INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y

ARQUITECTURA
UNIDAD ZACATENCO

MATERIA: MODELOS ESTOCASTICOS

TRABAJO: ENTREGA SEGUNDO PARCIAL

PROFESOR: BALDEMAR

1
 Capsula No. 13
La calidad de vida en el trabajo

La mayora de los esfuerzos que realizan en las empresas apunta hacia el

incremento de la productividad en el trabajo y la calidad de su produccin. A
continuacin se mencionarn diez mandamientos en los que se resumen ciertas
caractersticas ms para el xito de estos esfuerzos.

Primero: todos los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben

enfocarse en el aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino
en la satisfaccin obtenida en el trabajo.

Segundo: la calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe

ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los
empleados.

Tercero: una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los
gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de los
empleados y obreros.

Cuarto: gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos

programas, incluyndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debe hacerse
dentro del horario normal de trabajo.

Quinto: una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben
ser orientadas a la eliminacin de comportamientos no deseados, antes que a su
castigo.

Sexto: las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin
distincin de nivel.

Sptimo: los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un

programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y
finalmente deben cumplirse.

Octavo: debe desalentarse la fragmentacin de las juntas de trabajo en grupos

aislados.

2
Noveno: debe utilizarse una persona de fuera, experta y competente para facilitar
las reuniones conjuntas y proveer la gua necesaria durante el proceso.

Decimo: los programas de calidad

Capsula No. 14
Los incentivos

Los incentivos se usan ampliamente para influenciar como

comportamientos que no pueden ser controlados. Sin embargo, no siempre
arrojan los resultados deseados. Algunos sistemas de incentivos demuestran estar
claramente mal concebidos, debido a que sus objetivos no se formulan
claramente. Es necesario que sean revisados crticamente por lo menos por un
representante del universo al que van dirigidos. Esto se debe hacer antes de
ponerlos en vigor.

Capsula No. 15
La resurreccin de Atlantic & Pacific Tea
Entre 1974 y 1982, Great Atlantic & Pacific Tea company (A&P) cerr
aproximadamente 2500 de sus supermercados; 60 de ellos estaban en Filadelfia.
La causa sealada fue el elevado costo de la mano de obra, que estaba 5% por
encima del promedio de esa rama. Despus de una serie de estudios realizados,
los trabajadores propietarios, ayudados por el Busch Center, prepararon un diseo
detallado de cmo explotar y administrar sus supermercados. Crearon una nueva
empresa llamada O&O (Owned and Operated)-Propios y Administrados. Las dos
tiendas, desde el dia de la reapertura, mostraron resultados mejores que los que
haban tenido cuando eran propiedad de A&P.

El xito de O&O movi a A&P a buscar las razones de su fracaso y a proponer

un estudio para determinar si sus supermercados podan ser rediseados para
que su operacin fuera viable. Con la ayuda del Busch Center se lanz un
programa conjunto, que involucraba a los gerentes de la empresa, al sindicato y a

3
un cierto nmero de trabajadores. Se puso en marcha su Plan de Calidad de vida
en el Trabajo. Estos son algunos puntos fundamentales del acuerdo:

Los trabajadores aceptaron periodos de vacaciones ms cortos y una

reduccin en sus salarios de hasta 2 dlares por hora.
Los trabajadores recibiran el 1% del ingreso bruto por ventas
La gerencia se comprometi en un programa de calidad de vida en el
trabajo, fundado en la participacin de los trabajadores.

La resurreccin de A&P sugiere nuevos roles empresariales y cooperativos de

los sindicatos para revitalizar negocios extinguidos o en vidas de extincin.
Tambien, sugiere que los gerentes aprendan a hacer mejor uso de los
conocimientos y de la buena voluntad de sus trabajadores.

Capsula No. 16
El paternalismo

La autoridad est concentrada en el Padre que la administra hacia abajo.

El padrinazgo es comn en las organizaciones paternalsticas. Importa ms a
quin se conoce que lo que se conoce. Esto proporciona una manera conveniente
de eludir responsabilidades para los que son apadrinados. Su principio parece ser:
no tomes ninguna decisin que alguien, en un nivel ms elevado, puede tomar por
ti. En una organizacin paternalista el tiempo a dedicar a las diferentes tareas es
asignado por medio de un sistema de prioridades basado en el rango de la
persona que lo solicita. Esto hace estragos en planes, programas y reuniones.
Generalmente el Padre es un fantico del trabajo, ocupa en l largos das y
semanas, y raramente toma vacaciones. Su estilo de trabajo genera turbulencia en
el resto de la organizacin, ya que espera que sus subordinados estn disponibles
siempre que los necesita.

Capsula No. 17
La corrupcin
4
 Aunque todos concuerdan en que la corrupcin es mala, todos la toleran.
Los perjuicios que la corrupcin produce en los esfuerzos para el desarrollo
realizados por organizaciones y sociedades, se mantienen generalmente
escondidos. La corrupcin puede ser ms que un obstculo para estos esfuerzos;
hasta puede revertirlos completamente.

Aun los programas de desarrollo mejor intencionados pueden ser

desvirtuados por la corrupcin, y esto es cierto no solamente para las sociedades,
si no tambin para las empresas.

Capsula No. 18
El alcoholismo y las tensiones

El alcoholismo est bien identificado como causante de problemas en el

trabajo. Menos reconocido es que el alcoholismo est ntimamente relacionado
con las tensiones que el ambiente de trabajo produce. Definimos el estar en
tensin como un estado en que se encuentra una persona que: 1) tiene ciertas
expectativas para si misma o para otros; 2) considera que tales expectativas son
razonables y 3) cree que estas expectativas no se estn satisfaciendo, ni sern
satisfechas en el futuro. Las tensiones pueden ser producidas por la falta de xito.

Los alcohlicos se caracterizan por un alto frado de frustracin y por

reaccionar a sus fracasos con un elevado nivel de ansiedad. A continuacin se
muestran cinco tipos de comportamientos al enfrentar las tensiones:

1.- Consumo: beber, comer, fumar y tomar drogas o medicamentos.

2.- Agresin: promover conflictos o demostrar hostilidad.

3.- Escapismo: renunciar al trabajo o abandonar la casa.

4.- Distraccin: dedicarse a actividades fsicas o sociales diversas.

5.- Actividades constructivas varias: pedir consejo a terceros, encontrar por si

mismo posibles soluciones a los problemas, etc.

5
Las tensiones se presentan con mayor frecuencia e intensidad y son de mayor
duracin en las personas alcohlicas. Aunque el trabajo no es la nica fuente de
tensiones, es sin duda la ms importante.

Capsula No. 19
La excesiva comunicacin

Has en la comunicacin, el exceso perjudica. Un abundante intercambio de

informacin puede mejorar los resultados de la empresa solo si no existen
conflictos entre sus partes. Es comn que las partes de una empresa estn en
guerra, ya que hay ms competencia dentro de las empresas que entre ellas.
Cuando las partes de una misma organizacin compiten entre ellas, un aumento
de las comunicaciones puede redundar en un mal desempeo.

No se puede permitir que dentro de la empresa, los enemigos, aun los

enemigos ms amistosos, se comuniquen entre ellos. Mejor an, hay que
eliminarlos, a ellos o a los conflictos.

20. LA COMUNICACIN ASCENDENTE

Es ampliamente reconocido que, en las organizaciones, la comunicacin

ascendente es ms difcil y menos eficiente que la comunicacin descendente. Se
necesita extirpar la conviccin que tiene la mayora de los gerentes en el sentido
de que sus subordinados, se comunican con ellos de un modo fcil y eficiente.
Conviccin que casi siempre est equivocada.
Un director general varias semanas por ao reuna a distintos grupos de obreros
para hacerles saber el estado de la empresa. Eran reuniones informales, el
director general sala de ellas sumamente animado y complacido.

Justamente poco despus de la terminacin de estas reuniones, estall una

huelga general en la empresa. El director me pregunt por qu ninguna de las de-
mandas que estaban en el pliego de peticiones le haba sido presentada durante
6
las reuniones. Le dije que si quera escuchar lo que los obreros queran decir,
deba invertir los roles permitindoles organizar reuniones a las que l asistira.

Muy raramente los subordinados exteriorizan su pensamiento, aunque ellos

mismos organicen la reunin con sus superiores: temen las eventuales
consecuencias. Sin embargo, existen muchas maneras para alentarlos a abrirse.
Primero, una tercera persona, que goce de estima de los subordinados como de
los superiores, puede ayudar haciendo la presentacin por cuenta de aqullos.
Segundo, las sesiones organizadas por los subordinados no deben ser para
quejarse. Se deben presentar sugerencias a los superiores. Se debe debatir lo que
los subordinados quieren, no lo que no quieren.

Estas sesiones desembocarn en mejoras slo si los superiores responden

positivamente. Deben comprometerse a responder a las otras en un plazo
establecido y cumplir con este compromiso. Cuando una propuesta es
inaceptable, hay que explicar la razn del rechazo. Desafortunadamente, muchos
gerentes subestiman la inteligencia y la buena voluntad de sus subordinados
En las organizaciones no es posible la buena comunicacin en un solo sentido. La
buena comunicacin debe ser en ambos sentidos.

21. LA JERGA

La jerga que utilizan frecuentemente los tcnicos logran abrir verdaderos abismos
entre ellos y los gerentes.

Oscar Wilde escribi alguna vez que Estados Unidos e Inglaterra son dos grandes
pases, separados solamente por un idioma comn. Las jergas son idiomas no
comunes que pueden separar hasta a los miembros de una misma nacin. Peor
an: pueden separar a la persona de ella misma.
Si alguien no es capaz de expresar sus ideas mediante un lenguaje corriente, en
realidad no sabe de qu est hablando. Solamente con el lenguaje ordinario
podemos ser efectivos en la comunicacin con los otros y con nosotros mismos.
Comunicarnos con nosotros mismos es por mucho, la forma de comunicacin ms
importante.

La jerga es un ruido que impide que nuestro cerebro entienda lo que dice nuestra
boca.

22. LOS GERENTES CONTROLADOS POR COMPUTADORA

7
El uso de sistemas de computacin para apoyar la accin de los gerentes se
difunde cada vez ms. Los gerentes deberan entender estos sistemas lo
suficiente como para poder discernir si estn realmente haciendo lo que se supone
deban hacer. De no ser as, los gerentes corren un serio riesgo: el de ser
controlados por los sistemas que ellos deberan controlar.

N i n g n gerente debera emplear un sistema, computarizado o no, cuyos

principios operativos no entienda cabalmente. El gerente no necesita saber cmo
trabaja la computadora, pero debe saber qu es lo que hace. Se debe exigir a los
diseadores de un sistema que lo expliquen a la gerencia con un lenguaje llano.
Slo as se puede evaluar su desempeo.
Todo gerente que utiliza un sistema computarizado debe aprender los principios
bsicos de la computacin.

N i n g n gerente tiene el derecho de permitir que un sistema lo controle, en lugar

de servirle. La ignorancia no justifica la omisin en el cumplimiento de una
responsabilidad.

23. LOS SITEMAS DE DESINFORMACION GERENCIAL

La mayora de los MIS -Management Information Systems que estn en boga no

han dado la informacin que los gerentes requieren ni han dado el servicio que de
ellos se esperaba.

Muchas son las razones de este frustrante resultado de los MIS. Una de ellas es
que se disean y operan asumiendo que la necesidad ms crtica de los ejecutivos
es disponer de ms informacin fundamental. Lo que en realidad necesitan es
menos informacin superficial.

Se han hecho estudios sobre la cantidad de material de lectura que los ejecutivos
reciben normalmente y se ha visto que les sera materialmente imposible leer todo.
Padecen de sobrecarga informativa. Otros estudios han demostrado que a mayor
sobrecarga, menor lectura. Entonces, la cantidad de informacin que utilizan los
ejecutivos sobrecargados es inversamente proporcional a la cantidad que reciben.

Lo que la mayora de los ejecutivos necesita es un filtro para eliminar los datos no
significativos. Casi ningn MIS prev tal filtro.

Es posible disponer de sistemas computarizados para filtrar y condensar la

informacin, pero raramente estn incorporados a los M I S .
8
Las secretarias actan como filtros y condensadores de la informacin, solicitada o
no, que recibe el ejecutivo. No es pues de extraar que slo unos pocos gerentes
estn dispuestos a cambiar a una buena secretaria por un M I S .

24. LA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION

La utilizacin de modelos matemticos para resolver problemas de administracin

es una prctica que surgi despus de la Segunda Guerra M u n d i a l y constituye
el meollo de la llamada investigacin operativa.

Todos los modelos constituyen simplificaciones de la realidad. De no ser as su

utilizacin resultara muy difcil, quizs demasiado difcil. Por tanto, antes de usar
un modelo, es de fundamental importancia comprobar en qu medida refleja la
realidad.
Cuando el grupo de investigadores presenta su solucin a un gerente, ste la
modifica tomando en cuenta una o ms variables no consideradas en el modelo.
El grupo no se preocup de incluirlas. Que las variables que agregaban los
gerentes eran cualitativas y, en consecuencia, no podan considerarlas.

Desafortunadamente la mayora de los gerentes no estn preparados para evaluar

los modelos matemticos con los que los tcnicos representan sus problemas, ni
las soluciones de los modelos. Demasiados gerentes aceptan estos modelos y so-
luciones debido a su fe ciega en los "mtodos cuantitativos". Ningn gerente
debera poner en prctica "soluciones" obtenidas a partir de modelos que no
entiende. Ni debera tener un pavor reverencial a la matemtica. Mejor sera que
supiera cuan pavorosos pueden ser sus resultados.

25. LOS CONSULTORES EN LA ADMINISTRACION

Ninguna profesin parece disponer de tantos consultores profesionales, como la

administracin de empresas. Estos consultores pueden ser clasificados en tres
categoras principales, definidas con el mismo criterio que se usa para dividir el
trabajo en las organizaciones. Estos tres criterios son: funciones, productos y
mercado.

Los consultores en administracin de empresas pueden agruparse de la misma

manera, de acuerdo con la orientacin que imprimen a su profesin. Los que se
orientan hacia las funciones se caracterizan por utilizar determinados instrumen-
tos, tcnicas y mtodos para atacar a los problemas.
9
Los que se orientan hacia el producto se caracterizan por especializarse en
determinado tipo de problemas. Utilizan un espectro ms amplio de instrumentos,
tcnicas y mtodos que sus colegas orientados hacia las funciones.

Finalmente, los que se orientan hacia el mercado se caracterizan por su vocacin

de servicio hacia el usuario. Estn dispuestos a atacar cualquier problema,
utilizando los instrumentos, tcnicas y mtodos que consideran ms apropiados.
Los consultores generales se orientan hacia el mercado.

Los consultores orientados hacia el producto suelen asesorarse con los orientados
hacia las funciones, y los orientados hacia el mercado suelen asesorarse con los
de las otras dos clases. Sin embargo, es raro que tales asesoramientos ocurran en
sentido opuesto.
Las profesiones pueden evolucionar en cualquier sentido, pasando de una clase a
otra. La investigacin operativa constituye un buen caso de estudio.

La investigacin operativa surgi durante la Segunda Guerra M u n d i a l . Los

equipos, integrados tanto por cientficos y por ingenieros, trabajaban en cualquier
problema presentado por los mandos militares y por administradores. Adems de
valerse de tcnicas y mtodos cientficos.

Terminada la guerra, las empresas se enfrentaron con una demanda acumulada,

por productos que eran escasos. Fue necesario convertir las instalaciones de
produccin blica para que pudieran satisfacer los nuevos requerimientos.

La dcada de 1960 la industria occidental tena una capacidad de produccin

sobredimensionada. La preocupacin principal de administradores y gerentes se
centraba en la bsqueda de procedimientos para estimular la demanda. La
investigacin operativa no estaba bien preparada para atacar estos problemas de
mercado ya que sus instrumentos eran ms aptos para estudiar el comportamiento
mecnico de las fbricas que el comportamiento de los consumidores.

Cuando las empresas alcanzaron su lmite mximo de crecimiento, vieron la

posibilidad de adquirir otras empresas, realizar fusiones, desarrollar nuevos
productos y servicios o incursionar en el mercado internacional. La investigacin
operativa result tener an menor utilidad para atacar estos problemas. Estas
situaciones necesitaban ms de planificacin estratgica que de resolucin de
problemas operativos y tcticos.

10
A lo largo de su parbola descendente, la investigacin operativa se concentr
casi con exclusividad en el desarrollo de sus herramientas, tcnicas y mtodos. Su
separacin del mundo gerencial prcticamente se ha completado.
Los consultores orientados hacia las funciones se vuelven obsoletos. Los orienta-
dos hacia los productos se vuelven obsoletos cuando su campo de especializacin
pierde vigencia. Por tanto, si la consulto- ra en administracin de empresas quiere
ser una profesin viva y en continuo desarrollo, debe orientarse hacia los usuarios,
y adaptarse a sus necesidades.

26. LOS DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS

Los calificativos que acompaan a la palabra "problema" no nos dicen

absolutamente nada acerca de su naturaleza, excepto que hay algo.

Era sencillamente un problema: los adjetivos indicaban tan slo el punto de vista,
el encuadre mental, de las personas que le miraban.
Cuando se descubre que en alguna parte de una organizacin, digamos la
comercial, algo no funciona, decimos enseguida que tenemos un problema
comercial. A partir de all todos los esfuerzos para resolverlo se centran en las
variables comerciales. Sin embargo, esta no es generalmente la mejor forma de
hacerlo.

Dondequiera que aparezca un problema, debe mirarse desde el mayor nmero de

puntos de vista posible antes de elegir la manera de atacarlo. El mejor lugar para
resolver un problema no es necesariamente aquel donde se ha manifestado.

11