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Definiciones de lder y estilos de liderazgos

El liderazgo, hoy da constituye un aspecto de primordial importancia para


el trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, no solamente con
miras a la obtencin de los objetivos organizacionales programados, sino por
el desarrollo integral y la satisfaccin laboral que deben alcanzar todos los
trabajadores, que les permita un correcto enfoque ante los cambios del
entorno y un mejoramiento continuo de su desempeo y de los resultados de
trabajo de la organizacin. Lgicamente para lograr lo anteriormente
expuesto la referencia es hacia un liderazgo eficaz.
Existen muchas definiciones y conceptos relacionados con el liderazgo,
enfocadas por los distintos autores, el propsito de este autor es brindarle a
los lectores un concepto lo ms abarcador posible, que a su vez permita su
comprensin y pueda servir de ayuda en el tema tratado.
Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una
organizacin, u otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las
actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado.

Si analizamos esta definicin vemos que la influencia debe ejercerla alguien,


que en este caso es el lder, y que adems existen otras personas que son
los seguidores de ese lder, los cuales estarn dispuestos a seguirlo en caso
que satisfagan sus necesidades y/o intereses.
Apreciamos que entre ambos, lderes y seguidores, existe una diferencia de
poder, contando los primeros con la posibilidad de tener adems del poder
legtimo que le da el cargo, con otros poderes como el de experto, el de
sancionar, el de premiar y el de referencia. Las posibilidades de liderazgo se
incrementarn en la medida que el lder pueda ejercer un nmero mayor de
fuentes de poder.
Lo anterior no elimina el poder de los seguidores, que consiste en aplicar
distintas variantes en la realizacin de sus actividades. Es necesario destacar
que todo el que dirige o administra no es un lder, para ello debe desarrollar
determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas, comunicar
valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su accin transformar el medio
y/o el colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no
siempre son desarrollados por los administradores, incluso aun estos ltimos
con buenos resultados de trabajo.

Las claves del liderazgo


QU ES SER UN BUEN LDER?
Aunque pueda parecer una obviedad, no lo es tanto. Si ahora hicisemos una
encuesta de forma aleatoria seguro que escucharamos respuestas de este
tipo:

Una persona que manda sobre los dems.


Una persona muy carismtica.
Una persona que tiene la habilidad de ser capaz de convencer a los dems.
Una persona a la que se la escucha de manera reverencial.

Como ves, lo qu significa ser un buen lder no es lo mismo para todo el


mundo.
En este post, Mclanfranconi establece la siguiente definicin: un lder
es una persona que es referente para un grupo. Es una persona que encabeza
algn movimiento, grupo o institucin y que se ha ganado el respeto de las
otras personas que lo siguen y apoyan en sus acciones o decisiones.
Por qu nos parece interesante esta definicin?
En primer lugar, por el concepto de referente. Nos parece la palabra ms
apropiada para denominar la relacin del lder con el grupo.
Esta persona es la marca el camino o dirige al equipo porque se ha ganado el
respeto de cada componente en diversas facetas:

Con su conocimientos.
Con su manera de comunicarse con los dems.
Por ser capaz de tomar decisiones.
Por saber gestionar un momento de crisis.
Por apoyar y entender a cada integrante.

Podramos nombrar varias ms, pero estas son las ms relevantes y las que
mejor reflejan, que para que un lder pueda ser considerado como bueno debe
tener fortalezas en muchos mbitos.
Quieres que hagamos una radiografa del lder perfecto?
Vamos all.

LAS 13 CARACTERSTICAS QUE DEFINEN A UN BUEN LDER


Como decamos antes, muchas personas asimilan que un lder puede poseer
atributos muy distintos.
Mientras algunos ven como un buen rasgo el que tenga la capacidad de dar
rdenes, otros consideran que es ms determinante que sea carismtico o
comunicativo.
Cules son entonces los verdaderos rasgos definitorios de un lder?
Una persona puede tener muchas cualidades, pero para convertirse en todo
un referente debe poseer unos atributos muy variados.
En concreto debe tener, por lo menos, estas 13 caractersticas:

1. Confianza en s mismo: esto no implica una falta de humildad. Pero si


se presenta una situacin de crisis, el lder debe tener la suficiente
confianza en s mismo para poder tomar decisiones sin titubear.
2. Capacidad de tomar decisiones: ligada de manera indisoluble a la
anterior. No se trata de que solo sea capaz de decidir, tambin debe
tener criterio al hacerlo. Muchos jefes toman decisiones arbitrarias que
el equipo no comparte o respeta.
3. Comunicativo: es imposible que exista un buen lder que no sea
comunicativo. El lder se debe a su equipo, necesita comunicarse con
ellos para conocer todo lo que ocurre. Tambin es necesario que sepa
transmitir las motivaciones que tiene a la hora de tomar ciertas
decisiones.
4. Autocontrol emocional: es una lstima, pero muchas personas nunca
llegarn a ser buenos lderes por este motivo. Un lder no puede
desquiciarse o perder el control de s mismo. Da igual como sea la
situacin, debe ser capaz de actuar bajo presin.
5. Trabajar ms que los dems: es curioso este punto porque muchas
personas visualizan al lder como una persona que trabaja poco
mientras que su equipo se desloma. La realidad es que debe ser todo lo
contrario. El lder debe ser siempre el que ms trabaja y el que ms
ayuda a los dems cuando estn desbordados.
6. Planificacin y organizacin: gestionar a un equipo implica tener dotes
para coordinar a las personas. Debe controlar todo el proceso en todo
momento.
7. Carismtico: quizs es la caracterstica de un lder ms conocida. Todos
nos imaginamos al lder como una persona sonriente y persuasiva.
8. Agradable y educado: se trata de la persona que representa al equipo y
a todo su trabajo, por ello es importante que tenga talante y sea capaz
de relacionarse con soltura.
9. Emptico: imprescindible tambin, sobre todo a la hora de entender a
los miembros de su equipo. Para poder sacar el mximo potencial del
grupo siempre debe conocer el estado de nimo de cada integrante.
10.Cooperativo: siempre debe estar ah, dispuesto a echar una mano o
arrimar el hombro.
11.Justo: este punto tiene relacin con lo que comentbamos antes del
criterio. En cualquier situacin o problema debe ser capaz de interpretar
lo que sucede y tomar la decisin ms justa que pueda.
12.Responsable: si una persona llega a ser lder es porque se ha ganado la
confianza de los dems. Esto implica hacerse responsable de sus
decisiones y de las acciones de su equipo.
13.Optimista: una de las responsabilidades del lder, aunque no exclusiva
de l, es mantener alta la motivacin del equipo. Para conseguirlo, sin
duda es imprescindible que mantenga siempre una actitud positiva.

EJEMPLOS DE CMO SER UN BUEN LDER


Si analizamos nuestra sociedad, podemos detectar a lderes en muchos
mbitos: reivindicativos, deportivos, polticos, empresarios
Muchos de ellos han conseguido grandes cambios o incluso modificar la
historia de nuestro tiempo.
Veamos varios ejemplos de grandes lderes:

Nelson Mandela
Todo un ejemplo de lder por su lucha contra el Apartheid. Tras 27 aos en
prisin, se convierte en presidente de Sudfrica. Lder carismtico y paciente
que dio una leccin al mundo cuando asegur que haba perdonado a las
personas que le haban encarcelado.
Gandhi
Cuando se habla de paz es imposible no pensar en Gandhi. Un lder que
demostr al mundo que se podan hacer las cosas de otra manera, su
resistencia para lograr la independencia de la India se bas en realizar
huelgas de hambre. Siempre ser un smbolo por predicar la no violencia.

Martin Luther King


Otro ejemplo de lder comprometido por su lucha a favor de los derechos
humanos de todas las razas. Si algo destacaba de King era su capacidad con
la oratoria. Su discurso titulado Tengo un sueo ya se cita en todos los
libros de historia.

Steve Jobs
Otro ejemplo de cmo ser un buen lder en otro campo, en el de la empresa.
El fundador de Apple ha pasado a la historia por ser un visionario, un rebelde
y un trabajador incansable. Sus discursos se reproducen una y otra vez en
Youtube como fuente de inspiracin.

3 CONSEJOS PARA SER UN BUEN LDER


Para complementar este apartado, queremos darte 3 consejos que te ayuden
en tu camino para llegar a la cima.

1. Paciencia: tanto contigo mismo como con los compaeros o la


empresa. S positivo y disfruta del proceso.
2. Humildad: s tolerante con los errores de los dems. Jams olvides que
por muy lder que seas dependes de tu equipo. Sin ellos no alcanzars
tus metas. Tambin es importante que tengas presente que por muy
bueno que seas, antes o despus cometers un error. Si aspiras a que los
dems sean comprensivos contigo, t debes serlo tambin.
3. No dejes de aprender: considera que ests en un proceso de
crecimiento infinito. No tienes lmite. No dejes de escuchar nunca a los
dems, es una de las debilidades ms comunes de un lder. Llegados a
un cierto nivel dejan de valorar el consejo de otros y solo se escuchan
a s mismos

Competencias de administrativas o de gestin


Las competencias administrativas se refieren a las competencias que un lder
posee cuando tiene que conseguir los fines y objetivos de una organizacin.
Implican planificacin, organizacin del trabajo, asignacin de tareas a las
personas adecuadas, y coordinar las actividades de trabajo (Mann, 196530).
Estas se dividen en las siguientes competencias.
Dirigir Personas
Un lder efectivo conecta con sus colaboradores y comprende perfectamente
las tareas que cada uno tiene que desempear, incluso conoce quines
necesitan formacin para mejorar su actuacin profesional, adems est al
da respecto al ambiente de trabajo. Para ello es necesario, no ser un mero
espectador de la realidad que le rodea sino que tiene que participar
activamente, es ms, requiere poner en prctica competencias tales como
ayudar a trabajar en equipo, motivar para hacer las cosas cada vez mejor,
promover relaciones positivas y satisfactorias entre los miembros de su
equipo y responder cuando ellos lo requieren.
Un lder debe poner el foco en atraer y retener personas con talento. Y por
tanto, crear las condiciones y los escenarios que permitan atraer, retener y
comprometer a las personas con talento. Adems, lderes necesitan
comunicarse internamente, de manera efectiva, con el consejo de
administracin, el equipo directivo o los mandos medio de su organizacin,
as como con cualquier persona externa ya sea de organizaciones pblicas o
privadas, steakholders, o cualquier grupo de inters relacionado con la
organizacin.
Gestin de los Recursos
Aunque pueda parecer demasiado obvio, un lder requiere dedicar demasiado
tiempo a hacer frente a cuestiones relativas a la gestin de recursos. Es decir,
recur-
sos tanto tangibles (personas, recursos econmicos, equipos, espacios, etc.)
como
intangibles32 (imagen de la empresa, el conocimiento tecnolgico, el capital
huma-
no, la estructura organizativa, la marca, el logotipo o las relaciones con
proveedores
y clientes, etc.), o cualquier otro recurso que permita el perfecto
funcionamiento de
una organizacin. La obtencin de recursos incluye una amplia gama de
activida-
des, tales como solicitud de equipo, la bsqueda de trabajo, o la localizacin
de
fondos para proyectos especiales
Competencias Tcnicas
Poseer competencias tcnicas conlleva tener los conocimientos tcnicos o
comprender los aspectos ms complejos sobre cmo hacer, o bien conocer
qui-
nes pueden hacer algo de manera efectiva. Adems, implica comprender la
idiosincrasia o los vericuetos de cmo funciona una organizacin. Sin lugar
a
dudas, un lder es ms efectivo no slo cuando posee las competencias
tcnicas,
sino cuando adems conoce las actividades que desempean sus
colaboradores y
como las hacen.
Competencias interpersonales
Estas competencias permiten, a las personas que ejercen el liderazgo, ser ms
efectivos con sus colaboradores, pares y jefes/as a la hora de alcanzar los
retos y
desafos de una organizacin. Cada vez son menos las personas que
minimizan
la importancia o que consideran intrascendentes las competencias
interpersona-
les, de hecho las investigaciones destacan la importancia de las mismas para
liderar de forma efectiva (Kantz, 1955; Bass, 1990; Blake y McCanne, 1991;
Northouse, 2009:69). Las competencias interpersonales se dividen en:
Social-
mente Reconocido/a, Inteligencia Emocional y Gestin de Conflictos.
Percepcin social
En situaciones de cambio organizacional, un lder debe mostrar sensibilidad
y comprobar el impacto que tienen sus ideas en los dems. La percepcin
social
se caracteriza por tener una visin clara y un conocimiento profundo de lo
que
es importante para otros, la forma en que estn motivados, los problemas a
los
que se enfrentan, y cmo reaccionan ante los cambios. Adems, conlleva la
comprensin de las necesidades, objetivos y demandas organizacionales de
las
diferentes reas o unidades de negocio (Zaccaro, Gilbert, Thor, y Mumford,
199133; Northouse, 2009:69). Luego, es capaz de anticipar las posibles
reaccio-
nes de sus colaboradores antes los cambios organizacionales.
Son lderes que transforman y cambian las organizaciones, siendo conscien-
tes de las posibles resistencias que se pueden producir, pues a la mayora de
las
personas les gusta que las organizaciones no cambien y se queden como
estn.
Genera cambios electivos, sin embargo para tener xito es necesario
compren-
der en qu medida afecta a todas y cada una de las personas de su equipo
esos
cambios y los gestiona de forma personalizada.
Inteligencia Emocional
Otra habilidad importante para el lder es mostrar inteligencia emocional.
Este trmino surge hace relativamente pocos aos, siendo en las dos ltimas
dcadas un concepto que ha generado mltiples publicaciones, reflexiones y
cr-
ticas. Este concepto fue descrito en 1990 por Salovey y Mayer y paso
desaperci-
bido durante cinco aos hasta la aparicin del best seller Inteligencia
Emocional
de Daniel Goleman. Es partir de 1995, cuando la Inteligencia Emocional (IE)
se
populariza y lleva a que numerosos autores investiguen y escriban sobre sus
implicaciones y aplicaciones en diferentes mbitos (ver Tabla 1.6).
Consiste en comprender las emociones propias y las de los dems, as como
su
aplicacin a los diferentes mbitos en los que interviene una persona. Esta
habili-
dad puede ser definida como </</ habilidad para percibir y expresar
emociones,
usar esas emociones para facilitar las cogniciones o pensamientos,
comprender las
razones de las diferentes emociones, y gestionar las emociones de forma
efectiva
en las relaciones con h>s dermis (Mayer, Salovey y Caruso, 2(XX)U;
Northouse,
2009:70). La premisa, ms relevante, de la que parte la inteligencia
emocional es
que la gente que es sensible a sus propias emociones y reconoce el impacto
que
stas generan en los dems, son sin duda lderes ms efectivos.
Qupuede hacer un lder para potenciar sus competencias emocionales?
En primer lugar, primero hay que trabajar en el reconocimiento de sus
propias
emociones. Y por supuesto, identificar las consecuencias que estas
conllevan. En
segundo lugar, el lder debe recibir entrenamiento a este respecto para
facilitar el
reconocimiento de las emociones de los dems. Cuando sabe identificar las
emocio-
nes que muestran otras personas, es probable que d respuestas que se ajusten
a las
necesidades y demandas de estos. Es decir, es necesario empatizar con los
dems
para as comprender los sentimientos de los dems y los suyos propios.
Salovey y
Mayer (1990) sugirieron que la empatia es un componente crtico de la IE.
Y por ltimo, un buen lder requiere saber regular y cmo manejar sus pro-
pias emociones. Es ms, los procesos de toma de decisiones siempre
conllevan
implicaciones de tipo emocional. Cuando un lder es sensible con los dems
y
gestiona adecuadamente sus propias emociones, entonces favorece que las
deci-
siones sean efectivas incluso cuando implican cambios importantes.
El liderazgo Resonante
Si recurrimos a la etimologa el trmino, comprobarnos que deriva la palabra
latina resonans, *antis, que significa que resuena. Segn el Diccionario de
la
Real Academia de la Ix-ngua, resonancia es un sonido producido por
repercu-
sin de otro. Si pensamos de forma metafrica y buscsemos la analoga
humana, pensaramos en la necesidad entre dos o personas que sintonizan y
se
sienten en s i n c r o n a . L al i^ual que ocurre con el significado
original del
trmino resonancia, la sincrona resuena>> y prolonga el tono emocional
positivo. En ese sentido, las personas ms resonantes son aquellas que
sintoni-
zan mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes,
por-
que la resonancia minimizo el ruido del sistema. (Golcman. Boyatzis y
Mckec.
2009:5036). Esto se da entre dos o ms personas cuando sintonizan en la
misma
longitud de onda emocional, es decir, cuando se sienten en sintona. La clave
del
liderazgo se fundamenta en las competencias de inteligencia emocional que
ten-
gan los lderes, y por tanto, en la forma en que gestionan la relacin consigo
mismo y con los dems.
Cuando el lder carece de resonancia, sus colaboradores simplemente mues-
tran un compromiso racional o tico y llevan a cabo su trabajo sin dar lo
mejor
de s mismos (compromiso emocional). Por consiguiente, esa falta de
emociona-
lidad permitir mandar pero har imposible dirigir (liderar) a sus
colaboradores.
Por el contrario, un lder resonante despierta de manera natural la resonancia,
y
su entusiasmo y pasin repercuten en su equipo. Saben movilizar y utilizan
la
empatia para sintonizar con el estado emocional de sus colaboradores.
Las cuatro dimensiones de la inteligencia emocional
El modelo de Inteligencia Emocional de Goleman. Boyatzis y Mckee ha evo-
lucionado hacia cuatro dimensiones: conciencia de un mismo, autogestin,
conciencia social y gestin de las relaciones (ver Tabla 1.7). Adems, de
veinti-
cinco competencias se ha pasado a dieciocho. Una de las peculiaridades del
modelo es que las competencias de la inteligencia emocional no son
cualidades
innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herra-
mienta bsica para potenciar la resonancia, y en consecuencia aumenta o
dismi-
nuye la eficacia de los lderes.
La hiptesis central del Modelo es que el liderazgo primal requiere de lderes
emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. Sus autores
recono-
cen que nunca se han encontrado un lder que dominase todas y cada una de
las
competencias de la IE. Los lideres eficaces poseen al menos una
competencia
de cada uno de los cuatro dominios fundamentales de la IE (Goleman.
Bo\at-
zis y McK.ee, 2009:71).
Estilos de direccin del lder resonante
Los mejores lderes son aquellos que utilizan las diferentes modalidades del
liderazgo y saben utilizar uno u otro en funcin de las circunstancias. Cuatro
de
los estilos (visionario, coaching, afiliativo y democrtico) propician la
resonan-
cia que promueve el rendimiento, mientras que el resto (timonel y
autoritario)
son tiles en determinadas situaciones pero su aplicacin ha de realizarse con
cautela. Segn Goleman, Boyatzis y McKee, los lderes que obtienen
mejores
resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto
emocional
positivo. Las investigaciones realizadas por estos autores han permitido
determi-
nar el efecto de los distintos estilos de liderazgo en el clima emocional, y en
consecuencia, en el rendimiento (ver Tabla 1.8).
Gestin de Conflictos
Los conflictos son inevitables c inherentes a las organizaciones y surgen por
las
necesidades de cambio, y son una consecuencia de los cambios en la mayora
d-
los casos. Por ello, un lder tiene que saber gestionar las situaciones de
conflicto.
Los conflictos pueden ser definidos como una lucha entre dos o ms indivi-
duos sobre las diferentes percepciones acerca de un asunto o cuestin (Nort-
housc, 2009:71). Si un conflicto es gestionado de forma efectiva, el resultado
es
que se reduce el estrs, se incrementa la creatividad para la resolucin de
pro-
blemas, y adems produce mejoras en las relaciones entre el lder y los miem-
bros de su equipo.
1.6.3. Competencias conceptuales
Hace referencia a los pensamientos o cogniciones inherentes al liderazgo.
Las competencias conceptuales pueden dividirse en tres partes: solucin de
pro-
blemas, planificacin estratgica y visin.
I.6.3.I. Solucin de problemas
La competencia de solucin de problemas hace referencia a las habilidades
cog-
nitivas de un lder para adoptar las acciones correctas en una situacin
problema o
de mejora relacionados con los objetivos deseados. Esta competencia incluye
con-
ductas propias de la identificacin del problema de la generacin de
alternativas, de
la seleccin de las alternativas ms idneas, y de la puesta en marcha de la
solucin.
1.6.3.2. Planificacin estratgica
Un lder debe ser capaz de pensar y estudiar ideas para desarrollar estrate-
gias eficaces para un grupo u organizacin. Se requiere el desarrollo
estratgico
de los planes de accin basados en los recursos y el personal disponible para
alcanzar una meta u objetivo (Northouse. 2009:77). A este respecto. Boa!
y
Hooijberg (2000) sugieren que un lder estratgico requiere de la habilidad
de
aprender, de adaptarse y la sabidura de gestionar. La
habilidad de aprender
incluye la habilidad de adquirir nueva informacin y aplicarla para alcanzar
nuevos objetivos. Implica tener la predisposicin a experimentar nuevas
ideas o
formas de hacer e incluso a aceptar los fracasos. La
capacidad para adaptarse
es ser capaz de responder rpidamente a los cambios en el entorno. Un lder
necesita estar abierto y aceptar los cambios... Tener la Sabidura de
Gestionar