INSTITUTO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZU

UNIDAD 1:
INTRODUCCION A LA MANUFACTURA ESBELTA Y VSM

MATERIA:
MANUFACTURA ESBELTA

INTEGRANTES:
BAUTISTA NORBERTO ALEJANDRA A13500284
CORTEZ SANTAMARIA ANA KAREN A13500228
SALVADOR DEL ANGEL VICTOR JAVIER A13500264
SANTOS CRUZ ELIEZER A13500266
OLVERA ESPINOZA JOSE AURELIO A13500254

ESPECILIDAD:
INGENIERIA INDUSTRIAL S.A.

SEMESTRE: 8

CATEDRATICO:
ING. JORGE MARTIN SIMBRON JIMENEZ

CERRO AZUL,VER A 4 DE FEBRERO DEL 2017

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INTRODUCCION

Manufactura esbelta se encarga de la mejora continua del proceso de

produccin de cada empresa. Las herramientas que implementa son
excelentes para llevar acabo cualquier proceso de produccin de cualquier
producto y vsm es una de ellas ya que con esta podemos planear mejor un
proceso de produccin reduciendo tiempos y sobre todo mejorando a travs
de esta

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1.1 INTRODUCCION A LA MANUFACTURA ESBELTA

QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.

La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyota entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia

de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de la manufactura esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

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 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Los principales objetivos de la manufactura esbelta

Obtener un flujo continuo de productos sin tener presin

Producir la cantidad necesaria

La calidad ni menos ni ms para no exceder en el precio

Entrega en el lugar exacto donde el cliente lo requiere

Entrega justo a tiempo a la hora que se necesite o que lo requiera el cliente

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1.2. 7+1 FORMAS DE DESPERDICIO
DESPERDICIO; es todo derroche
o desaprovechamiento de los
recursos y talentos con los que
cuenta una organizacin:
Materiales, maquinaria y equipo,
tiempo, espacio, competencias,
talento humano, etc.

El uso productivo de los recursos

nos conduce a la reduccin del
desperdicio y a la conservacin
de los recursos escasos o ms
caros.

Taiichi Ohno identific 7 tipos de

desperdicios a los que posteriormente en Toyota agregaron uno ms.

Una actividad que agrega valor es cuando transforma el material o la informacin

en los requerimientos del cliente. Algunas actividades como mover materiales
durante la produccin del producto son necesarias pero no agregan valor. El
objetivo primario de una organizacin LEAN es entregar productos y servicios de
calidad a la primera vez cada vez. Para cumplir esto la organizacin LEAN debe
de tener como objetivo eliminar todas las actividades o reas que son necesarias
pero no agregan valor.

Para Eliminar el Desperdicio debemos imaginar una operacin perfecta, en la

cual existen las siguientes condiciones:

Productos o servicios que solo se producen con orden del cliente nunca
para el inventario.
Existe una respuesta inmediata a las necesidades del cliente.
Existe cero productos defectuosos y cero inventarios.
La entrega es instantnea.

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Una vez que se imagin una operacin perfecta inicie iniciativas lean para reducir
la distancia entre lo que tiene y la perfeccin.

Existen siete tipos de desperdicios o mejor conocidos como siete mudas, estas
son:

1.- MUDA DE SOBREPRODUCCION: El peor tipo de desperdicio es la sobre

produccin, y esta ocurre cuando la operacin contina despus de que debi
detenerse, causando que se generen inventarios que el cliente no necesita.

se refiere a la situacin econmica en la que se produce un exceso

de oferta de productos o bienes sobre la demanda del mercado.

El trmino sobreproduccin
o superproduccin hace referencia a
aquella coyuntura econmica en que
la oferta de productos supera a
la demanda. Cuando es generalizada y
duradera, el pas que la sufre entra
en crisis, pues es incapaz de
deshacerse de sus stocks. Las
empresas se ven obligadas a reducir
su actividad y a prescindir de parte de
los trabajadores, cuando no a cerrar,
causando con ello un importante
problema social.

2.- MUDA DE RETRASOS, ESPERAS Y PAROS: Esto ocurre cuando los

procesos finales d la cadena de valor se detienen porque no han recibido el
material que se supona deberan de tener y es aqu donde los recursos se
pierden usndolos en actividades que no generan valor.

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Operarios esperando por informacin o materiales para la produccin, esperas por
averas de mquinas o clientes esperando en el telfono.

3.- MUDA TRANSPORTE Y ENVIOS: Esto son movimientos innecesarios de

materiales, WIP inventarios en proceso que son movidos de una operacin a otra.
El transporte debe ser minimizado por dos razones principalmente, una porque
agrega tiempo de proceso y otra porque en el movimiento podemos daar el
producto.

Mover trabajo en proceso de un

lado a otro, incluso cuando se
recorren distancias cortas; tambin
incluye el movimiento de materiales,
partes o producto terminado hacia y
desde el almacenamiento.

4.- MUDA DE SOBRE-PROCESAMIENTO O PROCESOS INAPROPIADOS:

Realizar procedimientos innecesarios para procesar artculos, utilizar las
herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que
los requeridos por el cliente.

Aqu nos referimos a las operaciones que

se agregan que no pertenecen al proceso
ideal o definido previamente, como los re
trabajos, reproceso, manipulaciones y
almacenajes.

Lo anterior ocurre por los defectos, los

altos o bajos inventarios pre negociados,
sobre producciones, informacin de

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ventas equivocada.

5.- MUDA EXCESO DE INVENARIO O DE STOCK : Este se refiere al extra

inventario que no fue negociado con el cliente, aqu incluimos demasiada materia
prima, demasiado WIP inventario en proceso y demasiado producto terminado.
Los excesos de inventario tambin incluyen las partes que no han sido enviadas y
las refacciones que nunca son usadas. Solo mantenga en la cadena de valor los
materiales que el cliente vaya a usar.

Excesivo almacenamiento de
materia prima, producto en
proceso y producto terminado. El
principal problema con el exceso
inventario radica en que oculta
problemas que se presentan en
la empresa.

6.- MUDA DE DESPLAZAMIENTOS Y MOVIMIENTOS INNECESARIOS: Este

trmino se refiere a los pasos extras que los empleados o los equipos toman por
un acomodo ineficiente de la planta, por defectos, re procesos, sobre produccin,
muy poco o inventario excedido tanto los movimientos adicionales como la
transportacin excedente toma tiempos adicionales de fabricacin no agregando
valor al producto o servicio.

Cualquier movimiento que el

operario realice aparte de generar
valor agregado al producto o
servicio. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo,

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agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

7.- MUDA DE RECHAZOS, FALLOS Y DEFECTOS: Son aspectos que tus

productos o servicios no estn conformes a
los requerimientos de nuestros clientes,
estos causan insatisfaccin y por ende
perdida del mercado, adems ocultan
costos por garantas, devoluciones o
disputas con los clientes por multas o
sanciones.

Repeticin o correccin de procesos,

tambin incluye re-trabajo en productos no
conformes o devueltos por el cliente.

8.- MUDA DE COMPETENCIAS Y TALENTO HUMANO: Este es el octavo

desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de
trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado
en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de
mejoramiento, etc.

Aunque la identificacin de
desperdicios es importante, lo
fundamental es eliminarlos. Todo el
personal de la empresa se debe
convertir en especialista en la
eliminacin de desperdicios, para lo
cual la direccin de la organizacin
debe propiciar un ambiente que
promueva la generacin de ideas y

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la eliminacin continua de desperdicios.

La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del

costo, aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros.
Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los
mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema
que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos
cambios en el entorno

COMO HACERLO?

1.- Comience las actividades de su equipo basndose en la REDUCCION DEL

DESPERDICIO identificando que producto u operacin tiene muestra ineficiencia.
2.- Identifique y asocie procesos con pobre desempeo o necesita mejorarse. Si
es apropiado seleccione la operacin que ms pobre produccin tenga en base a
lo esperado.
3.- Haga un mapa de la cadena de valor el proceso que se est revisando.
4.- Revise el mapa de la cadena de valor he identifique la locacin y magnitud de
los SIETE DESPERDICIOS asociados al proceso en cuestin.

5.- Establezca mtricos que nos permitan identificar la magnitud y frecuencia de

los desperdicios asociados al proceso en cuestin.

6.- Inicie los esfuerzos de solucin de problemas usando los principios de LEAN
para la reduccin o eliminacin del desperdicio.

7.- Peridicamente revise los mtricos para mantener la mejora en la operacin en

cuestin.
8.- Repita el proceso con otras reas que presente ineficiencia.

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1.3 DIAGNSTICO LEAN

Abordar un proyecto de mejora o transformacin de una fbrica o una seccin,

requiere de un anlisis o diagnstico inicial, respecto de la filosofa de Lean
Manufacturing.

El Diagnstico Lean permite conocer el nivel de excelencia de la empresa,

evaluando aspectos como:

Organizacin, orden y limpieza. Cuando los puestos de trabajo estn organizados,

ordenados y limpios, las personas que los ocupan estn orgullosas de ello y
mejora su implicacin con la empresa. El nivel de organizacin, orden y limpieza
de una empresa permite adivinar el nivel de excelencia. Por ello, las empresas que
implantan Lean Manufacturing son las ms organizadas y limpias. La herramienta
que permite conseguir este efecto son las 5S.

Personas. Las personas son el recurso ms importante en la empresa. El grado

de motivacin e implicacin que posean revertir directamente en la
competitividad de la empresa. El cambio hacia una empresa Lean pasar
necesariamente por el trabajo en equipo, la mejora continua y la eliminacin de los
desperdicios por parte de todo el personal.

Trabajo estandarizado. El modo como las empresas garantizan la continuidad del

conocimiento de sus empleados, incluso cuando ellos ya no estn, es a travs de
la estandarizacin. Trabajar con estndares permite potenciar el proceso de
mejora continua.

Just in time. Para que los procesos productivos funcionen bien es preciso que la
logstica interna que los interrelaciona tambin lo haga. Cuando determinado nivel
de estabilidad ha sido alcanzado en la planta, la empresa puede comenzar a
reducir el inventario de material en proceso y de materia prima. Mediante el JIT
ser posible conseguir la "cantidad correcta" de la "pieza necesaria" en el "lugar
exacto" y en el "momento preciso".

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Jidoka (fabricar con calidad). Cualquier producto defectuoso que pasa hasta el
proceso siguiente, constituye un desperdicio que deriva en un coste. Jidoka
significa fabricar con calidad. Segn esta premisa se crean una serie de
procedimientos y mecanismos que permiten detener la produccin en el momento
en que se detecta cualquier problema de calidad. El objetivo de las empresas que
aplican Lean Manufacturing es conseguir el cero defectos.

Mantenimiento Productivo Total. El TPM es la herramienta que permitir que las

mquinas estn disponibles en el momento preciso. El mantenimiento tradicional,
correctivo y preventivo ya no es suficiente. La participacin del personal de
produccin a travs del Mantenimiento Autnomo y la gestin de la mejora
continua, a travs de los Grupos de Mejoras Enfocadas, consiguen avances
notables en productividad y costes.

Cambio rpido de herramientas y formatos. Las empresas han aumentado su

nmero de referencias y, cada vez, los pedidos son de menor nmero de
unidades. Es preciso reducir los tiempos de cambio con el fin de que no
desciendan los valores de productividad. El SMED (Single Minute Exchange Die)
es la herramienta que permite esto.

Las herramientas de diagnstico ms habituales son:

Mapa de la cadena de valor VSM (Value Stream Map)

Clculo del OEE (Eficiencia Global de los equipos y procesos)

Listados de evaluacin Lean

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COMO IMPLEMENTAR UN PROYECTO LEAN

1.- Defina el entorno.

El valor de los clientes, stakeholders, sociedad... la demanda.
El problema que tratamos de resolver.
El recuento de los recursos materiales y humanos con los que se cuenta.

Le sugerimos que se autoaudite mediante las 5 preguntas del coach Kata:

2.- Describa la Situacin Inicial

Dentro de la fase de diagnstico, recomendamos la realizacin del VSM por parte
de todos los actures involucrados, permite acotar los principales desperdicios, as
como mostrar el sistema operativo inicial.
La observacin tambin es imprescindible. Ir al gemba.
Obtener datos, que ayuden en el proceso de establecer los hechos.

3.- Marcar Objetivos

Definir los objetivos antes que encontrar las contramedidas, ayudarn a encontrar
las acciones necesarias.
Los objetivos pueden ser difciles, pero nunca imposibles.

Se trabaja iterativamente para alcanzar un objetivo definido, en un camino que es

definido como un reto y un aprendizaje continuo. Debemos trabajar para alcanzar
el siguiente objetivo. Debemos trabajar, no para eliminar problemas (hay muchos),
sin para alcanzar objetivos (hay pocos). Aqui los problemas no son objetivos,
sin obstculos.

4.- Realizar el Anlisis

Hasta entender, completamente, la naturaleza del problema.
Aqu las herramientas de calidad, el ishikawa, los 5-why, el 6-sigma, el shainin,
juegan un papel determinante.

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Esta es la parte ms importante de la transformacin. No hacerla correctamente
retrasar irremediablemente el plan.

5.- Generacin de Propuestas de implementacin

Ante todo esbozar el VSM propuesto futuro, ya que permite priorizar y marcar
objetivos concretos de implantacin para las diversas funciones.

La implantacin empieza con la estandarizacin, ya que es necesaria una

estabilidad de los procesos antes de empezar con el resto de los puntos.
La estandarizacin provee de estabilidad, predictibilidad... y productividad.
Tambin elimina muchsimo desperdicio para las siguientes fases.
La mejora individual de esta fase ya es reconocida por la organizacin.

Una vez estudiadas (y muchas mejoradas) cada una de las fases, ya se puede
proceder a su unin mediante flujo. En este caso se disea un sistema que
responda a una dinmica pull de los distintos procesos.

Este flujo, hay que disearlo mediante VSM, calcularlo y implantarlo mediante
ayudas visuales a la gestin en el sitio.
El sistema debe funcionar por si solo. As que una vez obtenido el flujo, es
necesario que sus usuarios (operarios y supervisores fundamentalmente) puedan
extraer el mximo de cada uno de los flujos y operaciones. As se debe saber
interpretar las seales a implantar en esta fase, y actuar en la mejora contnua.

Finalmente todas las herramientas usadas en este periodo de mejora contnua

del sistema deben ponerse en orden y dispuestas para la creacin de nuevas
aplicaciones, incrementos de volumen, cambios de layout,
Todas las herramientas deben ponerse, ahora s despus de su uso real, dentro
del contexto de configurar el sistema Lean propio.

Tambin todas las herramientas de gestin desgranadas durante las fases de

estandarizacin y gestin visual deben ponerse en un contexto, llamado mapa de
gestin, en el que el fin es la calidad cliente, los medios las herramientas,

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estndares y indicadores implantados, y el objetivo los procesos estables y de
calidad.

6.- Plan de acciones.

Implementacin de la transformacin.
Asignar responsabilidades, capacitaciones, cambios, fechas,...

Puede encontrar herramientas en mylean.org

7.- Seguimiento.
Seguimiento de los indicadores y las desviaciones.
Estilo de liderazgo que sostenga y mejore lo obtenido.
Identificacin de temas a resolver
y...Planes futuros

1.4 VALUE STREAM MAPPING

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta

visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la
planeacin y la fabricacin de un producto, con el fin de encontrar oportunidades
de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos
aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la diagramacin de dos mapas de la cadena

de valor, uno presente y uno fututo, que harn posible documentar y visualizar el
estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o
que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de
mejoramiento.

15
El VSM (mapa de la cadena de valor) es un grfico compuesto de conos y
smbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de
informacin (planeacin), que comprende las actividades realizadas desde que el
cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es
generada. El otro flujo es el de materiales (fabricacin), en el que se tienen en
cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es
entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de

desempeo que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que
generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia,
nmero de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del
equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream
Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo
al impacto que tengan en la reduccin del costo, aumento de la flexibilidad y
mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro
que ayudar a visualizar el estado del proceso despus de la ejecucin de las
oportunidades encontradas.

1.4.1. ANLISIS ABC

El anlisis ABC es un mtodo de clasificacin frecuentemente utilizado en gestin

de inventario. Resulta del principio de Pareto.

El anlisis ABC permite identificar los artculos que tienen un impacto importante
en un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite tambin crear
categoras de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos.
16
Ejemplo aplicable a la gestin de stock:

"Clase A" el stock que incluir generalmente artculos que representan el

80% del valor total de stock y 20% del total de los artculos. En esto la
clasificacin ABC es una resultante del principio de Pareto.

"Clase B" los artculos que representan el 15% del valor total de stock y
40% del total de los artculos.

"Clase C " los artculos que representan el 5% del valor total de stock y 40%
del total de los artculos.

Adems de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como:

Escasez de suministros,

Plazos de reposicin,

Caducidad,

Clasificacin ABC

Wilfredo Pareto fue un socilogo y economista italiano quien en 1897, afirm que
el 20% de las personas ostentaban el 80% del poder poltico y la abundancia
econmica, mientras que el 80% restante de la poblacin (denominada "masas")
se reparta el 20% restante de la riqueza y de la influencia poltica. Este principio
es susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales cabe
destacar el control de calidad, la logstica (de distribucin), y la administracin de
inventarios. En el control interno de stock, este principio significa que unas pocas
unidades de inventario representan la mayor parte del valor de uso de los mismos.

Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificacin corresponde

estrictamente al 80% de la valorizacin del inventario, y que el 20% restante debe
dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el
5% del valor del stock para cada zona respectivamente. Otros textos suelen
asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del valor de los
17
inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin embargo el primer caso es mucho ms
comn, por el hecho de la conservacin del principio "80-20". Vale la pena
recordar que si bien los valores anteriores son una gua aplicada en muchas
organizaciones, cada organizacin y sistema de inventarios tiene sus
particularidades, y que quin aplique cada principio de ponderacin debe estar
sumamente consciente de la realidad de su empresa.

El anlisis ABC es un mtodo de clasificacin frecuentemente utilizado en gestin

de inventario. Resulta del principio de Pareto. El anlisis ABC permite identificar
los artculos que tienen un impacto importante en un valor global (de inventario, de
venta, de costos). Permite tambin crear categoras de productos que necesitaran
niveles y modos de control distintos.

Los artculos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el ms

elevado**. El principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa
generalmente representa solo entre el 10 y el 20 % de los artculos de
inventario totales.

Los artculos C son, al contrario, artculos con el menor valor de consumo.

El 5 % ms bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50
% de los artculos de inventario totales.

Los artculos B son artculos de una clase intermedia, con un valor de

consumo medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente
representa el 30 % de los artculos de inventario totales.

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1.4.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Diagrama de proceso de operaciones

La grfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso muestra la

secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos
y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la

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llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La
grfica muestra la entrada de todos los componentes y subensambles al ensamble
principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseo tales
como partes, tolerancias y especificaciones, la grfica del proceso operativo ofrece
detalles de la manufactura y del negocio con slo echar un vistazo.

Se utilizan dos smbolos para construir la grfica del proceso operativo: un

pequeo crculo representa una operacin y un pequeo cuadrado representa una
inspeccin. Una operacin se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se
transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se
realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspeccin se realiza
cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estndar.
Observe que algunos analistas prefieren describir slo las operaciones, por lo que
al resultado le llaman grfica de la descripcin del proceso.

Antes de comenzar la construccin real de la grfica de procesos operativos, los

analistas identifican la grfica por medio del ttulo Grfica del proceso
operativo, e informacin adicional como el nmero de parte, nmero de plano,
descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona
que elabor la grfica. Dentro de la informacin adicional se pueden incluir datos
tales como el nmero de grfica, la planta, el edificio y el departamento.

Las lneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, mientras que las lneas horizontales que alimentan a las lneas de flujo
vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso.
Las partes se muestran como ingresando a una lnea vertical para ensamblado o
abandonando una lnea vertical para desensamblado. Los materiales que son
desensamblados o extrados se representan mediante lneas horizontales de
materiales y se dibujan a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras que los
materiales de ensamblado se muestran mediante lneas horizontales dibujadas a
la izquierda de la lnea de flujo vertical.

En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las
lneas de flujo verticales y las lneas de materiales horizontales no se crucen. Si es
20
estrictamente necesario el cruce de una lnea vertical con una horizontal, se debe
utilizar la convencin para mostrar que no se presenta ninguna conexin; esto es,
dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto donde la lnea
vertical lo cruce.

Imagen 1. Convenciones de los diagramas de flujo. Benjamin W. Niebel

Los valores del tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales, pueden

asignarse a cada operacin o inspeccin. En la figura se muestra un diagrama
tpico de proceso operativo completo que ilustra la fabricacin de bases para
telfono.

El diagrama de proceso operativo terminado ayuda a los analistas a visualizar el

mtodo en curso, con todos sus detalles, de tal forma que se pueden identificar
nuevos y mejores procedimientos.

Este diagrama muestra a los analistas qu efecto tendr un cambio en una

determinada operacin en las operaciones precedentes y subsecuentes. Es muy
usual lograr 30% de reduccin de tiempo mediante el uso de los principios del

21
anlisis de operaciones en conjunto con el diagrama de procesos operativos, el
cual sugiere inevitablemente posibilidades para la mejora.

Asimismo, puesto que cada etapa se muestra en su secuencia cronolgica

apropiada, el diagrama en s mismo constituye una distribucin ideal de la planta.
En consecuencia, los analistas de mtodos consideran esta herramienta
extremadamente til para desarrollar nuevas distribuciones y mejorarlas
existentes.

22
23
1.4.3 VSM ACTUAL

Cmo hacer el VSM?

La herramienta VSM permite una visin macro de los procesos en una planta y la
interaccin entre ellos. Algunos otros beneficios al usar el mapa de flujo de valor
se mencionan abajo:

Se permite ver ms que un nivel de proceso por ejemplo, montaje,

procesamiento. Se permite la visualizacin del flujo

El mismo permite visualizar no solamente los desperdicios. El mapa de flujo

permite la identificacin de las fuentes de desperdicios del flujo

Se utiliza en conjuncin con el concepto y tcnicas Lean, evitando as el

diagnsticos incorrectos

Constituye la base de un plan de despliegue, a travs del apoyo para el

proyecto acerca de cmo el flujo debe operar

Muestra la relacin entre el flujo de informacin y el flujo de material. Es la

nica herramientaLean que hace esto.

Adems de estos beneficios, hay que destacar que el objetivo de la VSM es migrar
el inventario de produccin, para la produccin de flujo tenso (one-piece flow).

El estado inicial

Para iniciar el proceso de mapeo de flujo, en ella se establece unos iconos que
representan diferentes etapas en el flujo. Se utilizan tres iconos diferentes bsicos:

1. El Flujo De Materiales

2. Informacin

3. Los iconos generales

Los iconos de flujo de materiales pueden representar paradas en el proceso de

produccin, las fuentes externas, el inventario, el seguimiento de mediciones de la
produccin, etc.

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Ya las lneas de informacin se utilizan para conectar los iconos de flujo de
materiales para formar un sistema de produccin completo y cohesivo.

Ms an, antes de iniciar el proceso de asignacin, los siguientes consejos son

vlidos:

1. Siempre recoger las informaciones del estado actual siguiendo el flujo de

material en tiempo real

2. Seguir todas las etapas de produccin para obtener el sentido del flujo y la
secuencia de los procesos

3. Iniciar El Mapeo Desde La Parte Final iniciar el rea de expedicin y

entonces hacer el camino inverso

4. Siempre Hacer El Mapeo A Mano Y Lpiz el anlisis se vuelve ms

dinmica y real. Adems, al escribir a mano, la atencin se centrar en la
comprensin del flujo en vez de en la computadora. El objetivo de mapeo
de la cadena de valor no est en el mapa en s, pero en la comprensin de
los flujos de informacin y material

El mapa debe iniciarse mediante la elaboracin de un icono de la fbrica y un

cuadro de datos en la parte superior derecha del papel. Por debajo de este cuadro
se debe incluir informaciones con respecto a las peticiones del cliente, tales como
unidades por da, nmero de intercambios, y otras informaciones de produccin.

El siguiente paso es poner de relieve los aspectos bsicos de proceso de

proveedor. En este paso se utilizar una caja en la esquina izquierda del mapa
para representar el proveedor. De la misma manera que en el punto (a) deben
enumerarse las informaciones pertinente de produccin del proveedor.

El ltimo paso es el uso de conectores para mostrar la conexin entre las etapas
del flujo. En cada icono de informacin debe describirse la informacin relevante
en esta etapa del proceso.

25
Ahora, debe seguirse el mapeo de los procesos internos, como se menciona en
los consejos en los tpicos (a), (b) y (c). Siguiendo estos consejos, vamos a llegar
en el mapa como se muestra en la Figura 2:

26
La Figura 2 muestra el mapeo del estado actual del proceso, es decir, el mapa de
flujo de valor desde el tem recibido por el proveedor hasta la etapa final de la
entrega al cliente. Vale la pena mencionar algunos iconos no identificados:

Representa el inventario

Representa la entrega por camin

Representa el movimiento de la produccin (pull-production)

Una vez mapeada la cadena de valor, es el momento de identificar en este mapa

los tipos de desperdicios, los cuales pueden ser:

1. Superproduccin

2. Inventario

3. Transportacin

4. Espera

5. Movimiento

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 6. Exceso De Procesamiento

7. Reproceso

Tambin podemos cuantificar el estado actual de flujo a travs del indicador Flow
Index (ndice de Flujo), que puede ser entendido como la divisin del lead time
total (TLT) y el tiempo de produccin total (MLT):

El ndice de flujo de la situacin actual debe ser mejorado despus de la

implantacin del estado de flujo futuro.

1.4.4 VSM FUTURO

El futuro estatuto debe definirse como la aproximacin ms realista de un proceso

con su condicin ptima, y debe seguirse la siguiente lgica para obtenerse:

Los trabajos de mejora junto al proveedor se pueden iniciarse despus de la

aplicacin del mapa de estado futuro. Hay varias oportunidades para reducir los
residuos en la interfaz de productor y proveedor.

28
CONCLUSION

Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a

la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos
manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de
produccin y el costo, se reducen.

Como se mencion anteriormente las herramientas que utiliza manufactura

esbelta van perfeccionando el proceso de produccin de un producto siempre y
cuando se estn completamente.

FUENTES DE INFORMACION

https://lahuja.wordpress.com/2015/05/31/los-8-tipos-de-muda-o-desperdicios/

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