PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA EL ASCENSO - PCA

ANEXO DE LECTURAS OBLIGATORIAS

CURSO

GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

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 CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

UNIDAD I: LA NUEVA GESTIN PBLICA APLICADA AL

MINISTERIO PBLICO

ORTEGN QUIONES, Edgar. (2008) Gua sobre diseo y gestin

de la poltica pblica. Organizacin del Convenio Andrs Bello,
Bogot. Pgs. 17-35

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Academia de la Magistratura
Captulo 1. Caractersticas de la poltica pblica

1.1 Qu es el Estado y cules son las visiones sobre el Estado?

El anlisis de las polticas pblicas es la disciplina que tiene por estudio la accin de las
autoridades pblicas en el seno de la sociedad. En su diseo e implementacin confluyen
disciplinas como la economa, la sociologa e incluso la ingeniera. En el fondo, las polticas
pblicas son una directriz de pensamiento que gua la accin. Por lo tanto, conllevan un
proceso dinmico, participativo y sistmico que presupone objetivos, instrumentos, actores y
recursos. Sobrellevan una ideologa y buscan generar un cambio o transformacin, dentro de
lo que comnmente se denomina agenda poltica.
Al hablar de poltica pblica no podemos desligarnos de aspectos trascendentales como
el rol del Estado en la sociedad civil, los procesos polticos y las instituciones en que se
desenvuelven. Por estos motivos, la distincin entre poltica, entendida fundamentalmente
como la construccin de consensos y la lucha por el poder poltico, y polticas o actividades de
intervencin gubernamental, en mbitos concretos de la sociedad, son vlidos y pertinentes
en todo lo relacionado con el diseo, negociacin, concertacin, aprobacin, ejecucin,
seguimiento y evaluacin de las polticas pblicas.
Uno de los papeles fundamentales del Estado, en materia de poltica pblica, consiste en su
capacidad de decidir sobre el alcance y forma de intervencin en la economa. En Amrica
Latina, esta intervencin empez a darse de manera creciente a partir de la dcada de
los treinta del siglo pasado, debido a la presencia de dos factores fundamentales: a) en
razn de las presiones y circunstancias internas con el objeto de satisfacer las demandas
de la poblacin y como reflejo de la pugna por el poder poltico; b) como consecuencia del
influjo de ideologas externas que iluminaban el quehacer del Estado e ilustraban la forma
de hacer poltica pblica para distribuir y generar riqueza. En este vaivn, el rol del Estado
transit, influenciado por diversas escuelas del pensamiento econmico, de manera cclica
y pendular, desde los pensadores clsicos y neoclsicos hasta los neoinstitucionalistas y
contemporneos.
Concomitante con lo anterior, el anlisis sobre el rol del Estado y las polticas pblicas podra
ser ms fructfero si se abordara en forma de preguntas. Por ejemplo, Importa la poltica?

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Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

(BID, 2006), o alternativamente La poltica es fuente de las polticas pblicas? o al contrario,

Las polticas pblicas hacen la poltica? (Meny et al., 1992).
La pregunta ha constituido un enfoque fructfero que ha vuelto a poner en tela de juicio
el modelo simplista de la decisin racional y secuencial, segn el cual las polticas no
podran ser sino el fruto de la decisin poltica. Sin embargo, se ha exagerado a veces la
refutacin del sentido comn, tanto ms cuando los primeros anlisis de polticas pblicas
estaban fuertemente marcados por la impronta del conductivismo triunfante: se fijaban en
los insumos (inputs) y los productos (outputs) de las polticas, sin preocuparse demasiado de
lo que pasaba en la caja negra; es decir, sin tener en cuenta los procesos y el impacto de las
estructuras de los partidos o de la burocracia. Poco a poco numerosos estudios demuestran
que, a pesar de todo, esta variable no es desdeable (Meny et al., 1992). 
Por dichas razones, la poltica sin polticas pblicas se parece ms a un sistema poltico sin
rumbo ni horizonte, concentrado en la distribucin del poder y la riqueza entre los agentes
polticos y sociales. A la inversa, las polticas pblicas sin poltica no tienen sustento ni los
consensos necesarios para garantizar su sostenibilidad y estabilidad, y terminan en simples
propuestas de gobierno pero no de Estado. En este sentido, es importante destacar que
el marco conceptual y la teora de accin son interdependientes. Un modo de intervencin
que no est respaldado por un marco conceptual es solamente una prctica. Cuando se une
la teora con la prctica, el discurso y las acciones, o la propuesta y la realidad, se crea un
marco conceptual viable y creble. Esto tiene implicaciones para la coherencia entre el marco
conceptual proporcionado por la interpretacin de la realidad, y el modo de intervencin,
dado por las acciones de la estrategia.
Con el tiempo, la mejora tanto de la teora como de la prctica es resultado de un proceso
acumulativo de conocimiento y de experiencias, de ensayo y de error, y de confrontacin
entre los fundamentos tericos y lo aprendido con la praxis. Las ideas, tanto econmicas
como sociales, no avanzan de manera uniforme y lineal, sino a saltos con grandes progresos,
estancamientos y retrocesos. El conjunto de ideas van conformando escuelas de pensamiento
que se asemejan a sistemas tericos con sus principios, conceptos, evidencias y
conclusiones.
Algunos autores, al tratar de hacer el compendio de la historia del pensamiento econmico,
establecen algunas lneas de interpretacin para entender su evolucin. Entre las razones de
interpretacin podran estar las siguientes: primera, los problemas socioeconmicos estn
fuertemente interconectados y, por lo tanto, aquellas teoras que slo se fijan en problemas
parciales son inestables y de corta duracin; segunda, el xito de una teora depende tanto


El novelista ruso Vladimir Nabokov (1940-1977), autor de la novela Lolita, insista en la
apreciacin esttica a travs de la atencin a los detalles de estilo, de lenguaje y estructura,
antes que al desarrollo del carcter de los personajes. El sentido comn lo llamaba sentido hecho
comn.

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 Caractersticas de la poltica pblica

de su coherencia interna como de su capacidad para explicar y responder a realidades

del momento social; tercera, la evolucin de las ideas no est exenta de los ciclos de la
realidad social y, por consiguiente, en esta dinmica se crean y se construyen escuelas de
pensamiento sucesivamente; por ltimo, el progreso de las ideas es acumulativo con base
en su perfeccionamiento y capacidad de generalizacin (Screpanti et al., 1997; Mair et al.,
1991).
La mayora de los textos sobre la historia del pensamiento econmico se refieren a
escuelas o teoras y, dependiendo del nivel de desagregacin o detalle, stas usualmente
vienen agrupadas cronolgicamente de la siguiente manera: mercantilistas, preclsicas,
clsicas, marxistas, marginalistas, neoclsicas, bienestaristas, neobienestaristas, keyne-
sianistas, institucionalistas, neoinstitucionalistas y contemporneas (Screpanti et al., 1997;
Mair et al., 1991; Rongalga, 2006).
Con todas ellas se puede afirmar que el conflicto entre el enfoque positivo y el normativo,
sobre la forma de complementar intervencin y mercado, siempre ha estado presente.
El Estado, en su acepcin poltica general, significa la institucin encargada de realizar el
derecho en la sociedad civil; en l se concentra el poder poltico de una sociedad, es decir, el
poder de tomar las decisiones que afectan al conjunto de la poblacin.
Adems de ello, el Estado desarrolla un conjunto de funciones que lo convierten en un agente
econmico de suma importancia (Sabino, 1991).


Los principales enfoques sobre metodologa de la ciencia son: el analtico de Karl Popper (lgico-
emprico) con La lgica de la investigacin cientfica, el socio-histrico de Thomas Kuhn con su
Estructura de las revoluciones cientficas, y el meta-histrico de Imre Lakatos con el Programa
de Investigacin Cientfica. Todos ellos establecen teoras sobre el desarrollo del conocimiento
(Casares, 1992).

Entre los precursores del laissez faire pueden mencionarse a Francois Quesnay, David Hume
y James Stewart. Dentro de la escuela preclsica pueden citarse a William Petty, John Locke,
Dudley North y Bernard Mandeville. Entre algunos autores de la economa poltica clsica estaran:
Adam Smith, David Ricardo, Thomas Malthus y Stuard Mill. Como escuela de ruptura se destaca
a Joseph Proudhon y Karl Marx. Dentro de algunos marginalistas estaran William Jevons, Leon
Walras y Carl Menger. En la ortodoxia neoclsica se destacan Alfred Marshall, Arthur Pigou,
Francis Edgeworth, John Maurice Clark, Ronald Fisher, Carl Menger y Knut Wicksell. Como
representantes de la escuela bienestarista estaran Wilfredo Pareto, Nicholas Kaldor y John Hicks.
Neobienestaristas seran Ronald Coase y Kenneth Arrow. John Maynard Keynes representa a la
escuela que lleva su nombre, seguido entre otros por la alta teora de Michael Kalecki, Joseph
Schumpeter, Piero Sraffa, Joan Robinson, John Von Neumann y John R. Hicks. En la evolucin del
institucionalismo se citan entre muchos otros a John Dewey, Wesley Mitchell, Kenneth Parson,
Gunnar Myrdal, Kenneth Boulding y John Galbraith. Dentro del neoinstitucionalismo se destacan
Oliver Williamson y Douglas North. Y, como contemporneos ms nombrados tendramos, entre
otros, a Amartya Sen, Joseph Stiglitz, Dani Rodrick, Jeffrey Sachs y Paul Krugman.

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Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

As, en todas las visiones sobre el desarrollo y el Estado, la ideologa es una cuestin
ineludible y tal como lo seal Alfred Marshall, uno de los padres de la economa neoclsica
contempornea, la economa es uno de los dos grandes pilares que conforman la historia
mundial, el otro es la religin. Por eso es importante el rol que la ideologa econmica ha
jugado, y continuar hacindolo, en el lento pero progresivo desarrollo de los derechos
econmicos y sociales. El anlisis econmico, que est implcito y explcito en las polticas
econmicas, tiene una influencia decisiva en el pensamiento y en la habilidad del gobierno,
as como en la sociedad civil, para implementar polticas y acciones positivas que respalden
y defiendan los derechos econmicos y sociales. Por todo ello, el rol del Estado y su papel
en la sociedad ha sido, a lo largo de la historia, diferente pero no ajeno a la influencia de las
ideologas.
El cuerpo de conocimientos de la ciencia econmica considera el funcionamiento de la
economa capitalista, a travs del funcionamiento de los mercados, como un sistema
eficiente y autorregulador. Eficiente, en el sentido que supone que asigna los recursos en
forma automtica y ptima; autorregulador, porque posee la capacidad para autocorregir las
desviaciones que se producen en el sistema. Bajo esta argumentacin, se pretende justificar
la no intervencin del Estado por cuanto con su intervencin perjudica, interrumpe, crea
distorsiones y evita el equilibrio que se obtendra con el libre juego de las fuerzas del mercado.
Esta invocacin a un Estado neutral se contradice con la historia del desarrollo econmico,
segn la cual los pases ms avanzados lo han logrado gracias a un fuerte apoyo inicial
del Estado, a travs de la inversin en educacin, salud, infraestructura, agricultura y
seguridad social. Todo ello, amparado por un adecuado marco regulatorio con espacio para
la actividad privada. La ideologa del libre mercado, llevada al extremo, ha demostrado ser
funesta para las economas en vas de desarrollo. Por lo tanto, entre mejor conozcamos
los mecanismos de regulacin o control manejable por el decisor, ante las limitaciones del
mecanismo autorregulador del mercado, mejor podr ser el diseo de las polticas pblicas.
La regulacin controlada tiene por objeto asegurar el funcionamiento del sistema, de
manera que toda desviacin del estado de las salidas con respecto a su valor propuesto,
se compense (Lange, 1969).
Los apoyos tericos sobre la neutralidad del Estado tienen, tambin, sus races en el
principio del equilibrio continuo de los mercados, segn el cual, el sistema econmico no


Tanto John Maynard Keynes como Joseph Schumpeter, gigantes de la teora econmica,
sostenan que la economa es un compuesto inevitable de ciencia e ideologa. Es decir, las
observaciones y los intereses que motivan nuestro trabajo estn guiados por una visin o
intuicin inherentemente ideolgica. Adems, crean que el acto cognoscitivo pre cientfico, que
es la fuente de las ideologas, es un requisito previo del trabajo cientfico, sin el cual no es posible
que aparezca dentro de una ciencia una nueva tendencia. Para mayor detalles, ver artculos de
James Tobin La contrarrevolucin monetarista en la actualidad y La economa de la oferta:
conceptos y posibilidades operativas, en Papeles de Economa Espaola, No 10, 1980.

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 Caractersticas de la poltica pblica

slo se autorregula sino que todas las situaciones de desequilibrio tienden a autocorregirse
de manera continua, sin necesidad de una poltica econmica que intervenga para corregir
los desbalances entre oferta y demanda (Tobin, 1982). Como lo ensea la historia del
desarrollo econmico de Amrica Latina, los problemas de ajuste o estabilizacin no se
resuelven de manera automtica, por cuanto stos no son de tipo coyuntural o de corto plazo
sino, fundamentalmente, de carcter estructural, con profundas brechas de desigualdad y
heterogeneidad de diversa ndole, que slo pueden ser resueltas con un enfoque integral y
con activa presencia del Estado (CEPAL, 2007).
Cuando se toman en consideracin las opciones para la accin colectiva, o sea, cuando
intervienen incentivos para organizar y mantener organizaciones o conducir intereses
sociales, tambin se plantean connotaciones sobre el Estado, segn la forma como se den
los aspectos de competicin, de cooperacin y de coordinacin.
La opcin pluralista de las organizaciones de intereses en la sociedad, con la inclusin de
un amplio espectro de opiniones, corre el riesgo de diluir o fragmentar el peso del Estado
en un alto nmero de actores descentralizados, cuando no se tiene un esquema articulado
de relaciones interdependientes o una base slida de representacin democrtica. La
negociacin y la concertacin coexisten con una concepcin pluralista de la sociedad, como
bases para la gobernabilidad.
La opcin corporatista o monopolista para la accin colectiva tiende a la reduccin del
pluralismo, tanto por la concentracin de los grupos con pretensiones de monopolio, como
por la necesidad del sistema poltico de reducir del nmero de interlocutores. Subsiste el
peligro de justificar interlocutores validos del Estado, que representen bien a sus afiliados
y sean capaces de controlar a sus miembros para que cumplan con las normas, los acuerdos
y las polticas del Estado.
Estas dos posiciones, la pluralista y la corporatista, dan pie al desarrollo de nuevas teoras
basadas en las relaciones entre Estado y la administracin pblica, donde la estructura
organizacional y la social son preponderantes. Se entiende por administracin pblica
la organizacin que el Estado utiliza para canalizar demandas sociales a travs de la
transformacin de recursos, acciones de poltica y regulaciones (Schneider, 2001).
La controversia tanto en aspectos normativos como positivos sobre el papel del Estado,
despus de su agudizacin ha abandonado los extremos y a partir del reconocimiento de
las fallas de mercado y de las fallas de intervencin, se concentra ms en la calidad de la
gestin y en la optimizacin de los recursos para satisfacer a los ciudadanos. Hoy en da se
reconoce y acepta que la discusin que enfrenta al Estado con el mercado no tiene destino
y s, por el contrario, la efectividad del Estado como tema fundamental. El reconocimiento
de los tipos de fallas lleva a aceptar que el rol del Estado debe ser dinmico y ajustado a su
capacidad de responder a los desafos, evaluada esta capacidad en funcin de la fortaleza de
sus instituciones.

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Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

A este respecto, existe relativo acuerdo sobre el rol del Estado en la provisin de bienes
pblicos, y desacuerdo en la forma que debe proveerlos y en su participacin en la promocin
del desarrollo. As, los problemas de una democracia se abordan bajo la concepcin de un
Estado que no es desptico ni necesariamente benevolente sino representativo, y que tiene
por funcin transformar en decisiones polticas las prioridades que los ciudadanos manifiestan
en las votaciones y no, por el contrario, la de obstruir o tutelar esas prioridades.
El rol del Estado, en funcin de la fortaleza de sus instituciones, adquiere una mayor
preponderancia cuando se reconoce la existencia de privilegios que generan los aspirantes a
rentas (rent-seekers), en los que el Estado queda expuesto a presiones de grupos causando
corrupcin e impunidad.
De igual manera, se justifica su presencia ante instituciones dbiles que dan espacio a
grupos de poder e intereses gremiales o particulares, para presionar acuerdos favorables.
Por ltimo, tambin se reclama su actuacin cuando los intereses propios de grupos dentro
del gobierno, generan un comportamiento maximizador que atenta contra los intereses de la
ciudadana.
Es decir, dentro de la tesis de la autonoma relativa del Estado, su naturaleza se refleja y
se manifiesta mediante conflictos entre las instituciones estatales y las organizaciones de
intereses que pretenden influir sobre las polticas pblicas.
La dependencia de recursos del Estado, por parte de algunas organizaciones de la sociedad,
establece relaciones funcionales que se derivan de la propia estructura organizacional
del Estado. Esta tesis, en cierta manera, tambin, se asocia con la idea de que el Estado
es un espacio de concentracin y confrontacin de lites polticas y sociales, o sectores
dominantes de la sociedad que pugnan por el poder, dependiendo del grado de articulacin y
cohesin de la sociedad o de su nivel de relacin frente a las organizaciones sociales. Sujeto
a la capacidad de autonoma del Estado para dirigir, regular e incentivar los cambios, o de
las relaciones de causalidad entre sociedad civil e instituciones polticas, surgirn diferentes
tipos de institucionalidades y formas organizativas de la sociedad (Jordana, 1995).


Segn Hobbes, el Estado se justifica como un instrumento para proteger a los individuos del miedo
y del abuso de los dems. As, caracteriz al Estado como un Leviatn o un Dios protector. De
igual manera, Francis Bacon en su Nueva Atlanta propuso a la ciencia como el guardin del orden
de la sociedad y Adam Smith en su Riqueza de las Naciones, da este lugar al mercado. Las tres
representan una especie de entidad autnoma, capaz de actuar por encima de la sociedad, para
garantizar el orden de su funcionamiento (De Souza Silva et al., 2001)

Respecto a estos temas se tienen las races institucionales del pork-barrel spending o la captura
de la poltica pblica por grupos de inters. o del efecto gridlock, es decir, el veto mutuo entre
actores polticos a las diversas polticas pblicas. Por extensin, se aplica a aquel tipo de polticas
pblicas que slo benefician a grupos o sectores particulares, pero cuyos costos los cubren todos
los ciudadanos.

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 Caractersticas de la poltica pblica

En consecuencia con las anteriores tesis, el Estado puede defenderse por las ganancias
de bienestar que hace posibles, y puede criticarse por los costos que representan sus
intervenciones de coaccin y redistribucin sobre la libertad individual, los derechos de las
personas y la economa de mercado.
La nueva visin sobre el Estado se aleja de los modelos de Estado mnimo, por su incapacidad
para resolver los principales problemas sociales y econmicos de la poblacin, y corrige
los patrones del modelo nacional-desarrollista basado, desde el punto de vista poltico en
el control estatal-corporativo, paternalista y autoritario de las demandas de la ciudadana
y desde el punto de vista econmico, en la intervencin directa e indiscriminada en la
economa.
Todas estas experiencias fallaron por su falta de legitimidad social y de eficiencia, eficacia
y equidad en la toma de decisiones. De igual manera, aquel tipo de reformas impulsadas
tendientes a reducir el Estado al mnimo (downsizing) en aras de la eficiencia y la economa,
tampoco se vieron reflejadas en la contraccin de los gastos pblicos o en una mejor
prestacin de los servicios bsicos a la poblacin.
Desde finales de la dcada pasada la regin ha entrado en un nuevo ciclo, impulsado por los
acuerdos de libre comercio, la globalizacin, la recuperacin de los precios de las materias
primas, la profundizacin de las reformas, la mejora en los indicadores macroeconmicos y
gobiernos democrticamente elegidos. Una nueva era, con renovadas expectativas sobre
el desempeo de las polticas pblicas. Quizs, esta sea la ocasin para mirar con mayor
detalle las caractersticas de su diseo y ejecucin.
En la transicin ideolgica la nocin de Estado se fue adaptando y modificando a partir de la
idea de Estado-Nacin como concepto bsico de territorio, soberana e identidad para pasar,
dependiendo del momento histrico, por el de Estado-neutral, Estado-facilitador, Estado-
subsidiario, Estado-protagnico, Estado-interventor, Estado-red y Estado-co-naciones, donde
esta ltima visin se manifiesta mediante estrategias, redes y alianzas supranacionales para
enfrentar la globalizacin y la sociedad del conocimiento (Castells, 1996).
De todas formas, el gran trasfondo de ladiscusin descansa en la necesidad de compatibilizar
los objetivos de eficiencia econmica y equidad social, a partir de situaciones con altos
niveles de desigualdad e inequidad, con una adecuada y eficaz intervencin del Estado, para
garantizar gobernabilidad y cohesin social.
Sea cual fuere la opcin, la intervencin econmica y social del Estado fundamentalmente en
Amrica Latina se ha caracterizado por ser la de un Estado planeador y promotor del desa-
rrollo, la de un Estado regulador y la de un Estado subsidiario dentro del modelo de economa
de mercado. En la primera, el Estado se concentra en un enfoque social y responsable por las
demandas sociales, con nfasis en el pluralismo, la cohesin y la igualdad de oportunidades.
En la segunda, pregona la condicin de instrumento o rbitro al servicio de clases o grupos

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Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

especficos. Y la tercera visin coloca al Estado en un punto intermedio para administrar los
equilibrios o desequilibrios que se presentan frente a la sociedad civil, mediante incentivos y
mecanismos de competencias.
Estas tres caractersticas de intervencin sern el respaldo de las ideas que sobre polticas
pblicas se elaborarn en esta Gua (ILPES, 1995,1998).

1.2 Qu es gestin pblica y qu enfoques hay?

Por gestin o administracin pblica se entiende el conjunto de decisiones y reglas que es
necesario adoptar para motivar y coordinar a las personas con el objeto de alcanzar metas
individuales y colectivas; es pblica, porque se desenvuelve en el contexto de los fines del
Estado dentro de un marco jurdico-poltico (Albi et al., 1997).
Tambin se puede entender como la capacidad de los actores gubernamentales para llevar
a cabo sus propuestas de poltica o los objetivos de su agenda. Esta capacidad estar en
funcin de la racionalidad, la coordinacin y el consenso con que se ejecuten las acciones
pblicas. Por lo tanto, la nueva gestin pblica tiene como meta modificar o modernizar
la administracin pblica para prestar mejores servicios a la comunidad y satisfacer sus
necesidades en cantidad, costo, calidad y tiempos razonables.
De igual manera, se entiende por organizacin a toda entidad a travs de la cual las personas
se interrelacionan, se articulan y se comunican mediante vnculos contractuales, acuerdos
formales o informales, derechos, normas, procedimientos o costumbres culturales, que
definen las relaciones de cooperacin y competencia. Las instituciones son las reglas de
juego y las organizaciones son el conjunto de decisiones y estrategias que los participantes
adoptan en las transacciones, dentro de un marco institucional dado.
Instituciones y organizaciones son rdenes, pero de naturaleza enteramente diferente:
las instituciones son rdenes abstractos, independientes de los individuos que las
componen, que cumplen la funcin de facilitar a los individuos y las organizaciones la
consecucin de sus fines particulares, pero que en s mismas no tienen fines especficos;
las organizaciones, en cambio, son rdenes concretos, determinados por los individuos
y los recursos que los integran, creados para la consecucin de fines particulares y
especficos. Las normas de las instituciones son abstractas y proceden normalmente de
la evolucin o dinmica social; las normas de las organizaciones proceden del designio
racional atribuidor de posiciones y pueden ser tambin alteradas por designio (IIG,
1998).
A partir de estas aclaraciones, conviene retomar algunas conceptualizaciones tericas sobre
el tema:
En primer lugar, las polticas pblicas se enmarcan dentro de la ciencia poltica y sta tiene
sus races en lo que se conoce como teora de la decisin (rational actor poltical theory).
sta, con fundamentos de la economa del bienestar, se refiere a la optimizacin de las

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 Caractersticas de la poltica pblica

decisiones y a la evaluacin de todos los costos y beneficios asociados a dichas decisiones.

As, bajo este enfoque, la ciencia poltica se centra en el comportamiento de un actor racional
que lograra una decisin racional bajo las condiciones de estar completamente informado y
con una jerarquizacin clara y completa de las preferencias. Dentro de este razonamiento, el
tomador de decisiones (policy maker) evaluara todas las posibles alternativas de polticas
pblicas y sus consecuencias, y elegira la opcin de poltica que mejor calce con las metas
u objetivos establecidos independientemente. Adems, tales decisiones o intervenciones se
realizaran sin costo alguno.
Si as fuera, este actor racional supondra, adems, que los procesos de las polticas pblicas
suceden por etapas o fases sucesivas (formulacin, decisin y ejecucin), basado siempre
en que el decisor comienza con el anlisis del problema, evala las alternativas y toma una
decisin racional sobre la mejor alternativa (Winer et al., 2002).
El enfoque racional ha sido fuertemente atacado desde los ms diversos puntos de vista.
Sus oponentes sugieren un enfoque alternativo de racionalidad limitada, basado en in-
formacin incompleta y donde el anlisis de los problemas no es perfecto y quizs tampoco
deseable, dada la escasez de recursos y el alto costo de la informacin y su procesamiento.
Adems, en consideracin a que el objeto de la poltica son seres humanos, los procesos de
las polticas pblicas son tambin impredecibles, debido a la informacin incompleta y los
valores ambiguos o conflictivos que se pueden dar.
A pesar de las crticas, la esencia del modelo clsico del actor racional es de gran ayuda
para comprender la dinmica de las polticas pblicas. Los desarrollos tericos ms recientes
estn basados en el enfoque de racionalidad limitada. Estas nuevas visiones, basadas en
procesos de multiactores y multiniveles interdependientes, regidos por reglas formales e
informales, dentro de un marco institucional determinado, intentan influenciar el proceso
poltico en una direccin acorde con sus intereses.
El centro de la polmica, con stos y otros enfoques, radica en la complejidad del proceso
de la poltica pblica: diferentes actores con diferentes intereses, que intentan modificar las
decisiones; actores que no tienen claras sus preferencias; procesos de las polticas que son
fruto de interacciones complejas y conflictivas; intervenciones de poltica que son costosas;
estrategias para alcanzar los objetivos que son complicadas; y percepciones sobre los
problemas y las soluciones que cambian con el tiempo (Klijn, 1998).
Desde la perspectiva de la presente Gua, la teora de la decisin plantea algunas
consideraciones que vale la pena sealar:
El anlisis de las polticas pblicas exige tener en cuenta tanto los procesos polticos que
las polticas conllevan, como sus costos.
El anlisis de los procesos de las polticas pblicas debe incorporar el papel que juegan los
incentivos, dentro del marco institucional establecido.

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Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

El anlisis de las polticas pblicas de un actor racional es perfectamente compatible

con la aplicacin de criterios normativos y la seleccin de polticas mediante el voto
democrtico.
Los juicios denominados postcientficos se introducen una vez que la teora ha sido
formulada, y se refieren a la eleccin de las distintas polticas y a la seleccin de los
objetivos, cuando la teora est siendo aplicada a la poltica. Por lo tanto, en la fase
normativa de diseo de la poltica son inevitables a la hora de hacer recomendaciones
polticas sobre lo deseable o no de determinados objetivos y sobre el grado de prioridad
de los mismos (Fernndez et al., 1998).

En segundo lugar, desde un enfoque estrictamente econmico, se dira que la gestin pblica
es en esencia un problema econmico donde hay que definir un objetivo, definir una poblacin
objetivo, definir unos instrumentos y definir las restricciones presupuestarias. Con todo ello,
se buscara lograr la mejor solucin posible o maximizar su resultado, es decir, alcanzar la
solucin ms eficiente. Esto, por razones polticas, sociales, culturales y por la forma como
est distribuida la riqueza, puede ser parte de la solucin pero no lo es todo.
Veamos algunas consideraciones:
En toda direccin pblica los objetivos son mltiples, excluyentes y complementarios.
Adems, en un Estado moderno y descentralizado, algunos objetivos tradicionales pueden
ser suministrados por el sector privado, dando fundamento a modalidades diferentes de
gestin. La ausencia de coordinacin en las decisiones es lo usual.
La situacin inicial requiere anlisis y constituye un problema en s misma por razones
de estratificacin social y heterogeneidad de los grupos sociales a los cuales la poltica
pretende atender. Es decir, la identificacin de los problemas y la forma de resolverlos es
parte de la gestin, por cuanto desconocemos su origen y su entorno.
Los instrumentos, como incentivos, no necesariamente apuntan a un solo objetivo y a
pesar de las buenas intenciones del decisor, su aplicacin y consecuencias no son del
todo conocidas. En algunas ocasiones incentivan la decisin correcta y, en otras, inhiben e
incluso afectan la actividad de los privados.


En el modelo principal-agente el tema de los incentivos es fundamental. As, bajo este modelo la
pregunta central es: qu hace que la gente acte de una u otra forma? En una situacin de contrato
o de Agencia, hay un contrato de empleo en el que una persona (Principal) encarga a otra (Agente)
la gestin de una actividad o de una unidad econmica, dndole autonoma en la toma de decisiones
y aceptando el Agente (A), actuar protegiendo los intereses del Principal (P). Cmo se alinean
los objetivos entre uno y otro para alcanzar determinadas metas? En esta teora hay tres tipos de
problemas de informacin: seleccin adversa, riesgo moral y no verificacin de esfuerzos por parte
del Principal (Laffont et al., 2001). Esta temtica, que tiene enormes implicaciones sobre la gestin
de las empresas estatales y las polticas pblicas en general, ser vista con mayor detalle en el
captulo 7 sobre incentivos.

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 Caractersticas de la poltica pblica

En la gestin de las empresas pblicas, las metas (eficiencia, eficacia, esfuerzo) y las res-
tricciones (presupuestarias, burocrticas, etc.,) son de la ms diversa naturaleza y tampoco
de manera ex ante son cabalmente acreditadas. De igual manera, en las situaciones de
contrato o de empleo de servicios por encargo (outsourcing), la informacin de que pueda
disponer el Principal (titulares/propietarios) sobre los mismos puede ser menor/mayor o
peor/mejor que la del Agente (gerente/director).
Por ltimo, los intereses o preferencias individuales no siempre coinciden con los de la
sociedad o el grupo y, por lo tanto, no podemos sumar estas preferencias para llegar a
reglas de decisin colectiva.

En tercer lugar, una perspectiva ms positivista reconoce que se parte de un mundo

imperfecto por cuanto la informacin es imperfecta, est mal distribuida, es costosa
de adquirir y no todos los individuos acceden a ella en igualdad de condiciones. Por otra
parte, los actores que intervienen en la gestin pblica cuentan con una dotacin altamente
inequitativa para que puedan tomar decisiones racionales. Adems, el concepto de sector
pblico cubre al ms variado y heterogneo conjunto de actores con motivaciones, objetivos
y capacidades de la ms diversa naturaleza y, casi siempre, difciles de medir.
Asimismo, dado que las necesidades son mltiples y acuciantes, los objetivos tambin son
mltiples, variados, conflictivos y contrapuestos por razones de equidad o eficiencia. En
la gestin pblica no hay un objetivo nico, por lo tanto el decisor necesita ponderarlos y
clasificarlos de acuerdo con un orden de preferencias, que en la mayora de los casos es
conflictivo.
Esta opcin, como teora de decisin, es una alternativa al enfoque de racionalidad central,
segn el cual el decisor central tiene a su disposicin toda la informacin necesaria sobre
los problemas existentes, las preferencias y las soluciones. Por su centralismo y visin
jerrquica de arriba para abajo, minimiza las relaciones causales entre medios y fines, y
su excesiva racionalizacin de las polticas pblicas desconoce las mltiples relaciones
intergubernamentales entre el centro y la periferia y viceversa, donde los gobiernos
subnacionales juegan un papel preponderante.
En cuarto lugar, una visin ms reciente enfatiza las relaciones entre las polticas pblicas
y el Estado y realza el papel de las instituciones formales e informales -llmense reglas
socialmente aceptadas, normas, valores, actores, organizaciones, incluidos los partidos
polticos- y hace descansar el tema de la gestin en un fenmeno mucho ms complejo
de interacciones entre actores protagnicos con funciones, responsabilidades, derechos y
restricciones, dentro de una determinada arquitectura organizativa (North, 1993).
Esta perspectiva, cuando es mal interpretada y en caso de traducirse sesgadamente en la
ley y el marco regulatorio, tampoco sera satisfactoria por cuanto la norma por s sola no

27
Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

garantiza una buena gestin. Los contratos legales son incompletos, no cubren todas las
posibilidades ni prevn las reacciones de las personas respecto a violarlos o eludirlos. Las
motivaciones y las condiciones para actuar al unsono, en procura de un objetivo, presuponen
muchas otras condiciones.
En consecuencia, tomando en consideracin las anteriores acepciones, el concepto
de gestin pblica incorpora sustancialmente como un todo orgnico varios elementos:
incorpora el rol insustituible del Estado para alcanzar el bienestar colectivo y no el de
unos pocos; incorpora los fundamentos de la teora econmica para comprender el
funcionamiento del mercado; incorpora a las instituciones como cuerpo de la sociedad
con reglas, normas y valores; incorpora personas con sus necesidades y preocupaciones
y, tambin, de manera preponderante, incorpora la difcil tarea de coordinar, motivar e
incentivar actores para que mediante estmulos, se sumen al logro de determinados
objetivos, con informacin incompleta y mal distribuida, en el marco legal, poltico y jurdico
que cada sociedad determine.
En otras palabras, el amplio concepto de gestin pblica implica conocer, comprender e
integrar las caractersticas y consideraciones que conllevan tres grandes componentes de
organizacin: el Estado, el mercado y la economa (ver grfico 1 y cuadro 1).

Grfico 1. Interrelacin entre los componentes de la poltica pblica

Fuente: elaboracin propia con base en Albi et al., 1997.

En la nocin de gestin pblica, por lo tanto, no hay un solo decisor sino diversos decisores
y diversos ejecutores que interactan en diferentes niveles, con cuotas desiguales de poder
y en circunstancias y condiciones dismiles. En este sentido, la gestin pblica es tcnica, es
arte y es imaginacin (Albi et al., 1977).

28
 Caractersticas de la poltica pblica

Cuadro 1. La gestin pblica

Gestin pblica: conjunto de decisiones de coordinacin y motivacin de las personas
plasmadas en procedimientos y mecanismos contractuales para alcanzar los fines de la
organizacin estatal (eficiencia y equidad), dentro de las restricciones del marco jurdico-
poltico de su estudio.
Exige conocer:
Los conceptos bsicos de la economa de la organizacin: incentivos, coordinacin,
eficiencia, cultura, institucin, transaccin, propiedad, jerarqua, autoridad, motivacin,
contrato, informacin, racionalidad.
El Estado como organizacin: rasgos institucionales (pertenencia universal y poder
coactivo); capacidad para remediar fallas del mercado (doctrina del inters colectivo);
instrumentos; fallos del Estado (restricciones polticas y anatoma bsica de los fallos
del gobierno; importancia de las instituciones polticas (supremaca del Derecho y
naturaleza poltica de los fines); restricciones organizativas para la gestin pblica.
El mercado como organizacin: hiptesis (institucionales, tcnicas de informacin
y de comportamiento); teoremas fundamentales (economa del bienestar, equilibrio
competitivo, comportamiento de los precios de mercado); fallas del mercado
(competencia imperfecta, no rivalidad, asignacin imperfecta de derechos de propiedad,
informacin imperfecta y mercados incompletos); soluciones organizativas (cooperacin
voluntaria y organizacin interna empresarial, cooperacin coactiva bajo instituciones
estatales).
Fuente: Albi et al., 1997.

1.3 Cules son las capacidades del Estado?

Siendo el Estado la organizacin ms importante y trascendental de las sociedades, su
razn de ser se fundamenta en sus capacidades para externalizar su poder, institucionalizar
su autoridad, diferenciar su control e internalizar su identidad colectiva mediante smbolos
de pertenencia.
Por lo tanto, el Estado tiene funciones que son esenciales para la prosperidad de un pas,
tiene potestad y capacidad para equilibrar la situacin econmica y mantenerla estable en el
tiempo, debe garantizar el desarrollo econmico y social equitativo, mantener la credibilidad
ejecutando sus promesas a mediano plazo, llevar a cabo las polticas necesarias, e incluso
vigilar sus polticas para que no se vean alteradas de su objetivo inicial.
En concordancia con lo anterior, se definen tres funciones u objetivos centrales que deben
orientar y dirigir las polticas del gobierno (Musgrave, 1992).
stas se pueden sintetizar as:

29
Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

i. Funcin de asignacin: es decir, la provisin de bienes y servicios sociales o el proceso

mediante el cual el total de recursos se divide entre bienes privados y sociales.
ii. Funcin de distribucin: es decir, el proceso mediante el cual la renta y la riqueza se
distribuyen para garantizar un Estado equitativo y justo.
iii. Funcin de estabilidad: es decir, garantizar la estabilidad econmica mediante la utilizacin
de la poltica presupuestaria como medio para obtener empleo, estabilidad en el nivel de
precios y una elevada tasa de crecimiento econmico.
A su vez, tambin se pueden considerar como funciones o capacidades especficas del
Estado las que se mencionan en el cuadro 2.

Cuadro 2. Capacidades de un Estado

i. Establecer y mantener prioridades entre las mltiples demandas contrapuestas.
ii. Focalizar los recursos hacia donde sean ms efectivos.
iii. Innovar cuando las polticas fallan.
iv. Coordinar objetivos contrapuestos dentro de un todo coherente.
v. Capacidad de imponer prdidas a grupos poderosos.
vi. Representar intereses difusos y desorganizados adems de aquellos que estn
concentrados y bien organizados.
vii. Garantizar la implementacin efectiva de las polticas de gobierno una vez que se
hayan decidido.
viii. Garantizar la estabilidad de las polticas para dar tiempo a que funcionen.
ix. Formular y mantener compromisos internacionales en materia de comercio y defensa
nacional para garantizar el bienestar del Estado en el largo plazo.
x. Manejar las escisiones polticas para que la sociedad no degenere en una guerra
civil.
Fuente: Weaver et al., 1993.

Segn una encuesta sobre capacidades del Estado, aplicada en desarrollo del estudio
Poltica de las Polticas Pblicas en Amrica Latina, se identificaron otras tres capacidades
primordiales (BID, 2006).
i. Asegurar la adaptabilidad de las polticas cuando el cambio en las circunstancias lo
requiera.
ii. Garantizar la coherencia entre diferentes mbitos de las polticas para que las nuevas
polticas sean coherentes con las ya existentes.
iii. Asegurar una coordinacin efectiva de polticas entre los diferentes actores que operan
en el mismo mbito.

30
 Caractersticas de la poltica pblica

El listado sobre capacidades de un Estado puede ser extenso. Sin embargo, entre todas las
mencionadas al estar concentrados en la elaboracin de una Gua sobre diseo, ejecucin y
evaluacin de la poltica pblica, quizs deberamos llamar la atencin sobre dos grandes de
carcter general y transversal que inciden con mayor peso en el proceso y transicin de la
poltica: las de coordinacin y coherencia.
Al hablar de transicin nos referimos al complejo recorrido de las polticas desde el momento
que se conciben en las altas esferas polticas y tecnocrticas, pasando por la intrincada malla
de las organizaciones y la normativa institucional, hasta llegar a los dolientes o beneficiarios
en los niveles locales -de la pirmide al actor-. Este recorrido ser exitoso o fallido frente a
cualquier indicador o sistema de evaluacin a que se someta la poltica, en la medida que se
realice con coordinacin y coherencia.
El desempeo de cualquier poltica, por ms bondades y elegancia de diseo, depender de
los niveles de coordinacin y coherencia con que se lleve a cabo.

1.4 Qu es una buena poltica pblica?

La intervencin del Estado es un asunto tcnico y poltico que no descansa exclusivamente
en el tamao del Estado o en la amplitud de la intervencin. Fundamentalmente tiene
que ver con la calidad de la intervencin. Esta distincin es importante porque la mayora
de los pases de la regin han gastado una gran cantidad de energa y recursos al asociar el
tamao del Estado con la calidad de la gestin, descuidando otras consideraciones quizs
ms importantes, tales como la forma en que se realiza la intervencin, los tiempos que se
determinan para llevarla a cabo, los actores que se eligen y la forma como se ejecuta.
Un Estado pequeo no es garanta de xito de una intervencin, as como tampoco un Estado
grande es obstculo para llevar a cabo una buena poltica.
Con base en dicha aclaracin podramos destacar ahora las caractersticas o virtudes que
tendra una buena poltica pblica. Manteniendo ciertas similitudes con un proyecto de
inversin, podramos plantear varias aproximaciones sobre las particularidades de la poltica.
Una poltica inteligente sera aquella que cumpla con los requisitos de ser especfica, medible,
precisa, realista y limitada en el tiempo (BID, 1997).
Para otros autores, la buena poltica debera cumplir con los requisitos de ser clara, relevante,
econmica, monitoreable y adecuada (Schiavo-Campo et al., 1999).
Otros opinan que una poltica pblica de excelencia debe contener caractersticas que incluyan
aspectos de la ms diversa ndole, tales como: consistencia, funcionalidad, oportunidad,

La Real Academia Espaola de la Lengua define coherencia como conexin, relacin o unin de


unas cosas con otras.

31
 Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

amplitud, etc. El estilo de gobierno y su orientacin, tambin son temas concomitantes con la
calidad de la poltica pblica (ver cuadros 3 y 4).
Vale la pena recordar que el buen gobierno y la buena gestin de las polticas pblicas
descansan en una serie de atributos que, en cierta manera, se relacionan con la gestin
por resultados y la capacidad para distinguir entre el xito y el fracaso de un desempeo
gubernamental.

Cuadro 3. Caractersticas de una poltica pblica de excelencia

i. Fundamentacin amplia y no slo especfica (cul es la idea?, a dnde vamos?).
ii. Estimacin de costos y de alternativas de financiamiento.
iii. Factores para una evaluacin de costo-beneficio social.
iv. Beneficio social marginal comparado con el de otras polticas (qu es prioritario?).
v. Consistencia interna y agregada (a qu se agrega? o qu inicia?).
vi. Apoyos y crticas probables (polticas, corporativas, acadmicas).
vii. Oportunidad poltica.
viii. Lugar en la secuencia de medidas pertinentes (qu es primero?, qu condiciona
qu?).
ix. Claridad de objetivos.
x. Funcionalidad de los instrumentos.
xi. Indicadores (costo unitario, economa, eficacia, eficiencia).
Fuente: CIPE (1996).

Cuadro 4. Caractersticas de una buena poltica

Estabilidad: cun estable es en el tiempo.
Adaptabilidad: cun ajustable puede ser una poltica cuando fallan o cambian las
circunstancias.
Coherencia y coordinacin: en qu medida es compatible con polticas afines y en qu
medida es el resultado de acciones bien coordinadas entre los agentes que participan
en su formulacin e implementacin.
Calidad de la implementacin y de la efectiva aplicacin.
Orientacin hacia el inters pblico: en qu medida se orienta hacia el inters
pblico.
Eficiencia: en qu medida refleja una asignacin de recursos escasos que asegura
elevados retornos sociales.
Fuente: BID (2006).

32
 Caractersticas de la poltica pblica

El nfasis en los resultados de alguna manera nos aproxima a las distinciones entre la gerencia
social de las polticas y la gerencia empresarial de las mismas, donde la distincin entre
cliente y ciudadano son fundamentales para remarcar la asociacin y complementariedad
que debe existir entre eficiencia y equidad. Estos dos grandes fines de toda poltica pblica
estn ntimamente entrelazados para evitar los sesgos o confusiones en aras del eficientismo,
dado que sin capacidad para redistribuir la riqueza, sin posibilidades de elevar la calidad de
vida de la poblacin, y sin cabida para favorecer a los ms pobres, las polticas pblicas
dejaran de cumplir su papel fundamental dentro de la transformacin social y econmica de
la sociedad que se desea construir (CEPAL, 2007).
En el informe La Poltica de las Polticas Pblicas, se destacan como caractersticas funda-
mentales de una buena poltica las siguientes: estabilidad, adaptabilidad, coherencia y coor-
dinacin, calidad de la implementacin y de la efectiva aplicacin, orientacin hacia el inters
pblico y eficiencia (BID, 2006).

1.5 Cules son los costos de la falta de coordinacin?

La calidad de la poltica pblica podr ser juzgada y apreciada desde diferentes ngulos
y perspectivas. Es difcil afirmar que exista un solo criterio para decir cundo una poltica
es buena o mala. Depender de muchos factores. Sin embargo, teniendo en cuenta los
criterios anteriormente expuestos, la presente Gua, sin descuidar el conjunto de elementos,
en cada uno de los temas que se abordan expresamente enfatiza los relacionados con la
coordinacin. Al enfatizar este factor se recupera una visin ms integral y permite aglutinar
mejor el anlisis. Al no haber coordinacin, entre algunos de los costos que se experimentan
con las polticas, estaran los siguientes:
Se fragmentan los objetivos y se pierde el horizonte de la poltica. Es decir, el rumbo de la
poltica no queda claro.
Se da lugar a dualidad y a dispersin de esfuerzos. Es decir, la sinergia de la poltica se
pone en tela de juicio.
Se presentan contradicciones y posiciones encontradas entre los agentes. Con lo cual el
consenso se hace ms difcil.
Se generan mayores costos y, por lo tanto, el financiamiento y la programacin se
incumplen.
Se crea menor satisfaccin y un menor grado de apoyo hacia la poltica por parte de la
ciudadana, por cuanto no observa unidad de criterio ni integracin entre sus partes.
Se introducen argumentos de desconfianza y baja credibilidad por parte de la ciudadana
hacia el Estado y sus instituciones, incluyendo los partidos polticos.
Se dan situaciones de frustracin, que pueden inducir reacciones de protesta y descontento
por parte de la ciudadana. Por ejemplo, cuando los xitos del nivel macroeconmico de la

33
Gua sobre diseo y gestin de la poltica pblica

poltica no se traspasan a los niveles meso y, en particular, a los planos micro regionales y
locales, por falta de coordinacin con las polticas de infraestructura e inversin social.

Los costos por falta de coordinacin pueden ser vistos como un costo de oportunidad, en el
sentido del valor que se pudiera haber obtenido con una utilizacin diferente de los recursos.
La falta de coordinacin representa un costo de oportunidad porque significa desaprovechar
situaciones coyunturales, ya que conlleva grados de privacin o renuncia por el valor de la
mejor opcin no realizada o por el costo de la no realizacin de una inversin. Por estas
razones, la teora econmica equipara el costo de oportunidad con la alternativa de mayor
valor entre las oportunidades descartadas. Es el valor al que se renuncia para obtener el
beneficio relativamente mayor representado por la opcin seleccionada. Al considerar los
factores externos positivos y negativos (externalidades), la sociedad como un todo pierde
por la falta de coordinacin, por cuanto se deja de alcanzar una situacin superior.
Tambin, desde el punto de vista de la nueva economa institucional, se asigna una gran
importanciaa la interdependencia de las decisiones de los actores, ms exactamente,a
las distintas formas de competencia, cooperacin y coordinacin. As,los problemas del
desarrollo y la falta de crecimiento tienen como explicacin o son consecuencia, entre otros,
deerrores de coordinacin entre actores, que se producen por falta de informacin entre
estos con respecto a sus planes, expectativas e intenciones.Ms concretamente, adems de
las tradicionales fallas del mercado (externalidades, bienes pblicos, monopolios), la nueva
escuela institucional enfatiza la existencia de incertidumbre e informacin asimtrica como
causa de dichas fallas y, en consecuencia, para superar tanto las fallas de Estado como de
mercado, propugna por avances en innovaciones institucionales destinadas a proporcionar
informacin, coordinar decisiones y responder a las expectativas individuales.
Con ello, cabe esperar el surgimiento de sinergias, efectos de retroalimentacin, efectos
multiplicadores, impactos positivos, economas de aglomeracin, economas de escala,
ampliacin del mercado y mayor productividad (PNUD, 2006).
Por todo lo anterior, coordinar consiste fundamentalmente en definir prioridades, asignar
responsabilidades y establecer plazos, con el propsito de evitar dispersin de acciones,
duplicacin de funciones e incumplimiento de expectativas.


A pesar de que el Derecho Romano consagra el concepto de lucro cesante (lucrum cessans),
la historia del pensamiento econmico establece que el trmino costo de oportunidad fue el
resultado de la controversia en el siglo pasado entre los economistas ingleses discpulos de
Marshall, quienes se oponan a los economistas de la Escuela Austriaca a la cabeza de los cuales
se encontraba Friedrich von Wieser. Para los ingleses, el costo era un concepto tcnico, es
decir, el gasto necesario para producir algo. Para los austriacos el costo era el resultado de una
demanda, puesto que esta fijara el nivel de produccin, dependiendo de la disposicin a pagar de
los compradores (Blaug, 1988)

34
 Caractersticas de la poltica pblica

A pesar de que existan las mejores ventajas comparativas, se disponga del financiamiento,
se cuente con los recursos y con la infraestructura necesaria, si se realiza una poltica sin
coordinacin su rentabilidad, su productividad o su impacto ser inferior frente a aquella que
se haga de manera coordinada, donde prime la cooperacin entre las partes, la articulacin
de actores o el pensamiento y la accin en forma de redes de relaciones.
Ejemplos tpicos de dicha situacin, al igual que muchos otros, se presentan con los clster
productivos; las alianzas entre universidad, empresa y Estado para realizar polticas de
diversa naturaleza y, en particular, la de ciencia, tecnologa e innovacin; la asociacin
pblico-privada en las polticas pro exportacin con valor agregado; la poltica social para
erradicar la pobreza; y la coordinacin o articulacin de las relaciones intergubernamentales
desde el centro hacia la periferia en la gestin de las polticas pblicas.
La coordinacin, adems, puede ser vista a travs del reforzamiento de las organizaciones
y de las instituciones con cierto orden jerrquico, con miras a una mayor integracin
vertical en la adquisicin de insumos para la provisin de determinados bienes y servicios
(tipo holding). Este tipo de coordinacin en los procesos reduce los costos de transaccin
con ganancias en eficiencia.
Por ltimo, la falta de coordinacin denota tambin carencia de redes de polticas pblicas
(policy network), por cuanto en stas los actores son interindependientes y actuarn de
comn acuerdo si hay reglas estables y una agenda participada. Estas redes se basan en
compartir recursos y conocimientos y, mediante la interaccin, enfrentar conjuntamente
las debilidades, las oportunidades y las amenazas. Al final, con la institucionalizacin
de la red de polticas pblicas, la productividad y el aprovechamiento de los recursos es
mayor.10

10
Uno de los mejores ejemplos de los costos sociales de trabajar por separado, divorcio entre
investigacin y accin de actores, se encuentra en la historia del escorbuto (enfermedad
causada por la falta de vitamina C en la dieta). Las teoras especulativas de mdicos que
ignoraban las cualidades de los ctricos cost miles de vidas y afect el rumbo de muchas
batallas navales. Cuando se juntaron los conocimientos y las experiencias de mdicos, marinos
y caballeros, se logr encontrar la solucin a la temida enfermedad. Sin embargo, esta falta de
coordinacin entre actores dur ms de doscientos aos: en 1601 se realiz la demostracin
aislada de asociacin entre agua de limn y el escorbuto; en 1747, el mdico James Lind realiza
la primera prueba controlada en la historia de la medicina y deduce la importancia de los ctricos;
en 1795, gracias a Sir Gilbert Blane, se suministra una racin de limn en la Marina Britnica;
en 1865 aparecen ctricos en la Marina Mercante; en 1867 el comerciante escocs Lauchlan
Rose vende jarabe de lima; en 1912 Casimir Funk acua el trmino vitamina en el Instituto
Lister de Londres; en 1933 un equipo suizo y otro britnico, de forma independiente, descifran
la estructura molecular del cido ascrbico, para lograr su reproduccin sinttica. Solo despus,
cuando se cerr la brecha o aislamiento entre investigacin y accin social, se encontr la
solucin (Bown, 2003).

35
 CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

UNIDAD I: LA NUEVA GESTIN PBLICA APLICADA AL

MINISTERIO PBLICO

HERRERA ROMERO, Luis (Octubre, 2014) La calidad en el

sistema de administracin de justicia Tiempo de Opinin.
Ao 5 N 7, Lima. Universidad ESAN. Pgs.. 76-89

3
Academia de la Magistratura
 Luis Enrique Herrera Romero
Universidad ESAN

El sistema de administracin de justicia pasa por un momento crti-

co: la negativa percepcin ciudadana sobre la transparencia de las
principales entidades que lo conforman pone en entredicho la conse-
cucin de la seguridad jurdica y la justicia pronta que defiende. Este
artculo aborda la propuesta de construccin de una estrategia de
calidad para el sistema, sobre la base de los aspectos crticos iden-
tificados y aplicando el modelo Canvas, como una forma de recobrar
la confianza en dicho sistema.

76
 M. F.

77
Luis Enrique Herrera Romero
E n este ao se present en Madrid el
libro Per & Lex: inversiones y justicia
(Poder Judicial del Per, 2014), esfuerzo
editorial del Poder Judicial peruano para
ofrecer un detalle de las normas legales
ms relevantes en los siguientes campos:
industrias extractivas y sector energtico;
industrias productivas; mercado interno;
medio ambiente; microempresas, pequeas
y medianas empresas e inclusin social y
acceso a la justicia. Se trata de normas que
se encuentran relacionadas con la captacin
de inversiones en el Per.
Enrique Mendoza Ramrez, presidente
del Poder Judicial, manifiesta en la citada
obra que no es posible medir el nivel de
desarrollo del pas si no se toma en consi-
deracin la calidad del servicio de justicia.
Este planteamiento tiene una relacin di-
recta con lo que denominamos la competi-
tividad, la cual es materia de anlisis por
diferentes indicadores internacionales1,
que incluyen evaluaciones del servicio de
justicia, cuyos resultados ayudan a formar
la percepcin de los inversionistas nacio-
nales y extranjeros acerca de la seguridad
existente en cada pas para proteger sus
inversiones. Por ejemplo, en el caso perua-
no, los resultados del estudio de Libertad
Econmica 2014 ubican al Per en el pues-
to 47 e identifican, como los principales
problemas que afectan las libertades ana-
lizadas2, la corrupcin gubernamental y la
debilidad para defender los derechos de
propiedad. De igual forma, la Encuesta
Nacional sobre Percepcin de la Corrup-
cin en el Per 2013 seala que nuestros
principales problemas son la delincuencia
y la corrupcin, y que las instituciones ms
corruptas son el Congreso de la Repblica,
la Polica Nacional y el Poder Judicial, enti-
dades, estas ltimas, de la administracin
pblica, las cuales, junto con el Ministerio
Pblico, el Tribunal Constitucional, la De-
fensora del Pueblo, el Ministerio de Justi-
cia, el Instituto Nacional Penitenciario, la
Academia de la Magistratura y el Consejo
Nacional de la Magistratura, integran el
sistema de administracin de justicia.
Queda claro, entonces, que al referirnos
a calidad en el servicio de justicia nos
remitimos tambin a conceptos como
administracin pblica, gestin pblica y
modernizacin del Estado, cuyo anlisis es
78
necesario para entender la dimensin de
calidad que planteamos en el presente
artculo.
Calidad y nueva gestin pblica
La relacin entre los conceptos de admi-
nistracin pblica, gestin pblica y cali-
dad la encontramos en el proceso de for-
macin de los conceptos de la denominada
nueva gestin pblica NPM: new public
management, por sus siglas en ingls.
Al respecto, es interesante repasar el
diagnstico que present en 1975 el libro
The crisis of democracy (Crozier, Huntin-
tong & Watanuki, 1975: 163-164), donde
se menciona que uno de los grandes pro-
blemas de la democracia en aquel enton-
ces era el aumento de las expectativas de
los grupos sociales acerca de la responsa-
bilidad de los gobernantes en satisfacer
sus necesidades, y un incremento de lo
que estos grupos conceban como tales, lo
cual haca que esta sobrecarga sobre las
actividades del Gobierno demostrara la re-
sistencia e inhabilidad de este para aten-
der o responder a dichas necesidades.
Esa inhabilidad para atender las necesi-
dades sociales, as como el crecimiento de
las estructuras organizacionales de la admi-
nistracin pblica, justificaron el imperativo
de reflexionar acerca de cmo modernizar
la gestin de gobierno, por lo que referirse
a la NPM implica una serie de cambios in-
tencionales de las estructuras y procesos
de organizaciones del sector pblico con el
objetivo de que funcione mejor (Lpez,
2003: 9), apuntando siempre a un solo fin:
brindar los servicios, pactados con la socie-
dad, de la manera ms eficiente para los
ciudadanos.
Este proceso de modernizacin se
desarroll en forma paralela a los cambios
que dentro del mundo privado se iban
forjando en materia de estrategia y
competitividad, motivo por el cual se nutre
de los esfuerzos, las tcnicas y las
herramientas desarrolladas para tal fin,
entre ellas, la filosofa de la calidad,
entendida como el servicio o producto
entregado a los usuarios o ciudadanos, con
los atributos esperados por aquellos3, lo que
explica al final por qu hoy la modernizacin

ENFOUE Y ORIENTACIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
ENFOQUE
HUMANO
Orientado a la prevencin
Orientado al sistema
PRODUCTO
ENFOQUE
Orientado al proceso
Orientado al producto
1920 1930 1940 1950 1960
Figura 1. Evolucin del concepto de calidad y modernizacin de la gestin pblica.
Elaboracin propia.
del Estado no solo se limita a la reduccin de
la administracin pblica, sino a lograr que
esta brinde servicios de calidad, incluyendo
la administracin de justicia.
En la figura 1 observamos una visin
paralela de la evolucin de ambos concep-
tos, que explica dicha simbiosis.
El proceso de formacin de la filosofa
de la calidad como la conocemos actual-
mente se inicia a comienzos del siglo XX,
con un enfoque orientado a la eliminacin
de los productos que resultaban defectuo-
sos una vez finalizado el proceso de produc-
cin. Durante la dcada de 1930 se esta-
blecen puntos de verificacin de productos
defectuosos a lo largo de la lnea de produc-
cin. En una segunda etapa, la calidad ad-
quiere un sentido ms humano, incorporan-
do al trabajador, mediante actividades de
prevencin, al tiempo que por primera vez
se plantea la necesidad de identificar las
expectativas de los clientes sobre los atri-
LA CALIDAD EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE JUSTICIA
Nueva Valor Gobernanza
gestin pblico
pblica
CONCEPTOS DE MODERNIZACIN DE LA GESTIN PBLICA
Calidad Total
ESTRATGICO
ENFOQUE
Reorientacin al proceso
Orientado al servicio
Orientado a la cultura
Orientado al coste
Orientado a las personas
1970 1980 1990 2000 2010 hoy
butos de calidad que esperan recibir, con el
criterio de evitar incurrir en costos adicio-
nales producto de prdidas o generacin de
desperdicios. Finalmente, en una tercera
etapa, la calidad adquiere una importancia
estratgica como diferenciadora en los
mercados competitivos, desarrollndose el
enfoque de Gestin de la Calidad Total, por
el cual toda la organizacin se orienta a sa-
tisfacer el inters de los usuarios.
Este ltimo enfoque explica en parte el
desarrollo de conceptos nuevos, como valor
pblico y gobernanza, en el proceso de mo-
dernizacin de la gestin pblica. Por el pri-
mero, se exige a los funcionarios pblicos la
generacin de valor pblico, entendido
este como la satisfaccin de las expectati-
vas sociales mediante la integracin de la
dimensin poltica (evaluar las expectativas
polticas), la dimensin sustantiva (evaluar
la eficiencia y la efectividad) y la dimensin
administrativa (evaluar la viabilidad operati-
va (Mark Moore, Creating public value,
79
Luis Enrique Herrera Romero
M. F.
management in government, citado por
Ypanaque Luyo & Calle Dvila, 2011: 9);
por el segundo, la gobernanza se refiere a:
... la aspiracin de tener una accin pblica
de calidad, mediante la vinculacin de tres
perspectivas: [...] a) la relacin de la gober-
nanza con la calidad de la democracia [...],
b) el vnculo con la capacidad para resolver
problemas colectivos (gobernanza eficaz) y
c) como garanta para los mercados y el
buen funcionamiento de la sociedad civil
(buena gobernanza) que aseguren un fun-
cionamiento eficaz del sistema econmico y
faciliten el desarrollo del espritu emprende-
dor y la formacin de capital social4.
Ahora bien, acreditndose la vinculacin
entre los conceptos de calidad y nueva
gestin pblica, plantearemos cmo se
vincula el concepto de calidad con el
sistema de administracin de justicia.
80
Modernizacin de la gestin
pblica y calidad en el sistema
de administracin de justicia
Como se desprende de las definiciones ex-
puestas, el concepto de nueva gestin p-
blica, valor pblico, gobernanza o, sencilla-
mente, modernizacin de la gestin pblica,
se construye sobre dos figuras base: la pri-
mera, el gobierno5 , como objeto de mejo-
ra; y la segunda, las estructuras y procesos
organizacionales que deben modernizarse
para lograr dicha mejora. En este caso, de
acuerdo con la clsica divisin de poderes
impulsada por los revolucionarios france-
ses, el Gobierno se divide en Poder Ejecuti-
vo, Poder Legislativo y Poder Judicial, con-
cepcin que recoge el artculo 43 de nuestra
Constitucin Poltica6 y desarrolla su ttulo
IV (De la estructura del Estado), donde se
detalla el ejercicio de las funciones legislati-
va, administrativa y judicial y las denomina-
das funciones especiales7, por lo que, stric-
to sensu , el concepto de modernizacin de
la gestin pblica e implementacin de la
filosofa de la calidad es perfectamente
aplicable a cualquiera de las entidades que
conforman los poderes del Estado que ejer-
cen la funcin de gobierno8, entre ellas
evidentemente, el Poder Judicial.
Esta relacin gestin pblica-calidad-
justicia trae implcita la existencia de un
Estado (Gobierno) que administra justicia
(leyes) a partir de la existencia de un con-
flicto puesto a su conocimiento, mediante
la realizacin de un proceso9 (el proceso
judicial), con la presencia de un juez que
emite una sentencia y dispone su ejecu-
cin; todo esto dirigido a mantener el or-
den y la confianza social.
La mantencin de ese orden y confian-
za social es el objetivo del servicio10 que
brinda el sistema de administracin de jus-
ticia a la sociedad. Pero qu significa esto
si, muchas veces, los usuarios del sistema
de justicia no estarn contentos con sus
decisiones, como es el caso de los crimina-
les, quienes, por el contrario, pueden es-
perar que un error judicial o la ineficiencia
en la investigacin o la tramitacin del pro-
ceso judicial los favorezca y as hacer que
este se quiebre o prescriba? Significa que
el orden y la confianza a los que nos referi-
mos no se relacionan con las expectativas
 LA CALIDAD EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE JUSTICIA
individuales de los usuarios del sistema,
sino con las expectativas generales de la
sociedad en su conjunto, que permiten, a
su vez, proteger los derechos individuales;
expectativas generales que no solo se re-
lacionan con los lmites del ius puniendi,
sino tambin con la exigencia de eficiencia
y calidad del Estado11.
Desde este enfoque, consideramos que
el orden y la confianza en el sistema de ad-
ministracin de justicia se mantendrn si
se protegen dos bienes jurdicos: primero,
la seguridad jurdica12, entendida como
aquella que brinda confianza a la ciudada-
na (comprendiendo dentro de este con-
cepto a los inversionistas, nacionales y ex-
tranjeros) en lo que se refiere a la correccin
de las decisiones judiciales13 y la proscrip-
cin de la arbitrariedad, mediante el pleno
convencimiento del decoro y la respetabili-
dad en el cargo de los magistrados y el per-
sonal jurisdiccional y auxiliar que participa
en el proceso de administrar justicia14; y,
segundo, la justicia pronta15, entendida
como el cumplimiento de los plazos legales
sin incurrir en dilaciones indebidas motiva-
das por la exigencia de excesivos formalis-
mos o la ineficiencia en la gestin de los
procesos judiciales.
7 4
8 2
ACTIVIDADES
CLAVES
6 3
ALIADOS PROPUESTA
CLAVES DE VALOR
RECURSOS
CLAVES
9 ESTRUCTURA DE COSTOS
Figura 2. Modelo Canvas.
Fuente: Osterwalder & Pigneur (2009).
Ahora bien, recordando la cita que ori-
gin el comentario respecto a la imposibi-
lidad de medir el nivel de desarrollo del
pas sin considerar la calidad del sistema
de administracin de justicia, utilizaremos,
a fin de describir el funcionamiento de
este sistema e identificar los elementos
crticos que afectan la calidad, el denomi-
nado modelo Canvas16, empleado como
herramienta para describir, analizar o di-
sear modelos de negocios (Osterwalder
& Pigneur, 2009).
Debe precisarse que al brindar un con-
junto de servicios a los usuarios, el sistema
de administracin de justicia cuenta con los
componentes comunes de una organizacin
privada: usuarios o clientes, productos ofre-
cidos, canales de distribucin, ingresos, re-
cursos claves, actividades claves, aliados,
costos, etc.; razn por la cual la citada he-
rramienta puede utilizarse con los servicios
pblicos, pues, como afirman Osterwalder
y Pigneur (2009: 15), se trata de un concep-
to aplicado y testeado en todo el mundo,
usado por organizaciones como IBM, Erics-
son, Deloitte y el Gobierno de Canad.
Los nueve componentes objeto de an-
lisis se describen en la figura 2.
1
RELACIONES
CON LOS
USUARIOS
SEGMENTOS
DE CLIENTES
CANALES
5 FLUJO DE INGRESOS
81
Luis Enrique Herrera Romero
Consideramos
que el sistema de
administracin de
justicia en su conjunto
ofrece al usuario dos
cosas: seguridad
jurdica y justicia
pronta. Dentro de
esta propuesta de
valor se encierra una
serie de actividades
para lograrlas.
1. Segmentos de clientes
El objetivo de este componente es
identificar los diversos segmentos de
clientes que atiende el sistema. Para
ello, pueden utilizarse diferentes clasifi-
caciones; por ejemplo, por especialidad
del proceso (procesos en el rea penal,
laboral, civil, familia, comercial, etc.),
por tipo de personas (naturales o jurdi-
cas), por rango de edades (jvenes y
adultos), por tipo de proceso, por el sis-
tema de justicia que aplica (justicia co-
mn o de grupos tnicos). En cualquie-
ra de estos casos, lo importante es
identificar la posible gama de segmen-
tos que tiene el sistema, los requeri-
mientos y las expectativas de cada uno
de ellos, la forma en que se les atiende
y la manera como cada segmento con-
tribuye a los ingresos del sistema. Este
componente permite enfocar los es-
fuerzos de cada entidad que conforma
el sistema, dirigidos a satisfacer dichos
requerimientos y expectativas.
2. Propuesta de valor
Aqu, el sistema identifica el conjunto
de servicios que ofrece al usuario y que
82
constituye la solucin a lo que este es-
pera: la satisfaccin de su necesidad.
En nuestro caso, consideramos que el
sistema de administracin de justicia
en su conjunto ofrece al usuario dos co-
sas: seguridad jurdica y justicia pronta.
Dentro de esta propuesta de valor se
encierra una serie de actividades para
lograrlas; por ejemplo, en los casos pe-
nales: que la Polica Nacional interven-
ga en forma adecuada en el manejo de
la escena del crimen y la cadena de
custodia; que el Ministerio Pblico in-
tervenga de manera rpida y realice
una investigacin adecuada y tcnica
del delito; que el Poder Judicial conduz-
ca un proceso dentro de los plazos co-
munes; que los defensores pblicos
acten con eficiencia; y, finalmente, que
se resuelva el caso con la seguridad de
las partes de que se actu correcta-
mente. En cualquiera de los segmentos
identificados en el componente 1 no
solo en un esquema penal, la identifi-
cacin de la propuesta de valor es fun-
damental para mejorar, disear o redi-
sear el resto de actividades que
permitirn lograr dicha propuesta.
3. Canales
Este componente se relaciona con la
forma como el sistema hace llegar su
propuesta de valor a los diferentes seg-
mentos de usuarios. El uso del canal es
crtico, pues la eficiencia o ineficiencia
de la entrega de la propuesta de valor
construir la percepcin del usuario so-
bre cmo est siendo atendido y, por
tanto, su aceptacin o rechazo al siste-
ma en general. En el caso del sistema
de administracin de justicia, el canal
comn por el cual se transmite la pro-
puesta de valor de seguridad jurdica y
justicia pronta son los procesos judicia-
les, en sus diversas formas de inicio y
tramitacin, siendo que a lo largo del
proceso participan diversas entidades
del sistema, como la Polica Nacional, el
Ministerio Pblico, el Ministerio de Jus-
ticia, el Poder Judicial, el Tribunal Cons-
titucional, etc. Para el usuario, el proce-
so judicial es un todo, y su eficiente o
ineficiente tramitacin afecta la imagen
y la credibilidad de todo el sistema.
 LA CALIDAD EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE JUSTICIA
Tratndose de los procesos, queda cla-
ro que la apuesta es eliminar todo tipo
de dudas o exigencias irrazonables he-
chas a los usuarios. Ms adelante revi-
saremos casos de excesivos formalis-
mos o criterios no uniformes, en la
judicatura, que imponen cargas excesi-
vas a las partes.
4. Relaciones con los usuarios
Conforman otro componente crtico del
modelo, pues se refieren a cmo se
trasmite a los usuarios el accionar del
sistema cuando este satisface sus ne-
cesidades, cuando los atiende. Se pue-
den dar normalmente mediante atencio-
nes personales, atencin en lnea o con
un plan de comunicaciones que de ma-
nera permanente informa de los avan-
ces y logros del sistema. Sin embargo,
es evidente que en lo referido al sistema
de administracin de justicia, cada enti-
dad maneja sus propios canales de
atencin a los usuarios, lo cual podra
constituirse ms en una forma de com-
plejizar el mensaje que en una solucin;
E. Ch. / Aplicacin de filtro artstico sobre fotografa
por tanto, debera actuarse de manera
coordinada para establecer el uso de
plataformas tecnolgicas comunes.
5. Flujo de ingresos
El modelo permite, adems, que el sis-
tema evale su sistema de ingresos.
Por ejemplo, la segmentacin de clien-
tes puede hacer que el sistema identifi-
que nuevas posibilidades de ingresos
mediante la elaboracin de presupues-
tos especficos para la atencin a cada
segmento, o que identifique nuevos in-
gresos mediante la recaudacin por
nuevas actividades, etctera.
6. Recursos claves
El modelo plantea la identificacin de
los recursos claves que el sistema re-
quiere a fin de cumplir con la propuesta
de valor ofrecida al usuario. En este
caso, la seguridad jurdica y la justicia
pronta ofrecida mediante la tramitacin
eficiente de los procesos judiciales re-
quieren buenos magistrados y fiscales;
83
Luis Enrique Herrera Romero
... transformar
una entidad o un
sistema, de una
visin funcional a una
visin de servicios
con enfoque de
calidad, determina
la necesidad de
redefinir costos,
afinar estructuras y
reorientar gastos.
personal administrativo capacitado y
actualizado; tecnologa para mejorar el
canal de comunicacin y su relaciona-
miento con los usuarios para las coordi-
naciones entre las entidades; as como
infraestructura adecuada y un presu-
puesto que soporte la oferta de valor.
7. Actividades claves
El modelo ayuda a identificar las activi-
dades claves necesarias para lograr
entregar la propuesta de valor ofreci-
da. Por ejemplo, para la tramitacin
eficiente de los procesos judiciales, la
actividad clave podra ser la implemen-
tacin del expediente digital en todas
las entidades que participan en los pro-
cesos; la implementacin de la notifica-
cin digital; el sistema unificado de de-
nuncias, requisitorias, etc. Para contar
con buenos magistrados y fiscales, la
actividad clave podra ser uniformizar
los criterios en una seleccin por com-
petencias, donde cada entidad elabore
el perfil que requiere, y el Consejo Na-
cional de la Magistratura seleccione
84
con base en dicho perfil; o la evalua-
cin de desempeo y la capacitacin
especfica segn el resultado de la bre-
cha identificada; o la implementacin
de un sistema de gestin de los despa-
chos; o la publicidad de las acciones de
control. En concreto, este componente
debe identificar las actividades claves
para el logro de los objetivos, y, en el
caso del sistema de administracin de
justicia, se refiere a actividades trans-
versales a todas las entidades.
8. Aliados claves
Este componente se refiere a la identi-
ficacin de otras entidades relaciona-
das con el servicio y cuyo apoyo o in-
tervencin puede coadyuvar a la
mejora de este y a la entrega de la pro-
puesta de valor. En el caso del sistema
de administracin de justicia, es claro
que la nica forma de que funcione un
sistema integrado de calidad es me-
diante la alianza de todas las entidades
involucradas: el Poder Judicial, el Mi-
nisterio Pblico, el Ministerio de Justi-
cia, la Polica Nacional, la Defensora
del Pueblo, el Consejo Nacional de la
Magistratura, la Academia de la Ma-
gistratura y otras vinculadas con la
aprobacin y aceptacin de un Plan
Nacional para la Calidad en el Sistema
de Administracin de Justicia, que in-
cluya necesariamente a otros actores
externos, como las facultades de Dere-
cho y el Ministerio de Economa y Fi-
nanzas.
9. Estructura de costos
Evidentemente, transformar una enti-
dad o un sistema, de una visin funcio-
nal a una visin de servicios con enfo-
que de calidad, determina la necesidad
de redefinir costos, afinar estructuras
y reorientar gastos. Este componente,
al final, debe dar claridad sobre lo que
significa, en costos, implementar el
nuevo modelo; en este caso, el modelo
de calidad propuesto.
Realizado este anlisis, podemos plan-
tear en la figura 3 una propuesta de modelo
Canvas para describir y entender el siste-
 LA CALIDAD EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE JUSTICIA

PROVEEDORES O PROCESOS CLAVES

SOCIOS CLAVES
Seleccin de RELACIN CON
Poder Judicial magistrados/fiscales PROPUESTAS USUARIOS
por competencias DE VALOR
Ministerio Pblico USUARIOS

7 4
Sistema integral de Usuarios individuales
Tribunal requisitorias, denuncias SEGMENTADOS
Constitucional SEGURIDAD JURDICA One to one
Gestin integral de (Atencin al usuario)
Mininter recursos hurmanos Confianza ciudadana reas:

8 2 1
Policia Nacional Decoro y La sociedad Penal
Sistema de gestin del
INPE despacho responsabilidad del B21
Civil
AMAG cargo (Plan de comunicacin)
Sistema de gestin de
procesos-expediente Laboral
CNM Atencin en lnea
digital. (expediente digital) Comercial
Minjs JUSTICIA PRONTA
MEF Sistemas de control Tributario
Procesos
Congreso de administrativos y Conciliacin
la Repblica operativos eficientes
RECURSOS CLAVES

6 3
Organismos Eliminacin de
internacionales Juventud
Magistrados/fiscales excesivos
Universidades CANALES Grupos tnicos
Personal administrativo formalismos o
Colegios de Tecnologa retardos innecesarios Procesos judiciales
Abogados
Infraestructura
Presupuesto

9 5
COSTOS INGRESOS (Flujos)
Nuevos proyectos Recursos ordinarios (presupuesto pblico)
Reorientacin de gastos
Perfiles/expedientes tcnicos Recursos directamente recaudados (tasas, multas, etc.)

Figura 3. Modelo del servicio de administracin de justicia.

Elaboracin propia sobre la base del modelo Canvas.

ma de administracin de justicia en su inte- eficiencia en la calidad del servicio judicial,

gridad, y, a partir de dicha comprensin, solo trabajaremos el tema de los procesos
identificar los puntos crticos a fin de imple- judiciales.
mentar el sistema de calidad que postula el
presidente del Poder Judicial.

As, los elementos crticos para el mo- Los procesos como la

delo de calidad seran: la gestin de los
procesos judiciales, la gestin integral de
los recursos humanos, el sistema de ges-
tin de despachos, el expediente digital,
los sistemas de control, la alianza de las
entidades para la aprobacin del plan de
calidad, los planes de atencin al usuario,
etctera.
No cabe duda de la magnitud del es-
fuerzo requerido para implementar un sis-
tema de calidad y alcanzar una percepcin
positiva de los usuarios con respecto a su
aplicacin, por lo que no es posible pensar
en abordar todos los mbitos del servicio
de manera conjunta o con el mismo nivel de
profundidad17, debido, sobre todo, a las in-
evitables restricciones existentes. Por esta
razn, para identificar algunos casos de in-
expresin operativa de la
eficiencia del Poder Judicial
Los procesos judiciales son la expresin re-
levante de la produccin judicial, la expre-
sin operativa del sistema: es all donde se
manifiesta el servicio al ciudadano, la segu-
ridad jurdica y la justicia pronta; por tanto,
la gestin de dicho servicio debe ejecutar-
se en los plazos y con las garantas que el
cliente/ciudadano espera. Cuando el pro-
ceso judicial se dilata o se resuelve en for-
ma tarda, cuando, en un mismo caso, ins-
tancias judiciales de un mismo nivel
resuelven de manera contradictoria, o las
resoluciones emitidas por rganos de ma-
yor jerarqua no se aplican, entonces nos
encontramos ante evidencias de ausencia
de calidad (Malvicino, 2001) en el servicio

85
 Luis Enrique Herrera Romero
M. F.
de justicia y, por tanto, ante la prdida de
confianza del usuario (nacional o extranje-
ro) en la calidad con la que se viene brin-
dando dicho servicio.
A modo de ejemplo, de nuestra prctica
judicial podemos plantear dos casos de no
calidad: en el primero, contradicciones en
las decisiones judiciales, respecto al fondo
de la resolucin; en el segundo, los propios
rganos jurisdiccionales desconocen reso-
luciones firmes emitidas por otros rganos
jurisdiccionales de la misma entidad.
CASO 1
Aplicacin e interpretacin sobre el uso
de los recursos de aclaracin
Consideramos un caso de no calidad en el
servicio de justicia el de la admisin de la
demanda para iniciar un proceso conten-
cioso-administrativo, cuando en el procedi-
miento administrativo impugnado se hubie-
ra planteado una solicitud de correccin,
ampliacin o aclaracin18 contra la resolu-
cin materia de impugnacin en va judicial.
La no calidad se refiere al hecho de
existir criterios contradictorios, en el mbi-
to judicial, para resolver sobre la admisin
de la demanda contencioso-administrativa,
86
respecto al plazo desde el que deben com-
putarse los tres meses sealados en el nu-
meral 1 del artculo 19 del Texto nico Or-
denado de la Ley del Proceso Contencioso
Administrativo.
La duda radica en que determinadas
normas desarrollan la figura de la aclara-
cin y correccin de resoluciones: la Ley
del Procedimiento Administrativo General
establece, en su artculo 201.1, que:
Los errores materiales o aritmticos en los
actos administrativos pueden ser rectifica-
dos con efecto retroactivo, en cualquier mo-
mento, de oficio o a instancia de los admi-
nistrados, siempre que no se altere lo
sustancial de su contenido ni el sentido de la
decisin.
Mientras que el Tribunal Fiscal regula el
procedimiento denominado Solicitud de
correccin, ampliacin o aclaracin19, el
que establece un plazo de 10 das hbiles
contados a partir del da siguiente de efec-
tuada la notificacin de la resolucin para
presentar dicha solicitud; todo lo cual in-
dicara el espritu de dichas normas de
otorgar al administrado el derecho de po-
der recurrir a la misma autoridad que emi-
ti la resolucin definitiva, para que ella se
pronuncie sobre la aclaracin o correccin
 LA CALIDAD EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE JUSTICIA
que considere dentro del alcance de las ci-
tadas normas, entendindose adems que
el administrado que interpone dicha solici-
tud no podra, a su vez, interponer un re-
curso impugnatorio contra la resolucin
administrativa, dado que lo contrario sera
admitir un sinsentido.
Siendo ello as, la solicitud de aclaracin
o correccin no debera implicar la prdida
de un derecho; sin embargo, existen opinio-
nes judiciales que no admiten a trmite de-
mandas contencioso-administrativas cuan-
do el plazo de tres meses para interponer el
recurso impugnatorio ha sido computado
desde la recepcin de la notificacin con la
resolucin que resolvi la solicitud de acla-
racin, alegando que ya se ha producido la
caducidad del derecho a la tutela jurisdic-
cional efectiva. Esto genera, adems de
desconcierto, una mala percepcin sobre la
administracin de justicia.
Consideramos que este tema debe ser
aclarado por el Poder Judicial haciendo uso
del principio de lo ms favorable a las
partes; lo contrario implicara quitar
contenido a las normas que otorgan el
derecho de plantear una solicitud de
aclaracin, y crea desconcierto en los
usuarios, entre ellos, los inversionistas.
CASO 2
Valor de la declaracin de se una estrategia de calidad, basada nece-
insubsistencia y nulidad de sariamente en el compromiso y el respaldo
actuados
Otro tema que consideramos una muestra
de no calidad en el servicio de justicia es el
relacionado con las resoluciones de los tri-
bunales que declaran insubsistentes y nu-
las determinadas actuaciones fiscales o
judiciales. El problema surge cuando, pos-
teriormente, dichas actuaciones que por
el devenir del proceso se encuentran en
otros procesos judiciales son utilizadas
por juzgados de instruccin u otros tribu-
nales para declarar infundados recursos
de prescripcin ordinaria o extraordinaria,
alegando que aquellas implican actuacio-
nes de la administracin de justicia, lo que
es un sinsentido, pues se recortan dere-
chos del litigante al aplicrsele actuacio-
nes que deben considerarse inexistentes.
Estos ejemplos son solo algunos de los
que podemos identificar como casos de no
calidad en la administracin de justicia. Sin
duda, la prctica judicial nos ayudar a
identificar otros que sirvan para mejorar la
gestin de los procesos judiciales como
parte de un modelo de calidad en beneficio
de los usuarios.
A modo de conclusin
La calidad puede volverse una utopa si to-
dos la suean, muchos la explican, pocos
la implementan y nadie la respalda. En lo
que respecta al sistema de administracin
de justicia, las diversas entidades que lo
conforman realizan muchos esfuerzos
mediante proyectos propios o auspiciados
por la cooperacin internacional para
mejorar sus actividades y, por ende, la ca-
lidad de su servicio. Pese a ello, la percep-
cin ciudadana contina siendo negativa.
El modelo Canvas nos ayuda a enten-
der las interrelaciones del sistema e identi-
ficar los aspectos crticos que afectan el
servicio y sobre los cuales podra construir-
de los lderes de las entidades en cuanto a
la implementacin de una poltica nacional
de calidad en la administracin de justicia.
Este esfuerzo es un tema en el que
debe profundizarse y que demandar to-
dava mucho esfuerzo. Aun cuando la cola-
boracin de los organismos internaciona-
les y el accionar independiente de cada
entidad se orienta en ese sentido, sin em-
bargo, queda mucho por hacer. Si alguien
quiere profundizar en el tema, lo invitamos
a investigarlo y a profundizar en l. El obje-
tivo es valioso y necesario para el pas.
87
Luis Enrique Herrera Romero

Notas

1
Los principales indicadores internacionales utilizados para medir el nivel de competitividad de un pas son: The
World Economic Forums Global Competitiveness Index, Transparency Internationals Corruption Perceptions Index
y The World Banks Doing Business Index. En el Per contamos con la Encuesta Nacional sobre Percepciones de la
Corrupcin en el Per, de Protica.
2
El ndice de Libertad Econmica o Index Economic Freedom es un estudio realizado por la Fundacin Heritage y el
Wall Street Journal sobre 183 pases (este ao se celebran veinte aos de su publicacin anual), que mide diez indi-
cadores de libertad, agrupados en cuatro grupos: a) estado de derecho, que mide la libertad frente al ejercicio de los
derechos de propiedad y la libertad frente a la corrupcin; b) Gobierno, que mide la libertad fiscal y el gasto pblico;
c) eficacia reguladora, que mide la libertad empresarial, la libertad laboral y la libertad monetaria; y d) apertura de
los mercados, que mide la libertad comercial, la libertad de inversin y la libertad financiera.
3
En la literatura especializada existe una serie de definiciones sobre calidad. Se recomienda leer la familia de normas
ISO 9000, la norma ISO 18091-2014, especfica para gobiernos locales, y a autores como William Deming, Joseph
Juran y Philip Crosby, entre otros.
4
Trabajo de Francisco Longo sobre los directivos pblicos ante los retos de la gobernanza contempornea, citado por
Ramrez-Alujas (2011: 104).
5
Por gobierno se entiende la estructura institucional que hace posible la aplicacin de mecanismos para la direccin
pblica de la sociedad. El concepto gobierno se utiliza para designar el conjunto de poderes pblicos existentes,
como Ejecutivo, Legislativo y Judicial, as como para designar la forma de organizacin del rgimen poltico. Mo-
lina, I. y S. Delgado. Conceptos fundamentales de ciencia poltica. Madrid: Alianza Editorial. Citado por Moyado
Estrada (2011: 21).
6
Constitucin Poltica del Per (1993):
Art 43.- La Repblica del Per es democrtica, social, independiente y soberana.
El Estado es uno e indivisible.
Su gobierno es unitario, representativo y descentralizado, y se organiza segn el principio de separacin
de poderes.
7
Ejercidas por el Tribunal Constitucional, la Contralora General de la Repblica, la Defensora del Pueblo, el Sistema
Electoral, etc.
8
El concepto de Gobierno no es equiparable ni al de Poder Ejecutivo, ni al de Administracin Pblica. En trminos
rigurosos, el concepto de Gobierno, jurdicamente, implica el ejercicio de la funcin de direccin poltica interior y
exterior del Estado, con lo que el concepto de la funcin de gobierno sera realizado por el Poder Ejecutivo, el Poder
Legislativo y el Poder Judicial (Martin Tirado, 2011: 34).
9
La palabra proceso, processus, no ha sido siempre usada. No se encuentra en las fuentes romanas, ni en las
clsicas, ni en las bizantinas; le llamaban lis, iudicium, disceptatio, iurgium, causa, negotium. An a pesar de ello, nos
parece un vocablo acertado que contiene un sentido dinmico, de movimiento (en Derecho procesal civil, de Gmez
Orbaneja & Herce Quemada, vol. 1, citado por Gil Snchez, 1999: 144).
10
Una definicin de servicio pblico es: por servicio pblico en sentido amplio se entender toda accin, o la falta
de esta, administrativa y en consecuencia comprender las actuaciones ejecutivas, policiales, sancionadoras, judi-
ciales, sanitarias, de cuerpos de seguridad, entre otros (Arenas Mendoza, 2011: 68).
11
Se encuentra en desarrollo un trabajo sobre los bienes jurdicos protegidos por la administracin pblica.
12
La seguridad jurdica hace referencia, esencialmente, y en cuanto a su aspecto positivo, a la certeza y, en cuanto al
negativo, a la prohibicin de la arbitrariedad, que no son ms que las dos caras de la misma moneda, y se proyecta
tanto en las relaciones verticales (entre el individuo y el Estado) como en las horizontales (entre los individuos)
(Vives, 2013: 75).
13
La esencia del proceso viene a ser el instrumento o cauce destinado a la tutela o proteccin de los derechos e
intereses legtimos de quienes acuden a los tribunales de justicia impetrando la proteccin de los mismos, estando
compuesto por una sucesin de actos necesarios a tal fin, denominado procedimiento. Todo proceso esta al servicio
de la seguridad jurdica. Bsicamente el proceso es seguridad, no es inseguridad, no es incertidumbre. Tiene que
ser claridad, diafanidad (Gil Snchez, 1999: 146).
14
Es conocida la diferencia que se hace entre personal jurisdiccional y personal administrativo en la administracin
de justicia, diferencia que se plasma en los aspectos sancionadores: las sanciones por inconductas jurisdiccionales
estn a cargo de la OCMA, y las sanciones por otro tipo de inconductas, a cargo de la Gerencia de Personal del
Poder Judicial.
15
No existe la verdadera nocin de Estado de Derecho cuando se imparte una justicia tarda [...] la justicia tarda es
una justicia denegada. No se trata de un derecho a que cualquier proceso se sustancie y se desarrolle en un tiempo
determinado, que sera, en todo caso, el que establezcan las leyes adjetivas, sino que desemboca en la necesidad
ms absoluta de que el proceso no sufra retrasos innecesarios, ilgicos, irrazonables, imputables siempre al rgano
jurisdiccional (Gil Snchez, 1999: 164-165).

88
 LA CALIDAD EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE JUSTICIA

El modelo Canvas, creado por Alex Osterwalder (Osterwalder & Pigneur, 2009) es una herramienta que permite,
16

mediante la identificacin de los elementos y las relaciones ms importantes de los bloques que lo conforman,
conceptualizar y bosquejar la forma como una organizacin crea valor; lo que ayuda a identificar las dificultades u
oportunidades de mejora y, por tanto, a orientar la estrategia para ofrecer un producto o servicio de mayor valor
para el cliente o usuario.
Como sealamos antes, a lo largo de estos aos se ha dado una serie de esfuerzos para implementar las mejoras
17

requeridas en el servicio de administracin de justicia; por un lado, mediante la accin propia del Poder Judicial (el
detalle se puede encontrar en Poder Judicial del Per, 2014: 60-61), y, por otro, mediante la cooperacin interna-
cional, la cual, a travs del Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia (PMSJ) (www.pmsj,org.pe) y
el Proyecto de Modernizacin del Sistema de Administracin de Justicia (Accede) (www.accedejusticia.pe), ha
impulsado mejoras en los diversos mbitos descritos anteriormente.
18
As se denomina el procedimiento establecido en el Tribunal Fiscal segn la Resolucin de Secretara General
n.o 017-2012-EF/13, de 31 de octubre de 2012.
Resolucin de Secretara General n.o 017-2012-EF/13, de 31 de octubre de 2012, que aprob el Manual de Proce-
19

dimientos del Tribunal Fiscal.

Referencias bibliogrficas

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89
 CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL DESPACHO.

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

BLANCHARD, Ken. Liderazgo de nivel superior (resumen).

Pearson, 2006. Pgs. 1-11.

4
Academia de la Magistratura
 Resumen del libro

Liderazgo de nivel
superior
por Ken Blanchard
Qu debe hacer un lder para crear una cultura corporativa
que sea imposible de copiar por la competencia

Introduccin

El liderazgo es la capacidad de influir en personas y

organizaciones para que liberen todo su potencial y ste
redunde en un mayor bien para todos. En ese sentido, el
liderazgo debe tener un propsito ms elevado que el de
ser tan slo un cometido que se realiza en beneficio
personal o para dar cumplimiento a unos objetivos.

Los lderes pueden contar con xito a corto plazo si se centran exclusivamente en alcanzar unos
objetivos marcados de antemano, pese a descuidar, sin embargo, factores de estabilidad y
prosperidad organizacional tales como la moral o la buena predisposicin de los empleados. En
cambio, un liderazgo de nivel superior es aquel que se preocupa tanto del desarrollo del personal
como del rendimiento de la organizacin, y consigue que la satisfaccin de la plantilla sea mayor y
los resultados ms duraderos. Liderar es entendido aqu como un proceso de obtencin de
resultados en el que se acta con respeto, atencin e imparcialidad hacia todos los implicados en el
mismo.

Este tipo de liderazgo empieza por tener sentido de la visin. La visin nos hace saber quines somos
(el propsito), hacia dnde vamos (nuestro futuro ideal) y lo que motiva nuestro viaje (los valores).
As, las organizaciones que destacan por un liderazgo de nivel superior se caracterizan por:

Tener la meta y la visin correctas.

Tratar adecuadamente a sus clientes.

Preocuparse de su personal.

Seguir el estilo de liderazgo acertado.

Cada parte de este libro gira en torno a uno de estos cuatro rasgos. As, en la primera parte se
describen las metas que una organizacin debe proponerse para mejorar su rendimiento y tener una

2016 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: Liderazgo de nivel
superior, por Ken Blanchard, 2006 Pearson Prentice Hall.

1
 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

visin convincente. La segunda sugiere un curso de accin hasta llegar a ofrecer un servicio
sobresaliente y contar con unos clientes fieles y entusiasmados, puesto que si no nos ocupamos de
ellos, otros lo harn. La tercera parte resalta la importancia de la relacin fluida con los empleados,
pues que se sientan incmodos o desatendidos repercute negativamente en la satisfaccin del cliente
y sta, a su vez, en los beneficios. La satisfaccin del personal es la prueba de la eficacia del liderazgo
en accin. En la cuarta y ltima parte, se expone cmo el liderazgo efectivo se forma desde dentro y
debe adquirir carcter de servicio. Es un liderazgo basado en la humildad y dedicado al bien comn,
sin estar contaminado por un falso orgullo o por el miedo. Slo as es posible que liderar a un nivel
superior se convierta en una realidad.

Primera parte: la meta y la visin correctas

Aquellas personas que quieren liderar desde un nivel superior han de reflexionar, primero, sobre lo
que significa tener una empresa de alto rendimiento y, segundo, lo que se precisa para crear una de
ellas. En otras palabras, su organizacin tiene que proponerse unas metas correctas. En las
organizaciones de alto rendimiento, los esfuerzos no se centran slo en obtener un buen resultado
financiero, sino que su aspiracin final incluye llegar a ser proveedores, empleadores y destino de
inversin favorito para clientes, empleados e inversores.

La preocupacin por estos tres objetivos debe ser la verdadera meta de cualquier empresa, ya que
slo su consecucin la har sobresalir por encima de la mediocridad y alcanzar la excelencia respecto
a las dems.

Proveedor favorito. Ser el proveedor favorito es cada da un desafo mayor. La competencia

progresa y los nuevos competidores surgen de manera inesperada y por doquier.

Por su parte, los clientes son cada vez ms exigentes y disponen de muchas ms posibilidades de
eleccin. Esperan obtener lo que quieren cuando lo quieren y, adems, personalizado y adaptado a
sus necesidades. Sin la lealtad y el compromiso del cliente, las empresas no van a ninguna parte. Hoy
en da, si una empresa quiere retener a sus clientes no basta con complacerles, sino que es preciso
convertirlos en partidarios incondicionales del producto o servicio. Estos incondicionales son
aquellos clientes cuya experiencia con la empresa ha sido tan reseable, que se convierten en su
fuerza de marketing.

Un simple y grfico ejemplo de este fenmeno lo proporcionan los hoteles Marriott, que en su
servicio de despertador han decidido utilizar la voz de un verdadero recepcionista en lugar de una
grabacin: el empleado no slo despierta a los huspedes, sino que mantiene con ellos una breve
conversacin para informarles sobre la temperatura en la ciudad, la situacin del trfico u otros
detalles. En los hoteles de hoy esto es tan poco comn que los clientes lo recuerdan como algo
inslito y, en sus siguientes viajes, piensan en hoteles Marriott.

Empleador favorito. No menos desafos presenta el convertirse en un empleador favorito. Con

una fuerza laboral tan mvil, competente y demandada como en la actualidad, las empresas han de
aprender cmo atraer y retener a los mejores empleados. Intentarlo nicamente mediante un salario
ms alto ya no da resultado, pues los trabajadores de hoy buscan organizaciones que valoren y
premien su contribucin, que les hagan sentirse autnomos y comprometidos, donde puedan
desarrollar sus habilidades y tengan oportunidades de promocin interna.

2
 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

Hoy se considera incluso que la preocupacin por los empleados debe situarse en primer lugar, por
delante de la atencin al cliente, porque sin unos empleados autnomos y comprometidos con la
empresa, sta no es capaz de prestar un buen servicio. Los empleados que no reciben un buen trato
tampoco lo dispensan al cliente.

Otra de las razones por las que una empresa debe esmerarse en cuidar la relacin con sus empleados
estriba en que los clientes evaluarn a aquella por la rapidez con la que se responde a sus demandas.
Unos empleados que constantemente deben consultar con su superior carecen de la autonoma
imprescindible para prestar un servicio de calidad.

Destino de inversin favorito. El crecimiento y la expansin de cualquier organizacin

requieren inversiones independientemente de si su carcter es privado, pblico o benfico. Para
estar dispuestos a colocar en ella su dinero, los inversores tienen que estar convencidos de la
viabilidad y rentabilidad de la organizacin. Su confianza en el liderazgo, en la cualificacin de los
empleados y la calidad del producto/servicio, en las prcticas de gestin y la flexibilidad debe ser
inquebrantable.

Si la viabilidad econmica de una organizacin es el resultado de restar los gastos a los ingresos,
entonces es posible potenciarla bien reduciendo costes, bien aumentando los ingresos. En la
prctica, la mayora de las veces esto significa una reduccin del personal. Sin embargo, se trata de
un mtodo excesivamente costoso en trminos de energa y no es el nico para garantizar la
viabilidad. Un modo ms eficaz de conseguirla es compartir la informacin financiera con los
empleados, con la esperanza de que su comprensin de la misma les motive para cooperar ms con
la organizacin. En ese sentido, son ya muchas las empresas que tienen como regla no subir los
salarios de sus empleados hasta que estos llegan a hacerse cargo de cmo su esfuerzo individual
afecta a los resultados financieros.

La visin. Cuando aquellos lderes decididos a elevar su liderazgo por encima del nivel medio han
definido con precisin la meta correcta para su organizacin, necesitarn a la vez dotarse de una
visin lo suficientemente convincente que encauce la energa de sus empleados. Un lder con visin
infunde a su organizacin un sentido concreto de la misin, la confianza, la colaboracin, el sentido
de la interdependencia, la motivacin y la corresponsabilidad para el xito. La visin es la que
permite adoptar decisiones inteligentes porque toma en consideracin el resultado final, de forma
que genera un movimiento en la direccin del resultado deseado y no en la direccin contraria.

Muchas organizaciones pueden presumir de una visin recogida en su declaracin de misin. Sin
embargo, a veces este tipo de declaraciones tienen escasa repercusin prctica y en muchos casos
slo existen con fines decorativos. Para que una visin sea una herramienta til como gua en la toma
de decisiones diarias e inspire y atraiga a los empleados, necesita sustentarse sobre tres pilares:

1-Un propsito significativo, o el negocio en que estamos. El propsito de una organizacin

es su razn de ser: responde al porqu de su actividad y aclara al consumidor de qu negocio se trata
realmente.

Por ejemplo, una empresa como la CNN encuentra su propsito significativo en proporcionar a sus
espectadores noticias de ltimo momento durante las veinticuatro horas del da. Es el perfil general
de sus seguidores, el de una familia de clase media sin tiempo para escuchar las noticias de las siete
de la tarde, el que dicta este propsito; tenindolo en cuenta, los empleados de la CNN conocen
cules son sus prioridades y dnde deben emplear su energa.

Cuando el trabajo ofrece sentido y est ligado a los autnticos deseos de los empleados, libera una

3
 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

fuerza productiva y creativa enorme.

2-Una visin del futuro, o cmo imaginamos el futuro de nuestro negocio tras el xito.
La visin del propio futuro de una organizacin no debe ser abstracta, sino una imagen que los
empleados puedan visualizar.

Walt Disney ha sabido ofrecer una de las mejores visiones del futuro a sus trabajadores,
condensndola en esta frase: Asegrense de que los clientes que entren en nuestro parque de ocio
salgan con la misma sonrisa en sus caras con la que entraron. Para Disney, lo importante no era el
tiempo que un visitante permaneca en el parque. Su visin de futuro se centraba en el resultado final
y no en el proceso para alcanzarlo.

3-Unos valores claros, que guen nuestro comportamiento y dirijan nuestras

decisiones del da a da. Las organizaciones con un rendimiento excepcional tambin poseen
unos valores claros. Estos valores definen el estilo de liderazgo que en ellas se practica y la actuacin
cotidiana de sus empleados. Los valores deben ser las directrices de nuestra actuacin mientras nos
esforzamos en cumplir el propsito y la visin de futuro. Por ello necesitan estar bien definidos, para
que podamos saber cul es el tipo de comportamiento que demuestra que son puestos en prctica.

Adems, los valores de una organizacin han de estar en concordancia con los valores personales de
cada uno de sus miembros para que estos puedan identificarse con ellos.

Los valores deben respaldar el propsito de una empresa. En el caso ya mencionado de la CNN, el
propsito de ofrecer las ltimas noticias a cualquier hora del da se sustenta en los valores de la
exactitud de la informacin y la responsabilidad sobre los contenidos ofrecidos. Estos valores ayudan
a los reporteros y productores a tomar decisiones rpidas sobre qu cobertura informativa realizar
en cada momento.

La visin siempre se reduce al liderazgo. De los lderes se espera que sean quienes la proporcionen y
dirijan a sus empleados. Aunque es saludable que estos participen en su formulacin, la
responsabilidad ltima para desarrollarla y mantenerla viva corresponde a los lderes y no se puede
delegar. Crear la visin para una organizacin debe ser una de las actividades primordiales de un
lder con xito. Su existencia o ausencia marcan la diferencia entre un rendimiento excepcional y
otro simplemente mediano, sea en una organizacin, un departamento o un equipo.

Segunda parte: tratar con consideracin a los clientes

El segundo pilar del liderazgo de nivel superior es dispensar un buen servicio al cliente. Aunque esto
suene obvio, no son tantas las organizaciones que pueden presumir de una clientela fiel y
entusiasmada por el servicio que se le ha prestado. Sin embargo, en aquellas que s la poseen, todo
empieza y termina en el cliente. En ellas, este no es un mero eslabn final en la cadena de servicio,
sino que sus necesidades y sus tendencias determinan la innovacin, la aparicin y la calidad de los
productos y servicios.

Convertir al consumidor en un cliente entusiasta requiere planificacin. Debemos considerar el tipo

de experiencia que deseamos ofrecerle en su interaccin con cualquier elemento de nuestra
organizacin. Aunque en este sentido es til recibir informacin de lo que los propios clientes
esperan obtener, es ms provechoso decidir desde el principio cmo queremos que sea esa

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 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

experiencia, pues sus deseos se limitan a menudo a lo que les gusta y a lo que les disgusta.

Un buen ejemplo que ilustra lo anterior fue la idea empresarial de Domo Gas, una cadena de
gasolineras que ofreca un servicio completo en la parte occidental de Canad a mediados de los aos
70. En esa poca, las gasolineras de autoservicio vivan su momento lgido. Los fundadores de Domo
Gas intuyeron que si los clientes pudieran elegir, preferiran un servicio completo lo ms diligente
posible a la vez que repostaban. Su visin del servicio supuso identificar a todos sus empleados con
un uniforme rojo y encargarles que atendieran a todo coche que llegara revisndolo, limpindolo y
repostando en el menor tiempo posible. Algunas gasolineras incluso llegaron a ofrecer a los clientes
caf y prensa para que a los empleados les diera tiempo a limpiar el interior del automvil. Al
terminar el servicio, entregaban a cada conductor un folleto que deca Postdata: tambin vendemos
gasolina.

Convertir a los consumidores en clientes fervorosos empieza, pues, por imaginar el tipo de
experiencia que se quiere ofrecer. Un buen comienzo consiste en analizar la actividad de cada
departamento para comprobar si se ajusta a esa experiencia ideal. El anlisis servir de gua cada vez
que se evale el servicio que se presta y tenga que adaptarse a nuevas condiciones.

Una vez tengamos imaginada la experiencia para el cliente, conviene conocer sus sugerencias al
respecto para intentar mejorarla. Esta informacin se obtiene preguntando al cliente de forma
directa para estimular sus respuestas. Si en un restaurante el jefe de la sala se dirige a un comensal
con Qu tal todo esta noche?, la respuesta que obtendr en la mayora de las ocasiones, y de la que
no sacar ninguna conclusin, es Bien. Una pregunta ms til es Hay algo que hubiramos
podido hacer de manera diferente para mejorar su experiencia con nosotros?. Si la respuesta es
No, no estara dems insistir con un Est seguro?.

Las organizaciones capaces de hacer de un consumidor un cliente apasionado son expertas en

descubrir qu es lo que aquel piensa. Utilizan la informacin conseguida en tiempo real sobre su
producto o servicio para adaptarse rpidamente al entorno y a la demanda cambiantes.

Cuando queda clara cul sera la experiencia ideal de los clientes, a partir de lo imaginado y de la
informacin proporcionada por ellos, hay que tratar de entusiasmarlos proporcionndoles dicha
experiencia e incluso algo ms. Es la hora de empezar con la implementacin. Sin embargo,
precisamente en esta fase surgen numerosos problemas dada la estructura piramidal de las
organizaciones.

En la pirmide tradicional, el cliente est abandonado en la base de la pirmide y la energa de los

empleados no se dirige a satisfacer sus necesidades, sino a contentar a los superiores jerrquicos. En
estos contextos reina la burocracia y las polticas y procedimientos de la empresa tienen un
protagonismo absoluto. La implementacin correcta requiere que los empleados acten sintindose
responsables y tengan suficiente autonoma para llevar a la prctica la visin del servicio al cliente
que tiene la empresa.

Yo mismo he vivido tanto la agradable sensacin de la autonoma de los empleados al atender al

cliente, como la de su ausencia: me sucedi en un viaje de negocios que me oblig a volar
atravesando cuatro ciudades. Estando ya en el aeropuerto, me di cuenta de que no llevaba el permiso
de conducir ni tampoco el pasaporte, ambos necesarios para realizar la facturacin. Dado que ya no
poda regresar para buscarlos, supe que tena que ser creativo para salir del apuro. Compr en el
quiosco uno de mis libros, Everyones a Coach, escrito en colaboracin con Don Shula y el nico que
llevaba mi fotografa en la cubierta. Al llegar al mostrador de Southwest Airlines, expliqu que no

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 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

traa el permiso de conducir pero s un libro con mi foto en la cubierta. Al verlo, el encargado del
mostrador exclam: Este hombre conoce a Shula, pnganle en primera clase!, mientras que otro
empleado se ofreci a acompaarme hasta la terminal para ayudarme ante el personal de seguridad.
Esta actitud no fue una sorpresa para m, ya que el fundador de las Southwest Airlines, Herb
Kelleher, haba concebido su empresa de tal modo que todos los empleados tuvieran la suficiente
autonoma para tomar decisiones y utilizar su inteligencia al servicio del cliente.

En otra ciudad, sin embargo, no tuve tanta suerte: tena que volar con una aerolnea en plena crisis
econmica. Cuando intent repetir el experimento con el libro ante el personal de facturacin, me
preguntaron si bromeaba y me enviaron al mostrador principal de la compaa como nico lugar
donde podra intentar aclarar mi situacin. All, y tras escuchar mi problema, la empleada me
recomend hablar con su supervisor. Supe que lo que aqu me esperaba era atravesar el calvario
jerrquico en toda su longitud. En esta otra aerolnea, la energa de los empleados se utilizaba en
servir a la jerarqua en vez de al cliente.

Conceder la autonoma suficiente a los empleados para hacer todo lo mejor por el cliente es lo que
permite llegar a exceder las expectativas de este y reducir las acciones destinadas a paliar la
insatisfaccin. Muchas empresas adoptan polticas, procedimientos y prcticas que sirven para
protegerlas de clientes deshonestos, y con ello estropean el servicio a una mayora que s es honesta.
Aunque una poltica de autonoma conlleva unos riesgos, los beneficios son mucho mayores,
especialmente porque convierten al cliente en vendedor de la empresa y ello es la prueba definitiva
de que se le ha tratado acertadamente.

Tercera parte: tratar con deferencia al personal

Las mejores empresas en el mundo luchan a diario contra su competencia manteniendo una buena
relacin con sus clientes. Es algo que pueden realizar gracias a que poseen una fuerza laboral
contenta con la visin de la organizacin y motivada para ofrecer un servicio superior.

La clave para contar con una fuerza laboral dispuesta reside en favorecer su autonoma. La
autonoma significa dar licencia a los empleados para pensar por su cuenta y que utilicen sus
conocimientos, experiencia y motivacin para dar realidad a la meta de la organizacin.

Las empresas alcanzan un funcionamiento ptimo cuando las contribuciones de los individuos que
las integran van ms all de la deteccin de problemas y se atreven a buscar la solucin. No obstante,
la mayora de la gente slo ha tenido oportunidad de trabajar en organizaciones jerrquicas que no
fomentan este tipo de aportaciones; de ah que sea necesario iniciar a los empleados de todos los
niveles en la cultura de la autonoma.

Crear una cultura de la autonoma en una organizacin requiere tan slo de unos cuantos pasos, pero
la dificultad de darlos reside en que son avances que desafan las ideas preconcebidas de la mayora
de la gente. Por lo tanto, implantar una cultura as exige, en primer lugar, que el liderazgo de la
organizacin est dispuesto a hacerlo. En segundo lugar, una cultura corporativa modelada segn el
principio de la autonoma supone aprender un nuevo lenguaje para diferenciarla de la jerrquica. En
un contexto jerrquico son frecuentes palabras y frases como estas: Planificacin, rdenes y control,
Receptividad, Estructura piramidal, Directivos, Empleados, Hacer lo que se ha ordenado,
Acatamiento, etc. En un modelo basado en la autonoma, por el contrario, las expresiones ms
comunes son: Tener visin, Colaboracin para lograr un rendimiento, Responsabilidad de equipo,

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 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

Estructuras transversales, Mentores o lderes de equipo, Miembros del equipo, Ser responsable del
propio trabajo, Buen juicio, etc.

Si ambos tipos de trminos se comparan, la diferencia de actitud, expectativas y comportamientos

asociados a ellos se hace evidente. As, por ejemplo, mientras que la planificacin sugiere un
proceso paulatino y controlado, tener visin obliga a adoptar un enfoque ms holstico e inclusivo.
Por su parte, hacer lo que se ordena determina un compromiso externo: se espera que el empleado
haga lo que se le dice, sin usar su propio juicio ni preocuparse por los resultados, que son
nicamente responsabilidad del directivo. Por otro lado, ser dueo del propio trabajo significa un
compromiso personal con lo que se realiza, una preocupacin por lo conseguido y la utilizacin del
juicio propio para llevarlo a trmino.

La transicin hacia una cultura corporativa de autonoma obliga a los lderes decididos a llevarla a
cabo a emprender tres acciones:

1-Compartir informacin. Una de las mejores maneras para forjar la confianza y la

responsabilidad entre los empleados es compartir la informacin con ellos. Proporcionrsela les
permite tomar unas decisiones adecuadas en sus respectivas actividades. En la prctica, esto significa
compartir algunas veces incluso datos considerados privilegiados, tales como las actividades de la
competencia, los futuros planes de negocio y estrategias, informacin financiera, las mejores
prcticas de la competencia, los mbitos problemticos de la industria, etc.

La informacin ayuda a los empleados a pensar ms ampliamente sobre la organizacin y las

relaciones existentes entre los grupos, los recursos y los objetivos. Con un acceso abierto a la
informacin, pueden ver mejor cmo su contribucin se engloba e influye en todos los dems
aspectos de la organizacin. Todo ello conduce a un uso responsable y orientado hacia los objetivos
del conocimiento y la experiencia.

El imperativo de compartir la informacin se asienta sobre el convencimiento de que los individuos

sin una informacin correcta no tienen la posibilidad de actuar con responsabilidad. Slo cuando
disponen de ella se sienten obligados a hacerlo.

Cuando, despus del 11 de septiembre de 2001, la Ken Blanchard Companies entr en crisis y sufri
unas prdidas de un milln y medio de dlares tan slo en ese mismo mes, la nica manera de
sobrevivir que qued consista en reducir costes a un ritmo de 350.000 dlares por mes. Un posible
modo de alcanzar ese objetivo era reducir la plantilla en un 10%. Conscientes de lo poco tico de tal
decisin, los miembros del equipo directivo decidieron pedir ayuda a todos los miembros de la
empresa. Se organiz una reunin en la que se comparti toda la informacin sobre el estado de las
cuentas y las posibles medidas para mejorarlo. Esta poltica de transparencia liber un torrente de
ideas y de compromiso: se organizaron pequeos grupos de trabajo para buscar maneras de
aumentar los beneficios y reducir costes. Esta participacin hizo que todos los departamentos se
esforzasen lo suficiente para conseguir que, al cabo de dos aos, la situacin econmica de la
empresa volviera a ser la del principio e incluso alcanzara el mayor nivel de ventas en su historia.
Cuando se comparte la informacin trascendente con los empleados, stos actan como propietarios
y buscan soluciones creativas.

2-Establecer lmites. En una cultura jerrquica, los lmites sirven para controlar a los individuos
mantenindolos en determinados mbitos e impidindoles el acceso a otros. En contraste, la cultura
corporativa de autonoma establece unos lmites lo suficientemente flexibles como para que el
individuo asuma mayores responsabilidades conforme vaya desarrollando sus capacidades.

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 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

Los lmites en una cultura de autonoma se trazan principalmente para indicar a los empleados
dnde pueden ejercer su autonoma, ms que para decirles lo que no deben hacer. Estos lmites
cumplen la misma funcin que las lneas de demarcacin en una pista de tenis: ayudar a los
jugadores a sumar puntos y mejorar su juego.

Un buen ejemplo al respecto es el caso de un supervisor encargado de hacer el pedido de pequeas

herramientas y materiales para los miembros de su equipo cada vez que alguno de ellos lo solicitaba.
Para evitarse esta frustrante tarea, el supervisor decidi ensearles cmo realizar los pedidos por su
cuenta y marc un lmite inicial de 100 dlares por cada uno de ellos. Posteriormente, decidi elevar
esa cifra. Tanto su comodidad como la de los miembros del equipo aumentaron considerablemente:
con la autorizacin para solicitar el material necesario se evitaba el retraso que ocasionaba esperar la
aprobacin del lder; adems, el coste se reduca en un 20% porque los componentes del equipo
ponan ms cuidado en pedir slo el material estrictamente necesario.

3-Reemplazar la antigua jerarqua con individuos y equipos autnomos. A medida que

los empleados aprenden a reforzar su autonoma utilizando la informacin compartida y guindose
por los lmites trazados, deben ir desprendindose de su dependencia jerrquica. La claridad y el
apoyo de la jerarqua deben ser reemplazados paulatinamente por individuos capaces de
desenvolverse por s solos y por equipos altamente profesionalizados con una gran capacidad de
autogestin. Hoy en da, una continua reduccin de personal, que elimina muchos niveles de gestin
y aumenta con ello el tiempo de control para el personal ejecutivo, obliga a un creciente nmero de
empresas a delegar el poder en los individuos y equipos. El resultado es un vaco en la toma de
decisiones que las organizaciones se vern obligadas a rellenar si quieren prosperar. La divisin
percibida entre el superior y el subordinado es cada vez de menor utilidad para las empresas y, en
muchos casos, incluso se convierte en un obstculo para el xito. Este depende cada vez ms del
esfuerzo de los individuos y de los equipos. He aqu algunos ejemplos.

Los lderes de Yum! Brands, la compaa de restauracin ms grande del mundo, con 850.000
empleados en ms de 100 pases, conocen bien el poder de la autonoma de sus empleados. En la
actualidad, una parte significativa de la formacin impartida se dedica a la delegacin de
responsabilidades en los empleados para solucionar los problemas de los clientes. Si un dependiente
tiene alguna complicacin con uno de ellos, se le ensea a resolverla por su cuenta y a no esperar
autorizacin ninguna de su superior. El servicio de atencin al cliente de Yum! Brands incluye un
fondo discrecional de 10 dlares, del que cada empleado dispone para solventar cualquier incidente
que le surja. A pesar del temor inicial de algunos directivos de que esta poltica llegara a constituir un
derroche, el margen de beneficio en Yum! Brands est en la actualidad ms alto que nunca. El
mismo 1% de clientes descarados que abusa de esta poltica lo sigue haciendo igual que antes, pero la
plantilla se siente respetada y responsable y el resto de la clientela percibe una compaa mucho ms
sensible hacia sus necesidades.

El viaje hacia la autonoma requiere un cambio cultural tanto en los directivos como en sus
subordinados, el cual les supone abandonar algunos de sus ms arraigados prejuicios sobre el
funcionamiento de una empresa. Para ello no es suficiente un simple anuncio del destino final, sino
que hace alta que los individuos de todos los niveles organizativos adquieran nuevos conocimientos y
aprendan a tener confianza en s mismos y en sus equipos para saber tomar una decisin.

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 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

Cuarta parte: un estilo apropiado de liderazgo

Cuando los individuos ejercen un liderazgo de nivel superior mejoran el mundo que les rodea porque
sus objetivos van encaminados a lograr el bien comn. Mejorar el mundo circundante requiere, pues,
que el estilo de liderazgo que impere sea el liderazgo de servicio.

Ejercer el liderazgo supone dos lneas de actuacin: definir la visin e implementarla. El lder es la
persona responsable de comunicar lo que la organizacin representa y determinar lo que sta
pretende conseguir. Una vez que los miembros que la componen tienen esto claro, el lder debe
centrarse en la implementacin de la meta o, ms en concreto, en el aspecto servicial de su papel: el
de apoyar a los empleados a ver cumplidas sus aspiraciones. Un lder servicial es aquel que busca
permanentemente aquello que su personal requiere para ser prspero. En vez de esperar y exigir que
sus subordinados les complazcan, los lderes serviciales se preocupan de mejorar su experiencia
laboral y de ayudarles a alcanzar la excelencia.

El liderazgo de servicio puede darse en cualquier tipo de organizacin. As tenemos el ejemplo del
DMV (Department of Motor Vehicles), notorio por su nivel de burocratizacin y la deficiente
atencin a los ciudadanos. Cuando tuve que renovar mi permiso de conducir, fui a la oficina local del
DMV con pocas esperanzas de recibir un buen servicio. Sin embargo, al entrar en la oficina not que
algo haba cambiado: en la misma entrada me esperaba una funcionaria que me dio la bienvenida y
me pregunt si prefera que me atendieran en ingls o en espaol. En el mostrador donde se atenda
en ingls, al funcionario de turno le llev 9 minutos renovar mi permiso, con la fotografa ya incluida.

Sorprendido por la calidad de la atencin dispensada, le pregunt a qu se deba semejante cambio.

En respuesta, una funcionaria me seal el puesto del nuevo director, en un espacio abierto y sin
privacidad alguna detrs de los mostradores. Intrigado, decid presentarme y preguntar al director
de la oficina cmo vea l su propia funcin. La respuesta del director fue la mejor definicin de
gestin que jams haba odo: Mi trabajo es reorganizar permanentemente el departamento
dependiendo de las necesidades del ciudadano (cliente). El estilo de liderazgo de esta persona
implicaba llevar a cabo varias acciones: asegurar la formacin transversal de sus empleados, la
disposicin de todos a trabajar cara al pblico, a sacar fotografas y a todo lo necesario ante una
repentina afluencia de ciudadanos. Adems, el director insista en que nadie poda tomarse el
descanso para el almuerzo entre las 11:30 y las 14:00 porque era el horario de mayor afluencia. Su
liderazgo de servicio consigui crear un ambiente motivador en la oficina y obtener un autntico
compromiso de sus subordinados.

En definitiva, un lder de servicio es una persona con visin, capaz de arrancar la implicacin de su
gente y ayudarle a desarrollarse, capaz de reinventar continuamente, de valorar tanto los resultados
como la calidad de las relaciones en la organizacin y encarnar los valores fundamentales sobre los
que sta ltima se apoya.

Este tipo de liderazgo debera ser obligatorio en toda organizacin, y no una opcin personal, por
cuatro importantes razones:

1. Proporciona un mejor servicio. Las organizaciones con este estilo de liderazgo son ms
propicias a atender mejor a sus clientes. Hoy en da, lo nico que la competencia es incapaz de
robarnos es la calidad de nuestra relacin con ellos. Esta relacin gana en brillantez porque a
los empleados que estn en contacto directo con el pblico se les delega la responsabilidad
suficiente como para tomar decisiones, razonar y atender al cliente de la mejor manera posible

9
 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

sea cual sea la situacin.

2. Es un tipo de liderazgo ejemplar. Las organizaciones bajo un liderazgo de servicio tienen

menos posibilidades de que ste degenere en un liderazgo poco tico o ineficiente. Cuando el
lder de una organizacin tiene su visin y los valores claramente definidos, se dan menos
probabilidades de que surjan dilemas ticos o morales. Ante la ineficiencia, el liderazgo de
servicio ofrece autnticas soluciones gracias a la humildad que caracteriza a este tipo de
lderes, que saca lo mejor de ellos mismos al saber admitir sus debilidades y aceptando ayuda
cuando la necesitan.

3. Ayuda a crear una organizacin de alto rendimiento. Hay dos caractersticas de un

lder de servicio que favorecen el que su organizacin alcance un rendimiento alto: delega el
poder y consigue que sus subordinados se impliquen a fondo. Ello afecta considerablemente a
los resultados financieros gracias a la productividad, la tasa de permanencia y la satisfaccin
del personal. Los lderes de servicio saben que el proceso diario de toma de decisiones debe
tener lugar lo ms cerca posible de la actuacin y tener como protagonistas a los que
directamente tratan con los clientes. Participar en las decisiones que afectan directamente a
su vida laboral reduce el estrs de los empleados y estimula su compromiso y eficacia.

4. Aporta ms xito y sentido a sus empleados. En las organizaciones donde se vive un

liderazgo de servicio se dan ms posibilidades de crear un entorno en el que empleados de
todos los niveles experimenten tanto el xito como el sentido de su trabajo. Mientras muchos
lderes se preocupan slo por el xito de la empresa, los lderes de servicio intentan, adems
de asegurar ese xito, que el trabajo d un sentido a sus empleados siendo generosos con su
talento, tiempo y relaciones.

Si se es un lder, la vida brinda constantes oportunidades para practicar el servicio a los dems.
Segn Margie Blanchard, el liderazgo es amor, amar su misin, amar a los clientes, amar a los
empleados y amarse a uno mismo lo suficiente para saber cundo hay que apartarse del camino
para permitir que los dems alcancen la excelencia. Todo el significado del liderazgo superior est
contenido en estas palabras.

fin del resumen

Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador

de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultora y formacin en
gestin empresarial de gran prestigio. Adems de su trabajo en la empresa,
Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de El
ejecutivo al minuto, libro del que se llevan vendidos ms de 13 millones de
ejemplares y ha permanecido en las listas de libros ms vendidos durante ms de
veinte aos.

10
 Resumen del libro: Liderazgo de nivel superior

Ficha tcnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Pearson Prentice Hall
Fecha de publicacin: 26/10/2006 Biblioteca de libros
ISBN: 9780132347723 empresariales resumidos
Si has ledo el resumen y quieres profundizar ms Un libro resumido nuevo cada 15 das para tu
te recomendamos comprar el libro completo aqu xito personal y profesional

11
 CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL DESPACHO.

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

CARDONA, Pablo y WIKINSON, Helen. (Diciembre, 2006)

Trabajo en Equipo. Universidad de Navarra. Pgs. 1-10

5
Academia de la Magistratura
 Occasional Paper
OP n 07/10
Diciembre, 2006

TRABAJO EN EQUIPO

Pablo Cardona
Helen Wilkinson

La finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de inters general a un amplio pblico.

IESE Business School Universidad de Navarra

Avda. Pearson, 21 08034 Barcelona, Espaa. Tel.: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43
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IESE Business School-Universidad de Navarra - 1
Copyright 2006 IESE Business School.
 TRABAJO EN EQUIPO

Pablo Cardona*
Helen Wilkinson**

Resumen
Cuando un grupo de gente trabaja en pos de una meta comn parece que puede hablarse de
trabajo en equipo. Sin embargo, la cuestin no es tan sencilla. La reunin de diversas personas
unidas por un propsito comn no siempre produce los resultados propios de un trabajo en
equipo. Por eso, el problema se centra hoy en cmo conseguir que el trabajo en equipo sea
eficaz, es decir, en cmo conseguir un trabajo que sea verdaderamente de equipo. Trabajar en
equipo consiste en colaborar organizadamente para obtener un objetivo comn. Ello supone
entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el mximo
provecho de ellas en aras a la consecucin de esa meta (misin) comn. Cada miembro del
equipo tiene una personalidad concreta y unas habilidades, conocimientos y experiencias
especficas que aportar, que se diferencian de las del resto de miembros del equipo. Es decir,
cada miembro tiene una aptitud y posicin determinadas. Todas han de manifestarse, entrar en
juego y relacionarse entre s coordinadamente en pos del objetivo. Todas son importantes para
la eficacia del trabajo en equipo.

* Profesor de Direccin de Personas en las Organizaciones, IESE

**Investigadora Asociada, IESE

Palabras clave: trabajo en equipo, objetivo comn, interdependencias.

IESE Business School-Universidad de Navarra

 TRABAJO EN EQUIPO

Qu es y qu no es un equipo
Hoy da se habla mucho de trabajo en equipo. Se dice, por ejemplo, que los equipos de ftbol
son un claro ejemplo de trabajo en equipo, que los miembros del gobierno son un equipo, que
las asociaciones y organizaciones no gubernamentales trabajan en equipo, que en los negocios
y en la industria no se puede sobrevivir sin trabajo en equipo. Nadie discute ya que el trabajo
en equipo constituye una herramienta esencial para abordar tareas cada vez ms complejas en
un entorno siempre cambiante. De hecho, en los ltimos veinte aos del siglo XX, las
organizaciones se han caracterizado por impulsar con fuerza el trabajo en equipo1. Hay equipos
que se crean dentro de un rea especfica de la empresa para lograr un objetivo comn, hay
equipos de gestin, equipos de direccin, equipos interfuncionales de alta direccin, etc. Cuando
un grupo de gente trabaja en pos de una meta comn parece que puede hablarse de trabajo en
equipo. Sin embargo, la cuestin no es tan sencilla. La reunin de diversas personas unidas por
un propsito comn no siempre produce los resultados propios de un trabajo en equipo. Por
eso, el problema se centra hoy en cmo conseguir que el trabajo en equipo sea eficaz, es decir,
en cmo conseguir un trabajo que sea verdaderamente de equipo. Por ello, quiz sea
conveniente detenernos en primer lugar en diferenciar qu es y qu no es trabajar en equipo.

Trabajar en equipo consiste en colaborar organizadamente para obtener un objetivo comn.

Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el
mximo provecho de ellas en aras a la consecucin de esa meta (misin) comn. Cada miembro
del equipo tiene una concreta personalidad y unas habilidades, conocimientos y experiencias
especficas que aportar, que se diferencian de las del resto de miembros del equipo. Es decir,
cada miembro tiene una aptitud y posicin determinadas. Todas han de manifestarse, entrar en
juego y relacionarse entre s coordinadamente en pos del objetivo. Todas son importantes para
la eficacia del trabajo en equipo.

No se trabaja en equipo cuando sus miembros hacen uso de sus aptitudes y posiciones de
manera aislada, sin tener en cuenta las aptitudes y posiciones del resto de miembros. Eso sera
trabajar individualmente en compaa, como en una cadena de produccin, pese a que
ocasionalmente la suma de dichos esfuerzos individualistas arroje algn resultado comn. Las
diferentes aptitudes y posiciones afloran, pero no se relacionan eficazmente entre s en aras de
la meta comn. Se desperdicia la oportunidad de llegar a todo lo que podra abarcarse caso
de existir una coordinacin eficaz. Este problema puede llegar a ser habitual, por ejemplo, en
los equipos interfuncionales de alta direccin, en los que direccin general, marketing, finanzas
o comercial, no siempre entienden el sentido de un esfuerzo integrador y tienden a ver el

1
Vase La Fasto, Frank y Carl Larson, When Teams Work Best, Sage Publications, 2001.

IESE Business School-Universidad de Navarra

trabajo de cada cual como compartimentos estancos. No se detectan las necesidades de las otras
reas ni las interdependencias entre ellas. En suma, el individualismo impide comprender las
interdependencias entre los miembros del equipo.

No se trabaja en equipo tampoco cuando la personalidad, conocimientos, habilidades y

experiencias de cada miembro se diluyen entre las del resto. Es decir, no se trabaja en equipo
cuando la aptitud y posicin de cada miembro no aportan un valor aadido especfico al
equipo. Se trabaja entonces en una dinmica homognea, de patio de colegio, y se pierde la
riqueza que da la diversidad. Las diferentes aptitudes no llegan a manifestarse, no se hace uso
de ellas, no se conoce la propia posicin ni la del resto de miembros del equipo. Se desperdicia
la oportunidad de llegar a todo lo que podra abarcarse caso de ocupar cada uno su lugar. Este
problema puede llegar a ser habitual, por ejemplo, entre los miembros de un departamento
concreto, al ser relativamente fcil que todos aborden las cosas de la misma manera. En suma,
la homogeneidad, como el individualismo, impide sacar partido a las interdependencias entre
los miembros del equipo.

Trabajar en equipo requiere el ejercicio de una serie de capacidades esenciales, como el dar y
recibir feedback, el ser adaptable y el gestionar bien el tiempo. Asimismo, los miembros del
equipo deben adoptar una serie de actitudes interiores, necesarias para sacar el mximo partido
a las interdependencias antes mencionadas. La escucha, la colaboracin y el optimismo son las
actitudes esenciales de un espritu deportivo, de equipo.

Finalmente, trabajar en equipo supone entender que todo equipo de trabajo pasa por diferentes
fases, por una necesaria dinmica. Hay que encontrar el ambiente y ritmo apropiados para cada
fase, y las diferentes aptitudes de los diversos miembros del equipo pueden dar mucho juego en
este sentido.

La personalidad en el trabajo en equipo

En el juego de las interdependencias entre los miembros de un equipo, la personalidad se revela
como uno de los factores clave de la aptitud. Por eso vamos a ver ahora de qu manera la
personalidad incide en la asuncin de determinados roles dentro del equipo.

Todos tenemos unos rasgos de temperamento heredados genticamente y un determinado

carcter fruto de la educacin, las circunstancias y experiencias vividas y nuestra libertad
personal. La personalidad sera la suma de temperamento y carcter. Al trabajar en equipo, la
personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados roles y evitar otros. Es lo que
Belbin y su equipo analizaron y probaron en mltiples equipos de trabajo. Los resultados han
desembocado en el conocido test de Belbin, que arroja luz sobre cul es el rol/roles
dominantes de la persona a la hora de trabajar en equipo. Los principales roles son los
siguientes:

- Creativo. Es el rol imaginativo, que resuelve problemas difciles, que encuentra soluciones
novedosas y nuevas maneras de abordar las situaciones. Por ello, no se atiene a reglas o
procedimientos fijos y estticos. La debilidad de este rol es que evita entrar en detalles,
ignorando las dificultades de aplicacin prctica, y que suele tener problemas de
comunicacin eficaz, al estar demasiado absorto en sus propios pensamientos.

2 - IESE Business School-Universidad de Navarra

- Investigador de recursos. Es el rol extrovertido, entusiasta, comunicativo, que explora las
oportunidades y desarrolla contactos. La debilidad de este rol es que puede ser demasiado
optimista y perder inters por la tarea una vez el entusiasmo inicial desaparece.

- Coordinador. Es el rol maduro, que inspira confianza. Clarifica los objetivos y promueve la
comunicacin en las reuniones de equipo para involucrar a todos en el proyecto comn. La
debilidad de este rol es que puede verse por los dems como manipulador y como alguien
que delega demasiado, quitndose el trabajo de encima.

- Impulsor. Es el rol retador, dinmico, que se crece bajo presin y que tiene la capacidad y el
coraje de sobreponerse a los obstculos. La debilidad de este rol es que est prximo a la
provocacin y es fcil que hiera la sensibilidad de otros.

- Evaluador. Es el rol serio, que analiza todas las opciones y sabe realizar juicios precisos y
estratgicos. La debilidad de este rol es que le puede faltar habilidad para inspirar a otros.

- Cohesionador. Es el rol cooperativo, perceptivo, apacible y diplomtico, que sabe escuchar y

evita el conflicto. La debilidad de este rol es que puede ser indeciso en situaciones crticas.

- Implementador. Es el rol disciplinado, conservador, de confianza, que tiene capacidad

prctica, de accin. La debilidad de este rol es que es un punto inflexible y lento a la hora
de responder a nuevas posibilidades.

- Finalizador. Es el rol perfeccionista, concienzudo, ansioso, que busca, para eliminarlos, todo
tipo de errores u omisiones y que acaba la tarea a tiempo. La debilidad de este rol es que se
preocupa demasiado y es reacio a delegar o permitir que otros se inmiscuyan en su tarea.

- Especialista. Es el rol autnomo, que va por libre en su dedicacin a la tarea y que aporta
conocimientos y habilidades especiales. La debilidad de este rol es que contribuye slo en
un frente muy determinado y que est demasiado centrado en su especialidad.

Entender cul es nuestro rol especfico y cul el del resto de miembros del equipo es de gran
ayuda a la hora de sacar partido a las diferentes aptitudes e interdependencias. El hacer uso de
la diversidad es enriquecedor, al entraar ms posibilidades de obtener ms y mejores
resultados. Pero hay otras cosas a tener en cuenta adems de la personalidad.

La aptitud en el trabajo en equipo

Aptitud es capacidad, suficiencia, idoneidad. Conocer cules son las capacidades personales es
el primer paso para encontrar la mejor manera de contribuir al trabajo en equipo. Las
capacidades personales no se circunscriben nicamente a la personalidad o rol dominante que
solemos adoptar cuando trabajamos en equipo. La experiencia previa y los conocimientos
adquiridos son tambin capacidades personales. De hecho, el motivo por el que se incluye a una
persona en un equipo concreto de trabajo suele ser porque es una experta en algn campo
determinado, tanto por experiencia como por conocimientos. Por tanto, adems de conocer cul
es el rol dominante de personalidad que solemos adoptar al trabajar en equipo, como, por
ejemplo, el de evaluador, debemos tener clara cul es nuestra posicin dentro del equipo, cules
son los conocimientos y/o experiencia que se espera que aportemos, como por ejemplo, el de ser
un experto en finanzas.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 3

Una vez conocida la propia aptitud y posicin, resulta obligado realizarse las siguientes
preguntas: cul ha de ser mi misin particular, mi aportacin diferencial?, e, inmediatamente,
de qu modo puedo realizar esa aportacin diferencial? La respuesta a la primera pregunta se
deduce casi instantneamente cuando se conocen la aptitud y posicin personal. Vamos a tratar
de abordar el segundo interrogante: el modo en que puede realizarse la misin particular, la
aportacin diferencial.

Un primer paso ser orientar nuestro rol dominante hacia la optimizacin de los propios
conocimientos y habilidades, tratando de integrar ambos aspectos en refuerzo de la posicin
que se ocupa dentro del equipo. Continuando con el ejemplo anterior, si se supone que se me ha
fichado por ser un experto en finanzas, puedo orientar mi rol dominante de evaluador al
refuerzo de dicha experiencia en finanzas. As, puedo sumergirme en el anlisis de todas las
opciones y posibilidades de financiacin y tratar de realizar juicios estratgicos al respecto. Los
resultados, adems de reforzar mi posicin de experto en finanzas, seguramente sern ms
fructferos para la buena marcha del trabajo en equipo que si decido tratar de desarrollar una
ingente masa de contactos cuando me faltan las habilidades de un investigador de recursos.

Un segundo paso ser centrarse en las interdependencias, esto es, en el anlisis de los
proveedores y clientes internos en relacin a mi posicin y aptitud dentro del equipo. Es decir,
hay que pararse a considerar quin puede apoyarme en mi misin particular (proveedor interno)
y a quin puedo yo ayudar a realizar mejor su misin particular (cliente interno). Siguiendo con
el mismo ejemplo, si soy experto en finanzas y soy evaluador, quiz necesite la ayuda de un
finalizador, que revise concienzudamente determinadas hojas Excel de clculo. O de
un investigador de recursos, para que me facilite el contacto con determinados banqueros. Y a
la inversa, si quiero contribuir a la buena marcha del equipo, he de preguntarme por mi posible
aportacin a determinados miembros del equipo. Por ejemplo, puede que alguien del equipo que
sea muy creativo requiera de mi capacidad de anlisis y juicio estratgico y preciso para saber
si sus ideas tienen o no viabilidad prctica. O puedo aportar a un cohesionador la informacin
financiera completa y precisa que necesita para decidir sobre un determinado tema.

Por ltimo, hay ciertas capacidades esenciales para trabajar en equipo que han de ser ejercitadas por
todos sus miembros. Que sean esenciales no significa que sean fciles de ejercitar. Entre tales
capacidades destacamos la capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de adaptacin y la
capacidad de gestionar bien el tiempo. Vemoslo muy brevemente:

- Dar y recibir feedback. Dar feedback es dar informacin a alguien sobre su trabajo y su
manera de trabajar, y recibir feedback es recibir informacin sobre nuestro trabajo y nuestra
manera de trabajar. Es una necesidad en el trabajo en equipo que no siempre se gestiona
adecuadamente. Por qu somos tan poco precisos a la hora de dar y recibir feedback? Nos
suelen desbordar los sentimientos y emociones de ltima hora, y ese desbordamiento se
proyecta en el feedback, que pierde objetividad. A la hora de dar feedback, cuando es
negativo, nos resulta difcil concretar por qu es negativo y en qu se diferencia el resultado
de lo que se esperaba. Si es positivo, tendemos a ser muy parcos en el cumplido, quiz por
un pudor mal entendido o quiz por pereza, o por una escasa valoracin de la persona que
ha hecho un buen trabajo. A la hora de recibir feedback, si es negativo, solemos tomrnoslo
como algo personal y nos resulta difcil aceptarlo como camino de crecimiento. Si es
positivo, a veces lo rechazamos, de nuevo por un pudor mal entendido o por perfeccionismo
obsesivo, y en otras ocasiones, en cambio, entramos en una sensacin tal de euforia que
nos impide seguir avanzando.

4 - IESE Business School-Universidad de Navarra

- Capacidad de adaptacin. La capacidad de adaptacin es la capacidad de acomodarse,
ajustarse, avenirse a los otros y a otras circunstancias. Puede resultar costoso aceptar el
criterio de la mayora cuando uno tiene claro otro criterio personal. Asimismo, puede
requerir un gran esfuerzo adaptarse a otras personalidades, otras formas de hacer, otras
preferencias, un cambio de planes, etc. Sin esfuerzos de flexibilidad y adaptacin, el riesgo
de resbalar fcilmente por la pendiente del individualismo es muy grande. Por ello, es
importante aprender a gestionar conflictos y tratar de entender a los dems sin juzgarles.

- Gestionar bien prioridades y compromisos. Gestionar bien prioridades y compromisos es saber

planificar, dar la importancia adecuada a cada asunto y tener un orden que nos lleve a entregar
nuestra parte de la tarea a tiempo, evitar interrupciones, ser puntual... En esta lnea, es importante
respetar y dar prioridad a las reuniones del equipo y facilitar que stas, ya sean presenciales o
virtuales, empiecen puntualmente, tengan un timing fijo y un orden del da y de exposicin.

En suma, gracias al conocimiento de la propia aptitud y posicin, y de las del resto de los
componentes del equipo, se puede sacar provecho de las interdependencias. Y si se trabajan
bien las interdependencias, se trabaja bien en equipo. No obstante, para trabajar efectivamente
las interdependencias, es necesario contar con una serie de capacidades esenciales, como la
capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de adaptacin y la capacidad de gestionar
bien prioridades y compromisos. Y es necesario, asimismo, contar con una serie de actitudes,
asociadas a cada una de las capacidades.

La actitud en el trabajo en equipo

Actitud es disposicin de nimo, predisposicin. No cabe duda de que trabajar en equipo no es
sencillo. A todos nos cuesta dar y recibir feedback, adaptarnos a otras personalidades y
circunstancias y gestionar bien las prioridades y compromisos. Por ello, se hace ms necesario
que nunca adoptar una serie de disposiciones interiores que nos ayuden a salir de nuestra
limitada percepcin del mundo para conseguir abrirnos a otras perspectivas. Entre las actitudes
interiores a adoptar, queremos destacar las siguientes:

- Actitud de escucha. Escuchar es prestar atencin, y sta es una actitud difcil de asumir pese a
su aparente simplicidad. En demasiadas ocasiones mantenemos prejuicios sobre situaciones,
personas y cosas que hacen que distorsionemos la realidad y no nos enfrentemos a ella. Una
manera de conseguirlo es adoptando una actitud de escucha receptiva y activa, tratando de
entender el punto de vista de los dems y promoviendo el dilogo constructivo entre los
miembros del equipo. La actitud de escucha es necesaria para un adecuado dar y recibir
feedback. Un feedback constructivo siempre parte de una escucha eficaz.

- Actitud de colaboracin. Colaborar es estar siempre dispuesto a poner manos a la obra en

aras a la consecucin de la meta comn y ser capaz de compartir xitos y fracasos con los
dems. La primera manifestacin de una actitud de colaboracin es el respeto. Respeto a las
personas, su tiempo y sus necesidades, y respeto a las decisiones del equipo, aunque
difieran de la opinin personal. Otra forma de colaboracin es asumir determinados roles2 o

2
Vase Cardona, Pablo y Nuria Chinchilla, Los roles en un equipo de trabajo: luces y sombras, nota tcnica
de la Divisin de Investigacin del IESE, 1998, y Cardona, Pablo y Paddy Miller, Leadership in work teams,
nota tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE, 2004. Vase, asimismo, Zander, Alvin, Making groups
effective, Jossey-Bass, 1994.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 5

 actitudes cuando uno se da cuenta de que el equipo necesita un empuje hacia una direccin
determinada. Por ejemplo, si se necesita contar con ms datos y mayor informacin tcnica,
se puede contribuir a proporcionarla. Si se necesita alargar el proceso de discusin sobre un
determinado tema para involucrar ms a todos, se puede impulsar la comunicacin. Si hay
que revisar los principios o incluso los propios objetivos del equipo, stos se pueden
cuestionar. Si uno no se ve capaz de contribuir, comunicar o cuestionar, se pueden requerir
estas funciones a un contribuidor, un comunicador o un cuestionador natos dentro del
equipo. Tambin se colabora con el equipo cuando se neutralizan los roles o actitudes
debilitadoras. Por ejemplo, cuando se anima al dubitativo a expresar su opinin, cuando se
cortan las digresiones del disperso con gentileza, se evita la monopolizacin del debate por
parte del dominante o se piden soluciones concretas al derrotista. La actitud de
colaboracin es necesaria para gestionar bien prioridades y compromisos. Una adecuada
gestin de prioridades y compromisos parte del respeto a las personas, a su tiempo y
necesidades.

- Actitud optimista. Ser optimista es ser capaz de ver las cosas en su aspecto ms favorable.
De esta forma se infunde moral y nimo a los miembros del equipo. Cuando se es positivo,
es fcil disfrutar con la tarea, involucrarse con los objetivos del equipo y motivarse cada
vez ms. Y entonces es tambin ms sencillo ser ambicioso, es decir, ser capaz de establecer
metas elevadas para s y para los dems, y perseguirlas con determinacin. Se trata de
encajar xitos y fracasos con espritu de aprendizaje. Una actitud optimista es necesaria
para el desarrollo de la capacidad de adaptacin. Adaptarse a otras personalidades y
circunstancias es mucho ms sencillo desde una actitud de aprendizaje en positivo.

La lista podra alargarse, pero, en el fondo, lo esencial ha quedado ya recogido. Esta serie de
actitudes integraran lo que conocemos como espritu deportivo o espritu de equipo. Para
promover este espritu hay que promover el aspecto social del equipo, porque el equipo es una
organizacin social. En consecuencia, las reuniones, comidas, cafs o salidas entre los
miembros del equipo no constituyen una prdida de tiempo, sino que impulsan la sociabilidad
del equipo. Tras detenernos en las aptitudes y actitudes en el trabajo en equipo, entendemos
interesante considerar su relacin con la dinmica propia de un equipo de trabajo.

Las fases de un equipo de trabajo y su relacin con la aptitud y

actitud de sus miembros
Numerosos autores han profundizado en el tema de las diferentes fases del trabajo en equipo. Si
ahora nos detenemos en dichas fases es a efectos de llamar la atencin sobre el hecho de que
las diferentes aptitudes e interdependencias pueden aprovecharse para adaptarse mejor al ritmo
y ambiente propios de cada una de las fases.

Hay cuatro fases clsicas en el trabajo en equipo. La primera fase es de formacin, es decir, de
mutuo conocimiento y exploracin entre los miembros del equipo. Se caracteriza por una cierta
ansiedad e inseguridad hasta que la gente se siente aceptada por el resto de miembros del
equipo. La segunda fase es de debate, o afirmacin de las propias ideas y puntos de vista frente
a los desafos del grupo. Se caracteriza por poder presentar cierta lucha por el liderazgo dentro
del grupo, as como desacuerdos que pueden acabar en conflictos emocionales si no se
consiguen parar a tiempo. La tercera fase es de organizacin, o decisin del plan de accin: los
objetivos, las reglas y procesos a seguir. Se caracteriza porque se pueden palpar en el ambiente,
aunque no estn escritos, los cdigos de conductas aceptables y no aceptables. Finalmente, la

6 - IESE Business School-Universidad de Navarra

cuarta fase es de puesta en prctica del plan de accin, de colaboracin y cooperacin para la
obtencin de resultados. Se caracteriza por la experiencia de estar cumpliendo el objetivo, lo
que dota a los miembros del equipo de una sensacin de logro y mayor unidad.

De qu manera pueden aprovecharse las diferentes aptitudes de

los componentes del equipo a lo largo de estas fases?
En la primera fase, por ejemplo, los roles de investigador de recursos, de coordinador y de
cohesionador, pueden ser esenciales. Por qu? Porque en esta fase de formacin se necesita a
alguien comunicativo, que explore oportunidades y contactos, a alguien que inspire confianza y
seguridad en el equipo y promueva discusiones, y a alguien que sepa escuchar, construir
y evitar fricciones. De esta manera, a travs de la generacin de confianza, se consigue la
cohesin dentro del equipo.

En la segunda fase, los roles de creativo, especialista y evaluador, pueden cobrar primaca. Por
qu? Porque en esta fase de debate se necesita a alguien que tenga ideas imaginativas, a
alguien que aporte conocimientos slidos sobre el tema principal de que se est hablando, y
a alguien que sepa realizar juicios precisos y estratgicos sobre la viabilidad prctica de las
diferentes alternativas que se discuten. De esta manera, a travs del intercambio de informacin
y la comunicacin, se consigue decidir.

En la tercera fase, el rol de implementador puede ser fundamental. Por qu? Porque en esta
fase normativa se necesita a alguien disciplinado y con capacidad prctica que empiece a
organizar lo que el equipo va acordando. De esta manera, a travs de la organizacin, se
consigue establecer un plan de accin.

Por ltimo, en la cuarta fase, los roles de impulsor y finalizador, pueden ser decisivos. Por
qu? Porque en esta fase de puesta en prctica del plan de accin se necesita a alguien
dinmico y retador, que no se arredre ante los obstculos, y a alguien concienzudo que se fije
en los detalles y llegue hasta el final en el cumplimiento de los objetivos propuestos. De esta
manera, a travs de la colaboracin, se consiguen resultados.

En suma, el juego de las interdependencias est presente en la dinmica propia de un trabajo en

equipo. En cuanto a las actitudes, son importantes en todas y cada una de las fases, para hacer
uso eficaz de las interdependencias.

Ultimo interrogante: el trabajo en equipo en la actualidad,

presencial o virtual?
El uso generalizado de las nuevas tecnologas dota de capacidades insospechadas (hasta hace
relativamente pocos aos) al trabajo en equipo. Disponer de un ordenador personal permite a
los miembros de un equipo estar conectados y poder comunicarse va correo electrnico
a cualquier hora del da. Permite, adems, disfrutar de autonoma en el desarrollo del propio
trabajo. Esto conlleva ventajas y desventajas.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 7

Entre las ventajas del trabajo en equipo virtual, la principal es que el trabajo en equipo puede
ser continuo, no hay necesidad de esperar a la siguiente reunin. El cara a cara deja de resultar
imprescindible y se pueden mantener reuniones entre personas muy alejadas geogrficamente
unas de otras. Gracias a Internet, el acceso a la informacin es mayor y la informacin til
puede ponerse muy fcilmente a disposicin de todos los miembros. La comunicacin virtual
bien aprovechada proporciona rapidez y fluidez. Las nuevas tecnologas no slo ahorran costes
en espacio y tiempo, sino que otorgan mayor capacidad de autonoma a los miembros del
equipo. Al no haber necesidad de acudir tan frecuentemente a reuniones presenciales, cada
miembro del equipo puede centrarse en lo que debe constituir su aportacin de valor especfico
a la marcha del trabajo en equipo. Las reuniones presenciales demasiado frecuentes tienden a
anular el necesario tiempo de maduracin de trabajo personal. Por el contrario, el trabajar en
equipo virtualmente favorece este aspecto de cultivo de los propios conocimientos,
disminuyendo el riesgo de que el equipo entre en una dinmica de patio de colegio.

Por otra parte, el trabajo virtual acarrea ciertos inconvenientes. La coordinacin y la

colaboracin pueden resultar daadas si no se est atento a las especficas circunstancias que
rodean un trabajo en equipo virtual. En primer lugar, es ms importante que nunca conocer y
compartir los objetivos y la metodologa de trabajo. Para que no impere el individualismo, la
coordinacin se hace ms necesaria que nunca, por lo que puede ser conveniente nombrar a
alguien especialmente encargado de facilitarla. En cuanto a la colaboracin, resulta
especialmente relevante, sobre todo en el caso de equipos que renen a gente de diversos
pases, que cada miembro tenga en cuenta la diversidad cultural existente. Esta puede influir en
la manera de trabajar y de cumplir las obligaciones personales. Asimismo, influye la cultura
organizacional en la que cada uno est inmerso. Esta impacta en el estilo de trabajo, en las
expectativas que se tienen y en la dinmica del equipo3. Estas especiales dificultades de
coordinacin y colaboracin hacen ms que conveniente, a pesar de la accesibilidad de la
videoconferencia, fijar reuniones presenciales peridicamente. Es de gran ayuda el ver cara a
cara a los otros miembros del equipo y situarlos fsicamente en el lugar donde trabajan.

En realidad, no puede hablarse de trabajo en equipo presencial o de trabajo en equipo virtual,

sino que, cada vez ms, el trabajo en equipo contar con ambas dimensiones. El trabajo virtual
ocupar el mayor espacio de tiempo, pero las reuniones presenciales peridicas sern esenciales
para la efectividad del equipo, y ello especialmente por dos motivos. El primero es que, sin la
presencia fsica, la variedad de formas de ver y hacer las cosas puede ser ms difcil de
comprender y asumir por todos. El segundo es que, sin reuniones presenciales peridicas, se
descuida el aspecto social del equipo. No debe olvidarse que ste es una organizacin social y,
si se descuida el aspecto social del equipo, podemos acabar sin espritu de equipo. Es decir,
podemos acabar sin equipo. As pues, parece que para que el equipo avance con normalidad, las
reuniones presenciales peridicas sern casi una necesidad. En el marco de estas coordenadas,
que mezclan presencialidad y virtualidad, se hace todava ms necesario compartir una misin
comn, fijarse objetivos claros y dominar el juego de las interdependencias.

En nuestro mundo contemporneo, en que la competitividad en las empresas es cada vez

mayor, el individualismo est condenado al fracaso. Pero las simples reuniones de equipo
tampoco son suficientes. Hay que aprender a trabajar en equipo. Para ello resulta crucial
conocer la propia aptitud y posicin y la del resto de miembros del equipo, tener en cuenta la
dinmica propia de un trabajo en equipo, combinar virtualidad con presencialidad y adoptar un
espritu deportivo y de aprendizaje continuo.

3
Vase Duarte, Deborah L., y Nancy Tennant Snyder, Mastering Virtual Teams, Jossey-Bass, 2001.

8 - IESE Business School-Universidad de Navarra

 CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL DESPACHO.

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

BUCKINGHAM, Marcus. (Marzo, 2005) Lo que hacen los

grandes ejecutivos. Harvard Businees Review Amrica
Latina. Pgs. 3-9

6
Academia de la Magistratura
 Lo que hacen
los grandes ejecutivos
por Marcus Buckingham

Marzo 2005
Reimpresin r0503d-e
Los grandes lderes sacan partido de las necesidades
y temores que todos compartimos. Los grandes ejecutivos,
en cambio, operan su magia al descubrir, desarrollar y
exaltar aquello que distingue a cada persona que trabaja
para ellos. He aqu cmo lo hacen.
Lo que hacen los
grandes ejecutivos
por Marcus Buckingham
E
l mejor jefe que he tenido. sa es una frase que
la mayora de nosotros ha dicho o escuchado en
algn momento, pero qu signica? Qu dis-
tingue a un gran jefe del jefe promedio? La literatura est
llena de sugerentes escritos sobre las cualidades de lderes
y ejecutivos y si stas dieren, pero poco se ha dicho sobre
qu ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias
que permiten a los ejecutivos obtener lo mejor de su gente
y ganarse su devocin. Qu hacen realmente los grandes
ejecutivos?
En mi investigacin, empezando con una encuesta a
80.000 ejecutivos realizada por Gallup Organization y con-
tinuando en los ltimos dos aos con estudios en profundi-
dad de unos cuantos ejecutivos de gran desempeo, he des-
cubierto que si bien existen tantos estilos de gestin como
existen ejecutivos, hay una cualidad comn que distingue a
los ejecutivos verdaderamente grandes del resto: descubren
aquello que es nico sobre cada persona y luego lo capitali-
zan. Los ejecutivos promedio juegan a las damas, mientras
que los grandes ejecutivos juegan al ajedrez. La diferencia?
En las damas, todas las piezas son uniformes y se mueven del
mismo modo; son intercambiables. Ciertamente se deben
planear y coordinar sus movimientos, pero todas se mueven
al mismo ritmo, en lneas paralelas. En el ajedrez, cada tipo
de pieza se mueve en forma diferente y no se puede jugar si
no se sabe cmo se mueve cada una. Ms importante an,
no se puede ganar si no se piensa cuidadosamente en cmo
mover las piezas. Los grandes ejecutivos conocen y valoran
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las capacidades nicas e incluso las excentricidades de sus
empleados, y aprenden a integrarlas de la mejor forma en
un plan coordinado de ataque.
Esto es exactamente lo opuesto de lo que hacen los grandes
lderes. stos descubren aquello que es universal y lo capitali-
zan. Su trabajo es unir a la gente en torno a un futuro mejor.
Los lderes slo tienen xito cuando consiguen trascender las
diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y,
usando historias y exaltando hroes, explotan esas pocas ne-
cesidades que todos compartimos. El trabajo de un ejecutivo,
en tanto, es convertir el talento particular de una persona en
desempeo. Los ejecutivos slo tendrn xito cuando puedan
identicar y aprovechar las diferencias entre las personas, de-
saando a cada empleado a alcanzar la excelencia a su propia
manera. Esto no signica que un lder no pueda ser un ejecu-
tivo o viceversa. Pero para sobresalir en uno o en ambos roles,
usted debe estar consciente de las muy diferentes habilidades
que cada papel requiere.
El juego del ajedrez
Cmo se maniesta el juego del ajedrez en la prctica?
Cuando visit a Michelle Miller, la ejecutiva que abri la
tienda nmero 4.000 de Walgreens, encontr la pared de
su trastienda empapelada con cronogramas de trabajo. La
tienda de Michelle en Redondo Beach, California, emplea
a personas con habilidades marcadamente distintas y con
diferencias de personalidad potencialmente disruptivas. Por
3
Lo q u e h a ce n l o s g ra n d e s e j e c u t i v o s
ende, una parte crucial de su trabajo es poner a las personas
en roles y turnos que les permitan brillar, y evitar el choque
de personalidades contrapuestas. Al mismo tiempo, debe
encontrar maneras para que las personas crezcan.
Por ejemplo est Jeffrey, un roquero gtico cuyo cabello
est afeitado de un lado y lo sucientemente largo del otro
para cubrir su rostro. Michelle estuvo a punto de no contra-
tarlo porque l no fue capaz de mirarla a la cara durante su
entrevista, pero dado que quera el turno de noche, difcil de
cubrir, decidi darle una oportunidad. Tras un par de meses,
ella not que cuando entregaba a Jeffrey una tarea vaga,
como Arregla la mercanca en todos los pasillos, lo que deba
ser un trabajo de dos horas a l le tomaba toda la noche, y
no quedaba muy bien hecho. Pero si le daba una tarea ms
especca, como Instala todos los exhibidores para Navidad,
los exhibidores seran simtricamente dispuestos, con la mer-
cadera correcta en cada uno, perfectamente etiquetados y
enfrentados (orientados hacia el cliente). D a Jeffrey una
tarea genrica, y lo pondr en aprietos. Dle una que lo obli-
gue a ser preciso y analtico, y la har excelentemente. ste,
concluy Michelle, era el fuerte de Jeffrey. As que, como lo
hara cualquier buen ejecutivo, le cont lo que haba dedu-
cido sobre l y lo elogi por su buen trabajo.
Un buen ejecutivo habra dejado las cosas hasta all. Pero
Michelle saba que poda obtener ms de Jeffrey. As que ide
un plan para reasignar responsabilidades en toda la tienda
y aprovechar sus fortalezas nicas. En todas las tiendas Wal-
greens existe una responsabilidad llamada renovaciones y
revisiones. Una renovacin implica reponer un pasillo con
nueva mercanca, una tarea que usualmente coincide con un
cambio previsible en los patrones de compra de los clientes
(al nal del verano, por ejemplo, las tiendas reemplazan
los bronceadores y los blsamos labiales por medicamentos
para las alergias). Una revisin es una versin menos com-
pleja pero ms frecuente de lo mismo: reemplace estas cajas
de pasta dental por esta nueva variedad mejorada. Exhiba
esta nueva lnea de detergentes en este extremo de la la.
Cada pasillo requiere alguna forma de revisin al menos una
vez por semana.
En la mayora de las tiendas Walgreens cada empleado
es dueo de un pasillo, donde es responsable no slo de
atender a los clientes, sino tambin de enfrentar la mercan-
ca, de mantener el pasillo limpio y ordenado, de etiquetar
los artculos con una pistola Telxon y de realizar todas las
renovaciones y revisiones. Este sistema es simple y eciente,
y brinda a cada empleado un sentido de responsabilidad
personal. Pero Michelle decidi que, como Jeffrey era tan
Marcus Buckingham (info@onethinginc.com) es consultor
y expositor sobre liderazgo y prcticas de gestin. Es coautor
de First, Break All the Rules (Simon & Schuster, 1999) y
de Now, Discover Your Strengths (Free Press, 2001). Este
artculo es copyright 2005 de One Thing Productions y ha
sido adaptado de su prximo libro de Buckingham, The One
Thing You Need to Know (Free Press, marzo 2005).
4 harvard business review
bueno para las renovaciones y revisiones y no le gustaba
interactuar con los clientes, se deba ser su trabajo de
tiempo completo, en todos los pasillos.
Era un desafo. Una semana de revisiones requera una
carpeta de diez centmetros de espesor. Pero Michelle razon
que Jeffrey no slo se entusiasmara con el desafo y mejora-
ra cada vez ms con la prctica, sino que los dems emplea-
dos seran liberados de lo que consideraban una faena odiosa
y tendran ms tiempo para saludar y atender a los clientes.
El desempeo de la tienda demostr que tuvo la razn. Tras
la reorganizacin, Michelle vio no slo aumentos en las ven-
tas y utilidades, sino tambin en el indicador ms crucial del
desempeo: la satisfaccin de clientes. En los cuatro meses
siguientes, su tienda logr puntajes perfectos en el programa
de compradores misteriosos de Walgreens.
Hasta ah, todo bien. Pero, lamentablemente, no dur por
mucho tiempo. Este sistema perfecto dependa de que Je-
ffrey permaneciera contento, pero no fue as. Con su xito en
las renovaciones y revisiones su conanza creci, y seis meses
despus quera pasar a la administracin. Sin embargo, Mi-
chelle no se sinti decepcionada por esto; se sinti intrigada.
Haba observado de cerca el progreso de Jeffrey y ya haba
decidido que l podra desempearse bien como gerente
asistente, aunque no fuera uno particularmente afectivo.
Adems, como cualquier buen jugador de ajedrez, ella haba
estado pensando un par de movidas con anticipacin.
En el pasillo de cosmticos trabajaba una empleada lla-
mada Genoa. Michelle vea a Genoa en cierto modo como
una doble amenaza. No slo era experta en hacer sentir
bien a los clientes recordaba sus nombres, haca buenas
preguntas y era cordial pero profesional al contestar el te-
lfono, sino que tambin era una fantica del orden. El
departamento de cosmticos siempre estaba perfectamente
organizado, cada producto alineado y todo dispuesto como
deba. Su pasillo era atractivo: daban ganas de estirar el
brazo y tocar la mercanca.
Para aprovechar estos talentos gemelos, y dar cabida al
deseo de promocin de Jeffrey, Michelle reorganiz los roles
dentro de la tienda una vez ms. Dividi en dos el trabajo
de renovacin y revisin de Jeffrey y entreg la parte de
revisin a Genoa, para que toda la tienda pudiera ahora
beneciarse de su capacidad para disponer atractivamente
la mercanca. Pero Michelle no quera que la tienda des-
aprovechara el talento de Genoa para atender a los clientes,
as que le pidi concentrarse en su funcin de revisin slo
entre 8:30 y 11:30 a.m., y que despus, cuando la tienda
comenzara a llenarse de clientes en su hora de almuerzo,
Genoa se enfocara en ellos.
Michelle mantuvo el rol de renovacin en Jeffrey. Los
gerentes asistentes por lo general no tienen una responsa-
bilidad ja en la tienda, pero Michelle pens que l era tan
bueno y tan rpido desarmando y rehaciendo un pasillo que
fcilmente podra terminar una renovacin importante en
un lapso de cinco horas, por lo que podra manejar las reno-
vaciones adems de sus responsabilidades ejecutivas.

El esquivo factor nico
Es aventurado caracterizar cualquier cosa como la explicacin
o solucin de algo, as como es riesgoso hacer armaciones tan
perentorias como esto es lo nico que todos los grandes ejecu-
tivos hacen.
Me gusta pensar en el concepto de factor nico como un
discernimiento dominante. Los discernimientos dominantes
no explican todos los resultados o acontecimientos; sirven
como la mejor explicacin del mayor nmero de sucesos. Estos
discernimientos le ayudan a saber qu acciones suyas tendrn
la inuencia ms amplia en prcticamente cualquier situacin.
Para que un concepto surja como el nico discernimiento
dominante, debe superar tres pruebas. Primero, debe ser apli-
cable en un amplio rango de situaciones. Tome por ejemplo el
liderazgo. ltimamente, mucho se ha hablado de la nocin de
que no existe una mejor manera de liderar y que, por el contra-
rio, el estilo de liderazgo ms ecaz depende de las circunstan-
cias. Aunque es indudable que diferentes situaciones requieren
distintas acciones por parte de un lder, eso no signica que lo
ms perceptivo que se pueda decir sobre el liderazgo sea que
es situacional. Con suciente foco, puede identicar el factor
nico que sustenta el liderazgo exitoso en todas las situaciones
y todos los estilos.
Segundo, un discernimiento dominante debe servir como un
multiplicador. En cualquier ecuacin, algunos factores slo ten-
drn un valor aditivo: cuando usted enfoca sus acciones en esos
factores, slo ve una mejora incremental. El discernimiento
dominante debera ser ms poderoso. Debera mostrarle cmo
obtener una mejora exponencial. Por ejemplo, la buena ges-
tin es el resultado de una combinacin de muchas acciones
seleccionar empleados talentosos, jar expectativas claras,
sorprender a la gente haciendo las cosas bien, y as, pero nin-
guno de estos factores calica como lo nico que los grandes
ejecutivos hacen, porque incluso cuando se hacen bien, estas
acciones apenas impiden que los ejecutivos ahuyenten a sus
mejores empleados.
Finalmente, el discernimiento dominante debe guiar la ac-
cin. Debe apuntar a cosas precisas que se pueden hacer para
generar mejores resultados ms consistentemente. Los discer-
nimientos sobre las cuales los ejecutivos pueden actuar en
vez de simplemente cavilar son las que pueden hacer toda la
diferencia.
Para cuando usted lea esto, la conguracin Jeffrey
Genoa probablemente ya haya cumplido su utilidad y Mi-
chelle haya pasado a disear otras conguraciones ecaces
e imaginativas. La capacidad para seguir ajustando los roles
para aprovechar la singularidad de cada persona es la esen-
cia de una gran gestin.
El enfoque de un ejecutivo para aprovechar las diferen-
cias puede variar enormemente de un lugar a otro. Recorra
la trastienda de otro Walgreens, esta vez en San Jos, Cali-
fornia, administrado por Jim Kawashima, y no ver un solo
cronograma de trabajo. En su lugar, las paredes estn cubier-
tas de estadsticas y cifras de ventas, las mejores marcadas
con lpiz rojo, y de decenas de fotografas de ganadores de
concursos de ventas, la mayora con el rostro de una repre-
sentante de servicio al cliente llamada Manjit.
marzo 2005
Lo que hacen los grandes ejecutivos
Manjit consistentemente supera en desempeo a sus com-
paeros. Cuando supe de ella por primera vez, acababa de
ganar una competencia del programa de ventas sugeridas de
Walgreens, consistente en vender la mayor cantidad de unida-
des de desodorantes Gillette en un mes. El promedio nacional
fue 300; Manjit haba vendido 1.600. Cmaras desechables,
pasta de dientes, bateras, Manjit poda vender lo que fuera.
Y ganaba un concurso tras otro concurso, a pesar de trabajar
en el turno nocturno, de 0:30 a 8:30 a.m., durante el cual se
encontraba con mucho menos clientes que sus compaeros.
Manjit no siempre haba tenido un desempeo tan excep-
cional. Su asombroso xito slo empez cuando Jim, quien
se haba hecho un hbito de resucitar tiendas en problemas,
lleg a la empresa. Qu hizo Jim para iniciar el cambio
en Manjit? Rpidamente capt sus idiosincrasias y hall la
forma de traducirlas en un desempeo sobresaliente. Por
ejemplo, cuando viva en India, Manjit era atleta corredora
y levantadora de pesas y siempre la haba entusiasmado
el desafo de medir el desempeo. Cuando la entrevist,
una de las primeras cosas que dijo fue: El sbado vend
343 barras de caramelo bajas en caloras, el domingo vend
367, ayer 110 y hoy 105. Le pregunt si siempre saba cmo
le estaba yendo. Oh, s, respondi. Todos los das reviso
los grcos del Sr. K. Incluso en mi da libre, me aseguro de
venir y revisar mis nmeros.
A Manjit le encanta ganar y se deleita en el reconoci-
miento pblico. De ah que las paredes de Jim estn cubier-
tas de cifras y grcos, los resultados de Manjit siempre sean
destacados en rojo y haya fotos que documenten su xito.
Otro ejecutivo podra haber pedido a Manjit que moderara
su entusiasmo por sobresalir y diera una oportunidad al
resto. Jim encontr una forma de aprovecharlo.
Pero qu hay de los otros empleados de Jim? En lugar de
resentir el reconocimiento pblico hacia Manjit, compren-
dieron que Jim se daba el trabajo de verlos como individuos
y evaluarlos con base en sus fortalezas personales. Tambin
saban que el xito de Manjit hablaba bien de toda la tienda,
por lo que estimulaba al equipo. De hecho, no pas mucho
tiempo antes que las fotografas de Manjit empezaran a
incluir tambin a otros empleados de la tienda. Unos meses
despus, la tienda de San Jos ocup el primer lugar entre
4.000 en el programa de ventas sugeridas de Walgreens.
Los grandes ejecutivos son
romnticos
Piense nuevamente en Michelle. Su creativa coreografa
podra sonar como un ltimo recurso, un intento por sacar
el mejor provecho a una mala contratacin. No es as. Je-
ffrey y Genoa no son empleados mediocres, y aprovechar
la singularidad de cada uno es una herramienta tremenda-
mente poderosa.
Primero, identicar y aprovechar la singularidad de cada
persona ahorra tiempo. Ningn empleado, por talentoso
que sea, es perfecto. Michelle pudo haber pasado incon-
5
Lo q u e h a ce n l o s g ra n d e s e j e c u t i v o s
tables horas instruyendo a Jeffrey e instndolo a sonrer, a
mostrarse amistoso y a recordar los nombres de los clien-
tes, pero probablemente habra obtenido escasos resultados
con sus esfuerzos. Su tiempo fue mucho mejor empleado
creando un rol que sacara ventaja de las capacidades natu-
rales de Jeffrey.
Segundo, aprovechar la singularidad hace a cada persona
ms responsable ante la empresa. Michelle no slo elogi a
Jeffrey por su capacidad para ejecutar tareas especcas. Lo
desa a hacer de esa capacidad la piedra angular de su con-
tribucin a la tienda, a responsabilizarse por ella, a ponerla
en prctica y a perfeccionarla.
Tercero, aprovechar aquello que es nico a cada persona
desarrolla un sentido ms fuerte de equipo, porque crea
interdependencia. Ayuda a las personas a apreciar las habi-
lidades particulares de los dems y a aprender que sus com-
paeros de trabajo pueden suplir lo que a ellos les falta. En
resumen, hace que las personas se necesiten unas a otras.
Finalmente, cuando usted aprovecha lo que es nico de
cada persona, introduce un saludable grado de disrupcin
en su mundo. Trastoca las jerarquas existentes: si Jeffrey
est a cargo de todas las renovaciones y revisiones en la
tienda, debera merecer ms o menos respeto que como
gerente asistente? Tambin trastoca los supuestos exis-
tentes sobre quin est autorizado para hacer qu: si Je-
ffrey inventa nuevos mtodos de renovar un pasillo, debe
pedir permiso para ensayarlos, o puede experimentar por
su cuenta? Y trastoca las creencias existentes sobre dnde
radica la verdadera experticia: si Genoa idea una manera
para disponer la nueva mercanca que ella considera ms
atractiva que el mtodo sugerido por el planograma en-
viado desde las ocinas centrales de Walgreens, prevalece
su experticia por sobre los planicadores de la casa matriz?
Estas preguntas cuestionarn las ortodoxias de Walgreens
y en consecuencia ayudarn a la empresa a volverse ms
inquisitiva, ms inteligente, ms vital y, pese a su tamao,
ms capaz de maniobrar en el futuro.
Dicho todo esto, la razn de que los grandes ejecutivos
se enfoquen en la singularidad no es slo porque tenga
buen sentido comercial. Lo hacen porque no pueden evi-
tarlo. Como Shelley y Keats, los poetas romnticos del siglo
19, los grandes ejecutivos se sienten fascinados con la in-
dividualidad en s. Los tenues matices de personalidad,
aunque puedan ser invisibles para algunos y frustrantes
para otros, son claros como el agua y altamente valorados
por los grandes ejecutivos. Ellos no pueden ignorar estas
sutilezas ms de lo que ignoraran sus propias necesidades
y deseos. Descubrir qu es lo que mueve a las personas
simplemente est en su naturaleza.
Las tres palancas
Aunque los romnticos se sentan fascinados por las dife-
rencias, en algn momento los ejecutivos deben moderar su
curiosidad, reunir lo que saben sobre una persona y poner a
6 harvard business review
buen uso las idiosincrasias del empleado. Para ello, hay tres
cosas que usted debe saber sobre una persona para adminis-
trarla bien: sus fortalezas, los estmulos que las activan y su
forma de aprender.
Aproveche al mximo las fortalezas. Toma tiempo y es-
fuerzo apreciar plenamente las fortalezas y debilidades de
un empleado. Los grandes ejecutivos pasan buena parte de
su tiempo fuera de la ocina, recorriendo, observando las
reacciones de cada persona a las situaciones, escuchando y
tomando mentalmente nota de qu atrae a cada individuo
y qu le resulta difcil. No hay sustituto para este tipo de
observacin, pero usted puede obtener mucha informacin
sobre una persona haciendo unas cuantas preguntas abier-
tas simples y escuchando cuidadosamente las respuestas.
Dos preguntas en particular resultan sumamente revelado-
ras cuando se trata de identicar fortalezas y debilidades, y
yo recomiendo hacerlas a todos los nuevos empleados, as
como retomarlas peridicamente.
Para identicar las fortalezas de una persona, primero
pregunte: Cul ha sido el mejor da que ha tenido en el
trabajo en los ltimos tres meses?. Averige qu estuvo
haciendo la persona y por qu lo disfrut tanto. Recuerde:
una fortaleza no es solamente algo que usted hace bien. De
hecho, podra ser algo que usted an no hace bien. Podra
ser simplemente una predileccin, algo que usted encuentra
tan intrnsecamente graticante que anhela hacerlo una y
otra vez y mejorar con el tiempo. Esta pregunta impulsar
a su empleado a pensar en sus intereses y aptitudes desde
esta perspectiva.
Para identicar las debilidades de una persona, slo in-
vierta la pregunta: Cul ha sido el peor da que ha tenido
en el trabajo en los ltimos tres meses?, y luego investigue
los detalles de qu estuvo haciendo la persona y por qu le
desagrad tanto. Al igual que una fortaleza, una debilidad
no es simplemente algo que usted hace mal (de hecho, po-
dra ser bastante competente en eso). Es algo que le quita
energa, una actividad que usted nunca anhela hacer y que,
cuando realiza, slo puede pensar en parar.
Aunque usted ponga atencin tanto a las fortalezas como a
las debilidades de sus empleados, su foco debera estar en las
fortalezas. Comnmente se cree que el autoconocimiento es
bueno y que es tarea del ejecutivo identicar las debilidades
y crear un plan para superarlas. Pero las investigaciones de Al-
bert Bandura, el padre de la teora del aprendizaje social, han
demostrado que es la autoconanza (llamada autoecacia
por los psiclogos cognitivos), y no el autoconocimiento, el
mejor indicador de la capacidad de una persona para jarse
grandes metas, perseverar de cara a los obstculos, levantarse
despus de un tropiezo y, nalmente, alcanzar las metas ja-
das. En contraste, el autoconocimiento no ha demostrado ser
un buen indicador de ninguno de estos efectos y, en algunos
casos, parece retardarlos.
Los grandes ejecutivos parecen entender esto instintiva-
mente. Saben que su tarea no es dotar a cada empleado de
una comprensin desapasionadamente exacta de los lmites

de sus fortalezas y las desventajas de sus debilidades, sino
reforzar su autoconanza. Por eso los grandes ejecutivos se
enfocan en las fortalezas. Cuando una persona tiene xito,
el gran ejecutivo no la elogia por su esfuerzo. Aunque la
armacin tenga algo de exageracin, le dice que tuvo xito
porque se volvi experta en emplear sus fortalezas espec-
cas. El ejecutivo sabe que esto fortalecer la conanza de la
persona en s misma y la har ms optimista y resistente a
desafos venideros.
El enfoque centrado en las fortalezas podra crear en el
empleado una pizca de exceso de conanza, pero los grandes
ejecutivos mitigan esto enfatizando la magnitud y dicultad
de las metas del empleado. Ellos saben que su principal ob-
jetivo es crear en cada empleado una mentalidad especca:
una que incluya una evaluacin realista de la dicultad del
obstculo enfrentado, pero una creencia ilusoriamente opti-
mista en su capacidad para vencerlo.
Y qu sucede si el empleado fracasa? Suponiendo que
el fracaso no es atribuible a factores fuera de su control,
siempre explquelo como una falta de esfuerzo, aunque esto
sea slo parcialmente cierto. Esto opacar las dudas del em-
pleado sobre s mismo y le dar algo en que mejorar cuando
enfrente el siguiente desafo.
Desde luego, el fracaso reiterado puede indicar debilidad
all donde se requiere fortaleza. En estos casos, hay cuatro en-
foques para superar las debilidades. Si el problema es una falta
de destreza o conocimiento, es fcil resolverlo: simplemente
ofrezca la capacitacin pertinente, permita algn tiempo para
que el empleado incorpore las nuevas habilidades y busque
seales de mejora. Si su desempeo no mejora, usted sabr
que la razn de sus dicultades es la falta de ciertos talentos,
un dcit que probablemente ningn grado de capacitacin
en habilidades o conocimiento podr resolver. Usted deber
encontrar la forma de sortear esta debilidad y neutralizarla.
Lo que nos trae a la segunda estrategia para superar la de-
bilidad de un empleado. Puede usted encontrarle un socio,
alguien cuyos talentos sean fuertes precisamente en las reas
donde las suyas son dbiles? He aqu cmo esta estrategia
puede resultar en la prctica. Como vicepresidenta de mer-
chandising para las tiendas de ropa femenina Ann Taylor, Judi
Langley descubri que estaban aumentando las tensiones
entre ella y una de sus ejecutivas de merchandising, Claudia
(no su nombre real), cuya mente analtica y naturaleza in-
tensa creaban una abrumadora necesidad de saber. Si Clau-
dia se enteraba de algo antes que Judi tuviera oportunidad de
revisarlo con ella, se senta profundamente frustrada. Dada
la rapidez con la que se tomaban las decisiones, y la ocupada
agenda de Judi, esto ocurra con frecuencia. A Judi le preocu-
paba que la irritacin de Claudia estuviese perturbando a
todo el equipo de productos, sin mencionar que le valiera a la
empleada una reputacin de descontenta crnica.
Un ejecutivo promedio habra identicado esta conducta
como una debilidad y sermoneado a Claudia sobre cmo con-
trolar su necesidad de informacin. Judi, sin embargo, enten-
di que esta debilidad era un aspecto de la principal fortaleza
marzo 2005
Lo que hacen los grandes ejecutivos
de Claudia: su mente analtica. Claudia no sera nunca capaz
de refrenarla, al menos no por mucho tiempo. De manera que
Judi busc una estrategia que respetara y apoyara la necesi-
dad de saber de Claudia, canalizndola ms productivamente.
Decidi actuar como socia de informacin de Claudia y se
comprometi a dejarle un mensaje de voz al nal de cada jor-
nada con una breve puesta al da. Para asegurarse de no dejar
nada al olvido, establecieron dos conversaciones semanales
de intercomunicacin en directo. Esta solucin satiszo las
expectativas de Claudia y le asegur que recibira la informa-
cin que necesitaba, si bien no exactamente cuando la quera,
al menos a intervalos predecibles y frecuentes. Proporcionar
a Claudia una socia neutraliz las manifestaciones negativas
de su fortaleza, permitindole enfocar su mente analtica en
su trabajo (desde luego, en la mayora de los casos, el socio
debera ser alguien distinto de un supervisor).
Si el socio perfecto resulta difcil de encontrar, pruebe esta
tercera estrategia: introduzca en el mundo del empleado una
tcnica que ayude a lograr, mediante la disciplina, lo que la
persona no puede lograr por instinto. Conoc a un guionista
y director de cine muy exitoso que tena dicultad para decir-
les a otros profesionales, como compositores y directores de
fotografa, que su trabajo no estaba a la altura. As que ide
un truco mental: ahora se imagina lo que el dios del arte
deseara y usa esta entidad imaginaria como fuente de for-
taleza. En su mente, l ya no impone su propia opinin a sus
colegas, sino que ms bien se dice a s mismo (y a ellos) que
una tercera voz autorizada se ha pronunciado.
Si la capacitacin no produce mejoras, si los socios com-
plementarios resultan inviables y si no se logra encontrar
una ingeniosa tcnica de disciplina, usted tendr que inten-
tar la cuarta y ltima estrategia, que es reorganizar el mundo
laboral del empleado para hacer la debilidad irrelevante, tal
como Michelle Miller hizo con Jeffrey. Esta estrategia reque-
rir de usted, primero, la creatividad para concebir un arre-
glo ms ecaz y, segundo, la valenta para hacerlo funcionar.
Pero como demostr la experiencia de Michelle, el benecio
que llega en la forma de mayor productividad y compromiso
del empleado bien vale la pena.
Estimule el buen desempeo. Las fortalezas de una
persona no siempre estn a la vista. A veces requieren un
estmulo preciso para activarlas. Pulse el botn correcto,
y una persona se esforzar ms y perseverar de cara a los
obstculos. Pulse el botn equivocado, y la persona bien
podra paralizarse. Esto puede ser complicado, porque los
estmulos son muchos y adoptan formas misteriosas. El es-
tmulo de un empleado podra estar ligado a un momento
del da (es pjaro nocturno y sus fortalezas slo aparecen
despus de las 3 p.m.). El estmulo de otro empleado podra
estar ligado al tiempo que pasa con usted: el jefe (aunque
lleva ms de cinco aos trabajando con usted, todava ne-
cesita que usted lo requiera a diario o se sentir ignorado).
El estmulo de un tercer trabajador podra ser justamente
lo contrario: la independencia (lleva apenas seis meses
trabajando para usted, pero si lo supervisa aunque sea slo
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Lo q u e h a ce n l o s g ra n d e s e j e c u t i v o s
una vez por semana se siente microgestionado).
El estmulo lejos ms poderoso es el reconocimiento, no
el dinero. Si usted no est convencido de esto, comience a
ignorar a una de sus estrellas mejor pagadas y vea qu su-
cede. La mayora de los ejecutivos est consciente de que los
empleados responden bien al reconocimiento. Los grandes
ejecutivos depuran y amplan esa intuicin. Se dan cuenta
de que cada empleado acta para una audiencia levemente
distinta. Para ser un gran ejecutivo, usted debe ser capaz
de poner al empleado en contacto con la audiencia que l
ms valora. La audiencia de un empleado podran ser sus
colegas; la mejor forma de elogiarlo sera llamarlo delante
de sus compaeros de trabajo y encomiar pblicamente su
logro. La audiencia favorita de otro podra ser usted; el re-
conocimiento ms potente sera una conversacin privada
donde usted le diga tranquila pero vvidamente por qu es
un miembro tan valioso del equipo. Un tercer empleado
podra denirse a s mismo por su experticia; su forma ms detesta los errores. Una visin comnmente aceptada es que
apreciada de reconocimiento sera algn tipo de premio
profesional o tcnico. Y aun un cuarto podra valorar slo el
feedback de los clientes, en cuyo caso una fotografa del em-
pleado con su mejor cliente o una carta del cliente dirigida
a l seran la mejor forma de reconocimiento.
Dada la cantidad de atencin personal que requiere, ade-
cuar el reconocimiento al empleado es principalmente res-
ponsabilidad del ejecutivo. Pero las organizaciones tambin
pueden tomar nota de esto. No hay razn para que una gran
empresa no adopte este enfoque individualizado de recono-
cimiento y lo aplique al conjunto de empleados. De todas las
empresas que he conocido, la divisin norteamericana del
banco britnico HSBC es la que mejor ha hecho esto. Cada
ao otorga los llamados Dream Awards a sus empleados de
mejor desempeo en colocaciones a personas. Cada ganador
recibe un premio diferente. Durante el ao, los ejecutivos
piden a los empleados que sealen qu les gustara recibir en
caso de ganar. El monto mximo del premio es US$ 10.000
y no se puede canjear en dinero, pero fuera de esas dos res-
tricciones, cada empleado es libre de escoger el premio que
desee. Al nal del ao, la empresa ofrece una gala de premia-
cin durante la cual muestra un video sobre el empleado
ganador y por qu seleccion su premio especco.
Se imaginar el impacto que estos premios personaliza-
dos tienen sobre los empleados de HSBC. Una cosa es ser
llamado al escenario y recibir una placa recordatoria ms.
Otra muy distinta es recibir, adems del reconocimiento
pblico por su desempeo, una beca universitaria para su
hijo, la motocicleta Harley-Davidson que siempre so o el
premio del que todos an hablan en la empresa pasajes
para volar junto a toda su familia a Mxico para visitar a la
abuelita que no han visto en diez aos.
Adptese a los estilos de aprendizaje. Aunque existen
muchos estilos de aprendizaje, una revisin cuidadosa de la
teora del aprendizaje adulto revela tres estilos predominan-
tes. stos no son mutuamente excluyentes; ciertos emplea-
dos podran apoyarse en una combinacin de dos de ellos o
8 harvard business review
quizs en los tres. Sin embargo, estar en sintona con el o los
estilos de cada empleado ayudar a enfocar su coaching.
Primero est el anlisis. Claudia, de Ann Taylor, es una
analizadora. Ella entiende una tarea desmenuzndola, exa-
minando sus elementos y reconstruyndola pieza por pieza.
Puesto que cada uno de los componentes de una tarea es
importante para ella, se muere por informacin. Necesita
absorber todo lo relacionado con un tema antes de empezar
a sentirse cmoda con l. Si siente que no posee suciente
informacin, indagar y presionar hasta obtenerla. Leer
las lecturas asignadas. Asistir a las clases requeridas. Tomar
buenos apuntes. Estudiar. Y todava querr ms.
La mejor forma de ensear a un analizador es darle mucho
tiempo en la sala de clases. Represente papeles con l y realice
anlisis post-facto con l. Desmenuce su desempeo hasta
sus componentes para que l pueda recomponerlo cuidado-
samente. Siempre dele tiempo de prepararse. El analizador
los errores estimulan el aprendizaje, pero para el analizador,
esto simplemente no es cierto. De hecho, la razn de que se
prepare tan diligentemente es minimizar la posibilidad de
errores. As que no espere ensearle gran cosa arrojndolo a
una nueva situacin y dicindole que improvise.
Lo opuesto es vlido para el segundo estilo dominante de
aprendizaje: la accin. Mientras los momentos ms intensos
de aprendizaje para el analizador ocurren antes de la ejecu-
cin, los momentos ms intensos para el hacedor ocurren
durante la ejecucin. El ensayo y error es parte integral de
este proceso de aprendizaje. Jeffrey, de la tienda de Miche-
lle Miller, es un hacedor. Cuando ms aprende es cuando
est en el acto de resolver las cosas por s mismo. Para l,
la preparacin es una actividad rida y pueril. Por lo tanto,
en lugar de representar papeles con alguien como Jeffrey,
escoja una tarea especca dentro de su rol que sea simple
pero real, dele una breve resea de los resultados que espera
y hgase a un lado. Luego aumente paulatinamente el grado
de complejidad de cada tarea hasta que l haya dominado
cada aspecto de su funcin. Tal vez cometa algunos errores
en el camino, pero para el hacedor los errores son la materia
prima del aprendizaje.
Por ltimo, est la observacin. Los observadores no
aprendern mucho mediante la representacin de papeles.
Tampoco aprendern haciendo. Puesto que la mayora de
los programas formales de capacitacin incorporan esos dos
elementos, los observadores muchas veces son vistos como
estudiantes ms bien malos. Puede que sea cierto, pero no
necesariamente son malos aprendices.
Los observadores pueden aprender mucho cuando se
les da la oportunidad de ver el desempeo en su con-
junto. Estudiar las partes individuales de una tarea tiene
para ellos casi tanto sentido como estudiar los pxeles
individuales de una fotografa digital. Lo importante para
este tipo de personas es el contenido de cada pxel en su
posicin relativa con todos los dems. Los observadores
slo pueden apreciarlo cuando ven la imagen completa.
 Lo que hacen los grandes ejecutivos

Resulta que as es como yo aprendo. Hace aos, cuando
comenc a hacer entrevistas, me cost mucho aprender la
destreza de elaborar un informe sobre una persona despus
de entrevistarla. Entenda todos los pasos necesarios, pero pa-
reca incapaz de combinarlos. Algunos de mis colegas podan
terminar un informe en una hora; a m me tomaba la mayor
parte del da. Entonces una tarde, mientras miraba contra-
riadamente a mi dictfono, escuch la voz del analista en
la ocina contigua. Hablaba tan rpido que al principio cre
que estaba al telfono. Slo despus de unos minutos me di
cuenta de que estaba dictando un informe. sta era la primera
vez que oa a alguien en el acto. Haba visto el resultado
terminado incontables veces, puesto que leer los informes de
otros era el modo en que se supona que debamos aprender,
pero nunca haba odo a otro analista en el acto de creacin.
Fue una revelacin. Finalmente vi cmo todo encajaba en un
conjunto coherente. Recuerdo haber tomado mi dictfono,
imitar la cadencia e incluso el acento de mi vecino y sentir
cmo las palabras empezaban a uir.
Si usted est tratando de ensear a un observador, la tc-
nica lejos ms ecaz es sacar a esa persona del aula. Aljela
de los manuales y pngala a trabajar al lado de uno de sus
ejecutantes ms experimentados.
Hemos visto, en las historias de grandes ejecutivas como Mi-
chelle Miller y Judi Langley, que en el corazn mismo de
su xito yace una apreciacin por la individualidad. Esto no
quiere decir que los ejecutivos no necesiten otras habilidades.
Deben ser capaces de contratar bien, de jar expectativas y de
interactuar productivamente con sus propios jefes, por men-
cionar slo algunas. Pero lo que hacen instintivamente es
jugar al ajedrez. Los ejecutivos mediocres presumen (o espe-
ran) que todos sus empleados se motivarn con las mismas
cosas y perseguirn las mismas metas, que desearn los mis-
mos tipos de relaciones y que aprendern ms o menos de
la misma forma. Denen las conductas que esperan de las
personas y les hacen trabajar en aquellas que no les nacen na-
turalmente. Elogian a aquellos que logran suprimir sus estilos
naturales para ajustarse a ideas preconcebidas. En resumen,
creen que el trabajo del ejecutivo es moldear, o transformar, a
cada empleado en la versin perfecta de su funcin.
Los grandes ejecutivos no tratan de cambiar el estilo de
una persona. Nunca tratan de obligar a un caballo a mo-
verse de igual forma que un all. Saben que sus empleados
diferirn en sus maneras de pensar y de construir relaciones,
en su altruismo y su paciencia, en cun expertos necesiten
ser y cun preparados necesiten sentirse, en qu los desafa
y cules son sus metas. Estas diferencias de rasgos y talentos
son como los tipos de sangre: trascienden las variaciones
superciales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad
esencial de cada individuo.
Como los tipos de sangre, la mayora de estas diferencias
es duradera y resistente al cambio. El recurso ms valioso
de un ejecutivo es el tiempo, y los grandes ejecutivos saben
que la forma ms ecaz de invertir su tiempo es identicar
exactamente cmo cada empleado diere del resto y luego
encontrar la mejor forma de incorporar esas idiosincrasias
perdurables dentro del plan global.
Para alcanzar la excelencia en la gestin de otros, usted
debe aplicar esa intuicin en sus acciones e interacciones.
Recuerde siempre que una gran gestin tiene que ver con
liberar, no transformar. Se relaciona con hacer constantes
ajustes a su entorno para dar rienda suelta a las contribu-
ciones nicas, las necesidades nicas y los estilos nicos de
cada empleado. Su xito como ejecutivo depender casi
totalmente de su capacidad para hacerlo.
Reimpresin r0503de

La investigacin
A n de reunir material para mi libro The
One Thing You Need to Know: About Great
Managing, Great Leading, and Sustained
Individual Success, a partir del cual se
adapt este artculo, escog un enfoque
bastante diferente del usado en mis libros
anteriores. Por 17 aos, tuve la suerte de
trabajar con Gallup Organization, una de
las rmas de investigacin ms respeta-
das del mundo. Durante ese tiempo, se
me dio la oportunidad de entrevistar a
algunos de los mejores lderes, ejecutivos,
profesores, vendedores, agentes de bolsa,
abogados y servidores pblicos del mundo.
Esas entrevistas fueron parte de estudios
a gran escala que involucraban encuestar
a grupos de personas con la esperanza de
descubrir patrones amplios en los datos.
Para mi libro, us esta base como el punto
de arranque para una investigacin ms
profunda e individualizada.
En cada una de las tres reas abordadas
en el libro gestin, liderazgo y xito in-
dividual sostenido identiqu primero a
una o dos personas en diversas funciones y
campos que haban superado mensurable,
consistente y contundentemente el des-
empeo de sus colegas. Estos individuos
incluan a Myrtle Potter, presidente de
operaciones comerciales de Genentech,
que transform un fallido frmaco en el
medicamento con receta de mayor venta
en el mundo; Sir Terry Leahy, presidente
del gigante minorista europeo Tesco; Man-
jit, la representante de servicio al cliente
de la exitosa tienda Walgreens en San Jos,
California, que vendi ms de 1.600 uni-
dades de desodorantes Gillette en un mes;
y David Koepp, el prolco guionista que
escribi xitos de la talla de Jurassic Park,
Misin imposible y Spiderman.
Lo que me interes de estos triunfado-
res fueron los detalles prcticos y en apa-
riencia banales de sus acciones y eleccio-
nes. Por qu Myrtle Potter rechaz varios
ascensos antes de asumir el reto de res-
catar ese frmaco fallido? Por qu Terry
Leahy se apoya ms en los recuerdos de
su formacin en la clase trabajadora para
denir la estrategia de su empresa, que en
los resultados de las encuestas de clientes
o focus groups? Manjit trabaja en el turno
de la noche, y uno de sus pasatiempos es
levantar pesas. Son estos factores relevan-
tes para su desempeo? Qu haca a estas
personas especiales tan buenas en sus
respectivos roles?
Una vez que estos mltiples detalles
fueron debidamente notados y registrados,
lentamente se unieron para revelar el
factor nico que est en el centro de toda
gran gestin, gran liderazgo y xito indivi-
dual sostenido.

marzo 2005 9
 CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

UNIDAD III: GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

QUANT, Diana Melissa y SNCHEZ, Anglica. (Abril-setiembre de

2012) rocrastinacin, Procrastinacin Acadmica: Concepto e
implicaciones. En: Revista Vanguardia Psicolgica. Volumen 3,
Nmero 1. Pgs. 45-59

7
Academia de la Magistratura
 Revista Vanguardia Psicolgica Clnica Terica y Prctica- ISSN 2216-0701
UNIVERSIDAD MANUELA BELTRN, Programa de Psicologa, Bogot D.C. Colombia.
Avenida Circunvalar 60-00, edificio acadmico, telfono 57(1)-5460600, extensin 1107.

Volumen 3, Nmero 1, abril-septiembre de 2012.

PROCRASTINACIN, PROCRASTINACIN
ACADMICA: CONCEPTO E IMPLICACIONES
PROCRASTINATION, ACADEMIC PROCRASTINATION: CONCEPT
AND IMPLICATIONS

Diana Melissa Quant & Anglica Snchez*

Universidad Catlica de Colombia

RESUMEN
La procrastinacin es un patrn de comportamiento caracterizado por aplazar voluntariamente
la realizacin de actividades que deben ser entregadas en un momento establecido. Se ha
encontrado que evidenciar comportamientos relacionados con la procrastinacin est
relacionado con: una baja autoestima, dficit en autoconfianza, dficit de auto-control,
depresin, comportamientos de desorganizacin y en algunos casos perfeccionismo,
impulsividad disfuncional y ansiedad. En el contexto acadmico, se define la procrastinacin
como el aplazamiento de tareas del contexto escolar, sean estas acadmicas o administrativas;
se ha encontrado que la procrastinacin acadmica puede estar relacionada con la presencia de
comportamientos de aplazamiento en otras reas. En Colombia no se encuentran estudios
sobre la procrastinacin que permitan la realizacin de caracterizaciones que den lugar a
futuras investigaciones.
Palabras claves: Procrastinacin, Procrastinacin Acadmica.

ABSTRACT
Procrastination is behavior patterns characterized by voluntarily postpone activities that must
be paid at a set time. The person had been found to exhibit the behavior is related to
procrastination, low self-confidence deficit, lack of self-control, depression, disorganized
behavior and in some cases perfectionism, dysfunctional impulsivity and anxiety. In the
academic context, procrastination is defined as the postponement of tasks of the school
context, whether academic or administrative, has found that academic procrastination may be
related to the presence of delay behavior in other areas. In Colombia there are studies on
procrastination that permit the realization of characterizations that lead to future research.
Key words: Procrastination, Academic Procrastination.

*Diana Melissa Quant Quintero es psicloga Especialista en Psicologa Clnica, docente de la Universidad Catlica de
Colombia, Bogot-Colombia. Anglica Snchez es psicloga Magister en Psicologa Clnica y docente de la
Universidad Catlica de Colombia, Bogot-Colombia.
La correspondencia en relacin con este artculo debe dirigirse al Email de Contacto dmquant@ucatolica.edu.co

A R T C U L O D E R E V I S I N . R E C I B I D O 6 de j u ni o d e 2 0 1 2 A P R O B A D O 1 2 d e s e pt i e mb r e d e 2 0 1 2

comportamiento que se caracteriza por

La procrastinacin o dilacin es
aplazar voluntariamente la realizacin de
entendida como un patrn de
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 Quant, D.M. & Snchez, A. 46

actividades que deben ser entregadas en un Steel (2007) seala que el primer
momento establecido (Ferrai & Tice, 2007; anlisis histrico sobre la procrastinacin fue
Ferrari & Tice, 2000; Riva, 2006; Steel, escrito por Milgram en 1992, quien
2007). Evidenciar comportamientos argument que las personas usualmente
relacionados con la procrastinacin se ha adquieren varios compromisos que deben
considerado como una desventaja debido a cumplir en periodos de tiempo cortos,
que se ha encontrado que cuando estos situacin que conlleva a que se presente la
comportamientos se presentan de forma procrastinacin. El mismo autor cita a Ferrari,
crnica pueden estar relacionados con una Johnson y McCown (1995) quienes sealan
baja autoestima, dficit en autoconfianza, que la procrastinacin se ha presentado con
dficit de auto-control, depresin, frecuencia a lo largo de la historia,
comportamientos de desorganizacin y en considerndose como un aspecto usual en el
algunos casos perfeccionismo, impulsividad comportamiento humano, y que slo a partir
disfuncional y ansiedad (Salomn & de la revolucin industrial este tipo de
Rothblum, 1984; citados por Riva, 2006; comportamientos han tenido connotaciones
Senecal, Koestner & Vallerand, 1995; Ferrai negativas.
& Tice, 2007; Spada, Hiou & Nikcevic, En coherencia con lo anterior, Kachgal
2006). et al (2001) citados por Steel (2007) sealan
Riva (2006) seala que la que antes de la revolucin industrial el
procrastinacin se presenta porque las comportamiento de postergar tareas haba
personas optan por realizar actividades que sido visto con neutralidad y socialmente se
tengan consecuencias positivas a corto plazo interpretaba como una accin racional
en lugar de llevar a cabo aquellas que justificada; la procrastinacin entonces
impliquen consecuencias demoradas. comienza a tomar un matiz negativo a partir
Siguiendo la misma lnea Sencal y Guay del surgimiento de la modernidad cuando los
(2000), afirman que la evitacin frente a la sistemas productivos se convierten en la base
realizacin de una actividad se presenta del desarrollo econmico de la sociedad.
debido a que sta se percibe como poco La procrastinacin ha sido abordada
placentera frente a una serie de actividades desde cuatro enfoques: el modelo
que pueden generar mayores niveles de psicodinmico, el modelo motivacional, el
satisfaccin, lo que implica un conflicto para modelo conductual y el modelo cognitivo
la persona entre lo que debera hacer y lo que (Rothblum, 1990). La procrastinacin
quiere hacer. explicada como miedo al fracaso ha sido
propuesta desde el enfoque psicodinmico,

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 Procrastinacin y procrastinacin acadmica 47

que fue el primero en estudiar los esperanza de alcanzar el xito o el miedo al

comportamientos relacionados
postergacin de tareas. Este modelo centra su
atencin en la comprensin
motivaciones que tienen las personas que
fracasan o que se retiran de las actividades
acadmicas a pesar de la suficiente capacidad,
inteligencia o preparacin para obtener xito
en sus actividades.
Baker (1979) citado por Rothblum
(1990) plantea que la procrastinacin se
puede explicar como miedo al fracaso debido
al establecimiento de relaciones familiares
patolgicas, donde el rol de los padres ha
facilitado la maximizacin de frustraciones y
la minimizacin del autoestima del nio. No
obstante, una de las limitaciones que ha
presentado este modelo es
posibilidad para desarrollar instrumentos de
medicin que permitan evaluar tanto el nivel
de procrastinacin que presenta una persona,
como los factores asociados a este tipo de
comportamientos.
Mcclelland (1953) citado
Rothblum (1990) seala que otro de los
modelos que ha estudiado la procrastinacin
es el motivacional; este modelo plantea que la
motivacin de logro es un rasgo estable donde
la persona invierte una
comportamientos que se
orientados a alcanzar el xito en cualquier
situacin que se presente; por lo cual una
persona puede optar por dos posiciones: la
con la fracaso; el primero hace referencia al logro
motivacional y el segundo a la motivacin
de las para evitar una situacin que la persona valora
como negativa.
El mismo autor expone que desde esta
perspectiva el logro se concibe como una
variable dependiente de una serie de factores
entre los que se encuentran: la percepcin de
dificultad, atribuciones sobre el xito y los
niveles de ansiedad que se pueden presentar
cuando se perciben pocas posibilidades de
alcanzar el xito; cuando el miedo al fracaso
supera la esperanza de xito las personas
prefieren elegir actividades en las cuales
perciban que el xito est garantizado
postergando as aquellas tareas que
la escasa consideren difciles y en las cuales puedan
predecir fracaso.
Rothblum, Solomon y Murakami
(1986) sealan igualmente, que para definir la
procrastinacin es necesario incluir variables
motivacionales y variables conductuales; por
por lo tanto, desde el modelo conductual la
procrastinacin se define como la eleccin
que hace una persona de realizar actividades
que tengan consecuencias positivas a corto
plazo y evitar la realizacin de actividades
serie de que impliquen consecuencias demoradas
encuentran (Ferrari y Emmons, 1995; citados por Riva,
2006).
Siguiendo lo anterior, Solomon y
Rothblum (1984) citados por Bui (2007),

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 Quant, D.M. & Snchez, A. 48

afirman que la procrastinacin es el acto de compromete a la realizacin de una tarea,

retrasar innecesariamente una tarea lo que posteriormente comienza a tener
conlleva a la persona a experimentar pensamientos rumiativos relacionados con el
sensaciones de malestar, es por esta razn que progreso de la actividad y con su incapacidad
las personas evidencian un patrn evitativo para planearla o realizarla, por lo cual se
frente a las situaciones que implican un alto comienzan a presentar pensamientos
costo de respuesta o donde evalan como automticos negativos relacionados con la
escasas las posibilidades de alcanzar un buen baja autoeficacia (Contreras, Espinosa,
nivel de satisfaccin en relacin con su Esguerra, Haikal, Polaina & Rodrguez,
desempeo. Pittman, Tykocinski, Sandman- 2005), el miedo a la evaluacin y la
Keinan y Mattherws (2008) sealan que la percepcin de fracaso; este tipo de
funcin de la procrastinacin est relacionada pensamientos conllevan a que las personas
con el atractivo propio de una serie de tareas finalmente opten por postergar o abandonar la
diferentes a las asignadas y que son propicias tarea.
para evidenciar comportamientos evitativos Teniendo en cuenta las diferentes
frente a las tareas que se valoran como perspectivas que han abordado la
aversivas. procrastinacin, es importante sealar que
El modelo cognitivo plantea que la posturas como las que plantea el modelo
procrastinacin implica un procesamiento de psicodinmico y el modelo motivacional
informacin disfuncional que involucra carecen de evidencia emprica que aborde la
esquemas desadaptativos relacionados con la evaluacin de la procrastinacin, lo cual hasta
incapacidad y el miedo a la exclusin social. hace pocos aos era preocupante debido a que
Este modelo plantea que los procrastinadores es un fenmeno que tiene unas implicaciones
generalmente reflexionan acerca de su negativas importantes en el desempeo de las
comportamiento de aplazamiento; por lo tanto personas (Steel, 2007). Es por esta razn que
las personas que procrastinan son este estudio tendr en cuenta el modelo
especialmente propensas a experimentar cognitivo y el modelo conductual para
formas de pensamiento obsesivo cuando no abordar la procrastinacin.
puede realizar una actividad o se acerca el De acuerdo con Ferrari, O'Callahan, y
momento de presentar una tarea (Stainton, Newbegin (2004), en Amrica latina
Lay & Flett, 2000) aproximadamente el 61% de las personas
Stainton, Lay y Flett (2000) plantean presentan procrastinacin y el 20% presenta
que una persona que usualmente evidencia procrastinacin crnica; esta ltima implica
comportamientos de procrastinacin y se un patrn regular de comportamientos de

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aplazamiento frente a las tareas y actividades
que son su responsabilidad. Por otra parte
Ferrari, Daz-Morales, O'Callaghan, Daz, y
Argumedo (en prensa) citados por Ferrai y
Tice (2007) y Spada, Hiou y Nikcevic,
(2006) afirman que las personas
presentan procrastinacin a nivel crnico
experimentan emociones negativas dada la
incapacidad que perciben para realizar las
tareas a tiempo, cumplir plazos, o tomar
decisiones.
La procrastinacin implica una serie
de factores que estn relacionados con la
tendencia que pueden tener las personas para
presentar un comportamiento
aplazamiento. Uno de los factores que parece
estar estrechamente relacionado con
procrastinacin es el autocontrol (Ferrai, &
Tice, 2007). El autocontrol es definido por
Rachlin (2000) como la eleccin que hace una
persona de emitir un comportamiento que
traer consecuencias con mayor valor a largo
plazo en lugar de optar por
comportamiento que traer consecuencias que
impliquen un menor valor a corto plazo; por
lo tanto un individuo autocontrolado puede
determinar metas a corto, mediano y largo
plazo, logrando consecuencias agradables en
cada una de ellas segn sea su objetivo.
De acuerdo con Rezk (1976), el
autocontrol puede tener diferentes acepciones
entre ellas el automanejo y la autoregulacin;
la primera hace referencia a la respuesta de un
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Procrastinacin y procrastinacin acadmica 49
individuo para modificar la probabilidad de
otra respuesta. La segunda se refiere al
proceso mediante el cual un individuo
mantiene un patrn de comportamiento en
ausencia relativa de estmulos discriminativos
que que indiquen la probabilidad prxima de
refuerzo. Logue (1998) citado por Riva
(2006) plantea que el autocontrol est
relacionado con el establecimiento de metas,
la planeacin, la toma de decisiones y la
solucin de problemas, habilidades que le
permiten a una persona generar una respuesta
efectiva a un evento especifico; por lo tanto la
ausencia de autocontrol est relacionada con
de la procrastinacin, debido a que los
procrastinadores regularmente postergan la
la realizacin de actividades de las que son
responsables.
Stainton, Lay y Flett (2000) afirman
que las personas que procrastinan tienen unos
rasgos caractersticos relacionados con la
presencia de sntomas depresivos y sntomas
un ansiosos; de igual forma planean que estas
personas presentan con frecuencia
pensamientos negativos en torno a s mismos
y a la capacidad que perciben de realizar
actividades efectivamente. Por su parte
Rothblum (1984) citado por Tice y Roy
(1997) encontr que existe correlacin entre
la procrastinacin y la depresin, las creencias
irracionales, la ansiedad, una baja autoestima
y un dficit en hbitos de estudio. Fleet,
Blanckstem y Martin (1995) citados por los
 Quant, D.M. & Snchez, A. 50

mismos autores, encontraron que los requeridos, acompaada de sentimientos

procrastinadores evidencian sntomas de negativos frente a la dificultad de la tarea y
ansiedad frente a las situaciones de frente a su desempeo.
evaluacin. Williams, Stark y Fost (2008) exponen
Wambach, Hansen y Brothen (2001) que el temor al fracaso, la baja auto-eficacia y
plantean que algunos procrastinadores la baja auto-competencia se constituyen como
experimentan niveles de estrs significativos factores importantes relacionados con la
cuando se enfrentan a situaciones en las procrastinacin. Por lo tanto un individuo que
cuales el plazo para la entrega de las tareas considera que no tiene las habilidades o la
esta prximo a vencerse; de igual forma capacidad para realizar satisfactoriamente una
manifiestan miedo al fracaso, sntomas de tarea tiene mayor probabilidad de posponer la
ansiedad que pueden ser significativos porque realizacin de actividades que puedan
interfieren con su ejecucin, y sentimientos evidenciar estas deficiencias; presentar un
de desesperanza debido a la evaluacin comportamiento de postergacin puede
negativa que hacen de su desempeo para el entonces convertirse en una estrategia que le
cumplimiento de la tarea. permite al individuo no slo disminuir los
Hsin y Nam (2005) sealan como sntomas de ansiedad relacionados con la
diferentes investigaciones han determinado tarea, sino que le permiten justificar su
que las personas que procrastinan se comportamiento con el argumento de una
caracterizan por presentar un dficit en falta de tiempo ms que de una falta
autorregulacin y una tendencia a aplazar, por capacidad.
falta de tiempo las actividades que les Los mismos autores afirman que hay
llevarn a alcanzar una meta; no obstante, la variables contextuales que pueden estar
procrastinacin no slo implica una dificultad relacionadas con la posibilidad de presentar
en el manejo de tiempo, sino que se comportamientos de procrastinacin, entre
constituye como un proceso complejo que ellas se encuentran: la poca disponibilidad de
involucra variables afectivas, cognitivas y de reas adecuadas para la realizacin de
comportamiento. En coherencia con lo actividades, falta de claridad en las
anterior Pittman et al (2008) sealan que las instrucciones dadas para la realizacin de una
personas que tienden a postergar actividades tarea, relaciones inadecuadas con las personas
experimentan constantemente una sensacin con las que comparte espacios laborales o
intensa de malestar derivada de la acadmicos y altos niveles de exigencia por
incertidumbre que genera la posibilidad de no parte de jefes o docentes.
cumplir con la tarea en los tiempos

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Spada, Hiou y Nikcevic (2006)
afirman que se puede hablar de dos tipos de
procrastinacin: la primera relacionada con la
realizacin de tareas y la segunda relacionada
con la toma de decisiones. La primera se
refiere a postergar la realizacin de
actividades una vez se ha comenzado su
ejecucin, lo cual se encuentra relacionado
con la presencia de un patrn evitativo. El
segundo tipo de procrastinacin se encuentra
asociado con postergar la toma de la decisin
respecto a la planeacin o al inicio de la
actividad; lo anterior se encuentra vinculado
con miedo al fracaso.
Hsin y Nam (2005) sealan hay de dos
tipos de procrastinadores: los procrastinadores
activos y los procrastinadores pasivos. Los
primeros son los llamados tradicionales,
son aquellas personas que se caracterizan por
ser indecisas y por no completar las tareas
asignadas a tiempo. Los procrastinadores
activos, en cambio, prefieren trabajar bajo
presin y tomar decisiones deliberadas para
posponer las cosas. Los autores afirman que si
bien es cierto que en los dos casos las
personas procrastinan de la misma forma,
existen caractersticas similares entre los no
procrastinadores y los procrastinadores
activos relacionadas con el manejo de tiempo,
la percepcin de autoeficacia y los estilos de
afrontamiento.
Baumeister (1997) citado por Hsin y
Nam (2005) encontr que los procastinadores
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Procrastinacin y procrastinacin acadmica 51
activos experimentan menos estrs y tienen
mejor salud fsica cuando los plazos son
mucho ms lejanos en el tiempo, que los no
procastinadores; en este sentido, la
procrastinacin puede ser vista como una
estrategia que se utiliza para regular las
emociones negativas, lo que conlleva a que
las personas puedan experimentar una
sensacin temporal de bienestar. De igual
forma se encontr que para los
procastinadores activos postergar la tarea no
necesariamente interfiere con su ejecucin en
el momento de realizar una actividad, al
contrario, valoran la presin del tiempo como
una variable favorable para obtener buenos
resultados. Por otra parte, los procrastinadores
pasivos no tienen la intencin de posponer las
cosas; sin embargo, a menudo terminan
postergando tareas dada su incapacidad para
tomar decisiones rpidamente, de igual
manera cuando se cerca la fecha lmite de
entrega se sienten presionados y comienzan a
tener pensamientos negativos relacionados
con su capacidad para lograr resultados
satisfactorios.
Por su parte Wambach et al (2001)
propone una clasificacin distinta de los
procrastinadores: los diligentes, los evitativos,
los temerosos y los rebeldes. Los
procrastinadores diligentes se caracterizan por
tener talento y habilidades que les permiten la
realizacin de mltiples tareas en un corto
tiempo. Los procrastinadores evitativos se
 Quant, D.M. & Snchez, A.
caracterizan por realizar muy pocos esfuerzos
para cumplir con una tarea y frecuentemente
evaden situaciones que impliquen
responsabilidad y compromiso.
Los procrastinadores miedosos suelen
ser indecisos, experimentan con frecuencia
miedo al fracaso, optan actividades en las que
puedan predecir xito y generan altos niveles
de ansiedad frente a las situaciones de
evaluacin. Los procrastinadores rebeldes
evidencian afecto negativo cuando perciben
altos estndares de exigencia, generalmente
buscan culpar a otros cuando se retrasan en la
realizacin de tareas, buscan obtener buenos
resultados con poco esfuerzo
constantemente presentan baja tolerancia a la
frustracin.
De acuerdo con Steel (2007), la
procrastinacin se presenta en diversos
campos, por ejemplo: en al mbito laboral, en
el mbito poltico, en el mbito bancario y en
el mbito educativo, entre otros. Sencal y
Guay (2000) sealan que a nivel laboral las
personas que procrastinan tienden a no asumir
cargos que impliquen altos niveles de
responsabilidad, razn por la cual pueden
experimentar fracaso constantemente. En el
mbito poltico las personas que evidencian
comportamientos de procrastinacin suelen
postergar la toma de decisiones frente a la
aprobacin de proyectos y de leyes; en el
mbito bancario las personas tienden a no
tomar decisiones financieras
comprometan de forma significativa los
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52
recursos; y en el mbito educativo las
personas tienden a dejar la realizacin de
actividades acadmicas cuando la fecha de
entrega est muy cerca, de igual forma suelen
realizar muy pocas actividades y evitan
asumir responsabilidades en el trabajo de
grupo.
Respecto al aplazamiento de las tareas
escolares o procrastinacin acadmica, se
puede decir que es un patrn conductual
considerado como especialmente grave por
las consecuencias que conlleva para el
estudiante y su entorno acadmico y familiar
(Gonzlez, Maytorena, Lohr & Carreo,
y 2006; Steel, 2007). Onwuegbuzie (2004) lo
considera como un comportamiento
disfuncional caracterizado por evitar; hacer
promesas de hacer ms tarde; excusar o
justificar retrasos y evitar la culpa cuando el
sujeto se encuentra frente a una tarea
acadmica. (2004, p. 4)
Para Senecal, Julien y Guay (2003) es
una tendencia irracional a demorar el inicio
y/o realizacin de una tarea acadmica.
(2003, p.139). Ferrari, Johnson y McCown
(1995) explican que dicha demora puede
deberse a que los estudiantes pueden tener la
intencin de realizar una actividad acadmica
dentro del plazo dado, pero no se motivan o
no sienten el deseo de hacerlo por la aversin
que les causa la tarea. Rothblum, Solomon y
Murakami (1986) manifiestan que le tienen
que miedo al fracaso y aversin a la tarea;
mientras que Klassen, Krawchuk, Lynch y

Rajani (2007) identifican baja capacidad de
autorregulacin o un alto nivel de ansiedad al
desempeo.
De acuerdo con los mismos autores, en
diversas ocasiones la conducta de aplazar es
reforzada por el xito acadmico obtenido
despus de haber postergado, lo cual fortalece
mltiples creencias, como por ejemplo: yo
trabajo mejor bajo presin (2003, p.137).
Adicionalmente, estos autores consideran que
los procrastinadores acadmicos crean a su
alrededor una imagen positiva por cuanto
usualmente buscan excusas, a menudo
fraudulentas para evitar el castigo y obtener
ms plazos. Sin embargo, existen algunos
estudios que muestran las complicaciones de
la procrastinacin acadmica evidenciando,
por ejemplo, una relacin significativa entre
la procrastinacin y el bajo rendimiento
escolar (Rothblum et al 1986; Rothblum,
1990; Tice & Baumeister, 1997; Takcs,
2008) y una relacin significativa entre la
procrastinacin acadmica y el estrs personal
en estudiante universitarios, (Cabrera,
Bethencourt, Gonzlez & lvares, 2006;
Landry, 2003; Tice & Baumeister, 1997).
Por otro lado, hay estudios que sealan
la relacin entre la procrastinacin acadmica
y la falta de puntualidad, las dificultades en el
seguimiento de instrucciones (Rothblum et al
1986; Rothblum, 1990), y un aumento de los
problemas de salud (Tice & Baumeister,
1997). Frente a este ltimo aspecto Tice y
Revista Vanguardia Psicolgica / Ao 3 / Volumen 3 / Numero 1, abril-septiembre / pp. 45-59 / ISSN 2216-0701
Procrastinacin y procrastinacin acadmica 53
Baumeister (1997) realizaron una
investigacin con estudiantes universitarios
en la que estudiaron la relacin entre la
procrastinacin acadmica y los problemas de
salud, encontrando que son los estudiantes de
los primeros aos de universidad, las personas
ms propensas a estresarse por las labores
acadmicas y por tanto a aplazar su ejecucin.
Las puntuaciones altas en las pruebas
de procrastinacin acadmica resultaron
correlacionar significativamente con
problemas de salud relacionados con el
sistema inmune, como son resfriados, gripe y
tambin episodios de insomnio; otra
conclusin interesante en este estudio fue que
los procesos de enfermedad se relacionaban
tambin con el final del periodo acadmico en
el cual los estudiantes deban entregar todo lo
que haban postergado en otro momento del
periodo, lo que llev a la conclusin de que
los beneficios a corto plazo tienen costos en la
salud a largo plazo.
Sirois (2004) realiz una investigacin
en la Universidad de Windsor (Canad),
relacionando la procrastinacin acadmica
con los problemas de salud. La autora
encontr que los procrastinadores presentaban
ms estrs comparado con los no
procrastinadores. Tambin encontr que la
procrastinacin no cambia la cantidad de
enfermedades o estrs que padece una
persona, solo aumenta la intensidad de las
enfermedades.
 Quant, D.M. & Snchez, A. 54

El estudio mencionado, fue realizado con el uso adecuado de estrategias cognitivas

con 182 estudiantes a los cuales se les y meta cognitivas que son las que convierten
administraron cuestionarios de personalidad y el material enseado en material
de medicin del estado de salud, para luego aprendido. Por tanto, una persona con
valorar su intencin de llevar a cabo procrastinacin acadmica seria aquella que
conductas que pudieran prevenir una no exhibe o no ha desarrollado estrategias que
experiencia de enfermedad reciente. Los sean adaptativas para realizar tareas, lo cual le
resultados bsicos de ese estudio mostraron lleva a exhibir la conducta problema, mientras
que existe una relacin negativa entre la que el estudiante que involucra el uso de
procrastinacin acadmica y las intensiones estrategias cognitivas para resolver o realizar
de llevar a cabo conductas saludables y que las tareas, no emite conductas de
las intensiones dbiles de llevar a cabo procrastinacin.
conductas saludables en los procrastinadores Esto se ve sustentado con las
estuvieron asociadas con una menor auto conclusiones obtenidas en la investigacin de
eficacia especifica de la salud, todo lo cual los autores antes mencionados pues se
indic, segn esa investigacin, que la muestra una relacin positiva entre
procrastinacin acadmica estaba asociada estudiantes que ejecutan estrategias
con bajo control conductual percibido. aprendidas durante su proceso educativo y
Por otro lado, al relacionar la esto favorece la obtencin de logros, y se
procrastinacin acadmica con variables asocia negativamente con la procrastinacin
sociodemogrficas, autores como Balkins y acadmica. Resultados contrarios se plantean
Duru (2009) realizaron una investigacin en para estudiantes que carecen o no muestran
la que encontraron una relacin negativa entre estrategias aprendidas o material aprendido
la procrastinacin acadmica y la edad, es para afrontar situaciones, por lo menos en un
decir que el comportamiento de contexto educativo y por tanto los resultados
procrastinacin disminuye con la edad. As en la obtencin de logros es negativa y
mismo encontraron que la procrastinacin presentan conductas procrastinadoras.
acadmica se presenta en mayor nivel en el Howell y Watson (2007), Lamas
gnero masculino que en el gnero femenino. (2008) y Lee (2005), plantean que el uso de
Al relacionar la procrastinacin las estrategias de aprendizaje est relacionado
acadmica con otros conceptos como el de las con la motivacin del estudiante. No obstante,
estrategias de aprendizaje, Howell y Watson resulta ms que evidente, que el uso ms o
(2007) afirman que los resultados del menos adecuado de las estrategias de
aprendizaje estn estrechamente vinculados aprendizaje se relaciona positivamente con el

Revista Vanguardia Psicolgica / Ao 3 / Volumen 3 / Numero 1, abril-septiembre / pp. 45-59 / ISSN 2216-0701
 Procrastinacin y procrastinacin acadmica 55

grado de rendimiento escolar de los alumnos. acadmica-versin estudiantes

Es decir, que en los estudiantes que no (Procrastination Assessment Scale-Students,
presentan motivacin significativa para PASS); y la Escala de procrastinacin de
realizar alguna tarea, habra una relacin con Tuckman (Tuckman procrastination scale,
su carencia tanto de conocimiento como de 1991).
prctica en el uso de las estrategias cognitivas El inventario de procrastinacin de
necesarias para garantizar la culminacin de Aitken fue desarrollado por Aitken en 1982
la misma. para medir la tendencia de los estudiantes a
Apoyando lo anterior, la mayora de postergar las tareas acadmicas. En una escala
los estudios que plantean el papel de las likert de 1 a 5, los estudiantes indican en qu
estrategias en el proceso de aprendizaje, sobre medida creen en determinadas afirmaciones
todo en estos ltimos aos, se centran en la (19 tems) referidas a la postergacin. En los
relacin de las estrategias con otros primeros estudios sobre la escala este
mediadores de tipo motivacional que influyen inventario arroj ndices de consistencia
en el uso de las mismas, pues el uso de los interna de 0,82 (Aitken, 1982; citado por
mecanismos cognitivos que utilizan las (Ferrari et al 1995).
personas para facilitar el aprendizaje Solomon y Rothblum (1984) fueron
dependen, en gran medida, de factores otras de las investigadoras en estudiar la
disposicionales y motivacionales, como las procrastinacin en el entorno acadmico y en
metas, el auto concepto o los estilos y crear una medida que determinara la
patrones atribucionales (Herrera, 2005). Es frecuencia y las razones que tienen los
claro en este punto el hecho de que existen estudiantes para aplazar las tareas
variables adicionales a los mecanismos acadmicas. Es as que en el ao de 1984
cognitivos y de aprendizaje, responsables desarrollan y validan la Escala de evaluacin
tambin por la generacin de conductas de de la procrastinacin acadmica-versin
procrastinacin acadmica. estudiantes (Procrastination Assessment
Respecto a la medicin de la Scale-Students, PASS), cuyos primeros
procrastinacin acadmica, las pruebas ms resultados determinan que la procrastinacin
utilizadas en la ltima dcada, para medir esta representa un problema de consideracin para
variable, son tres: El Inventario de una proporcin significativa de estudiantes
procrastinacin de Aitken (Aitken universitarios en Estados Unidos, pues 46%
procrastination Inventory, API Scale, 1982); de la muestra inform que siempre o casi
la Escala de evaluacin de la procrastinacin siempre postergan la escritura de un ensayo,

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 Quant, D.M. & Snchez, A. 56

28% posterga el estudio para la preparacin debido a que es un campo virgen en

de exmenes y el 30% aplaza las lecturas Colombia. Estudiar la procrastinacin en la
semanales asignadas. poblacin colombiana permitir realizar
Para Tuckman (1990), el caracterizaciones y correlaciones que
comportamiento procrastinador se daba en un posteriormente permitan el diseo de
ciclo, que iniciaba con una situacin que el programas de promocin e intervencin que
sujeto percibe como potencialmente difcil, ofrezcan las herramientas necesarias para
ante la cual crea una auto racionalizacin, lograr un oportuno y eficaz desempeo.
como por ejemplo, no puedo hacer frente a
esto, lo cual le genera sentimientos de REFERENCIAS
ansiedad, ira o depresin y por tanto prefiere Aitken, M. (1982). A personality profile of
no enfrentarse a la situacin potencialmente the college students procrastinator.
difcil. Unpublished doctoral dissertation,
Basado en estos planteamientos University of Pittsburgh.
Tuckman (1990) sugiere inicialmente una Balkis, M. & Duru, E. (2009). Prevalence of
escala de 72 tems tipo likert que cubre los academic procrastination behavior
siguientes tpicos: a) autodescripcin general among pre-service teachers, and its
de la tendencia a demorar o posponer las relationship with demographics and
cosas (cuando tengo un plazo, espero hasta individual preferences. Journal of
el ltimo momento para realizarlo); b) Theory and Practice in Education, 5
tendencia o dificultad en hacer cosas no (1), 18-32.
satisfactorias y por tanto evitar o dar vueltas a Bui, N. (2007). Effect of Evaluation Threat on
la tarea (busco un camino fcil para realizar Procrastination Behavior. Journal
la tarea) y c) tendencia a culpar a otros por of Social Psychology, 147(3), 197
las propias creencias (no tienen el derecho de Cabrera, L., Bethencourt, B., Gonzlez, A. &
ponerme plazos). lvares, P. (2006). Un estudio
Finalmente, es importante mencionar transversal retrospectivo sobre
que debido a que se ha encontrado que el prolongacin y abandono de
comportamiento de aplazar tareas se estudios universitarios. Revista
encuentra relacionado con diversas variables Electrnica de Investigacin y
cognitivas y conductuales (Herrera, 2005; Evaluacin educativa, 12(1), 105-
Riva, 2006; Stainton, Lay & Flett, 2000), es 127.
de gran relevancia estudiar dicho patrn de Contreras, F., Espinosa, J., Esguerra, G.,
comportamiento en la poblacin colombiana; Haikal, A., Polaina A. & Rodrguez,

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Revista Vanguardia Psicolgica / Ao 3 / Volumen 3 / Numero 1, abril-septiembre / pp. 45-59 / ISSN 2216-0701
 CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

UNIDAD III: GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

DRUCKER, Peter. Enero, 2005. Gestionarse a s mismo. En:

Harvard Business Review. Pgs. 3-11

8
Academia de la Magistratura
Gestionarse a s mismo
por Peter F. Drucker

Enero 2005
Reimpresin r0501k-e
>> MANEJO PERSONAL LO MEJOR DE HBR

1999
Vivimos en una poca de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambicin e
inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesin escogida, sin importar
dnde se comenz.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de
hoy no estn gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores
del conocimiento deben, en la prctica, ser sus propios CEO. Depende de
cada uno abrirse un lugar, saber cundo cambiar de rumbo y mantenerse
comprometido y productivo durante una vida laboral que podra abarcar unos
50 aos. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensin
de s mismo; no slo de cules son sus fortalezas y debilidades, sino tambin
de cmo se aprende, cmo se trabaja con otros, cules son los propios valores
y dnde se puede hacer la mayor contribucin. Porque slo cuando se opera a
partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a s mismo
por Peter F. Drucker

El xito en la
L os grandes ejemplos de logro en la
historia un Napolen, un Da Vinci, un
Mozart siempre se han gestionado a s
mismos. Eso, en gran medida, es lo que
los hace grandes ejemplos de logro. Pero
economa del son raras excepciones, tan inusuales en
sus talentos y realizaciones que se con-
conocimiento sideran fuera de los lmites de la existen-
llega a quienes se cia humana corriente. Hoy la mayora
de nosotros, incluso los menos dotados,
conocen a s mismos; tendremos que aprender a gestionar-
sus fortalezas, sus nos a nosotros mismos. Tendremos que
aprender a desarrollarnos por cuenta
valores y cmo se propia. Tendremos que situarnos all
donde podamos hacer la mayor contri-
desempean mejor.
bucin. Y tendremos que permanecer
mentalmente alerta y comprometidos
durante una vida laboral de 50 aos,
lo que signica saber cmo y cundo
cambiar el trabajo que hacemos.
Cules son mis fortalezas?
La mayora de las personas cree saber en
qu son buenas. Por lo general se equi-
vocan. Con mayor frecuencia, saben en
qu no son buenas, y aun as son ms las
que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona slo puede
desempearse a partir de fortalezas. Uno
no puede basar su desempeo en debili-
dades, y mucho menos en algo que no
puede hacer en lo absoluto.
A travs de la historia, las personas han
tenido poca necesidad de conocer sus for-
talezas. Una persona naca en una posi-
cin y en una lnea de trabajo: el hijo de
un campesino tambin sera campesino;
la hija de un artesano sera la esposa de
un artesano, y as sucesivamente. Pero
hoy la gente tiene opciones. Necesitamos
conocer nuestras fortalezas para saber
cul es nuestro sitio.
La nica manera de descubrir sus
fortalezas es mediante el anlisis de fee-
dback. Cada vez que usted toma una de-
cisin o una accin clave, escriba lo que
espera que ocurrir. Nueve o 12 meses
ms tarde, compare los resultados reales
con sus expectativas. He practicado este
mtodo por 15 20 aos, y cada vez que

Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
>> MANEJO PERSONAL
lo hago me sorprendo. El anlisis de fee-
dback me mostr, por ejemplo y para
mi gran sorpresa, que poseo una com-
prensin intuitiva de la gente tcnica,
sean ingenieros, contadores o investiga-
dores de mercado. Tambin me mostr
que realmente no sintonizo con los ge-
neralistas.
El anlisis de feedback no es nada
nuevo. Fue inventado en algn momento
del siglo 14 por un telogo alemn total-
mente desconocido y recogido bastante
autnomamente, unos 150 aos despus,
por Juan Calvino e Ignacio de Loyola,
cada uno de los cuales lo incorpor a la
prctica de sus seguidores. De hecho, el
tenaz foco en el desempeo y los resul-
tados que este hbito produce explican
por qu las instituciones que estos dos
hombres fundaron, la iglesia calvinista y
la orden jesuita, llegaron a dominar Eu-
ropa en menos de 30 aos.
Practicado consistentemente, este
simple mtodo le mostrar al cabo de
un tiempo bastante breve, tal vez dos
a tres aos, dnde radican sus fortale-
zas; y esto es lo ms importante que
debe saber. El mtodo le mostrar qu
est haciendo o dejando de hacer que
lo priva de los plenos benecios de sus
fortalezas. Le mostrar dnde usted no
es particularmente competente. Y, por
ltimo, le mostrar dnde no posee for-
talezas y no puede desempearse.
Varias implicaciones para la accin se
derivan del anlisis de feedback. Lo pri-
mero y ms importante: concntrese en
sus fortalezas. Sitese donde esas fortale-
zas puedan producir resultados.
Segundo, trabaje en mejorar sus forta-
lezas. El anlisis rpidamente le mostrar
dnde necesita mejorar sus habilidades
o adquirir otras nuevas. Tambin le mos-
trar las brechas en su conocimiento, las
que normalmente pueden solucionarse.
Los matemticos nacen, pero todos pue-
den aprender trigonometra.
Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke
Professor de Ciencias Sociales y Manage-
ment (Emrito) en Claremont Graduate
University, en Claremont, California. Este
artculo es un extracto de su libro Mana-
gement Challenges for the 21st Century
(HarperCollins, 1999).
4 harvard business review
Tercero, descubra dnde su arrogancia
intelectual est provocando una ignoran-
cia paralizante, y suprela. Demasiadas
personas especialmente aquellas con
gran experticia en un rea menospre-
cian el conocimiento en otras reas o
creen que la inteligencia es un sustituto
del saber. Los ingenieros de primer nivel,
por ejemplo, tienden a enorgullecerse
de no saber nada sobre las personas.
Piensan que los seres humanos son de-
masiado desordenados para una buena
Hace falta mucha ms energa y trabajo para mejorar
desde la incompetencia a la mediocridad que para
pasar del desempeo de primera a la excelencia.
mente ingenieril. En contraste, los pro-
fesionales de recursos humanos suelen
jactarse de su ignorancia en contabilidad
elemental o en mtodos cuantitativos en
general. Pero enorgullecerse de tal igno-
rancia es autodestructivo. Procure adqui-
rir las habilidades y conocimientos que
necesita para materializar plenamente
sus fortalezas.
Es igualmente esencial corregir sus
malos hbitos: las cosas que usted hace
o deja de hacer que inhiben su ecacia y
desempeo. Estos hbitos rpidamente
aparecern en el feedback. Por ejemplo,
un planicador podra descubrir que sus
hermosos planes fracasan porque no les
hace seguimiento. Como tantas otras
personas brillantes, cree que las ideas
mueven montaas. Pero los buldzers
mueven montaas; las ideas indican
dnde los buldzers deberan trabajar.
Este planicador tendr que aprender en mediocres. La energa, los recursos y
que el trabajo no se detiene cuando se
completa el plan. Debe encontrar perso-
nas que lo ejecuten y explicrselo a ellas.
Debe adaptarlo y cambiarlo a medida
que lo pone en prctica. Y, nalmente,
debe decidir cundo dejar de impulsar
el plan.
Al mismo tiempo, el feedback revelar
si el problema es una falta de modales.
Los modales son el aceite lubricante de
una organizacin. Es una ley de la natu-
raleza que dos cuerpos en movimiento,
al entrar en contacto, generen friccin.
Esto es igualmente cierto para los seres
humanos como para los objetos inani-
mados. Los modales cosas simples como
decir por favor y gracias, saber el nom-
bre de una persona o preguntar por su
familia permiten que dos personas tra-
bajen juntas ya sea que se agraden o no.
Personas inteligentes, y especialmente
jvenes inteligentes, muchas veces no lo
entienden. Si el anlisis muestra que el
brillante trabajo de alguien fracasa una
y otra vez tan pronto como se requiere
la cooperacin de otros, probablemente
denota una falta de cortesa, es decir, una
falta de modales.
Comparar sus expectativas con sus re-
sultados tambin seala qu no se debe
hacer. Todos tenemos una gran canti-
dad de reas en las que no poseemos
ningn talento o habilidad y donde es
poco probable que lleguemos siquiera a
ser mediocres. En esas reas una persona
y en especial un trabajador del cono-
cimiento no debera aceptar trabajo,
cargos ni proyectos. Uno debera gastar
el mnimo esfuerzo posible en mejorar
reas de baja competencia. Hace falta
mucha ms energa y trabajo para me-
jorar desde la incompetencia a la medio-
cridad que para pasar del desempeo de
primera a la excelencia. Y sin embargo
la mayora de las personas sobre todo
profesores y organizaciones se concen-
tran en convertir a los incompetentes
el tiempo deberan ir, por el contrario, a
convertir personas competentes en indi-
viduos de desempeo estelar.
Cmo me desempeo?
Sorprendentemente pocas personas
saben cmo logran hacer las cosas.
De hecho, la mayora de nosotros ni
siquiera sabe que distintas personas
trabajan y se desempean de manera
diferente. Demasiadas personas traba-
jan de maneras que no les son propias,
y eso prcticamente garantiza el no
desempeo. Para los trabajadores del

conocimiento, la pregunta Cmo me
desempeo? podra ser incluso ms
importante que Cules son mis for-
talezas?
Al igual que nuestras fortalezas, nues-
tra forma de desempearnos es nica. Es
un asunto de personalidad. Ya sea cues-
tin de nacimiento o de crianza, lo cierto
es que la personalidad se forma mucho
antes que una persona empiece a traba-
jar. Y el cmo se desempea una persona
est determinado, tal como en qu una
persona es buena o mala est determi-
nado. La forma de desempearse puede
modicarse levemente, pero es poco pro-
bable que cambie por completo, y cier-
tamente no con facilidad. As como las
personas obtienen resultados haciendo
aquello en lo que son buenas, tambin
obtienen resultados trabajando de las
maneras en que mejor se desempean.
Unos pocos rasgos de personalidad co-
munes suelen determinar cmo se des-
empea una persona.
DAVEY THOMPSON
Soy un lector o un auditor?
La primera cosa que debe saber es si
usted es un lector o un auditor. Muy
enero 2005
Gestionarse a s mismo L O M E J O R D E H B R
Cuando era Comandante Supremo en
pocos saben siquiera que existen lecto-
res y auditores y que las personas rara
vez son ambos. Menos aun saben a cul
categora pertenecen. Pero algunos
ejemplos mostrarn cun daina puede
ser esta ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower era
Comandante Supremo de las fuerzas
aliadas en Europa, era el favorito de la
prensa. Sus conferencias de prensa eran
famosas por su estilo: el general Eisen-
hower mostraba un dominio total sobre
cualquier pregunta que se le haca, y era
capaz de describir una situacin y expli-
car una poltica en dos o tres frases ele-
gantes e impecablemente compuestas.
Diez aos despus, los mismos periodis-
tas que lo haban admirado vean al pre-
sidente Eisenhower con franco desdn.
Se quejaban de que nunca contestaba
las preguntas y que en cambio divagaba
interminablemente sobre otras cosas. Y
lo ridiculizaban constantemente por des-
pedazar el idioma ingls con respuestas
incoherentes y antigramaticales.
Eisenhower aparentemente no saba
que era un lector y no un auditor.
Europa, sus ayudantes se aseguraban de
que cada pregunta de la prensa fuera
presentada por escrito al menos media
hora antes de comenzar la conferen-
cia. Y entonces Eisenhower estaba en
completo control. Cuando lleg a la
presidencia, sucedi a dos auditores,
Franklin D. Roosevelt y Harry Truman.
Ambos saban que eran auditores y dis-
frutaban de las conferencias de prensa
espontneas. Eisenhower tal vez sinti
que deba hacer lo que sus dos prede-
cesores haban hecho. Como resultado,
nunca escuch siquiera las preguntas
de los periodistas. Y Eisenhower no es
ningn caso extremo de un no auditor.
Algunos aos ms tarde, Lyndon Jo-
hnson destruy su presidencia, en gran
medida, por no saber que era un audi-
tor. Su predecesor, John Kennedy, era
un lector que haba reunido un grupo
brillante de escritores como sus asis-
tentes, asegurndose de que le escri-
bieran antes de discutir sus memos per-
sonalmente. Johnson mantuvo a estas
personas en su staff, y ellos siguieron
5
>> MANEJO PERSONAL
escribiendo. Al parecer, l nunca en-
tendi una palabra de lo que escriban.
Pero como senador, Johnson haba sido
excelente; y es que los congresistas tie-
nen que ser, por encima de todo, audi-
tores.
Pocos auditores pueden ser converti-
dos o convertirse ellos mismos en lectores
competentes, y viceversa. El auditor que
trate de ser uno correr, por lo tanto, la
misma suerte que Lyndon Johnson, mien-
tras que el lector que intente ser auditor
sufrir el destino de Dwight Eisenhower.
No se desempearn ni lograrn nada. mana y luego hablarles durante dos o
Cmo aprendo?
Lo segundo que hay que saber sobre
cmo uno se desempea es entender
cmo se aprende. A muchos grandes
escritores Winston Churchill es slo
un ejemplo les va mal en el colegio.
Tienden a recordar sus aos de escuela
como una tortura. Pero pocos de sus
compaeros de curso tienen ese mismo
recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado
mucho del colegio, pero lo peor que so-
portaron fue el aburrimiento. La expli-
cacin es que los escritores, como regla,
No trate de cambiarse a s mismo; es improbable
que tenga xito. Trabaje para mejorar la forma en
que se desempea.
no aprenden escuchando y leyendo.
Aprenden escribiendo. Y como los co-
legios no les permiten aprender de esa
forma, obtienen malas notas.
En todas partes las escuelas estn or-
ganizadas bajo el supuesto de que existe
slo una manera correcta de aprender y
que es la misma para todos. Pero ser obli-
gados a aprender a la manera del colegio
es el mismo inerno para los estudiantes
que aprenden de otra forma. De hecho,
probablemente exista media docena de
maneras de aprender.
Hay personas, como Churchill, que
aprenden escribiendo. Algunas aprenden
tomando innidad de notas. Beethoven,
por ejemplo, dej una enorme cantidad de
cuadernos de anotaciones, aunque deca
que nunca los miraba realmente cuando
compona. Consultado acerca de por qu
6 harvard business review
los guardaba, se dice que habra repli-
cado: Si no lo escribo inmediatamente,
lo olvido en un instante. Si lo pongo en
un cuaderno, nunca lo olvido y no tengo
que volver a mirarlo. Algunas personas
aprenden haciendo. Otras aprenden es-
cuchndose a s mismas hablar.
Un CEO que conozco, que convirti
un mediocre negocio familiar en la em-
presa lder de su sector, era una de esas
personas que aprenden hablando. Tena
la costumbre de reunir a todo su equipo
superior en su ocina una vez por se-
tres horas. Planteaba temas relaciona-
dos con polticas y defenda tres diferen-
tes posiciones sobre cada uno. Rara vez
solicitaba comentarios o preguntas a sus
asociados; simplemente necesitaba una
audiencia para escucharse a s mismo
hablar. As aprenda. Y aunque es un
caso bastante extremo, el aprendizaje
mediante el habla no es en ningn caso
un mtodo inusual. Los abogados liti-
gantes exitosos aprenden de la misma
forma, al igual que muchos mdicos (y
yo tambin).
De todos los elementos importantes
del autoconocimiento, comprender
cmo se aprende es el ms fcil de ad-
quirir. Cuando le pregunto a la gente
Cmo aprende?, la mayora conoce
la respuesta. Pero cuando pregunto:
Acta a partir de este conocimiento?,
pocos contestan que s. Y, sin embargo,
actuar a partir de ese conocimiento es
la clave del desempeo; o ms bien, no
actuar a partir de este conocimiento es
condenarse al no desempeo.
Soy un auditor o un lector? y
Cmo aprendo? son las primeras
preguntas a formular. Pero de ninguna
manera las nicas. Para gestionarse a
s mismo ecazmente, usted tambin
debe preguntarse: Trabajo bien con
la gente, o soy un solitario?. Y si usted
trabaja bien con la gente, deber pre-
guntarse: En qu tipo de relacin?. tes. Una y otra vez he visto a personas
Algunas personas trabajan mejor
como subordinados. El general George
Patton, el gran hroe militar estadouni-
dense de la Segunda Guerra Mundial,
es un excelente ejemplo. Patton fue
el mejor comandante de tropas de su
pas. Pero cuando lo propusieron para
un mando independiente, el general
George Marshall, jefe del estado mayor
y probablemente el mejor seleccio-
nador de personas en la historia de
EE.UU. dijo: Patton es el mejor subor-
dinado que el ejrcito estadounidense
jams ha producido, pero sera el peor
comandante.
Algunas personas trabajan mejor
como miembros de un equipo. Otras tra-
bajan mejor solas. Algunas son excep-
cionalmente talentosas como coaches
y mentores; otras son sencillamente
incompetentes como mentores.
Otra pregunta crucial es: Produzco
resultados como tomador de decisiones
o como asesor?. Un gran nmero de
personas se desempean mejor como
asesores, pero no pueden tolerar la
carga y la presin de tomar una deci-
sin. Y un buen nmero de otras per-
sonas, en contraste, necesitan asesores
que las obliguen a pensar; luego pueden
tomar decisiones y ejecutarlas con rapi-
dez, conanza en s mismas y coraje.
Dicho sea de paso, sta es una razn
por la cual el nmero dos en una orga-
nizacin muchas veces fracasa cuando
es promovido a la posicin nmero uno.
El mximo puesto requiere un tomador
de decisiones. Los buenos tomadores
de decisiones suelen poner a alguien
en quien confan en el puesto nmero
dos como su asesor; y en esa posicin
la persona es sobresaliente. Pero en el
puesto nmero uno, esa misma persona
fracasa. Aunque sabe cul debera ser
la decisin, no es capaz de aceptar la
responsabilidad de efectivamente to-
marla.
Otras preguntas importantes a for-
mular son,: Me desempeo bien bajo
presin, o necesito un entorno prede-
cible y altamente estructurado?. Tra-
bajo mejor en una organizacin grande
o en una pequea? Pocas personas
trabajan bien en toda clase de ambien-

muy exitosas en grandes organizaciones
zozobrar miserablemente al cambiarse
a otras ms pequeas. Y lo inverso es
igualmente cierto.
La conclusin merece repetirse: no
trate de cambiarse a s mismo; es im-
probable que tenga xito. Pero trabaje
duro para mejorar la forma en que se
desempea. Y trate de no aceptar tra-
bajo que no pueda realizar o que slo
har mal.
Cules son mis valores?
Para ser capaz de gestionarse a s mismo,
usted finalmente debe preguntarse:
Cules son mis valores?. sta no es no calzar con el propio
una pregunta de tica. Cuando se trata
de tica, las reglas son las mismas para
todo el mundo, y la prueba es simple. Yo
la llamo la prueba del espejo.
En los primeros aos del siglo 20, el
diplomtico ms respetado de todas
las grandes potencias era el embajador
alemn en Londres. Claramente estaba
destinado para grandes cosas; conver-
tirse al menos en el ministro del exterior
de su pas, si no en su canciller federal.
Pero en 1906 renunci abruptamente
para no presidir una cena ofrecida por
el cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El
rey era un notorio mujeriego y haba
dejando en claro qu tipo de cena que-
ra. Se dice que el embajador arm:
Me niego a ver un proxeneta en el es-
pejo al afeitarme por la maana.
sa es la prueba del espejo. La tica
requiere que usted se pregunte: Qu
tipo de persona quiero ver en el espejo
por la maana?. Lo que constituye un
comportamiento tico en un tipo de
organizacin o situacin es un compor-
tamiento tico en otra. Pero la tica es
slo una parte de un sistema de valores,
y especialmente del sistema de valores
de una organizacin.
Trabajar en una organizacin cuyo
sistema de valores es inaceptable o in-
compatible con los propios condena a
la persona tanto a la frustracin como
al no desempeo.
Considere la experiencia de una eje-
cutiva de recursos humanos sumamente
exitosa cuya empresa fue adquirida por
una organizacin ms grande. Tras la ad-
quisicin, fue promovida a realizar el tipo
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de trabajo que mejor haca, que inclua
seleccionar personas para importantes
cargos. La ejecutiva crea profundamente
que una empresa deba contratar gente
de afuera para tales cargos slo despus
de agotar todas las posibilidades internas.
Pero su nueva empresa crea en buscar
primero afuera para incorporar sangre
nueva. Se puede decir algo a favor de
Lo que uno hace bien
incluso muy bien y
exitosamente podra
las iglesias pastorales de ms rpido cre-
sistema de valores.
ambos enfoques; en mi experiencia, lo
apropiado es adoptar un poco de ambos.
Sin embargo, son fundamentalmente in-
compatibles, no en cuanto polticas sino
en cuanto valores. Representan visiones
diferentes de la relacin entre una orga-
nizacin y su gente; diferentes visiones de
la responsabilidad de una organizacin
hacia su gente y su desarrollo; y visiones
distintas de la contribucin ms impor-
tante de una persona a una empresa. Tras
varios aos de frustracin la ejecutiva
renunci, a un considerable costo nan-
ciero. Sus valores y los de la organizacin
simplemente no eran compatibles.
De manera similar, el que una em-
presa farmacutica trate de obtener
resultados realizando pequeas mejo-
ras continuas o consiguiendo de vez en
cuando grandes avances muy costosos
y arriesgados, no es primariamente una
cuestin econmica. Los resultados de
cualquiera de estas estrategias podran
ser bsicamente los mismos. En el fondo,
existe un conicto entre un sistema de
valores que ve la contribucin de la em-
presa en trminos de ayudar a los mdi-
cos a hacer mejor lo que ya hacen y un
sistema de valores orientado a realizar
descubrimientos cientcos.
El que una empresa deba ser con-
ducida en funcin de los resultados de
corto plazo o con el foco puesto en el
largo plazo es asimismo una cuestin de
valores. Los analistas nancieros sostie-
nen que las empresas pueden ser con-
ducidas de ambas maneras simultnea-
mente. Pero ms saben los empresarios
exitosos. Sin duda, toda empresa debe
producir resultados a corto plazo. Pero
ante cualquier conicto entre los resul-
tados de corto plazo y el crecimiento
de largo plazo, cada empresa debe de-
terminar su propia prioridad. ste no
es primordialmente un desacuerdo de
tipo econmico. Es en lo fundamental
un conicto de valores relacionado con
la funcin de una empresa y con la res-
ponsabilidad de sus ejecutivos.
Los conictos de valores no se limitan
a las organizaciones de negocios. Una de
cimiento en EE.UU. mide su xito por la
cantidad de nuevos feligreses. Sus lde-
res creen que lo importante es cuntos
recin llegados se unen a la congrega-
cin. El Buen Seor atender luego sus
necesidades espirituales, o al menos, las
necesidades de un porcentaje suciente.
Otra iglesia pastoral evanglica cree que
lo importante es el crecimiento espiri-
tual de las personas. Esta iglesia aparta
a los recin llegados que no ingresan a
su vida espiritual.
Nuevamente, sta no es una cues-
tin de nmeros. A primera vista, pa-
rece que la segunda iglesia crece ms
lentamente. Pero retiene a proporcin
mucho mayor de recin llegados que la
primera. Su crecimiento, en otras pa-
labras, es ms slido. ste tampoco es
un problema teolgico, o slo lo es en
un sentido secundario. Es un problema
de valores. En un debate pblico, uno
de los pastores sostuvo: A menos que
primero entre a la iglesia, nunca encon-
trar la puerta al Reino de los Cielos.
No, respondi el otro. A menos que
busque primero la puerta al Reino de los
Cielos, no pertenecer a la iglesia.
Las organizaciones, como las personas,
tienen valores. Para ser ecaces en una
organizacin, los valores de una persona
deben ser compatibles con los valores
de la organizacin. No es necesario que
sean los mismos, pero deben parecerse lo
suciente como para coexistir. De lo con-
trario, la persona no slo se frustrar, sino
que tampoco producir resultados.
Las fortalezas de una persona y la ma-
nera en que esa persona se desempea
7
>> MANEJO PERSONAL
rara vez entran en conicto; son com-
plementarias. Pero a veces hay conicto
entre los valores de una persona y sus
fortalezas. Lo que uno hace bien incluso
muy bien y exitosamente podra no cal-
zar con el propio sistema de valores. En
ese caso, podra parecer que no vale la
pena dedicar la vida a ese trabajo (ni si-
quiera una parte sustancial de ella).
Si es posible, permtame incluir aqu
una nota personal. Hace muchos aos,
yo tambin tuve que decidir entre mis
valores y lo que estaba haciendo exito-
samente. Me estaba yendo muy bien
como joven banquero de inversiones en
Londres a mediados de los aos 30, y
el trabajo claramente encajaba con mis
fortalezas. Sin embargo, no me vea a
m mismo haciendo una contribucin
como gestor de activos. Me di cuenta de
que lo que yo valoraba eran las personas,
no encontraba sentido en ser el hombre
ms rico del cementerio. No tena ni
dinero ni otras ofertas de trabajo. Pero de decisiones debera haber aprendido dictadas por el trabajo en s (como en el
a pesar de la depresin en curso, renun- a decir que no a un proyecto de toma caso del campesino o el artesano) o por
ci, y fue la decisin correcta. En otras de decisiones. Un general Patton (quien un patrn (en el caso de los sirvientes
palabras, los valores son y deberan ser probablemente nunca haya aprendido domsticos). Y, hasta hace muy poco, se
la prueba denitiva. esto) debera saber decir que no a un daba por sentado que la mayora de las
mando independiente. personas eran subordinados que hacan
Cul es mi lugar? Lo que es igualmente importante, lo que se les ordenaba. Incluso en los
Un pequeo nmero de personas sabe saber la respuesta a estas preguntas fa- aos 50 y 60, los nuevos trabajadores del
desde muy temprano cul es su lugar. culta a una persona para decir a una conocimiento (los llamados hombres
Los matemticos, los msicos y los co- oportunidad, oferta o proyecto: S, lo organizacin) dependan del departa-
cineros, por ejemplo, generalmente ya har. Pero sta es la manera en que de- mento de personal de sus empresas para
son matemticos, msicos o cocineros bera hacerlo. sta es la forma en que planicar sus carreras.
cuando tienen cuatro o cinco aos de debera estructurarse. sta es la manera Luego, a nales de los aos 60, nadie
edad. Los mdicos suelen decidir sus en que deberan ser las relaciones. sta quera que le dijeran qu hacer. Los hom-
carreras en la adolescencia, si no antes. es la clase de resultados que deberan bres y mujeres jvenes comenzaron a
Pero la mayora de las personas, espe- esperar de m, y en este marco de tiempo, preguntar: Qu quiero hacer yo? Y lo
cialmente las personas sumamente porque ste es quien soy. que escucharon fue que la manera de
talentosas, no saben realmente cul es Las carreras exitosas no son planeadas. contribuir era hacer lo tuyo. Pero esta
su lugar hasta bastante entradas en la Se desarrollan cuando las personas estn solucin era tan equivocada como la de
veintena. Para entonces, sin embargo, ya preparadas para las oportunidades, por- los hombres organizacin. Muy pocas
deberan conocer las respuestas a las tres que conocen sus fortalezas, su mtodo personas de las que creyeron que hacer
preguntas: Cules son mis fortalezas?, de trabajo y sus valores. Saber cul es su lo suyo conducira a una contribucin,
Cmo me desempeo? y Cules son lugar puede transformar a una persona a la autorrealizacin y al xito lograron
mis valores?. Entonces pueden y debe- comn trabajadora y competente pero, alguna de las tres cosas.
ran decidir cul es su lugar. en otros aspectos, mediocre en alguien Pero, aun as, ya no hay vuelta atrs a
S, mejor dicho, deberan ser capaces de desempeo excepcional. la vieja respuesta de hacer lo que a uno
de decidir cul no es su lugar. La persona le digan o le asignan. Los trabajadores
que ha aprendido que no se desempea Cmo debera contribuir? del conocimiento, en particular, deben
bien en una gran organizacin debera A lo largo de la historia, la gran mayora aprender a hacer una pregunta que no
haber aprendido a decir que no a un de las personas nunca tuvo que pregun- se haba formulado antes: Cul debera
cargo en una de ellas. La persona que tarse: Cmo debera contribuir?. Se les ser mi contribucin?. Para responderla,
ha aprendido que no es un tomador deca cmo contribuir, y sus tareas eran deben abordar tres elementos distintivos:

8 harvard business review


Qu requiere la situacin? Dadas mis
fortalezas, mi forma de desempearme y
mis valores, cmo puedo hacer la mayor
contribucin a lo que debe hacerse? Y
por ltimo, qu resultados deben alcan-
zarse para hacer una diferencia?.
Considere la experiencia de un admi-
nistrador hospitalario recin nombrado.
El hospital era grande y prestigioso, pero
dorma en los laureles de su reputacin
haca 30 aos. El nuevo administrador
decidi que su contribucin sera esta-
blecer un estndar de excelencia en un
rea importante al cabo de dos aos. Eli-
gi enfocarse en la sala de emergencias,
que era grande, visible y desorganizada.
Decidi que cada paciente que ingre-
sara a la sala de emergencias deba ser
atendido por una enfermera calicada
dentro de los primeros 60 segundos.
En doce meses, la sala se convirti en
un modelo para todos los hospitales
de EE.UU. y, en los siguientes dos aos,
todo el hospital fue transformado.
Como sugiere este ejemplo, rara vez
es posible o particularmente fruct-
fero mirar demasiado al futuro. Un plan
por lo general no puede cubrir ms de
18 meses y todava ser razonablemente
claro y especco. De modo que la pre-
gunta, en la mayora de los casos, debera
ser: Dnde y cmo puedo obtener re-
sultados que hagan una diferencia dentro
del prximo ao y medio?. La respuesta
debe balancear varias cosas. Primero,
los resultados deberan ser difciles de
lograr; deberan requerir una estirada,
para usar la jerga actual. Pero tambin
deberan ser alcanzables. Aspirar a re-
sultados que no pueden alcanzarse o
que slo pueden ser alcanzados en las
circunstancias ms improbables no es
ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los
resultados deberan ser signicativos. De-
beran hacer una diferencia. Por ltimo,
los resultados deberan ser visibles y, en
la medida de lo posible, cuanticables.
De aqu surgir un curso de accin: qu
hacer, dnde y cmo comenzar y qu
metas y plazos jar.
Responsabilizarse de las
relaciones
Muy pocas personas trabajan por s solas
y consiguen resultados por s solas: algu-
enero 2005
Gestionarse a s mismo L O M E J O R D E H B R
nos grandes artistas, unos cuantos gran-
des cientcos, unos pocos grandes atle-
tas. La mayora de las personas trabajan
con otros y son ecaces con otros. Esto es
cierto en el caso de que sean miembros
de una organizacin o de que trabajen
como independientes. Gestionarse a s
mismo requiere responsabilizarse de las
relaciones. Esto tiene dos partes.
La primera es aceptar el hecho de que
las otras personas son tan individuos
como usted. Insistirn malsanamente
en comportarse como seres humanos.
Esto signica que ellos tambin tienen
sus fortalezas; tambin tienen sus ma-
neras de hacer las cosas; tambin tienen
sus valores. Por lo tanto, para ser ecaz,
usted debe conocer las fortalezas, los
modos de desempeo y los valores de
sus compaeros de trabajo.
Esto suena obvio, pero pocas personas
le prestan atencin. Tpica es la persona
que fue entrenada para escribir informes
en su primer trabajo porque su jefe era
El primer secreto de la ecacia es entender
a las personas con las que se trabaja, para
hacer uso de sus fortalezas.
un lector. Aun si el siguiente jefe es un
auditor, la persona seguir escribiendo
informes que, invariablemente, no pro-
ducirn ningn resultado. El jefe siempre
pensar que el empleado es estpido, in-
competente y ojo, y que fracasar. Pero
eso podra haberse evitado si el empleado
tan slo hubiese observado al nuevo jefe y
analizado cmo este jefe se desempea.
Los jefes no son ni un ttulo en el
diagrama organizacional ni una funcin.
Son individuos y tienen derecho a hacer
su trabajo como mejor sepan hacerlo.
Es responsabilidad de las personas que
trabajan con ellos observarlos, averiguar
cmo trabajan y adaptarse a aquello que
hace ms ecaces a sus jefes. ste es, de hecho: precios, publicidad, empaque, y
hecho, el secreto de administrar al jefe.
Lo mismo es vlido para todos sus
compaeros de trabajo. Cada uno trabaja
a su manera, no a la de usted. Y todos
tienen derecho a trabajar a su manera. Lo
importante es si efectivamente se desem-
pean y cules son sus valores. En cuanto
a cmo se desempeen, lo ms probable
es que cada uno lo haga de modo dife-
rente. El primer secreto de la ecacia es
entender a las personas con las que se
trabaja, para hacer uso de sus fortalezas,
de sus formas de trabajar y de sus valores.
Las relaciones de trabajo se basan tanto
en la gente como en el trabajo.
La segunda parte de la responsabilidad
sobre las relaciones es responsabilizarse
de la comunicacin. Cada vez que yo, o
cualquier otro consultor, empezamos a
trabajar con una organizacin, lo primero
que escucho son todos los conictos de
personalidad. La mayor parte de ellos
surge del hecho de que las personas no
saben lo que los dems estn haciendo
y cmo lo estn haciendo, o en qu con-
tribucin est concentrado el resto y qu
resultados esperan. Y la razn de que no
saben es que no han preguntado y, por
ende, no han sido informados.
Esta incapacidad de preguntar es menos
un reejo de la estupidez humana que de
la historia humana. Hasta hace poco era
innecesario contarle nada de esto a nadie.
En las ciudades medievales, todos en un
mismo distrito se dedicaban a lo mismo.
En el campo, todos en un mismo valle
cultivaban lo mismo en cuanto se derre-
ta la nieve. Incluso los pocos que hacan
cosas que no eran comunes trabajaban
solos, por lo que no tenan que decirle a
nadie lo que estaban haciendo.
Hoy la gran mayora de las personas
trabaja con otros que tienen distintas
tareas y responsabilidades. La vicepresi-
denta de marketing podra provenir de
ventas y saber todo sobre ventas, pero no
sabe nada sobre las cosas que nunca ha
por el estilo. De modo que quienes hacen
estas cosas deben asegurarse de que la
vicepresidenta de marketing comprenda
qu estn tratando de hacer, por qu
estn tratando de hacerlo, cmo lo van a
hacer y qu resultados esperar.
Si la vicepresidenta de marketing no
9
>> MANEJO PERSONAL
entiende lo que estos especialistas con
conocimientos de alto nivel estn ha-
ciendo, la culpa no es tanto de ella como
de ellos. No la han educado. A la inversa,
es responsabilidad de la vicepresidenta
de marketing asegurarse de que todos
sus compaeros de trabajo comprendan
su visin del marketing: cules son sus
objetivos, cmo trabaja y qu espera de
s misma y de cada uno de ellos.
Incluso las personas que entienden
la importancia de responsabilizarse de
las relaciones muchas veces no se co-
munican lo suciente con sus asociados.
Temen ser vistos como presuntuosos o
inquisitivos o estpidos. Estn equivo-
cados. Cada vez que alguien se acerca
a sus asociados y dice: Esto es lo que
s hacer bien. As es como trabajo. stos
son mis valores. sta es la contribucin
en la que planeo concentrarme y stos
son los resultados que espero obtener,
la respuesta es siempre: Esto es de gran
ayuda. Por qu no me lo dijiste antes?.
Y uno obtiene la misma reaccin sin
excepcin, en mi experiencia si a con-
tinuacin pregunta: Y qu necesito
saber sobre tus fortalezas, cmo te des-
empeas, tus valores y la contribucin
10
que te has propuesto?. De hecho, los
trabajadores del conocimiento deberan
exigir esto a todo aquel con quien traba-
jen, sea un subordinado, un superior, un
colega o un miembro de equipo. Y una
vez ms, cuando se hace esto, la reac-
cin siempre es: Gracias por preguntar.
Pero por qu no lo hiciste antes?.
Las organizaciones ya no se construyen
sobre la fuerza, sino sobre la conanza.
La existencia de conanza entre las per-
sonas no necesariamente implica que se
agraden mutuamente. Signica que se
comprenden mutuamente. Responsabili-
zarse de las relaciones es por lo tanto una
necesidad absoluta. Es un deber. Sea uno
miembro de una organizacin, consultor,
proveedor o distribuidor, tiene esa res-
ponsabilidad con todos sus compaeros
de trabajo: aquellos de cuya labor uno
depende y tambin aquellos que depen-
den del propio trabajo.
La segunda mitad de su vida
Cuando para la mayora de las personas
el trabajo signicaba labor manual, no
haba necesidad de preocuparse por la se-
gunda mitad de la vida. Uno simplemente
segua haciendo lo que siempre haba
hecho. Y si tena la suerte de sobrevivir a
40 aos de trabajo duro en el molino o en
la va frrea, uno ms que se contentaba
con la idea de pasar el resto de su vida sin
hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor
parte del trabajo es conocimiento, y los
trabajadores del conocimiento no estn
acabados luego de 40 aos de actividad;
estn simplemente aburridos.
Hemos odo hablar mucho sobre la
crisis de la mitad de la vida de los ejecu-
tivos. Es principalmente aburrimiento.
A los 45, la mayora de los ejecutivos
han alcanzado la cspide de sus carre-
ras, y lo saben. Tras 20 aos de hacer
prcticamente el mismo tipo de trabajo,
son muy buenos hacindolo. Pero no
estn aprendiendo ni contribuyendo ni
encontrando desafos y satisfacciones
en el trabajo. Y sin embargo todava es
probable que enfrenten otros 20 o qui-
zs 25 aos de actividad. Por eso es que
gestionarse a s mismo conduce cada
vez ms a iniciar una segunda carrera.
Existen tres maneras de desarrollar una
segunda carrera. La primera es realmente
empezar una. A menudo esto no implica
ms que cambiarse de un tipo de organi-
zacin a otro: el contralor divisional en
una gran corporacin, por ejemplo, se
convierte en el contralor en un hospital
mediano. Pero tambin hay cantidades
crecientes de personas que cambian to-
talmente de lnea de trabajo: por ejemplo,
el ejecutivo de negocios o el funcionario
gubernamental que ingresan a la iglesia
a los 45; o el ejecutivo de nivel medio que
abandona la vida corporativa luego de 20
aos para estudiar derecho y convertirse
en abogado en un pueblo pequeo.
Veremos muchas ms segundas carre-
ras emprendidas por personas que han
alcanzado xitos modestos en sus pri-
meros trabajos. Estas personas poseen
considerables habilidades, y saben cmo
trabajar. Necesitan una comunidad su
casa est vaca al irse los hijos y tambin
necesitan un ingreso. Pero, por encima de
todo, necesitan un desafo.
La segunda manera de prepararse
para la segunda mitad de su vida es de-
sarrollar una carrera paralela. Muchas
personas que tienen mucho xito en sus
primeras carreras permanecen en el tra-
bajo que han estado haciendo, ya sea a
harvard business review

tiempo completo o parcial o como con-
sultores. Pero adicionalmente se buscan
una actividad paralela, generalmente
en una organizacin sin nes de lucro,
que les consume otras diez horas de tra-
bajo a la semana. Podran hacerse cargo
de la administracin de su iglesia, por
ejemplo, o de la presidencia del consejo
local de nias exploradoras. Podran di-
rigir el albergue de mujeres golpeadas,
trabajar en la biblioteca pblica infantil,
integrar el consejo escolar, y as.
Finalmente estn los emprendedores
sociales. Normalmente son personas
que han sido muy exitosas en sus prime-
Existe un prerrequisito para gestionar la segunda
mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo
mucho antes de llegar a ella.
ras carreras. Aman su trabajo, pero ya
no los desafa. En muchos casos siguen
haciendo lo que siempre haban hecho,
pero le dedican cada vez menos tiempo.
Tambin inician otra actividad, por lo
general sin nes de lucro. Mi amigo Bob
Buford, por ejemplo, mont una exitosa
empresa de televisin que todava dirige.
Pero tambin fund y construy una exi-
tosa organizacin sin nes de lucro que
trabaja con iglesias protestantes, y est
desarrollando otra para ensear a los em-
prendedores sociales cmo gestionar sus
propios proyectos sin nes de lucro, sin
dejar sus negocios originales.
La gente que gestiona la segunda
mitad de su vida quizs sea siempre una
minora. La mayora podra jubilarse que se da cuenta a los 42 aos de que
en el trabajo y contar los aos hasta
su verdadero retiro. Pero es esa mino-
ra, los hombres y mujeres que ven una
larga expectativa de vida laboral como
una oportunidad tanto para ellos mis-
mos como para la sociedad, la que se
convertir en lderes y modelos.
Existe un prerrequisito para gestionar
la segunda mitad de su vida: usted debe
comenzar mucho antes de llegar a ella.
Cuando hace 30 aos empez a ser evi-
dente que las expectativas de vida laboral
se estaban alargando muy rpidamente,
muchos observadores (yo incluido) creye-
ron que ms personas jubiladas se conver-
enero 2005
Gestionarse a s mismo L O M E J O R D E H B R
tiran en voluntarios de instituciones sin
nes de lucro. Eso no ha ocurrido. Si uno
no ha sido voluntario antes o alrededor
de los 40, no lo ser despus de los 60.
Del mismo modo, todos los empren-
dedores sociales que conozco comenza-
ron a trabajar en sus segundos empren-
dimientos mucho antes de alcanzar
la cspide en sus negocios originales.
Considere el ejemplo de un exitoso abo-
gado, asesor legal de una gran corpo-
racin, que inici un emprendimiento
para establecer escuelas modelo en su
estado. Empez a realizar trabajo legal
voluntario para las escuelas cuando
tena alrededor de 35 aos. Fue elegido
miembro del consejo escolar a los 40.
A los 50, cuando haba amasado una
fortuna, inici su propia empresa para
construir y administrar escuelas mo-
delo. Sin embargo, todava trabaja casi
a tiempo completo como asesor princi-
pal en la empresa que ayud a fundar
cuando era un joven abogado.
Existe otra razn para desarrollar un
segundo inters importante, y desarro-
llarlo tempranamente. Nadie puede
esperar vivir mucho tiempo sin sufrir
algn revs serio en su vida o trabajo. Es
el caso del competente ingeniero que no
es considerado para un ascenso a los 45.
Es la competente profesora universitaria
nunca obtendr una ctedra en una gran
universidad, aunque est plenamente ca-
licada para ello. Estn las tragedias de la
vida familiar: la ruptura de un matrimo-
nio o la prdida de un hijo. En tales mo-
mentos, un segundo inters importante
no slo un hobby puede hacer toda
la diferencia. El ingeniero, por ejemplo,
ahora sabe que no ha sido muy exitoso
en su trabajo. Pero en su actividad ex-
terna como tesorero de la iglesia, por
ejemplo s es exitoso. La familia puede
quebrarse, pero en esa actividad externa
sigue existiendo una comunidad.
En una sociedad en la que el xito
se ha vuelto tan terriblemente impor-
tante, tener opciones ser cada vez ms
vital. Histricamente, no exista tal cosa
como el xito. La abrumadora mayora
de las personas no esperaba nada ms
que permanecer en su estacin apro-
piada, como reza una antigua plegaria
inglesa. La nica movilidad era la movi-
lidad descendente.
En una sociedad del conocimiento, sin
embargo, esperamos que todo el mundo
tenga xito. Esto es claramente una im-
posibilidad. Para una gran cantidad de
personas, en el mejor de los casos hay una
ausencia de fracaso. All donde hay xito,
tiene que haber fracaso. Y entonces es
de vital importancia para el individuo, e
igualmente para la familia del individuo,
contar con un rea en la que pueda con-
tribuir, hacer una diferencia y ser alguien.
Esto signica encontrar una segunda
rea ya sea una segunda carrera, una
carrera paralela o un emprendimiento
social que ofrezca la oportunidad de ser
lder, ser respetado o ser un xito.
Los desafos de gestionarse a s mismo
pueden parecer obvios, si no elemen-
tales. Y las respuestas pueden sonar
evidentes hasta el punto de parecer in-
genuas. Pero gestionarse a s mismo re-
quiere de cosas nuevas y sin precedentes
por parte del individuo, y en especial del
trabajador del conocimiento. En efecto,
gestionarse a s mismo exige que cada
trabajador del conocimiento piense y
se comporte como un CEO. Ms an, el
cambio desde los trabajadores manua-
les que hacen lo que se les indica hasta
los trabajadores del conocimiento que
deben gestionarse a s mismos desafa
profundamente la estructura social.
Toda sociedad existente, incluso la ms
individualista, da por sentadas dos cosas,
aunque sea de manera subconsciente:
que las organizaciones viven ms que
los trabajadores, y que la mayora de las
personas se queda donde est.
Pero hoy sucede lo contrario. Los tra-
bajadores del conocimiento viven ms
que las organizaciones, y se mueven.
La necesidad de gestionarse a s mismo
est, en consecuencia, creando una re-
volucin en los asuntos humanos.
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