GESTIN EMPRESARIAL

ANLISIS DEL CONTEXTO ECONMICO

PROYECTO INTEGRADOR

ALUMNA: TATIANA MARIVEL PINAN VEGA

C.I. 171844138-7

Docente: Econ. Eduardo Sotomayor

Periodo - 38

pg. 1
TEMA:

GESTIN DE CRDITO Y COBRANZA PARA PREVENIR Y RECUPERAR LA

CARTERA VENCIDA DE LA COOPERATIVA ALIANZA DEL VALLE.

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RESUMEN EJECUTIVO

Cooperativa Alianza del Valle ha evolucionado en stos 46 aos, siempre enfocada

hacia la satisfaccin de sus asociados, apoyo a la comunidad brindando seguridad,
confianza, para convertirse en una verdadera amiga a su servicio.

La baja recuperacin de la cartera vencida de la Cooperativa Alianza Del Valle,

constituye un serio problema que compromete la viabilidad de largo plazo de una
institucin y finalmente del propio sistema financiero ecuatoriano con un modelo de
gestin que especifique el desarrollo de actividades que tiene que cumplir el personal
que labora en la empresa, pasos para ubicar al deudor y su garante, eficiencia en la
entrega de escritos (notificaciones), contactos telefnicos, renovaciones,
refinanciamientos y reestructuraciones de deudas, motivos por los cuales se hace
preciso adicionar un modelo de gestin de cobros de cartera vencida.

Las causas principales de las dificultades que han sufrido algunos sistemas financieros
y ciertas entidades de tamao considerable ha sido la morosidad.

Dentro de un contexto de trabajo se demuestra que el ndice de morosidad de una

Institucin financiera seleccionada es explicada por la deficiente evaluacin
econmica y financiera del sujeto de crdito as como tambin por la situacin
econmica regional de los sectores econmicos que son financiados, tambin por las
polticas y reglamentos de la institucin para el otorgamiento de los crditos as como
para su recuperacin.

JUSTIFICACION

Se justifica la elaboracin de un modelo de gestin de cobro de cartera vencida,

porque su aplicacin sera muy importante para el personal que labora en la empresa,
tendran una orientacin ampliada de sus obligaciones, conoceran los pasos para
ubicar a deudores y garantes y aplicaran las estrategias para presionar a clientes que
cuenten con pagos atrasados
pg. 3
Se ha evidenciado un desarrollo econmico importante en el manejo financiero de
los diversos tipos de servicios bancarios y entre estos encontramos un departamento
que es de gran importancia para una entidad bancaria, es crdito y cobranza porque
todas las instituciones tienen la necesidad de llevar un control de su cartera y la
prevencin de la misma.

Por lo que es imprescindible y necesario tener polticas adecuadas que permitan tener
una cobranza eficaz y eficiente que permita tomar decisiones hacia la productividad
de la cooperativa.

Los servicios aportados por una buena gestin de cobranzas son imprescindibles para
obtener informacin de carcter legal, y contribuir con las obligaciones financieras
ante el organismo de control como es la superintendencia de bancos y seguros,
garantizando el cumplimiento de las disposiciones legales y el normal funcionamiento.

La existencia de un modelo de gestin de crdito y cobranzas para prevenir y

recuperar la cartera vencida de la cooperativa a nivel nacional, motivo por el cual
realizare el presente trabajo de investigacin es con la finalidad de proponer normas
especficas para la institucin, basadas en las normas generalizadas de control emitidas
por la superintendencia de bancos, contempladas en la ley general de instituciones
del sistema financiero, junto a la codificacin de resoluciones de la junta bancaria,
entre otras.

La implementacin adecuada de un modelo de gestin de crdito y cobranzas

Proporcionar informacin adecuada a: gerente, analistas de crditos, cobranzas y a
todo el personal relacionado con el rea de negocios.

Y cumple la funcin de otorgar una herramienta adicional para evitar la cartera

vencida, con bases tcnicas y resultados eficientes.

pg. 4
ANTECEDENTES HISTORICOS

En el ao 1969 moradores del barrio Chaupitena ubicado en el Valle de los Chillos,

identificaron la necesidad de crear una Institucin que apoye a la comunidad en sus
proyectos y tenga una visin solidaria, por ello inicia la idea de realizar una
cooperativa de ahorro para captar el dinero, capitalizarlo y brindar Crdito a todos
y cada uno de sus asociados, sus mentalistas fueron un grupo de jvenes visionarios,
cuyo objetivo principal era el mejorar la situacin econmica por la cual atravesaban
los pobladores de la zona, brindar respaldo y apoyo.

La idea de desarrollo siempre estuvo latente, es as que bajo la iniciativa del Sr.
Fernando Gualotua, los jvenes visionarios deciden acudir al asesoramiento de la
Federacin de Cooperativas del Ecuador; a travs del Sr. Benigno Dvila, se elabora
el primer estatuto de la Cooperativa y se realizan los trmites para su reconocimiento
jurdico. En ese entonces, el presidente Constitucional de la Repblica, era el Dr. Jos
Mara Velasco Ibarra, quien emiti el acuerdo N 4468 por el cual aprueba los
estatutos y declara la existencia legal de la Cooperativa Alianza del Valle, el 26 de
mayo de 1970.

Al tratarse de una Cooperativa, la direccin de Alianza del Valle, est conformada

por socios de la Institucin, elegidos democrticamente por la Asamblea de
Representantes quienes son tambin asociados designados por todas las personas que
tienen una cuenta de ahorros con certificados de aportacin. El Gobierno
Cooperativo de Alianza del Valle est conformado por un Consejo de Administracin
y un Consejo de Vigilancia.

ING. SANTIAGO ROS POZO, Presidente del Consejo de Administracin

Como Presidente del Consejo de Administracin de Alianza del Valle, puedo dar
testimonio que los pensamientos, decisiones y acciones que se toman en sta
Institucin se direccionan a satisfacer las necesidades de nuestros socios, nuestro
principal objetivo es trabajar por su bienestar y ser un apoyo para que logren cumplir
sus ms grandes sueos, siendo siempre Su Cooperativa amiga.
pg. 5
 CAPITULO I.
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

La baja recuperacin de la cartera vencida la Cooperativa Alianza Del Valle,

constituye un serio problema que compromete la viabilidad de largo plazo de una
institucin y finalmente del propio sistema financiero ecuatoriano con un modelo de
gestin que especifique el desarrollo de actividades que tiene que cumplir el personal
que labora en la empresa, pasos para ubicar al deudor y su garante, eficiencia en la
entrega de escritos (notificaciones), contactos telefnicos, renovaciones,
refinanciamientos y reestructuraciones de deudas, motivos por los cuales se hace
preciso adicionar un modelo de gestin de cobros de cartera vencida.

Las causas principales de las dificultades que han sufrido algunos sistemas financieros
y ciertas entidades de tamao considerable ha sido la morosidad.

Dentro de un contexto de trabajo se demuestra que el ndice de morosidad de una

Institucin financiera seleccionada es explicada por la deficiente evaluacin
econmica y financiera del sujeto de crdito as como tambin por la situacin
econmica regional de los sectores econmicos que son financiados, tambin por las
polticas y reglamentos de la institucin para el otorgamiento de los crditos as como
para su recuperacin.

DISPOSICION GENERAL.- Cada entidad integrante del sistema financiero nacional

tendr una defensora o defensor del cliente, con cargo al presupuesto de cada
entidad, que ser designado por el Superintendente de Bancos y Seguros de una terna
presentada por la asociacin jurdicamente constituida por los depositantes o clientes
de cada Institucin del sistema financiero. El Consejo de Participacin Ciudadana
promover la organizacin de los depositantes y clientes. La defensora o defensor del
cliente no podr tener ningn tipo de vinculacin con los accionistas o con los
administradores de la entidad financiera. Su funcin es la de proteger los derechos e

pg. 6
intereses del cliente y sus atribuciones estarn reguladas por la Junta, que deber
expedir mediante resolucin el Reglamento correspondiente.

Existe problemas de morosidad principalmente en crditos de consumo comercial y

microcrdito y esto se expresa de la siguiente manera que se demuestra en el cuadro
que se sigue a continuacin:

Las causas de este problema son: mala calificacin del crdito,

Sobreendeudamiento, polticas de crdito aplicada en el anlisis, desempleo falta de

capacidad de pago del deudor y problemas familiares (separacin, divorcio,
enfermedades, accidentes, muerte de algn miembro de la familia, etc.) por tal razn
en el informe anual del banco que se Analiza esta es la razn por la que se siente estos
malestares, prdida de rentabilidad perdida de utilidades insolvencia en el deudor,
mala calificacin en central de riesgos, familias sobre endeudadas.

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pg. 8
 CAPITULO II
DESARROLLO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

En la actualidad las instituciones, al igual que el resto de las empresas o Instituciones,

deben ser capaces de adaptarse en forma permanente ante los cambios del contexto.

La apertura de los mercados, la mayor competencia, y el surgimiento de nuevos

productos, unido a las condiciones macro y microeconmicas del pas y del mundo,
exigen cada vez ms, mayor flexibilidad, creatividad e innovacin en trminos de
creacin de valor, aspectos que, en el caso de las instituciones financieras, deben ser
aportados por todas las personas que la componen, es decir, sus clientes y asociados.

Para lograr esa aportacin de capacidades y habilidades, ntimamente ligadas a la

persona y a su voluntad, resulta fundamental implementar un Modelo de Gestin que
genere sentimientos de pertenencia, que promueva la implicacin de las personas con
los fines y medios organizacionales y les permita asumir ese protagonismo para influir
en ellos a travs de su trabajo.

Recogiendo lo anteriormente descrito ve como una oportunidad de consolidarse

como entidad financiera que genere rditos econmicos.

Una elevada cartera morosa constituye un serio problema que compromete la

viabilidad de largo plazo de la institucin y finalmente del propio sistema. En efecto,
la fragilidad de una institucin financiera debido a altos niveles de morosidad de sus
crditos conlleva inicialmente a un problema de liquidez, que en el largo plazo, si es
recurrente y si la institucin no posee lneas de crditos de contingencia, se convierte
en uno de solvencia que, que determina, probablemente, la liquidacin de la
institucin.

La causa principal de las dificultades que han sufrido algunos sistemas financieros y
ciertas entidades de tamao considerable ha sido la morosidad.

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Dentro de un contexto de trabajo se demuestra que el ndice de morosidad de una
Institucin financiera seleccionada es explicada por la deficiente evaluacin
econmica y financiera del sujeto de crdito, as como tambin por la situacin
econmica regional de los sectores econmicos que son financiados, tambin por las
polticas y reglamentos de la institucin para el otorgamiento de los crditos as como
para su recuperacin.

Segn resultados de estudios obtenidos se debe efectuar una evaluacin econmica y

financiera profunda de los mercados de clientes objetivos, incidiendo en su capacidad
de pago, referencias crediticias y sector en el que se desenvuelve, ya que el
performance econmico del sector, es importante.

MATRIZ PARA CONSTRUIR LA MISION

Podemos decir que la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos para
el desarrollo de la misma:

ELEMENTO

1. Cliente si

2. Productos si

3. Mercados si

4. Tecnologa si

5.Crecimiento de la empresa y rentabilidad si

6. Filosofa si

7. Inters por la imagen pblica si

8. Inters por los empleados si

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MISION ACTUAL

ELEMENTOS DESCRIPCIN

1- Que y quienes somos somos una empresa financiera

2.- Que hacemos / que servicio brindamos productos y servicios

brindamos financieros

3.- Para que necesidades necesidades financieras

4.- Con que insumos y tecnologa altos estndares de servicio y calidad

5.- Para que grupo o segmento me voy a pblico en general

enfocar

"Somos una Institucin Financiera de Ahorro y Crdito que ofrecemos productos y

servicios financieros de calidad que contribuyen a satisfacer las necesidades de
inversin y financiamiento de nuestros Socios, Clientes y la Comunidad, enmarcados
dentro del mbito de la Responsabilidad Social".

NUEVA MISION

Ser un equipo lder en el pas apoyando a las necesidades financieras de personas e

instituciones satisfaciendo sus necesidades econmicas.

MATRIZ PARA CONSTRUIR LA VISION

MATRIZ PARA CONSTRUIR LA VISIN

QUE QUEREMOS SER: DEBER SER EN 5, 10 O 15 AOS

ELEMENTOS DESCRIPCIN

VISION ACTUAL
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 Qu y quienes somos Compaa lder en el mercado teniendo el primer lugar en servicios
financieros.

Base filosfica Ser una compaa de reconocido a nivel Nacional, competitivo y

comprometido, utilizando la mejor tecnologa y cumpliendo con las
medidas se seguridad para nuestros servicios.

Finalidad o propsito Atender y satisfacer las necesidades y aspiraciones de nuestros clientes

Principios y valores Promueve desarrollo sustentable con responsabilidad, honestidad,

respeto, lealtad y tica.

Presidente: Administrativo, Talento Humano, Financiero y otras afines a la

carrera.

Gerente General: Financiero, Comercio Exterior, Mercadeo, y otras afines

mbitos de accin
a la carrera.

Gerente de Operaciones

Marketing y ventas

En el ao 2018 Alianza del Valle Ltda. se mantendr dentro de las cinco

primeras Cooperativas del Segmento 1, evaluados en trminos de productividad y
desempeo; ofertando sus productos y servicios financieros dentro de la Provincia de
Pichincha.

MATRIZ DE LA VISION
ELEMENTOS DESCRIPCIN

Qu y quienes somos Somos una entidad financiera

Base filosfica excelencia en el servicio

Finalidad a propsito reconocimiento social

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 Principios y valores GENERAR: Honestidad, eficiencia, calidad, confianza, , satisfaccin
del cliente, trabajo en equipo, solidez, dinamismo, flexibilidad,
cercana

mbitos de accin Sector financiero

NUEVA VISION
Ser reconocidos como el primer Banco en manejo y administracin de servicios
financieros logrando soluciones rpidas y eficaces para nuestros clientes.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Elaborar un modelo de gestin de cobro de cartera vencida para la COOPERATIVA

ALIANZA DEL VALLE.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Desarrollar el diagnstico institucional.

Especificar el desarrollo de actividades a cumplir del personal que labora en la
oficina de la empresa.
Describir los lineamientos generales, las polticas de gestin en la recuperacin
de cartera y las reas involucradas, que determina el Banco del Internacional.
Pasos para ubicar a deudores y garantes.
Estrategias para presionar a los morosos (entrega de Notificaciones,
Notificaciones Judiciales).
Requisitos para establecerse acuerdos con los deudores (Refinanciar, Renovar
y reestructurar).
Mejorar el cobro de cartera vencida del Banco del Pichincha.

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PRINCIPIOS Y VALORES
Principios

Mantener como referencias continuas para la toma de decisiones, la

Satisfaccin del Cliente y la Orientacin a Resultados.
Promover la mejora de la eficiencia operativa y la disciplina en la gestin de
gastos.
Gestionar el Riesgo Crediticio, basados en los valores de disciplina, prudencia
y calidad.
Fomentar el perfeccionamiento de los sistemas y tecnologa, para apoyar a los
procesos de gestin.
Impulsar el desarrollo profesional de nuestros colaboradores mediante la
Gestin del Conocimiento, promoviendo el compromiso, iniciativa y
responsabilidad personal.
Ofrecer a nuestros Clientes productos competitivos de Calidad.
Fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa personal y la descentralizacin en
toma de decisiones.
Comprometer a todos nuestros colaboradores en el cumplimiento de los
valores y hbitos del funcionario bancario.

Valores

Equidad: A travs de un ambiente de justicia y transparencia para el otorgamiento de

productos y servicios a nuestros socios/clientes, proveedores, entes de control y
talento humano.

Honestidad: Con los asociados, recursos financieros, documentos, que sean de la

Cooperativa, stos sern utilizados con absoluta rectitud e integridad organizacional.
Trabajamos con transparencia y tica cuidando siempre el bienestar de nuestros socios
e Institucin.

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Responsabilidad: Para asumir nuestras acciones, estando siempre preparados a
esclarecer e informar sobre las actividades ejecutadas, de manera que el socio/cliente
incremente su confianza en la capacidad del personal y de la Cooperativa como
Institucin slida y transparente.

Disciplina: Cumpliendo a cabalidad normas, polticas y procedimientos que

constituyen los pilares del accionar de la Cooperativa.

Solidaridad: Hacia nuestros socios/clientes y la comunidad ecuatoriana, basndonos

en nuestros principios de ayuda mutua.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

GRUPOS
TRABAJADORES CLIENTE PROVEEDORES GOBIERNO SOCIEDAD
PRINCIPIOS

Honestidad

Eficiencia

Calidad

Confianza

Compromiso

Satisfaccin

Trabajo en equipo

POLITICA DE CALIDAD

La cooperativa alianza del valle orientar sus esfuerzos para velar por la estabilidad
del sistema financiero, la integridad de los mercados, la proteccin al consumidor, y

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el fortalecimiento de la confianza de los consumidores financieros, las entidades
supervisadas y dems partes interesadas, para lo cual:

Basar la relacin con las entidades supervisadas y dems partes interesadas,

en el respeto y la transparencia de los actos de los directivos y sus
colaboradores.
Ejercer la supervisin de manera preventiva, considerando los procesos que
permitan el conocimiento integral del sector, enfocndose en que las
entidades identifiquen y administren adecuadamente sus riesgos.
Definir los objetivos estratgicos con claridad, para facilitar su comprensin
y logro, estableciendo roles y responsabilidades precisas que propicien el
trabajo en equipo.
Cumplir oportunamente con los compromisos dentro de los plazos
establecidos mediante procedimientos que faciliten la gestin.
Propender activa y permanentemente por un talento humano con la
capacidad para desarrollar valores, compartir aprendizajes, mantener
relaciones inteligentes, y lograr los resultados esperados.
De acuerdo con lo anterior, adecuar el sistema de gestin al marco legal que
la rige y a los modelos y mejores prcticas nacionales e internacionales afines
a su misin y a la mejora continua de los procesos y del talento humano.

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 CAPITULO III
ANALISIS INTERNO

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades.

Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas.

El proceso para realizar una auditoria es muy similar al de realizar una auditoria
externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que
participar para determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa.

La auditora interna requiere que se rena y asimila informacin sobre las operaciones
de administracin, marketing, finanzas / contabilidad, produccin / operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa.

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una

coordinacin eficaz de los gerente de administracin, marketing, finanzas /
contabilidad, produccin / operaciones, ID y sistemas de informacin computarizada.

Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado por estrategas,

el xito requiere que los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales
trabajen juntos para presentar ideas e informacin.

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podran
ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organizacin, un
fenmeno interno que permea todos los departamentos y divisiones de la
organizacin.

ADMINISTRACIN
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? SI

2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? SI

3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? NO

4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO

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5. Es la estructura de la organizacin apropiada? SI

6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI

7. Es alto el nimo de los empleados? NO

8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? NO

9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? NO

MARKETING
1. Estn los mercados eficazmente segmentados? SI

2. Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores? SI

3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? SI

4. Son confiables los canales presentes de distribucin? SI

5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? SI

6. Realiza la empresa investigaciones de mercado? SI

7. Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? SI

8. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? SI

9. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad adecuadas? SI

FINANZAS
1Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI

2. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que necesita a SI
largo plazo?

3. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI

4. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI

5. Son razonables las polticas para pagar dividendos? SI

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 6. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SI

7. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados? SI

PRODUCCIN
1. Son confiables y razonables los proveedores? SI

2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? SI

3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control del inventario? NO

4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? SI

5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? SI

6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
1. Cuenta la empresa con instalaciones para ID? SI

2. Si se usan empresas externas de ID; tienen stas costos efectivos? SI

3. Est bien preparado el personal de ID de la organizacin? SI

4. Estn bien asignados los recursos para ID? SI

5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? SI

6. Es eficaz la comunicacin entre ID y otras unidades de la organizacin? NO

7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? SI

SISTEMAS DE INFORMACIN POR COMPUTADORA

1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? SI

2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de

informacin? SI

3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? SI

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4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de le empresa con aportaciones para
el sistema de informacin? NO

5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? SI

6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales? SI

7. Es fcil usar el sistema de informacin? SI

8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la
informacin puede ofrecer a las empresas? NO

9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin? SI

10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de

la empresa? SI

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES

Usa la empresa conceptos de la administracin Son los objetivos y las metas de la compaa
estratgica comunicadas debidamente a los empleados

Son claras las descripciones del puesto y las Planifican con eficacia los gerentes de todos los
especificaciones del trabajo niveles de la empresa

Es baja la rotacin de empleados y el Delegan los gerentes correctamente su

ausentismo autoridad a los empleados

Estn los mercados eficazmente segmentados Riesgo de crdito por incremento de cartera
vencida y alta morosidad

La calidad de producto y el servicio al cliente Problemas tecnolgicos asumen riesgo

es de calidad operativo

La empresa cuenta con estrategias de mercado Est definida la empresa en un buen

funcionamiento

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 Conocimiento y experiencia en el negocio Inexistente manual de microcrdito1

Cuenta la empresa con competencia en el Cuenta la empresa con estrategia para

mercado promociones y publicidad

La empresa posee con polticas de calidad Problemas con el manejo del recurso humano

Soporte del Gobierno Nacional La empresa cuenta con un presupuesto de

marketing

Tienen experiencia los gerentes financieros de La empresa tiene suficiente espacio para el
la empresa y estn bien preparados crecimiento

Jurisdiccion Coactiva para recuperacin de Puede la empresa reunir el capital que necesita
cartera a corto plazo

Diversificacin de crditos por atencin de los Son efectivos los procedimientos para
programas legales. presupuestar el capital

Cobertura Bancaria a nivel nacional Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas

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ANALISIS EXTERNO

El proceso para realizar una auditoria externa debe constar con la participacin de la
mayor cantidad posible de gerentes y empleados.

Para realizar una auditoria externa, primero se debe reunir informacin de inteligencia
de la competencia, as como informacin sobre tendencias sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, econmicas polticas, jurdicas, gubernamentales y
tecnolgicas

FACTORES ECONOMICOS

En los ltimos aos, el crecimiento del pas ha sido el resultado de la inversin

originada desde el sector pblico, la cual ha estimulado el sector de la construccin
por el desarrollo de la infraestructura.

El 2016 arranca con el mismo dinamismo que termin el 2015, lo cual hace prever un
segundo ao de estancamiento econmico en el pas, que proyecta tasas de
crecimiento cercanas a cero, en el mejor de los casos. El Banco Central es el ms
optimista sobre el crecimiento econmico.

Pese a la desaceleracin registrada a lo largo de todo el 2015, el Central prev que el

ao cerrar con un crecimiento del 0,4% y que el nuevo ao terminara con 1%.
Organismos internacionales, como la Cepal o el FMI, apuntan a tasas cercanas a cero,
mientras que la banca internacional cree que habr un decrecimiento entre 1,2 y
3,6%.

El diagnstico para el 2016 es bastante parecido al del ao pasado, con precios bajos
del petrleo, apreciacin del dlar y mayores tasas de inters internacionales. Bajo
ese escenario, las prioridades del Gobierno para el nuevo ao dejan ver un cambio
en el modelo econmico, con un sector pblico escaso de recursos y un sector privado
con pocas ganas de invertir hasta ver si las seales que comenz a enviar el Rgimen
son suficientes como para arriesgar sus recursos a largo plazo. Lo que suceda con la
pg. 22
economa nacional depender mucho de lo que haga el sector privado, ya que el
gasto pblico como motor de crecimiento qued sepultado el da en que el Presidente
anunci que la variable de ajuste en caso de una crisis ser la inversin pblica. Eso se
cumpli el ao pasado y signific una desaceleracin econmica a lo largo del ao,
que continuar el 2016 a menos que haya un plan que demuestre lo contrario.

El crecimiento de la economa nacional necesita de ms dlares en circulacin y no

hay seguridad de que llegarn este ao, al menos en las cantidades que se requieren.
Por ahora, la estrategia para cubrir las necesidades fiscales se resumen en ms
endeudamiento, uso de la liquidez interna para comprar bonos del Estado, entrega
de activos estatales a cambio de recursos frescos y la reduccin de subsidios.

El pas produce en la actualidad por lo menos 538 mil barriles por da, cifra que se
estabiliz tras una cada sostenida de la produccin nacional. Para 2016, se estima que
se puedan sumar a la produccin por lo menos 10 mil barriles ms, provenientes del
ITT. En este ao, las exportaciones de petrleo han decado en 59% con relacin al
mismo periodo de 2014, y analistas estiman que la tendencia se mantendr en 2016.

Otro indicador importante es la balanza comercial. La apreciacin del dlar oblig al

Gobierno a imponer duras restricciones comerciales, cuyo propsito es prevenir la salida
de divisas y que aumente el dficit comercial. Medidas como las salvaguardias se
inscriben en esa poltica, que se estima se flexibilizar a partir del segundo semestre de
2016.

Las medidas adoptadas por el Gobierno, adems de despertar sospechas en la

Organizacin Mundial de Comercio, han afectado a los pases vecinos, como Per y
Colombia. Se estima que para el 2016 la situacin del comercio exterior ser similar a la
de este ao, con un dficit de cuenta corriente de por los menos USD 3000 millones.

Estas dificultades tienen su impacto en los grandes indicadores econmicos. As, segn el
Fondo Monetario Internacional (FMI) el pas cerrar el 2015 con una contraccin de su

pg. 23
economa en -0,6%. En el caso del PIB per cpita, se estima que el 2015 se cierre con
una cada del -3.3%, que lo ubica en USD 6.086.

El Producto Interno Bruto (PIB), en el primer trimestre del ao en curso, fue de USD
17.113 millones (a precios constantes) y su tasa variacin fue de -1,9% respecto al
trimestre anterior (Grfico No.1).

Grfico No. 1
PRODUCTO INTERNO BRUTO PIB
2007=100, Tasas de variacin trimestral

Fuente: BCE

El Gasto de Consumo Final del Gobierno present una variacin trimestral de -5,2%
en relacin al cuarto trimestre del ao 2015, consistente con la reduccin de gasto
anunciada por el gobierno. Por su parte, la Formacin Bruta de Capital Fijo, el Gasto
de Consumo Final de los Hogares y las Exportaciones de bienes y servicios presentan
variaciones trimestrales de -4%, -2.5% y -0.3%, respectivamente. En cuanto a las
importaciones, en el mismo periodo se redujeron en 4,9%, lo que favorece a la
evolucin del PIB. (Grfico 2)
pg. 24
Grfico No. 2

pg. 25
Fuente: BCE
El crecimiento del valor agregado bruto petrolero fue de 2,0% en relacin al cuarto
trimestre de 2015, mientras que el valor agregado bruto no petrolero present
una reduccin del 2,2% (Grfico No. 3).
Grfico No. 3
VAB PETROLERO* Y NO PETROLERO
2007=100, Tasas de variacin trimestral t/t-1

Fuente: BCE

Las actividades econmicas que presentaron un mayor crecimiento fueron

Refinacin de Petrleo (5,5%), Pesca (excepto camarn) (5,1%) y Petrleo y
minas (1,5%).
Grfico No. 4
pg. 26
Fuente: BCE

El comportamiento del sector Administracin Pblica, tal como se aprecia en el

Grfico No.5, obedece a la reduccin del gasto permanente, resultado de los recortes
anunciados por el gobierno nacional a travs del Ministerio de Finanzas, tendencia
que se marca desde el ao 2013. Este sector para el primer trimestre de 2016 tuvo
una reduccin de 4,0% en relacin al cuarto trimestre de 2015 (t/t-1) y de 1,6% con
respecto al primer trimestre de 2015 (t/t-4).

Grfico No. 5
VAB ADMINISTRACIN PBLICA
2007=100, Tasas de variacin

pg. 27
Fuente: BCE

El Banco Central del Ecuador pone a disposicin del pblico la informacin de cuentas
nacionales en valores corrientes y constantes del primer trimestre del 2016 luego de
haber concluido una revisin exhaustiva con entidades gubernamentales en las
actividades del gobierno central, educacin de no mercado y salud de no mercado,
relacionada con los retrasos en los pagos a proveedores.

ANALISIS:

La actividad econmica con respecto a la actividad financiera esta en evolucin siendo

el PIB una OPORTUNIDAD por el crecimiento aun con la baja del petrleo en los
ltimos meses.

INFLACIN

La inflacin es medida estadsticamente a travs del Indice de Precios al Consumidor

del rea Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados
por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a travs de una encuesta
de hogares.
Es posible calcular las tasas de variacin mensual, acumuladas y anuales; estas ltimas
pueden ser promedio o en deslizamiento.
pg. 28
Desde la perspectiva terica, el origen del fenmeno inflacionario ha dado lugar a
polmicas inconclusas entre las diferentes escuelas de pensamiento econmico. La
existencia de teoras monetarias-fiscales, en sus diversas variantes; la inflacin de
costos, que explica la formacin de precios de los bienes a partir del costo de los
factores; los esquemas de pugna distributiva, en los que los precios se establecen como
resultado de un conflicto social (capital-trabajo); el enfoque estructural, segn el cual
la inflacin depende de las caractersticas especficas de la economa, de su
composicin social y del modo en que se determina la poltica econmica; la
introduccin de elementos analticos relacionados con las modalidades con que los
agentes forman sus expectativas (adaptativas, racionales, etc), constituyen el marco
de la reflexin y debate sobre los determinantes del proceso inflacionario.

La evidencia emprica seala que inflaciones sostenidas han estado acompaadas por
un rpido crecimiento de la cantidad de dinero, aunque tambin por elevados dficit
fiscales, inconsistencia en la fijacin de precios o elevaciones salariales, y resistencia a
disminuir el ritmo de aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflacin se
propaga, resulta difcil que se le pueda atribuir una causa bien definida.

Adicionalmente, no se trata slo de establecer simultaneidad entre el fenmeno

inflacionario y sus probables causas, sino tambin de incorporar en el anlisis
adelantos o rezagos episdicos que permiten comprender de mejor manera el carcter
errtico de la fijacin de precios.

Ecuador registr una inflacin anual de 1,12% en el 2016 frente al 3,38% del 2015,
segn el ltimo reporte del ndice de Precios al Consumidor (IPC), publicado por el
Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INEC).

pg. 29
FECHA VALOR
Febrero-28-2017 0.96 %
Enero-31-2017 0.90 %
Diciembre-31-2016 1.12 %
Noviembre-30-2016 1.05 %
Octubre-31-2016 1.31 %
Septiembre-30-2016 1.30 %
Agosto-31-2016 1.42 %
Julio-31-2016 1.58 %
Junio-30-2016 1.59 %
Mayo-31-2016 1.63 %
Abril-30-2016 1.78 %
Marzo-31-2016 2.32 %
Febrero-29-2016 2.60 %
Enero-31-2016 3.09 %
Diciembre-31-2015 3.38 %
Noviembre-30-2015 3.40 %
Octubre-31-2015 3.48 %
Septiembre-30-2015 3.78 %
Agosto-31-2015 4.14 %
Julio-31-2015 4.36 %
Junio-30-2015 4.87 %
Mayo-31-2015 4.55 %
Abril-30-2015 4.32 %
Marzo-31-2015 3.76 %

pg. 30
En diciembre del 2016, el pas registr una inflacin mensual de 0,16%, dato que
refleja una mejora en el dinamismo de precios. En diciembre del 2015, la inflacin
mensual lleg a 0,09%.

Manta es la ciudad con la inflacin mensual ms alta con el 0,65%, seguida de

Ambato con 0,59%. Mientras, Esmeraldas y Loja son las que menos inflacin tienen
con el -0,20 y -0,16% respectivamente.

La Canasta Bsica se ubic en 700,96 dlares, mientras el ingreso familiar mensual

con 1,6 perceptores es de 683,20 dlares sin incluir fondos de reserva, es decir, con
una cobertura del 97,47%. El ingreso familiar mensual incluido los fondos de reserva
es de 731,98 dlares, lo que cubrira en diciembre el 104,4% de la canasta bsica.

ANALISIS:

La presente inflacin hay que reconocer que es una AMENAZA para todos incluso
para el sistema financiero ya que nos proporciona un impacto en virtud que se est
manteniendo en este ao.

TASAS DE INTERS

La tasa de inters son las que cobra el sector financiero por el uso del dinero, las
diferencias entre estas dos tasas, activa y pasiva, permiten al sector ser rentable.

Hasta julio de 2015, segn el Ttulo Sexto: Sistema de Tasas de Inters, del Libro I,
Poltica Monetaria-Crediticia de la Codificacin de Regulaciones del Banco Central
del Ecuador, establece que: "La Tasa Activa Efectiva Referencial corresponde a la tasa
activa efectiva referencial del segmento productivo corporativo.

Con la Resolucin 133-2015-M de 29 de septiembre de 2015 indica que: "La Tasa

Activa Efectiva Referencial corresponde a la tasa de inters activa efectiva referencial
del segmento comercial prioritario corporativo".

pg. 31
 FECHA VALOR
Abril-30-2017 8.13 %
Marzo-31-2017 8.14 %
Febrero-28-2017 8.25 %
Enero-31-2017 8.02 %
Diciembre-31-2016 8.10 %
Noviembre-30-2016 8.38 %
Octubre-31-2016 8.71 %
Septiembre-30-2016 8.78 %
Agosto-31-2016 8.21 %
Julio-31-2016 8.67 %
Junio-30-2016 8.66 %
Mayo-31-2016 8.89 %
Abril-30-2016 9.03 %
Marzo-31-2016 8.86 %
Febrero-29-2016 8.88 %
Enero-31-2016 9.15 %
Diciembre-31-2015 9.12 %
Noviembre-30-2015 9.22 %
Octubre-31-2015 9.11 %
Septiembre-30-2015 8.06 %
Agosto-31-2015 8.06 %
Julio-31-2015 8.54 %
Junio-30-2015 8.70 %
Mayo-31-2015 8.45 %

Fuente: Banco Central del Ecuador

TASAS DE INTERS
abril 2017

1. TASAS DE INTERS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES

Tasas Referenciales Tasas Mximas

Tasa Activa Efectiva Referencial Tasa Activa Efectiva Mxima

%
% anual
anual
para el segmento: para el segmento:

Productivo Corporativo 8.13 Productivo Corporativo 9.33

Productivo Empresarial 10.21 Productivo Empresarial 10.21

Productivo PYMES 11.04 Productivo PYMES 11.83

Comercial Ordinario 9.13 Comercial Ordinario 11.83

Comercial Prioritario Corporativo 8.13 Comercial Prioritario Corporativo 9.33

pg. 32
Comercial Prioritario Empresarial 9.73 Comercial Prioritario Empresarial 10.21

Comercial Prioritario PYMES 10.69 Comercial Prioritario PYMES 11.83

Consumo Ordinario 16.83 Consumo Ordinario 17.30

Consumo Prioritario 16.64 Consumo Prioritario 17.30

Educativo 9.50 Educativo 9.50

Inmobiliario 10.67 Inmobiliario 11.33

Vivienda de Inters Pblico 4.98 Vivienda de Inters Pblico 4.99

30.5
27.66
Microcrdito Minorista Microcrdito Minorista 0

Microcrdito de Acumulacin Simple 25.04 Microcrdito de Acumulacin Simple 27.50

Microcrdito de Acumulacin
21.31 25.50
Microcrdito de Acumulacin Ampliada Ampliada

Inversin Pblica 8.23 Inversin Pblica 9.33

2. TASAS DE INTERS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO

%
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales anual

Depsitos a plazo 4.81 Depsitos de Ahorro 1.22

Depsitos monetarios 0.71 Depsitos de Tarjetahabientes 1.22

Operaciones de Reporto 0.10

3. TASAS DE INTERS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES POR PLAZO

%
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales anual

Plazo 30-60 3.44 Plazo 121-180 4.94

Plazo 61-90 3.82 Plazo 181-360 5.75

Plazo 91-120 4.78 Plazo 361 y ms 7.38

4. TASAS DE INTERS PASIVAS EFECTIVAS MXIMAS PARA LAS INVERSIONES DEL

SECTOR PBLICO

pg. 33
 (segn regulacin No. 133-2015-M)

5. TASA BSICA DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

6. OTRAS TASAS REFERENCIALES

Tasa Pasiva Referencial 4.81 Tasa Legal 8.13

Tasa Activa Referencial 8.13 Tasa Mxima Convencional 9.33

Anlisis

La Coop. en lo que se refiere a la tasa de inters por consumo paso del 8,10% de
diciembre del 2016 8,30% en febrero del 2017, este porcentaje no subrio muchos
cambios es una OPORTUNIDAD.

TASA PASIVA

La Tasa Pasiva Efectiva Referencial corresponde al promedio pondera por monto, de

las tasas de inters efectivas pasivas remitidas por las entidades del sistema financiero
nacional al Banco Central del Ecuador, para todos los rangos de plazos.
FECHA VALOR
Abril-30-2017 4.81 %
Marzo-31-2017 4.89 %
Febrero-28-2017 5.07 %
Enero-31-2017 5.08 %
Diciembre-31-2016 5.12 %
Noviembre-30-2016 5.51 %
Octubre-31-2016 5.75 %
Septiembre-30-2016 5.78 %
Agosto-31-2016 5.91 %
Julio-31-2016 6.01 %
Junio-30-2016 6.00 %
Mayo-31-2016 5.47 %
Abril-30-2016 5.85 %
Marzo-31-2016 5.95 %
Febrero-29-2016 5.83 %
Enero-31-2016 5.62 %
Diciembre-31-2015 5.14 %
Noviembre-30-2015 5.11 %
Octubre-31-2015 4.98 %
Septiembre-30-2015 5.55 %
Agosto-31-2015 5.55 %
Julio-31-2015 5.54 %
Junio-30-2015 5.48 %
Mayo-31-2015 5.51 %

pg. 34
Anlisis:

Segn los datos obtenidos sobre la tasa pasiva el porcentaje se encuentra en el 4,81%,
donde las empresas mantienen una cuenta corriente que permite desarrollar el giro
del negocio y nosotros como banco los mantenemos como clientes OPORTUNIDAD.

FACTORES POLITICOS

La poltica econmica es la estrategia que formulan los gobiernos para conducir la

economa de los pases.

Los factores poltico-legales son los referentes a todo lo que implica una posicin de
poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrn una repercusin
econmica.

En los factores poltico-legales podemos observar cierta importancia de los aspectos

referentes a las ideologas y partidos polticos relevantes , pues normalmente los
partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando
los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los
empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco
exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento aunque en un futuro
si que nos podra afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional y
reciclar los productos electrnicos extranjeros.

Esta estrategia utiliza la manipulacin de ciertas herramientas para obtener unos fines
o resultados econmicos especficos. Las herramientas utilizadas se relacionan con las
polticas fiscal, monetaria, cambiaria, de precios, de sector externo, etc.

La poltica monetaria, por ejemplo, a travs de las decisiones sobre la emisin de

dinero, puede generar efectos sobre la inflacin o las tasas de inters; la poltica fiscal,
a travs de las determinaciones de gasto pblico e impuestos, puede tener efectos
sobre la actividad productiva de las empresas y, en ltimas, sobre el crecimiento
econmico.
pg. 35
La poltica comercial, o de comercio exterior, tiene efectos sobre los ingresos del
Estado y, de esta forma, sobre el gasto que ste mismo hace, etc.

En general, la intervencin del Estado se puede dar de muchas formas, sin embargo,
fundamentalmente, tiene el propsito de modificar el comportamiento de los sujetos
econmicos a travs de incentivos, estmulos, beneficios tributarios, etc., o de prohibir
o limitar las acciones de estos sujetos.

FACTORES TECNOLOGICOS

Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI y en este mundo globalizado
es la utilizacin de las tecnologas de forma eficiente, es decir, que deduce en una
mayor calidad en los productos o servicios al usuario final.

Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnolgico debido
fundamentalmente a que la tecnologa va dejando de ser una fuente de ventaja
competitiva, ya que sta supone a corto plazo un nivel de supervivencia.
As por ejemplo, disponer de tecnologa en sectores como banca, automviles o
alimentacin y construccin, no supone grandes ventajas, sin embargo, no disponer
de la tecnologa supone no poder sobrevivir en el mercado actual.

Tener cultura y experiencia en la adaptacin de nuevas tecnologas, permite tener la

organizacin en guardia, y que los "saltos" tecnolgicos sean menos traumticos.

Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias
econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir.
Si nuestra empresa se reciclara en lo que a este campo se refiere, cada 2 aos se vera
incrementada su eficiencia y por lo tanto sus beneficios.

El obstculo se encuentra en el elevado capital desembolsado para llevar a cabo tal

renovacin de la maquinaria.

pg. 36
Nuestra capacidad de comercializacin se ver incrementada por la potencializaran
de internet, en la que colocaremos nuestra pgina web actualizada y detallando todo
nuestro producto.

FACTORES SOCIALES

Las fuerzas sociales incluyen tradiciones, valores, tendencias sociales, la psicologa del
consumidor, y las expectativas de una sociedad del negocio.

Son los factores relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, etc,
as como a las caractersticas demogrficas: volumen de poblacin, inmigracin,
natalidad, mortalidad, etc. de una sociedad

Este tipo de factores son muy importantes en nuestra empresa ya que va destinada al
consumo directo del usuario o de las empresas, pero dependemos directamente de
ellos porque si las aptitudes les hacen reciclar ms, nuestra empresa se ver beneficiada
y nos perjudicarn si prefieren comprar materiales electrnicos nuevos y no reciclar
ninguno.

Estamos en una poca en la sociedad favorable para el reciclaje, ya que en estos

ltimos aos la gente se est concienciando para reciclar ms y ms. La gente se
percata de la necesidad de reciclar, porque se van dando cuenta de los efectos nocivos
que tienen el tirar algunos residuos peligrosos directamente a la basura.

Es cierto que la mujer al ser la encargada de la casa sea la responsable de reciclar,

aunque no debera ser la nica, el hombre tambin debera preocuparse por el
cuidado del medio ambiente y repartirse estas tareas con la mujer.

Los siguientes son algunas de las preocupaciones dominantes en el ambiente social:

ecologa (calentamiento global), demografa (tasas de crecimiento de la poblacin,
fuerza de trabajo que envejece en pases industrializados, altos requisitos educativos);

pg. 37
calidad de la vida (educacin, seguridad, cuidado mdico, estndar vivir); y
actividades no monetarias

Por otra parte, las ediciones sociales pueden convertirse en rpidamente polticas
importantes debido a su efecto sobre el comportamiento de la gente. Para que una
organizacin sobreviva, el producto o el servicio deben ser deseados, as el
comportamiento de consumidor se considera como comportamiento ambiental
separado. Los factores del comportamiento tambin afectan organizaciones
internamente, es decir, los empleados y la gerencia.

Las expectativas de una sociedad del negocio presentan otras oportunidades y

apremios. Estas expectativas emanan de los grupos diversos designados tenedores de
apuestas. Los tenedores de apuestas incluyen a dueos de una firma (accionistas), los
miembros de la junta directiva, los encargados y los empleados de funcionamiento,
los surtidores, los acreedores, las distribuidores, los clientes, y otros grupos de inters
- en el nivel ms amplio, los tenedores de apuestas incluyen a pblico en general.

La determinacin del impacto exacto de fuerzas sociales en una organizacin es difcil

en el mejor de los casos. Sin embargo, determinando los valores que cambian, las
actitudes, y las caractersticas demogrficas de los clientes de una organizacin son un
elemento esencial en establecer objetivos de organizacin.

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES AMANEZAS

PIB (Innovacin de Maquinaria) Inflacin

IPC (Cultura de consumismo) Competencia

Culturales (inversin extranjera) Gobierno

Tecnolgico Desempleo

pg. 38
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
PROCEDIMIENTOS
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas
hacer una lista clara del procedimiento.

2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de
gran importancia) a cada factor.

La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en

una industria dada. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o debilidades
internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento
deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar
1.0.

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa:

Una debilidad importante (1)

Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer

el resultado ponderado para cada variable.

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio.
Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte
posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con
debilidades internas.

Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la
organizacin esta apenas por debajo del promedio en su posicin estratgica interna
general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.
pg. 39
 Resultado de
FORTALEZAS Variables Ponderacin calificacin la
ponderacin
Usa la empresa conceptos Fortalezas 0,02 3 0,06
de la administracin
estratgica

Son claras las Fortalezas 0,02 3 0,06

descripciones del puesto y
las especificaciones del
trabajo

Es baja la rotacin de Fortalezas 0,04 3 0,12

empleados y el
ausentismo

Estn los mercados Fortalezas 0,03 4 0,12

eficazmente segmentados

La calidad de producto y Fortalezas 0,02 4 0,08

el servicio al cliente es de
calidad

La empresa cuenta con Fortalezas 0,03 3 0,09

estrategias de mercado

Conocimiento y Fortalezas 0,02 3 0,06

experiencia en el negocio

Cuenta la empresa con Fortalezas 0,04 4 0,16

competencia en el
mercado

La empresa posee con Fortalezas 0,03 4 0,12

polticas de calidad

pg. 40
 Soporte del Gobierno Fortalezas 0,05 4 0,2
Nacional

Tienen experiencia los Fortalezas 0,01 3 0,03

gerentes financieros de la
empresa y estn bien
preparados

Jurisdiccion Coactiva para Fortalezas 0,03 3 0,09

recuperacin de cartera

Diversificacion de crditos Fortalezas 0,02 4 0,08

por atencin de los
programas legales.

o Cobertura Fortalezas 0,02 3 0,06

Bancaria a nivel
nacional

Son los objetivos y las Debilidades 0,04 2 0,08

metas de la compaa
comunicadas
debidamente a los
empleados

Planifican con eficacia los Debilidades 0,02 1 0,02

gerentes de todos los
niveles de la empresa

Delegan los gerentes Debilidades 0,02 2 0,04

correctamente su
autoridad a los empleados

pg. 41
 Riesgo de crdito por Debilidades 0,04 1 0,04
incremento de cartera
vencida y alta morosidad

Problemas tecnolgicos Debilidades 0,03 2 0,06

asumen riesgo operativo

Est definida la empresa Debilidades 0,03 2 0,06

en un buen
funcionamiento

Inexistente manual de Debilidades 0,04 1 0,04

microcredito

Cuenta la empresa con Debilidades 0,02 1 0,02

estrategia para
promociones y publicidad

Problemas con el manejo Debilidades 0,03 1 0,03

del recurso humano

La empresa cuenta con un Debilidades 0,03 2 0,06

presupuesto de marketing

La empresa tiene Debilidades 0,03 2 0,06

suficiente espacio para el
crecimiento

Puede la empresa reunir el Debilidades 0,02 2 0,04

capital que necesita a
corto plazo

Son efectivos los Debilidades 0,03 2 0,06

procedimientos para
presupuestar el capital

pg. 42
 Tiene la empresa buenas Debilidades 0,04 1 0,04
relaciones con sus
inversionistas y accionistas

1,00 2.30

ANALISIS

En el resultado obtenido podemos indicar que si bien es cierto el banco cuenta con
algunas debilidades que con el trabajo continuo debemos fortalezernos para poder
cumplir las metas impuestas

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FORTALEZAS Variables Ponderacin calificacin Resultado

de la
ponderacin
PIB (Innovacin de imagen) Oportunidad 0,15 4 0,6
Tasas de Inters (Nuevos segmentos Oportunidad 0,12 3 0,36
de Mercado)
IPC (Cultura de consumismo) Oportunidad 0,1 3 0,3

Culturales (Inversin Extranjera) Oportunidad 0,1 4 0,4

Tecnologa Oportunidad 0,15 4 0,6

Inflacin Amenazas 0,05 1 0,05
Competencia Amenazas 0,15 1 0,15
Desempleo Amenazas 0,05 2 0,1
TOTAL 1,00 2.56

ANALISIS

Con este resultado podemos ver que tenemos oportunidad cada vez mas de
crecimiento.

RESUMEN DEL FODA Y SUS ETRATEGIAS

pg. 43
 FORTALEZAS DEBILIDADES

Riesgo de Crdito por incremento de la cartera

Cobertura de la red bancaria a nivel nacional vencida y alta morosidad
Problemas tecnolgicos aumentan riesgo
Conocimiento y experiencia en reas del negocio operativo
Diversificacin de crdito por atencin de los programas
especiales Inexistencia de manual de crditos

Falta de informacin financiera consolidada en

Soporte de Gobierno Nacional lnea por debilidad tecnolgica

Jurisdiccin coactiva para recuperacin de cartera problemas en el manejo de talento humano

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

Disear una propuesta de crdito para los potenciales
Alta demanda de crdito no atendida clientes que se encuentran abandonados por la banca Proporcionar un crdito con mayores garantas
por la banca tradicional tradicional para tener menos riesgo de cartera vencida
Disear un sistema de crdito fortaleciendo los
Proceso de fortalecimiento Desarrollar un diseo posicionamiento y fidelizacin del procesos operativos evitando un gran porcentaje
institucional cliente con el conocimiento de productos del banco de errores
crear una poltica de crdito para satisfacer las necesidades
Ejecutor de polticas del estado para el del cliente y as poder atender a las polticas de desarrollo organizar las actividades con las polticas del
desarrollo del estado estado para el desarrollo de nuevos productos

Alta demanda de crdito para la Crear un crdito con polticas que estn al alcance de la Crear poltica de informacin financiera para el
reactivacin del sector productivo no nueva matriz productiva creada por el gobierno central cliente y reducir la demanda de crditos
atendida en la banca tradicional contando con su apoyo al mximo microempresarios.

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Segmento de mercado expuesto a Reforzar el posicionamiento del banco en todo el pas mejorar propuesta de crdito para clientes de
contingencias climticas y situaciones mediante productos con mayores garantas que evitaran el riesgo alto con garantas para evitar la morosidad
de alto riesgo crediticio riesgo. posible a incrementar

decisiones bajo injerencia poltica mas

que tcnica debido a protagonismo en crear nuevo sistema para poder generar
la atencin y desarrollo de los sectores implementar nueva nuevos servicios accesibles para toda propuestas de crdito donde puedan precalificar
econmicos clase de clientes, con programas de capacitacin a clientes en poco tiempo

Crear una poltica de talento humano lleno de

personal desmotivado y con falta de generar un programa de talento humano para mantener un capacitaciones motivantes para el personal y as
conocimientos mejor manejo de los empleados segn el apoyo del gobierno obtener grandes resultados.

pg. 44
CONCLUSIONES

La cartera vencida de la cooperativa Alianza del Valle se incrementa mes a mes;

lo que obliga a la oficina de SICOBRA a aplicar el modelo de gestin de cobros
de cartera vencida propuesto, lo que probabilsticamente hara recuperar
mayor cantidad de cartera adeudada y as se podra equilibrar el correcto
manejo de la cartera por cobrar y se reducira la provisin de cuentas
incobrables de la Coop. Alianza del Valle.

Es necesario la aplicacin del modelo de gestin de cobros de cartera vencida

propuesto, en el ejemplo probabilstico que se expone; da como resultado
probable que la cobranza de cartera cumple con ms del porcentaje mnimo
establecido, lo que har mantener una cartera vencida manejable y por ende la
satisfaccin de cumplimiento en cobros de cartera.

BIBLIOGRAFA

http://repositorio.usfq.edu.ec/bitstream/23000/2185/1/106073.pdf

https://www.alianzadelvalle.fin.ec/

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR

pg. 45