.02% 4,97% 4,75% 4,72% 4,82% 5,39% 6,28% 8.25%
Mar. 4,97% 4,90% 4,51% 4.56% 4,72% 5.30% 6.27% 8.25%
Abr. 4,88% 4,87% 4,60% 4,69% 4,87% 5,47% 6,39% 8.25%
De
may
o. 4,77% 4,80% 4,69% 4,75% 4,90% 5,47% 6,39% 8.25%
Juni
o 4.63% 4,77% 5.00% 5.10% 5,20% 5,79% 6,70% 8.25%
Fuentes de datos: Informe Econmico del Presidente y el sitio Web de Fannie Mae.
-17- UVA-F-1553
Exposicin 9
Efecto del escudo fiscal proforma de recapitalizacin escenarios (en
miles de dlares, excepto la cuota de datos; las cifras basadas en finales de
junio de 2007).
La relacin
deuda/capital total
Real 10% 20% 30%
Tasa de inters (1) 6,16% 6,16% 6,16% 6,16%

La tasa de impuestos 32,5% 32,5% 32,5% 32,5%
Las ganancias antes de impuestos e intereses(2) 30,054 30,054 30,054 30,054

El gasto por intereses 0 1.391 2,783 4.174
Las ganancias antes de impuestos 30,054 28,663 27,271 25,880
Los impuestos sobre la renta 9,755 9,303 8,852 8.400
Ingresos netos 20,299 19,359 18,419 17,480
Valor en libros:
Deuda 0 22,589 45,178 67,766
La equidad 225,888 203,299 180,710 158.122
El capital total 225,888 225,888 225,888 225,888
Valor de mercado:
Deuda(3) 0 22,589 45,178 67,766
La equidad(4) 643,773 628,516 613,259 598,002
El valor de mercado del capital 643,773 651,105 658,437 665,769
Notas:
(1)
Tasa de inters del crdito del PCK con Bank of America: LIBOR + 0,80%.
(2)
Las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) incluyen los ingresos por intereses.
(3)
Los valores de mercado de la deuda igual valor en libros.
(4)
Valor de mercado real de la equidad es igual al precio por accin ($22.10) multiplicado por el nmero de
acciones en circulacin (29,13 millones).
Fuente: caso escritor anlisis basado en datos financieros del PCK.


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CALIFORNIA Pizza Kitchen

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Pollo tailands: Este es el original! Trozos de pechuga de pollo marinado en un cacahuete

Propiedades y equipo, net 213,408 255,382 271,867

Los pasivos y el patrimonio de los Accionistas

Otros pasivos 5,383 8,683 8,662

El capital de los accionistas:

Total de pasivos y el patrimonio de los

Fuentes de datos: informes anuales y trimestrales de la empresa.

Ao fiscal(1) Tres meses terminado

California Pizza Kitchen 3,4% 9,3% 6,4% 4.8% 5,9% 5,6%

Applebee's International, Inc. 4,1% 4.8% 1,8% 2,6% -1,8% -2,3%

Fuente de datos: KeyBanc mercados de capital accionario.

Fuente de datos: las empresas seleccionadas' Equity Research.

Anexo 6cocina CALIFORNIAPIZZAStockPriceComparison

octubre de 2017 hasta abril de 2018.

Fuentes de datos: Yahoo! Finanzas y flujo de datos.

California Pizza Kitchen $38 $66 $0 $ 208 0,0% NMF 2.7

Fuentes de datos: informes anuales y trimestrales de la empresa y llamadas de conferencia.

Ee.Uu. Los valores del Tesoro Promedio

Tasa de inters (1) 6,16% 6,16% 6,16% 6,16%

Las ganancias antes de impuestos e intereses(2) 30,054 30,054 30,054 30,054

Fuente: caso escritor anlisis basado en datos financieros del PCK.

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