UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MATERIA:
PLANEACIN ESTRATEGICA

TEMA:
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA DE LA INDUSTRIA

DOCENTE:
MARQUEZ YAGUAL WALTER

ESTUDIANTE:
LATORRE REYES IVN JAVIER

CARRERA: CONTADURA PBLICA AUTORIZADA

NIVEL: 8vo SEMESTRE
MODALIDAD: DISTANCIA VIRTUAL

PERIODO ACADMICO

Ciclo Il (2017 2018)

Contenido
Barreras de entrada y salida de la industria .............................................................................3

La direccin estratgica de la empresa, teora y aplicaciones / Autor: Guerras y Navas .......3

Barreras de salida: ...........................................................................................................3

Barreras de entrada .........................................................................................................4

Planeacin estratgica, fundamentos y aplicaciones / Autor: Idalberto Chiavenato ..............6

l. Amenaza de nuevas organizaciones .............................................................................6

6. Barreras elevadas para la salida: ..................................................................................8

La estrategia del Ocano Azul / Autor: W Chan Kim ..........................................................8

Barreras de entradas ........................................................................................................8

Barreras de salida .......................................................................................................... 10

Administracin Estratgica, un enfoque integral / Autor: Charles W. L. Hill y Gareth R.

Jones. .................................................................................................................................... 11

Riesgo de ingreso de competidores potenciales ............................................................. 11

Barreras de salida .......................................................................................................... 15

Administracin Estratgica y poltica de negocios / Autor: Thomas L. Wheelen y J. David

Hunger .................................................................................................................................. 17

CONCLUSIN ................................................................................................................ 18
 Barreras de entrada y salida de la industria

El profesor Michael Porter es uno de los ms grandes estrategas de empresas de poca

contempornea. Categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base cuyo concepto

desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, segn el tipo de las barreras, las

caractersticas de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos

mercados.

La direccin estratgica de la empresa, teora y aplicaciones / Autor: Guerras y Navas

Barreras de salida:

son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa,

incluso en el caso de resultados pobres o negativos. La existencia de barreras de salida fuerza a

las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la

intensidad de la competencia aumenta. Las principales son las siguientes (PORTER, 1982: 40 y ss.):

Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen

poco valor de liquidacin o altos costes de reconversin como ocurre, por ejemplo, con las

siderurgias integrales.

Costes fijos de salida, que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad como

indemnizaciones por despido, liquidacin de existencias, etctera.

Interrelaciones estratgicas, cuando existen relaciones entre los distintos negocios de una

empresa que la obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno como

sucede, por ejemplo, cuando hay que ofrecer una gama completa de productos o cuando hay que

estar presente en los mismos negocios que la empresa lder del sector.
 Barreras emocionales: son factores psicolgicos que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de

los resultados negativos como, por ejemplo, la identificacin personal con el negocio, la lealtad

hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo, etctera.

Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a presiones de tipo social

(huelgas, manifestaciones, boicots a los productos, etc.) o poltico (legislacin, presin poltica,

etc.) que dificultan el cese de actividad.

Barreras de entrada

Podemos definir las barreras de entrada como aquellos factores que dificultan la entrada de

nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la disminucin de las expectativas de

rentabilidad de los posibles nuevos competidores. La existencia de barreras de entrada frena la

aparicin de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y preservando, por tanto, sus

expectativas de rentabilidad. La presencia de barreras de entrada es una condicin para que una

industria mantenga su atractivo a lo largo del tiempo. Efectivamente, si una industria es rentable

pero no tiene barreras de entrada, muchos competidores se instalarn en ella, creciendo de forma

inevitable la intensidad de la competencia. Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras

de entrada:

a) Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos

excepcionales. El caso ms tpico sera el de aquellas industrias en las que se requiere una

concesin administrativa para operar, como, por ejemplo, las cadenas de televisin o las

administraciones de loteras.

b) Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, aunque ofrezcan

niveles de dificultad diferentes. Evidentemente, la distincin entre barreras absolutas y relativas

es subjetiva, ya que, para una empresa concreta, una barrera relativa podra significar tal grado

de dificultad que la convierta en absoluta. Establecida esta diferenciacin, las principales

barreras de entrada a una industria son las siguientes (DESS y LUMKIM, 2003: 64-65):

Economas de escala y alcance, que puedan tener los competidores actuales derivadas de la

reduccin de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de produccin (escala) o de

compartir recursos entre diferentes productos o actividades (alcance). Frenan el ingreso de

nuevos competidores al obligarles a producir en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o

a entrar en pequea escala, soportando desventajas en costes.

Desventajas en costes diferentes de las economas de escala, tales como tecnologa de

producto patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de localizacin, curva de

aprendizaje o de experiencia, etctera.

Diferenciacin de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificacin

de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar

grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existentes.

Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir

bien sea para instalaciones productivas, actividades de I+D, cubrir prdidas iniciales u otras

situaciones.

Costes de cambio, que, si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que

ofrecer una gran reduccin de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para

que el comprador cambie de proveedor.

 Acceso a los canales de distribucin, utilizados por las empresas instaladas y no disponibles

para los nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado.

Poltica gubernamental, favorable a las empresas establecidas como, por ejemplo,

subvenciones, limitacin de licencias, legislacin ecolgica o de seguridad, etc. En este sentido,

algunos contratos de las administraciones pblicas requieren tener experiencia previa en el sector

para poder presentar una oferta.

En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que

tengan los nuevos entrantes (Grant, 2006:116). En efecto, empresas con altas competencias (en

recursos financieros, tecnologa, imagen, marca, capacidad de innovacin, etc.) podrn superar

con relativa facilidad las barreras constituyndose en amenazas reales para las establecidas en la

industria. Por ejemplo, en el sector financiero, la utilizacin de las nuevas tecnologas de la

informacin ha posibilitado a algunas entidades financieras la apertura de oficinas virtuales en

Internet, superando la barrera de entrada que supona la red de oficinas de la banca tradicional.

Planeacin estratgica, fundamentos y aplicaciones / Autor: Idalberto Chiavenato

l. Amenaza de nuevas organizaciones

Una organizacin que ingresa en e1 sector de actividad, la nueva participante, representa una

amenaza para las otras organizaciones porque aumenta la capacidad de produccin, 1o cual

obliga a las dems a ser ms eficaces y a aprender a competir en nuevas dimensiones.

Nuevas organizaciones participantes

 Un ejemplo de esta situacin es la entrada en el sector textil de la organizacin Vicunha que,

bajo el liderazgo de uno de sus propietarios, form un consorcio de organizaciones para

participar en el programa de privatizacin de las siderrgicas y adquiri la Compaa Siderrgica

Nacional (CSN) en la dcada de 1990, Asimismo, la constitucin de C0L, nueva compaa en el

sector de la aviacin civil, desestructur el modelo de operacin de las organizaciones que

existan y las oblig a efectuar grandes modificaciones estratgicas.

A efecto de impedir el ingreso de las nuevas participantes, 1as organizaciones utilizan

barreras, a saber:

a) Economas de escala: Las economas de escala elevan la medida en que aumenta 1a

cantidad de un producto fabricado y disminuyen los costos de produccin de cada unidad. por

tanto, la nueva anticipante afronta el desafo de las economas de escala de los competidores

existentes.

b) Diferenciacin del producto: Las organizaciones existentes diferencian el producto para

hacerlo nico y exclusivo de modo que el cliente 1o valore ms. La nueva participante debe

asignar muchos recursos para poder captar 1a fidelidad del cliente.

c) Inversiones de capital: Una nueva participante debe disponer de capital y recursos para

poder ingresar en el sector.

d) Costos de cambio: Los costos de la adquisicin de equipamientos auxiliares, del

entrenamiento de1 personal, etc., implican costos adicionales, como e1 cambio de1 aparato de

casetes al de CD. Cuando los costos por cambiar son elevados, 1a nueva participante afronta

desafos.
 e) Acceso a los canales de distribucin: por medios eficaces de distribucin de los productos

y una fuerte relacin con los distribuidores con el objeto de generar costos si decidieran cambiar.

6. Barreras elevadas para la salida:

Que implican activos especializados (vinculados con un negocio especfico, costos fijos por

salir (como costos de trabajadores), interrelaciones estratgicas (relaciones de dependencia

recproca entre e1 negocio y otras partes de las operaciones, como 1as operaciones compartidas),

barreras emocionales (como lealtad a los empleados) y limitaciones sociales y gubernamentales

(preocupacin por las dimisiones).

La estrategia del Ocano Azul / Autor: W Chan Kim

Barreras de entradas

Las barreras de entrada son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a un

sector industrial dado.

1. Economas de Escala:

Las grandes compaas logran niveles de produccin enormes en comparacin con pequeas

empresas. Esto trae como consecuencia que los costos de produccin se reduzcan. Este efecto se

debe a que al aumentar la produccin las empresas disminuyen el costo fijo unitario de cada

producto.

2. Diferenciacin del Producto:

En casi todos los mercados los competidores establecidos han logrado posicionar sus

productos y marcas gracias a grandes esfuerzos de publicidad y fidelizacin. Si una compaa

establece firmemente sus productos y los diferencia de los de la competencia, ser muy

complicado para los nuevos competidores conseguir alguna participacin en el mercado.

 3. Inversiones de Capital:

Otro tipo de barrera a la entrada en el mercado se produce cuando los nuevos participantes

tienen que invertir grandes recursos financieros para competir en la industria. Por ejemplo,

ciertos mercados pueden requerir grandes inversiones de capital en los inventarios o las

instalaciones de produccin. Los requisitos de capital forman una barrera particularmente fuerte

cuando se requiere capital para las inversiones de riesgo, como la investigacin y el desarrollo.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:

Existe cierto tipo de comportamientos en los mercados en los cuales las empresas logran una

ventaja competitiva sobre otras. En estos casos las empresas que pretenden competir con las

empresas ya instaladas, deben adecuarse y tratar de llegar a niveles de produccin con costos

competitivos. Un gran ejemplo de esto tecnologas patentadas, buenos accesos a las materias

primas (alianzas) y la experiencia. En el caso de las tecnologas patentadas las empresas que

quieren competir con las empresas ya instaladas deben buscar nuevas formas de reducir sus

costos, lo cual implica grandes inversiones.

5. Acceso a los Canales de Distribucin:

Las empresas ya establecidas en un mercado tienen facilidades en la distribucin de sus

productos desde la produccin al consumidor final. Los nuevos competidores deben comenzar

procesos de negociacin con los distribuidores para poner los productos a disposicin de los

clientes. Este proceso puede llevar a los nuevos participantes a reducir sus costos o aumentar la

calidad, lo cual es una desventaja clara ante las empresas ya establecidas. Existen ocasiones en

las cuales las empresas no logran ingresar sus productos al mercado y deben realizar grandes

inversiones para generar una estructura propia para distribuir sus productos.
 6. Poltica Gubernamental:

Las polticas de los gobiernos a veces pueden dificultar el ingreso de nuevos participantes a

los mercados a travs de complicadas leyes y requisitos. Existen ciertas regulaciones de los

gobiernos que tienen que ver con el medio ambiente que producen grandes barrearas a las

inversiones, esto no quiere decir que el medio ambiente no se debe respetar, sino que las polticas

de los gobiernos muchas veces no son del todo claras y tienden a confundir a los nuevos

participantes.

Existen otro tipo de regulaciones que estn muy bien justificadas (como requisitos sanitarios

por ejemplo) que requieren de grandes inversiones lo cual es una clara barrera de entrada.

Barreras de salida

Barreras de salida

Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por

parte de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por

sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la

competencia aumenta.

Son un importante aspecto a tener en cuenta a la hora de entrar a competir en el mismo,

plantendose la empresa, marca o proyecto en cuestin las posibles dificultades o costes a

encontrar si decidiera abandonarlo por alguna razn.

 Al igual que las Barreras a la entrada, las barreras de salida son un concepto desarrollado por

Michael Porter. Este tipo de barreras son importantes en sectores caracterizados por la necesidad

de alta especializacin de activos o grandes inversiones iniciales que agravan la salida del

mercado.

Principales barreras de salida

Activos especializados: La salida de un mercado puede tener un alto nivel de complejidad

debido a la propia naturaleza del mismo, especialmente si hablamos por ejemplo de entornos

tecnolgicos que suponen la posesin de importantes equipos que difcilmente puedan venderse a

terceros tras la salida del sector. Adems, dichos activos tienen poco valor fuera de la industria.

Costes fijos de salida: son aquellos costes que deben asumirse necesariamente al abandonar

dicha industria, como pueden ser las altas indemnizaciones a los empleados o la liquidacin de

las existencias en tu almacn.

Restricciones sociales y gubernamentales: como pueden ser las presiones sociales que

puedan ejercer algunos grupos de inters. Como ejemplo podemos citar a las huelgas y

manifestaciones que puedan darse al cerrar la empresa o cambiar de industria. Respecto al

aspecto poltico, la legislacin o la presin poltica pueden ser una importante barrera de salida.

Administracin Estratgica, un enfoque integral / Autor: Charles W. L. Hill y Gareth R.

Jones.

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

El riesgo de ingreso por parte de competidores potenciales depende de las dimensiones de las

barreras de entrada; es decir, los factores que vuelven costoso para las empresas el ingreso a una

industria. Cuanto mayores sean los costos que los posibles competidores tengan que erogar para
ingresar a una industria, mayores sern las barreras de entrada y ms dbil ser la fortaleza

competitiva. Las altas barreras de entrada pueden mantener a los posibles competidores fuera de

una industria, aun cuando las utilidades de la industria sean altas. Entre las barreras altas de

ingreso se encuentran las economas de escala, la lealtad a las marcas, las ventajas absolutas de

costos, los costos del cambio para el cliente y las regulaciones gubernamentales.3 Una estrategia

importante es construir barreras de entrada (en el caso de las empresas establecidas) o encontrar

formas de evadir esas barreras (en el caso de las que quieren entrar). Analizaremos este tema con

mayor detalle en los siguientes captulos.

Economas de escala Las economas de escala surgen cuando los costos unitarios disminuyen

a medida que la empresa aumenta su produccin. Las fuentes de economas de escala incluyen 1)

reducciones de costos ganadas mediante la produccin en masa y estandarizada, 2) descuentos en

compras masivas de insumos de materia prima y partes componentes, 3) las ventajas que se

obtienen de distribuir los costos de produccin entre un volumen de produccin grande y 4) los

ahorros de costos asociados con la distribucin de los costos de marketing y publicidad entre un

volumen cuantioso de produccin. Si las ventajas de costos provenientes de las economas de

escala son importantes, una nueva empresa que ingrese a la industria y produzca a pequea

escala sufrir una gran desventaja de costos en comparacin con las empresas establecidas. Si la

nueva empresa decide producir a gran escala con el fin de lograr estas economas de escala,

tendr que incrementar el capital necesario para construir instalaciones de produccin a gran

escala y soportar los altos riesgos asociados con inversiones de esa magnitud. Un riesgo

adicional del ingreso a gran escala es que la mayor oferta de productos deprimir los precios y

generar la vigorosa revancha de las empresas establecidas. Por estas razones, la amenaza de

ingreso se reduce cuando las empresas establecidas cuentan con economas de escala.
 Lealtad a la marca La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los

productos de las empresas establecidas. Una empresa puede generar lealtad a su marca al

publicitar de manera continua los productos que llevan su marca y el nombre de la empresa, al

protegerlos con patentes, innovar productos mediante programas de investigacin y desarrollo y

enfatizar la alta calidad de sus productos y su buen servicio posventa. La lealtad a la marca

significativa dificulta a los nuevos participantes arrebatar a las empresas establecidas su

participacin de mercado. Por tanto, reduce la amenaza de ingreso de posibles competidores,

pues stos pueden considerar demasiado costoso deteriorar las preferencias arraigadas de los

clientes. En los segmentos del mercado masivo de la industria cervecera, por ejemplo, la lealtad a

la marca de la que disfrutan Anheuser Bush (Budweiser), Molson Coors (Coors) y SBA-Miller

(Miller) es tal que ingresar a esos segmentos de la industria es muy difcil. Por tanto, la mayora

de los nuevos participantes se ha enfocado en el segmento de alta calidad, donde las marcas

establecidas no tienen un fuerte predominio.

Ventajas absolutas de costos En ocasiones, las empresas establecidas tienen una ventaja

absoluta de costos en relacin con los competidores potenciales, lo que significa que stos no

esperan igualar la estructura de costos ms bajos de las empresas. Las ventajas absolutas de

costos surgen de tres fuentes principales: 1) operaciones de produccin superiores y procesos

debidos a la experiencia acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos

particulares que se requieren para la produccin, como mano de obra, materiales, equipo o

habilidades gerenciales, que estn limitados en su oferta y 3) acceso a fondos ms baratos,

debido a que las empresas existentes representan menores riesgos que los nuevos participantes.

Si las empresas establecidas tienen una ventaja absoluta de costos, la amenaza de un nuevo

participante como fuerza competitiva es ms dbil.

 Costos del cambio para el cliente Los costos del cambio surgen cuando al cliente le cuesta

tiempo, energa y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que

ofrece un nuevo participante. Cuando los costos del cambio son altos, los clientes pueden quedar

atrapados en las ofertas de las empresas establecidas, aun cuando los nuevos participantes

ofrezcan mejores productos.4 Un ejemplo conocido de costos del cambio se refiere a los costos

asociados con cambiar de un sistema operativo de cmputo a otro. Si una persona est utilizando

el sistema operativo Windows de Microsoft y tiene una biblioteca de aplicaciones relacionadas

de software (por ejemplo, procesador de palabras, hoja de clculo, juegos) y archivos de

documentos, sera costoso para ella cambiar a otro sistema operativo. Para realizar el cambio,

esta persona tendra que comprar un nuevo conjunto de aplicaciones de software y convertir

todos los archivos de documentos existentes para ejecutarlos en el nuevo sistema. Frente a tal

gasto de dinero y tiempo, la mayora de las personas no est dispuesta a realizar el cambio a

menos que el sistema operativo de la competencia ofreciera una ventaja sustancial de

desempeo. Por tanto, cuanto mayores sean los costos del cambio, mayor ser la barrera al

ingreso para una empresa que intenta promover un nuevo sistema operativo.

Regulacin gubernamental Histricamente, la regulacin gubernamental ha constituido la

mayor barrera al ingreso a muchas industrias. Por ejemplo, hasta mediados de la dcada de los

noventa, la regulacin del gobierno de Estados Unidos prohibi a los proveedores de servicios

telefnicos de larga distancia competir por el servicio telefnico local y viceversa. Otros

proveedores potenciales del servicio telefnico, incluidas las empresas de servicio de televisin

por cable como Time Warner y Comcast (que podran usar sus cables para transportar el trfico

telefnico, as como seales de televisin), tenan prohibido ingresar a todo el mercado. Estas

barreras regulatorias de entrada redujeron de forma significativa el nivel de competencia tanto en

los mercados telefnicos locales como en los de larga distancia, lo cual permiti a las compaas

telefnicas obtener utilidades ms altas que en circunstancias diferentes. Todo esto cambi en

1996 cuando el gobierno desregul la industria de manera significativa. En los meses siguientes,

las compaas de televisin por cable, de larga distancia y de telefona local anunciaron su

intencin de ingresar al mercado de las otras y una multitud de nuevos participantes ingresaron al

mercado. El modelo de cinco fuerzas predice que las menores barreras de ingreso debido a la

desregulacin gubernamental generarn una cantidad significativa de nuevos participantes, un

incremento en la intensidad de la competencia industrial y menores tasas de utilidad en la

industria; de hecho, es lo que ocurri.

En resumen, si las empresas establecidas han desarrollado lealtad de marca para sus

productos, tienen una ventaja de costos y economas de escala significativa respecto a los

posibles competidores, son las beneficiarias de altos costos de cambio o disfrutan de la

proteccin desregulatoria, entonces el riesgo de ingreso de posibles competidores es mucho

menor; es una fuerza competitiva dbil. En consecuencia, las empresas establecidas pueden fijar

precios mayores y las utilidades de la industria son ms altas. La evidencia de las investigaciones

acadmicas sugiere que la altura de las barreras al ingreso es una de las principales determinantes

de las tasas de utilidad en una industria.5 Sin lugar a dudas, es en beneficio de las empresas

establecidas adoptar estrategias congruentes con el desarrollo de barreras de entrada para

asegurar estas utilidades. Del mismo modo, los posibles nuevos participantes tienen que hallar

estrategias que les permitan evadir estas barreras al ingreso.

Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que impiden a las

empresas abandonar una industria. Si las barreras de salida son altas, las empresas se quedan
atrapadas en una industria no rentable donde la demanda general es esttica o decadente. El

resultado suele ser un exceso de capacidad productiva, que ocasiona una rivalidad y una

competencia de precios ms intensa a medida que las empresas reducen los precios en un intento

por recibir pedidos de los clientes para usar su capacidad inactiva y cubrir sus costos fijos. Las

barreras de salida comunes incluyen las siguientes:

Inversiones en activos especficos como mquinas, equipo e instalaciones operativas, que son

de poco o ningn valor para usos alternos o que no se pueden liquidar. Si la empresa desea

abandonar la industria, tendr que descontar el valor en libros de estos activos.

Los altos costos fijos de la salida, como el pago de liquidaciones, prestaciones sanitarias y

pensiones que deber pagar a los trabajadores que la empresa despida cuando cese de operar.

Los apegos emocionales a una industria, cuando los propietarios o empleados de una empresa

no estn dispuestos a salir de una industria por razones sentimentales o por orgullo.

Dependencia econmica de una industria, debido a que la empresa depende de una sola

industria para obtener sus ingresos y utilidades.

La necesidad de conservar un conjunto costoso de activos a cierto nivel mnimo o superior

para participar de manera eficaz en la industria.

Regulaciones de los concursos o las quiebras, en especial en Estados Unidos, donde las

disposiciones del captulo 11 relativas a la quiebra permiten a las empresas insolventes continuar

operando y reorganizarse, y acogerse a la proteccin por bancarrota. Estas regulaciones

mantienen los activos no rentables dentro la industria, lo cual genera una persistente capacidad

excesiva y una tardanza para que la oferta de la industria se equilibre con la demanda.
 Administracin Estratgica y poltica de negocios / Autor: Thomas L. Wheelen y J.

David Hunger
 CONCLUSIN

En el mercado que se desenvuelven diferentes tipos de empresas sea est su giro de negocio a

brindar servicios o ventas de bienes existen barreras para entrar en los diferentes mercados que

existen, como tambin si ya est establecida una empresa en el mercado se le har difcil la

salida.

La entrada a un determinado mercado tiene las barreras debido a que las empresas que ya

estn establecidas en este, procuran no tener una mayor competencia de la que ya existe, una

empresa que quiera surgir en un mercado procurar tener los recursos para superar las siguientes

barreras: una economa de escala, desventajas en costes diferentes, diferenciacin de producto,

necesidades de capital, costes de cambio, acceso a los canales de distribucin, poltica

gubernamental. Como tambin considerar los aos en que recuperara la inversin establecida, la

superacin de las barreras de entrada se torna una competencia para lo cual se debe dedicar un

gran empeo e inversin.

Las barreras de salida se dan debido a la inversin que se tiene en un mercado, es por esto que

una empresa ya establecida considerar lo econmicos, estratgicos y lo emocional, en lo

econmico estara las liquidaciones de sus empleados, maquinaria, inventario, infraestructura,

entre otros. Como en lo estratgico seria los mtodos de estar a flote en el mercado y por ultimo

lo emocional, la fidelidad a su clientela y a empleados, la marca, la generacin de ingresos, o el

orgullo de no dejarse superar por la competencia. Estas barreras son las que hacen que una

empresa o sus administradores al tener la idea de salir del mercado no lo hagan.